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ESTUDIO EXPLORATORIO DE LAS PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA DEL
RETAIL EN COLOMBIA.
MONICA TRUJILLO GARCIA.
JORGE ALBERTO CAICEDO GIRALDO.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHÍA, CUNDINAMARCA
2006
ESTUDIO EXPLORATORIO DE LAS PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA DEL
RETAIL EN COLOMBIA.
MONICA TRUJILLO.
JORGE ALBERTO CAICEDO GIRALDO.
Trabajo de grado para optar el titulo de
Especialista en Gerencia Estratégica.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHÍA, CUNDINAMARCA
2006
TABLA DE CONTENIDO
1. TITULO
1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.2 OBJETIVOS
1.2.1
OBJETIVO GENERAL
1.2.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.3 JUSTIFICACION
1.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACION
1.5 MARCO DE REFERENCIA
1.6 PROCEDIMIENTO O METOLOGIA
2. RESEÑA HISTORICA
2.1 HISTORIA DE LOS PRINCIPALES RETAILERS MUNDIALES
2.1.1
METRO GROUP
2.1.2
AHOLD
2.1.3
WAL-MART
2.1.4
CARREFOUR
2.1.5
TESCO
2.2 HISTORIA DEL COMERCIO EN COLOMBIA
2.2.1
ALMACENES EXITO S.A.
2.2.2
CARULLA VIVERO S.A.
2.2.3
CACHARRERIA LA 14.
2.2.4
OLIMPICA
3. MARCO TEÓRICO
3.1 LAS OCHO CLAVES DEL EXITO MINORISTA SEGUN GUILLERMO D' ANDREA
3.1.1
LA TIENDA
3.1.1.1 TAMAÑO DE LA TIENDA
3.1.1.2 UBICACION DE LA TIENDA
3.1.1.3 DISEÑO Y DIAGRAMAVION DE LA TIENDA
3.1.2
LAS VARIABLES DEL PRODUCTO
3.1.2.1 SURTIDO
3.1.2.2 INTENSIDAD DE MERCANCIA
3.1.2.3 ESTILO Y MODA
3.1.3
VALOR
3.1.3.1 EL PRECIO
3.1.3.2 LA CALIDAD
3.1.4
LAS VARIABLES DEL PERSONAL
3.1.4.1 SERVICIO
3.1.4.2 CONOCIMIENTO
1
3.1.4.3 CLIMA EN LA TIENDA
3.1.5
COMUNICACIONES
3.1.6
SISTEMAS
3.1.7
LOGISTICA
3.1.8
PROVEEDORES
3.2 RENTABILIDAD DE LA GESTION CON PROVEEDORES DENTRO DEL NEGOCIO
DEL RETAIL
4. ANALISIS ECONOMICO DEL PAIS.
4.1 TENDENCIAS GLOBALES EN EL SECTOR
4.1.1
MARCAS PROPIAS
4.1.2
DIFERENCIACION EN SERVICIOS
4.1.3
PRECIOS PROMOCIONES Y DESCUENTOS
4.2 MITOS SOBRE LOS CONSUMIDORES EMERGENTES
5. ANALISIS Y TENDENCIAS DEL SECTOR RETAIL EN COLOMBIA
6. RESULTADOS DE ESTUDIOS DE CAMPO
6.1 ENCUESTA A DETALLISTAS INDEPENDIENTES
6.2 ENCUESTA A CLIENTES SOBRE FIDELIZACION DE COMPRA
6.3 ANALISIS DE LOS INFORMES GENERADOS POR ACNIELSEN
6.4 ANÁLISIS DEL INFORME “LA DINÁMICA DEL CONSUMO EN COLOMBIA” DE
CONFECAMARAS.
7. AVANCES TECNOLOGICOS
7.1 TECNOLOGIAS DE PAGO
7.2 M-COMMERCE
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9. ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
2
INTRODUCCION
Se ha identificado la industria del retail (compra y venta sin transformación de
mercancías o productos, destinados para consumo o uso personal y/o
domestico o consumidor final) como uno de los sectores más dinámicos en la
actualidad. Ante las restricciones legales o competencia en cada uno de sus
países de origen han buscado su crecimiento a nivel internacional, lo anterior
ha hecho que los retailers locales deban buscar nuevas estrategias como:
líderes en manejo de costos, líderes en precios bajos o líderes en entregar
valor en servicios, entre muchas otras, esto ha hecho que sea prioritario para el
sector definir unas estrategias coherentes, sostenibles en el tiempo y
diferenciadoras con muchos atractivos para atraer los clientes.
Ante lo anterior se ha vuelto cada vez más imprescindible para todos,
mantenerse actualizados en las estrategias, indicadores y perspectivas, ya no
solamente de la competencia local, sino de la regional y sobretodo de los
jugadores globales, con el fin de incrementar las cantidades de registros, los
promedios de compra por registro, buscar la excelencia operativa y hacer un
eficiente manejo de los activos de las compañías.
En el presente documento queremos dar una idea de lo que es el retail y sus
diferentes componentes, pasando por la historia de los principales retailers
mundiales y nacionales, llegando a generar un análisis de las estrategias y
como estas pueden ser usadas para lograr una ventaja competitiva en el
negocio del retail.
3
1. TITULO
“Estudio exploratorio de las perspectivas de la industria del retail en
Colombia”
1.1.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En América Latina se ha presentado mayor dinamismo de los jugadores
internacionales como Ahold, Auchan, Wal-Mart, Casino y Carrefour, influyendo
en los actores relevantes del entorno local como consumidores, proveedores,
competidores y en general en toda la comunidad, de cada uno de los países. El
comportamiento del desarrollo de la industria del Retail ha sido diferente para
cada uno de los países de América Latina, se podría decir que se tienen tres
visiones totalmente diferentes, pues mientras en Argentina están presentes los
retailers globales como Wal-Mart, Casino, Carrefour y Auchan; en Chile la
industria retail está concentrada solo en jugadores locales, ante las salidas de
los retailers globales –Carrefour, Ahold, JC Penney y Home Depot-, por el poco
éxito de sus negocios, mientras que en Colombia el sector retail tiene muy
pocos jugadores con un capital 100% nacional –Dentro de los destacados y
que estén por fuera de Cajas de compensación están solamente La 14 y
Olímpica.
En Colombia se presentan una diversidad de culturas y los retailers han
generado estrategias adaptadas para cada una de ellas, es así como para el
Valle y Eje Cafetero se presentan estrategias totalmente diferentes a las
aplicadas en la Costa o Centro del País. Lo anterior ha sido un reto grande
para los retailers pues cada uno de ellos cuenta con sus oficinas corporativas
ubicadas en una región diferente, es así como Olímpica tiene sus oficinas
corporativas en Barranquilla, Éxito en Medellín, Carrefour y Carulla-Vivero en
Bogota, La 14 en Cali para solamente nombrar algunos de los principales
retailers con presencia en Colombia.
Por lo anterior es muy importante entender las estrategias y perspectivas de
cada jugador en el ámbito local y regional, para con ello buscar ser más
eficientes en los propios negocios.
Como expresa Gary Hamel: “En el contexto actual, el peligro no es que la
competencia lo ataque de frente, sino que aproveche, antes que usted, las
oportunidades de crecimiento”.1
1.2.
OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar los determinantes del desarrollo del sector detallista en Colombia e
identificar las mejores prácticas y formular recomendaciones para tener en
cuenta en la creación y desarrollo de nuevos negocios.
1
LIDERANDO LA REVOLUCIÓN DE GARY HAMEL. Harvard Business School Press
4
a.
b.
c.
d.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Descubrir elementos teóricos básicos para el conocimiento y comprensión
del sector detallista.
Identificar las estrategias de los jugadores globales y locales del sector
detallista en Colombia.
Identificar a través de un instrumento de investigación primaria
(encuestas) las tendencias más fuertes que influyen en el sector y las
principales estrategias tanto de los jugadores locales como de los globales
que están presentes en el país.
Formular una propuesta de innovación para el sector detallista basada en
las estrategias y experiencias de cada uno de los detallistas analizados.
1.3.
JUSTIFICACIÓN
Durante los años 90, el paisaje del comercio minorista en América Latina
cambió de manera dramática. Cientos de modernos supermercados
comenzaron a brotar en las principales ciudades de la región y, en sintonía con
su explosivo crecimiento, surgió un festival de prefijos para celebrar sus
tamaños cada vez mayores: gran supermercado, megamercado, hipermercado.
Hoy entre el 40% y el 55% de las ventas en productos de consumo, tales como
alimentos, bebidas, cuidado personal y limpieza, se concentra en estos
grandes minoristas.2
Acorde con las tendencias internacionales, Colombia ha experimentado
durante los últimos años un cambio en el sector detallista, representado por un
aumento en el área de ventas y cambios en la estrategia de cada uno de los
jugadores tanto locales como globales. Para todos los jugadores se presentan
continuamente tomas de decisiones criticas –algunas de ellas son precios,
espacios, ubicación, promociones, surtido, fuerzas entre los productos de
marcas comerciales y otro tipo de productos como marca exclusiva, marca
propia o marca blanca-, se ve así la necesidad de una aplicación de la
Gerencia Estratégica para poder obtener una ventaja competitiva y de
excelencia operativa dentro de la industria.
La presente investigación deberá arrojar un documento base para entender la
evolución y tendencias del sector retail en Colombia, reflejará un análisis de la
estrategia actual y futura de las empresas detallistas y unas recomendaciones
sobre las mejores prácticas de cada una de ellas.
Adicional el documento podrá ser usado por algún inversionista como base
para la creación de su negocio basado en las mejores practicas de los retailers
objeto del presente estudio.
1.4.
ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación exploratoria nos permitirá describir de una forma clara y
concisa, el desarrollo del sector retail en Colombia, entendiendo los diferentes
comportamientos y estrategias de los actores más destacados en el país. Por
2
Crear valor para los consumidores emergentes. Harvard Business Review.
5
medio de encuestas, investigaciones, observaciones de primer nivel y
entrevistas a diferentes personas que laboran en el medio, podremos llegar a
tener una vista de las estrategias aplicadas en cada competidor, se buscará
analizar qué influye en su desarrollo y cuales son las mejores prácticas de cada
uno.
1.5.
MARCO DE REFERENCIA
El Retail consiste en las actividades de negocios envueltas en la venta de
bienes y servicios al consumidor para su uso personal, de sus familias o su
hogar. Es la etapa final en el proceso de distribución.3 Muchas personas
tienden a pensar que el retail es solo la venta de bienes tangibles, pero es
necesario reconocer que es también la venta de servicios como capacitación,
cortes de cabello, tiquetes aéreos entre otros. El retail no necesariamente se
circunscribe a una tienda, pues hay otros muchos medios como las ordenes
telefónicas, los catálogos, la venta directa en el hogar o la oficina, las ventas
por Internet y las maquinas de ventas automatizadas. En conclusión el retail es
la venta directa al cliente final.
En la relación del retailer con su proveedor podemos encontrar varias formas
de distribución: distribución exclusiva: en donde el proveedor le garantiza a el
retailer que el será el único canal para la distribución de sus productos o
servicios y el retailer garantiza unas unidades vendidas mínimas para el
productor, distribución intensiva: es cuando el proveedor usa como canal
algunos retailers diferentes, esto garantiza al productor un mayor volumen de
ventas y al retailer la posibilidad de vender muchas marcas de un mismo
producto, o distribución selectiva: cuando el productor escoge quienes serán
los retailers que distribuirán su mercancía.
Según el modelo de Babson, existen ocho puntos claves para la industria retail,
ellos son:
ƒ Sistemas
ƒ Logística
ƒ Proveedores
ƒ Localización
ƒ Producto
ƒ Comunicación
ƒ Valor del producto (Precio y Calidad)
ƒ Personas
Estos se explicaran ampliamente pues son el pentágono y triangulo, base para
un buen manejo operativo y administrativo de cualquier compañía del sector.
En el negocio del retail se presentan algunas variables, las cuales podemos
dividir en dos grupos, en las variables que se pueden controlar y en las que no,
así pues encontramos en las variables controlables las siguientes:
ƒ Elección de la ubicación de la tienda.
3
Barry Berman, Joel R. Evans (1998) .Retail Management.
6
ƒ La
administración del negocio, como recurso humano, tecnologías, políticas,
y procedimientos.
ƒ Manejo del surtido y elección de precios.
ƒ Comunicación al consumidor.
Y entre las variables no controlables encontramos las siguientes:
ƒ Clientes
ƒ Competencia.
ƒ Avances tecnológicos para el sector.
ƒ Condiciones económicas.
ƒ Condiciones legales
Nota: En el aparte de glosario de términos se podrán encontrar el significado de
muchos términos usados en el sector retail.
El comportamiento del sector retail en los países es muy diferente, nos
encontramos con países de una mayor cantidad de tiendas que otros, como
Argentina que posee un promedio de 277 habitantes por tienda, Chile con 157
habitantes por tienda y Colombia con 238 habitantes tienda. Y con una media
de establecimientos por cada 10.000 habitantes de 2,57 tiendas, donde Chile
se encuentra en el primer lugar con 63,7 tiendas, Argentina con 35,4 tiendas y
Colombia con la misma cantidad.4 En Latinoamérica, los minoristas enfrentan
un escenario aún más competitivo. Al aumento de los impuestos se sumó la
disminución en el poder adquisitivo de la población durante los últimos años. El
período 1994-99 fue de euforia para la industria, debido al aumento del poder
de compra de los consumidores, pero después de 2000, la reducción real en
los ingresos de la población coincidió con nuevos rubros de gastos, tales como
teléfonos celulares, TV por cable y DVD. 5
Si bien el ambiente latinoamericano no goza de la madurez y la competitividad
típicas de los mercados estadounidense y europeo, el PIB (Producto Interno
Bruto) de los países en la región viene aumentando. Estos factores representan
grandes oportunidades para las compañías locales o instaladas en la región,
que están verdaderamente familiarizadas con las características del mercado
regional.6
Las cadenas de retail asumen una presencia cada vez más relevante en el
comercio. En países más desarrollados, su relevancia es significativa y cada
vez más especializada. En Chile, ha crecido su participación en industrias
como supermercados, grandes tiendas, bancos, farmacias y otras. Por otra
parte, se aprecia crecientemente que las empresas con mayor proyección a
nivel latinoamericano son aquellas que han desarrollado los procesos de
gestión de retail desde un enfoque táctico.7
Hoy en día los supermercados son protagonistas predominantes en la mayoría
de las economías agroalimentarias de América Latina, cuya participación en el
4
Antonio Díaz Morales (2000). gestión por categorías y trade marketing
http://www.ibm.com/cl/press/news/2004/10/news_sv_13102004.phtml
6
IBM Business Consulting Services
7
Universidad de Chile documento Gestión de Retail: Un enfoque táctico.
5
7
mercado minorista pasó de un promedio ponderado por población, de alrededor
de 10 % a 20 % en 1990 a un 50 % o 60 % el año 2000. En una década de
globalización, el mercado minorista en América Latina hizo el cambio que le
tomo 50 años al sector minorista en Estados Unidos.8
1.6.
METODOLOGÍA
Dado el tipo de estudio propuesto se va a direccionar la investigación a nivel
exploratorio, buscando la información disponible en:
ƒ Las
bases de datos globales como la central de investigaciones del gobierno
Americano, el Banco Mundial, y otras entidades especializadas en investigar la
economía de las diferentes naciones.
ƒ Las bases de datos locales como el DANE, FENALCO y las cámaras de
comercio respectivas.
ƒ El estudio se va a apoyar en autores especializados en el sector retail como
Guillermo D’Andrea, Barry Berman, Joel R Evans, Lawrence J. Ring, Douglas
R. Tigert, Constanza Bianchi, Enrique Ostale y Antonio Díaz Morales a nivel de
gestión por categorías.
ƒ Investigaciones de las agremiaciones a nivel de retail del mundo como el
Nacional Retail Federation de Norte América, ILACAD de Latino América y A.C
Nielsen.
ƒ Investigaciones en la red de Internet de la información disponible de cada uno
de los retailer.
ƒ Análisis de la información obtenida de las encuestas que fueron aplicadas a
los pequeños retailers.
ƒ Fuentes primarias como observación de los retailers y entrevistas con
personas con una gran experiencia en el sector.
8
Reardon Thomas, Julio Berdegue.(2002) The Rapid Rise of Supermarkets in Latin America:
Challenges and Opportunities for Development. Development Policy Review vol 20
8
2. RESEÑA HISTORICA
La historia de los supermercados como tal nace en el año 1.916 cuando
Clarence Saunders pensó que debían existir formas de vender mas mercancía
con bajos costos, hasta el momento se tenia una persona detrás del mostrador
atendiendo a un solo cliente, que si tenia dudas de que llevar o quería cambiar
su pedido, hacia que el dependiente o persona que lo atendía perdiera la venta
de otros clientes. Con la anterior idea Saunders patento su idea con el
siguiente texto:
“La patente establecía que el cliente debe así examinar todos los productos del
comercio antes de salir, evitando a éste una gran parte de los gastos
incidentales que se requieren para operarlo. También señala que de esa
manera, el mismo número de empleados podía tener un volumen de ventas
tres o cuatro veces mayor.”9
El 6 de septiembre de 1.916 abrió su primer supermercado en Memphis –
Tenesee-, donde los clientes debían ingresar por el pasillo número uno, luego
de recorrer 4 pasillos donde la mercancía estaba acomodada para lograr mayor
penetración con los clientes, salía al pasillo numero 4 donde llegaba
directamente a las cajas.
La cadena de supermercados que creo Saunders fue denomina Piggly Wiggly
que traduce Cerdito Ondulado, esta cadena fue creciendo como cadena de
franquicias y actualmente tiene mas de 600 tiendas en 16 estados, con sus
oficinas corporativas en Dallas –Texas-10.
En 1.936 Sylvan Goldman invento el primer carro de supermercado, Goldman
era dueño de una cadena de tiendas de la franquicia Piggly Wiggly en la ciudad
de Oklahoma. Una noche Goldman estaba pensando como hacer que sus
clientes pudieran llevar mas productos en el momento de la compra, tomo la
idea de una silla plegable de madera y le añadió dos canastas de mercado y
ruedas para su desplazamiento, al día siguiente con el mecánico Fred Young
hicieron la primera armazón con dos canastas, la armazón metálica podía
plegarse. Ya en 1.947 se creo el carro de supermercado que conocemos
actualmente.
9
http://www.radiocentro.com.mx/grc/homepage.nsf/main?readform&url=/grc/redam.nsf/
http://www.pigglywiggly.com
10
9
En América Latina se ha dado una gran expansión de los Supermercados o
Retailers en la década de los 90´s.
Existen básicamente cuatro tipos de comercio Minorista:
ƒ Las
pequeñas tiendas, que van desde los kioscos de las calles hasta las
pequeñas tiendas de barrio, estas son independientes –no pertenecen a
ninguna cadena o grupo en especial-.
ƒ Los mercados libres que se dedican en su gran mayoría a vender
productos de frutas y verduras, muchos de ellos van de barrio en barrio
ofreciendo sus productos.
ƒ Las pequeñas tiendas de autoservicio que muchas veces son pequeñas
cadenas que pueden ser o tiendas de descuento –se dedican a tener un
surtido limitado a muy bajos precios- y tiendas de conveniencia –se ubican
en estaciones de servicio-.
ƒ Las tiendas de autoservicio que pueden ser supermercados –son tiendas
de entre 350 y 4.000 m2- o Hipermercados –con tamaños mucho mayores y
mayor surtido-.
ƒ Los almacenes de Bodega o warehouse store, es un formato que ofrece
un numero bajo de ítems y se caracteriza por tener una mayor área para
alimentos dentro de la tienda, se concentra especialmente en marcas
locales, blancas o exclusivas, provee muy pocos servicios adicionales y la
tienda como diseño es básica y como ubicación es en sitios secundarios.
El siguiente cuadro muestra la participación de los supermercados en el sector
minorista.
Participación de los supermercados en el sector minorista de alimentos y
número de tiendas: Países seleccionados de América Latina, alrededor del año
2000, ordenados por ingresos per cápita
PAIS
POBLACION
(millones)
INGRESO
PER CAPITA
(Millones US)
Argentina
México
Chile
Costa Rica
Brasil
Panamá
Salvador
Colombia
Guatemala
Ecuador
Honduras
Nicaragua
37
98
15
4
170
3
6
42
11
13
6
5
7,5
5,1
4,6
3,8
3,6
3,3
2,0
2,0
1,7
1,2
0,9
0,4
Participación de
supermercados
sobre mercado
minorista de
alimentos (%)
Número de
supermercados
(población entre
paréntesis, en
millones)
Participación en el
comercio minorista
de alimentos, una
década antes (año)
57
45
50
50
75
54
37
38
35
n.d.
42
n.d.
1306 (35)
1026 (10)d
654 (44)
221 (55)
5258 (31)
24000 (414)f
110 (37)
138 (23)
1200 (29)
128 (12)
120
37 (6)
40 (8)
35% (en 1990)
544
113 (en 1990)
85 (en 1990)
14000 (en 1990)
n.d.
n.d.
n.d.
66 (en 1994)
15% (en 1994)
n.d.
n.d.
5 (en 1993)
11
11
10
Como podemos ver en el anterior cuadro, encontramos que en los países
donde han ingresado tempranamente los jugadores globales, son países donde
existe una alta población y adicional los supermercados tienen una alta
participación en el mercado minorista de alimentos del país, estos países son
Argentina, México y Brasil. No necesariamente –según el cuadro-, se ve que
una variable para la presencia de los grandes jugadores sea el ingreso per
cápita, con lo anterior podemos ver que Colombia tiene una gran atracción para
los jugadores globales y esto se vio con la entrada de Carrefour, Makro y
Casino –en los próximos capítulos analizaremos estos aspectos-.
Entre los 80´s y los 90´s se comenzó a expandir los supermercados en América
Latina, donde cadenas de países mas ricos hacían su ingreso al sector
detallista de los más pobres, como se puede analizar en los casos de Santa
Isabel de Chile ingresando a Perú, CSU de Costa Rica ingresando a Nicaragua
y Guatemala.
A mitad de los años 90´s comenzó el ingreso de los grandes detallistas
mundiales a América Latina, los primeros ingresos fueron de Wal-Mart,
Carrefour y Ahold. Adicional se ha conservado el esquema de que el “Pez
grande se come al chico” como el caso de Disco en Argentina que fue
creciendo adquiriendo otras cadenas hasta que compro a Santa Isabel –con
participación en Paraguay, Perú y Ecuador-, luego realizo un joint venture con
Ahold, esta ultima luego compro la participación de Disco en el Joint Venture.
En los 80´s los supermercados salen de las ciudades principales para llegar a
las intermedias y luego en los 90´s a las ciudades chicas, así mismo ocurre con
la ubicación en los barrios, en los 90´s ya ubican sus supermercados en barrios
de estrato bajo o medio, cuando antes estos siempre estaban ubicados en
estratos altos donde el poder adquisitivo era mayor.
Las principales cadenas mundiales con presencia en América Latina son Ahold,
Carrefour, Wal-Mart, Casino y Auchan.
Adicional otro fenómeno que se esta presentando es que estas multinacionales
detallistas están aprovechando sus sinergias locales para exportar o abastecer
otros mercados con los productos de la región o país donde ingresan, es el
ejemplo de Carrefour que usa su centro de distribución en Brasil para
abastecer de melones sus mercados internacionales, otro ejemplo es de Ahold
que usa su centro de Distribución de Santa Isabel para comprar y abastecer
sus tiendas de manzanas chilenas.
2.1 Historia de los principales Retailers mundiales.
2.1.1 Metro Group
La historia de este detallista Alemán comienza en 1.879 cuando Leonhard Tietz
abre una tienda en la ciudad de Stralsund.
En 1.964 Otto Beisheim abre la primera tienda Metro Cash & Carry.
11
En 1.996 METRO AG, se crea la gran empresa que se conoce hoy de la unión
de varios detallistas alemanes de gran trascendencia e historia, ellos son: Asko
Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG y Deutsche SB-Kauf AG.
En 1.997 el grupo comienza su expansión internacional que rápidamente 1.998- tuvo una participación en el total de sus ventas del 35,2 %. Para el año
2.000 la participación de sus ventas internacionales era ya del 42,2 con
presencia en 22 países y más de 220,000 empleados en el grupo.
2.1.2 Ahold
Es una cadena Holandesa que tuvo gran crecimiento hasta convertirse en el
tercer retailer a nivel mundial, su historia comienza en 1.887 cuando Albert
Heijn toma la pequeña venta de abarrotes de su padre y ofrece unos
excelentes productos a bajos costos.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
En 1.897 abre una tienda en Alkmaar.
En 1.951 adquiere la cadena Van Amerong.
En 1.955 abre el primer autoservicio en Rótterdam
En 1.977 comienza su expansión en Estados Unidos al adquirir la cadena
Bi-Lo ubicadas en Georgia y Carolina.
En 1.981 adquiere la segunda cadena en Estados Unidos al adquirir la
cadena Carisle.
En 1.988 adquiere la tercera cadena en Estados Unidos denominada Finast
en Ohio.
En 1.990 ingresa a Checoslovaquia con el primer almacén Albert.
En 1.992 Ingresa a Portugal en asocio con la cadena local Jeronimo
Martins.
En 1.994 adquiere la cadena Red Food, con 55 tiendas en Tennessee y
Georgia.
En 1.996 ingresa a Brazil, China, España, Polonia, Singapur, Malasia y
Tailandia en asocio con cadenas locales.
En 1.998 adquiere la cadena Disco en Argentina, con presencia en
Paraguay, Chile y Perú.
En 1.999 adquiere 150 supermercados en España y hace un acuerdo con
La Fragua en Centro América.
En el 2.000 y 2.001 sigue su crecimiento en Estados Unidos y hace
acuerdos con CSU cadena líder del retail en Costa Rica, creando el mayor
retalier a nivel de Centro América.
En el 2.002 asume el control total de Disco de Argentina.
En Febrero de 2.002 se anuncia que la compañía en Estados Unidos ha
entrado en investigación al descubrirse irregularidades en las
contabilizaciones de algunas transacciones, lo que conllevo a elevar sus
utilidades.
A partir de este momento y hasta la presente ha estado en una lucha por
subsanar sus estados financieros, ha vendido la operación en Chile, Perú,
Paraguay y Argentina.12
12
Referencia Pagina Web de Ahold. http://www.ahold.com
12
2.1.3 Wal-Mart
Para el año fiscal que termino el 31 de Enero del 2003, Wal-Mart la mayor
cadena de comercio termino con cifras de 8 billones de dólares en utilidades,
con 245 millones de dólares en ventas, 1,4 millones de empleados, con 20
millones de compradores que la visitan diariamente, el 82 % de ellos en
Estados Unidos.13
Sus oficinas principales quedan en Bertonville –Arkansas-, actualmente maneja
4688 tiendas. Sam Walton su fundador nació en Kingfisher –Oklahoma- en el
año de 1.918, comenzó su carrera profesional como Gerente en Entrenamiento
de la cadena J.C.Penneys, en 1.945 abrió su primera tienda una franquicia de
la cadena Ben Franklin, allí comenzó a usar su política de bajos precios altos
volúmenes de venta.
Para los años 60 ya la cadena de Walton se había convertido en la mayor
cadena de la franquicia Ben Franklin, en el año 1962 Sam y Bud Walton
abrieron la primera tienda de descuento Wal-Mart en Rogers –Arkansas-.
Wal-Mart siempre ha sido un líder en el uso de los avances de IT, en los años
80, instalo un satélite de comunicaciones privado para su uso.
En 1962, las ventas del año alcanzaron a u$s 975.000. Dos años más tarde,
Walton abrió la segunda tienda y para 1969 ya había quince establecimientos
Wal Mart y quince Ben Franklin en los estados de Arkansas, Oklahoma y
Missouri.
En 1970 se unieron el primer centro de distribución y la oficina principal, en
Bentonville, Arkansas. También en ese año, la empresa se transformó en una
sociedad anónima, cotizando en la Bolsa local. Sus activos alcanzaban a u$s
30 millones. Un año más tarde, la empresa tenía 15.000 asociados y las ventas
de las treinta y ocho tiendas sobrepasaban los u$s 44 millones. El centro de
distribución había crecido al doble y se concretó el propósito de participar a los
asociados en las utilidades. En 1972, el número de locales aumentó a
cincuenta y uno y los asociados llegaron a 2.300. Las ventas excedieron los
US$ 78 millones y las acciones se inscribieron en la Bolsa de Nueva York. Para
1977 las tiendas Ben Franklin ya habían cerrado; el negocio se concentró en
Wal Mart. En ese año, la revista Forbes designó a la empresa primera en
capital propio, ventas y ganancias. A fin del año, se compró la cadena MohrValue, de Missouri e Illinois. Se abrió, además, el primer gran centro de
distribución, en las afueras de Bentonville.
En el año 1978, Walton compró la zapatería Hutchinson, añadiendo a la misma
las instalaciones de una farmacia y un taller de automóviles. Las ventas ya
excedían los u$s 1.000 millones.
Los años 80. Durante esta década se introdujeron nuevos conceptos y
tecnología innovadora. En ese período las ventas subieron en más de u$s
13
Harvard Business School, 9-704-430, Enero de 2004, Pankaj Chemawat
13
74.000 millones, las 338 tiendas en once estados crecieron a 1.402 y los
asociados pasaron de 41.000 a 272.000. De una venta de u$s 1,6 mil millones
en 1980 se pasó a 25,8 mil millones en 1989. En 1981, Wal Mart compró la
cadena Kun´s Big-K. Por esos años la comida para perros 0´1 Roy —marca
propia— se convirtió en la segunda en popularidad en todos los Estados
Unidos. También en 1981, Sam Walton entregó las primeras becas a
estudiantes secundarios.
En el año 1983, se agregaron asociados en las entradas de los locales, para
dar la bienvenida a los clientes y entregarles el carrito.
En el mismo año, se abrieron los primeros mayoristas Sam´s para la provisión,
con descuentos, de pequeños minoristas. En ese año, Wal-Mart adhirió a la
campaña de “Compremos USA.” favoreciendo la oferta de producción nacional,
ayudando a crear 80.000 nuevos puestos de trabajo.
Para 1985 la cadena estaba en veintiséis estados y contaba con 104.000
asociados.
En 1987 abrió un local que, por primera vez, tenía un surtido completo de toda
clase de productos, en Garland, Texas. Fue un hipermercado de 18.600 metros
cuadrados. También en 1987 incorporó un satélite, exclusivo de Wal-Mart, que
facilitó la comunicación entre todos los puntos de venta y el centro de
distribución.
Por 1988 los hipermercados se transformaron en supercenters.
En 1989 se empezaron a utilizar scanners electrónicos, facilitando así el pago
en las cajas de salida y asistiendo al control de inventarios.
Los años 90. Adquirieron las cadenas Western Merchandising y McLane, el
Wholesale Club en Indianápolis y la cadena de supermercados Phillips
Companies en Arkansas.
En 1.991 comienza su expansión internacional en México en asocio con una
cadena local, paralelamente comienza su ingreso a Puerto Rico. En este
mismo año los asociados –empleados-, comienzan a aparecer en las
propagandas de Televisión de la cadena.
Sam Walton sostenía que algo de copia siempre era bueno, por eso se baso en
llamar a sus empleados como asociados –termino usado en J.C.Penneys-,
SAM´S Club –Su primer nuevo formato basado en Price Club- y Hypermart
USA –basado en un Carrefour que visito en Brazil-.
En Estados Unidos las tiendas de Wal-Mart se agrupan en División One –
agrupa los supercentros, tiendas de descuento y tiendas de proximidad o
vecindario- y SAM´s Club formato. A nivel internacional sus tiendas se agrupan
en la División Internacional.
Wal-Mart planea abrir 1.000 tiendas en los Estados Unidos en los próximos
cinco años.
14
En 1991 Wal-Mart comienza su expansión internacional con el ingreso a
México en compañía de Cifra –Retailer mexicano-, abriendo su primer Sam´s
Club. En 1.994 continua su expansión con adquisiciones o aperturas en
Canadá, Asia y Latino América. En 1.997 compra dos cadenas de Retail en
Alemania y en 1.999 compra la cadena ASDA en el Reino Unido, cadena con
224 Tiendas orientadas hacia el formato Supercentro. De la mano con la
adquisición de ASDA, se hizo el cambio del Presidente de Wal-Mart División
Internacional, con esto se logro disminuir en un 50 % el personal que se tenia
en las oficinas centrales, dando una mayor autonomía a los Gerentes de cada
país, se les asigno unos limites claros para la toma de decisiones locales.
Wal-Mart expansión Internacional
Año
País
Modo de
entrada
1991
1992
1994
1995
México
Puerto Rico
Canadá
Brazil
Argentina
China
Alemania
Asociado
expansión
Compra
expansión
expansión
Asociado
Compra
Numero
Inicial de
Tiendas
1
1
122
5
3
2
95
Corea del
Sur
Reino
Unido
Japón
Compra
1996
1997/9
8
1998
1999
2002
595
55
213
22
11
26
94
Numero de
empleados
en el 2.002
92,708
7,500
52,000
6,000
4,000
15,000
15,500
Ventas 2.002
(millones
U$)
10,980
2,000
5,643
421
100
517
2,408
Utilidad
operativa 2.002
(millones U$)
656
104
485
-3
-3
-8
-108
4
15
3,000
741
-18
Compra
229
259
125,000
17,430
941
Participación
del 34 %
400
400
30,000
Tiendas
al 2.003
14
2.1.4 Carrefour
Compañía Francesa creada en 1.959 por las familias Fournier y Defforey,
abren su primer supermercado en Annecy (Haute Savoir).
ƒ En 1.963 Carrefour inventa un nuevo concepto en tiendas, denominado
Hipermercado, el primero fue abierto en Sainte-Genevieve-des-bois, con un
área de ventas de 2.500 metros cuadrados y 12 parqueaderos.
ƒ En 1.969 Carrefour abre su primer hipermercado por fuera de Francia en
Bélgica.
ƒ En 1.973 Carrefour abre su primer hipermercado en España con el nombre de
Pryca.
ƒ En 1.975 abre su primer hipermercado en Brazil.
ƒ En 1.976 introduce “produits libres”, los cuales no tenían marca pero “eran
baratos y buenos”
ƒ En 1.979 se crea el primer hard discount denominado Ed en Francia.
ƒ En 1982 se abre el primer hipermercado en Argentina.
ƒ En 1.984 lanza los servicios de seguros.
ƒ En 1.988 adquiere los 128 supermercados de la cadena “Primisteres group”.
ƒ En 1.989 abre el primer hipermercado en Asia –Taiwan-.
ƒ En 1.991 Adquiere la cadena de hipermercados Euromarche y Montlaur, abre
el primer hipermercado en Grecia y lanza sus servicios de viajes.
14
Harvard Business School, 9-704-430, Enero de 2004, Pankaj Chemawat
15
ƒ En 1.992 crea filiere quiality systems, con los cuales garantiza el producto de
origen y su trazabilidad.
ƒ En 1.993 abre el primer hipermercado en Italia y Turkia.
ƒ En 1.994 abre el primer hipermercado en México y Malaysia.
ƒ En 1.995 abre el primer hipermercado en China.
ƒ En 1.996 continua creciendo en Asia, con Tailandia, Corea y Hong Kong.
ƒ En 1.997 abre su primer hipermercado en Singapur y Polonia.
ƒ En 1.998 toma el control de Comptoirs Modernes y abre los primeros
hipermercados en Chile, Colombia e Indonesia.
ƒ En 1.999 Carrefour se une a Promodes y forman el mayor grupo de retail en
Europa. Adicional en este año compra 85 supermercados en Brazil.
ƒ En 2.000 abre su primer hipermercado en Japón y lanza su plan global de
acciones, plan solamente reservado a sus empleados, donde mas o menos el
60 % de ellos se suscribe a este plan.
ƒ En 2.001 Adquiere el grupo Espirito Santo en Portugal.
ƒ En 2003 Adquiere la cadena Italiana Hyparlo. Compra su participación al
Grupo Bavaria en Colombia y pasa del 55 % al 100 % de participación. Y vende
a D&S las tiendas en Chile.15
Cifras Carrefour Colombia
Nombre
Nombre Comercial
Grandes Superficies de Colombia SA
Carrefour
Nit
Regional
830,025,638 Bogota
2002
2003
2004
Total Activos
593,162,481
782,647,207
1,160,772,943
Total Pasivos
339,786,951
486,859,751
774,240,845
Total Patrimonio
253,375,530
295,787,456
386,532,098
Ingresos operacionales
742,671,943
1,021,096,024
1,337,058,490
Utilidad Bruta
108,965,421
142,221,610
178,927,109
Utilidad Operacional
-27,210,282
-33,964,433
-47,723,636
54,395,132
79,897,671
146,942,915
1,333,424
10,685,170
27,466,312
Ingresos no operacionales
Ganancias y perdidas
16
2.1.5 Tesco
Tesco es el líder del retail en el Reino Unido, su historia comienza en 1.924
cuando fue fundada por Sir Jack Cohen, quien comenzó vendiendo abarrotes
en 1.919, el nombre de Tesco aparece en 1.920 como una marca de cajas de
Te. El primer Tesco se abre en 1.929 en Burnt Oac –Edgware-.
ƒ En
1.948 llego el autoservicio a Gran Bretaña, con la apertura del primer
autoservicio Tesco en St Albans.
ƒ En 1.961 se abre la tienda Tesco en Leicester convirtiéndose según el libro
Guinness en la mas grande tienda en Europa.
15
16
Fuente pagina Web de Carrefour.
Tomado de la Superintendencia de sociedades.
16
En 1.964 se introduce el sistema de negociación con estampillas, los clientes
coleccionaban estampillas y cuando tenían suficientes para llenar un álbum, lo
podían cambiar por efectivo u otros productos, el objetivo de esta practica era
ofrecer bajos precios a sus clientes.
ƒ A partir de 1.960 compra otras cadenas y en 1.967 introduce el concepto de
Supercentro cuando inaugura una tienda de 90.000 pies cuadrados en
Westbury – Wiltshire-. Su eslogan hacia los años 70´s era de Arrume en grande
y véndalo barato.
ƒ En 1.995 crea su primera tarjeta de fidelidad donde se ofrecen beneficios a
compradores habituales, ese mismo año se convierte en el mayor retailer del
Reino Unido con una participación del mercado mayor a 17 %.
ƒ En 1.997 Tesco hace un acuerdo con el Royal Bank y empieza a ofrecer sus
servicios financieros como es la tarjeta Tesco Visa, Seguros y otros servicios
financieros. En Enero 2.003 completa la adquisición de las 870 tiendas de T&S,
tiendas que luego convertiría en Tesco Express
ƒ En el año 2.000 ingresa a Taiwan y en el 2.002 ingresa a Malaysia en un
acuerdo con la cadena local Sime Darby Sdn Bhd. En 2.002 adquirió la cadena
HIT de Polonia
ƒ Finalmente ingresa al Japón adquiriendo la cada C Two-Network, con 78
tiendas en Tokyo.17
ƒ
2.2 Historia del Comercio en Colombia
Según el estudio del Centro de Investigaciones del Banco de la Republica la
primera cadena de almacenes nació hacia mediados de 1.920 cuando se creo
en Manizales el almacén Helda, que era uno de los principales importadores de
láminas de Zinc para los secadores de café. La historia del auge del comercio
en Colombia data de 1.850 cuando por la bonanza petrolera, se da un
incremento en la inmigración de los alemanes a Colombia que va acompañada
de una disminución en los fletes marítimos.
En 1.880 llega Adolfo Held como empleado de una tabacalera, Held fue el
fundador de la cadena de Almacenes Helda y Del Banco Alemán Antioqueño
después denominado Banco Comercial Antioqueño.
En 1.886 crea la compañía Gieseken & Held cuya finalidad era importan
mercancía de Alemania y exportar productos colombianos, reciben en
consignación mercancía y la comercializan al detal en sus almacenes
organizados por departamentos como: Telas, Ferretería, Licores, Conservas,
Loz, Cristalería, Farmacia y granos.
Ante la escasez de capital para trabajar la empresa trabajaba con precios muy
bajos pero pago o en efectivo o a unos plazos muy cortos, no como se
acostumbraba en dicha época que eran créditos a largos plazos. Almacenaban
la mercancía en una gran bodega en Barranquilla y luego la distribuían a otras
ciudades como Bogota, Medellín, Manizales, Rionegro, Honda y Bucaramanga.
17
Fuente Pagina Web de Tesco
17
En 1.890 Held viaja a Medellín donde conoce a Carlos E. Restrepo quien fue
director de una agencia de la empresa de Held y posteriormente Presidente de
Colombia entre los años 1.910 y 1.914.
En 1.920 Held creo el primero de los almacenes Helda en Manizales, estos
almacenes fueron los principales importadores de laminas de Zinc para los
secadores de café.
En 1.921 abrió en Barranquilla, en 1.923 en Cali, en 1.924 en Pereira, en 1.927
en Buenaventura y en 1.929 en Girardot.
En estos momentos si bien la tienda de barrio se sigue utilizando masivamente,
su importancia se ha visto relegada a compras eventuales o “de ajuste” –
faltantes de un mercado o compra periódica- y ya ha pasado a usarse en las
familias el fenómeno de compras para periodos de tiempo mas espaciados. Las
tiendas de barrio son usadas para compras diarias en sectores con menos
recursos económicos.
En Colombia el comprador ya se siente atraído por otros factores que pueden
ser dados por las grandes superficies como son mayor surtido, compra directa
sin intervención para escoger, a la par con estas grandes superficies de
elementos para el mercado ya en Colombia existen otros tipos de almacenes
de grandes superficies especializadas en algún tema especifico como lo son
Home Center en artículos para la construcción y embellecimiento del hogar.
Algunas cadenas atacan el comercio de la compra periódica con las grandes
superficies pero adicional ofrecen formatos para atender la necesidad de
compra diaria, como lo son: Carulla con el formato Merque Fácil,
En Colombia el primer jugador mundial que ingreso fue Makro quien lo hizo en
1995, es una cadena holandesa cuyo formato se llama un almacén de bodega
y con un sistema cash and carry –sin servicio de empaque-, trabaja con bajos
márgenes que los traduce a obtener buenos rendimientos al pagar de contado,
el problema al ingreso de Colombia fue que solicitaba exclusividad en la venta
de los proveedores, cambio su enfoque y dirigió su target hacia el pequeño
consumidor que en su momento estaba acostumbrado a un gran servicio.
2.2.1 Almacenes Éxito S.A.
ƒ 1949
Marzo: Bajo el nombre de “El Éxito”, Almacenes EXITO S.A. abre sus
puertas en Medellín en un pequeño local de 4x4 mts, con un capital de 15 mil
pesos colombianos. El primer almacén estuvo orientado a vender retazos,
saldos y cobijas, bajo el lema que estableció nuestro fundador, Gustavo Toro
Quintero, y que sigue siendo bandera de la Compañía: “Comprar bien para
vender bien y pagar bien”.
ƒ 1950
Marzo: Se constituye formalmente la firma Gustavo Toro & CIA. Ltda.
Almacenes EXITO.
ƒ 1960
En la década de 1960: La Compañía fue ampliando sus instalaciones
hasta ocupar una manzana entera del populoso sector de Guayaquil en
18
Medellín. Desde entonces se caracterizó por la venta de las mejores telas y
confecciones de la ciudad a precios sin competencia.
ƒ 1970
Noviembre: Se inaugura el Centro Comercial EXITO en la mitad del local
que ocupaba Sears Roebuck de Medellín en la calle Colombia. Las oficinas
administrativas se trasladaron para esta nueva sede.
ƒ 1972
Noviembre: Almacenes EXITO innovó con el formato de combo, que
integraba la venta de telas y confecciones con las variedades y los productos
de supermercado.
ƒ 1974
Octubre: Se inaugura un nuevo almacén en el sector de El Poblado en
Medellín.
ƒ 1975
Noviembre: Gustavo Toro & Cia. Ltda. Cambia su carácter de sociedad
limitada y se convierte en Almacenes EXITO S.A.
ƒ 1981 Noviembre: Se inaugura el almacén de Envigado y posteriormente otro
edificio que desde entonces alberga la sede administrativa.
ƒ 1989
Febrero: Almacenes EXITO se expande y abre su primer almacén en
Bogotá: EXITO Calle 80.
ƒ 1994
Las acciones de Almacenes EXITO S.A. fueron inscritas en la Bolsa de
Medellín y posteriormente en las de Bogotá y Occidente.
ƒ 1997
Febrero: Continúa la expansión con la inauguración del EXITO San
Fernando, el primero de Cali.
ƒ 1999
Abril: Almacenes EXITO S.A. celebra sus primeros 50 años de historia.
Febrero: Se realizó una Oferta Pública de Intercambio (OPI) entre Almacenes
EXITO y los accionistas de CADENALCO (Gran Cadena de Almacenes
Colombianos). Tras esta operación, EXITO elevó su participación accionaría en
dicha compañía a 56,9%, tomando el control de la misma. Julio: La compañía
francesa CASINO adquiere el 25% de las acciones de Almacenes EXITO.
ƒ 2000
Febrero: Tras alcanzar una participación del 67,95% sobre las acciones
ordinarias de CADENALCO, se decide integrar algunas áreas administrativas.
Un gran pasó hacia la consolidación como uno de los principales grupos
comerciales del país. Octubre: Se abre un nuevo punto de venta en Bogotá:
EXITO Colina, considerado como uno de los hipermercados más modernos y
completos del país.
ƒ 2001
Marzo: Los accionistas de CADENALCO solicitan a su Junta Directiva
estudiar el proceso de fusión con Almacenes EXITO. Así, fue llevada a cabo la
valoración de las empresas. Mayo: Los supermercados POMONA actualizan su
imagen y abren un nuevo punto de venta en Bogotá: POMONA Calle 110.
Agosto: Las asambleas extraordinarias de accionistas de EXITO y
CADENALCO dan la aprobación para que se continúe con la fusión.
Noviembre: Tras el aval de la Superintendencia de Valores, se firma la escritura
19
pública para consolidar la fusión de EXITO y CADENALCO como una sola
compañía: Almacenes EXITO S.A., que desde ese momento operaría las
cadenas EXITO, Ley, POMONA, LA CANDELARIA (convertidos posteriormente
a POMONA) y OPTIMO (que se convertirían en almacenes EXITO)
Noviembre: Almacenes Ley, la cadena de comercio con más trayectoria en el
país (80 años), moderniza su imagen y emprende un ambicioso proyecto para
renovar y actualizar todos sus puntos de venta. Noviembre: Se inaugura el Ley
Avenida Panamericana, en Pasto, que proyecta en todos sus espacios el sueño
de renovación Ley. Diciembre: Este año, tres nuevos almacenes EXITO fueron
inaugurados: EXITO Country y EXITO Villa Mayor, en Bogotá, y EXITO Bello, al
norte del Valle de Aburrá. Diciembre: El año culminó para la empresa fusionada
con ventas cercanas a los $3,2 billones de pesos, y una utilidad de $60 mil
millones, que representan el 2% del total de las ventas.
ƒ 2002
Agosto: La cadena EXITO continúa comienza su expansión en el oriente
colombiano. En esta fecha, Bucaramanga le dio la bienvenida al hipermercado
en esta zona del país. Septiembre: Los hipermercados Óptimo de Ibagué,
Neiva y Villavicencio pasan a la marca EXITO y se consolida de esta forma la
presencia nacional de la cadena: 19 puntos de venta en 9 municipios de
Colombia. Noviembre: La cadena Ley celebra sus 80 años de historia con
cambio total de su imagen y un gran proyecto de renovación
Pese a que la recesión afectó fuertemente el sector comercio durante 1999, el
Éxito obtuvo resultados satisfactorios ese año y logró salir fortalecido. Sus
principales fortalezas para ese año fueron la claridad de su estrategia y el
servicio al cliente.
En 1999, Almacenes Éxito logró una alianza con Casino, el segundo grupo
francés más importante en retail, que quedo con el 25% de la compañía –En
estos momentos Casino cuenta con un porcentaje de aproximadamente 37 %
de la compañía-. Con dicha alianza, el Éxito obtuvo más de US$170 millones.
Nombre
Nombre Comercial
Almacenes Éxito SA
Éxito, Ley, Pomona y Q´precio$
2,002
Nit
Regional
2,003
2,004
Total Activos
2,670,113,000
2,785,970,000
Total Pasivos
965,158,000
941,100,000
Total Patrimonio
1,704,955,000
1,844,870,000
Ingresos operacionales
3,143,319,000
3,335,028,000
Utilidad Bruta
738,785,000
804,436,000
Utilidad Operacional
88,960,000
109,465,000
Ingresos no operacionales
8,625,000
10,163,000
56,207,000
63,061,000
Ganancias y perdidas
18
2003
18
Tomado de la Superintendencia de Sociedades.
20
Marzo: Se celebra la Asamblea Anual de Accionistas, en la que se presentaron
los resultados del año 2002. Ventas por 3.17 billones de pesos y utilidades
cercanas a los $33.254 millones, fueron algunos de los reportes.
Abril: La Vicepresidencia de Informática y Tecnología finaliza la integración de
los sistemas y procesos del EXITO con los de CADENALCO culminando el
proyecto iniciado en el 2000.
Abril: La revista América Economía eligió a Almacenes Exito S.A. como una de
las “100 Empresas Competitivas Latinoamericanas Globales” al lograr un grado
competencia internacional en los mercados locales.
Agosto Cali recibe al EXITO Unicentro, el tercero de la capital del Valle. Este
almacén fue fruto de la conversión del Ley que antes se encontraba en ese
lugar.
Octubre: ACRIP la Asociación Colombiana de Gestión Humana, entregó a la
compañía el premio a la excelencia en esta materia, en el que se afirma que:
“Almacenes Exito S.A. es una empresa que se ha caracterizado por el interés y
la promoción de las personas”.
Noviembre: La tienda VirtualEXITO rediseña su página y actualiza su
plataforma tecnológica para brindar un mejor servicio.
Noviembre: En Barranquilla se abre el primer ÉXITO de la Costa Atlántica. El
punto de venta tuvo una multitudinaria aceptación entre el público.
Diciembre: Tres nuevos almacenes Ley se abren en Risaralda, dos de ellos en
Pereira y otro en el municipio de Dosquebradas. Y se abre el Éxito Chapinero
en Bogota.
2004
Enero: Se firma el acuerdo de Buenas Prácticas y de Defensa del consumidor
entre la Federación Nacional de Comerciantes FENALCO, la Asociación
Nacional de Industriales ANDI, y la Asociación Colombiana de Pequeños
Industriales ACOPI. Este acuerdo crea un mecanismo de conducta y solución
de controversias entre industriales y comerciantes.
Marzo: EXITO presenta a los colombianos su campaña “Estás en Casa” con la
que reitera su compromiso con el servicio, para hacer sentir como en casa a
sus clientes y empleados.
Marzo: Se celebra la Asamblea Anual de Accionistas. Ventas por 3.1 billones
de pesos y utilidades de $56.207 millones fueron algunos de los positivos
resultados presentados en la reunión.
Marzo: En Popayán, se abre el primer almacén EXITO, fruto de la conversión
del anterior Ley Avenida Panamericana.
Mayo El ICONTEC hace la entrega del Certificado de Gestión del la Calidad
ISO9001:2000 a los granos marca propia comercializados en las cadenas
EXITO, Ley y POMONA.
Junio: Se celebra en Medellín en Seminario Internacional de Gestión Humana
de las empresas asociadas al Grupo Casino de Francia, con participación de
11 países.
2.2.2 CARULLA VIVERO SA.
Su misión es “trabajamos para que el cliente regrese”. Es una cadena con
presencia nacional y manejo de multiformatos, esto lo ha conseguido a través
de las adquisiciones que ha realizado a lo largo de su historia, pero dichas
21
adquisiciones se han visto incrementadas en los últimos años al ingreso de
Carrefour. Manejan las siguientes marcas a nivel nacional: Vivero, Carulla,
Merquefacil, Surtimax, Frescampo.
La historia de Carulla se remonta a comienzos de siglo; en 1.905 con Don José
Carulla Vidal, de origen español; quien arribó a Barranquilla para establecerse
y realizar exportaciones de café, tagua, caucho y cueros hacia España. Con
esta idea nace la firma CARULLA & CIA.
En 1.909 se abre la primera sucursal en la calle 15 con carrera 8ª, años más
tarde, se abre un nuevo almacén en la Carrera 7a. con calle 22 y se adquiere el
primer vehículo de la compañía. El 18 de julio de 1936, Carulla & Cía.,
diversifica sus fuentes de abastecimiento e importa de Francia, Italia e
Inglaterra, principalmente y estalla la segunda guerra mundial. Se dificultan las
importaciones y la compañía se ve obligada a iniciar la venta de productos
nacionales, como una solución ante las restricciones del mercado. Se abre en
el barrio Teusaquillo, en la carrera 13 con calle 33, un nuevo almacén de
Carulla & Cía., en donde se inicia el expendio de granos, verduras, carnes
frescas y algunos licores. Carulla ensaya parcialmente el sistema de
autoservicio. En 1941, se abre durante poco tiempo otro almacén en la carrera
13 entre calle 61 y 62. Se inauguran, además, nuevas bodegas en la calle 12
con carrera 20 de Santa fe de Bogotá. Ingresa a la firma, como jefe de personal
y supervisor de almacenes, don Jorge Carulla Soler. Se inaugura un nuevo
almacén en la avenida Chile con carrera 7a, donde se adopta el sistema de
despachos a domicilios.
El 20 de diciembre de 1946 mediante escritura pública No 4292, la firma se
transforma en sociedad de responsabilidad limitada, bajo la razón social de
Carulla & Cía. Ltda. Se desata la guerra de Corea. Ante nuevas dificultades de
importación, José Carulla Soler viaja a México y los EE.UU., en busca de
nuevas perspectivas para el negocio. Conoce los sistemas de supermercados
establecidos allí y regresa con la idea de iniciar un mercado americano en
Santa fe. Jorge Carulla Soler se retira de la compañía, para fundar "Industrias
San Jorge".
El 29 de julio de 1953, se abre el primer supermercado de autoservicio en
Colombia. En el 59 se abre el almacén del Polo club, en la transversal 24 con
calle 83. Esta unidad no posee, hasta más tarde, las características del
supermercado. En este mismo año se inaugura el supermercado de la Soledad.
El 22 de julio de 1960, por escritura No 3.410 la compañía se transformó en
sociedad anónima bajo la razón social de "Carulla y Cía. S.A.", los empleados
con más de 10 años al servicio de la empresa pueden adquirir acciones. En el
año 61, se inaugura el supermercado de "El Chico", adquirido y readecuado por
Carulla a la extinguida firma " Super rayo". Las bodegas de Carulla se trasladan
a la avenida de las américas con Carrera 60, donde comienza la tecnificación
de los sistemas de almacenamiento.
El 23 de febrero de 1962 se crea " La fundación Carulla" con un aporte de
$100.000 hecho por José Carulla Soler, para colaborar con los gastos de
22
estudio de los hijos de los empleados. El primero de abril de este mismo año,
se produce la primera factura I.B.M, tras la instalación de un moderno equipo
de tabulación.
El 24 de mayo del año 66, se abre el supermercado de ciudad Kennedy, primer
experimento de llevar servicios de la categoría de los ofrecidos por Carulla a un
sector de bajos y medianos ingresos. En 1973, se inaugura "El Centro de
Distribución Carulla", en la carrera 68D con calle 21, para remplazar las
bodegas de la avenida de las Américas. Se abre el supermercado de la calle
53, en el barrio antiguo Sears. Se establecen los servicios de droguería y
delikatessen.
En el año 79, se inicia una nueva etapa de reestructuración administrativa, y se
lanza la campaña interna "Cambiamos para progresar". Se pone en marcha un
ambicioso plan de capacitación de personal. Instalación y puesta en
funcionamiento del departamento de video.
En el mes de febrero de 1980 se cumplen 75 años de la firma "Carulla & Cía".
A partir de ese momento y siguiendo la visión futurista de Don José empieza la
expansión de la compañía, localizando estratégicamente sus almacenes en
distintas ciudades del país e implementando nuevos formatos y servicios para
satisfacer a toda la comunidad, tal es el caso de las Rapi-Tiendas 2x3,
innovador concepto de la tienda de conveniencia, convertidas en los Carulla
Express y los Merquefácil, pequeños supermercados de barrio.
Es para Enero del 2000 que se crea Carulla Vivero S.A. como resultado a la
fusión de Carulla y Cía. S.A. y Almacenes Vivero S.A. aunque la consolidación
de los trámites de tipo legal de la fusión de la compañía se dieron en Agosto
del 2000, el proceso comenzó en enero del 2000 cuando la nueva
administración empezó a tomar posesión de Carulla. Algunos de los nuevos
directivos veían de de la administración de almacenes Vivero y también fueron
contratados dos chilenos con experiencia en el mercado minorista. El reto más
importante que encontró la nuevo administración fue el de posicionar a la
nueva compañía como almacenes que ofrecen productos de alta calidad y
precios bajos, para lo cual implementó la campaña que comenzó con el cierre
de los almacenes por un día el que se modificaron los precios.
Frente a las nuevas realidades del sector retail –alta competencia, baja en los
márgenes- los accionistas de la empresa se convencieron de que ésta requería
una inyección de capital para no quedarse rezagada. Decidieron entonces
atraer capital extranjero. Con la ayuda de Inverlink, una firma colombiana de
banca de inversión, la cadena Carulla empezó a buscar un socio que estuviera
dispuesto a aportar recursos frescos a la compañía pero al que no le interesara
asumir la administración de la misma. Un socio de carácter financiero y no de
tipo estratégico. Fue así como dio con Newbridge Andean Partners, un fondo
de inversión con sede en Washington, que estaba dispuesto a invertir 25
millones de dólares a cambio de un 25 por ciento de participación en Carulla.
Pero Newbridge, lejos de asumir una actitud pasiva, tomó el control de la
compañía. Aunque sólo tenía una cuarta parte de la empresa en el fondo se
había aliado con 17 inversionistas minoritarios en un acuerdo que le permitió
23
conformar un bloque con el 51 por ciento del control. Según este acuerdo los
socios minoritarios se comprometían a votar en las asambleas y juntas en
bloque con Newbridge. A cambio el fondo se comprometió a que el día que
vendiera parte de Carulla lo haría también con las acciones de los otros socios
que habían suscrito el acuerdo en iguales términos y condiciones."El mandato
del fondo es invertir en empresas de los países andinos que tengan grandes
perspectivas de crecimiento por un lapso promedio de cinco a siete años",
asegura José Miguel Knoell, ejecutivo Senior de Newbridge.
A partir de allí se comienzan a dar las adquisiciones y fusiones, se adquieren
las compañías Magali Paris y Comfama.
En el año 2.002 se da el fortalecimiento del área de IT en la compañía y a
finales del 2.003 se abre el primer hipermercado Vivero en la ciudad de Bogota.
Carulla-Vivero creció de 82 tiendas y ventas de 915 Mm. de pesos en el año
2.000 a 133 tiendas y ventas de 1.528 Mm. de pesos a el año 2.004,
conservando aun el segundo puesto en el ranking de retailers en Colombia.
El comportamiento de los estados financieros ha sido
Crecimiento Ventas (%)
7.0 %
$1.700.000
12.9 %
$1.500.000
1.8 %
1.3 %
Same
Stores
45.3 %
$1.300.000
$1.100.000
22.5 %
$900.000
$700.000
$500.000
Mill de $
2000
2001
2002
2003
2004 P
$915.825
$1.330.536
$1.501.789
$1.528.827
$1.636.196
La participación de mercado aumentó
de 13.4% en 2000 a 17.0% en 2003
24
Crecimiento Contribución (%)
$450.000
5%
17 %
$400.000
$350.000
8%
2.1%
Same
Stores
39 %
$300.000
20 %
$250.000
$200.000
$150.000
$100.000
2000
2001
2002
2003
2004 P
Mill de $
$219.183
$304.697
$357.174
$376.520
$405.360
Margen %
23.9 %
22.9 %
23.8 %
24.6 %
24.8 %
Una mejor negociación con proveedores y la puesta en práctica de una política de
precios consistente, ha dado lugar a mejores márgenes de contribución
19
Crecimiento Gastos Totales (%)
Personal, Operación y Alquiler
$280.000
52 %
$260.000
5%
2%
16 %
3%
Same
Stores
$240.000
$220.000
$200.000
$180.000
24 %
$160.000
$140.000
$120.000
$100.000
$80.000
2000
2001
2002
2003
Mill de $
172.239
238.176
256.436
268.098
2004 P
281.473
% S/Ventas
18.8 %
17.9 %
17.1 %
17.6 %
17.2 %
Como resultado de la fusión se han logrado ahorros
en gastos y eficiencias a todo nivel
19
Tomado de la presentación Proyecto Impulso Fondos Capital Privado y Fondos Capital de riesgo en Colombia.
Superintendencia de Valores. Abril 2.004.
25
Crecimiento Ebitda (%)
14 %
$140.000
7%
$130.000
37 %
$120.000
7%
Same
Stores
$110.000
$100.000
47 %
$90.000
$80.000
$70.000
44 %
$60.000
$50.000
$40.000
2000
2001
2002
2003
2004 P
Mill de $
$55.622
$81.575
$112.127
$120.111
$137.202
% S/Ventas
6.1 %
6.1 %
7.5 %
7.9 %
8.4 %
Carulla Vivero ha incrementado su margen de Ebitda
de 6.1% en 2000 a 7.9% en 2003
Crecimiento Utilidad Neta (%)
$30.000
97 %
$25.000
107 %
$ 9.652
Venta de
activos
Fundacion
$20.000
164 %
$15.000
-9%
86 %
Same
Stores
- 59 %
$10.000
$5.000
$Mill de $
% S/Ventas
2000
2001
2002
2003
2004 P
$14.489
$13.163
$25.947
$10.684
$22.153
1.6 %
1.0 %
1.7 %
0.7 %
1.4 %
DISTRIBUCION GEOGRAFICA
Grandes
Ciudades
Zona
Formato
1.Atlántico
Carulla
Vivero
10
11
2.Antioquia
Carulla
Merquefacil
21
25
Merquefacil
Municipios
5 (B/quilla, Cartagena, Santa Marta
Valledupar, Montería)
7
1 (Medellín)
31
Droguerías
8
3.Oriente
Vivero
2 (Bucaramanga, Cúcuta)
26
2
4.Cundinamarca
Carulla
44
16
5.Centro
Carulla
Merquefacil
3
2
6.Pacifico
Merquefacil
Carulla
1 (Bogota)
2 (Neiva,Ibague)
3 (Cali,Buga,Popayan)
8
Total
95
13
50
2.2.3 CACHARRERIA LA 14.
Hace 45 años Jaime Cardona, en unión con su familia, dio origen a una de las
empresas más importantes de la región y querida por los vallecaucanos: La 14.
La que principió siendo una cacharrería en pleno centro de Cali y a cuya
ubicación -Carrera Novena con Calle Catorce- debe su nombre, es hoy una
cadena de hipermercados con amplia presencia en el Valle del Cauca y con
proyección en Bogotá, donde aspira abrir en el futuro cercano dos nuevos
almacenes.
La 14 es una empresa no inscrita en bolsa y según lo que ha expresado el
mentor del negocio –Jaime Cardona-, no están interesados en realizar ningún
tipo de alianza con alguna empresa, desean que siga siendo una empresa
familiar, cuenta actualmente con aproximadamente 4.500 empleados, sin
contar con otras empresas de la organización donde hay otros mil trabajadores.
Como empresa ocupa el decimocuarto puesto en generación de empleo en
Colombia.
El año pasado La 14, con operaciones en el Valle del Cauca pero con planes
de incursionar en Bogotá, tuvo ventas por $732.508 millones, con un
incremento de 3% con respecto a 2003. Su pérdida operacional creció de
$20.691 millones a $27.022 millones, pero sin embargo, las ganancias netas
crecieron 260% en 2004, al ubicarse en $17.348 millones20, adicional en el año
2.005 incursiono en el formato de tiendas de cercanía con la marca Rapitiendas
La 14
Para poder entender un poco lo que es la cultura de La 14, se transcribe una
entrevista que concedió Jaime Cardona, su fundador, al periódico El País21 de
la ciudad de Cali:
“Sin embargo, y pese a la fuerte competencia que ha implicado la incursión de
multinacionales en el país, el mentor de este emporio vallecaucano, Jaime
Cardona, asegura que dentro de sus planes no está establecer alianza con
alguna, toda vez que “para nosotros --dice-- es muy rentable seguir como
empresa nacional”.
20
www.lanota.com.co mayo 10 de 2.005
Jaime Cardona explica las razones del crecimiento de Almacenes La 14 “El sol brilla para
todos” Septiembre 26 de 2004. Periódico El País de Cali.
21
27
Y es que durante cinco décadas La 14 ha llegado a un punto de madurez tal
que hoy se da el lujo de competir hombro a hombro con las grandes marcas a
través de sus propios productos, un ejercicio que sólo ha sido posible gracias al
trabajo en equipo.
Aspectos tales como el incremento del IVA para algunos productos de la
canasta familiar y la puesta en marcha de otra reforma tributaria por parte del
Gobierno preocupan al empresario Jaime Cardona, quien habló con El País de
estos y otros temas.
¿Cuando usted y sus hermanos crearon el almacén en la Calle Catorce
imaginaron a dónde iba a llegar?
No, nunca. Pero el optimismo que traíamos y el deseo de estar en Cali nos hizo
seguir adelante a pesar de las adversidades del principio, porque empezar un
negocio no es tarea fácil.
Cuando su negocio comenzó a expandirse y a salir de la tradicional Calle
Catorce, donde se creó, ¿pensó en cambiarle el nombre?
En un principio tuvimos en mente el nombre de Cacharrería Nueva, pero se
presentó la oportunidad de comprarle el local a un vecino que le tenía por
marca La 14, vimos que ese nombre era atractivo y por eso lo dejamos.
¿Cuál ha sido la clave de la organización La 14 para expandirse de la forma en
que lo ha hecho?
El trabajo en equipo que hemos conformado con los colaboradores, los
proveedores y los clientes. Ellos son los artífices de la expansión de La 14.
¿Cuántos empleos genera La 14 en la actualidad?
A diciembre último La 14 tenía 4.500 empleados, sin contar otras empresas de
la organización donde hay otros mil trabajadores, aparte de los proveedores.
Como empresa ocupamos el decimocuarto puesto en generación de empleo en
Colombia.
Cuando usted inició su empresa hace 45 años las condiciones eran diferentes,
¿cree que hoy es más difícil o más fácil crear un negocio como el suyo?
Cada época ha tenido y tendrá oportunidades, y todo depende del amor y de
las ganas que se les pongan a las cosas para realizarlas y sacarlas adelante.
¿Cuál es la gran fortaleza de La 14 frente a sus competidores?
La alternativa de compra que existe en los Almacenes La 14 para brindarle a la
comunidad un mejor servicio.
28
¿Cómo analiza la llegada a la ciudad de competidores internacionales como
Makro y Carrefour?
El sol brilla para todos. La competencia es muy saludable, pues lo vuelve a uno
creativo y competitivo. Sin ella uno simplemente se dormiría.
¿La 14 ha pensado vincularse con algún socio estratégico internacional, como
lo hizo la organización Éxito con Casino?
Por el momento no pensamos contar con algún socio internacional, ya que para
nosotros es más conveniente seguir como empresa nacional. El deseo es
seguir haciendo patria y generando empleo.
¿Pero ha recibido propuestas en ese sentido?
Han venido muchas ofertas, pero les hemos dicho que no.
¿Cómo ha sido la experiencia de comercializar productos de marca propia?
Siempre pensamos que mientras no tuviéramos un producto de alta calidad no
lo sacaríamos al mercado. Por eso decidimos esperar un poco, hasta que
hubiera buenos proveedores que garantizaran la calidad.
Uno entiende que el proveedor que invierte en publicidad y le entrega a uno el
producto prácticamente vendido es mucho mejor, pero con la marca propia hay
que ser más persistente para lograr su posicionamiento en el mercado.
¿No es muy arriesgado incursionar en Bogotá, en un mercado que no es el de
La 14 y donde hay tanta competencia? Los negocios siempre tienen sus
riesgos. En un principio será duro, pero habrá que esperar a que pase el
tiempo a ver qué pasa, pero con la alternativa de compra y con buena atención
al cliente creo que podemos lograr buenos resultados.
A usted le han ofrecido la oportunidad de abrir un almacén en el norte de
Bogotá, aparte del que se proyecta construir en Paloquemao, ¿ese será el
siguiente paso a dar?
Exactamente. Si vemos que el negocio marcha bien en el centro de la Capital,
pues nos iremos también para el norte.
¿Y después de Bogotá qué sigue?
Armenia, Cartago, Buga y en todos los sitios donde se presenten
oportunidades.
Las últimas apuestas que ha hecho La 14 han sido fuera de Cali, excepto la
ampliación en Cosmocentro. ¿Hay algún proyecto en la ciudad a mediano
plazo?
29
Probablemente vamos a abrir otro nuevo punto de venta en el sur de Cali,
frente a Carrefour y Makro. La idea es crear un centro comercial cercano a los
colegios y universidades de ese sector.
Pero vamos a dejar madurar esta idea un poco más y evaluar el desarrollo que
tengamos en Bogotá para tomar la decisión. Los planes hay que dejarlos
evolucionar despacio y darse el tiempo necesario para pensar.
¿Qué ha significado para usted trabajar todos estos años con su familia?
Ha sido interesante porque todo se hace de común acuerdo, y con el tiempo
uno entiende que es mejor caminar unidos.
Nuestra filosofía es seguir operando como una empresa de familia, pero sin
desvincularnos de todos los colaboradores que han impulsado este negocio.
¿Qué tanto depende La 14 de Jaime Cardona?
No hay nadie indispensable en este mundo. Desde este punto de vista lo que
he hecho es trabajar en equipo con toda la familia y los colaboradores,
conformando un grupo de profesionales que entiende la logística del negocio y
la manera de administrarlo.
¿Cómo ve la evolución de Cali a lo largo de los años que ha vivido aquí?
Cali ha evolucionado mucho. Hoy es una ciudad muy cosmopolita y pujante,
que ha pasado vertiginosamente del tamaño de una Palmira a lo que es hoy,
por lo que puedo decir que esta es una ciudad que sigue y seguirá en
desarrollo a pesar de todos sus problemas.
¿Qué consejo les da a los miles de jóvenes emprendedores que hoy sueñan
con iniciar un negocio que llegue a tener las dimensiones de La 14?
Tres consejos solamente. El primero, constancia frente a lo que se desea
hacer; el segundo, responsabilidad frente a los compromisos que se adquieren
y, el tercero, la ética con la que deben manejar los negocios.
Nombre
Nombre Comercial
Cacharrería la 14 S.A.
La 14
Nit
Regional
890300346 Cali
2,002
2,003
2,004
Total Activos
420,601,012
508,954,972
542,337,168
Total Pasivos
259,663,155
313,017,165
322,838,138
Total Patrimonio
160,937,857
195,937,807
219,499,030
Ingresos operacionales
653,147,389
710,568,760
732,508,398
Utilidad Bruta
Utilidad Operacional
Ingresos no operacionales
Ganancias y perdidas
89,740,030
87,705,932
98,184,950
-10,826,942
-20,691,272
-27,022,995
38,000,813
43,462,322
58,894,662
8,248,301
4,820,147
17,347,974
30
2.2.4 OLIMPICA.
Olímpica nace en Barranquilla en el año de 1953 con la adquisición del
Almacén Olímpico, una pequeña botica ubicada en la Calle de Las Vacas de
Barranquilla.
Más adelante la primera Supertiendas Olímpica se inauguró en la esquina de la
calle 30 con la carrera 43, con el slogan: "Suba un piso y gane pesos". Es así
como Olímpica empieza a proyectarse.
Al comienzo de la década de los setenta, Olímpica inicia una verdadera
diversificación en la oferta de productos e introduce un nuevo concepto de
autoservicio, inaugura la Supertienda Olímpica de la calle 72, cuyo slogan era:
"Olímpica le da mucho más", generando el dinámico crecimiento y rápida
expansión nacional actual, a grandes ciudades del Centro del país, eje cafetero
y la Costa.
En 1988 se inaugura el primer Superalmacén Olímpica, SAO, posicionándose
la empresa en el tercer lugar en el ranking nacional en la categoría de
autoservicios.
Olímpica S.A. es una cadena con cobertura nacional, que cuenta actualmente
con 149 puntos de venta, en 17 ciudades de Colombia.
“Ganemos la mitad en cada artículo, pero vendamos cinco unidades en vez de
una”, fue la consigna al iniciar.
A medida que la primer generación de los Char Abdala, muy costeña y muy
colombiana, iba creciendo, fruto del cruce sirio-libanés, sus padres se
olvidaban para siempre de sus países de origen: nunca regresaron ni por
curiosidad, aun cuando años más tarde dispusieron de medios suficientes para
viajar.
Nunca más se habló o se supo de Damasco, y del mundo familiar de los
orígenes paternos se fueron perdiendo las noticias. Las dos cabezas de familia,
cada uno por su lado, atendían sus propios negocios. Doña Erlinda quiso
desde siempre preservar su independencia económica, con la cual pudo
apoyar más tarde obras sociales entre las cuales se destaca el grupo
filantrópico de las Damas Rosadas. Pero aquellos primeros ensayos loriqueños
daban muy magros resultados, casi tan pocos como antes las ventas de
joyería. La familia se dispuso entonces a buscar nuevos vientos y se trasteó a
Barranquilla, en 1952, cuando el país ardía en los peores fuegos de la
violencia. Por suerte, la costa era un remanso y el optimismo currambero era
desde entonces contagioso.
Las ambiciones de don Ricardo eran mejorar sus ingresos y darle educación a
su numerosa familia. Tenía un sentido austero de la vida y le aficionaban más
la lectura y la poesía que el ruido de las máquinas registradoras, como sucedía
en los negocios de sus colegas y paisanos. La suya era una cultura
contemplativa y enraizaba en algún grado con la de su tío Jabib Jaslawi, autor
31
de varios libros y perseguido en su tierra por sus ideas revolucionarias, a quien
Ricardo hubo de acoger años más tarde para que viniera a morirse tranquilo en
Colombia.
De todos modos, había muchas bocas por alimentar, así que se dispuso a dar
su primer batazo: montó el Almacén Olímpico, una cacharrería de pequeñas
baratijas: hilos, encajes, cremalleras y botones; dulces y galletas; peines y
cepillos; blocks de papel, tinta, cuadernos y lápices; cintas, elásticos y agujas;
Alka-Seltzer, sal de frutas, curitas y esparadrapo; coloretes; talcos y aceites;
maquinillas de afeitar y jabones, más todo ese pequeño arsenal de ofertas
domésticas sin pretensiones, en un barriecito también sin pretensiones.
La vida transcurría con pocos sobresaltos en el calor implacable de entonces,
cuando no existían los ambientes climatizados y las neveras eran escasas. Al
almacencito le pasaban también los días sin progresos ni retrocesos dignos de
contar, hasta que sobrevino un imprevisto: era el 30 de julio de l955 y sus hijos
mayores eran apenas poco más que quinceañeros, cuando don Ricardo, en un
accidente de tránsito, sufrió fracturas en las dos piernas. A raíz del percance,
Fuad –el mayor, que estudiaba en la Escuela Naval de Cadetes en Cartagena–
fue llamado a reemplazarlo. Fuad acudió, pese a que acababa de ser uno de
los dos cadetes colombianos seleccionados para irse cuatro años a estudiar a
la Base Naval de Kings Point, en Virginia. Los dos hermanos siguientes en
edad, Farid y Jabib, también tuvieron que salir de sus colegios para ayudar. En
ese año de convalecencia de don Ricardo sucedieron varias cosas: la primera,
que el papá de los Char descubrió que sus hijos parecían tener mejor
disposición comercial que él mismo. La segunda, que el principal heredero,
pese a todo, soñaba alternativamente en su carrera naval y en un secreto
deseo de ser médico, pero don Ricardo también soñaba con tenerlo a su lado
en el mostrador. La tercera, que padre e hijos vieron enfrente un nuevo
horizonte.
Olímpica cuenta con los siguientes formatos:
Supertiendas Olímpica:
Dentro de este tipo de negocio se comercializan productos como Víveres,
Frutas y Verduras, Carnes, Lácteos y Panadería.
En cada supermercado funciona una droguería interna para la distribución de
los medicamentos y los cosméticos.
Superalmacenes Olímpica.
Estos grandes almacenes tienen una gran variedad de productos ya que
además de los que se venden en Supermercados y Droguerías, se pueden
encontrar allí: Electrodomésticos, muebles y confecciones.
Superdroguerias Olímpica:
Estos negocios además de vender Drogas y Cosméticos, también tienen a
disposición de los clientes algunos Víveres, Pan y Lácteos.
Muchos de estos establecimientos funcionan 24 horas, lo que permite a los
clientes disponer de algunos alimentos de consumo diario a cualquier hora.
32
Droguerías Olímpica:
En estos establecimientos, que son independientes de los Supermercados, se
venden solamente las Drogas y Cosméticos.
|
33
3. MARCO TEORICO.
El sector distributivo de la economía se configura como puente entre la
producción de bienes y servicios y su consumo, motivada por la necesidad
económica de salvar la separación entre la oferta económica y la demanda
final. Esta separación puede clasificarse en Separación espacial, que impone a
la distribución física la reunión de la oferta y el traslado de los bienes hasta su
destino final.
Separación en el tiempo, que da lugar a la necesidad de arbitrajes temporales y
de almacenamiento intermedio de bienes.
El modelo propuesto por Harold Hottelling de la “Calle principal”,22 en el cual se
modela la fijación de precios para bienes idénticos por parte de dos o mas
tiendas en una ciudad, normalizando a través de costos de oportunidad en
compra, atributos como la distancia, calidad y el surtido.
Un trabajo muy importante en la explicación de la competencia oligopolistica es
el articulo expuesto por Howard Smith y Donal Hay, llamado “COMPETITION
IN RETAILING: ONE STOP IN SHOPPING”.Este articulo observa la tendencia
que existe en el mundo a aumentar el numero de líneas de productos ofrecidos
en los supermercados, por lo que desarrolla un modelo de oligopolio del
comportamiento de los comerciantes, donde los consumidores prefieren hacer
todas sus compras en un solo sitio. Se analiza la escogencia por precios por
parte de los comerciantes, su selección de productos, su modo de operación,
así como su decisión de entrada al mercado.
El modelo se concentra en los dos extremos de comerciantes definidos como:
ƒ Tienda de barrio (Street): Cualquier distribuidor minorista donde la línea de
precios es independiente para cada tipo de producto.
ƒ Supermercados (Supermarket): Donde los supermercados ponen precios para
maximizar las ganancias de todo el negocio en general y no de cada línea de
productos por separado.
Cuando los consumidores prefieren comprar todo en un mismo lugar, la
reducción en el precio de uno de los productos en un centro minorista
especifico, aumenta la atracción, el numero de clientes y la demanda de otros
productos en ese mismo centro.
3.1.
Las ocho claves del Éxito Minorista.
Las siguientes son las ocho claves del éxito minorista, apartes del documento
de estrategias minoristas, de cuyo autor es el Dr. Guillermo D’andrea23,
22
381.14 U417. Análisis microeconómico de la competencia estratégica y entrada de los hipermecardos en Colombia.
Ulate Montoya, Fernán Alberto
23
Retail management, Guillermo D’Andrea, Lawrence J. Ring, Douglas R. Tigert. Editorial TEMAS.
34
consultor y estudioso del retail Latinoamericano, quien hace parte de la Escuela
de Dirección y Negocios de la Universidad Austral de Argentina:
Las ocho claves del éxito minorista
Existen distintas formas de generar ventajas competitivas en el comercio
minorista. Concentrarse en un nicho es una estrategia generalmente exitosa y
sostenible en tanto se ejerza en una porción menor del mercado. Sin embargo,
en la medida en que resulta exitosa, los nichos tienden a agrandarse,
resultando más difíciles de defender. De este modo, en los mercados masivos
los minoristas optan entre dos estrategias principales: el liderazgo de costos o
la diferenciación. El primero está fuertemente apoyado en la eficiencia
operativa, en tanto la segunda se basa en atraer clientes mediante acciones
que ellos puedan percibir.
Al fin, la eficiencia es un factor presente en toda oferta minorista, de la misma
manera que incluye acciones diferenciadoras perceptibles, variando en grado
según cada estrategia en particular. Pero en definitiva se trata de formular
propuestas que superen ampliamente a los competidores, y en más de un
aspecto, con ventajas sostenibles en el mediano plazo, y que por lo mismo,
sean significativas para el grupo de clientes seleccionado. Toda actividad de
compra tiene un componente de necesidad y otro de gratificación, que varían
según el tipo de producto de que se trate. Algunos minoristas logran introducir
una cuota de gratificación en las compras rutinarias, valorizando la experiencia
inevitable de acudir a la tienda por necesidad.
La multiplicidad de acciones posibles hace difícil analizar el impacto particular
de cada una. Por ello hemos generado un esquema de análisis, agrupando las
acciones diferenciadoras para atraer clientes en cinco actividades principales –
la tienda, el producto, el valor, el personal y las comunicaciones. Es ésta una
reinterpretación del esquema de las 4 P de la comercialización (producto,
precio, promoción y plaza), redefinidas en términos minoristas, y a las que se le
agrega una quinta P presente en las empresas de servicios: el personal de
servicio. La forma en que interactúan muestra que la ubicación, el producto, el
personal y las comunicaciones trabajan para reforzar el valor ofrecido,
influyendo en el margen que los minoristas son capaces de alcanzar. Las
propuestas basadas exclusivamente en los precios demuestran una falta de
manejo de las otras variables al alcance de la gestión minorista,
restringiéndose a marcar precios bajos, una señal clara para los clientes, pero
fácil de copiar por la competencia. Por otra parte si no está respaldada por una
gestión eficiente, no hace más que reducir el margen, provocando el sucesivo
empeoramiento de la oferta y la dilución del patrimonio que inexorablemente
llevan al cierre.
Las otras tres variables que describen aquellas acciones orientadas a obtener
mayor eficiencia son los sistemas, los proveedores y la logística. Son acciones
de gestión escondidas a la vista de los clientes, pero así como las cinco
variables comerciales ayudan a proteger el margen, estas tres variables de
gestión contribuyen a incrementarlo, cada una de una manera distinta. Todas
ellas incluyen subcategorías que completan el esquema de análisis minorista.
35
En cada una de ellas debe realizarse un análisis competitivo, preguntándose si
se triunfa, por mucho o poco, si la tendencia es a mejorar o a empeorar en
cada factor, si esta ventaja es significativa de acuerdo con los patrones de
selección de tienda de los clientes, y si es sostenible en el mediano plazo o
será rápidamente emulada.
3.1.1 La tienda
La tienda en sí tiene varios factores que definen la oferta minorista y ayudan al
cliente a evaluar la consistencia del posicionamiento propuesto. El tamaño es
determinante del tipo de propuesta, limitando la cantidad de categorías y
productos incluidos y la capacidad de cobertura. La ubicación tiene una gran
influencia en la oferta, especialmente en los precios ofrecidos, ya que al ser un
costo fijo significativo, su presión sobre el margen incide directamente en los
precios, y por lo tanto en el posicionamiento competitivo. Incide también en la
cobertura en función de la competencia de cada zona y del grado de dificultad
de acceso, que determina el esfuerzo necesario para atraer clientes. El diseño
de la tienda contribuye a formar el ambiente, y la diagramación condiciona el
acceso interno a las diferentes zonas de la tienda y el flujo de los clientes e
influye en el tiempo transcurrido dentro de ésta. Diseño y diagramación son los
tangibles más visibles de la oferta minorista, y junto con la ubicación y el
tamaño contribuyen a formar la calidad de la experiencia de compra.
3.1.1.1
Tamaño de la tienda
Uno de los puntos relacionados con el lugar es el tamaño de la tienda. Una de
las formas de formular el tamaño de la tienda es partir de cada departamento o
categoría de productos en los que se busque competir, y definir con qué tipo de
surtido se pretende ofrecer, y cuánto espacio necesita para hacer exitosa esa
propuesta. La suma de las superficies de los diferentes departamentos
determinará el tamaño de la tienda. Otro componente del tamaño de la tienda
está condicionado por la cantidad de clientes que se pretende atraer en
cualquier día, y el espacio necesario para que puedan comprar con comodidad
sin molestarse entre ellos, pagar y salir de la tienda rápidamente. El tamaño de
la zona de influencia también está relacionado con la cantidad de clientes que
visitarán la tienda.
3.1.1.2
Ubicación de la tienda
La ubicación tiene varias consideraciones, siendo la primera de ellas la calidad
de ésta, si se trata de una ubicación de alto valor comercial que atraiga tránsito
de clientes por sí sola, o si, por el contrario, es una ubicación de poco valor que
debe ser convertida en un lugar de destino. Tradicionalmente, la ubicación era
un elemento dominante en la propuesta minorista, pero su importancia ha
disminuido en la medida en que la sensibilidad al precio se ha acentuado a
partir de propuestas minoristas más creativas. Cadenas como Aldi o Wal-Mart
han construido modelos de cientos de variables para proyectar las ventas por
metro cuadrado de ubicaciones nuevas o existentes, y distinguir entre grupos
de tiendas con diferentes surtidos de mercadería que son ajustados a las
36
características particulares de la población, el clima y los patrones de compra
de los consumidores de esos mercados.
La siguiente consideración es el alcance o la zona de influencia asociada con la
ubicación. El radio de influencia, asociado al poder adquisitivo y hábitos de
consumo de la población incluida en la zona, es una de las medidas
determinantes del potencial de venta por metro cuadrado de una ubicación, que
será repartido entre los competidores según la participación que logren
alcanzar con sus propuestas individuales.
La extensión del alcance será la mitad de la distancia hasta la siguiente tienda
similar, ya sea propia o de la competencia. Si dos tiendas están a una distancia
de dos kilómetros, el alcance de cada una será de un kilómetro, que será la
mayor distancia que los clientes necesiten recorrer para llegar a una tienda de
ese tipo. Esta consideración es clave en la evaluación de la distancia óptima de
separación entre dos tiendas de una misma cadena.
Las ventas por metro cuadrado se limitan cuando las tiendas se ubican
relativamente cerca, quedando una sola posibilidad para operar con beneficios,
y es teniendo costos operativos muy bajos. Muchos minoristas comprenden
este paradigma, y han aprendido a generar buenos beneficios con ventas
relativamente bajas por metro cuadrado, transformándose en líderes de costo y
líderes de productividad.
3.1.1.3
Diseño y diagramación de la tienda
Los clientes valoran el diseño y la disposición general de la tienda como una
parte directamente ligada con la experiencia de comprar, lo cual hace a este
aspecto una inversión fundamental y no un gasto. El monto de la inversión
depende del posicionamiento buscado y la estrategia seguida, sea de alto
servicio/alto margen, o de bajo costo, pero la dedicación a detalles de
ambientación es valorada por los clientes, especialmente en la zona de bajos
precios.
Así, algunas cadenas de hard discount, con operaciones de muy bajo margen,
se distinguen de sus competidores diseñando locales estandarizados que
facilitan procedimientos también estándares de mantenimiento y limpieza,
ganando en aspecto general sin incrementar los costos operativos. Esto les
permite establecer patrones de presentación, que, sumados al diseño, colores
e iluminación, ofrecen una experiencia superior de compra, además de un
ambiente familiar para los clientes cuando visitan otra tienda de la cadena,
reforzando su posicionamiento general.
Una tienda agradable tiene más posibilidades de ser una tienda rentable. Un
entorno que invite al cliente a permanecer en la tienda, elevará las
posibilidades de que compre. La señalización interna ayuda a los clientes a
encontrar los artículos que buscan sin recorridos frustrantes, aprovechando el
escaso tiempo según sus propios intereses. Los carteles también transmiten
mensajes y sugerencias bien recibidos en tanto estén bien diseñados, y no
insuman demasiado tiempo de lectura ni cubran la visión de la tienda. Facilitar
37
la visión de la tienda permite al cliente descubrir otras propuestas interesantes
que lo lleven hacia otros sectores.
La disposición de la tienda orienta su recorrido, así como la medida de los
pasillos administra la velocidad de los clientes. Muchas personas tienden a
caminar hacia la derecha, y recorrer la tienda en el sentido del reloj, acelerar
frente a lugares aburridos, e ir más despacio a lo largo de zonas más
entretenidas. La exhibición de la marca líder al centro a la altura de los ojos y
de la marca que se quiere empujar, a su lado a la derecha, no hace más que
seguir el patrón de movimiento.
Las personas caminan mirando hacia delante a efectos de no tropezar, por lo
tanto no miran sus pies, y tienden a no ver lo que está debajo de sus rodillas.
La disposición de la mercadería deberá tener esto en cuenta, ubicando debajo
mercadería cuyo envoltorio esté mejor diseñado, y sea fácil de recoger.
El ancho de los pasillos permite la circulación sin molestar a otros clientes. El
roce entre compradores tiende a ahuyentarlos, restándoles posibilidades para
evaluar productos antes de comprarlos. Exhibidores poderosos a la entrada
ayudan a los clientes a disminuir la velocidad que traen de la calle y comenzar
a disfrutar de la experiencia de compra, notando las ofertas que han sido
preparadas para ellos, lo mismo que los espejos tienden a detener a los
clientes dentro de la tienda.
La exhibición debe ser repuesta y mejorada con la misma frecuencia que los
clientes visitan la tienda, dando mayor sentido a cada visita. Es el mismo caso
de las vidrieras, que al renovarse aunque sea parcialmente, renuevan la
invitación a visitar la tienda. Esto se verá facilitado si las vidrieras tienen acceso
fácil.
La comodidad ofrecida ayudará a los acompañantes, especialmente cuando el
tiempo de compra no es corto. Un asiento para los hombres en una tienda de
ropa femenina hará que presionen menos, igual que los carros con transporte
para niños permiten pasar más tiempo en el supermercado sin que ellos se
cansen.
Facilitar la compra con carros o cestas no es sólo patrimonio de los
supermercados. En cuanto crece la superficie y la cantidad de mercadería
ofrecida, deben ofrecerse elementos facilitadores como cestas o bolsas que
eviten que los clientes dejen de comprar cuando se queden sin manos. Estos
elementos no deben estar únicamente a la entrada, sino distribuidos en la
tienda, acompañando la evolución de la intención de compra dentro de la
tienda.
3.1.2 Las variables de producto
En términos de producto razonamos el surtido, la variedad de mercadería
ofrecida. Del mismo modo que en la mezcla de factores comerciales –el
marketing mix–, el producto juega un papel central en la formulación de la
oferta minorista. La selección adecuada del surtido, la cantidad de ítems y su
orientación en términos del estilo y diseño confirman las promesas sugeridas
38
en la comunicación y la ambientación. Es en el producto donde los
consumidores centran un peso importante para la determinación de sus
preferencias.
3.1.2.1
Surtido
El surtido de mercadería es un asunto central para cualquier tienda. El primer
paso es determinar la estrategia de surtido elegida en términos de unidades
ofrecidas y margen, según la oferta que la tienda pretenda cubrir, y el papel
que juega el surtido, ya que existen varios tipos de surtido.
Un surtido competitivo compite principalmente en función de la cercanía, con
una oferta similar a la de sus competidores, y sin mayor diferenciación.
Tradicional-mente los minoristas llevaban surtidos competitivos, hasta que la
aparición de los supermercados de proximidad comenzó a alterar este orden.
La falta de diferenciación es el mayor peligro de este tipo de surtido.
Un surtido diferenciado tiene característica únicas en la zona, concentrándose
en pocas categorías que cubre con profundidad. Los productos ofrecidos en
estas tiendas llevan habitualmente la marca de la tienda, y no pueden ser
encontrados en otras. Es el surtido de tiendas únicas en su tipo, que suelen ser
muy exitosas como The Sharper Image, o The Body Shop hasta que el
concepto fue copiado por otros competidores.
Un surtido de conveniencia procurará ahorrar tiempo a los clientes, y no tanto
ahorrar dinero. El surtido entonces será limitado, para cubrir urgencias, con
productos de alta rotación marcados con un alto margen, complementado con
algunos productos de impulso. La disposición de compra del cliente es a salvar
una urgencia, haciendo una compra limitada en cantidad, por lo cual no merece
el mayor tiempo de desplazarse hasta una tienda de precios bajos. El mayor
gasto en la tienda de cercanía no será significativo debido al pequeño volumen
adquirido.
Un surtido dominante significa que la tienda está comprometida a ofrecer el
mayor surtido del mercado, todo lo necesario para esa actividad en particular,
como el caso de Toys RU’s en juguetes. Llevan una cantidad superior de ítems,
aunque pueden perder frente a surtidos que se concentran sólo en los ítems
más veloces, pero atraen tráfico a partir de una oferta de un número grande de
categorías de producto, como el caso de los hipermercados.
Un surtido de velocidad es el que llevan los clubes mayoristas, ofreciendo una
cantidad limitada de productos en cada categoría, básicamente aquellos que
claramente rotan mucho. El consumidor rescinde sus posibilidades de optar
entre una mayor cantidad de productos, pero recibe a cambio un precio muy
bajo.
El otro surtido de bajo precio es el oportunista, construido en base a
negociaciones especiales con los fabricantes. Todos los productos son
comprados a menos del costo, y ofrecidos a precios muy bajos, pero sin ningún
otro componente de servicio ni exhibición, ni garantía de que se repetirá la
oferta de un determinado producto, pues fue conseguido como una
39
oportunidad. Es el surtido llevado por cadenas como Marshall’s, TJ Max o
Filene’s Basement en los EE.UU.
Utilizando las medidas adecuadas, un minorista puede determinar si un
producto es un triunfador o un perdedor. Las preguntas habituales giran
alrededor de cuánto tiempo es necesario para determinarlo, y cuantos ítems es
necesario probar. Lo que es más difícil de responder es respecto a los ítems no
probados. Estos interrogantes son comunes a minoristas de distintas clases de
productos, pero son más fáciles de responder para los de alimentación, debido
a que la base de su negocio es más continua y sistemática que para un librero.
Sin embargo, minoristas que han podido resolver estos interrogantes logran
destacarse del resto, como The Gap o Zara en ropa informal.
3.1.2.2
Intensidad de mercadería
Llamamos intensidad de mercadería a la cantidad de dinero invertida en
inventario de mercadería al costo, por metro cuadrado de superficie de tienda.
Existe una relación entre el nivel de inventario de mercadería y el nivel de
ventas. Variable según el tipo de tienda y mercadería, la relación indica que
una mayor intensidad de mercadería lleva a un mayor nivel de ventas.
Mayor cantidad de opciones de mercadería ofrecerán más opciones a los
compradores, aumentando las posibilidades de venta, y por el contrario, si la
intensidad es baja habrá pocas posibilidades de elegir, y el consumidor se
sentirá menos tentado a volver a la tienda. De modo similar, disminuir el
inventario puede llevar a una caída en las ventas: un año antes de su quiebra y
en un esfuerzo desesperado por generar caja, Sears recortó sus inventarios en
un 18%, lo que resultó en una caída de ventas del 18% en el mismo año.
Si bien hay una relación positiva entre el inventario y las ventas, pasado de
cierto punto el exceso de inventario puede dañar las ventas. Una tienda
sobrecargada puede dificultar el tráfico de los clientes dentro de la tienda, así
como cansarlo complicando en exceso sus opciones.
Optimizar el inventario es un objetivo permanente para los minoristas, pero
hacerlo eficazmente requiere un seguimiento preciso de las ventas de cada
producto, para identificar aquellos que no logran atraer a los clientes. Para ello
los minoristas siguen una regla que distingue los productos en dos clases: los
que proveen margen y los que proveen tráfico de clientes a la tienda. Esto sirve
para desechar productos que se supone hay que tener porque los clientes los
quieren, y complementan la oferta. La realidad de la venta indica que productos
los clientes prefieren, aun a precios relativamente altos, y aquellos cuyo gran
volumen indica un gran atractivo.
Los minoristas procurarán incrementar en lo posible el margen de estos
últimos, sin que ello dañe el atractivo de la propuesta, o limitar la cantidad de
productos de bajo margen, pues contribuyen poco a cubrir los gastos
operativos. En cambio buscan expandir la variedad de productos que se
venden en cantidades y a buen margen. Un tema a mejorar es incrementar la
venta de productos de alto margen pero volumen bajo, mejorando su exhibición
40
o su rotación, reduciendo inventarios por mejores condiciones de entrega. Pero
el problema principal en el comercio reside en los productos de baja rotación y
bajo margen, que a menudo son una gran porción de la oferta, y dañan al
negocio al reducir la rotación de inventarios y el rendimiento del capital.
3.1.2.3
Estilo y moda
El nivel de actualidad y la orientación de la oferta de producto es otro aspecto
de esta variable, que adquiere importancia dependiendo del sector de que se
trate y contribuye a conformar la imagen de la tienda y definir su
posicionamiento. En el negocio de la ropa, puede constituir un elemento central
de diferenciación, así como otras categorías con mayor componente de
actualización como tiendas de accesorios para la casa, decoración o muebles.
3.1.3 Valor
El objetivo de todo minorista, lo mismo que el de toda empresa comercial, es
crear un valor superior para el cliente. El valor se define desde la óptica del
cliente, en términos de cuánto obtiene por lo que paga. En el valor el cliente
resume el resultado de los aciertos en la gestión de los restantes factores de la
mezcla minorista. Si bien el precio ejerce un rol creciente, es su relación con la
calidad de los productos y de la oferta en general, la que define el valor de una
tienda. La fuerte competencia registrada en el sector de la alimentación hace
que el precio ejerza un rol mayoritario, en tanto en el sector de la moda hay un
mayor equilibrio en la relación entre el precio y la calidad. La valoración
también depende del segmento que se analice, así Carrefour puede tener una
oferta de baja calidad y bajo precio, pero ser muy buen valor para un
determinado segmento, y una tienda Armani, con los precios más altos y la
mejor calidad, será percibida como de buen valor por un segmento mucho
menor. Pero en general el valor responde a una cuenta abstracta entre la
calidad de los beneficios que el cliente recibe, y el precio que paga por ello. Es
por ello que el valor superior es la clave, y no sólo los costos menores.
3.1.3.1
El precio
El precio es una señal inequívoca para los clientes, ya que admite comparación
directa, y si los clientes no están siempre en condiciones de valorar la calidad
ni tienen todos la misma valoración de ésta, todos pueden hacer una rápida
comparación de precios. En función de la competencia planteada por los
distintos formatos minoristas en torno al precio, este tiene un rol preponderante
en la conformación de las preferencias de los consumidores. La estrategia de
los hipermercados, a partir de ubicaciones en zonas alejadas y por lo tanto de
menor valor, que ejercen menor presión sobre el margen y por lo tanto permite
competir con precios menores, presiona sobre los supermercados y tiendas
tradicionales. Las respuestas frontales a la baja de precios o guerras de
precios, no hacen más que acentuar la sensibilidad de los consumidores al
precio.
Sin embargo, los minoristas saben que el precio es también el resultado del
posicionamiento, ya que muchos segmentos de clientes llevan registro de
41
precios de una cantidad limitada de productos, cuyo nivel confirman
periódicamente. Esto provoca presión sobre los precios de los productos
líderes, habitualmente más registrados por los consumidores gracias a las
fuertes campañas de comunicaciones.
3.1.3.2
La calidad
La calidad es el componente que determina el valor de la propuesta,
contrapuesto con el precio. La calidad de la oferta minorista está basada en la
de las marcas y la de los productos ofrecidos. La selección de marcas señala
los niveles relativos de precios, pero es reproducible por la competencia, lo que
lleva a los minoristas a concentrarse en categorías significativas para los
clientes, y en donde la gestión particular pueda distinguirse. Las secciones de
productos frescos, carnes o pescados suelen ser elegidas para construir
imágenes diferenciadoras en términos de calidad de oferta. Pero la calidad de
la oferta está también condicionada por el desempeño de otras variables que
hacen a la experiencia de compra, como la amabilidad, conocimiento y
disposición del personal en el salón, y el ambiente general de la tienda. Una
oferta totalmente desprovista de servicios y en un ambiente austero y
mínimamente cuidado como un hard-discount, no tendrá otra opción que atraer
por precios bajos, y su valoración no será alta, sino acorde entre el precio
ofertado y la calidad de los productos y la compra.
3.1.4 Las variables del personal
Como en toda empresa de servicios, el personal es considerado parte de la
propuesta comercial minorista. Para los clientes, el personal de servicio es la
cara de la empresa frente a los clientes, independientemente de si se trate o no
de personal destinado a atender a los clientes. El empleado dedicado a arreglar
estanterías deberá responder con interés a eventuales preguntas de los
clientes, de allí que algunas cadenas de supermercados los llamen
vendedores, y otras los consideren asociados. El nivel de servicio ofrecido, el
conocimiento del personal en la tienda, y el manejo del clima son las tres
variables que incumben al personal minorista.
3.1.4.1
Servicio
El nivel de servicio ofertado es una decisión que afecta el posicionamiento de la
tienda, sus costos y es por lo tanto uno de los determinantes del nivel de
precios. Se denomina intensidad de servicio a la cantidad de empleados por
metro cuadrado presentes en la tienda. Para ello se incluyen a los empleados a
tiempo completo, y los a tiempo parcial en términos equivalentes –dos
empleados de medio día equivaldrán a uno a tiempo completo. Además de la
intensidad de servicio, muchos minoristas definen estándares de atención,
como el tiempo máximo que puede transcurrir desde que un cliente entra a la
tienda hasta que es reconocido y saludado por un vendedor, o hasta que recibe
asistencia.
42
Otras cadenas miden el tiempo entre que el cliente realiza la compra y
abandona la tienda. De modo similar a lo que ocurre en un restaurante cuando
terminan de comer, una vez que los clientes cumplieron su objetivo de compra,
sólo quieren pagar y seguir su vida. El principio de “tres es una multitud” en
Wal-Mart indica que cuando hay dos personas paradas haciendo fila en las
cajas, debe abrirse una nueva caja. En The Gap los cajeros deben solicitar
ayuda al personal para que acuda a asistir en la cobranza, además de dirigirse
a las primeras personas en la fila, mostrando reconocimiento de su espera, y
transmitiéndoles su preocupación por ello. Otras cadenas enseñan a sus
vendedores a que frente a un requerimiento de un cliente, abandonen lo que
están haciendo y amablemente lo acompañen hasta que encuentren el
producto que buscan.
Todo ello influye en el diseño de la cantidad de cajas, los horarios de trabajo y
el entrenamiento del personal, además de influir positivamente en los
resultados. Como indicaba Sam Walton, saludar a los clientes disminuye el
robo: un cliente que es reconocido y saludado se atreverá menos a llevarse
algo sin pagarlo. La rapidez en las cajas dará fluidez al tránsito de los clientes:
los clientes que salen rápido permiten que otros entren a comprar.
Rudeza, lentitud o distracción son fallas de servicio equivalentes a la falta de
inteligencia y uniformidad en el trato. La actitud de servicio es algo perceptible,
y a lo cual los clientes son cada vez más sensibles. La falta de entrenamiento
es severamente castigada, pues los clientes reconocen que los dependientes
son humanos igual que ellos y disculpan los errores, pero lo que no están
dispuestos a soportar es la indiferencia. Y el interés es una actitud impulsada
desde la dirección. Un servicio pobre impulsará a los clientes a buscar otra
tienda más amistosa, anulando las ventajas de la calidad de la mercadería, los
precios y la ubicación. Es simple: surtido, precios y ubicación son relativamente
fáciles de copiar. Mantener una actitud de servicio es más difícil.
3.1.4.2
Conocimiento
El nivel de conocimiento del personal es otro de los aspectos que contribuyen a
conformar la oferta minorista. El conocimiento de los productos por parte del
personal en el salón le permite asistir mejor a los clientes. Hay sólo dos
maneras de conseguir empleados con conocimiento: emplearlos o entrenarlos.
Reclutando una actitud adecuada, el minorista o eventualmente los
proveedores podrán entrenar en el conocimiento de los productos y la
asistencia a los clientes.
3.1.4.3
Clima en la tienda
Hay dos componentes del clima en la tienda: el clima de compra y el clima de
trabajo. El clima de compra se orienta hacia la experiencia de compra, y como
el personal contribuye a confirmar las promesas implícitas en la decoración,
olores y colores y el diseño de la tienda y la oferta armada del surtido de
productos y marcas. Comprar en una tienda puede ser estimulante o aburrido,
e incluso un servicio deficiente puede hacer la experiencia desagradable.
43
La segunda dimensión se refiere al clima de trabajo, y se orienta a la
experiencia de trabajar en la cadena o tienda, el cual puede ser exigente pero
estimulante, o desmotivante, con largas horas y poco reconocimiento
económico y humano. Sueldos bajos y comisiones altas suelen ser
estimulantes, pero principalmente para vendedores capacitados y bien
dirigidos.
Una pregunta que se plantea al respecto es si el clima de compra que los
clientes perciben debe ser similar o el mismo que el que experimentan los
empleados que trabajan en la tienda, y la respuesta en muchos casos es que
no necesariamente uno coincide con el otro. Cadenas de hipermercados
plantean largas horas de trabajo físico exigente cargando y descargando cajas,
incluyendo fines de semana, y sueldos básicos bajos. A cambio algunas
ofrecen entrenamiento, flexibilidad de horarios fuera de los picos,
oportunidades de ascenso y ambiente y trato amable, que promueven un clima
amistoso hacia los clientes, dentro de un clima de trabajo exigente.
3.1.5 Comunicaciones
La quinta variable de la mezcla comercial minorista son las comunicaciones,
tema de difícil resolución que para muchos minoristas. Las comunicaciones
minoristas tienen dos orientaciones principales: construir posicionamiento o
comunicar promociones.
“El precio más bajo o le devolvemos la diferencia” o “precios bajos siempre”
son los compromisos con que Carrefour y Wal-Mart buscan ocupar un lugar
destacado en la mente de los consumidores, señalando aquella variable de la
mezcla minorista en la cual se esfuerzan especialmente por vencer a la
competencia. Nordstrom, la cadena de tiendas de departamento de la costa
oeste de los EE.UU., comunica su esfuerzo por vencer en términos de
producto, publicitando un inventario de 10.000 trajes para hombres y 100.000
pares de zapatos. El problema de esta estrategia es que cuando un minorista
no triunfa en ninguna variable de la mezcla minorista –en lo que respecta a la
tienda no ofrece una ubicación mejor, más grande o de mejor diseño; en cuanto
a producto no tiene mejor surtido ni la moda adecuada, o una mayor intensidad;
ni ofrece mejor valor ni servicio–, ni tiene mucho para comunicar que no sea
una promoción de productos a bajo precio.
La promoción de ofertas se convierte así en la única herramienta de los
minoristas sin diferenciación para atraer clientes, ya que genera una respuesta
inmediata. Sin embargo es una acción valiosa si es utilizada adecuadamente,
reforzando posicionamiento. En el sector de vestir, las tradicionales ofertas de
final de temporada son utilizadas no sólo con el objeto de librarse de errores de
selección de productos.
En el sector de la moda, algunas cadenas de precios superiores buscan atraer
clientes que habitualmente no acceden a sus precios, permitiéndoles probar la
calidad superior de sus productos, buscando de este modo ampliar su base
permanente de clientes.
44
El actual contexto competitivo acentúa el énfasis sobre la gestión financiera,
para el cual las promociones agresivas de fin de temporada sirven para dar
mayor rotación al capital, pues aun con margen negativo, liberan los fondos
para renovar el surtido con mercadería con mejores posibilidades de ser
vendida con beneficios. Es así que cadenas como Zara ofrecen liquidaciones
hasta prácticamente limpiar la tienda de mercadería, y que no queden
inventarios a ser conservados por meses hasta la siguiente temporada.
Cada vez es más generalizado entre las tiendas de departamento europeas de
moda arman promociones selectivas de productos al inicio de temporada, para
despertar el interés en las nuevas colecciones y estimular el tráfico.
Algunas cadenas orientadas a competir con una política de precios bajos
siempre, se ven en dificultades para hacer promociones de precios aún
menores, que debilitaría su posicionamiento. Es así que ofrecen dos productos
por uno, o una promoción combinada con otros a precio completo, obteniendo
el mismo efecto de liberarse de mercadería pero sin alterar los precios
nominales, especialmente de los productos líderes.
3.1.6 Sistemas
Al referirnos a los sistemas no nos centramos simplemente en la informática,
sino con una perspectiva más amplia, en los sistemas proveen de los
mecanismos de control adecuados para gestionar las operaciones y los flujos
de mercadería. Son los que soportan las decisiones operativas y los procesos
de negocio. De manera creciente los minoristas requieren de sistemas de
información que les permitan vigilar la gestión ítem por ítem, tienda por tienda y
mercado a mercado.
El uso de código de barras, el intercambio electrónico de datos –EDI–, el
análisis de la rentabilidad directa o la contribución real de cada producto –
DPP–, el etiquetado electrónico de las góndolas, y la captura de datos de SKU
son algunos ejemplos de aplicaciones informáticas exitosas. Al permitir un
seguimiento detallado de la gestión de los productos en las tiendas, admiten la
delegación de decisiones al nivel del piso de ventas, otorgando más poder a la
zona del negocio en la que ocurren las ventas, y donde es necesario reaccionar
con rapidez. El aprendizaje de aspectos clave de la gestión se produce en un
sector más amplio de la estructura, haciéndola más flexible y mejor preparada.
Esta mayor cuota de poder descentralizada provoca un manejo más flexible, y
al vincular las decisiones con el desempeño, genera una mayor motivación
entre el personal de punto de venta.
3.1.7 Logística
Esta variable comprende el movimiento de mercadería desde los proveedores
hasta las tiendas, e incluye los centros de distribución y transporte. Es un factor
fundamental de las operaciones y de la gestión financiera, al relacionar el
tiempo con el inventario y su nivel de rotación. De este modo, su mejora
permite reducir costos y mejorar la gestión de los activos. La programación del
aprovisionamiento, la posibilidad de rápida inclusión y eliminación de ítems, los
depósitos automatizados, las líneas automatizadas de selección de
45
mercadería, y hasta el diseño modulado de la tienda son acciones relacionadas
con la logística que permiten alcanzar mayores niveles de eficiencia operativa,
sin afectar el atractivo de las tiendas, y mejorando el valor ofrecido a los
consumidores. Casi todos los minoristas tienen significativas oportunidades de
reducir costos por robos, roturas, deterioro, fraude intencional e inexactitudes
no buscadas.
3.1.8 Proveedores
Las relaciones con los proveedores determinan los acuerdos, sus términos, los
volúmenes y fechas y horarios de entrega, y fluctúan entre posiciones
adversarias y cooperativas. A partir de relaciones programadas de
aprovisionamiento, se puede evolucionar hacia compartir información, y a la
gestión conjunta de determinadas categorías, que contribuyan a reducir
ineficiencias con la consecuente mejora de costos y de valor para los clientes.
En definitiva se trata de construir un ciclo de productividad, invirtiendo en la
reducción de costos mediante una mejor logística, mejores relaciones con los
proveedores, entregas justo a tiempo, mejores sistemas de control de
inventarios, de programación de la mano de obra, o del factor que sea. Una vez
que hayan disminuido los costos, la empresa puede reducir el margen,
pudiendo marcar precios menores, y de este modo mejorar la propuesta de
valor para el cliente. Y una mejor propuesta de valor produce mayores ventas
por metro cuadrado, que significa menores costos como porcentaje de las
ventas, aliviando nuevamente el margen, que permite una nueva reducción de
precios.
El objetivo final de trabajar en las variables del triángulo es lograr una
estrategia de liderazgo sostenible de precios, o precios bajos todos los días.
3.2 Rentabilidad de la gestión con proveedores dentro del negocio del
retail
La variable principal en la evaluación de la gestión con los proveedores es la
rentabilidad, la cual se construye a partir del margen y de la inversión del
proveedor. Además de los descuentos comerciales tradicionales que se reflejan
directamente en el Margen, con cada Proveedor se construye Rentabilidad al
momento de cobrarle una inversión Permanente y una Inversión Temporal. Y
es por eso que puede decirse que la rentabilidad se construye tanto a través
del margen como de la inversión que hace el proveedor:
Rentabilidad = Margen + Inversión
Rentabilidad: Es la sumatoria del margen o la contribución mas las inversión,
expresada en pesos o porcentaje
Margen: Es la diferencia entre el precio de venta descontando el IVA y el costo
de un producto, expresado como porcentaje del precio de venta.
Inversión: Conjunto de aportes que realizan los proveedores para contribuir a la
financiación de las actividades comerciales de su producto dentro de las
46
cadenas. La finalidad de estos aportes es la de posicionar su producto, generar
eficiencia, ventas y prestar un mejor servicio al cliente. Los aportes pueden
expresarse en pesos o como porcentaje de las compras.
A continuación se describen la estructura del costo y las definiciones de los
conceptos más importantes que hacen parte de esa inversión.
Estructura del Costo Neto
PRECIO DE FABRICA
- Descuento comercial 1 Trasladable al PVP
- Descuento comercial 2 Trasladable al PVP
- Descuento comercial 3 Trasladable al PVP
= COSTO NETO 1 ó SUGERIDO
- Descuentos comerciales NO trasladables al PVP
- Descuentos Confidenciales
- Descuentos Financieros
= COSTO NETO 2 ó RETAIL
- Reintegros Logísticos
- Bonificación por Objetivos
- Bonificación por Averías
- Reintegro por Pago Electrónico
- Reintegro por Personal de Impulso
- Inversión del proveedor en los planes comerciales de cada cadena.
= COSTO NETO 3
- Publicidad
- Topes y Exhibiciones
- Programas Lealtad
- Bonificación por unidades vendidas
- Bonificación por Existencias
- Aperturas Almacén
- Codificación de Productos
- Nivel de Servicio
= COSTO NETO 4
Inversión del proveedor en los planes comerciales: Es la sumatoria de las
actividades comerciales planeadas por los formatos de la Compañía para
desarrollar sus ventas. Se refleja a través de una bonificación que otorga el
proveedor a cambio de un compromiso de la Compañía a publicar algunos de
sus productos en los impresos de los diferentes eventos o a darles algún tipo
de exhibición en alguno-s- de los almacenes.
Bonificación por Manejo de Línea: Es una bonificación que otorga el proveedor
sobre las compras netas que se le realizan en un periodo determinado.
Bonificación por Averías: Es una bonificación que otorga el proveedor sobre las
compras netas que se le realizan en periodo determinado. Esta bonificación la
otorga el proveedor a cambio de la no devolución de averías que se generen
en los almacenes o Centros de Distribución.
47
Cobro Logístico: Es el cobro que se hace por el manejo logístico que se hace
de la mercancía del proveedor en las bodegas o centros de distribución. Se
puede hacer mediante el cobro de un porcentaje sobre las compras netas o
sobre los recibos.
Bonificación por unidades vendidas: Esta negociación se lleva a cabo luego de
una actividad que implica por lo general una rebaja de precio de venta, se
sacan los reportes de ventas y sobre ese valor el proveedor reconoce un
porcentaje o el total de la rebaja.
Bonificación por existencias en inventarios: Cuando hay un exceso de
inventario o cuando se realiza un evento especial con determinado grupo de
productos, se negocia con el proveedor y se acuerda un porcentaje de lo que
vale el mismo, para que sea trasladado al precio público.
48
4. ANALISIS ECONÓMICO DEL PAIS.
En el siguiente cuadro podemos analizar la tendencia que ha traído la
economía Colombiana, se constata que la tasa de crecimiento del PIB media
decenal ha venido reduciéndose sistemáticamente, 5.8% en los setenta, 3.4%
en los ochenta y 2.7% en los noventa. En particular, en la segunda mitad de los
años noventa, la tasa media de crecimiento del PIB registró una caída
sustancial al situarse en 1.2%. Adicionalmente, el menor ritmo de actividad ha
estado acompañado de una mayor variabilidad, como lo muestra el aumento
del coeficiente de inestabilidad que ha pasado de 0.48, en los años 70, a 1.37
en los noventa.
Producto Interno Bruto Real
(Tasas medias de crecimiento)
1970-1999
Período
Crecimiento
Coeficiente de
inestabilidad
1970-1974
1975-1979
1970-1979
1980-1984
1985-1989
1980-1989
1990-1994
1995-1999
1990-1999
6.6
5.0
5.8
2.4
4.4
3.4
4.3
1.2
2.7
0.08
0.80
0.48
0.50
0.25
0.65
0.34
4.58
1.37
Fuente: DANE
Los años 70: crecimiento con alta inflación.
Los años setenta, que en conjunto conforman una de las épocas de mayor
crecimiento de la actividad económica, marcaron también el inicio del
prolongado período de elevadas tasas de inflación que hasta hace poco
caracterizaron la economía colombiana. La década se abre, en efecto, con una
tasa de inflación inferior a 7%, en 1970, y se cierra con una tasa anual de 29%,
en 1979.
Los primeros años de la década estuvieron caracterizados por importantes
déficit en la cuenta corriente y en el frente fiscal que se fueron corrigiendo
progresivamente como consecuencia del incremento en las cotizaciones
internacionales del café, que dieron lugar a la llamada “bonanza cafetera”,
elemento fundamental en la explicación del vigoroso crecimiento de toda la
economía en ese período.
49
Indicadores Macroeconómicos
Años 70
1970-1974
1975-1979
Crecimiento PIB
6.6
5.0
Inflación IPC
16.8
23.8
Desempleo (%)
10.3
8.8
Cuenta corriente (% PIB)
(4.0)
1.1
1970-1979
5.8
20.3
8.8
(1.5)
Nota: Para el desempleo se toma la tasa promedio trimestral del último año del
período.
Fuentes: DANE, DNP.
Otro aspecto que debe destacarse en este período es la creación del sistema
UPAC dio un vigoroso impulso a la construcción, especialmente en la primera
mitad de la década. De hecho, todas las actividades del PIB urbano real
(industria, comercio y construcción) crecieron a tasas significativas, superiores
o iguales a las del PIB, indicio de una expansión basada en la expansión de la
demanda interna. El comercio, en particular, tuvo una expansión ligeramente
superior a la del producto en todo el período.
Crecimiento comparativo PIB/Comercio
Años 70
71/70
72/71
73/72
74/73
75/74
76/75
PIB
6.0
7.7
6.7
5.7
2.3
4.7
Comercio
9.8
7.5
8.6
7.1
2.2
5.0
(CN)
Comercio
9.9
8.3
8.7
6.8
1.7
5.1
Nota: Comercio (CN) incluye turismo y restaurante.
77/76
78/77
79/78
PR.
4.2
3.4
8.5
7.6
5.4
3.7
5.6
6.0
1.7
8.0
3.7
5.6
En síntesis, los años 70 se caracterizaron por una fuerte expansión del
producto, por la aceleración de la inflación y por un relativo equilibrio,
especialmente hacia el final del período, de los balances externo y fiscal. La
industria de la construcción, en la primera parte, y el sector cafetero, en la
segunda, fueron los motores del crecimiento. El comercio se expandió a tasas
ligeramente superiores a las del PIB con lo cual su participación en el producto
pasó de 12.4 %, en 1970, a 12.7% en 1979.
Los años 80: crisis, ajuste y recuperación
La primera mitad de los años ochenta estuvo marcada por la llamada “Crisis del
endeudamiento” que afectó, con diversa intensidad, al conjunto del mundo en
desarrollo. La reevaluación del peso y el déficit fiscal generado por la política
de expansión del gasto público de la administración Turbay llevaron al país al
borde de una crisis cambiaria.
50
Indicadores Macroeconómicos
Años 80
1980-1984
1985-1989
1980-1989
Crecimiento PIB
2.4
4.4
3.4
Inflación IPC
22.2
24.3
23.3
Desempleo (%)
13.6
9.7
9.7
Cuenta corriente (% PIB)
(4.9)
0.3
(2.9)
Situación fiscal SPNF (% PIB)
(5.4)
(0.9)
(2.9)
Nota: Para el desempleo se toma la tasa promedio trimestral del último año del
período.
Fuentes: DANE, DNP.
En efecto, la cuenta corriente, que estaba equilibrada hacia 1980, arroja un
déficit de 4,7% del PIB, en 1981, y de 7,4% del PIB, en 1982. El deterioro en
las finanzas públicas es igualmente marcado: el déficit del conjunto del sector
público llega a 6% del PIB, en 1981, y a 7.5% del PIB, en 1982. Para enfrentar
esta situación, la administración Betancur adoptó un severo programa de ajuste
basado en una drástica devaluación del peso, el control del gasto público y en
la reforma tributaria que introdujo el IVA en nuestro régimen impositivo.
Adicionalmente, también en la primera mitad de los años ochenta, el país
enfrentó una grave crisis financiera causada más por las deficiencias en la
regulación del sector que por las dificultades de la economía real. El rescate del
sector financiero, que implicó la nacionalización de un gran número de
entidades, tuvo para la Nación un costo equivalente a 5% del PIB lo cual
complicó extremadamente el manejo macroeconómico.
Los resultados del ajuste empiezan a percibirse a mediados de la década: la
economía retoma su senda de crecimiento y se restablecen los balances
externo e interno: en 1986 el PIB crece 5,8%, la cuenta corriente arroja un
superávit y las finanzas públicas están en equilibrio.
Aunque, de manera general, el sector comercio sigue en forma relativamente
estrecha el ciclo de la actividad económica general es especialmente sensible
al comportamiento de la demanda interna. Por ello cuando la dinámica del
producto está vinculada a la demanda externa, como ocurrió en la segunda
mitad del período analizado en razón de la expansión de las exportaciones
petroleras, su ritmo de crecimiento suele ser inferior al de la economía en su
conjunto. De ahí que al cierre de los años ochenta la participación del Sector
Comercio en el PIB haya caído de 12.7%, en 1980, a 11.7%, en 1989. El
comercio propiamente dicho, sin turismo y restaurantes, pasó de 10% a 9.3%
entre esos mismos años.
PIB
Comercio
(CN)
Comercio
Crecimiento comparativo PIB/Comercio
Años 80
81/8 82/8 83/8 84/8 85/8 86/8 87/8
0
1
2
3
4
5
6
2.3
0.9
1.6
3.4
3.1
5.8
5.4
1.7
1.6 (0.4) 2.0
1.8
3.6
4.4
88/8
7
4.1
5.0
89/8 PR.
8
3.4 3.3
1.8 2.4
1.2
5.5
2.1
0.9
(0.7)
2.3
1.4
4.1
4.7
2.4
51
Nota: Comercio (CN) incluye turismo y restaurante.
En la primera parte de los años ochenta el país enfrenta dificultades en el
financiamiento externo, la crisis del sector financiero y graves desequilibrios en
los frentes fiscal y cambiario. Gracias a un severo programa de ajuste y a la
recuperación de la actividad petrolera se restablecen los equilibrios
macroeconómicos y se eleva el ritmo de actividad.
Los años noventa: “De las reformas incompletas a la inestabilidad
macroeconómica”
Hacia finales de los años ochenta y principios de los noventa el modelo de
desarrollo económico seguido hasta entonces por la mayoría de países de
América Latina, basado en la defensa del mercado interno y en la activa
intervención empresarial del estado, es duramente cuestionado. El nuevo
paradigma, que encuentra su expresión más acabada en el llamado “Consenso
de Washington”24, da lugar, en gran cantidad de países, a una serie de
reformas estructurales tendientes a ampliar el ámbito de acción de los
mecanismos de mercado en la asignación de los recursos y reducir,
concomitantemente, la acción discrecional del estado.
Ya bajo la administración Barco el país había dado los primeros pasos en la
dirección marcada por el nuevo paradigma: se desmotó el antiguo régimen de
control de cambios, se eliminaron gran parte de los beneficios del “Plan Vallejo”
y se inició la reducción progresiva del arancel, suprimiéndose de paso el
llamado régimen de licencia previa. La administración Gaviria avanzó
agresivamente en el proceso de reformas, llevándolas al campo de la
seguridad social, el régimen laboral y la actividad empresarial del estado,
profundizó la apertura comercial e impulsó la integración económica,
especialmente con Venezuela.
Durante la primera mitad de la década la economía crece a tasas elevadas,
especialmente entre 1993 y 1995 años en los cuales la tasa media anual
superó el 5.5%. Si bien es cierto que las exportaciones crecen de manera
significativa, no es la demanda externa la que impulsa la expansión como
quiera que las importaciones estén creciendo a un ritmo mayor que aquellas.
Paradójicamente, en esos primeros años de la apertura y de la supuesta
reducción del estado, el crecimiento se apoya en la demanda interna, pública y
privada, financiada la primera en una reforma tributaria exitosa que permitió la
expansión no deficitaria del gasto público y apoyada la segunda en el creciente
endeudamiento, externo e interno, del sector privado. Entre 1991 y 1996 el
endeudamiento del sector privado en el exterior se multiplica por cinco al
tiempo que el endeudamiento del sector público mantiene su nivel. Por otra
parte, la cartera del sistema financiero crece a elevadas tasas que en algunos
años duplicaron el crecimiento de la inflación.
Las expectativas de los ingresos por las exportaciones petroleras de Cusiana
explican en buena medida el fácil acceso a los recursos del sistema financiero
24
Con este nombre se alude a una especie de memorando que resultó de una reunión de economistas en la
mencionada ciudad donde se sintetizan los elementos básicos de lo que más tarde se denominaría “neo-liberalismo”.
52
internacional con el que se conté en ese período. A finales del 95 son evidentes
los signos de “recalentamiento” de la economía al cabo de 4 años de fuerte
expansión. Hacia el segundo trimestre de 1996 la economía entra en recesión.
El Emisor, para dar espacio a la financiación del déficit público que empieza a
crecer, propicia la expansión del crédito y no hace nada frente al desajuste de
la cuenta corriente que era ya significativo desde 1994. Por su parte, la
administración Samper, que heredó un nivel de gasto público muy elevado y
extremadamente inflexible a la baja, lo acrecentó aún más generando así un
creciente déficit fiscal.
Cuadro 6
Indicadores Macroeconómicos
Años 90
1990-1994
1995-1999
1990-1999
Crecimiento PIB
4.3
1.2
2.7
Inflación IPC
25.9
17.0
21.4
Desempleo (%)
8.6
19.7
19.7
Cuenta corriente (% PIB)
0.1
(5.0)
(2.4)
Situación fiscal SPNF (% PIB)
(0.1)
(3.1)
(1.6)
Nota: Para el desempleo se toma la tasa promedio trimestral del último año del
período.
Fuentes: DANE, DNP.
Así las cosas, la crisis financiera internacional de 1997 encuentra a la
economía colombiana en una situación de extrema fragilidad: el déficit en la
cuenta corriente bordea el 6% del PIB en tanto que el déficit del sector público
se aproxima al 4%. La respuesta de las autoridades económicas frente a las
presiones cambiarias no pudo ser más desacertada: el Banco de la República
se obstinó durante muchos meses en mantener un tipo de cambio
evidentemente sobrevaluado al tiempo que el Gobierno Nacional profundizaba
el déficit fiscal en su esfuerzo por reactivar la economía con políticas
completamente inadecuadas para una economía abierta. La estabilidad y
consistencia de la política macroeconómica se habían perdido y esto precipitó
al país a una crisis de la cual muchas empresas no sobrevivieron.
La administración Pastrana, que inició funciones en medio de un consenso que
le habría permitido enfrentar la situación con medidas de austeridad que le
permitieran un rápido control del déficit fiscal, decidió enfrentarlo elevando los
impuestos en medio de la recesión. El fracaso de esta política es evidente
como lo prueba la caída en los recaudos. En todo caso es necesario reconocer
que la profundidad de la crisis financiera hizo extremadamente difícil el control
del déficit público.
53
Cuadro 7
Crecimiento comparativo PIB/Comercio
Años 90
91/9 92/9 93/9 94/9 95/9 96/9 97/9 98/9 99/9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
PIB
2.0
4.0
5.4
5.8
5.7
2.0
3.2
0.4 (5.0)
Comercio
0.4
2.6
9.1
6.1
8.0 (0.3) 3.9 (0.2) (10.0
(CN)
)
Comercio
0.4
2.5 10.3 6.9
n.d
n.d
n.d
n.d
n.d
Nota : Comercio (CN) incluye turismo y restaurante.
Fuente: DANE, DNP. Para 99/98 estimaciones del CIDE.
PR.
2.5
2.0
n.d
El sector comercio se vio particularmente afectado con la crisis como quiera
que el peso del ajuste recayó sobre el sector privado por el encarecimiento del
crédito, la contracción del ingreso y el deterioro de la relación
deuda/patrimonio.
Presente y futuro
Colombia presenta una tendencia de desaceleración del crecimiento de la
población y de envejecimiento en crecimiento. Los datos del Dane muestran
que los niños menores de 15 años pasaron de ser el 46 % de la población en
1.960 a 31 % en 2.004 y como proyección se estima que para el 2.050 será
solo el 19 %. Las personas mayores de 60 años pasaron de ser el 6 % de la
población en 1.960 a 7 % en 2.004 y se proyecta un estimado para el 2.050 del
22 %.
A nivel de ocupaciones de las ciudades, según Planeación Nacional, se
presenta el despoblamiento de los municipios más pequeños y por otra parte la
migración internacional creciente. Este crecimiento migratorio esta haciendo
que las familias que aun quedan en Colombia de los inmigrantes, reciba mayor
cantidad de información de productos y servicios ofrecidos por los retailers
mundiales en los países donde se han desplazado sus familiares.
Según los estudios del instituto Radar, la capacidad de compra del colombiano
es de 307.046,65 mensuales en promedio, cuando el año pasado en abril la
cifra fue de 289.661,74 pesos, con un incremento de aproximadamente el 6 %
entre los dos años.
El sector de vestuario y calzado registró una tendencia negativa en cada uno
de sus ítems. Se destaca la caída de 9,43 por ciento en las blusas de mujer.25
Las empresas colombianas se han adherido a las iniciativas mundiales acerca
de la responsabilidad social corporativa o responsabilidad integral, por ejemplo
dentro del grupo de empresas privadas que han adoptado, encontramos que
entre 2.000 y 2.003 estas empresas redujeron su consumo en 2.9 % y el de
agua en un 21 % -ejemplo de estas iniciativas encontramos el diseño del nuevo
centro de distribución de almacenes Éxito, centro de distribución de 55.000 m2
25
Fuente: diario La Republica, Sección Grandes Empresas, Fecha 21/04/2005,
www.larepublica.com.co ,Crece la capacidad de compra en Colombia, Paola Ramírez Leaño
54
de área y fue diseñado para que las aguas lluvias recogidas por esta gran área,
fueran almacenadas y usadas en algunas actividades que harán reducir el
consumo de agua potable-, así pues que en esta ola de conciencia verde, se ve
el nuevo modelo de consumo sustentable, que implica minimizar el uso de
recursos durante todo el ciclo de vida del producto, el consumidor esta cada
vez mas interesado en saber acerca del producto de cómo se hizo y cuales son
sus efectos ambientales una vez termine su vida útil.
El TLC con Estados Unidos endurecerá la legislación ambiental en Colombia.
Ahora todos los sectores sin excepción tendrán que cumplir: alimentos,
habitación, ropa, movilidad, salud y ocio. Los exportadores han sido los
primeros en entender el mensaje, porque se les ha impuesto como requisito
para llegar a sus clientes. En el futuro, sin embargo, la tendencia afectará a
todas las empresas, porque los compradores locales también preferirán los
productos que demuestren conciencia ambiental. Aquí también hay
oportunidades, pues la necesidad de cumplir estándares genera demanda por
nuevos productos en todo el mundo. Se abren múltiples nichos de mercado,
donde pueden participar empresas colombianas de todos los tamaños.26
Para analizar el tema de economía en el país, vale retomar apartes de la
presentación que realizo el Dr. Luís Carlos Sarmiento Angulo en Unión
FENOSA de Colombia, el 28 abril de 2005:
“La coyuntura por la que atraviesa el país es particularmente favorable para
reconocer que hemos avanzado en los frentes mas notorios. De una parte, se
está logrando controlar la delincuencia organizada gracias al éxito que ha
tenido la estrategia de la llamada “Seguridad Democrática” que viene liderando
el Presidente Uribe. Es indispensable perseverar en esta estrategia. De otra
parte, se han sentado las bases para acelerar el crecimiento económico, una
vez que se ha puesto la casa en orden, tras la profunda crisis financiera y fiscal
de finales de la década pasada.
Seguridad Ciudadana:
Los logros en materia de seguridad son especialmente relevantes. Distintos
indicadores nos permiten cuantificar los favorables resultados en esta materia.
El número de secuestros extorsivos ha caído de 1,883 durante el año 2002 a
746 en 2004. La tasa de homicidios se redujo a 40 por cada 100 mil habitantes,
constituyéndose en la más baja de las dos últimas décadas. En el 2004 se
alcanzó, por fin, el importante objetivo de que los 1098 municipios del país
pudieran contar con presencia policial.
Avances en materia económica:
El país ha dejado atrás la crisis de los años anteriores y se ha enrutado por la
línea de la consolidación del crecimiento económico y el mejoramiento del
bienestar social. Recordemos que el ingreso per cápita de los colombianos
cayó 6.8% entre 1998 y 2002, un retroceso que no se vivía desde los años
treinta del siglo pasado. La recuperación es evidente y nos ha permitido crecer
a tasas cercanas al 4% anual durante los años 2003 y 2004. Gracias a esta
26
Artículo “Donde están los negocios” Revista Dinero
55
recuperación y a la alta probabilidad de repetir cifras de crecimiento similares
en los próximos años, el número de empleados se viene incrementando
significativamente, hasta en medio millón al cierre de febrero de 2005 (respecto
de los 17 millones registrados un año atrás).
En efecto, resulta muy difícil imaginar cómo podrá Colombia atender a tan
cuantiosas necesidades con los ingresos actuales, a no ser que continúe en la
desenfrenada carrera de endeudamiento que ya hoy se ha constituido en una
de las más claras razones del déficit presupuestal, por desgracia ya habitual.
Tampoco resulta realista pensar en nuevos aumentos de las tasas impositivas
de las empresas cuando ya ellas son de las más altas del mundo y se han
convertido en muy grave factor de desestímulo a la hora de atraer nuevos
inversionistas.
También hay diferencias importantes en la estructura impositiva. Los impuestos
a las ganancias y al capital, en relación con los ingresos corrientes del gobierno
central, representan en Colombia 34%, frente a un 30% en España, 27% en
Corea, 20% en Chile y sólo nos supera Malasia con 36%.”
Las grandes proyecciones de Colombia, las podemos tomar de apartes del
artículo de Pedro Medina, Director de la Fundación Yo Creo en Colombia,
articulo reproducido por el diario chileno “El Mercurio” 27 :“Por qué extrañar un
país? ¿Por qué extrañar Colombia?... Colombia está llena de paradojas, de
brechas, de fisuras y de fracturas.
Colombia está en un momento histórico único, llena de oportunidades, con un
pensamiento en abundancia a flor de piel y llena de arquitectos rediseñándola y
de ingenieros craneándose la forma de construir esa Colombia de nuestros
sueños. Permítame ilustrar con cifras y ejemplos. Empecemos por el tema más
álgido, el de la seguridad personal. En 2003 se redujeron los asesinatos en
Colombia en 20%, en 2004 en 15% y entre enero y abril de 2005, han bajado
22%. En 2003 se redujeron los secuestros en Colombia en 27%, en 2004 en
42% y entre enero y abril de 2005, han bajado 48%.
La seguridad le está dando un nuevo aliento a los negocios. La gente está
empezando a pagar impuestos con gusto; los recaudos de impuestos
incrementaron 18% en 2003 y 22% en 2004, y la base de contribuyentes
incrementó de 390.000 en 2002 a 735.000 en 2004. El gobierno espera
1.500.000 de contribuyentes en 2005. Los indicadores económicos que nos
preocupaban hace unos años, la inflación y la devaluación, han cambiado. En
1998 la inflación estaba en 16,7% y ahora está en 5,25%. Desde 2003 estamos
en un escenario de reevaluación.
Nunca en los últimos 10 años habíamos tenido tanta liquidez. Estamos en un
mercado de compradores. Es así como la inversión extranjera ha crecido
sustancialmente, 23% en 2003 y 19% en 2004. La inversión trae empleo. El
desempleo de casi 20% hace unos años está ahora en 13%. El desempleo de
jefes de hogar está en 5.8%.
27
http://lanota.com.co/noticias/barras/Noticias/Noticia8848.php
56
Estamos cambiando nuestro corto-placismo. Entre 1997 y 2004 pasamos de
$10 billones en ahorro a largo plazo a $50 billones La bolsa de valores
colombiana antes prácticamente inexistente ahora es un hito en la región. Ya
ha habido varias emisiones de bonos a 10 y 15 años. Las nuevas vías son
anchas y con andenes generosos, las bibliotecas públicas, acogedoras, los
proyectos, a escala global y la mentalidad, de largo plazo. En esa época de
guión viejo, en 1997, Colombia tuvo el dudoso honor de ocupar el tercer lugar
entre 55 países en corrupción según Transparencia Internacional. Ahora el
estudio se hace en 146 países y estamos en el puesto 60. Colombia es el país
del mundo que más pactos de transparencia tiene. En competitividad, hemos
mejorado mucho. Según el Estudio Mundial de Competitividad publicado por el
IMD en Suiza en 2003, entre las 30 naciones más competitivas, Colombia es el
segundo país en el mundo en porcentaje de mujeres en posiciones altas
empresariales y gubernamentales, Colombia es el segundo país en el mundo
en percepción de transparencia de políticas gubernamentales y Colombia es el
segundo país en el mundo en disponibilidad de gerentes senior competentes.
Yo no trabajo en el gobierno, pero reconozco la labor de liderazgo y gerencia
del gobierno actual que ahorrará 748.000 millones de pesos en burocracia
(cifra proyectada a 2006, en valor presente). Se han creado 750.000 cupos
nuevos en educación. El SENA, esa institución que en el viejo guión era una
cueva donde cualquier dragón podía aparecer, es ahora un modelo de
promoción de emprendimiento y de formación técnica. En 2002 formaron a
1.100.000 personas; en 2004, esta cifra creció a 2.900.000. La gerencia del
gobierno se ha dado en lo macro y en lo micro, como es una buena gerencia, y
el liderazgo se ha enfocado en dar el ejemplo. Me siento bien liderado y cuando
viajo digo con orgullo que soy colombiano y que nuestro gobierno es modelo
global en cuanto a su capacidad transformadora.
En Colombia, un árbol crece nueve veces más rápido que un árbol en Canadá,
Suecia o Finlandia. A los colombianos nos ayuda el tener el 10% de las
especies de plantas y animales en el mundo. Usted dirá, ¿cómo voy yo con la
biodiversidad? Haga las cuentas... en un mundo que se está secando,
Colombia es el sexto productor de agua; tenemos el 60% de los páramos del
mundo, las fábricas de agua. En un mundo que se está ahogando, Colombia es
50% bosques y selva. En solo Vichada hay 6.3 millones de hectáreas de
sabana. Colombia tiene solamente 4.1 millones de hectáreas cultivadas hoy
día…
Estamos en medio de varias revoluciones en Colombia. Dos de ellas, la
revolución cultural y la revolución de la juventud, nos están mostrando cada día
un nuevo espejo. Esa gente apasionada está contagiando a otros. Esa gente
apasionada nos está ayudando a reinventar una nación paso por paso, ladrillo
por ladrillo, palabra por palabra, acción por acción.”
57
Visión 2.019.
En el año 2.005, el presidente Álvaro Uribe genero un documento denomina
Visión Colombia segundo Centenario, con las políticas y metas para el año
2.019, este documento tiene un desarrollo en cuatro grandes objetivos:
• Una economía que garantice mayor nivel de bienestar.
• Una sociedad más igualitaria y solidaria.
• Una sociedad de ciudadanos libres y responsables.
• Un Estado al servicio de los ciudadanos.
Para lograr estos cuatro objetivos se han propuesto las siguientes estrategias:
• Aumentar el tamaño de la economía en 2,1 veces y lograr un nivel de
inversión como porcentaje del PIB de 25%.
• Reducir la pobreza –medida con subsidios– a 15% (hoy está en 45%).
• Reducir la tasa de desempleo a 5,0%
• Construir 3,9 millones de viviendas nuevas.
• Reducir el homicidio a una tasa de 8 por 100.000 habitantes.
• Consolidar un Estado funcionando por resultados.
• Aumentar el espacio público en las ciudades de más de 100.000
habitantes de 4 a 10 m2 por habitante.
28
4.1 Tendencias globales en el sector.
Como hemos expresado a lo largo del presente documento, el sector retail
es uno de los mas dinámicos desde su nacimiento. Este dinamismo ha sido
caracterizado por la búsqueda constante de puntos de diferenciación, de
ventajas competitivas –aunque temporales por la facilidad para ser
copiadas-, estas han creado tendencias que son exportadas por los
jugadores globales o copiadas por los jugadores locales que han sido
28
Resumen Ejecutivo, documento Visión Colombia 2.019
58
exhaustivos en su investigación y desarrollo del negocio. En los siguientes
párrafos queremos mostrar cuales permanecen en el tiempo y sobretodo
cuales son parte de una estrategia eficiente para el sector :
4.1.1 Marcas propias
En el sector del retail desde hace algunos años ha aparecido con fuerza el
fenómeno conocido como marcas propias, privadas o exclusivas. Este
fenómeno consiste en un surtido amplio de productos que se ofrecen bajo una
misma marca, en algunos casos utilizando la misma marca de los formatos,
mientras que en otros desarrollando una marca paragua distinta. La
característica más importante de este marca es el desarrollo de productos de
similar calidad a los lideres de cada categoría, pero asegurando un precio más
bajo para el consumidor -se busca normalmente estar un 20% por debajo del
precio del líder-, como también generar un mayor margen de venta para el
retailer. Otro aspecto importante, es que los retailers confían el desarrollo y
producción de estos productos a terceros, pero bajo una estricta supervisión.
Un caso que vale la pena analizar a nivel de marcas propias es el de Casino –
Retailer francés con presencia en muchos países latinoamericanos y en
Colombia específicamente con una participación accionaria en Almacenes
Éxito SA-, desarrollo su marca propia conocida como Leader Price. Si bien,
aparentemente aparece como una estrategia similar a otras dentro de la
industria, su objetivo va más lejos. Busca posicionar una marca en la mente del
consumidor con una muy buena percepción de precio-calidad, para luego
desarrollar otro formato -normalmente tiendas de conveniencia- con esa marca.
En estas tiendas la gran mayoría de productos que se venden son de marca
propia. Esta estrategia ya ha sido desarrollada en Francia por Casino con un
gran éxito. Es un buen caso para reflexionar no sólo sobre el rol actual de las
marcas propias, sino también sobre su potencial desarrollo e impacto futuro de
ellas.
4.1.2 Diferenciación en servicios.
En el sector retail la diferenciación entre las diferentes cadenas se da por la
inclusión de servicios nuevos, originales y atractivos, que se clasifican de la
siguiente manera SALÉN, HENRIK. “Los secretos del retail y del trade
marketing”. European Trade Management. Bogotá Colombia. 2002. p. 154:
Servicio
Detalle
Psicológicos Servicios higiénicos cómodos, Sala de lectura, Actividades deportivas,
Atención al cliente, Tablero de anuncios y clasificados, máquina de
suministro de agua gratis, buzón de sugerencias, ofrecer frutas y café
mientras el cliente está esperando en la caja, garantía de los
productos, cajero automático.
Prácticos
Fácil acceso a los productos y servicios del punto de venta,
proximidad del punto de venta, servicio a domicilio, cambio de
mercancía, folletos informativos, horarios continuos, apertura nocturna
en fin de semana y temporadas, reembolso de los productos por
daños, descuento o regalo de productos perecederos por el aviso de
59
Técnicos
Financieros
Periféricos
fecha de vencimiento, estacionamientos, cabina telefónica, cupones
de fidelización, lista de compra, facturación inmediata, comunicación a
través de e-mail, canal virtual para hacer compras, cajas especiales
para minusválidos y mujeres embarazadas.
Clases de cocina, fichas técnicas de electrodomésticos y digital,
demostración de productos de belleza, , clases de Hágalo Usted
Mismo, Tienda naturista, el rincón de mascotas y niños, cotizaciones
por e-mail a través de VirtualExito y Carulla, farmacia.
Cheques posfechados, tarjetas de crédito pago en cuotas, pagos de
servicios, créditos.
Área de ofertas, ventas de intangibles como seguros y viajes
(concesionario), revistas especializadas (concesionarios), ventas de
boletas para eventos (concesionario), servicios bancarios, lista de
novias, sala de belleza (concesionarios), sala de gimnasio
(concesionarios), salas de cine (concesionarios).
4.1.3 Precios, promociones y descuentos.
Aunque el precio sigue siendo un factor preponderante al momento de la
compra de productos masivos, es necesario que las empresas desarrollen
productos y marcas que le hagan sentir al consumidor que están entendiendo
su problema de ingreso y que se adapten a él “En qué gastan los colombianos”,
Revista DINERO, edición 212 de agosto 20 de 2004, Pág. 38.
El precio, las promociones y descuentos se seguirán en las categorías de
consumo masivo, y serán uno más de los factores que determinarán la
conquista del cliente, más no su fidelidad, ya que frente a un cliente más
conocedor y perspicaz y sobre todo más racional al realizar sus compras no
hay fidelidad verdadera.
Las grandes superficies presentan una formula de venta caracterizada por el
autoservicio con grandes volúmenes y alta rotación de productos lo que les
permite manejar menores precios al costo que el canal tradicional, por lo tanto
el margen de utilidad es más alto pero no su margen operacional.
“El precio siempre ha sido una de las variables claves en la estrategia de
marketing de cualquier empresa o producto. Se requiere que el comprador del
minorista esté atento a conseguir el mejor precio en cada producto, pues de él
dependerá, en gran parte, la generación de utilidades y la imagen y
competitividad de la empresa en el mercado. Fijar el mejor precio no debe
interpretarse como el precio más bajo posible. Hacer esto para cada producto
puede resultar funesto para el resultado en ventas, para las utilidades y para el
posicionamiento o imagen que se quiere tener del producto o negocio.”
MONTOYA Palacio, Alberto. Conceptos modernos de administración de
compras: Una nueva visión de las negociaciones entre compradores y
proveedores. Bogota: Editorial Norma, 19 edición, 2002. p. 239.
Para obtener el mejor precio de costo -el precio al cual el proveedor vende a la
cadena minorista- es una de las prioridades que tiene el comprador para lograr
60
la rentabilidad y un buen precio de venta para el consumidor. Los descuentos
que se negocian entre la cadena minorista y el proveedor son los siguientes:
ƒ Generalmente
los descuentos más comúnmente ofrecidos por los
proveedores son descuentos comerciales, básicos o de pie de factura y los
descuentos financieros o por pronto pago.
ƒ Descuentos especiales por volumen: Están asociados a metas en valores pesos-, cantidades o por categorías o líneas de productos.
ƒ Descuentos por manejo de línea: Son solicitados por las grandes superficies
al tener varios proveedores que les ofrecen un mismo producto y decidirse por
uno en especial.
ƒ Descuentos por introducción: Se utiliza por la apertura de puntos de venta o
sucursales, por ingreso de nuevos proveedores o codificación de nuevos
productos. Usualmente se pactan estos descuentos por un tiempo determinado
o por un número determinado de pedidos.
ƒ Descuentos por devolución: Son acuerdos de porcentajes de descuentos
sobre las compras cuando se presentan averías o daños en la mercancía del
proveedor, cambios de presentación de un producto se pactan descuentos
sobre las existencias de la presentación anterior, remates de producto.
ƒ Descuentos por precios de competencia: El proveedor da descuentos sobre
los precios de la competencia para igualar el margen de utilidad que obtiene la
competencia.
ƒ Descuento por penalización:
- Se da por excesos de inventario superiores a lo permitido por el almacén
cuando el proveedor maneja su inventario.
- Se pacta un descuento o porcentaje sobre el pedido o la cantidad dejada
de despachar con el fin de subsanar las perdidas que el incumplimiento
pueda traer.
- Por falta de recursos tecnológicos acorde con la tecnología de las grandes
cadenas, que la obliga seguir operando con tecnologías más ineficientes.
- Por mermas: Por las características del producto que pueden llevar a altos
índices de robo o daños de la mercancía que afectan el margen de
ganancia de la cadena minorista.
ƒ Descuentos
por publicidad: cuando se desarrollan folletos, plegables,
catálogos o algún tipo de publicidad que favorece los productos o marcas de
los proveedores.
ƒ Descuentos por exhibición: el proveedor desea disponer de espacios o zonas
especiales de promoción para exhibir sus productos o hacer una actividad que
promocione sus marcas. Son las llamadas “tomas de almacenes”, cocinetas
donde pueden mostrar como elaborar un plato, etc.
ƒ Descuentos por manejo logístico: el proveedor desea aprovechar la
infraestructura de distribución y transporte que posee la cadena minorista para
llegar a algunas zonas o almacenes del minorista.
ƒ Descuentos por promoción: el proveedor o el minorista, por separado o en
conjunto, toman la decisión de realizar una promoción de un producto, marca o
categoría de productos para incentivar las ventas en una actividad o
promocionar un producto. Estos son descuentos que se aplican al consumidor
final, y son asumidos por el proveedor, la cadena o en conjunto.
61
ƒ Descuentos
por manejo de cupones promocionales: “El proveedor presentan
cupones de descuento promocionales que son recibidos en los puestos de
pago como parte del pago, el minorista debe incurrir en gastos de
administración, riesgos de manejo y pérdida de los cupones y tiempo para
recaudar o convertir en efectivo el valor correspondiente a los cupones. Éste
manejo o administración de cupones es un argumento para solicitar un
descuento temporal que se puede pactar con el proveedor“.
ƒ Descuento por aumento de precio: “En mercados muy desordenados en los
cuales es difícil normalizar oportunamente los cambios de precios de venta al
público entre los diferentes competidores, es posible solicitar un descuento
adicional antes del alza de precios, a fin de agilizar el cambio de precios y
lograr que la competencia lo haga también.” MONTOYA Palacio, Alberto.
Conceptos modernos de administración de compras: Una nueva visión de las
negociaciones entre compradores y proveedores. Bogota: Editorial Norma, 19
edición, 2002. p. 221
ƒ Descuento por pagos anticipados -o descuento financiero-: Consiste en
obtener un porcentaje adicional de descuento por el pago anticipado de la
facturas, es decir antes de su fecha de vencimiento, aprovechando la
necesidad de liquidez del proveedor.
ƒ Descuento por manejo de personal: El proveedor suministra personal de
impulso o merchandising y el minorista desea centralizar o unificar el manejo
de este personal para tener un mejor control.
Cuando se presenta una actualización o diferencia significativa de precios, la
cadena minorista puede emplear algunas acciones como:
Aumentar en forma independiente los precios de los productos,
Negociar descuentos adicionales temporales,
Efectuar compras contra alzas, en las cantidades superiores a las
normales.
Reducir las exhibiciones de los productos que presentan gran diferencia
frente a los competidores,
Sacrificar o reducir los márgenes normales que se tienen establecidos, ó
Suspender temporalmente la compra de los productos afectados.
Al fijar los precios de venta al público los retailers, no utilizan un solo criterio de
margen de utilidad igual para toda la línea de productos o de un mismo
proveedor, marca o categoría. Se tiene en cuenta la rotación, los plazos de
pago, el uso del producto, la exclusividad, el precio de productos similares o
sustituibles, la temporada o el evento a realizar, la competencia, la oportunidad
de tener el producto, entre otras, así como la estrategia de precios que haya
definido la compañía para cada uno de los almacenes o cadenas que tenga.
4.1.1. Mitos sobre los consumidores emergentes
Otra estrategia utilizada por las grandes cadenas y supermercados fue enfilar
sus baterías sobre los estratos socioeconómicos altos y medios, pero
descuidaron fuertemente el NSE -nivel socio económico- bajo -estrato 1 y 2-,
donde los pequeños minoristas eran los líderes de la torta de consumo, sin
embargo en las categorías de alimentos frescos -frutas y verduras- estaban
atrayendo los niveles superiores. Las ventas callejeras, al menudeo o ventas
62
de carreta también comenzaron a participar fuertemente en el comercio, dando
la pelea a los supermercados y al canal tradicional.
Según Harvard Business Review existen seis mitos sobre los consumidores de
mercados emergentes, estos son :
Mito 1: Tienen poco dinero para gastar
A pesar de ser percibidos como “pobres”, como grupo estos consumidores
generan un monto de compras que tiene un fuerte impacto en los mercados
minoristas regionales, en especial en los productos de consumo que es la
categoría más importante de consumo, a lo largo de América Latina. Sus
ingresos son menores y menos estables, pero destinan una proporción mucho
mayor a los productos de consumo: entre un 50% a 75% de sus ingresos,
frente al 30 y 35% del “consumidor promedio”.
Mito 2: Sus necesidades son simples y predomina el criterio de menor
costo
La canasta de compras de estos consumidores se inclina hacia los bienes de
primera necesidad, y las categorías con mayor valor agregado, como los
alimentos congelados o el yogur, tienen una presencia menor. De ahí surge, en
parte, el mito de que necesitan productos con formatos de bajo costo, que sean
simples y baratos. Pero esto no es así. Ellos están dispuestos a pagar por
marcas intermedias y líderes en las categorías básicas.
Por ello, ofrecer productos de marca propia o marcas sustitutas con fuertes
descuentos puede ser un arma de doble filo. Los precios bajos son atractivos,
pero también pueden generar desconfianza y escepticismo sobre la calidad del
producto.
Mito 3: Los precios bajos son la clave para atraerlos
Los consumidores emergentes son sensibles al precio. Pero las decisiones de
compra son inducidas por el deseo de minimizar “el costo total de compra”, lo
cual es distinto del precio de venta de los productos.
Estos consumidores ponderan mentalmente el gasto de transporte para llegar
al precio final de la canasta o el “costo total de compra”. Por eso uno de los
criterios clave que usan al seleccionar un formato minorista es la interrelación
entre cercanía y precio.
Mito 4: Los consumidores emergentes deberían preferir los
supermercados
Muchas veces los consumidores emergentes son vistos como una versión
menor de los clientes más acomodados y que se orientaran de manera natural
a las estructuras y experiencias de compra modernas. Sin embargo, varios de
los rasgos que definen a los grandes minoristas no parecen atraer a estos
consumidores.
El amplio surtido de productos en un supermercado, por ejemplo, puede ser un
arma de doble filo. Muchas veces la gran variedad de mercancías es valorada
por ellos como entretenimiento, aunque no necesariamente compren. Y aunque
resulta tentador, requiere más tiempo para la compra, o refuerza los
sentimientos de restricción en el consumo.
63
La infraestructura “moderna” de las cadenas tampoco es suficiente para atraer
al segmento emergente. Muchas veces, las instalaciones y la higiene son
usadas sólo como un testeo en vez de ser el verdadero motor de elección.
Otros servicios de los supermercados -tales como entrega a domicilio con una
compra mínima, tarjetas de fidelidad y extenso horario de atención- tampoco
son importantes para este segmento.
Por ultimo, otro rasgo que parece encontrar poco eco en estos consumidores
es el crédito. Por lo general son reacios a gastar más allá de sus posibilidades
y prefieren pagar en efectivo para controlar sus gastos. El crédito es
considerado más apropiado para las compras mayores, como
electrodomésticos, por ejemplo.
Mito 5: Es cuestión de tiempo y dinero para que acudan a los grandes
supermercados
Hoy, los consumidores emergentes compran muy poco o nada en grandes
supermercados o hipermercados. La penetración es extremadamente baja en
Colombia, México y Argentina. En Brasil, un moderado número de
consumidores emergentes compra en supermercados. La penetración es más
alta en Chile y Costa Rica, donde muchos de los grandes minoristas están
ubicados cerca de ellos.
En general, los grandes formatos carecen de un elemento clave para el
segmento emergente que no es fácilmente sustituible: la proximidad emocional
y el sentimiento de comunidad que resultan de la relación personal con el
dueño o el personal de la pequeña tienda.
Mito 6: Pueden ser atendidos como un solo grupo: “la clase popular”
Los consumidores de bajos ingresos en América Latina suelen ser catalogados
como “la clase popular”, como si se tratara de un grupo compacto y uniforme.
Nuestro estudio muestra, sin embargo, que existen diferencias significativas
entre los consumidores emergentes. El monto y la estabilidad del ingreso
tienen una importancia muy clara: algunos subsegmentos poseen ingresos que
les permiten acceder a mayores compras de abastecimiento, mientras que
otros se centran en las necesidades diarias.29
Los pequeños minoristas han sabido desarrollar una propuesta de valor para
los llamados “consumidores emergentes”. Se trata de los consumidores con un
ingreso por hogar que oscila entre US$80 y US$300 al mes, dependiendo del
país, el Coca-Cola Retailing Research Council Latin America le encargó a la
firma consultora Booz Allen Hamilton una investigación exploratoria que se
centró en los mercados de los productos de consumo diario. El estudio se
realizó de enero a abril del año 2.004 y abarcó principalmente las grandes
áreas urbanas de seis países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y
México. La tienda.
La ubicación de los pequeños minoristas es un factor de peso para los
consumidores emergentes, ya que suelen realizar sus compras diariamente.
Mucha gente tiene una imagen algo folclórica o directamente negativa sobre
esas tiendas –a nivel de desorden en las exhibiciones, poca iluminación y falta
29
Fuente semanario El Espectador, Sección Negocios, Fecha 31/10/2004. www.elespectador.com Crear valor para los
consumidores emergentes Harvard Business Review
64
de surtido-. Obviamente, la apariencia física varía, pero en general los
consumidores emergentes encuentran que la infraestructura es aceptable. La
oferta de los pequeños minoristas tiene dos rasgos que resultan sumamente
atractivos que son: el surtido correcto y los tamaños correctos. Ofrecen sólo las
principales categorías, marcas y tamaños que demandan sus clientes. El
surtido se centra en productos frescos, bebidas y productos secos básicos,
junto con una limitada oferta de artículos de limpieza, cuidado personal y
comidas lujosas.
Los pequeños minoristas se benefician de la presencia de sus dueños en la
tienda, quienes pueden adaptarse para responder a las necesidades locales.
Los dueños dicen reconocer por su nombre a mas del 60% de sus clientes,
recomiendan productos, comparten las noticias del barrio, preguntan sobre las
familias o establecen otro tipo de contacto personal.
65
5. ANALISIS Y TENDENCIAS DEL SECTOR RETAIL EN COLOMBIA.
Según el libro de Guillermo D’Andrea –Retail Management-, en Colombia se
presentan los siguientes formatos minoristas:
Formatos
Comercio en Gran escala
Pequeños Supermercados
• Independientes chicos
• Autoservicios
• Menos de cuatro cajas
Tradicional
• Independientes chicos
• Atención de mostrador
Formatos “de calle”
• Infraestructura limitada
Especialistas
Conveniencia
•
•
•
•
Hipermercados
Grandes Supermercados.
Supermercados autoservicio.
Superetes & minimercados.
•
•
Tiendas pequeñas
Tiendas medianas
•
•
Public Markets / Abasto
Plazas mayoristas –Ventas
publicoFerias móviles
Casetas
Carnicerías
Frutiver
Estaciones de servicio
Cigarrerías.
•
•
•
•
•
•
al
Para resumir las tendencias del sector retail en Colombia podríamos usar las
palabras del Doctor Gonzalo Restrepo –Presidente de Almacenes Éxito SA-, y
publicadas en la revista Semana30, cuando se refiere a la competencia en el
retail Colombiano: "Dura, pero entretenida". Desde la llegada de los grandes
competidores y la inversión extranjera en algunas cadenas de retail
Colombiano –Almacenes Éxito SA, Carulla-Vivero-, la “pelea” de los
hipermercados y supermercados se ha incrementado, pues todos los jugadores
han buscado incisamente formas de vender mas, crecer en metros cuadrados –
ya sea por adquisición de otros competidores o aperturas de nuevas tiendas- y
sobretodo buscar una excelencia operacional, trabajando cada vez mas con
bajos márgenes, estos anteriores aspectos han sido un denominador común
desde aproximadamente 1.998. Lo anterior se puede visualizar en el cuadro de
pyg comparativo de las tres primeras cadenas de retail en Colombia, a Junio
2.005.
30
Articulo “Suena la Registradora”, publicado en la Revista Semana. 22 de abril de 2.005.
http://semana2.terra.com.co/opencms/opencms/Semana/articulo.html?id=86135
66
PYG COMPARATIVO - CADENAS NACIONALES A JUNIO 2005
CONCEPTO
Ingresos operacionales
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos operac. Admon y Ventas
Depreciación y Amortización
Otros Gtos. Admón. y Vtas.
Utilidad de operación
Ingresos no Operacionales
Egresos no Operacionales
Egresos financieros
Otros egresos no operacionales
CM Balance
Utilidad antes de Impuestos
Impuesto de Renta y Complem.
Utilidad Neta
EBITDA
31
ÉXITO
CARULLA
OLIMPICA
VALOR
% VTA 2005
% AUM
VALOR
% VTA 2005
% AUM
VALOR
% VTA 2005
% AUM
1,602,022
1,223,182
378,840
346,604
74,229
272,375
32,236
5,938
27,755
16,798
10,957
23,066
33,485
18,450
15,035
100.00
76.35
23.65
21.64
4.63
17.00
2.01
0.37
1.73
1.05
0.68
1.44
2.09
1.15
0.94
4.54
4.01
6.29
3.92
9.31
2.54
40.88
-78.45
-46.36
-47.03
-45.31
-19.03
23.22
26.21
19.74
970,822
762,616
208,206
206,466
51,652
154,814
1,740
1,860
19,723
16,140
3,583
18,616
2,493
960
1,533
100.00
78.55
21.45
21.27
5.32
15.95
0.18
0.19
2.03
1.66
0.37
1.92
0.26
0.10
0.16
27.02
30.51
15.72
16.12
14.74
16.59
-18.18
-55.45
24.73
46.58
-25.38
-1.31
-73.34
-72.33
-73.93
787,521
662,921
124,600
111,405
12,852
98,553
13,195
4,048
10,483
4,991
5,492
7,008
13,769
5,301
8,468
100.00
84.18
15.82
14.15
1.63
12.51
1.68
0.51
1.33
0.63
0.70
0.89
1.75
0.67
1.08
7.81
7.62
8.81
6.91
8.60
6.70
27.93
-64.79
-1.69
7.91
-9.04
-3.65
-25.26
-25.25
-25.26
122,540
7.65
12.70
53,392
5.50
13.26
26,047
3.31
17.61
Un cambio en la cultura de los empresarios y de los consumidores propició en
los últimos años el fortalecimiento de las cadenas de comercio. En 1994 la
multinacional holandesa Makro dio el primer gran paso en el país y su incursión
marcó un hito en el tema del consumo. Su ingreso fue el primer paso de lo que
hoy se denomina el Nuevo Comercio.
El ingreso de una cadena extranjera provocó la inmediata reacción por parte de
los jugadores locales, que de inmediato iniciaron un proceso de fortalecimiento
y abrió el camino a la llegada de firmas extranjeras que a través de alianzas
estratégicas, y adquisiciones entre cadenas, han hecho del sector comercio
uno de los más competidos y con mayor poder financiero. Aunque Makro al
comienzo no tuvo una gran acogida por su modelo de unidades de empaque y
servicios al cliente –como bolsas, no pago con tarjetas, tarjeta de membresía y
uso del carro de mercado pero dejando una suma para su regreso-, en estos
momentos ya ha retomado nuevamente su mercado objetivo y adicional allano
el camino para la entrada de otros operadores como Carrefour, donde como
principio ingresaron sin buscar cambiar la cultura del país, mas bien adaptar
sus productos y servicios a dicha cultura.
Con el paso del tiempo y las estrategias introducidas por los nuevos jugadores
en el comercio, los industriales perdieron el poder de negociación frente a los
canales y ahora son estos últimos los que fijan las reglas de juego para que los
productos lleguen a sus góndolas –para minimizar estos impactos, FENALCO,
comerciantes e industriales, firmaron un acuerdo de buenas practicas de
comercio hacia finales del 2.003-. Así pues ahora podemos ver que los
industriales han creado sus propios puntos de venta directa al cliente que
sumada a las estrategias de los minoristas, han hecho que los industriales sean
los verdaderos ganadores, pues aprendieron a llegar al consumidor y han
logrado acuerdos muy eficientes del manejo del inventario en los puntos de
venta.
31
Fuente supersociedades.
67
Después de Makro, especializada en la atención del mercado mayorista e
institucional, llegaron Casino y Carrefour, ambas entraron asociadas con
empresas colombianas, Almacenes Éxito SA y Bavaria, respectivamente. La
primera llegó a Almacenes Éxito en 1999, con el 25 por ciento de participación
accionaria y hoy tiene el 32,8 por ciento. Casi paralelamente, Éxito se quedó
con Cadenalco, sumando a sus hipermercados la cadena de almacenes Ley,
Pomona y Candelaria, entre otras. Por su parte, Carrefour entró a Colombia
con sus hipermercados en 1998. Hasta el año pasado participaba como
accionista Valores Bavaria pero la matriz francesa adquirió la totalidad de las
acciones de su filial en Colombia.
Otras cadenas que han crecido son Sodimac de Chile, que entró al país de la
mano de Homecenter y se ha especializado en productos para la construcción
y la decoración, en pasados días se presento un cambio en la participación
accionaria, donde como resultado Sodimac –Parte de la cadena Falabella, la
empresa de tiendas por departamentos más grande de América Latina, con
presencia en Chile, Argentina y Perú y más de 1.500 millones de dólares en
ventas -, quedo con un 49 % de participación y la organización Corona con un
51 %, de los proyectos actuales, ya proyectos como tiendas por departamentos
o el sector financiero, tendrá una participación accionaria distinta pues en estos
será Falabella dueña de un 65 % y Corona de un 35 %. Hasta el momento
firmas como Olímpica y Alkosto se mantienen sin socio estratégico
internacional pero han venido en un proceso de fortalecimiento para competir
en el mercado.
Por su parte, la cadena barranquillera Vivero adquirió en el 2000 a la cadena
bogotana Carulla. Igualmente, entró el inversionista extranjero Newbridge
Andean Partners. Ahora, está pendiente de socio estratégico, pues Newbridge
es un fondo que tiene como meta invertir un determinado tiempo en negocios
de distintos sectores, para luego salir con una rentabilidad buena, hace mas o
menos dos años se hicieron los respectivos acercamientos con Casino –
representada por Almacenes Éxito- y Carrefour, de los cuales no se
presentaron avances y se espera es la llegada de posiblemente un socio
estratégico Chileno.
En el segmento de los almacenes especializados llegaron a Bogotá los
grandes supermercados de la salud, como los de la cadena argentina
Farmacity, que desde comienzos de 2004 ha presentado una expansión
exponencial en diferentes sectores y ciudades de Colombia. También empezó
a operar, con un formato similar, Locatel, una empresa de inversionistas
venezolanos de la que también es accionista Carulla Vivero, que ya cuenta con
dos locales en Bogota.
En el mismo segmento de almacenes especiales, otro negocio que está
tomando fuerza es el retail de frutas y verduras. El hecho de que hace poco
Carulla tratara infructuosamente de comprar la cadena Surtifruver de la Sabana
demuestra que este tipo de tiendas especializadas tiene mucho potencial en el
país. España sostiene que en otros países esta segmentación es muy
importante y que en Colombia aún hay mucho espacio para desarrollar este
68
tipo de supermercados, pese a que cada vez las grandes superficies les están
dedicando más espacio, como está ocurriendo en las Supertiendas Olímpica.
Tras fracasar en el intento, Carulla abrió su propio hipermercado de frutas y
verduras, mientras que Surtifruver hizo lo propio con un local de 7.600 m2 en el
norte de Bogotá. Esta cadena tiene un portafolio de 280 variedades de frutas y
verduras y en el 2.003 facturó en sus cinco tiendas $24.219 millones32,
adicional se esta posicionando en el tema de ser un proveedor para pequeños
o medianos supermercados, proveyendo diariamente las cantidades y
calidades que se necesiten, así pues un pequeño o mediano detallista puede
hacer su pedido en horas de la tarde y Surtifruver le entregara a primera hora
en su tienda.
Ya en el comercio al detal de Colombia no se presentan zonas de participación
o dominación exclusiva de una compañía, en la historia teníamos que el Valle
era el fortín de La 14, la costa de Olímpica y Vivero, Medellín de Almacenes
Éxito y Cadenalco –fusionados en la actualidad-, desde hace aproximadamente
8 años se esta presentando el ingreso de los retailers a las diferentes zonas –
algunos tímidamente y otros de forma mas agresiva-, así pues encontramos
que Olímpica ingreso al Valle con la adquisición de los antiguos Mercafe y otras
cadenas de menor tamaño, Carulla-Vivero en Medellín con la compra de la
cadena Comfama y supermercados Tradición, y a nivel de aperturas “desde
cero” ósea sin adquisiciones de otras cadenas podemos ver la apertura de
Vivero en Bogota, el ingreso de Almacenes Éxito a Cali, Barranquilla y
Bucaramanga, Cacharrería la 14 en Bogota y Carrefour con los ingresos a Cali
y Medellín entre otras ciudades.
Al igual vemos la incursión de los grandes retailers en otros formatos que no
eran los tradicionales, como la apertura el presente año de las Rapitiendas La
14 en Cali, Q’precio$ en Medellín por parte de Almacenes Éxito, entre otros.
A nivel de promociones o campañas publicitarias encontramos que no existe
mucha diferencia entre unas y otras, por ejemplo para la temporada de Julio –
Agosto, que son las fiestas patrias en Colombia, encontramos las siguientes
campañas, donde algunos retailers quieren resaltar los valores nacionales y
otros buscan crear motivantes de bajos precios:
Cadena
Éxito
Ley
Vivero
Olímpica
Carrefour
33
Evento
Mi vida es Colombia.
Solo a Mil
Vivero Manía
Aniversario Olímpica
Feria de las Marcas
32
http://www.dinero.com/dinero/ArticuloView.jsp?id=19291&&edicion=218 FECHA: 2004-11-11
- EDICION: 218
33
Tomado del informe Scantrack de ACNielsen Julio 2005.
69
El ingreso de los retailers mundiales a Colombia, significó mejoras en la
logística o en el acceso a proveedores internacionales. Para todos ya es muy
común encontrar en las diferentes cadenas pescado fresco en todos los meses
del año, o vinos y licores a precios muy favorables y de orígenes como Escocia
–whisky-, Chile y Argentina a nivel de Vinos, entre otros.
Según el Santander Central Hispano, mientras en Colombia hay 25.000
personas por cada tienda de autoservicio, en Brasil hay 2.400 y en México
1.800. Esto lo podemos ver como una baja concentración del mercado,
haciéndolo todavía más atractivo para los jugadores tanto locales como
34
globales.
Por lo anterior los planes de inversión siguen siendo prioridad en las juntas
directivas de los retailers. En 2005 el Éxito construirá almacenes en Apartadó,
Pereira y Tulúa a nivel de hipermercados y una agresiva expansión a nivel de
supermercados en el Occidente y noroccidente de Colombia. Por otro lado
Carulla ampliará a 158 almacenes Vivero en diferentes regiones del país y
generará más de 13.000 empleos directos al finalizar 2006. El próximo año
Carulla-Vivero invertirá en proyectos de expansión cerca de 106.000 millones
de pesos que incluye la apertura de tres nuevos super almacenes Vivero en
Bogotá –ubicado sobre la autopista El Dorado con carrera 68-, Barranquilla –
almacén ancla en el centro comercial Panorama de la Calle 30- y Villavicencio.
A nivel de Surtimax –hace parte de la organización Carulla-Vivero-, en
próximos días abrirá tres puntos de venta en Boyacá y Cundinamarca,
específicamente en las ciudades de Tunja, Sogamoso y Zipaquirá,
respectivamente –con todo lo anterior quiere afianza su segundo puesto en el
sector-.
Carrefour cada vez mas busca amenazar el segundo puesto de Carulla para lo
cual, en 2005 tiene proyectado abrir entre cinco y seis almacenes.
Olímpica incursiono en los mercados internacionales al comprar la cadena de
supermercados Mega en Costa Rica y ya a nivel nacional ha continuado con
las remodelaciones de algunas de sus tiendas.
34
http://www.dinero.com/dinero/articuloview.jsp?Id=2960&&edicion=159. FECHA: 2003-06-17 EDICION: 159
70
NUEVA MUESTRA MENSUAL DE COMERCIO AL POR MENOR
( índices de las ventas reales por grupos de mercancía)
INDICES
variacion de los ACUMULADOS ANUALES
Ene-01
Dic-01
Ene-02
Dic-02
Ene-03
Dic-03
Ene-04
Total Comercio Minorista sin Combustibles
Total Comercio Minorista sin Combustibles ni Vehículos
3.2%
3.7%
3.3%
3.1%
3.1%
2.8%
2.7%
1.0%
2.63%
0.71%
1.316%
-0.12%
2.0%
0.72%
Alimentos (víveres en general) y bebidas no alcohólicas
Licores, cigarros y cigarrillos
Productos textiles y prendas de vestir y sus accesorios
Calzado, artículos de cuero y sucedáneos del cuero
Productos farmacéuticos (Drogas, medicamentos y prod
Productos de aseo personal, cosméticos y perfumería.
Muebles y electrodomésticos para el hogar
Artículos y utensilios de uso doméstico (cristalería, vajil
Productos para el aseo del hogar
Muebles y equipo para oficina, computadores, program
Libros, papelería, periódicos y revistas
Artículos de ferretería, vidrios y pinturas
Repuestos y accesorios para vehículos
Vehículos automotores y motocicletas
Lubricantes para vehículos automotores
Otras mercancías no especificadas anteriormente
0.4%
15.5%
9.9%
13.1%
1.4%
8.0%
19.6%
-9.6%
-0.1%
61.5%
9.9%
-2.0%
-3.8%
-4.1%
5.1%
-0.8%
0.7%
3.4%
3.0%
4.5%
-5.0%
0.5%
6.6%
11.9%
12.1%
44.5%
12.3%
2.4%
-2.9%
7.3%
6.3%
10.6%
0.5%
2.4%
2.4%
4.1%
-6.1%
0.9%
6.1%
12.3%
10.4%
44.4%
13.5%
2.2%
-2.9%
8.6%
3.7%
11.4%
0.4%
1.2%
1.0%
2.5%
-5.8%
-0.1%
14.8%
11.8%
-0.8%
10.5%
-4.2%
1.5%
4.7%
33.8%
-8.0%
-0.8%
-0.2%
2.0%
1.1%
2.5%
-5.2%
-1.1%
15.6%
12.0%
0.2%
10.1%
-4.8%
2.4%
4.9%
35.3%
-6.8%
-2.8%
-3.6%
8.5%
4.1%
8.9%
-1.4%
-2.9%
15.8%
-0.3%
4.0%
23.8%
-1.8%
6.5%
4.6%
16.8%
-1.3%
-4.7%
-2.4%
8.6%
4.5%
9.4%
-1.0%
-1.6%
16.9%
-1.7%
3.4%
23.6%
-1.2%
6.9%
4.9%
15.5%
-3.0%
-2.9%
35
Al observar las estadísticas generadas por ANIF, encontramos que el comercio
minorista sin combustibles ha tenido un leve crecimiento del 2 % para el 2.004,
viniendo de crecimientos mensuales de aproximadamente el 3,2 % en el 2.001.
Los rubros que podemos ver presentan una desaceleración en su crecimiento
son Alimentos y bebidas no alcohólicas, lubricantes, entre otros y los rubros
que presentan una mayor aceleración son Muebles y electrodomésticos para el
hogar y para la oficina, al igual que licores, cigarros y cigarrillos con un 8,6%
mensual.
Según el ultimo informe RADAR de Confecamaras, denominado la “Dinámica
del consumo en Colombia Diciembre 1.999 – Diciembre de 2.004 y
proyecciones para el 2.005”, el colombiano promedio comenzó en enero de
1.999 con una capacidad de compra de $ 195.471,45 pesos y finaliza el 2.004
con $ 303.007,69 mensuales. Este aumento ha venido acompañado de un sin
número de cambio de precios en todos los productos del consumo diario de
este agente y le ha causado una gran cantidad de reasignaciones en su
composición de consumo.
Al observar el comportamiento en los tres principales canales del sector
comercio que audita ACNielsen en el país: supermercados, tradicionales y
droguerías, en el primer ítem el comportamiento de los productos de consumo
masivo ha sido decreciente, -alrededor de un 1 por ciento en los artículos que
audita ACNielsen-, mientras que la tienda de barrio, aunque está desacelerada,
creció a un ritmo del 3 por ciento en el último año.
“En supermercados llama la atención que cada mes se está escuchando
noticias de aperturas de nuevos puntos de venta, que generalmente son
establecimientos grandes. Sin embargo, tal comportamiento no se está viendo
reflejado en los productos de consumo masivo”, señala el consultor de Fenalco,
argumentando que de dicha situación se deduce que el consumidor colombiano
está adquiriendo otros tipos de productos.
35
Estadísticas ANIF.
71
En ese sentido, la apreciación coincide con las encuestas del Departamento
Administrativo Nacional de Estadística –Dane-, sobre el sector de grandes
superficies, las cuales revelan que las categorías que más están generando
crecimiento son muebles y electrodomésticos, artículos de ferretería y prendas
de vestir.36
Según ACNielsen, en Colombia hay 250.000 tiendas -5.600 por cada millón de
habitantes, una por cada 31 hogares-, que hacen el 53% de las ventas totales
del comercio. Calcula que hay una tienda cada cuatro cuadras. Fenalco estima
que el 77% de las compras de los estratos 2 y 3 se hace en tiendas, conocidas
también como superetes o minimercados de proximidad. Los superetes
impiden que los grandes comerciantes les reduzcan demasiado los márgenes a
sus proveedores y ofrecen condiciones de compra favorables para las grandes
compañías, ya que pagan de contado -máximo 30 días-, sin intermediarios,
estableciendo promociones más directas cuyo beneficiario directo es el cliente.
Según la información reportada por las cámaras de comercio de Colombia a
Confecamaras podemos observar lo siguiente para el sector comercio al por
mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores, motocicletas,
efectos personales y enseres domésticos:
Total
302,75
1
37
Microempresas
Person
Persona
a
Natural
Jurídica
Pequeña Empresa
Person
Person
a
a
Jurídica Natural
Mediana Empresa
Person
Person
a
a
Jurídica Natural
Gran Empresa
Person
Person
a
a
Jurídica Natural
32,47
7
9,830
1,764
1,094
253,20
9
4,032
220
125
Para un total de 302,751 empresas registradas, 253,209 son microempresas de
personas naturales, siendo un 83 % aproximadamente la cantidad de personas
naturales –registradas como microempresas- del gran total de empresas.
Dentro de las conclusiones del Primer foro nacional de la dinámica del
consumo en el país, organizado por LA REPUBLICA y Cenec, con el apoyo de
la Confederación de Cámaras de Comercio de Colombia (Confecamaras).
“Las cadenas de hipermercados tienen que conocer el perfil de sus
compradores, algo que cada vez se vuelve más difícil, pues se trata de clientes
infieles, que cambian con frecuencia del sitio donde hacen sus compras. Para
ella, entre los aspectos que más motivan a un consumidor a decidirse por el
punto donde van mercar, está el precio.”38
Igual, a diferencia de hace unos cuantos años, ir a mercar se constituía a veces
en el ‘programazo’ del día, ahora ni siquiera hay tiempo para mercar, de allí
que si se mira un mapa de Bogotá sin ser muy desfasado se puede decir que
en cada esquina se puede encontrar un supermercado, y este tipo de negocios
36
Fuente diario La Republica, Sección Grandes Empresas, Fecha V 11-03-2005, ww.larepublica.com.co
www.colombiaempresarial.com/estadisticas/estadi2003.htm
38
Graciela Aguilar, gerente comercial de la cadena Carulla Vivero
37
72
retail, impulsan cada vez más los horarios extendidos de 24 horas –podemos
ver que ya Carulla tiene dos supermercados con servicio las 24 horas y la
cadena Pomona tiene igualmente dos pero que funcionan 24 horas solo de
Jueves a Domingo y los días especiales como Navidad y días próximos a año
nuevo la mayoría de cadenas abren sus tiendas hasta las 2 o 3 de la mañana y
algunas de ellas trabajan las 24 horas-. Los domicilios y compras por Internet
también cobran fuerza.
Otra tendencia que se esta presentando es la creación de productos
financieros dentro de las cadenas minoristas, como se expresa en la edición
Agosto-Septiembre de la revista gestión, “Un minorista puede crear su propio
banco, pero un banco no va a establecer su propio supermercado o su cadena
de tiendas por departamento, sólo para vender sus productos financieros”. El
objetivo de la creación de productos financieros dentro de las cadenas
minoristas, es incrementar los márgenes de ganancias y crear una relación
más duradera con los clientes, con un incremento en el consumo adicional.
Esta tendencia se esta presentando a nivel mundial y se han presentado
incrementos considerables pues solo el tema de la tarjeta de crédito marca
compartida –algunos ejemplos para el caso de Colombia son ÉxitoBancolombia, Carrefour, Colpatria, Homecenter-Colpatria - se ha incrementado
en un 14 % anual desde el año 1.999. En Colombia se había presentado hasta
el momento una relación solo de arrendar espacio dentro de las tiendas, ahora
se esperan grandes proyectos financieros con productos propios y empresas
financieras donde las cadenas tienen gran participación, este es el caso de
Falabella –próxima a salir con sus productos de tarjeta de crédito CMR y
seguros, y Almacenes Éxito SA, próxima a salir con sus productos de créditos
con beneficios para sus clientes-.
Aunque son varias las causas que explican los cambios de hábitos de consumo
en Colombia, el director del estudio Radar de Cenec, Camilo Herrera Mora,
destaca la tendencia que hoy se presenta porque las familias cada vez
permanecen menos tiempo en sus casas, por lo tanto, se cocina menos y se va
con más frecuencia a restaurantes o se alimenta por fuera. "La gente está
pasando de cocinar y comer en casa a comer por fuera, o comprar comida
precocida o pedir domicilios a restaurantes, sobre todo en los ingresos altos.
En cuenta a la gente de menos poder adquisitivo, dada la poca capacidad de
compra, el mercado es bastante reducido, y lo que más se consume son arroz,
panela y canela"
A los hogares de estratos 1 y 2 solo les alcanza la plata para menos del 50 por
ciento de carnes, pollo y leche que necesitan y para el 40 por ciento de la papa
y el arroz requeridos. En cambio, se exceden en el consumo de fríjol. Una
familia de estrato 6 en Bogotá gasta tres veces más en alimentos que una de
estrato 2, pues mientras la primera invierte en promedio 846 mil pesos
mensuales en comida, la segunda escasamente llega a 291 mil pesos. Pero,
paradójicamente, lo que la familia de estrato 2 invierte en alimentos representa
el 31 por ciento de todos sus gastos mensuales, mientras que para el 6
escasamente significa el 7,2 por ciento.39
39
Fuente diario El Tiempo, Sección Economía, Fecha D 13/03/2005, www.eltiempo.com.co
73
Los datos del Dane indican que en 1997 los almacenes de grandes superficies
vendieron en el país más de 6,8 billones de pesos, de los cuales 2,8 billones
correspondieron al renglón de alimentos y bebidas. En el 2004, la facturación
total de estos establecimientos aumentó hasta los 13,1 billones de pesos y el
mercado participó con 5,2 billones de pesos.
Lo anterior quiere decir que mientras en el 97 los alimentos y las bebidas le
reportaban 42 de cada 100 pesos de ingresos a los hipermercados, en el 2004
pasaron a generar 39 pesos.
El más reciente censo presentado por Cico y Fenalco, basado en cifras del
2003, explica que los robos son considerados por las compañías de comercio
como lo que más pesa dentro el concepto técnico de las mermas operativas. Y
según la experiencia de las grandes cadenas, el sábado es el día de mayores
robos, pues es uno de los días de mayor afluencia de personas dentro de las
tiendas.
De las ventas que el sector tuvo en el 2003 por 15,2 billones de pesos, la
merma operativa se considera de 212.900 millones de pesos, equivalente al
1,40 por ciento del total.
Este porcentaje, si se compara con otros países, se equipara al de Francia y
está solo debajo del de las cadenas del Reino Unido (1,59 % ) y Portugal
(1,41%).
Por debajo están Suiza (0,89 %), Alemania (1,16 %) y España e Italia (1,36 %),
respectivamente. El mismo estudio dice que con esos 212.899 millones de
pesos se podrían generar 28.400 puestos de trabajos anuales con el salario
mínimo, según los cálculos del 2003.
Denuncias de las mismas compañías muestran que los robos detectados por
personas de afuera, denominados robos externos, alcanzaron en un año
50.669 reportes, de los cuales el 72 por ciento son en Bogotá.
La sustracción de mercancías en bolsas de aluminio, la salida irregular de
mercancías en bolsas plásticas del mismo supermercado con tiquetes falsos,
se detecta con frecuencia por la seguridad del almacén.
Tampoco es extraño ocultar mercancías en prendas, bolsos y carteras, o el
consumo de alimentos.
En cambio, los robos internos, propiciados por el propio personal- alcanzaron a
ser 8.827 casos. Las modalidades ‘preferidas’ son el consumo de alimentos,
camuflar mercancía en ropa o maletines, ponerse ropa del almacén, el cambio
de códigos de las mercancías y, por último, se presenta el caso de mercancía
que no entra al establecimiento pero que se factura.
(Edición Impresa para Bogota)
74
Casi el 90 por ciento de los recursos económicos que destinan las cadenas
para prevenir las mermas, se destinan a la vigilancia externa e interna. En la
compra de equipos y tecnología destinan un 8 por ciento. Otros rubros son el
arrendamiento de equipos, las campañas de educación al personal y la
selección y administración del personal. Igualmente, algunas recurren a
guardias anónimos propios que se confunden con el público para estar más
cerca de cualquier intento delictivo, y así contrarrestarlo.
El sector retail en Colombia se esta reacomodando, ya las grandes cadenas
con amplios espacios están llegando a la conclusión que estos negocios no son
tan rentables y están poniendo sus ojos en los negocios pequeños, bien
ubicados y con un gran posicionamiento entre los diferentes estratos de las
ciudades. Ante esto se han dado alianzas o fusiones como la de Carulla-Vivero
con la compra de Surtimax –empresa con muy buen posicionamiento en los
estratos 1,2 y 3 de Bogota-. A pesar de las grandes cadenas tener un gran
músculo financiero que los respalde, se están dando cuenta que no tienen el
éxito asegurado y están en la búsqueda de negocios de proximidad muy
atractivos, podemos ver los modelos de negocio de Cooratiendas que agrupa
en una cooperativa a 370 tenderos del país, aprovechando ellos la capacidad
de compra en gran volumen y transfiriendo los precios a los segmentos del
mercado que ellos atienden –así pues el modelo de negocios de ellos, es que
el tendero se afilia y paga una mensualidad, lo que le da derecho a recibir
algunos productos con un descuento del 3 % y les da acceso a una gran
cantidad de productos marca propia “Cooratiendas”, al pasar determinado
tiempo, del tendero estar afiliado, ya puede acceder a créditos para compra de
productos-.
Las grandes cadenas a nivel mundial y obviamente a nivel local, están
buscando la excelencia operacional y la búsqueda de ingresos no
operacionales, esto a llevado a que hayan encontrado que un gran negocio es
desarrollar negocios alrededor de sus tiendas, por esto es que la mayoría de
cadenas han creado áreas muy grandes de manejo inmobiliario y se han unido
a grandes constructores para desarrollar centros comerciales donde sus
almacenes son ancla, como es el caso del acuerdo del constructor Pedro
Gómez con Carrefour, Conconcreto y Almacenes Éxito, entre otros.
En el tema de la excelencia operacional uno de los temas que han impulsado y
trabajado mas los retailers tanto locales como globales ha sido la optimización
de personal contratado directamente, en estos momentos predomina en todos
un crecimiento en el numero de contratos indirectos por medio de operadores
logísticos donde el personal de impulso es “enganchado” por empresas
externas y contratado por los retailers dependiendo temporadas o eventos, al
igual que las empresas de seguridad que también son externas a las
compañías.
75
Al observar la participación de las grandes empresas del sector comercio
nacionales y multinacionales, la tendencia creciente favorece la modalidad de
empleos indirectos; por agencia de empleos o cooperativas de trabajo
asociado, este tipo de vinculación anula las posibilidades de un contrato de
trabajo con cláusula social y de paso no permite la organización de los
trabajadores.40
Dentro de las estrategias de las grandes cadenas para atraer mas clientes y
ofrecer mejores servicios, están las ventas de combustible dentro de los
parqueaderos de las tiendas, en este sentido Almacenes Éxito SA fue el
pionero en el año 1.998 en su hipermercado de Neiva, ya hacia el año 2.000
Carrefour comenzó con la venta de combustible asociado con Exxon Mobil, en
estos momentos ambas cadenas cuentan con venta de combustible en una
gran cantidad de tiendas. Esta es una práctica desarrollada a nivel mundial que
a diferencia de otros países en Colombia no se impuso más como negocio sino
como generador de tráfico en los almacenes.
40
Tomado del estudio Diagnostico de sector Comercio en Colombia, y la situación de los
trabajadores. Estudio realizado por Unión Network international,UNI Capitulo Ameritas Sector
Comercio.
76
El ciclo de vida del producto y la estrategia de precios El ciclo de vida de
cada una de los productos la definimos a nuestro criterio personal, teniendo
en cuenta el nivel de ventas, cubrimiento nacional, conocimiento de marca, y
las estrategias de cada compañía con sus productos (con base en lo
consultado en revistas y periódicos nacionales).
Empresa
Almacenes Éxito
S.A.
Marca
ÉXITO
Ciclo de Vida
Madurez
Ley
Declinación
POMONA
Crecimiento
Q’Precio$
Introducción
VirtualExito
Crecimiento
Surtimax
Crecimiento
Vivero
Crecimiento
Merquefácil
Crecimiento
Frescampo
Introducción
Carulla
Express
Carulla
Madurez
Madurez
Carrefour
Carrefour
Crecimiento
Olímpica
Supertiendas
Olímpica
Superalmace
nes Olímpica
Madurez
Carulla – Vivero
– Surtimax
Droguerías
Olímpica
Super
Droguerías
Olímpica
Madurez
Madurez
Madurez
Meta, Estrategia de Precio
Meta orientada a la utilidad y a las ventas.
Estrategia – Liderazgo en precios
Meta orientada a la situación actual.
Estrategia – Ajena al precio (mantenerse en
el mercado).
Meta orientada a la Utilidad
Estrategia – Discriminación de precios:
Segmento de clientes e imagen; y Valor
(por lo alto).
Meta orientada a las ventas.
Estrategia – Orientada al valor (por lo bajo).
Meta orientada a las Utilidad
Estrategia – Discriminación de precios: por
el lugar.
Meta orientada a efecto competitivo
Estrategia – Segmento de clientes
(tenderos y ventas al por mayor)
Meta orientada a la utilidad y a la ventas
Estrategia – Liderazgo en precios
Meta orientada a las ventas.
Estrategia – Orientada al valor (por lo bajo).
Meta orientada a las Utilidad
Estrategia – Orientada al valor (a lo alto, ya
que se especializa en un tipo de producto
FRUVER)
Meta orientada a las ventas.
Estrategia – Orientada al valor (por lo bajo).
Tienda cualitativa es orientada a la
Utilidad.
Estrategia – Discriminación de precios:
Segmento de clientes E imagen; y Valor
(por lo alto).
Y las tiendas de sectores medios son
orientadas a las ventas y utilidad.
Estrategia – Liderazgo en precios
Meta orientada a la utilidad y a la ventas
Estrategia – Liderazgo en precios
Meta orientada a la utilidad y a la ventas
Estrategia – Liderazgo en precios
Meta orientada a la utilidad y a la ventas
Estrategia – Liderazgo en precios y Valor
(por precios a lo alto).
Meta orientada a la utilidad y a la ventas
Estrategia – Liderazgo en precios
Meta orientada a la utilidad y a la ventas
Estrategia – Liderazgo en precios
77
Empresa
Vision
Valores
Marcas
Estrategia de
expansion
Responsabilidad
Social Corporativa
Servicio,
compromiso,respon
Nueva filosofia corporativa, ya
sabilidad, etica,
Apertura de nuevos
Almacenes no se habla de vision ni
Éxito, Ley y
respeto, humildad,
puntos y
Fundacion Éxito
mision sino de otras formas
Pomona
Éxito
honestidad,
remodelacion
de metas y metricas.
amabilidad, moral y
disciplina
Carulla Vivero
Carulla Vivero será la
empresa líder en
Honestidad,
conocimiento del cliente,
respeto, trabajo en
innovación y rentabilidad
entre las grandes cadenas de equipo.
almacenes de la Región
Andina.
Olimpica
Ser líderes en la
comercialización de productos
de consumo masivo a nivel
nacional e internacional,
haciendo énfasis en
latinoamerica, con los
máximos niveles de
eficiencia, rentabilidad,
calidad y alto compromiso con
la comunidad. Buscamos
mantener erguida la antorcha
del liderazgo en la
comercializacion a nivel
internacional, enfatizando en
el mercado
Carrefour
Carulla,
Vivero,
Merquefacil,
Surtimax y
Frescampo
Apertura de nuevos
puntos,remodelacio
Fundacion Carulla
n y adquisicion de
otras cadenas
La estrategia de
expansion fue
agresiva en muchas
regiones en las
SAO,
SAO, Supertiendas
cuales no estaba
Supertienda
Olimpica,
presente, se realizo Informacion no
s Olimpica,
Droguerias
disponible
por compra de
Droguerias
Olimpica
cadenas pequeñas
Olimpica
o medianas, al igual
que construccion de
nuevas tiendas pero
en el formato Vivero
Libertad,
responsabilidad,
voluntad por
compartir,
integridad,
solidaridad,
progreso, respeto
Carrefour
Formatos de tienda
El formato Éxito tiene tiendas desde los 3.000 mt2. El formato
Ley y Pomona tienen tiendas desde 1.500 mts2
El formato de Carulla, como supermercado se caracteriza por
tener locales cuyo tamaño promedio es de 1.200 metros
cuadrados, ubicados en sectores residenciales, enfocados a
atender a los estratos socioeconómicos 4,5 y 6, ofreciendo
aproximadamente 12.000 referencias a sus clientes.Los Vivero
son formatos que tienen en promedio 7.000 a 9.000 metros
cuadrados, ubicados en zonas altamente pobladas y enfocados
a los estratos 3,4 y 5, ofreciendo productos de supermercado,
ropa,electrodomésticos, entre otros.El formato de los Carulla
Express, son almacenes que se han especializado como tiendas
de conveniencia, caracterizadas por tener áreas pequeñas entre
157 y 430 metros cuadrados, con una selección limitada de
productos y horarios de atención extendidos.Para personas de
ingresos más bajos, están los Merquefácil, los cuales ofrecen un
surtido limitado de productos y tienen la característica de vender
a precios más bajos, estos tiene en promedio áreas de 500
metros cuadrados.
Droguerias Olimpica : Almacenes muy pequeños donde se
vende solo drogas y cosmeticos.
Superdroguerias
Olimpica : Almacenes de un tamaño un poco mas grande donde
se venden adicional a lo de droguerias, productos como viveres,
lacteos y panaderia.
Superalmacen Olimpica : Almacenes
que venden los productos de los supermercados, droguerias y
muebles, confecciones y electrodomesticos.
Supertiendas Olimpica : Se comercializan productos como
Viveres, frutas y verduras, Carnes, lactoes y panaderia.
Empleo de 100
discapacitados en
Apertura de nuevos
sus tiendas. Y
puntos todos en los
apoyos a diferentes Hipermercados en centros comerciales o independientes.
formatos de
entidades en las
hipermercados
ciudades donde
ingresan
78
E m p re s a
P ro d u c to
V a lo r
a g re g a d o
E v e n to s
p r o m o c io n a l
es
E n e l fo rm a to
Ley es D on
J u lio y
m a d r u g u e le a
D ic ie m b r e .
E n e l fo rm a to
É x ito e s ta n e l
A n iv e r s a r io y
d ia s d e
p r e c io s
e s p e c ia le s .
F id e liz a c io n
M a rc a M e n o r
p re c io
M a r c a P r o p ia
E n e l F o rm a to
É x it o e s ta la
ta r je ta d e
p u n to s É x it o ,
e n e l fo rm a to
P o m o n a la
ta r je ta d e
V a r ia s m a r c a s
c lie n t e
P om ona con
la c u a l s e d a n
d e s c u e n to s e n
d e te r m in a d o s
p ro d u c to s .
Ig u a z u ,
L e a d e r p r ic e
y É x ito
A lm a c e n e s
É x ito
M a n e jo d e
m a rc a s
b la n c a s ,
p ro d u c to s
e x c lu s iv o s y
m e n o r p r e c io .
V e n ta s p o r
in te r n e t y a
d o m ic ilio
con
w w w .v ir tu a l
e x ito .c o m
C a r u lla V iv e r o
M a n e jo d e
m a rc a s
b la n c a s y
p ro d u c to s
e x c lu s iv o s .
T ie n e n
in d u s tr ia d e
m a n u fa c tu ra s
p a ra
p ro d u c to s
com o
p a n a d e r ia y
e m b u tid o s ,
f a b r ic a c io n
d e ta m a le s ,
envasado de
agua
V e n ta s p o r
in te r n e t y a
d o m ic ilio
con
w w w .te lle v a .
c o m .c o
P a ra e l
fo rm a to
C a r u lla e s
ta r je ta s u p e r
N o tie n e
c lie n t e , p a r a e l
f o r m a t o V iv e r o
es G ana
V iv e r o
C a r u lla
V e n ta s a
d o m ic ilio
por
w w w .o lim p ic
a .c o m .c o
T a r je t a p la ta
L a E c o n o m ic a
O
N o a p lic a .
Uno
C a rre fo u r
O lim p ic a
C a rre fo u r
M a n e jo d e
m a rc a s
b la n c a s ,
N o a p lic a
p ro d u c to s
e x c lu s iv o s y
m e n o r p r e c io .
79
6. Resultados de estudios de campo
Dentro de nuestro estudio realizamos dos tipos de encuestas, la primera
dirigida a los detallistas independientes y la segunda se hizo contratada en
conjunto con un grupo estudiantes de la Universidad Externado de Colombia
del programa especialización en Gerencia, donde ellos la tomaron como base
para su tesis denominada “Modelo para la fidelizacion de clientes de grandes
Superficies” y nosotros la tomamos como indicador de las preferencias de los
clientes ante los retailers.
La primera se hizo sobre una muestra de 20 tiendas y la segunda sobre una
muestra de 100 personas, los resultados hacen parte del estudio que nos
ayudo a aclarar las conclusiones.
6.1.
Encuesta a detallistas independendientes
El objetivo de la encuesta era conocer los tipos de estrategias y la
información general de la compañía o tiendas detallistas independientes y
de muy pequeño tamaño, lo que encontramos es que los pequeños
tenderos no estan dispuestos a mostrar ningun tipo de información de sus
negocios ante la posibilidad que esta sea usada para fines tributarias o de
otro tipo legal.
Por lo anterior a pesar de tener una encuesta diseñada, lo que se obtuvo en
las visitas a 20 tiendas en distintos sitios de Bogota, no refleja la
información que teniamos como objetivo, refleja son mas apreciaciones de
tipo subjetivo de las personas que contratamos para hacer el trabajo de
campo. Se pudo apreciar lo siguiente:
ƒ La
muestra tomada en los estratos 1 y 2 de la zona de Bosa, muestra unas
tiendas de garaje y zaguán de las casas, sin ninguna tecnología, da una
constante de desorden en la mercancía y una gran variedad de productos con
el fin de satisfacer las necesidades de las personas que residen en sus
alrededores. El fuerte de estos es el sistema de “crédito” o fiado como
regularmente lo llaman, y adicional las ventas de unidades de empaque
mínimas como son aceites en bolsas, arroz, azúcar y otros productos por
medias libras o cuartos.
ƒ La muestra tomada en el estrato 3 del barrio denominado Visión Colombia,
nos muestra una gran cantidad de autoservicios con características similares a
las grandes cadenas de supermercados, pero con la diferencia de precios y
calidades de productos, poco funciona el domicilio pero si el sistema de
“crédito”.
ƒ La muestra tomada en el estrato 4, parte baja de Chapinero, nos da
cigarrerías, droguerías y pequeños mercados donde la mercancía es variada a
pesar del nombre del establecimiento, se observa que no existe el servicio de
domicilio ni los sistemas de créditos que aparecen en los otros estratos.
ƒ La muestra tomada en el estrato 5, zona de la Colina Campestre, donde son
contados los minimercados, se presenta es el domicilio como servicio
predominante y precios altos.
80
ƒ Un predominante en las tiendas visitadas es el temor a responder cualquier
tipo de encuestas, ante la posibilidad de ser esto tomado como punto de
referencia para el cobro de los impuestos, se observa que la gran mayoría de
ellos no tributa lo legal sino solamente lo mínimo que se les ha contado por
terceras personas que deban tributar.
6.2.
Encuesta a clientes sobre fidelizacion de compra.
6.2.1 Perfil Psicodemográfico
De 109 encuestados el 97% correspondió a la persona que acostumbra a
realizar las compras en el hogar. Predominan las mujeres en 71% sobre los
hombres, los estratos de mayor concentración fueron estratos 3 y 4 con 82%
de participación y las edades predominantes están entre 36 y 45 años que
corresponden a un 70%.
Estos resultados son coherentes con los hábitos de compra que predominan en
la mayoría de la población del país donde las mujeres son responsables de las
compras del hogar, aunque el factor monetario provenga de otro u otros
miembros de familia. Igualmente las edades presentan coherencia con la
generalidad, porque la población con un poder adquisitivo mayor se encuentra
en estas edades.
Hay un crecimiento importante en el segmento cuyas edades están entre 26 y
35 años, donde de los 36 encuestados el 100% respondieron que acostumbra
a realizar las compras.
6.2.2 Sitio Preferido de Compra
Sobre un base de 106 encuestas favorables a la pregunta sobre el lugar
habitual de compra, el supermercado obtuvo un 55% de preferencia, el
Almacén de Cadena un 45%, la tienda un 9%, el supermercado de barrio un
8%, la plaza de mercado un 4%, los centros comerciales un 3%. El porcentaje
total de 124% es atribuible a personas encuestadas que compran en varias de
las alternativas de compra mencionadas. Las personas que respondieron más
de una alternativa son en total 22, donde predomina el supermercado (68%)
sobre el almacén de cadena (32%).
Es importante destacar sobre el resultado obtenido, que sobre un objetivo de
consolidación para el consumidor puede representar la misma categoría un
supermercado que un almacén de cadena, igual efecto se presenta respecto a
la tienda de barrio, tienda y el granero. Esto es normal dada la naturaleza de la
pregunta abierta, donde el propósito general era establecer en cuáles sitios la
persona realiza habitualmente sus compras.
En la pregunta siguiente, establecemos la preferencia por los almacenes de
cadena, la cuál complementamos para el análisis con la pregunta 4 sobre cuál
de estos sitios seleccionados (en aquellos donde es más de uno) realmente
prefiere. Las cadenas preferidas son Carrefour (31%) y Éxito (30%), sin un
predominio claro de uno sobre el otro. En una tercera opción está Cafam
81
(27%), seguido de Surtimax con un 18%, Colsubsidio (17%), Carulla y Olímpica
(15%). Igualmente aplica el concepto de la pregunta abierta donde varios
encuestados podían elegir varios sitios de compra posibles para su preferencia.
De esta manera es como se obtiene un porcentaje del 178%, donde
predominan Éxito y Carrefour. Obteniendo un dato más detallado concluimos
que de una muestra de 53 encuestados, correspondientes a compradores de
más de una cadena, las preferencias se muestran como sigue:
Compradores de Éxito que también compran en Carrefour: 19%
Compradores de Éxito, que compran también en otros almacenes diferentes a
Carrefour: 28%
Compradores de Carrefour, que compran también en otros almacenes
diferentes
a
Exito: 30%
El 23% restante corresponde a compradores de varias cadenas diferentes a
Éxito y Carrefour.
Como uno de los objetivos planteados es conocer cuál de las cadenas ó sitios
de compra es el que realmente se prefiere, los resultados de la cuarta pregunta
fueron los siguientes:
Carrefour
Éxito
Cafam
Surtimax
Olimpica
Colsubsidio
Carulla
Merquefácil
19%
14%
13%
10%
10%
8%
7%
6%
6.2.4 Frecuencia de Compra, Servicio Percibido y Propuesta de valor:
Hay una marcada tendencia en la frecuencia de compra. De 100 encuestados
el 44% realiza las compras cada quince días y el 41% cada mes. Un 9% realiza
las compras cada 8 días.
El servicio en los almacenes de Cadena está calificado en términos generales
como bueno. Se destaca Almacenes Éxito, debido a que este almacén entrega
una propuesta de valor orientada al servicio. Sobre una calificación de 5, los
resultados fueron los siguientes:
Éxito
Surtimax
Carrefour
Cafam
4.64%
4.77%
4.36%
4.19%
Hacia el detalle de las diferentes propuestas de valor encontramos la
apreciación hecha sobre los diferentes ítems evaluados. Almacenes Éxito se
destaca en atención, limpieza, variedad y calidad de productos, seguido muy
82
de cerca por Carrefour, después encontramos Cafam, Olimpica, Surtimax y
Carulla. El almacén con la mejor propuesta de precio es Carrefour, seguido
muy de cerca de Cafam, Colsubsidio y el Éxito.
Igualmente en esta sección recibimos los conceptos abiertos sobre los
aspectos positivos y negativos del sitio de compra a juicio personal del
encuestado. Las categorías que más resaltaron en este estudio fueron:
Cercanía: Tuvieron un buen nivel de aceptación Cafam, Olimpica, Colsubsidio,
Carulla, Surtimax y Merquefácil. Esto es coherente porque son almacenes de
una mediana y pequeña superficie con mucha presencia descentralizada en
barrios y zonas residenciales.
Precios: Los encuestados perciben que almacenes que mejores precios
brindan al consumidor son en su orden:
Merquefácil
Surtimax
Carrefour
Éxito
Carulla y Cafam
Buen Surtido: En concepto de los encuestados, consideran que un aspecto
positivo lo representa el surtido, y en su orden los almacenes son:
Surtimax
Carrefour
Éxito
Cafam
Carulla
Es Organizado: este aspecto citado por los encuestados como positivo, es
clasificado así:
Carulla.
Éxito
Surtimax
Presta buena atención al cliente: En su orden se destacó como:
Carulla
Carrefour
Olimpica
83
Que almacenes de cadena o supermercados acostumbra realizar las com pras ?
Estrato
Total
General
Sexo
Edad
36 a 45
M as 45
años
años
años
años
%
%
%
%
%
25
32
18
33
35
29
24
32
26
29
34
29
25
14
32
18
18
38
38
3
0
24
16
27
29
8
0
17
5
22
16
29
10
21
13
35
14
16
21
14
10
30
40
29
9
0
16
20
17
0
0
9
0
13
4
0
13
0
9
5
9
9
3
4
4
7
0
7
3
0
4
6
4
4
4
7
0
3
4
0
5
6
0
Bodegon
3
4
0
0
0
4
0
4
0
13
Makro
3
4
0
0
5
2
9
4
0
0
Pomona
2
0
7
10
3
1
3
1
3
0
Vivero
2
2
3
0
2
2
0
0
6
0
Bogotá
3
4
5-6
Hom bre
Mujer
%
%
%
%
%
Carrefour
31
31
33
25
Exito
30
29
33
35
Cafam
27
27
30
Surtimax
18
23
Colsubsidio
17
19
Carulla
15
8
43
Olimpica
15
12
13
Merquefacil
6
8
3
Ley
6
6
Alkosto
4
Sao
18 a 25 26 a 35
En este cuadro de una muestra de 100 personas, podemos resaltar que a
nivel de estratos 5 y 6 se presenta
FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES EN TIENDAS DE GRANDES SUPERFICIES
LUGAR DONDE SE ACOSTUMBRA REALIZAR LAS COMPRAS - %
Supermercado
55
Almacen de Cadena
45
Tienda
9
Supermercado de Barrio
8
Plaza de Mercado
4
Centros Comerciales
3
0
10
20
30
40
50
60
BASE : TOTAL PERSONAS QUE ACOSTUMBRAN REAIZAR LAS COMPRAS EN EL HOGAR (106)
84
FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES EN TIENDAS DE GRANDES SUPERFICIES
ALMACENES DE CADENA O SUPERMERCADOS DONDE SE
ACOSTUMBRA REALIZAR LAS COMPRAS - %
35
31
30
30
27
25
20
18
17
15
15
15
Carulla
Olimpica
10
5
0
Carrefour
Exito
Cafam
Surtimax
Colsubsidio
BASE : TOTAL PERSONAS QUE ACOSTUMBRAN REAIZAR LAS COMPRAS EN SUPERMERCADOS
SUPERMERCADOS Y/O ALMACENES DE CADENA (102)
6.3 Análisis de los informes generados por ACNIELSEN.
En el informe presentado por ACNielsen, en el evento “Entendiendo al
consumidor”, podemos observar que después de pasar cuatro años donde
las ventas estaban muy por debajo de los índices de la población, se han
presentado años donde el índice de la población esta siendo igualado por el
índice de las ventas volumétricas.
85
Adicional encontramos que existe una evolución en las clases sociales,
donde se observa que la denominada clase alta y clase media alta han
tenido una disminución del 4 % y 2 % respectivamente, mientras que las
clases media y baja han tenido un aumento en su estructura de 1% y 5 %
respectivamente.
Analizando la información presentada del tema de cuando compran los
hogares colombianos?, podemos observar que a nivel de supermercados –
En Colombia existen 93 supermercados por cada millón de habitantes-, se
86
presenta una tendencia muy clara de compras hacia los días del fin de
semana –sábado y domingo- y en los otros días es mucho mas baja la
compra de los hogares. A nivel de las tiendas tradicionales –En Colombia
existen 5.620 tiendas tradicionales por cada millón de habitantes-, presenta
un comportamiento mas normalizado, pues en los días de semana se
presenta una distribución uniforme cercano al 15 % y los fines de semana
se presenta un incremento leve llegando el día sábado hacia un porcentaje
del 17 %.
De las conclusiones presentadas en el evento podemos tomar para el
presente estudio las siguientes:
“Los bajos desembolsos : Necesidad de incrementar la cantidad comprada
por acto de compra (nuevos empaques y presentaciones) y/o incentivar
frecuencia de compra.
La cercanía (distribución y formatos de conveniencia): Como llegar más
cercanamente a esos consumidores?. Como llegar más apropiadamente?.
La baja fidelidad (simultaneidad de canales, cadenas de supermercados y
marcas): Creatividad en estrategias de portafolio, producto empaque,
precio, promoción, distribución y comunicación.
6.4 Análisis del informe “La Dinámica del consumo en Colombia” de
Confecamaras.
Al hacer el análisis encontramos que la asignación de consumo de los
colombianos frente al rubro de alimentos ha presentado un aumento años
tras año desde 1.999 hasta el 2.004, en cambio los rubros de vivienda y
87
vestuario y calzado han presentado una disminución en el mismo lapso de
tiempo.
Según el informe podemos analizar los tamaños del mercado de las
principales ciudades y así mismo encontramos que en estas mismas
ciudades es donde se presenta un mayor crecimiento de metros cuadrados
en el sector retail. Se observa que el tamaño del mercado de Cali como
segundo mercado es solo el 31 % del tamaño del mercado de Bogota y que
Medellín es solo el 28 %, Barranquilla el 11 %, Bucaramanga el 9 % y
Pereira el 8 %, aun así el crecimiento de las principales cadenas ya no
solamente esta soportado en la capital, ni en las ciudades principales que
siguen, ahora se presenta un crecimiento hacia las ciudades satélites y
pequeñas ciudades de departamentos como Boyacá, Valle y
Cundinamarca.
88
89
7
AVANCES TECNOLOGICOS.
Como se ha podido analizar dentro de todo el documento el tema de los
avances tecnológicos es primordial para generar una ventaja competitiva
dentro de los retailers, quisimos separar un capitulo para mirar el futuro de ellos
en el sector.
7.2 Tecnologías de pago
En este tema a nivel mundial se están manejando los self check outs, que
consiste en puestos de pago donde algunos clientes especiales escanean sus
productos y este valor es cargado a su tarjeta de crédito. Este sistema agiliza el
pago de los clientes y disminuye el personal de cajeros. Home Depot es el
mayor retailer que tiene este sistema instalado en equipos Touch Screen con
NCR y Microsoft como asociados escogidos. Según la pagina especializada
Retail Week, Tesco en estos momentos cuenta con 137 tiendas con
SelfCheckout, atendiendo aproximadamente 1.000.000 de clientes, esperan
para Octubre del presente año tener 220 tiendas con este servicio.
Soriana en México.
90
Otra idea -que no es nueva pues nació en 1994-,es la del Tunnel Scanning, lo
cual es tener un sistema de escanners de lectura por todos los costados y así
los productos del carro de mercado se facturaran al paso de este. Este sistema
no es muy usado y se estima que en 10 años o menos lo que se usara es el
Chip inteligente. Esta tecnología esta siendo desarrollada por el autoid center creado en 1999 en el MIT en conjunto con la Universidad de Cambridge.
www.autoidcenter.org-. Básicamente esta tecnología es un chip que tienen
algunos productos, que por la radio frecuencia envían señales a los sistemas
centrales dando diferentes informaciones para ser usadas por los sistemas de
la compañía. En estos momentos cada chip puede tener un costo de 50
centavos, pero las proyecciones son que para el 2009 se pueda reducir su
costo a 5 centavos.
Entre los participantes en la investigación o patrocinadores están :
Abbott Laboratories, Ahold, Best Buy Corporation, Coca-Cola, CVS, Ean
International, Home Depot, Johnson & Johnson, Kimberly-Clark, Kraft, Lowes
Companies Inc.,Metro, Nestle, Pepsi, Pfizer, Procter and Gamble Company,
Target Corp., Tesco Stores Ltd., The Gillette Company, Unilever, Wal-Mart
Stores, Inc., Accenture, ACNielsen , Cash's, Checkpoint Systems, Inc., IBM
Business Consulting Services, Information Resources, Intel, NCR Corporation,
Philips Semiconductors, SAP, Sensormatic Electronics Corp, Siemens Dematic
Corp., Sun Microsystems, Symbol Technologies, Zebra Technologies
Corporation
91
7.3 M-Commerce
El comercio móvil o m-commerce, es el uso de los equipos móviles -ya sean
handhelds o celulares-, para realizar ya sea la compra o la selección de los
artículos.
Se calcula que al 2007 se tendrán cerca del 60 % de clientes con dispositivos
móviles cantidad muy cercana a los 172 millones de consumidores en el mundo
-Reporte de Strategis Group-.
Kmart tiene ya un desarrollo sobre este aspecto y es cuando se presenta
congestión en las cajas, personal de la tienda preescanea los productos y
cupones de los clientes, cuando este llega al punto de pago ya la aplicación
tiene cargados los datos y el solamente procede a pagar. -2002 retailers of the
year. John Hall.-
92
93
8
CONCLUSIONES,
INNOVACION.
RECOMENDACIONES
Y
PROPUESTA
DE
IBM Business Consulting Services (BCS) presentó dos informes que permiten
predecir la extinción de los minoristas de mediano porte en la industria
minorista, y un abrupto reposicionamiento de la industria de productos de
consumo
hacia
el
año
2010.
Debido a cambios radicales en estas industrias, surgirá un "mundo de
extremos" en el cual las compañías minoristas deberán seguir el ejemplo de los
mega-minoristas que están entregando un valor "suficientemente bueno" por
precios extremadamente bajos, o crear nichos de mercado exclusivos para
abordar
necesidades
muy
específicas
de
los
consumidores.
"Por lo tanto, el principal desafío para el sector es adoptar soluciones de corto
plazo que le impriman competitividad en un claro escenario de mayores costos
y menor poder adquisitivo de los consumidores," comenta Alejandro Padrón,
Líder del Sector de Retail de IBM Business Consulting Services en
Latinoamérica.
Como hemos visto a lo largo del documento las ventajas competitivas del
pentágono –tienda, producto, valor, personal y comunicaciones-, son cada vez
más transitorias, fáciles de copiar por la competencia y poco perdurables en el
tiempo. Los clientes ven aparecer una nueva oferta de ventaja competitiva y la
miran con otros ojos, pero la mayoría de las veces la aceptan –siempre y
cuando no vaya en contravia con su cultura-.
En el sector retail hay un gran flujo de caja por los ingresos diarios y los pagos
a un determinado plazo, pero estos flujos de caja no aseguran que se pueda
realizar un crecimiento agresivo, pues muchos al ejecutar un crecimiento
agresivo, el patrimonio se va diluyendo y el jugador va quedando sin recursos
para renovar la gestión tanto de los vértices del pentágono como los del
triangulo –sistemas, logística y proveedores-. Pues al existir un apalancamiento
financiero, la presión del flujo de caja es sobre los intereses, pasando a un
segundo plano la modernización de las tiendas, del flujo logístico y sobretodo
de los sistemas.
A nivel país podemos encontrar que la alta competencia del sector retail es un
gran dinamizador del empleo –ya sea a nivel de contrataciones temporales, o
de cualquiera de las otras modalidades de contratación analizadas en el
capitulo anterior-, ha favorecido en cuanto a la conservación de precios bajos, y
a altas inversiones en cuanto a crecimiento de metros cuadrados y
modernización del flujo logístico, proveedores y sistemas. Lo que si se
esperaría por parte de todos los jugadores que tributan legal y oportunamente
es un refuerzo en cuanto al cumplimiento de las leyes, pues existe una
competencia desleal para las empresas que cumplen sus obligaciones por
parte del sector informal –como se vio en las conclusiones del trabajo de
campo-.
Tomando como base el modelo del profesor D’Andrea, generaremos
conclusiones y recomendaciones para cada uno de los ocho puntos visto en la
parte teórica :
94
Tienda
En los años 50 y 60, apareció un gran “Mesías” de la gran distribución,
Bernardo Trujillo un Colombiano que trabajo en NCR y luego tenia un seminario
en Dayton Ohio, al cual asistieron los creadores de grandes cadenas como
Carrefour y Auchan entre otros, el cual dejo cuatro pilares que son aplicables al
sector comercio actual y futuro, estos cuatro pilares son :
Si no hay parqueadero, no hay ventas.
Acumulen mercancía y bajen precios
Creen islotes de perdidas en un océano de ganancias.
Que sea un circo permanente.41
Dentro del diseño y ubicación de la tienda vemos que es primordial el concepto
de parqueaderos, así sea un discount, un supermercado independiente o una
gran cadena, el concepto de servicio de parqueadero es muy importante.
Como se expreso teniendo en cuenta las cifras de planeacion nacional, el
DANE y FENALCO, se estima que en Colombia el 77 % de las compras se
hace en tiendas, y de las 302,751 empresas inscritas en el sector comercio el
83 % son de personas naturales, estas cifras y los diferentes aspectos que
hemos visto en el estudio, nos hacen determinar que ya los grandes locales no
son eficientes para los retailers, se deben buscar locales o tiendas de
conveniencia, donde para su expansión no se necesitan grandes inversiones ni
grandes espacios, es un formato de tiendas de paso, lo que significa para los
clientes mayor comodidad, rapidez y precios accequibles y para los
empresarios una mayor facilidad de apertura por no existir grandes
regulaciones como el plan de ordenamiento territorial que si aplica a los
grandes almacenes.
Un posible camino para que los grandes retailers logren un crecimiento en
ventas y metros cuadrados, basado en locales pequeños de gran eficiencia
comercial, es la creación de redes de locales franquiciados que operen bajo
una misma marca y con una propuesta similar, esto implica la creación de un
nuevo modelo de negocios que exigirá una gran organización a nivel de
procesos y procedimientos, acompañados de grandes sistemas de información,
esto lo veremos en el punto sistemas y logística.
Con la creación de las tiendas especializadas, la propuesta de la cadena de los
locales franquiciados, deberían ir acompañados de asociaciones estratégicas
con dichas cadenas especializadas, así pues en una misma área –diseñada
como mall-, podríamos encontrar la cadena de farmacias especializada, la
cadena de frutas y verduras y así varios locales creando una sola solución para
los clientes, eso si es claro que se debe aplicar el concepto que es mejor pagar
un alto valor por un local bien ubicado que uno bajo por un local en un lugar
menos importante.
41
Los guerreros de la economía. La verdad sobre Carrefour. Sylvain Courage. Editorial
Assouline. 1.999
95
Se deben crear espacios innovadores en las tiendas, estos espacios puedes
ser desarrollados en conjunto con los proveedores, como el desarrollado por
Sony y Alkosto en Colombia o como el generado por Wal-Mart y L’oreal en
Argentina, donde tanto el proveedor como el retailer se comprometen a
desarrollar un espacio de atracción y generación de tráfico hacia la tienda. Este
espacio es un punto de encuentro para todas las edades, en esto le hace falta
trabajar mas a la asociación Alkosto – Sony, pues deberían encontrarse
artículos para todas las edades y un punto de encuentro para los grupos de
clientes que deseen buscar lo ultimo en determinado tema.
Producto
El acceso a la información proporciona transparencia: Los consumidores
tendrán un acceso a la información sin paralelos, virtualmente en todo
momento y lugar, y en la forma en que deseen. Los minoristas y las empresas
de productos de consumo deben brindar propuestas de valor y experiencias de
compra que creen fidelidad, incluso en un mundo de total transparencia.
Como vimos anteriormente en Colombia se presenta una desaceleración al
crecimiento de la población y un envejecimiento en crecimiento, lo que puede
explicar un poco el aumento del consumo de licores, de artículos de ferretería y
productos para el aseo del hogar, el retailer que quiera triunfar en el mercado
Colombiano, deberá generar una propuesta de productos guiada hacia una
economía adulta y muy informada, entregando a los diferentes clientes lo que
ellos busquen, un cadena de almacenes ya no podrá dar por sentado que el
surtido será el mismo en cualquier lugar de Colombia o de una misma ciudad,
así pues tiendas ubicadas en la misma ciudad con distancias entre ellas no
muy grande, deberá contar con un surtido acorde a los clientes que atenderá.
Atraer a los clientes ya no será tan fácil, se deberá generar innovación en los
productos, generar trafico de clientes con propuestas de valor claras y mucha
emoción alrededor de las exhibiciones, todo acompañado con un sinnúmero de
medios de pago, donde el retailer ya sea el dueño del crédito y este sea
asignado casi a cualquier mayor de edad –o menor respaldado por sus padres.
deberá seguir el gran auge de los category killers o tiendas especializadas,
pero al interior de las tiendas se deberá crear espacios mas fuertes y
contundentes para la exhibición de estos productos que venden las tiendas
especializadas y así lograr que los clientes no deban tener gran movilidad para
comprar los productos que necesitan, así pues en Colombia se deberá ampliar
el espacio en las tiendas para los productos frescos –verduras, frutas y
carnicos-, con una exhibición de frescura, sensación de precios bajos y mucha
emotividad en el interior de ellos.
Ante la nueva ola de cuidado de la salud y del medio ambiente, en las tiendas
se deberán generar nichos funcionales donde se ofrezcan y motiven productos
orgánicos, pues los consumidores están dispuestos a gastar un poco más para
cuidar la salud y el medioambiente.
96
Valor-precio
A nivel de valor – precio se deberá trabajar en ofrecer ventajas competitivas o
diferenciadoras –en este sector son muy fáciles de copiar-, pero básicamente
se tendrá que ofrecer mas facilidades a los compradores, como lo son horarios
mucho mas amplios, parqueo seguro y otros servicios que conviertan la
experiencia de ir a una tienda en algo mucho mas agradable y atrayente.
En cuanto a solo el factor precio los retailers deberán trabajar en negociaciones
con proveedores basadas en precios bajos netos y no con descuentos amplios,
y este precio sostenible en un lapso de tiempo mucho más amplio.
Se deberá ofrecer mas claramente los productos que el cliente demande, el
concepto de consumidor promedio desaparecerá y entrara la micro
segmentación, donde se conocerá claramente las transformaciones
demográficas, de las actitudes y patrones de consumo y los segmentos de
consumidores. Si el retailer hace una apropiada inteligencia de mercados y
conoce claramente a su consumidor podrá anticiparse a los cambios expuestos
anteriormente.
Personal
Como hemos visto en varios capítulos del presente documento, un cliente clave
es el segmento emergente y un elemento clave para dicho segmento –que no
es fácilmente sustituible-, es la proximidad emocional y el sentimiento de
comunidad que resultan de la relación personal con el dueño o el personal de
las pequeñas tiendas, por lo anterior este punto de la escogencia de un
personal con altas competencias de servicio al cliente será primordial.
La cantidad de personal en una tienda debería ser dinámico, haciendo cortes
semanales y teniendo la posibilidad de ajustar el número de personas según el
tráfico y numero de clientes de la anterior semana.
La rapidez en las cajas –liquidación, empaque y pago- dará fluidez al tránsito
de los clientes: los clientes que salen rápido permiten que otros entren a
comprar.
Comunicaciones
Los retailers deberán estar preparados ante la aparición de un entorno adverso
en el momento de la apertura de nuevas tiendas y para esto deberán generar
campañas contundentes teniendo en cuenta que el ser humano es persuadible
siempre y cuando se le mantenga informado, deberán comunicar y transmitir la
sensación de acompañamiento a la comunidad, de entendimiento y crecimiento
de ella.
A la comunidad circundante se le deberá informar por medios de comunicación
que tengan influencia en el área, aprovechar los medios tecnológicos de
paginas Web, email y buzones físicos en donde la comunidad se pueda
expresar y sienta que la presencia del retailer será para crecimiento –adicional
97
se pudiera tener un presupuesto para embellecimiento de algunas áreas o
parques en beneficio del área de influencia-.
El cambio de preferencias de los consumidores de las grandes superficies por
los minimercados, está revolucionando las empresas de grandes cadenas, que
han tenido urgentemente que implementar nuevas estrategias de mercadeo
para no dejar escapar a sus clientes. Así, dice este análisis que los
hipermercados vuelven a la esencia: examinan la relación del tendero de barrio
con sus clientes, la cual es personalizada, con conocimiento, humana y
duradera. Casos como las publicaciones diferentes de Carrefour para las zonas
en Bogota es un ejemplo de ello, este retailer no genera una sola publicación a
nivel ciudad sino que adopta productos diferenciadores para la zona sur y otro
para la zona norte.
“La estrategia de publicitar fuertemente y provocar demanda desde el
consumidor, pudo haber funcionado en el pasado; hoy el canal de distribución
es mucho más complejo”42 (The new appeal of Private Labels – Harvard
Business Review).
Avisos de publicidad:
Según el libro Why we buy escrito por Pco Underhill, 1999, en el capitulo 5,
Como leer un aviso, se expresa que lo primero que se debe hacer es atraer la
atención de la audiencia de una manera clara y lógica, luego ubíquelo de una
forma que el cliente lo pueda ver y entender según el lugar, se muestra el
ejemplo de un video acerca de una cortadora de césped que ella misma
procesaba el césped convirtiéndolo en abono, este video no podía ser exhibido
en el lugar donde se vendían las cortadores, pero si fue puesto en la sala de
espera de la sección de reparaciones, donde la gente tenia que esperar, así la
gente agradeció que se le instalara alguna distracción. Se deben poner avisos
en los lugares donde la gente se demora algún tiempo, pero no se puede poner
un aviso
Sistemas
La cantidad de tecnología que se instale en el almacén debe generar beneficios
inmediatos para los clientes, debe ser fácil de usar y dependiendo el área de
influencia o la cultura puede generar reacciones muy distintas en los clientes.
Se deberá explotar nuevas herramientas, técnicas y fuentes de datos para
obtener un mayor conocimiento de los consumidores y entender los verdaderos
factores que componen su comportamiento, de modo de acelerar la
implementación de nuevas estrategias de productos, conceptos y mercado.
Se deberá optimizar las actividades centrales a través de inteligencia de
negocios para que la gente pueda trabajar en forma más inteligente, no más
ardua. Para lograrlo, se deberá mejorar el rendimiento en funciones
corporativas tales como merchandising, administración del precio y
42
The new appeal of Private Labels – Harvard Business Review.
98
operaciones de tienda, magnificando los enfoques tradicionales con técnicas
analíticas de avanzada.
Proveedores
El retailer y e proveedor deberán trabajar como una gran cadena donde la
información que “recolecte” el retailer frente al consumidor sea comunicada
oportunamente al industrial y así toda la producción sea programada de común
acuerdo. Se presentara más que un empuje de la mercancía hacia el
consumidor, un jalonamiento de ella por parte del mismo, donde este ultimo
contara con lo que desee en el momento y condiciones que busca el
consumidor.
Proceso de planificacion conjunta con minoristas globales
Estrategia del
minorista
Acuerdo de la alta
gerencia sobre metas
de asociacion
Estrategia conjunta
minorista/fabricante
Estrategia del
fabricante
Busqueda de
oportunidades estrategicas
Foco en la creacion
conjunta de valor para el
cliente
Consistencia con la
estrategia de cada
compañía
Acuerdo global conjunto
minorista/fabricante
Planes de accion anuales
Propiedad conjunta
Planes a nivel de pais
Objetivos mutuos definidos
en terminos cualitativos
Planes de categorias
Aprobacion por ambas
altas gerencias
Planes funcionales
43
Como conclusión podemos usar las palabras del Presidente Mundial de Makro,
el Señor Piet Claver44, “ Un país se mantiene vivo y crece con el aporte de los
pequeños negocios. Las ciudades que sólo tienen hipermercados se
transforman en ciudades muertas. ”
Conocer a los clientes permite segmentarlos de manera adecuada, y entender
que quizás no todos se mueven por precio, lo que podría evitar las guerras de
precio y de descuentos a ciegas como la protagonizada por ejemplo por las
cadenas de farmacia en el último tiempo y que solo fue un desangramiento y
un sacrificio estéril del márgenes, difícilmente compensado por el volumen.
Medidas tan drásticas tomadas solo en base a intuición o incluso a un buen
sentido común pueden llevar a situaciones de riesgo la rentabilidad de las
organizaciones y son experimentos de costo muy alto para concluir finalmente
que el precio no es una variable que necesariamente genera lealtad.
43
Grafico extraído del libro Marketing as strategy (Harvard Business School Press, 2004) por
Nirmalya Kumar y presentado en la revista Gestión Vol. 8 Numero 3, Junio-Julio 2.005
44
Entrevista dada al diario económico Portafolio el 23 de Mayo 2.005.
99
8. ANEXOS.
8.2.
DISEÑO DE LA ENCUESTA A DETALLISTAS INDEPENDIENTES.
Encuesta
1. Información General.
1.1 Nombre de la Compañía
_________________________________________________________
1.2 Desde la perspectiva del nivel ejecutivo de la compañía, cuales son las
cinco más importantes tendencias de la industria del retail, que han
tenido alto impacto en su organización.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
1.3 De las siguientes estrategias, por favor escoja las tres que hayan sido –o
planee usar- las más usadas en cada año.
Estrategia
Expansión interna con los formatos
existentes.
Expansión interna con la creación de nuevos
formatos.
Expansión Internacional.
2003
2004 2005(planeado)
Adquisición de formatos similares dentro del
país.
Adquisición de nuevos formatos dentro del
país.
Lanzamiento de nuevos servicios.
Rediseño organizacional.
Manejo Mercerizado de las funciones no
estratégicas para la compañía.
Otro :
100
Otro :
Estrategias de Mercadeo.
Fortalecimiento del servicio al cliente.
Plan Comercial Innovador.
Desarrollo del Merchandising.
EDLP –Precios Bajos todos los días-.
High and Low Prices.
Sistemas de Crédito.
Comunicación en el punto de Venta.
Espacios para Diversión y
Entretenimiento.
Servicios difererenciadores.
Acercamiento a la comunidad.
Otro:
Estrategias de Eficiencia.
Fortalecimiento de la logística.
Administración de inventarios.
Inversión en Tecnología.
Alianza con proveedores.
Optimización de la operación.
Otro:
101
8.2.
DISEÑO DE LA ENCUESTA PARA CONOCER LA FIDELIZACION DE
LOS CLIENTES DE GRANDES SUPERFICIES.
FIDELIZACION DE LOS CLIENTES EN TIENDAS DE GRANDES SUPERFICIES
Bogotá
H.....1
Edad: 18 a 25...1 26 a 35...2 36 a 45...3 Mas de 45...4
Nombre: __________________________________________
3 4 5-6
M.....2
Barrio: ________________________
Buenos días soy.. (NOMBRE), estudiante de la UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA, actualmente estamos adelantando
una investigación para nuestro proyecto final de grado, por lo que le agradecería me contestara algunas preguntas.
1. Es usted la persona que acostumbra a realizar las compras en su hogar ?
2. En que lugar acostumbra habitualmente a realizar las compras ?
Supermercado de Barrio............................................
1
Almacén de cadena....................................................
2
Supermercado............................................................
3
Granero......................................................................
4
Tienda.......................................................................
5
________________________________________
x
________________________________________
x
3. Qué almacenes de cadena o supermercados
No..... 2 TERMINE
TERMINAR
TERMINAR
TERMINAR
ALMACEN
REALIZA
PREFIERE
Éxito
1
1
Cafam
2
2
Carulla
3
3
Carrefour
4
4
Colsubsidio
5
5
Surtimax
6
6
Olimpica
7
7
Pomona
8
8
Ley
9
9
__________________
x
__________________
x
acostumbra realizar las compras ?
4. SI RESPONDE MAS DE UNO. Cual de ellos prefiere
usted ?
si makro o alkosto terminar
5. Con que frecuencia realiza sus compras ?
Si..... 1
A diario..........................
1
Cada 8 días...................
2
Quincenal......................
3
Mensual........................
4
_____________________
x
6. PRESENTE TARJETA No.1. De acuerdo con los términos de esta tarjeta como calificaría usted el servicio en general que le
ofrece su lugar preferido de compra ?
Excelente.......................
5
Bueno............................
4
Regular..........................
3
Malo..............................
2
Pésimo..........................
1
7. PRESENTE TARJETA No.1. Utilizando la misma escala anterior, como califica a su lugar preferido de compras en cuanto a...
Atención
5
4
3
2
1
Limpieza
5
4
3
2
1
Variedad de productos
5
4
3
2
1
Precios
5
4
3
2
1
Calidad de productos
5
4
3
2
1
8. Qué aspectos positivos le encuentra al lugar preferido de compras ?
102
9. Y por el contrario que aspectos negativos le encuentra ?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
10. Su sitio preferido de compras le ofrece algún sistema de financiación ?
Si.....1 VAYA A 12
11. SI NO. A usted le gustaría que le ofrecieran un sistema de financiación ? Si.... 1
No....... 2
No.... 2
12. Cual o cuales sistemas de financiación que ofrecen los supermercados o almacenes de cadena conoce o ha oído hablar ?
13. PRESENTE TARJETA No.2. De los sistemas de financiación que aparecen en esta tarjeta cuales conoce ?
14. Y cual prefiere usted ?
ESP
AYU
Cheques Post-fechados
1
1
PREF
1
Separar mercancía para pago por cuotas....................
2
2
2
Tarjetas con cupo para pagar en el mismo almacén.....
3
3
3
Codensa……………………………………………………
4
4
4
Cupo fijo……………………………………………………..
5
5
____________________________________________
X
X
____________________________________________
X
X
5
15. Qué razones le llevaría a dejar de comprar en su sitio preferido ?
Mala calidad ...........................................................
1
Mal servicio.............................................................
2
Precios altos...........................................................
3
Poco surtido...........................................................
4
Pocas ofertas..........................................................
5
_____________________________________________
x
_____________________________________________
x
16. PRESENTE TARJETA No.3. Si pudiera elegir un tipo de recompensa por su fidelidad. ¿cuál de las siguientes alternativas
escogería ?
Puntos canjeables por premios……………………….............................................................
1
Descuentos en compras……………………………….............................................................
2
Trato especial, servicios especiales (sorteos,concursos,participación en eventos)..................
3
Información o mensaje personalizado para comunicarbeneficio u oferta especial………………
4
Servicio preferencial…………………………………….............................................................
5
PRESENTE CONCEPTO.
17. Considera usted que tener tarjeta de fidelización influye en frecuentar su sitio preferido de compras ?
Si................ 1
No................. 2
18. PRESENTE TARJETA 4. De acuerdo a los términos que aparecen en esta tarjeta que tan interesado estaría usted en
pertenecer a un club de clientes especiales ?
Muy interesado...................... 5
Interesado............................. 4
Regularmente interesado........ 3
Poco interesado.................... 2
Nada interesado.................... 1
103
8.3. TOP 30 DE LOS RETAILERS GLOBALES, 2004
Rank
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
45
45
Retailer
País de Origen
Wal-Mart
Carrefour
Ahold
Metro
Group
Tesco
Kroger
Ito-Yokado
Rewe
Target
Costco
AEON 1
Casino
Auchan
Intermarché
Schwarz
Group
Aldi
Albertsons
Walgreens
Edeka
Safeway
Leclerc
Tengelmann
CVS
JCPenney 2
Sainsbury
Morrisons
Delhaize
Group
Coles Myer
Woolworths
Loblaw
USA
Francia
Holanda
Alemania
Ventas
Totales 2.004
(USD mn)
Porcentaje de
ventas de
alimentos (%)
Ventas en el
país origen
(%)
Ventas en
el Exterior
(%)
309,414
113,046
89,417
77,768
45
75
84
49
77.8
49.1
16.6
52.3
22.2
50.9
83.4
47.7
Reino Unido
USA
Japón
Alemania
USA
USA
Japón
Francia
Francia
Francia
Alemania
68,165
58,647
63,190
54,788
53,949
51,199
50,921
50,068
48,731
46,705
45,913
74
70
66
76
32
60
50
75
59
70
82
79.3
100.0
67.9
71.6
100.0
80.3
92.2
60.6
54.4
71.7
58.2
20.7
0.0
32.1
28.4
0.0
19.7
7.8
39.4
45.6
28.3
41.8
Alemania
USA
USA
Alemania
USA
Francia
Alemania
USA
USA
Reino Unido
Reino Unido
Bélgica
45,883
41,975
39,458
39,184
39,112
35,476
32,780
32,564
28,029
30,343
25,738
24,145
82
69
37
84
76
64
66
31
13
76
78
77
59.6
100.0
98.7
91.9
84.6
94.7
49.4
100.0
99.2
98.7
100.0
21.3
40.4
0.0
1.3
8.1
15.4
5.3
50.6
0.0
0.8
1.3
0.0
78.7
Australia
Australia
Canada
23,651
22,864
22,470
61
72
77
99.4
99.8
100.0
0.6
0.2
0.0
M+M Planet Retail Ltd. – www.planetretail.net
104
8.4. TOP 10 PROYECTADO DE LOS RETAILERS GLOBALES, 2008
Rank
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
46
46
Retailer
Wal-Mart
Carrefour
Metro Group
Tesco
Ahold
Ito-Yokado
AEON
Casino
Sears
Schwarz Group
Ventas
proyectadas
(USD bn)
426,1
164,7
109,5
102,3
99,5
87,3
80,4
71,4
71,3
69,8
Porcentaje de
ventas de
alimentos(%)
46.0
74.3
48.9
73.4
84.4
64.6
49.9
74.8
18.4
82.5
Ventas en el
país origen (%)
77.5
42.2
45.9
70.8
17.6
67.8
85.9
55.7
88.6
50.6
Ventas en el
Exterior (%)
22.5
57.8
54.1
29.2
82.4
32.2
14.1
44.3
11.4
49.4
M+M Planet Retail Ltd. – www.planetretail.net
105
8.4.
Rank
2004
TOP 7 DE LOS RETAILERS EN COLOMBIA, 2004.
Rank
2003
Empresa
4
4
Êxito
19
10
Carulla
21
15
Olímpica
24
23
Carrefour
31
31
Alkosto
40
36
86
80
Cach.La
14
Makro
47
Rank.
3,337,3
89
1,685,6
79
1,490,0
88
1,337,0
58
911,25
1
771,44
2
341,86
0
Utilidad
Operacion
al
2004
Variación
Ing. Op.
2004 (%)
6.1
Variación
Utilidad
operaciona
l (%)
Utilidad
Neta 2004
Variación
Utilidad
Neta 2004
(%)
20.8
63,061
15.9
7.8
109,75
8
39,755
39.7
22,025
106.2
9.0
28,451
0.8
18,524
27.0
30.9
N.A.
27,466
157.1
7.4
(47,724
)
13,299
29.5
16,497
26.9
3.5
19,910
(13.4)
17,347
260.0
5.0
(27,288
)
N.A.
13,400
N.A.
Ventas
2003
1 Éxito
2 Carulla
Vivero
3 Olímpica
4 Carrefour
5 Alkosto
6 La 14
7 Makro
8 Surtimax
9 La Galería
10 Mercadefa
m
11 YEP
12 Enrique
Delgado
13 TIA
14 Mercado
Zapatoca
15 El Bodegón
16 Romi
Ingresos
Operacion
ales
Variación
2002
Utilidad
neta
Rentabilidad
Ventas
(%)
2003
(%)
3.143.319
1.563.716
3.179.038
1.534.789
-1,1
1,9
56.207
10.683
1,8
0,7
1.402.752
1.021.096
848.600
710.569
325.653
209.796
146.661
111.716
1.253.119
805.679
760.271
653.147
332.789
165.019
117.454
101.103
11,9
26,7
11,6
8,8
-2,1
27,1
24,9
10,5
14.581
10.685
13.001
4.820
-1.984
666
1.996
2.235
1,0
1,0
1,5
0,7
-0,6
0,3
1,4
2,0
102.119
49.738
102.133
53.661
0,0
-7,3
-1.941
313
-1,9
0,6
43.199
38.269
49.259
34.618
-12,3
10,5
-2.874
265
-6,7
0,7
38.110
23.334
34.471
22.127
10,6
5,5
5.085
163
13,3
0,7
48
47
Revista Semana Edición No. 1199. Abril 25 a Mayo 2 de 2.005
48
Fuente: Supersociedades, cálculos La Nota Económica. Julio 10 2.004
106
8.5. Tasa de crecimiento de los principales retailers mundiales.
49
Gráfico 1: Evolución del PIB per cápita en
América Latina (US$ dólares)
8,000
1990
1995
2002
2004
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Argentina
Brasil
Chile
México
Venezuela
Perú
Colombia
Fuente: World development Indicators, LatinFocus
49
Calculo del CACG www.kamcity.com
107
Gráfico 3: Crecimiento Real Per-Cápita
(1965-2004, Promedios anuales por Períodos, %)
8
6.7
7
5.9
6
5
Cuatro Tigres
Asiáticos
4
2.6
3
2.4
2.5
1.8
2
1.7
1
América Latina
2.4
0.2
1.5
1.9
Chile
Colombia
-0.2
0
Auge
1965 - 1996
-1
Recesión
1997 - 2004
Total
1965 - 2004
Fuente: Banco Mundial, FMI.
Gráfico 6: Porcentaje de la población total
viviendo bajo la línea de pobreza
%
70
60
64
60
1995
1999
50
40
30
19 17
20
16 16
6
10
5
0
Colombia
Chile
Malasia
China
Fuente: World development Indicators
108
COLOMBIA: Indicadores demográficos.
1985-2015
Población
Años
Dependencia
Total
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
42,321,386
43,070,703
43,834,115
44,583,577
45,325,261
46,039,144
46,772,285
47,520,862
48,256,721
48,982,067
49,665,341
50,387,702
51,120,064
51,838,183
52,542,135
53,182,961
Hombres
20,914,523
21,282,226
21,666,433
22,043,894
22,412,700
22,764,130
23,124,190
23,501,553
23,872,509
24,233,779
24,570,477
24,923,662
25,290,764
25,650,927
25,999,916
26,313,321
Relaciones de:
Niños-Mujer
Masculinidad
Edad
mediana
Mujeres
(por mil)
(por mujer)
(por 100 mujeres)
(años)
21,406,863
21,788,477
22,167,682
22,539,683
22,912,561
23,275,014
23,648,095
24,019,309
24,384,212
24,748,288
25,094,864
25,464,040
25,829,300
26,187,256
26,542,219
26,869,640
598.5
591.8
584.3
575.7
568.2
561.5
552.9
544.5
536.2
528.5
522.0
516.7
512.2
508.2
504.5
501.2
0.41
0.41
0.40
0.39
0.39
0.38
0.38
0.37
0.37
0.36
0.36
0.35
0.35
0.35
0.35
0.34
97.7
97.7
97.7
97.8
97.8
97.8
97.8
97.8
97.9
97.9
97.9
97.9
97.9
98.0
98.0
97.9
24.04
24.28
24.56
24.83
25.11
25.43
25.70
25.99
26.27
26.56
26.88
27.14
27.42
27.71
27.99
28.30
fuente: DANE. Colombia. Proyecciones anuales de poblaciòn poe sexo y edad 1985- 2015.
109
Población y tasas de crecimiento media anual, según departamentos. 1999 y 1995 - 2015
Tasa de
crecimiento
media anual
Población Quinquenal
Departamentos
1999
1995
2000
2005
2010
2015
(por cien)
41,539,011 38,558,187 42,299,301 46,045,109 49,690,362 53,194,573
Total
Santafé de
6,276,428
5,678,343
6,437,842
7,185,889
7,919,120
8,602,814
2.08
Bogotá D.C.
68,569
60,877
70,489
80,487
91,697
103,192
2.64
Amazonas
5,300,385
4,987,824
5,377,854
5,761,175
6,135,433
6,485,725
1.31
Antioquia
232,013
198,720
240,190
281,435
323,508
363,903
3.02
Arauca
2,081,038
1,902,878
2,127,567
2,370,753
2,619,776
2,873,094
2.06
Atlántico
1,950,626
1,766,391
1,996,906
2,231,163
2,465,780
2,700,096
2.12
Bolívar
1,354,669
1,312,729
1,365,110
1,413,064
1,449,105
1,473,693
0.58
Boyacá
1,094,451
1,042,284
1,107,627
1,172,510
1,233,675
1,292,072
1.07
Caldas
410,368
378,508
418,998
465,078
513,208
564,886
2
Caquetá
277,540
245,837
285,416
325,389
365,118
404,722
2.49
Casanare
1,233,881
1,151,840
1,255,333
1,367,496
1,486,750
1,611,606
1.68
Cauca
943,892
876,780
961,535
1,053,123
1,148,598
1,251,138
1.78
Cesar
406,091
402,527
407,255
416,318
426,310
437,475
0.42
Chocó
1,308,114
1,248,351
1,322,852
1,396,764
1,474,407
1,553,928
1.09
Córdoba
2,099,193
1,925,205
2,142,260
2,340,894
2,486,540
2,640,102
1.58
Cundinamarca
35,964
31,103
37,162
43,194
49,195
55,461
2.89
Guainía
114,083
101,782
117,189
133,411
150,855
169,456
2.55
Guaviare
910,949
857,551
924,968
996,617
1,067,550
1,130,638
1.38
Huila
474,794
442,704
483,106
526,148
571,341
619,382
1.68
La Guajira
1,259,923
1,159,660
1,284,135
1,406,126
1,540,528
1,663,565
1.8
Magdalena
686,489
633,938
700,506
772,853
844,050
914,029
1.83
Meta
1,602,933
1,482,785
1,632,093
1,775,973
1,913,241
2,036,705
1.59
Nariño
Norte de
Santander
1,316,119
1,199,494
1,345,697
1,494,219
1,635,295
1,776,200
1.96
323,549
288,617
332,434
378,790
427,026
480,917
2.55
Putumayo
551,746
509,061
562,156
612,719
654,886
694,393
1.55
Quindio
928,196
863,549
944,298
1,025,539
1,102,452
1,173,096
1.53
Risaralda
71,485
63,914
73,465
83,403
92,645
100,299
2.25
San Andrés
1,938,910
1,835,881
1,964,361
2,086,649
2,190,825
2,282,691
1.09
Santander
779,370
720,384
794,631
870,219
947,866
1,028,634
1.78
Sucre
1,292,982
1,277,675
1,296,942
1,316,053
1,327,842
1,339,589
0.24
Tolima
4,104,475
3,817,890
4,175,515
4,532,378
4,891,790
5,211,995
1.56
Valle
29,295
26,637
29,942
33,142
36,237
39,386
1.96
Vaupés
80,491
66,468
83,467
96,138
107,713
119,691
2.94
Vichada
Fuente Dane Colombia
110
50
Glosario de terminos
Retail: Consiste en las actividades de negocios envueltas en la venta de bienes
servicios al consumidor para su uso persona, de sus familias o su hogar. Es la
etapa final en el proceso de distribución.51
Productos Exclusivos: Son aquellos productos que importa directamente el
retailer o que en algunos casos, adquiere por medio de distribuidores
especializados, bajo la modalidad de distribución exclusiva para el país, es
decir, que dichos productos podrán ser encontrados únicamente en los
almacenes de la compañía. Estos productos se caracterizan por disponer de un
precio competitivo, por otorgar un mayor margen en comparación a los demás
productos que maneja la empresa y por gozar de una muy buena calidad y una
aceptación considerable por parte del consumidor.
Productos de Menor Precio: Son aquellos productos que cumplen con la
condición de ser siempre el articulo más económico dentro de la serie de
productos a la cual pertenece, al igual que por tener una marca no posicionada
y por cumplir con unos estándares básicos de calidad. Además son muy
importantes puesto que crean ante el consumidor una sensación de precios
bajos y una alternativa de ahorro.
Categoría: Conjunto de productos que tienen alguna característica en común.
50
www.corfivalle.com. Investigaciones económicas Corporación Financiera del Valle. Mayo 23
2.005
51
Retail Management. Barry Berman, Joel R Evans. Seventh edition pagina 3.
111
Subcategoría: Es la forma como se dividen las categorías entre grupos de
productos con características aún mas similares.
Lineal: Toda superficie que en el punto de venta se dedica a la exposición y
venta de los productos de forma permanente. Lo lineal es el perímetro formado
por las caras delanteras de las góndolas, laterales y muebles de presentación
de una tienda
Merchandising: Es un proceso que esta destinado a buscar la mejor forma de
exhibir un producto y facilitar el proceso de compra, teniendo en cuenta ciertos
parámetros como lo son: El comportamiento de las ventas del producto, su
rentabilidad, presentación, el árbol de decisión que tenga y la rotación.
Calendario Comercial: Durante los doce meses del año, las diferentes cadenas
de almacenes, desarrollan actividades especiales para generar mayor tráfico
de clientes en sus dependencias, para lo anterior realizan una programación
anual donde incluyen:
•
•
•
Temporadas Promociónales: Eventos realizados dos o tres veces al año
para incrementar el número de clientes, cada evento deberá estar
acompañado de una intensa comunicación publicitaria y variedad de
productos.
Celebración de fechas clásicas: Es la celebración de las fechas
programadas por el comercio de cada país, algunas de ellas son
Navidad, Temporada Escolar, Día de las madres, Día del padre, Amor y
Amistad, Día de los Niños, entre otras. En cada ocasión se exhiben
productos específicos para la temporada y se diseña una estrategia de
precios, variedad y comunicación para llegar a los clientes.
Actividades con los proveedores: Las cadenas establecen alianzas con
los proveedores para desarrollar eventos comerciales, estos eventos
benefician al proveedor por un incremento en sus ventas y a la cadena
mayor número de clientes y registró por cada uno de ellos.
Administración por categorías: Es la acción de manejar cada categoría dentro
de la dependencia como una unidad estratégica de negocio. El objetivo general
de este proceso es desarrollar un plan de negocios, y los pasos a realizar para
hacerlo son definir una categoría, establecer los objetivos y, en virtud de ellos,
desarrollar las estrategias y tácticas para su consecución, coronando el
proceso con la respectiva ejecución y la consecuente retroalimentación
continua (feedback constante), que asegure el dinamismo necesario para
aplicar posibles correcciones y mantener el éxito en el largo plazo.52
La administración por categorías es un proceso distribuidor / proveedor que
consiste en administrar las categorías como unidades estratégicas de negocios
52
http://www.cas.com.ar/revista/40/revista01.htm. Murgaza Verónica
112
generando resultados comerciales mejorados al concentrarse en entregar valor
al consumidor53.
54
Roles Asignados dentro de un equipo de administración por categorías.
Comprador Negociador
Precios :
Negocia
con
el
proveedor los precios de
inclusión, reposición y
comparación.
Compras :
Negocia
con
proveedores
53
54
Apoyo a Tienda
Vendedor
Precios :
Precios :
Investiga los precios de Define la política de
competencia.
precios,
controla
la
posición
de
precios
versus la competencia.
USA Category Management Report
Negocios de primera con marcas de segunda. Thomas Wenrich y Renata Ribeiro. Harvard
Business Review América Latina.
113
condiciones.
Decide cantidades de
compra.
Negocia los topes de
góndola.
Surtido :
Decide,
actualiza
y
mantiene el surtido.
Define la profundidad del
inventario.
Recomienda productos y
proveedores
para
trabajarlos como marca
propia o exclusiva.
Promociones :
Negocia
los
logros
anuales.
Define
con
los
proveedores
los
productos
a
promocionar.
Realiza seguimiento a
crecimientos
de
los
proveedores.
Inventarios :
Define acciones para
reducir
los
sobreinventarios.
Surtido :
Recoge sugerencias de
surtido.
Chequea surtido de la
competencia.
Promociones :
Controla implantación de
promociones.
Investiga promociones
de la competencia.
Promociones :
Administra los espacios
en góndola.
Define la coordinación
del surtido.
Hace recomendaciones
del POP.
Inventarios :
Controla
sobreinventarios
y
sugiere
medidas
correctivas.
Proveedores :
Proveedores :
Define y selecciona los Recoge sugerencias de
proveedores.
proveedores a codificar.
Recomienda el número
de
proveedores
a
trabajar.
Intensidad del inventario: Es la cantidad de inventario que se carga en el
almacén por metro cuadrado.
Variedad del inventario: Es el número de referencias que se tienen en el
inventario.
Profundidad del inventario: Es el número de unidades que se tienen por
referencia.
Codificación55
55
Folleto codificación en la cadena de abastecimiento. IAC
114
Estructura de codificación de las unidades de consumo:
Cada unidad de consumo recibe un código de trece dígitos conocido como
EAN 13, el cual tiene dos posibles estructuras dependiendo del número de
dígitos asignados por el IAC –En Colombia-. Si el código de creador de
producto es de 4 dígitos la estructura es la siguiente:
770
1234
56789
8
Prefijo
código de
código de identificación
Digito de
De país
creador de producto
de producto asignado por el
control.
Creador del producto.
Si el código de creador de producto es de 5 dígitos, la estructura es la
siguiente:
770
12345
6789
8
Prefijo
código de
código de identificación
Digito de
De país
creador de producto
de producto asignado por el
control.
Creador del producto.
Estructura de codificación de las unidades de empaque:
El código EAN 14 permite identificar: el nivel de agrupamiento, a través del uso
de la variable logística y la unidad de consumo contenida. Esta estructura se
utiliza para codificar unidades de contenido fijo o variables.
1
770
Variable
Prefijo
de
Logística
de país.
control.
1234
código de
56789
código de identificación
Creador de producto
4
Digito
de producto asignado por
Creador del producto.
Sistema de Codificación EAN/UCC : El sistema de codificación EAN/UCC es
un conjunto de normas que permiten identificar cualquier producto, servicio,
unidad de empaque, suministro, localización física o funcional de una empresa
mediante un sistema único a nivel mundial, el cual puede representarse en un
código de barras, sistema que es administrado por el I.A.C
Intensidad de servicio es la cantidad de empleados por metro cuadrado
presentes en la tienda. Para ello se incluyen a los empleados a tiempo
completo, y los a tiempo parcial en términos equivalentes –dos empleados de
medio día equivaldrán a uno a tiempo completo
115
Tecnología: Sobre los sistemas de la industria del retail convergen muchas
tecnologías, procesos y requerimientos de información. Incluyen entre otras,
administración de inventarios, control de márgenes y mermas, tecnología de
sistemas de información, teoría de sistemas, administración y optimización de
procesos, incremento en la necesidad de infamación por el aumento de la
velocidad competitiva una gerencia encaminada a la reducción de los costos
del proceso total del negocio. Los sistemas para este sector también
comprenden las bases para aumentar el servicio al cliente, recolección de
datos de clientes, investigación de mercados, planeacion de mercados,
planeacion de mercancías, administración de los procesos, gerencia financiera
y utilización avanzada de los recursos de datos e información.
POS –Point of sale- : Equipo donde el cliente cancela los productos que
anteriormente ha seleccionado. Lugar que se considera una excelente
oportunidad para que el cliente compre otros productos que no ha llevado.
Estrategias de Precios: El precio es con frecuencia el factor determinante de
muchas compras y para muchos detallistas la base de su política operativa,
hasta el punto de que la estrategia de precios elegida es una variable
significativa en el momento de clasificarlos. Las dos estrategias de precios
empleadas normalmente son o bien aquellas que aplican un margen normal, o
bien aquellas otras que aplican un margen de descuento.
Margen Normal: Una tienda que opere con márgenes normales ofrece la
mercancía a un precio comparable al de la mayoría de los otros detallistas en
negocios del mismo sector y no usa el precio como una herramienta principal
de venta. Aunque un establecimiento de margen normal pueda vender, de
modo ocasional, a precio especial con un margen bajo, la mayor parte de sus
ventas las realizará fundándose en un servicio esmerado y en la selección de la
mercancía y su adecuada localización, más que en el precio. El beneficio
conseguido al aplicar un margen normal es lo que hace posible ofrecer el resto
en calidad de los servicios o en facilidades.
Margen de Descuento: Una tienda que opera con márgenes de descuento
ofrece habitualmente una línea de productos de poca profundidad, trabaja en
régimen de autoservicio y hace del precio su principal herramienta de venta.
Los primeros Discounts, aparecidos en Estados Unidos en los años 40, eran
muy distintos de los actuales. Las primeras versiones ofrecían sólo marcas
conocidas de artículos duraderos en locales de bajo alquileres y prácticamente
sin ninguna clase de acondicionamiento. No facilitan servicio alguno, ni tenían
otras mercancías que las que exponían en la sala de venta. Por el contrario,
actualmente, allí donde se han desarrollado, ofrecen una gran variedad de
artículos para el vestido y otras mercancías ligeras, junto con los productos
duraderos, y en ocasiones, los productos alimenticios. Muchos descuentos
venden marcas y propias y marcas nacionales, así como su localización, han
mejorado hasta tal punto que pueden compararse ventajosamente con los
establecimientos de margen normal, incluso algunos ofrecen servicios de
créditos a sus clientes. Además dedican importantes sumas a la publicidad y
gracias a su elevada cifra de venta, han conseguido mantener una política de
márgenes bajos. El beneficio sobre las ventas no alcanza con frecuencia el uno
116
por ciento, lo que da una idea aproximada de sus esfuerzos por mantener los
precios realmente bajos. Es corriente que ciertas firmas importantes de margen
normal operen, regularmente, en la línea de los establecimientos de precios
bajos mediante organizaciones afines. 56
Informe RADAR de Confecamaras:
Es una herramienta de proyección de consumo personal fundamentada en la
metodología de Consumo Potencial de reasignación de Consumo desarrollada
por el CENEC y validada por el National Boreau of Economic Research y el
Institute for Social Research de la Universidad de Michigan.
RADAR en un método que le permite a la empresa y al común de las personas
comprender como se mueve el mercado de un producto frente a los cambios
de capacidad de compra de toda la canasta de consumo del agente
económico, porque no sólo el cambio de precios de un producto afecta mi
decisión de compra del mismo. RADAR debe ser interpretado como un
consumo potencial y no real, ya que existen otras motivaciones que generan la
decisión de compra pero permiten comprender la dinámica del mercado y la
asignación racional de recursos por parte del agente, lo cual es fundamental
para la empresa porque podrá determinar las fluctuaciones de su mercado y el
tamaño real del mismo.
RADAR se presenta en tres formas: como porcentaje del ingreso de los
consumidores, como pesos efectivos per cápita y como pesos efectivos del
total del mercado.
56
El Mercadeo al Detalle y las Principales Instituciones Detallista que Intervienen en la
Distribución. www.monografias.com/trabajos13
117
57
58
59
57
Pagina Web de la CEPAL. Series estadísticas de América Latina y el Caribe.
Pagina Web de la CEPAL. Series estadísticas de América Latina y el Caribe.
59
Pagina Web de la CEPAL. Series estadísticas de América Latina y el Caribe.
58
118
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía Escrita
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ƒ
ƒ
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120