la teoría de viabilidad organizacional ascolfa mayo 2014

La teoria de viabilidad
organizacional: una
explicacion alternativa
de la realidad
organizacional
Evolución histórica de la
sociedad
 En el pasado: sociedades agrícolas, basadas en
economías locales y negocios de tipo artesanal.
 Siglos XIX, XX: Cambios dramáticos en las
estructuras sociales y la concepción de empresa –
facilitados por ciencia y tecnologías emergentes.
 Progreso generalizado en desarrollo científico y
tecnológico (.vs. progreso social …?)
 Emergencia de nuevas formas de interacción social y
empresarial
 Siglo XXI: sociedad ultra-compleja, fluida, en estado
de cambio permanente
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Estado del Mundo en el 2014
The Global Economy
The
Environment
Global Inequality
Resource
Depletion
3
Complejidad en el tercer milenio
• Comunicaciones globales.
•
Redes de transporte globales
 Multinacionales produciendo y vendiendo
productos en todas partes
•
Competencia creciente.
•
Trillones de dólares en movimientos entre
países diariamente
•
Materia prima se produce en un
continente, se procesa en otro y se
distribuye en otro…
La vida es complicada, cambia
rápidamente y es impredecible
Todo esta
interconectado
4
Necesitamos nuevas
formas de pensar!
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Pensando diferente
“Man is a prisoner of his own
way of thinking.
His machine for thinking
- the brain has been programmed to deal
with a vanished world.
Thus we come to manage an
oversimplified model of the
world.
This mismatch lies at the root
of our incompetence.”
Stafford Beer
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Cibernética Organizacional Orígenes
 Desarrollada por Stafford Beer en los
anos 1970’s siendo un ejecutivo del
sector industrial britanico y consultor
internacional.
 Era una respuesta a su insatisfaccion
con los modelos administrativos
tradicionales.
 Sus teorias demostraron mejoras
importantes en productividad.
• El MSV es la teoria de viabilidad
organizacional (Beer, 1979)
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Modelos y Realidad
Usamos modelos de la realidad para tratar de
comprender el mundo y decidir que hacer en cada
momento
Los modelos son aproximaciones. No son
correctos o incorrectos: son mas o menos
útiles.
Mientras el mundo
cambia, los viejos
modelos dejan de ser
útiles y deben ser
reemplazados por
nuevos modelos.
Nuevos modelos:
 Abren nuevas
posibilidades
 Eliminan viejos temores
 Solucionan problemas
 Sirven en el nuevo
mundo
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Nuevo pensamiento para un nuevo
mundo
Necesitamos superar el pensamiento de lógica lineal
A
B
C
D
Y comenzar a ver el mundo así
• Redes de sistemas que
interactúan
• Redes de relaciones.
• Altamente interconectados
• Complejo
• Impredecible
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El Modelo del Sistema Viable
 Desarrollado como una
herramienta para mejorar la
efectividad de organizaciones
 La mayoría de las aplicaciones
involucran organizaciones –
buscando mejorar desempeño
 Poderoso, flexible: útil para:
 micro y macro empresas,
publicas y privadas;
 comunidades, regiones y
naciones
 Ideal para apoyar transformaciónnes organizacionales en condiciones de alta incertidumbre, riesgo
y complejidad.
A Espinosa, HUBS
Teoría de Viabilidad - orígenes
S. Beer: observando manejo de
complejidad en la relación
empresa .vs. entorno
• Que CONOCE la organización y como lo OBSERVA
determina su forma de interactuar con el entorno
• Mientras mas completo y claro sea el MODELO que
ella construye de su entorno, mejor puede reaccionar a
cambios en el.
Sistema
Viable
Entorno
Variedad requerida?
The Viable System Model - Inspiración
Sistema nervioso central
y sistema autonómico
coordinan la operación
de los organos y
musculos  inspiración
para el MSV
Control como ‘autoregulacion’: la habilidad
de mantener un equilibro
en la co-evolución del
organismo vs. su nicho
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VSM J Walker
El MSV: Que es un sistema viable?
 Sobrevive:
Se adapta
continuamente cambiante.
a
un
mundo
 Compuesto de:
 Un conjunto de operaciones,
 Un meta-sistema
 El entorno al cual impacta y del cual se sostiene.
 Recursivo: Contiene y esta contenido dentro de
otros sistemas viables
 Diagnóstico de interacciones entre sistemas
viables: Ley de Variedad Requerida (Ashby,
1964).
Ingeniería de Variedad
Ashby: Ley de Variedad requerida.
“solo la variedad puede destruir variedad”
Gerencia
A Espinosa HUBS 2007
Operacion
es
Entorno
La Ley de Variedad Requerida
Organisational
Reaction
Environmental
Disturbance
1. Competitor releases new product
2. Trade union calls industry strike
3. Govt introduces minimum wage
4. New invention cuts costs
5. Competitor ceases to trade
6. Skills shortage develops
7. …..
8. ...
Resulting State
of the
Organisational
Relationship
with its
Environment
Los Tres Elementos
 La operación / las actividades primarias/
unidades de negocio (O) – responsables de
la producción
 El Meta-sistema, - brinda coherencia y
sinergia entre las componentes del sistema
viable (sub-sistemas viables. “Sirve’ a las
unidades de negocio
 El Entorno: Aquellas componentes del
mundo exterior a la organización, con
quienes ella se relaciona en el desempeño
de sus tareas. (aquellas que son afectadas
o afectan al sistema
 Estos tres elementos están en continua
interacción.
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Introduccion al MSV
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Los 5 Sistemas
Sistema 5
Clausura, políticas, identidad, ultima
autoridad
Sistema 4
Escaneo del entorno, estrategia,
planeación, innovación
Sistema 3
Sistema 1
La Operación
Visión genérica de todas las operaciones;
optimización, sinergia, imposición de
política cuando sea necesario.
Sistema 2
Resolución de conflicto. Estabilidad.
Armonizar acciones y procesos; lenguajes
y protocolos comunes.
J. Walker, 2011
Sistema 1
Operaciones –
Actividades Primarias
o Sistema 1: Responsable de actividades
primarias
o produce productos y servicios basicos
o Diferente a actividades de soporte
(ofrecen apoyo tecnico, administrativo a las
actividades primarias
o Sistema 1: Es un sistema viable en si mismo
Ejemplos Sistema 1:
• los procesos industriales en una
fabrica
•Equipos de doctores y enfermeras
desarrollando servicios medicos
especializados en un hospital
• los programas educativos en una
universidad.
Sistema 1
Sistema 2
Anti-oscilatorio
• Normas sociales,
•Sistemas de logistica
•Mecanismos y metodos de manejo de conflictos
•Protocolos de manejo de informacion
•Reglas y procedimientos
•Sistemas de informacion y comunicaciones
Ejemplos:
• Estándares
•Protocolos de hardware y software
• Programación de producción en una
fabrica
• Horario de salones en una universidad
A. Espinosa, 2011
Sistema 3
• Sistema 3 asigna recursos
S3
(Ej. $$) para que los
Sistemas 1 hagan su tarea
• Sistema1
•Usa los recursos para
hacer su tarea.
•Informa al Sistema3
acerca de logros (canal
de rendición de cuentas)
• Siempre y cuando no
exceda los acuerdos de
recursos, el Sistema 1 es
autónomo para organizar
sus tareas
Introduccion al MSV
Ejs: sistema de presupuesto,
rendicion de
cuentas, normas corporativas,
mecanismos
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de negociacion de recursos
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Sistema 3*
(Walker, 2011)
• Mecanismos alternativos para
recoger informacion
directamente de la fuente,
esporadicamente.
• Sirve para complementar
informacion reunida a traves de
canales formales de informacion
y comunicaciones.
Introduccion al MSV
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Sistema 4
Estar permanentemente alerta a cambios en el ambiente que puedan impactar
(positivamente o negativamente) la viabilidad organizacional
•Investigar sobre tendencias de
innovacion en produccion, mercados,
tecnologias, esquemas de gestion
• Informar decisiones politicas y
estrategicas, desde el punto de vista del
entorno
• Facilitar la implementacion de
estrategia
• Investigar esquemas para la viabilidad
en el largo plazo financiera
A Espinosa, 2011
Sistema 5
Es responsible por:
-Identidad
-Clausura
-Politicas
-Debe representar la voluntad de todos los
miembros de la organizacion
-Facilita interaccion balanceada entre Sistema
3 y Sistema 4, para orientar la toma de
decisiones de carácter politico y estrategico.
-Es la ultima autoridad
-Ejemplos:
-Junta Directiva, Asamblea de miembros en
una Cooperativa; Padre y Madre en la familia.
A Espinosa, 2011
El adentro y el ahora vs.
El afuera y el manana
Sistema 4 :
•Escaneando el ambiente
•Brindando herramientas
para cimentar decisiones
politicas y estrategicas
Sistemas 1, 2 y 3
•Operaciones internas:
manejadas y optimizadas en
el contexto del entorno
Estos deben estar balanceados:
• No ‘ser el mejor constructor de
barcos de vapor
•No ‘producir los mejores
productos innovaodres’ & ‘estar
siempre sin inventarios’
J. Walker, 2011
Concepto de Recursion
G Hindle, SM Sept 13
Recursividad en Sistemas Viables
Un sistema viable esta contenido en y
contiene otros sistemas viable
A. Espinosa, 2014
Desarrollo socio económicoparadigma vigente
 Egoísmo, individualidad
 Crecimiento económico
 Organizaciones jerárquicas
 Control, autoritarismo
 Competitividad
 Centralización (exclusión)
 Medición de indicadores
económicos y financieros
 Evadir complejidad (esclavizarse de
complejidad no manejada)
Desarrollo socio económicoparadigma de
complejidad
 Conciencia social
 Viabilidad sostenibilidad
 Mayor autonomía local
 Auto-regulación, auto-organización
 Balance entre competitividad y
cooperativismo
 Políticas participativas democráticas
(mejor auto-estima)
 Medición de bienestar
 Manejo de complejidad
Implicaciones para las organizaciones
 Re-distribucion de
responsibilidades: Criterios de
manejo de complejidad
 Democracia y participacion:
fomento a la ‘autonomia
responsable’, decisiones de
abajo a arriba, devolucion de
control al nivel operativo
 Administracion meta-sistemica
 Control de gestion: basado en
unidades de negocio autogestionadas  gobernabilidad
recursiva
 Necesidad de mayor
equidad y transparencia
 Estrategias y políticas
adaptativas
 Aprendizaje continuo –

cerrando circuitos de
retroalimentación.
Organización coevolucionando con su nicho 
transformacion/adaptacion
continuos.
 Reglas del juego claras,
explicitas: fundamento de la
auto-organizacion efectiva
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Manejando
complejidad en la
practica
Ejemplos de aplicaciones
A Espinosa, HUBS
Chile – Regulacion de la
economia social (1970’s)
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Colombia –Aplicaciones Múltiples
(1994-2001)
 Sistemas Estratégicos de
Información DAPRE (19901992)

 Re-ingeniería CGR (19941998)
 Reunirse- SSN (1994-1998)
 Nuevo
Sistema Escolar
Colombiano (1999-2000)
 Sistema
de
Ambiental
(1999-2001)
A Espinosa, HUBS
Información
Colombiano
Desarrollo Estrategico
Informatico (1990-1994)
 Presidencia de la Republica Rediseno de la Secretaria de Informacion y Sistemas
 Modelo del DAPRE vs Estado Colombiano
 Diseno de Sistemas y Servicios de Informacion para poyo a la
formuacion de politicas y toma de decisiones del DAPRE
 Diseno del sistema de seguimiento a la gestion publica
 Strategic Information Systems Planning – A
Managerial Cybernetic Approach – PhD Thesis
(Aston Business School, UK)
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Reingenieria de la CGR (19941998)
 600 auditores entrenados en auditoria sistemica en 4
anos
 60 entidades publicas nacionales auditadas y muchas
de ellas con cambios implementados (al menos 25%
de casos de éxito con cambios substanciales)
 Especializacion en sistemas de control de gestion
(ESCO) – basado en MSV – aun existe: cientos de
graduandos!!
 Cambios culturales y estructurales en la CGR
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‘Reunirse’ – Un sistema de
monitoreo para la RSS (1994-1998)
 SSN – Red de Solidaridad Social – Programa
Presidencial de lucha contra la pobreza – BID_
DAPRE
 Uniandes – CIDER – Coordinando Red de
Universidades (140 investigadores y monitores de
Opcion Colombia) monitoreando implementacion e
impacto de programas de la RSS
 El MSV de S Beer – inspiracion en el diseno e
implementacion de Reunirse – ‘sistema de alarmas
tempranas’
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Diagnostico del Sistema Nacional
Ambiental - Colombia (SINA)
 Diseno organizacional–

MSV– Sistema Nacional
Ambiental (SINA)
 Identificando
ecoregiones estrategicas
 Enfoque de planeacion
estrategica participativa
 Rediseno del SIAC
A Espinosa, HUBS
REDNAL
Niveles de
Organización
Reorganizacion REDNAL
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Diagnóstico Modelo de
Sistema
Viable
Reorganizacion REDNAL
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REDNAL: Síntesis de
Diagnostico VSM

La estructura actual no está funcionando de forma suficientemente efectiva y se requieren cambios.

Hay problemas serios de gobernabilidad.

Las diferentes partes de REDNAL se encuentran aisladas y tienen poco conocimiento de las
actividades realizadas en el resto de la red: Se requiere colaboración urgentemente.

La amplia variedad en niveles de precio y servicio son un problema para el desarrollo de proyectos
nacionales y el reclutamiento de organizaciones nacionales, quienes esperan un paquete coherente
para sus miembros.

Se necesitan políticas que aclaren las funciones de los niveles operativos/ administrativos de la red.

Se necesita algún sistema de reporte, para evaluar el desempeño

Existen muchas oportunidades (desde el reclutamiento de un gran número de usuarios nuevos, la
cooperación internacional, los programas de “e-goverment”) que la estructura actual no permite
explotar de lleno.
Reorganizacion REDNAL
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Europa
 Suma – Inglaterra
 Eco-comunidad– Irlanda
 Transición Towns – Transición Networks
 Emergente and Complexity Network
SUMA (UK)
 Cooperativa de productos organicos y naturistas Norte
de Inglaterra
 Rediseno con MSV
 Desarrollo de nuevos roles y sistemas de medicion
 Mejoras en la productividad
 Todavia (20 anos despues) una de las mas exitosas
cooperativas en Reino Unido
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Ecovillage, Irlanda, (2007-2011)
 Ecovillage (Irlanda)
 Auto-organizacion
 Soporte en aprendizaje/
auto-transformacion
 Embedeness dentro de
la comunidad y de la
comunidad con el
pueblo/ region
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Implicaciones para
organizaciones
 Re-distribución de
responsabilidades:
Basado en manejo de
variedad
 Auto-organización:
devolución de control a
niveles operativos
 Administración metasistémica
 Gestión por
desempeño: unidades
auto-reguladas
 Mayor democracia y
equidad
 Transformación
permanente, fluidez,.
 ‘Reglas generadoras de
orden’:
 Enfoques de cambio:
abajo- arriba.
En síntesis
 Los enfoque de sistemas y de complejidad ofrecen
formas alternativas de abordar las organizaciones
 Ofrecen marcos conceptuales, metodologías y
herramientas para apoyar procesos de autoorganización, manejo de complejidad y adaptación en
organizaciones
 Constituyen una alternativa necesaria para abordar la
revolución del conocimiento, el gran reto de nuestro
siglo
References
 Beer, S. (1979). Heart of the Enterprise. John Wiley & Sons, Chichester.
 Beer, S. (1981). Brain of the Firm, John Wiley and Sons, Chichester.
 Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organisations. John Wiley & Sons.
Chichester
 Espejo, R., Reyes, A. (2011). Organisational Systems: Managing complexity
with the VSM. Springer.
 Espinosa, A. Walker, J. (2011). A Complexity approach to sustainability: theory
and applications. Imperial College Press. Ch 2, 5
 Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking. Creative Holism for Managers, John
Wiley, Chichester.

Figures from Beer, 1985 used with permission from Malik & Management, St Gallen,
Switzerland