desde la Muerte De regreso

ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
De regreso
desde la
Muerte
Un Producto Olvidado se Convierte
en un Líder Rentable del Mercado
Cómo un experimento
con Diseño para
LeanSigma, se
convirtió en una
estrategia exitosa
de crecimiento para
la empresa Franklin
Electric.
Durante muchos años, los gerentes en el Grupo Americas Water Systems (AWSG) al
cual pertenece la compañía ubicada en Indiana, Estados Unidos, Franklin Electric,
consideraron vender una bomba de chorro configurable que pudiera usarse para
reemplazar a una bomba previamente instalada. Pero la incertidumbre respecto a la
demanda del mercado sobre el producto detuvo el proyecto.
Cuando las ganancias corporativas alcanzaron el billón de dólares, los gerentes de AWSG
reconocieron que había oportunidades de crecimiento adicional al mejorar los procesos
de desarrollo de producto –desde el concepto hasta el lanzamiento en el mercado. En
2008, Franklin se aventuró a la misión de fortalecer el proceso de desarrollo de producto
al implementar Diseño para LeanSigma (DLS). El programa regresó del olvido a un
proyecto llamado Convertible VersaJet y se convirtió en un éxito en el mercado, con el
apoyo total del Director General de la compañía R. Scott Trumbull, quien gracias a eso
aprobó el uso de Diseño para LeanSigma en toda la compañía.
Por Jonathan Katz
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Hoy, DLS se ha convertido en una práctica
competitiva clave para la compañía. Franklin
Electric tiene un comité global de desarrollo
de producto, responsable de supervisar todos
los productos en su transición de concepto a
lanzamiento de mercado.
“Aun en un mercado a la baja, continuamos quitándole
volumen a nuestra competencia, y la principal razón
por la que esto ocurre es debido a nuestra habilidad de
ser innovadores y lograr introducir nuevos productos,”
afirma Mike Pope, Director de Mejora Continua Global
en Franklin Electric.
Reviviendo un “Producto Muerto”
Antes de que AWSG de Franklin Electric
implementara el proceso DLS, los gerentes
tenían su propia manera de lograr el desarrollo de producto
y la información anecdótica usualmente jugaba un papel
importante en ello. A pesar de que los gerentes tenían un
amplio conocimiento sobre su mercado, no poseían las
herramientas para probar sus ideas y validarlas dentro de una
investigación de mercado formal.
La compañía necesitaba un enfoque unificado y consistente
que no solo ofreciera resultados cuantificables sino que
también pudiera ser estandarizado y repetido. Pope ya había
trabajado con los conceptos de DSL antes de integrarse
laboralmente a Franklin Electric y pensó que podría ser útil
para su nuevo lugar de trabajo. Así que buscó la ayuda de
TBM para desplegar el programa.
DLS es un enfoque en cinco fases que comienza con un
análisis de la viabilidad del mercado. Una de las claves dentro
del DLS es el proceso conocido como “tollgate”. Una revisión
gerencial de cada idea asegurará que el producto cumpla
con cierto criterio de vendibilidad antes de moverse hacia la
siguiente fase. AWSG primero aplicó el proceso “tollgate” a
su bomba Convertible VersaJet. Franklin Electric seleccionó
esta bomba como objeto de su experimento debido a que
la compañía no lo consideraba un proyecto crítico y quería
emplearla para conocer el proceso DLS. Inicialmente, los
gerentes de AWSG no pensaron que habría mucha demanda
para el producto, pero
después de llevar a cabo
“Tuvimos un Convertible Jet
las reseñas VOC (Voz del previamente, pero no era tan
Cliente), descubrieron que grande. En cambio éste nos
había un mercado para las
permite reemplazar las bombas
bombas configurables.
de la competencia, de modo que
nos ha abierto el mercado.”
—Mike Pope
Director de Mejora Continua, Franklin
Electric Co.
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ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
“El Director General está muy enfocado
en el desarrollo de nuevos productos
debido a que sabe que sólo se puede
crecer de dos maneras: orgánicamente
y a través de adquisiciones.”
—Mike Pope
Director de Mejora Continua,
Franklin Electric Co.
“Lo que el modelo DLS muestra es que si sales y hablas con
un determinado número de clientes en diferentes mercados
y entiendes sus necesidades, puedes regresar y desarrollar el
producto alrededor de esas necesidades,” comenta Pope, quien
durante esa época tenía el puesto de Gerente de Producto de la
División y Oficial Promocional de Kaizen a nivel corporativo.
Después de las reseñas VOC, la compañía comenzó una sesión
de lluvia de ideas con un grupo multidisciplinario que incluía a
representantes de áreas como mercadotecnia, ventas, ingeniería,
manufactura y compras.
“La metodología requiere que uses un equipo multidisciplinario
que se adueñe del proyecto desde el principio, empezando por un
claro entendimiento de las necesidades del cliente, una comprensión
total de la personalización del diseño y la manufacturabilidad del
mismo antes de que se convierta en el diseño definitivo,” dice
Ashwin Badve, Consultor Senior en Gestión, encargado de iniciar la
implementación inicial de DLS.
Con DLS, explica Pope, una vez que el producto entra a la
fase de ingeniería, los gerentes de compras pueden ofrecer una
aportación sobre el material de construcción, mientras que
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el equipo de manufactura ofrece retroalimentación sobre la
posibilidad de manufactura del producto.
“Ahí fue donde tuvimos nuestro gran descubrimiento, durante el
proceso de lluvia de ideas,” recuerda Pope.
Un ingeniero identificó una manera de crear una bomba base
con opciones configurables que serían apropiadas para los
componentes de la competencia. El diseño único le permite a los
clientes seleccionar soportes intercambiables o tapas plásticas que
combinaran la plomería existente para la bomba. Esto generó una
opción rentable para los consumidores finales, quienes podrán
reemplazar una bomba sin invertir en componentes compatibles,
tales como mangueras y conexiones eléctricas.
También redujo el inventario para los distribuidores de Franklin
Electric debido a que tendrían que llevar únicamente la bomba
y no todas las conexiones, dice Pope. Y aún más importante, el
Convertible VersaJet convirtió a Franklin Electric en un jugador
importante dentro del mercado de reemplazo de bombas.
“Tuvimos unConvertible Jet previamente, pero no era tan
grande. En cambio éste nos permite reemplazar las bombas de
la competencia, de modo que nos ha abierto el mercado.”
Diseño para LeanSigma a un Nivel Ejecutivo
La compañía lanzó la bomba Convertible VersaJet en
2010. Después de su éxito, Trumbull le pidió a Pope que
implementara el DLS en toda la compañía y lo convirtió
en Director de Mejora Continua con la finalidad de que
supervisara toda esta serie de esfuerzos. Trumbull estaba muy
impresionado con la habilidad de la división para identificar
las oportunidades de mercado para una idea de producto
considerada muerta y otro producto que el equipo decidió dejar
en pausa debido a conflictos tecnológicos, comenta Pope.
Trumbull ahora está involucrado en el proceso DLS como
miembro del comité de desarrollo de producto de la
compañía. Ejecutivos de otras compañías ya están tomando
nota también. Un miembro del consejo de Franklin Electric
decidió implementar DLS en su compañía después de ser
testigo del éxito obtenido en Franklin, dice Badve.
que solo hay dos formas de crecer: orgánicamente y a través de
adquisiciones,” afirma Pope.
Franklin Electric ha estado creciendo mucho a través de
adquisiciones, incluyendo la compra en 2012 de una
mayoría de acciones en Pioneer Pump Holdings Inc. y Cerus
Industrial Inc. Mientras que la compañía espera que DLS
les abra nuevas oportunidades, también esperan que ayude a
filtrar productos a un mercado potencial menor.
A través del proceso “tollgate” el equipo de desarrollo de
producto también “mata” ideas que no prueben tener
posibilidades serias. “Matar una idea no es algo malo, pero
hacerlo tarde dentro de este juego puede ser una muy mala
idea,” comenta Badve. “El tener esa estructura de revisión
“tollgate” asegura que el equipo de gestión está comprometido
con el proceso, de modo que es posible tener una alineación
segura en todos los niveles de la organización.”
Diseño para LeanSigma como Una Estrategia
de Crecimiento
Al día de hoy, Franklin Electric ha aplicado DLS en decenas de
proyectos. El equipo ejecutivo de la compañía ahora ve a DLS
como una estrategia de futuro crecimiento y está involucrado de
forma activa en el proceso. “El Director General tiene su atención
centrada en el desarrollo de nuevos productos porque sabe
Ashwin Badve es Consultor Senior de
Management en TBM. Su especialidad es
ayudar a las organizaciones a introducir
nuevo desarrollo de producto y comercialización. Fue el líder de este proyecto.
3 Resultados Clave de Diseño para LeanSigma
1.
Lanzamiento
del Convertible
VersaJet
La compañía descubrió que
tenía un mercado para una
bomba que alguna vez había
sido considerado una “idea
muerta”. Lo hicieron a través
de reseñas VOC (voz del
consumidor) e involucrando a
un equipo multidisciplinario en
el proceso de diseño.
2.
Manejo del
Crecimiento:
A través de la viabilidad en el
mercado y el proceso “tollgate” la
compañía filtra ideas de producto
con menor potencial de éxito,
asegurándose así que lanzará
únicamente productos viables.
Este proceso de revisión también
le ayuda a la compañía a evaluar
los productos que obtiene a través
de las adquisiciones.
3.
C
recimiento
NATURAL:
Al tiempo que Franklin Electric
continua creciendo a través de
las adquisiciones, el crecimiento
orgánico también se vuelve un
tema importante en materia de
estrategia de negocios. El DLS le
permite a la empresa enfocarse
en los productos que tienen mayor
potencial de éxito y los introduce
al mercado en un marco de
tiempo mucho más predecible.
DLS le ha permitido a la empresa
reducir su tiempo de llegada al
mercado en un 30 por ciento.
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