LAS “HIPER” CAJERAS

LAS “HIPER” CAJERAS
Al introducir el scanner y la informática en las cajas (ligados a la gestión informática de los
stocks), junto con el embolsado realizado por la cajera o el cliente, los objetivos de los
directivos de los establecimientos son, en un contexto de creciente competencia, aumentar la
productividad (número de artículos por minuto), reducir el tiempo de paso de los clientes por las
cajas, y mejorar la calidad de la recepción y del servicio al cliente.
El análisis de la actividad real de las cajeras pone en evidencia que el trabajo de
scannerización y embolsado realizado por la cajera, conlleva una repetición y un ritmo de
trabajo elevados, la manipulación de pesos importantes y la complejidad de gestionar tareas
simultáneas.
De acuerdo a nuestras informaciones, esto conduce actualmente a un aumento de las
declaraciones de enfermedades de carácter profesional ligadas a patologías periarticulares,
como así también de los problemas de salud (dolores de hombros, de puños, patología cervicolumbar), aunque la población de las cajeras es muy joven (alrededor del 50% tienen menos de
25 años) y trabaja a tiempo parcial. El ausentismo y la rotación también son elevados.
La relación comercial con el cliente es difícil de establecer dado que las cajeras deben ser
rápidas para no hacerlos esperar, amables y sonrientes pues el cliente es el “rey”, pero al
mismo tiempo estar alertas porque también puede ser el “rey de los ladrones”.
Asimismo, es difícil alcanzar esos objetivos cuando las exigencias de tiempo son elevadas, los
horarios, variables y el status, precario... las cajeras tienen la sensación de no ejercer un
verdadero oficio.
La contradicción entre la función “cajera”, estratégica en cuanto al servicio-cliente y a que la
mayor parte de la mercadería pasa por las cajas, y las condiciones reales de trabajo de
quienes ejercen esta función, corre el riesgo de aumentar, teniendo en cuenta el hecho de que
los clientes esperan un servicio de mejor calidad.
Entonces, ¿qué mejoras son posibles para las cajeras en cuanto a las situaciones de trabajo
existentes, pero, más aún, a la concepción de futuras situaciones de trabajo?
Si los reordenamientos a nivel de los materiales y del medio ambiente deben ser todavía
contemplados, la prioridad debería estar centrada en disminuir la repetición del trabajo, las
exigencias temporales y el manipulación de productos pesados, si lo que se busca es evitar el
aumento de las patologías profesionales y de su costo.
La evolución del trabajo de las cajeras hacia una verdadera función de “recepcionistas de caja”
y hacia una verdadera polivalencia, permitiría, sin ninguna duda, introducir mejoras más
eficaces y perdurables en estas situaciones de trabajo.
Este hecho se inscribe en la voluntad actual de desarrollar la función de recepción de las
cajeras hacia los clientes, función que representa hoy en día un desafío comercial importante
en un contexto de elevada competencia.
EL TRABAJO ACTUAL DE LAS CAJERAS ES DURO FÍSICA PERO, SOBRE TODO,
MENTALMENTE
Este trabajo exige una atención y una tensión constantes para recoger las informaciones,
resolver los frecuentes imponderables y gestionar las relaciones con los clientes.
Un estudio del año 1981, realizado por el INRS, puso en evidencia las dificultades encontradas
por las cajeras que trabajaban en las antiguas cajas de teclas (sin scanner): por ejemplo, estas
cajas no permitían ubicar las rodillas por debajo del plano de trabajo, el cajón cada vez que se
abría chocaba con el estómago de las cajeras, la actividad con los brazos se hacía en dos
niveles diferentes.
Un artículo cada 3 segundos
El estudio ergonómico del cual es objeto este artículo, realizado sobre cajas con scanner
vertical (u oblicuo) y embolsado (por parte de la cajera o del cliente), permitió constatar que si
bien hubo mejoras con relación a los antiguos puestos, la scannerización de los artículos (del
58 al 82%, según los hiper estudiados) y el embolsado por la cajera, han cambiado el
contenido del trabajo.
En particular, estos sistemas técnicos aumentaron la manipulación de productos: orientar cada
articulo hacia el lector óptico y luego evacuarlo hacia la cinta o el embolsado. Esto implica una
repetición de movimientos de los miembros superiores que están a menudo sin apoyo y en
tensión, con una amplitud de más de 120° a causa de tareas simultáneas y de la ubicación de
ciertos materiales, lo cual conlleva dolores de hombros, de espalda, de brazos y de puños. Las
declaraciones de enfermedades profesionales (afecciones periarticulares) han aumentado,
como así también están en alza las patologías cervicales y lumbares.
Esta situación es sorprendente, sobre todo si se tiene en cuenta la edad de las cajeras: la
mayoría tiene menos de 30 años, poca antigüedad y trabaja a tiempo parcial.
El ciclo de trabajo es corto: un promedio de 2 a 3 minutos por cliente, un artículo cada 3
segundos, artículos simultáneamente manipulados, registrados y a veces embolsados.
Alrededor de 20 clientes por hora a los que hay que recibir, informar, en ocasiones ayudar,
cobrarles....
Se puede distinguir un ciclo principal, integrado por la sucesión de operaciones que se repite
con cada cliente (registrar los artículos, posarlos, embolsarlos), y un microciclo, compuesto por
las operaciones que se repiten con cada artículo (tomarlo con una mano, preorientarlo,
scannearlo con la otra mano o tipear en el teclado, embolsarlo o posarlo sobre la cinta). La
variabilidad es importante. El encadenamiento de las acciones de registro y pago entre un
cliente y otro es muy rápido, sobre todo en los puestos donde el embolsado lo realiza la cajera.
Las cajeras entrevistadas (en este último tipo de puestos) lo expresan de esta manera:
“....Tenemos la impresión de ser un robot, de estar integradas a la caja, al cabo de dos horas
de trabajo a un ritmo sostenido, tengo la sensación de un agujero negro, de no saber donde
estoy: ¿qué artículo? ¿qué cliente?...”.
Un trabajo epidemiológico muestra que 2/3 de las cajeras (sobre 250 cajeras de super e
hipermercados que respondieron a la encuesta) vivencian su trabajo como monótono, y tienen
la sensación “...de estar al borde del ataque de nervios...”. El 36% tiene “...la impresión de
estar sobrepasadas por las cadencias...”.
Una encuesta reciente muestra que 4 cajeras sobre 10 (en hipermercados) estiman que su
trabajo es monótono y repetitivo, y la mitad juzga a su trabajo como fatigante a nivel nervioso
debido al ritmo que deben sostener.
Las nuevas cajas con scanner parecen haber provocado una disminución del interés en el
trabajo, y, sobre todo, haber agravado la exigencia física a causa del acrecentamiento del ritmo
de trabajo y la manipulación frecuente de artículos pesados.
Por el lado del cliente, “...las nuevas técnicas no resolvieron nada, pues al tratar
exclusivamente el problema del tiempo de paso por la caja, es evidente que han conseguido
disminuir el tiempo de espera delante de la caja, pero sólo al precio de infligir un estrés
importante sobre el consumidor. Si bien es cierto que éste detesta hacer la cola, también es
cierto que odia apurarse cuando le toca su turno...”
Las cajeras trabajan casi sin interrupción: el tiempo de espera entre dos clientes es muy corto y
a menudo no existe, sobre todo en los períodos de alta afluencia. Si bien la fase de pago
demanda menos esfuerzo a los miembros superiores, no es sin embargo una fase de ausencia
de actividad: las cajeras anticipan, preparan el arribo del siguiente cliente, limpian la caja o dan
bolsas suplementarias... En estas condiciones, es difícil para ellas “recuperarse” física y
mentalmente.
Ahora bien, los estudios realizados en el sector industrial han mostrado que es una situación de
bloqueo de las posibilidades de recuperación temporal lo que da origen a las crisis nerviosas
cuando la tensión y la presión temporal resultan demasiado fuertes. Esto es así también en el
caso de las cajeras.
Las exigencias de tiempo son mal vividas en la medida en que el espacio de trabajo es
insuficiente, en que es difícil cambiar de postura, en que el ruido y el paso continuo de clientes
por la espalda (a través del espacio de circulación), crean una tensión nerviosa suplementaria.
Un trabajo aparentemente simple pero paradójicamente complejo
La scannerización no simplificó el trabajo (aun si el tiempo de formación requerida es más
breve que para los antiguos puestos con teclado y tipeado a ciegas). Las tareas a llevar a cabo
simultáneamente con un ritmo elevado, las búsquedas de información para prevenir los riesgos
más frecuentes, la manipulación constante de formas de pago y de dinero, todo ello exige una
atención sostenida, una adaptación constante, vigilancia y microdecisiones continuas. Esto
implica responsabilidades, pero asimismo conlleva una fatiga importante.
La cajeras efectúan un procesamiento continuo de informaciones y una memorización
simultánea: ¿los artículos están en promoción? ¿Son frágiles, pesados? ¿Tienen el código de
barras? ¿Dónde se encuentra el código de barras? ¿El precio ha sido bien registrado? (el ruido
de la impresora es considerado como el índice mas fiable) ¿Hay riesgo de que los productos
frágiles se rompan en la punta de la cinta? ¿Serán detenidos por la célula fotoeléctrica de la
cinta? (lo cual no sucede en el caso de los artículos de envase transparente como el agua o los
huevos)
Para poner en evidencia la toma de informaciones realizada por las cajeras hemos relevado el
indicador “dirección de la mirada”, en función de las zonas de donde la cajera tomaba la
información.
El análisis de las mismas en el hiper C puso en evidencia que, durante la fase de registro, las
cajeras miran principalmente hacia los artículos que están en la porción anterior de la cinta
(69% del tiempo), y solamente el 2 % hacia el cliente. En el caso de una cajera experimentada,
la mirada se detiene más largamente en los artículos puestos en la parte anterior de la cinta, en
comparación con una debutante cuya mirada acompaña al artículo todo a lo largo de su
recorrido.
Durante la fase de pago, las cajeras miran principalmente hacia el teclado (45% del tiempo),
hacia le cliente (25%) y hacia la impresora (18%). La duración de estas miradas es baja: de 3
a 12 segundos.
De acuerdo a las entrevistas realizadas con cajeras que conocieron el trabajo en las antiguas
cajas, en los nuevos puestos tienen menos memorización de precios (gracias al código de
barras), pero en cambio memorizan el emplazamiento del código de barras en los artículos, ya
que esto les permite preorientar los artículos hacia el scanner. La mayoría de ellas retiene
también un centenar de códigos de “búsqueda de precios” (de 4 o 5 cifras), para artículos cuya
lista está exhibida en sus puestos. “..en los períodos de fin de año, promociones, comienzo de
clases.. tienen muchas promociones que memorizar...” (una responsable del sector de cajas).
Los controles visuales, auditivos y táctiles son igualmente frecuentes.
Manipulación frecuente de artículos pesados
En promedio (en los 3 hipers), el 20% de los artículos levantados pesan entre 1 y 7 kilos: por
ejemplo, en un período de 10 minutos, una cajera hace pasar 12 packs (que pueden pesar
hasta 15 kgs) y 27 botellas; el 3% pesa más de 7 kgs (packs de cerveza o de leche, bolsas de
tierra, bidones de lavandina, lotes promocionales de latas de conserva); el 2% son
voluminosos. En un hiper, el 87% de las cajeras consideran que hay mayor manipulación de
productos pesados en las cajas con scanner que en las antiguas cajas (con teclado). Ahora
bien, pareciera que por razones comerciales hay una orientación hacia un envasado (de los
productos) cada vez más voluminoso y, por lo tanto, más pesado.
Aunque el material deslizante (o rotatorio) facilita el manipulación, esta actividad obliga a
realizar rotaciones y flexiones del tronco, y esfuerzos físicos importantes.
Estos desplazamientos provocan en ocasiones dolores de espalda y de hombros, al arrastrar o
empujar los packs de agua o leche, y pueden desembocar en accidentes de trabajo.
Los modos operatorios varían de una persona a otra y aun en la misma persona, según esté
comenzando o terminando la jornada de trabajo. Las cajeras adoptan estrategias para reducir
la fatiga física (por ejemplo, tipear los 13 números del código de barras antes que manipular el
producto), o para evitar un incidente.
La manipulación de artículos pesados y voluminosos es aun más significativa cuando se la
sitúa en relación con otros componentes del trabajo:
- El espacio de trabajo es un problema crucial : la zona del puesto, de adelante hacia atrás,
recomendada por la CNAMTS es de 55 cms. Pero en dos de los hipers (48,5 cms. en uno y 45
cms. en otro) no permite cambiar la postura rápidamente, pues no es posible hacer retroceder
la silla sin riesgo de chocar al cliente que pasa por detrás, en la caja vecina. A veces los
clientes tratan de pasar entre el changuito y la silla de la cajera. En cambio, en las cajas de
cualquiera de los hiper B el espacio es suficiente: 98 cms entre las dos cintas. El trabajo en uno
u otro sentido (arribo de los artículos por la izquierda o por la derecha) no plantea problemas
particulares en el plano fisiológico. Pero las cajeras pueden sentirse molestas a causa de los
hábitos de trabajo adquiridos anteriormente.
- La ubicación de los materiales : cierta zonas de trabajo (como el teclado, las zonas de toma
y apoyo sobre las cintas, el 2° cubículo de embolsado) son de difícil acceso y por lo tanto, por
ejemplo, alzar hacia sí un pack situado en esta zona exige un gran esfuerzo. Como lo subraya
el Dr. Delcroix “...con el embolsado por parte de la cajera (con 2 cubículos), ¡hay 18 lugares
diferentes del espacio de trabajo que deberían ser fácilmente accesibles para ella...!”.
Así como es necesario, en la concepción del espacio de trabajo, tener en cuenta los
“volúmenes de trabajo aceptables” siguiendo las características de la población (peso, estatura,
mujeres embarazadas..), también es necesario considerar particularmente la repetitividad de
los desplazamientos y posturas difíciles, el peso de los artículos y la exigencia de precisión;
- Los imprevistos : en los 3 hipers estudiados, entre el 10 y el 15% de los artículos deben ser
pasados varias veces delante del scanner a fin de que la lectura se efectúe, lo que aumenta la
manipulación (y la tensión nerviosa). La cinta posterior puede estar atascada, lo cual obliga a
empujar con las dos manos los artículos pesados: las cajeras adoptan entonces estrategias de
evacuación que resultan a menudo ser exigentes. Utilizan los espacios no previstos tales como
una tabla de plexiglás (concebida originalmente para posar los productos frágiles, en el hiper C)
o un reborde para que los clientes firmen y retomen su vuelto. A veces entregan directamente
el producto a los clientes, lo que impone que el artículo sea levantado con extensión completa
de los brazos;
- el emplazamiento del código de barras varía según el articulo, el proveedor, la promoción.
etc., lo que implica manipulaciones suplementarias para buscar el código y pasarlo por el
scanner.
- el embalaje facilita (o no) la toma del artículo (ejemplos de packs de agua munidos de un asa)
También hay que señalar que en el plano organizacional:
- en algunos establecimientos, la consigna de que el cliente “saque todo del changuito”, que
se inscribe en la óptica de la lucha contra el robo considerada como crucial por los directivos de
los establecimientos, también puede acrecentar la carga física del trabajo de la cajera.
Además, este pedido no es fácilmente formulable, en particular si se trata de personas de edad
o de clientes habituales. También es verdad que, teniendo en cuenta la profundidad de los
changuitos, para los clientes de edad o con problemas de espalda la manipulación de artículos
pesados es particularmente penosa.
- de acuerdo al tipo de caja y su ubicación en relación a las góndolas, la frecuencia de
manipulación varía: hay menos artículos para manipular en las cajas rápidas (de menos de 10
artículos) que en las otras cajas, y más en las que están próximas a los productos líquidos, a
las que los clientes llevan preferencialmente los packs;
No obstante, cualquiera sea el período de trabajo, calmo o de actividad intensa, la frecuencia
de manipulaciones “pesadas” es equivalente: el número de cajas abiertas está calculado en
función del flujo de clientes, por lo que el ritmo de trabajo varía poco entre estos dos períodos.
El embolsado realizado por la cajera conlleva más torsiones y flexiones del tronco que el
trabajo sin embolsado.
El embolsado por parte de la cajera, previsto para mejorar el servicio a los clientes, es una
actividad suplementaria para ella, en relación a otros sistemas de atención. Este tipo de
atención pareciera destinado a desaparecer en el futuro : “el embolsado por la cajera se vende
muy poco. En el 80% de nuestras ventas, el embolsado lo realiza el cliente” (los conceptores).
El estudio muestra que las cajeras realizan un ordenamiento homogéneo en las bolsas, por
categorías de artículos y, por lo tanto, anticipan sobre la elección de los productos al
colocarlos en la cinta anterior. En la parte posterior de la cinta, los artículos son colocados en el
fondo de la bolsa con la finalidad de no dañarlos. Los controles visuales y táctiles se efectúan
para conocer el nivel de llenado de la bolsa. En el hiper C, en cada cubículo de embolsado hay
un paquete de bolsas preencoladas colgado, y las cajeras apretan un pedal para poner en
marcha la cinta del cubículo que lleva la bolsa llena hacia el cliente. El análisis de la actividad
muestra que las cajeras deben a menudo retener con una mano las bolsas vacías para evitar
que la bolsa llena no se las lleve con ella, frecuentemente también despegan las bolsas entre sí
y acompañan la bolsa llena que parte hacia el cliente. Por esta razón, las cajeras deben
adoptar posturas exigidas (torsiones, flexiones del tronco, etc.).
Para deslizar ciertos artículos en la bolsa, deben reabrir casi sistemáticamente cada bolsa :
adoptando así una gesticulación que implica torsiones suplementarias de los puños (alrededor
de 2 veces por minuto). La calidad desigual de las bolsas condiciona en parte este gesto
repetido. Ciertas cajeras, para disminuir la fatiga, realizan stocks intermedios de pequeños
artículos sobre la caja, antes de efectuar una rotación del tronco para embolsar con las dos
manos.
El análisis del trabajo ha mostrado que el 48% de los artículos no se embolsan (32% en otro
hiper con embolsado simple), el 31% de los artículos se embolsan en el cubículo de adelante,
contra el 21% en el cubículo de atrás, notablemente más alejado : la postura incómoda que
conlleva la utilización de este cubículo puede explicar que las cajeras privilegien el embolsado
en el cubículo de adelante, más accesible. El 93% de los artículos son levantados para su
scanneo (en lugar de deslizarlos): el hecho de tener que embolsar después de la
scannerización conduce a las cajeras a modificar sus gestos, pues de todas maneras deben
levantar los productos para embolsarlos.
El embolsado “a ciegas”, previsto en algunas formaciones, no es aplicable en la realidad, acaso
porque el cliente exige que los artículos de los cuales es propietario sean manipulados con
cuidado. Es de señalar que, si bien ciertos clientes aprecian el hecho de que la cajera embolse
sus productos, otros prefieren hacerlo a su manera y a veces en sus propias bolsas.
El estudio de las cartas enviadas por los clientes a un hiper mostró que, un año después de la
instalación de las nuevas cajas con embolsado por parte de la cajera, el porcentaje de quejas
relativas a la espera en la caja aumentó en un 20%.
Los otros sistemas de atención estudiados (sin embolsado por la cajera) no presentan este tipo
de inconvenientes: las torsiones y flexiones del tronco son menos frecuentes. En los puestos
con embolsado por el cliente, las cajeras pueden embolsar ciertos artículos (por ejemplo
productos frescos y vestimentas) para ayudar a los clientes, pero esto forma parte de su propia
iniciativa.
“CAJERA”, UNA FUNCION CLAVE DEL NEGOCIO.
Las cajeras tienen una función clave porque, a su nivel, hacen frente a los imprevistos que
provienen de “más arriba” en el establecimiento: a veces los artículos no figuran en las fichas
de gestión de stocks (por ejemplo el precio de promoción), pueden existir diferencias de precios
entre el que figura en la góndola y el que marca el scanner : entonces una “cajera de servicio”
va a buscar el precio a la góndola, mientras el cliente espera. La gestión de este tipo de
incidentes es importante, dado que el cliente desea verificar que va a pagar el precio indicado
en la góndola (prioritariamente los artículos en promoción), de los cuales ha tratado de
memorizar el precio.
La etiqueta (arrugada) de ciertos productos (provenientes de la carnicería, confitería) puede
dificultar la lectura del scanner (en una proporción nada despreciable, del 10 al 15% de los
artículos requieren se pasados varias veces por el scanner).
La dificultad de lectura también puede estar ligada al hecho de que a veces hay que romper el
embalaje del lote para sacar un artículo con el código de barra, o bien que la soldadura de la
película plástica del producto está situada sobre el código de barras.
En relación a los antiguos puestos de teclado, los errores de tipeo han disminuido
considerablemente con la introducción del scanner pero las cajeras anticipan y gestionan
frecuentemente otros incidentes: cinta abarrotada, dificultad para sacar la alarma anti robo,
clientes que dejan productos porque han cambiado de parecer, clientes que olvidan una de sus
bolsas, error de pago (riesgo de las cajas “rápidas” pues hay mayor manipulación con el
dinero), olvido de una alarma anti robo.
Ser rápida y amable al mismo tiempo...y estar atenta en relación a los clientes.
Las cajeras deben gestionar varias consignas en relación a los clientes, que a veces resultan
difíciles de conciliar : Hay que ser rápido para no hacer esperar al cliente, estar atento para
evitar errores y ser amable; todo al mismo tiempo. El “cliente es rey” y se lo debe recibir como
tal y admitir que siempre tiene la razón. Pero también hay que estar vigilante pues puede ser
también “el rey de los ladrones” y se lo debe impedir. En caso de litigio con el cliente, es común
que la jerarquía (cajeras principales y jefe del sector de cajas) sea más complaciente con el
cliente (por razones comerciales).
Esta actitud es muy mal vivida por las cajeras: mientras que ellas están aplicando la consigna,
se encuentran en una posición delicada “...de golpe, somos nosotras las equivocadas y
parecemos totalmente ridículas...”.
A veces existe otra consigna: la de preguntarle al cliente como va a pagar (siendo el objetivo
reducir el tiempo en la caja) y advertirle que, en ocasiones, cuando las sumas a pagar son
altas, se le exigirán dos documentos de identidad (lo cual es mal recibido por el cliente).
En lo relativo a la lucha contra el robo de artículos, para lo cual han recibido una formación
específica, las cajeras aplican las consignas (verificación del changuito, y contenidos que
puedan disimular otros artículos), pero deploran asumir el rol de “policías”, considerando que
se le pide demasiado a alguien que “realiza un trabajo en cadena”. El personal de seguridad es
también el responsable de la vigilancia, pero la repartición de tareas no siempre es clara y las
cajeras dicen sentir que a menudo son ellas mismas quienes se sienten vigiladas.
Poca autonomía y reconocimiento del trabajo real.
Las cajeras disponen de poca autonomía temporal para efectuar su trabajo : el ritmo de trabajo
depende de la afluencia de clientes, no pudiendo apurarse en algunos momentos y enlentecer
en otros. Un conjunto de reglas y procedimientos enmarcan su actividad. Están sometidas a un
control diario de productividad: la scannerización permite obtener informaciones precisas a
propósito de la productividad. Tienen entrevistas de evaluación de modo regular (sobre sus
comportamientos, sus puntos fuertes y débiles).
Las cajeras cambian de caja cotidianamente y se les notifica el número de caja a ocupar en el
momento de toma del puesto.
“Con la nueva herramienta informática, la voluntad de acrecentar la seguridad en relación al
robo conlleva una reducción de la autonomía de la cajera para gestionar ciertos incidentes: por
ejemplo, su caja se bloquea si sobrepasa cierto monto de dinero acumulado, teniendo menos
libertad para elegir el momento para retirar el dinero de la caja, y, en caso de error, debe llamar
a la caja central que volverá a poner el sistema en marcha con una llave, lo que implica un
tiempo de espera para el cliente, pero también la garantía de un ticket de caja más justo”.
A veces les está prohibido hablarse entre ellas (la ubicación de las cajas, salvo en uno de los
supermercados, tampoco favorece los intercambios), a pesar de que en ocasiones es
necesario intercambiar información, sobre todo cuando se produce un imprevisto. (en uno de
los hiper, el 46% de las cajeras dice dirigirse preferentemente a sus colegas en caso de
problemas).
Por otra parte, la jerarquía les pide a las cajeras elevar informaciones acerca de los incidentes
acaecidos o de las eventuales indicaciones de los clientes. En general, los empleados
constatan que sus informaciones a veces no son tomadas en cuenta lo cual provoca su
desmotivación y un sentimiento de no-reconocimiento.
También hay que decir que a veces los pedidos dirigidos por parte de las cajeras hacia otros
sectores, por ejemplo el de góndolas, quedan sin respuesta.
En lo que concierne a la polivalencia, en el hiper C, las cajeras entrevistadas lamentan no
poder alternar entre diferentes tareas (secretaría, cajas periféricas) aun si existe una
polivalencia más restringida en el interior del sector “cajas” (recepción, estación de servicio). En
el hiper A , este deseo no se formuló, pero ciertas cajeras señalan “...se habla de poliactitud, no
queremos una polivalencia tapa agujeros...”.
Las comunicaciones restringidas con los clientes, una calidad de relación con el cliente
poco satisfactoria
El servicio dado a los clientes se ha desarrollado en los hipermercados en un contexto de
competencia cada vez mayor. En algunas insignias se lee “recepcionista de caja”, en lugar de
“cajera”, para subrayar la función de recepción de los clientes. En este sentido, se les ha dado
una formación ( de ½ a 1 jornada). En un hiper, una mesa redonda de “clientes-consumidores”
ha puesto en evidencia que los clientes se quejan sobre todo de la “indiferencia” de las cajeras,
más que de las colas de espera. En forma general, uno de los principales criterios de
reclutamiento de las cajeras es el comportamiento “comercial”, la aptitud para recibir a la
clientela (en los antiguos puestos era la velocidad de tipeo). En este sentido, se selecciona en
función de la edad y del físico.
Si la actual posición de las cajeras frente al cliente presenta la ventaja de no hacerlas trabajar
más delante de una cola de espera (como en las cajas antiguas), y puede contribuir a disminuir
la sensación de presión, las cajeras se sienten molestas por el paso de los clientes atrás de
sus espaldas (sobre todo cuando trabajan delante de una caja rápida).
En relación a los antiguos puestos, la scannerización debía “liberar a las cajeras para permitir
una relación mas comercial”. Pero las nuevas condiciones de trabajo no parecen haber
mejorado el rol de ayuda e información de las cajeras.
El análisis del trabajo real muestra cuán difícil es a veces ser amable y sonriente, cuando hay
que apurarse pues una fila de clientes espera, cuando se está cansado luego de varias horas
de trabajo de caja, o cuando los artículos no son leídos por el scanner: la relación con el cliente
es entonces reducida, cuando no inexistente.
En los 3 hiper estudiados, las comunicaciones verbales con los clientes son a menudo breves:
en período de alta afluencia, sólo se limitan a las fórmulas de cortesía (SONREIR, BUEN DÍAS,
GRACIAS, ADIOS.), a la presentación de un documento de identidad, a la cual se le puede
agregar algún breve comentario ligado a un episodio particular. No se trata precisamente de
una tarea de recepción propiamente dicha. En efecto, parece difícil hablarle a todos los clientes
al ritmo al que estos pasan (20 clientes por hora, en promedio) Por ejemplo, en las cajas
rápidas, los clientes están apurados “apenas dicen buen día”; en las cajas para los clientes que
tienen la tarjeta del supermercado, los intercambios son más numerosos y largos. En cambio,
pueden producirse algunas dificultades: un cliente que vacía su changuito y no tiene la tarjeta
mencionada.
En los puestos con embolsado por la cajera, los intercambios son menos numerosos. Las
tomas de información proveniente de los clientes son cortas y poco numerosas “...antes
cuando el cliente nos hablaba, nos distraía, ahora, a veces esto nos perturba...” (el 58% de
cajeras de este tipo de cajas de un hipermercado, sienten la relación con el cliente como una
fuente de problemas).
Los clientes, ahora menos activos, disponen de más tiempo para controlar el trabajo de la
cajera, lo que es una fuente de incertidumbre complementaria : “...los clientes tienen exigencias
diferentes, una vez hay que guardar la carne con las legumbres, y con el cliente que le sigue
hay que hacer lo contrario...”. También señalan la dificultad de detectar cuál es el cliente que
está siendo atendido.
Las posibilidades de intercambio parecen ser más favorables en los puestos con embolsado
por el cliente donde, cuando está pagando, este se queda en general cerca de la cajera. Se
trata de una conversación que tiene lugar mientras la cajera registra y el cliente embolsa. Las
cajeras valoran poder ajustar su ritmo al del cliente y poder ayudarlo.
Trabajar bajo la mirada del cliente
En todos los casos, el trabajo de la cajera requiere de una importante concentración. Las
exigencias (y a veces la agresividad) de los clientes son frecuentemente citadas: en un hiper, el
89 % de las cajeras entrevistadas manifiestan sentir fatiga nerviosa y el 42% toma
medicamentos para dormir, teniendo en cuenta que el 67% tiene menos de 30 años.
Las cajeras adoptan estrategias diferentes según las circunstancias ; por ejemplo, vaciar el
changuito varía según la confianza, el humor del cliente, su resistencia, la actitud de ayuda
hacia las personas mayores. “...hay clientes que nos ven tal cual somos, otros que nos ven
como máquinas...”.
A menudo desean dar una imagen irreprochable de sus servicios, evitar a toda costa los
conflictos y las agresiones verbales que son costosas psicológicamente y pueden provocar
sanciones por parte de la jerarquía.
La relación con los clientes varía según el itinerario social y profesional de las cajeras: la Sra.
Le Corre distingue, por un lado, a las personas que “ han elegido trabajar en un hiper con la
esperanza de instalar algún día su propio comercio (y que son la minoría). Estas son las que se
sienten cómodas cualquiera sea el tipo de cliente, las que no se sienten inferiores y dominan la
relación y saben poner al cliente en su lugar, sin temores a posibles sanciones. Por otro lado,
está la mayoría, que son cajeras “a falta de algo mejor” y que viven las relaciones con el cliente
como un problema importante.
HORARIOS VARIABLES DE UN DÍA PARA OTRO DE UNA SEMANA PARA OTRA
El problema de los horarios es sentido como problemático por las cajeras, dado que a veces
perturba y desorganiza la vida social y privada, y puede tener consecuencias sobre la salud.
Los horarios son variables de un día para otro o de una semana para la otra, y conocidos a
veces con poca anticipación (8–10 días antes), con horarios nocturnos, horas extras (pagadas
igual que las horas normales). Pueden estar mal repartidos en el tiempo: por ejemplo, “las
cajeras que tienen un contrato de 25 horas, pueden tener tres horas al principio de la semana y
9 horas el sábado, la duración de su trabajo está concentrada en un tiempo muy corto y
concentrado.”
La variabilidad de los horarios, el trabajo nocturno, la imprevisibilidad de la ocupación de su
tiempo, hace igualmente difícil la organización del la vida privada y social.
En lo relativo a la atribución de las pausas por parte de la caja central (3 minutos por hora
trabajada en el hiper C, 20 minutos cada 5 horas trabajadas en el hiper B), puede suceder que
se retracen a causa de la afluencia de clientes.
Esto conlleva una repartición desigual de las franjas de trabajo: “tomada demasiado temprano,
no es una pausa, y al final de la jornada, es difícil obtener una pausa”.
Las cajeras entrevistadas evocan el aspecto arbitrario de la obtención de las pausas, que
puede ser más o menos rápida, según quién las pide y quién las otorga. Una cajera lo expresa
así “... Es muy humillante, tengo ganas de tomar la pausa ahora porque la necesito, ya sea
para descomprimirme o para ir al baño. Hay que pedir a la caja central inscribirse en una lista y
ahí esperamos ( a veces no mucho tiempo, a veces 1 hora), es difícil de soportar...”.
Sin embargo, si bien las pausas son importantes para “recuperarse”, también lo son para los
intercambios entre las cajeras (a quienes a menudo se les prohibe hablar durante el trabajo) :
“...los momentos de pausa hablamos mucho. Nos quejamos de los clientes, comparamos los
horarios, hablamos de nuestra vida privada (más valorizante que la vida profesional)...”.
Un medico del trabajo cuenta una situación vivida en ciertos supermercados: “...las cajeras
trabajan 11 horas en la caja entre viernes y sábado. No hay nadie para reemplazarlas si
quieren ir al baño. Se les prohibe beber en el puesto de trabajo, para disminuir los pedidos de
pausa...”.
A propósito de las horas extras que son indispensables para alcanzar el salario mínimo, se les
puede pedir en forma imprevista quedarse 1 hora o 1 hora 30, más allá del horario previsto: “
...podemos ser mal vistas si nos negamos...” “...las horas de más son siempre a la noche,
después de una jornada bien pesada...”, e inversamente, si hay poca afluencia de clientes se
les pide partir antes.
En teoría, los “cortes” deben situarse entre las 12 y las 14 horas. El análisis de algunas
situaciones muestra que estos cortes se realizan a veces después de las 15 horas y en el lugar
de trabajo, no permitiendo un real descanso y un almuerzo en condiciones normales.
Asimismo, las cajeras deberían poder beneficiarse, una semana sobre cuatro, de 2 días de
reposo consecutivos (convención colectiva). En realidad, se quejan de no tener sábados
“...hace un año que trabajo acá y no tuve nunca un sábado de reposo...”, “después que no se
pregunten por qué hay ausentismo en esos días” (cajeras).
Por otra parte, los horarios previstos corresponden al tiempo pasado en las cajas abiertas, pero
no se tienen en cuenta ni el tiempo para cerrar ni las operaciones posteriores al cierre de caja
(verificar el monto recaudado, llenado de formularios diversos, eventual búsqueda en caso de
existir errores).
La utilización de programas (en los 3 hipers estudiados) facilita la elaboración de plannings
para los responsables de caja. Estos plannings comprenden datos históricos (jornadas
comparables del año anterior y tendencias de las semanas pasadas, datos de la convención
colectiva: duración mínima y máxima, tiempo de corte, reposo). Pero para las cajeras, el
programa no toma en cuenta, por ejemplo, el momento de corte, la necesaria rotación en las
cajas consideradas complicadas (las cajas de alimentos y las rápidas, a causa del elevado
ritmo, las cajas situadas cerca de la góndola de productos frescos y frente a las entradas): en
el hiper A hay más casos de permanencias prolongadas en las cajas rápidas desde que el
software fue implantado.
Una imagen poco valorizante de la función de “cajera”
La repetitividad del trabajo, las exigencias temporales, el reducido margen de iniciativa, la
dependencia de la jerarquía para los horarios, la falta de perspectiva de evolución profesional,
la ausencia de trabajo colectivo (la separación entre el sector cajas y los otros sectores del
negocio) forman parte de la construcción de una imagen poco valorizante de la función de
“cajera”.
Esto aparece en el transcurso de las entrevistas individuales y en las reuniones “...siempre
tenemos la impresión de no ser buenas, de tener que hacer siempre un poco más...” , “ ...sería
bueno que nos escuchen lo que tenemos para decir...”.
La falta de motivación conlleva un ausentismo elevado: “...Sobre una batería de 60 cajas, de 80
personas, hay permanentemente 10 cajeras enfermas, algunas desaparecen sin siquiera venir
a pedir lo que se les adeuda” (un ejecutivo de un hipermercado)...”.
En conclusión, cabe preguntarse si el aumento de la productividad basada en la prioridad
acordada a los objetivos comerciales y a la reducción de gastos de personal, no se ven
disminuidos por el aumento de los costos ligados a los accidentes de trabajo y a las
enfermedades profesionales, y también a los costos ocultos ligados al reclutamiento y a la
formación, al ausentismo y a la rotación, a las condiciones de trabajo que se degradan.