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Hacia un liderazgo
femenino transformador
Nuevas perspectivas desde la revisión
del paradigma hegemónico
Miriam Bastidas
Hacia un liderazgo
femenino transformador
Hacia un liderazgo
femenino transformador
Nuevas perspectivas desde la
revisión del paradigma hegemónico
Miriam Bastidas
Editado por:
Asociación de Desarrollo Comunal - ADC
Título: Hacia un liderazgo femenino transformador
Nuevas perspectivas desde la revisión del paradigma hegemónico
Autora: Miriam Bastidas
www.bakun.es
Editado por:
Asociación de Desarrollo Comunal - ADC
Pablo Bermúdez 177 Of. 407
Santa Beatriz, Lima
Telefax: 424-8593
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Cuidados de edición final: Fátima Fernández Baena
Impresión: Esquema ediciones
Av. Ignacio Merino 1652 / Ofic 101 - Lince
Telf. 471 4239 / 471 0704
Tiraje 1.000 ejemplares
1a. edición – 2012
Lima-Perú
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2011-16585
La autora, BAKUN S.L. y ADC autorizan la copia, distribución y citado de los mismos en cualquier medio y formato,
siempre que se indique la fuente y su autora; y sea sin fines de lucro.
La reproducción del texto con fines comerciales queda expresamente prohibida sin el permiso expreso de la editora.
Toda obra o edición que utilice estos textos, sin fines de lucro, deberá conceder estos derechos expresamente
mediante la inclusión de la presente cláusula de “copyleft”.
Se complementa con la Carpeta Guía para la Facilitadora, con herramientas de apoyo: “Revisando el paradigma
hegemónico para De-Construir”.
A Paulina, mi madre y Rigoberto, mi padre, por haberme
cultivado en la tenacidad y perseverancia.
“Es preciso recorrer un camino lingüístico porque el lenguaje
vindica nuestra existencia plena, reconocidas como Mujeres
y no subsumidas”.
(Marcela Lagarde 2012)
Nota aclaratoria
Homero, en unos de sus versos de la Ilíada, declamaba: “¡Oídme, dioses todos y diosas
todas, que quiero decir lo que mi ánimo me ordena en el pecho!”.
En el poema más antiguo de la literatura occidental ya se utilizaba el desdoblamiento
para englobar la diversidad de géneros. De hecho, a la sociedad griega de la época
clásica, la reiteración no le causaba resistencia; sin embargo, en el español a lo largo de
la historia, la designación del hombre y de la mujer se ha simplificado utilizándose, por
ejemplo, el masculino genérico para ambos sexos. En la presente obra prima esta versión
ortodoxa cuando mencionamos las fuentes de origen. No obstante, como desde nuestra
perspectiva “lo que no se nombra no existe”, en los márgenes de libertad que nos ha dado
la redacción y la interpretación de esas teorías, hemos hecho uso de un lenguaje que
sensatamente presenta a las mujeres y a los hombres –nombrando sus experiencias–,
que ni oculta, ni infravalora, ni excluye, ni tampoco quita la palabra a nadie. Así pues,
como ya Homero tuviera en cuenta, se ha agregado el femenino en algunos sustantivos
y adjetivos. La amplitud de esa mirada nos acerca a nuestra pretensión, visualizar un
género desestimado por la tradición dando lugar a un uso no sexista del lenguaje.
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Agradecimientos
Como sucede en la mayoría de trabajos de este tipo, la realización no es individual. En
mi caso, no hubiera sido posible sin la contribución de las mujeres políticas; las técnicas
de los Centros y Puntos de Información a la Mujer (CIM/PIM) y áreas y unidades para la
Igualdad de los organismos públicos y no gubernamentales; las mujeres del movimiento
asociativo y sindical; las profesionales autónomas y empresarias; las maestras y
directoras de los Centros de Profesorado, las docentes universitarias y funcionarias de los
organismos públicos e internacionales, como también las trabajadoras de la economía
informal, las trabajadoras del hogar y la red de Mujeres de Otras Nacionalidades (MON);
todas incondicionales. Gracias por vuestra enriquecedora y activa participación activa
en las I y II edición de las Escuelas para el Empoderamiento y Liderazgos Femeninos,
pero gracias también por ayudarme a profundizar en las reflexiones (esencialmente a
la diversidad de mujeres de la Comarca Aljarafe-Doñana), que han hecho posible la
composición de este instrumento.
A Virna Vera Collantes, quien, tras revisar y organizar los primeros materiales, me alentó
a la publicación; a Inés Scudellari, del Centro de Información de las Naciones Unidas
para el Perú, ella con gran ingenio flexibilizó sus tiempos para oírme y compartir ideas.
A las compañeras de ADC que, desde un trabajo interinstitucional y consecuente,
promueven, desde hace siete años, con gran complicidad una gestión efectiva de las
Escuelas Formativas en Lima (Perú); integro a ellas a Raúl Teco, de la Fundación Friedrich
Ebert, porque ambas entidades, desde sus espacios y posición hicieron posible que las
Escuelas lleguen a una diversidad de mujeres, habitualmente relegadas. A Catalina Sanz
Aroca y a Ofelia Vila de la Fundació Pau y Solidaritat PV, por su apuesta manifiesta y
por hacer posible que las Escuelas de Liderazgo se realicen en el Perú con un riguroso
seguimiento.
A la Doctora María Dolores Villuendas Giménez que, con su singular maestría y riguroso
mentorazgo, ha sabido incitarme y exigirme, desde los primeros borradores, a repasar
con mayor profundidad cada una de mis reflexiones. Al Doctor Guillermo Maraver Tarifa
que, como investigador en el campo de liderazgo, me ha cedido su valioso tiempo para
lecturas, anotaciones y sobre todo interlocución. Una y otro, con su autoridad docente (de
la Universidad de Granada) me han permitido enriquecer este libro.
A Rosabel Agirregomezkorta, ideóloga asidua de nuestro Instituto, por fundamentarnos,
con su inagotable compromiso humanista y experiencia trasnacional, perspectivas
favorables para un liderazgo transformador y asequible a la diversidad humana.
Especialmente por haber promovido el lanzamiento y debate crítico de la Escuela en
la Coordinadora Andaluza de ONG’s y desde esos debates iniciales en este campo,
haberse adherido a leer cada uno de los borradores preliminares y hacerme llegar lucidas
observaciones.
A Eva Martínez de León, una profesional que con gran voluntad, implacable exigencia y
apasionamiento en sus ideales, convirtió las diversas ediciones de las Escuelas en un
proyecto pionero y efectivo para el empoderamiento encadenado de una multiplicidad de
mujeres (fundando en el mismo una Escuela inédita para el ejercicio de los derechos de las
Mujeres de Otras Nacionalidades, MON, y el empoderamiento de una pluralidad de mujeres
de todos los horizontes); labor que, como precursora, ha merecido el reconocimiento de
distinguidas entidades locales y europeas. A Rocío Gómez por sumarse a este proyecto y
convertir cada logro de las participantes de la Escuela en crónicas sociales.
11
A Verena Kuhn, Vincent Horn, Doris Mayhofer, Magdalena Öberseder, Nicole Späth,
Christiane Kramer, Anke Ochsenreither, Eva Vogel, Maria Kropp, Willy Vetter, Alexandra
Metzger, Clemens Grün, Ines Schuetz, Robert Stockton, entre otras personas que
colaboraron para hacer posible las Escuelas en el territorio Español y Latinoamericano.
Concluyo con mis gratitudes hacia las personas más cercanas a mi entorno, mis hermanas y hermanos, y principalmente a María, hermana, amiga, colega y soporte permanente en cada uno de mis retos. Sus talentos y trabajo tendente a extender oportunidades
prioritarias hacia las mujeres más excluidas desde espacios como la OIT (Organización
Internacional del Trabajo) han mostrado en mi SER que, cuando los idearios y compromisos son sólidos, existen vías posibles para generar transformaciones institucionales y
deshacer el género. A Pedro, por estar presente en cada uno de mis viajes.
12
ÍNDICE
Introducción.................................................................... 15
Prólogo.......................................................................... 17
Presentación de las entidades............................................ 19
1. Las mujeres y el paradigma hegemónico en el liderazgo........ 23
1.1 Enfoque de los rasgos........................................................................26
1.2 Enfoque del comportamiento.............................................................26
1.3 Enfoque de la contingencia................................................................28
2.Enfoques actuales: liderazgo transaccional, liderazgo
transformacional y liderazgo carismático....................... 31
2.1 Liderazgo transaccional.....................................................................33
2.2 Liderazgo transformacional................................................................33
2.3 Liderazgo carismático........................................................................35
3. El paradigma del género y las mujeres......................... 37
3.1 Enfoque de la igualdad.......................................................................39
3.2 Enfoque de la diferencia.....................................................................40
3.3 El ecofeminismo crítico......................................................................42
3.4 Enfoque deconstructivista..................................................................44
4. Reflexiones finales...................................................... 47
5. Glosario..................................................................... 53
6. Resumenes de libros sobre el liderazgo........................ 69
7. Bibliografía................................................................ 95
Referencias................................................................‌101
13
Introducción
El conocimiento sobre el liderazgo ha estado fundamentado, según los idearios clásicos,
en la pretendida neutralidad de sus estudios. Pero el desarrollo de la vida contemporánea
vista desde la diversidad de sus formas empieza a exigir, sin embargo, la revisión de
dichos tópicos para buscar una inminente transformación que refleje nuestra diversidad
social. Es evidente que la universalización de las grandes teorías sigue rigiendo la construcción de cualquier liderazgo y es, por eso, que en las siguientes páginas se analizan
aquellas premisas aparentemente generalizadas como imparciales y su implicación para
el desarrollo del liderazgo de las mujeres.
La revisión que proponemos se realiza para alcanzar tres objetivos principales que se
explican a continuación.
Un primer objetivo pretende revisar los modelos teóricos sobre liderazgo. Se ponen en
cuestión las limitaciones de la estructura teórica que de forma acrítica sostienen modelos
de liderazgo relacionados con características masculinas (paradigma hegemónico) y que
son aplicados a modelos socioculturales de hombres y mujeres, creando barreras invisibles para el libre desenvolvimiento de ambos.
Nuestro segundo objetivo es someter a reflexión estos modelos teóricos de liderazgo
para desvelar su inadecuada adaptación a la diversidad humana y de realidades de liderazgo. Se revela así que los ideales en la literatura clásica tienden a ser especialmente
aplicables al mundo masculinizado, omitiendo deliberadamente una realidad que contiene, entre muchas otras cosas, una suma de valores y talentos cultivados históricamente
por las mujeres. Se realiza un recorrido por aquellos enfoques en los que predominan
unas características determinadas –físicas o de comportamiento– que pueden terminar
convirtiéndose en prácticas opresivas para la mujer.
El tercer y último objetivo consiste en proponer nuevas perspectivas y paradigmas favorecedores de un nuevo liderazgo femenino. Estas propuestas se documentan e ilustran con las principales aportaciones provenientes de la teoría feminista y estudios con
perspectiva de género. Se someten a reflexión las preocupaciones, prioridades éticas y
formas diversas que tienen las mujeres para liderar hechos que pueden estar ligados a
sus propios contextos y que no han sido reconocidos y considerados hasta el momento.
Estos enfoques actuales representan a nuevos paradigmas bajo la diversidad de autores
y autoras que los promueven y defienden; son enfoques que permitirán analizar de manera más certera los liderazgos de una diversidad de mujeres.
El recorrido teórico que propone este trabajo se complementa con una amplia sección de
glosario y una detallada guía de publicaciones realizadas en los últimos años. Se pretende con ello traer a nuestra consideración a quienes adoptan una perspectiva de género
para el tratamiento del liderazgo.
En definitiva, el presente trabajo ofrece informaciones y reflexiones que permiten un acercamiento crítico hacia el liderazgo con nuevas perspectivas que pretenden contribuir a
dar sentido y valor a lo que viene siendo ejercido por las mujeres en la sociedad contemporánea. Entendemos, en esa línea, que solo es posible un entendimiento y progreso
social mediante una perspectiva de género diversa y tolerante.
15
Prólogo
Durante los últimos veinte años, los países vienen llevando a cabo especiales esfuerzos
que, a ritmos heterogéneos y conservando sus particularidades, han permitido progresos
en la reducción de las inequidades entre géneros al traducir en políticas públicas algunos de los compromisos asumidos internacionalmente. La suscripción de la Declaración
sobre la eliminación de la discriminación contra la mujer por la Asamblea General de las
Naciones Unidas (1967) es, en el ámbito internacional, uno de los primeros y más importantes hitos en la búsqueda de la equidad de género. Junto a ella, otros instrumentos y
espacios han dado lugar a la existencia de una normatividad internacional y a la reafirmación del compromiso de los distintos países en esta tarea.
Particularmente, la creación de la Plataforma de Acción de Beijing –en el marco de la
Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer celebrada en Beijing en 1995– es un punto
de referencia importante, ya que plantea, como parte de sus compromisos, el avance y
seguimiento de los países a los progresos de la representación y participación política de
las mujeres; elementos fundamentales para el fortalecimiento de su liderazgo.
El Perú ha logrado avances notables en la promoción de la equidad de género y empoderamiento de la mujer, vinculados a los Objetivos de Desarrollo del Milenio y otras áreas. Al
2011, los datos a nivel nacional indican que la brecha de matrícula entre hombres y mujeres está por cerrarse en el nivel primario, que se ha cerrado en la educación secundaria y
que, si bien en la educación inicial aún no se ha logrado, ha habido progresos importantes. Asimismo, en el ámbito institucional cabe resaltar la aprobación de la Ley 28983 de
Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres en el país andino; la creación de la
Adjuntía de la Mujer, la formalización del registro de feminicidio; la aprobación de los Planes Regionales de Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres; la aprobación
de la Ley 29409 sobre licencia por paternidad para trabajadores públicos y privados y de
las Fuerzas del Orden; la aprobación de lineamientos para el uso del lenguaje inclusivo o
la realización de la Encuesta del Uso del Tiempo (ENUT), entre otras iniciativas.
Estos son avances importantes del país. Sin embargo, todavía hay grandes obstáculos
que superar. La tasa de violencia contra las mujeres no ha tenido mejoras notables en los
últimos años: en el 2011 ha llegado casi al 40% a nivel nacional, más del 65% de mujeres
ha sufrido violencia verbal, y cada mes mueren diez mujeres a manos de sus parejas,
exparejas o familiares. Asimismo, la mujer tiene una mayor carga de trabajo (remunerado y doméstico) frente al hombre –una jornada adicional a la semana, según la ENUT
(Encuesta Nacional sobre el Uso del Tiempo) 2010– y recibe menores remuneraciones,
lo cual la pone en situación de desventaja y restringe sus espacios para actividades de
capacitación, participación social, recreación y descanso. Por otra parte, si bien la participación política de las mujeres en el ámbito gubernamental ha tenido mejoras durante la
última década, la brecha de género aún es grande: solo un 22% de puestos del Congreso
de la República fueron ocupados por mujeres en las últimas elecciones, hubo dos candidatas presidenciales de un total de once, y ninguna Presidencia Regional es ocupada
por una mujer.
Son necesarias políticas inclusivas orientadas a mejorar la calidad de vida de las personas, a lograr un desarrollo humano integral y a eliminar las desigualdades de toda
índole en los distintos territorios del país. Si bien la equidad de género se sustenta en
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un marco de igualdad de derechos, es importante reconocer que existen diferencias de
capacidades y oportunidades que se generan por las desiguales condiciones sociales,
económicas y culturales en las que viven las mujeres.
El presente libro, “Hacia un liderazgo femenino transformador: Nuevas perspectivas desde la revisión del paradigma hegemónico”, es un valioso aporte para la reflexión sobre el
rol de las mujeres en el país y en otras partes del Continente Latinoamericano, con miras
a lograr un ejercicio pleno de su ciudadanía. El Sistema de las Naciones Unidas en el
Perú reafirma su compromiso con el país para continuar trabajando por una sociedad
democrática, justa e igualitaria.
Rebeca Arias
Coordinadora Residente NNUU
Representante Residente PNUD
18
Presentación de las entidades
A lo largo del trabajo interinstitucional realizado durante los últimos años, han
sido muchos los logros. La cooperación mutua y la generosa dedicación de instituciones amigas de Perú y España, en comunión con las mujeres participantes de Las Escuelas para el Empoderamiento y Liderazgos Femeninos en
ambos países han hecho posibles invalorables y enriquecedoras experiencias
que han permitido la producción de conocimientos en el campo de la diversidad
humana.
La presente publicación responde a este trabajo conjunto y reciproco. En esta
ocasión, la Asociación de Desarrollo Comunal – ADC(*), la Fundación Pau
y Solidaritat de Comisiones Obreras del País de Valencia y la Asociación
para el Desarrollo de la Comarca Aljarafe – Doñana ADAD de Sevilla, España, hacen confluencia desde sus diversas líneas de acción para abordar un
tema de ineludible importancia para el empoderamiento de la mujer en la sociedad actual, el liderazgo femenino.
La acuciosa labor de la especialista en género y cofundara del Instituto Internacional para la Intervención Sistémica Bakun de España, Miriam Bastidas
Aliaga, como autora, hace de esta publicación una contribución de primer nivel,
que aborda el tema del liderazgo desde el campo teórico, en una primera parte,
haciendo un verdadero ejercicio de cuestionamiento que permite ampliar los
horizontes de las ideas con respecto al liderazgo.
De esta manera las transformaciones son posibles, repensando los enfoques
establecidos para mirar con claridad nuevas alternativas. La segunda parte de
este libro contiene las metodologías aplicadas para la de-construcción del género, ejecutada tanto en España como el Perú y otros países de Latinoamérica, a
través de las alianzas concebidas estratégicamente. Se trata de una carpeta de
trabajo a manera de guía con instrumentos de soporte para su aplicación directa
en grupos de formación.
Para ADC es sumamente satisfactorio presentar este libro. En él, se plasma todo
el trabajo de revisión y réplica realizado durante los últimos meses a través del
proyecto “Trabajo Decente para las mujeres del Perú” III Fase, cuyo equipo
técnico la autora dirigió, con un fuerte compromiso, sesión tras sesión, con el
objetivo de mejorar las herramientas que han permitido la elaboración de la
segunda parte este libro. Dichos instrumentos no hubieran sido perfeccionados
(*). La Asociación de Desarrollo Comunal-ADC es una ONG sin ánimo de lucro que viene trabajando desde el
año 1995 en la promoción de los derechos y ejercicio de una ciudadanía justa y equitativa de las mujeres que
se encuentran abatidas por las discriminaciones múltiples (segregaciones por cuestiones étnicas, pertenencia
social, geografías, entre otras). Y, en estos últimos años, fundamentalmente, viene trabajando con la diversidad de
trabajadoras del Perú.
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de no ser por la activa participación de las mujeres trabajadoras y sindicalistas
beneficiarias del proyecto en Lima, Callao, Huaura, Barranca, Huaral, Arequipa
y Huancayo.
Esta entrega resulta ser especial por muchas razones, pero principalmente por
la experiencia trabajada a lo largo de Las Escuelas para el Empoderamiento y
Liderazgos Femeninos que, entre otras cosas, ha permitido tender puentes interinstitucionales con el Centro de Información de las Naciones Unidas para
el Perú-CINU, gracias a la espléndida gestión de Inés Scudellari, ex funcionaria
de CINU, Representante Residente PNUD quien ha venido participando en las
diversas actividades de formación y capacitación dirigidas a empleadas públicas, empresarias, organizaciones de mujeres trabajadoras y sindicalistas en el
marco del Convenio ADC-Fundación Friedrich Ebert y el Instituto Internacional para la Intervención Sistémica ‘Bakun’ de España.
Con esta publicación se pretende acercar un recurso para el abordaje crítico
del liderazgo y aún cuando tiene reflexiones teóricas profundas, muy útiles para
quienes trabajamos en la de-construcción del género, también lo es para quienes quieren profundizar en el liderazgo desde la perspectiva de género y, por
qué no, también para hombres y mujeres en general que deseen iniciarse en el
tema y ampliar sus perspectivas.
Ofelia Vila
Directora de la Fundacio Pau y Soldaritat
María Ampudia
Directora Ejecutiva de la Asociación de Desarrollo Comunal-ADC
PRESENTACIÓN. ADAD DE SEVILLA, ESPAÑA
Quiero agradecer especialmente a ADC la consideración que ha tenido con la
Asociación para el Desarrollo de la Comarca Aljarafe-Doñana para presentar
esta edición tan especial por muchos motivos para mí. Este libro representa
simbólicamente la multitud de experiencias y aprendizajes compartidos con
muchas compañeras, mujeres que se dejan la piel, el alma y sus cabezas por
hacer un mundo más humano. Igualmente estoy segura de que va a representar
la esperanza y el aliento para muchas otras.
Mi experiencia profesional y vital me ha permitido conocer y escuchar las voces
de multitud de mujeres. Entre las que se encuentran, también, las de María y
Miriam Bastidas.
En cada una de ellas, desde sus gestos, actitudes y verbalizaciones puedo reconocer u observar talentos y valores necesarios para promover los profundos
20
cambios que se están generando respecto a la configuración de un mundo con
mayores oportunidades para la libertad de mujeres y hombres.
Este libro constituye, en mi opinión, un tributo y reconocimiento a la necesidad
de observar y generar esos otros modelos necesarios para la transformación
inevitable a la que se está enfrentando la humanidad en su totalidad, y todo su
sistema, en busca de la supervivencia.
Desde el año 2006, en la Comarca Aljarafe-Doñana, mujeres de diferentes
sectores, del movimiento asociativo, políticas, empresarias, técnicas y mujeres
de diferentes culturas hemos podido experimentar cada una de las propuestas
filosóficas y metodológicas que la autora nos expone en este documento.
Esa experiencia ha sido tonificante y LIBERADORA, tanto a nivel individual
como colectivo. Liberadora porque nos ha permitido reflexionar y encontrar
respuestas al activo papel que estamos jugando las mujeres en este agitado
siglo XXI. Asimismo, nos ha facilitado librar con mayor sinergia capacidades,
talentos o estrategias, que han sido abordadas desde la diversidad humana, en
un amplio espectro de libertad y justicia, que una gran e inmensa mayoría de
mujeres y hombres del planeta anhelamos.
Gracias Miriam por hacer posible y realidad el camino que en otro momento
llamamos utopía. Gracias maestra.
Eva Martínez León de García
Asociación para el Desarrollo de la Comarca Aljarafe–Doñana ADAD
de Sevilla, España
21
1
Las mujeres y el paradigma
hegemónico en el liderazgo
L
a amplia literatura existente, considera líder a aquella persona carismática
que tiene una enorme influencia sobre un grupo que la sigue, consiguiendo
llevarlos a cumplir los objetivos que se propone. En ese sentido,
investigaciones recientes sostienen y defienden con frecuencia rasgos o atributos
únicamente masculinos, para generalizar así con el uso de dichos resultados una
forma sociocultural de hombres y mujeres. Este tipo de enfoque, aún cuando en
determinadas ocasiones apelan a ciertas características femeninas, lo definimos
como paradigma hegemónico, porque atribuye a un número muy reducido de
personas (habitualmente occidentales, hombres, pertenecientes a una clase
media-alta, etc.) cualidades extraordinarias para implicar y guiar grupos.
Así, aún cuando coincidimos en el reconocimiento de características
excepcionales en ciertas personas con competencias comunicativas, de
seducción, de organización, de dirección, etc., no es cierto que solamente
el carisma, sin ideología, ética y razón, sea el único paradigma a seguir. Tal
como demuestran recientes estudios (Touraine, 2007; Puleo, 2011), un sector
importante de mujeres habita un universo coherente de representaciones y
prácticas distintas al modelo hegemónico y a prácticas opresivas tanto de los
patriarcados tradicionales como de los contemporáneos. A diferencia de los
legendarios líderes masculinos que conquistaron el mundo concentrando los
recursos en manos de unos pocos, reduciendo a exponentes de inferioridad
a la población trabajadora, mujeres, niños y niñas, un contingente importante
de mujeres lideresas se alejan de este tipo de referentes sociales y se orientan
hacia sí mismas y a la redefinición de espacios y paradigmas del liderazgo; por
ende, a la recomposición de la sociedad.
Tal como señalan, Martínez, Ten & Escapa, Garrachon, Rosa (2008): “El
liderazgo no pertenece a unos pocos escogidos, es algo mucho más normal
y extendido. Está presente en todas las actividades en las que aparezcan las
relaciones humanas. En la familia, la amistad, la comunidad, las asociaciones,
el trabajo, se establecen lazos e intercambios de influencia entre las personas
y otras”. (Pág. 132).
En línea con esta definición, se pretenden caracterizar los estilos de liderazgo
y anticipar el paradigma hegemónico y sus impactos en el liderazgo de las
mujeres, omitiendo así la compleja realidad y los espacios donde se construyen
y definen como un continuo; pero ¿cuál es o cuáles son las líneas del liderazgo
desde la perspectiva feminista o teoría de los géneros? Una posibilidad podría
ser destacar los impactos de cada estilo descrito en el liderazgo de las mujeres.
25
1.1 Enfoque de los rasgos
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la “teoría del gran hombre”,
de que los líderes nacen, no se hacen. Se orientaron a identificar un grupo de
características o rasgos individuales que distinguían a las personas líderes
con éxito respecto a las personas líderes que eran fracasados y fracasadas.
La comparación se basaba en diferencias por distintos rasgos físicos,
intelectuales, de personalidad y otros. Este fue un enfoque popular, pero con
grandes controversias.
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos y de la
efectividad del liderazgo, la investigación continuó enfocándose en los patrones
del comportamiento, o estilos de los líderes con respecto a su interacción con
los miembros del grupo. Los investigadores e investigadoras de esta escuela
de pensamiento sugieren que hay un “estilo mejor” para todos los escenarios
administrativos.
El enfoque de los rasgos se basa en la suposición de que el éxito de la persona
líder se debe a una condición genética-biológica; o sea, depende de un conjunto
de rasgos innatos que les lleva a destacar. Esa suposición en sí no tendría un
impacto negativo en el liderazgo de las mujeres si los rasgos no se vincularan
principalmente con rasgos históricamente afines a los atributos masculinos. Por
ello, el hecho de ser mujer puede convertirse en un obstáculo insuperable por la
determinación genética-biológica de aquellos rasgos identificados como claves
para el liderazgo.
Por otro lado, una mujer que posee dichos rasgos innatos se enfrenta a una
situación complicada, ya que no solamente debe demostrar continuamente sus
competencias para liderar (a pesar de ser mujer) sino al mismo tiempo no debe
dejar de “ser” mujer, es decir, cumplir con los referentes socioculturales como
persona empática, humilde, suave, etc. Esto significa que las mujeres lideresas
están bajo una observación permanente y tienen que luchar más para ser
respetadas y valoradas (Kanter, 1977), o abandonar y/o limar sus características
más femeninas que son contradictorias con sus supuestos rasgos de liderazgo.
1.2 Enfoque del comportamiento
Estas teorías proponen que existen comportamientos específicos que diferencian
a las personas líderes de aquellas que no lo son. Si la investigación de las
características hubiera tenido éxito, habría proporcionado una base con el fin
de seleccionar a las personas “adecuadas” para asumir posiciones formales
en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Además de esto, los
estudios del comportamiento hubieran sido determinantes críticos del liderazgo,
pudiendo haber entrenado personas para así tener un abasto infinito de líderes
y lideresas eficaces.
26
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio (1962) buscaron identificar las
dimensiones independientes del comportamiento de las personas líderes. Sus
investigaciones concluyeron en dos dimensiones:
La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual la persona líder
puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la búsqueda
de lograr una meta. Incluyen el comportamiento que trata de organizar el trabajo,
las relaciones de trabajo y las metas. Este tipo de liderazgo, podría ser descrito
como alguien que “asigna tareas particulares a quienes integran un grupo”,
“espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño”
y enfatiza el “cumplimiento de las fechas límite”.
La consideración: Se describe como la medida en la cual es probable que
una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua
respecto a las ideas de los subordinados o interés por sus sentimientos, el
grado en que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la
satisfacción de quienes le siguen. Se podría describir a un líder o a una lideresa
con alta consideración como una persona que ayuda a los subordinados en
sus problemas personales, es amistosa, accesible y los trata a todos como sus
iguales.
La extensa investigación basada en estas definiciones argumenta que los líderes
con altos índices de estructura de inicio y consideración (un líder “alto - alto”)
tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del personal y sus seguidores
y seguidoras, con más frecuencia que aquellos que califican como baja la
consideración, la estructura de inicio o ambas dimensiones. Aunque no siempre,
el tipo de líder anteriormente mencionado da como resultado consecuencias
positivas a grandes tasas de absentismo injustificado y rotación, así como a
los bajos niveles de satisfacción en la labor del personal que desarrollan tareas
rutinarias. En conclusión, los estudios de Ohio State sugieren que el estilo “alto
- alto” generalmente produce resultados positivos.
Los estudios de la Universidad de Michigan (1966) encontraron dos dimensiones
del comportamiento que definieron como “orientación al empleado” y “orientación
a la producción”. Los líderes que estaban orientados al empleado eran descritos
como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales, mostraban
un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban
las diferencias individuales entre los miembros. Los líderes orientados a la
producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del
trabajo, y su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo, por lo
que los miembros de éste eran considerados como medios para tal fin.
Las conclusiones favorecían a los líderes orientados al empleado, pues se
vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfacción en
el trabajo.
27
Los estilos de liderazgo según Likert (1961) y la Universidad de Michigan son
cuatro principalmente:
„„ Explotador - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan a
las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas;
comunicación descendente y la toma de decisión la lleva la alta dirección.
„„ Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan
con recompensas, a veces con temor y castigo; comunicación ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.
„„ Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones,
motivan con recompensas, a veces aplican castigos; permiten cierta
participación, comunicación ascendente y descendente; las decisiones
operativas se toman en el nivel inferior.
„„ Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre
consideran sus ideas y opiniones y las utilizan en forma constructiva;
conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo;
comunicación ascendente, descendente y horizontal, y la toma de decisión
es en grupo.
Para los estudios escandinavos (en la década de los cuarenta y principios de los
setenta del pasado siglo) su premisa básica es que en un mundo cambiante, los
líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son
los líderes que valoran a la experimentación, buscan y generan nuevas ideas y
que ponen en práctica el cambio. Mientras las conclusiones iniciales deben ser
guardadas hasta encontrar más evidencias que las confirmen, parece que los
líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo, tienen más
subordinados satisfechos.
Todos estos modelos han tenido un éxito modesto para identificar relaciones
consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño
del grupo. Se demanda por ello una mayor investigación respecto a la consideración
de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso.
1.3 Enfoque de la contingencia
El “Enfoque de contingencia” ayuda a la persona a tener una mejor visión de su
entorno, para saber qué cualidades debe mejorar para potenciar su liderazgo.
Sugiere estudiar la relación que hay entre varios componentes: cómo es la persona administradora, qué hace, y la situación en la que el liderazgo tiene lugar.
28
La palabra ‘contingencia’ es definida por Bueno Campos (1996, Pág.168) como
“toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta al diseño efectivo de la organización y a su comportamiento
de forma, en principio no controlable directamente, por medio de una relación
de causa – efecto”. La contingencia suele representar una proposición cuya
verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no
por la razón, como afirma Morena Cruz (2006). Por esta razón, los teóricos de
este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al
conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de
consideraciones teóricas.
La Corriente Contingencial estudia la influencia de las contingencias sobre
la estructura organizativa de la empresa y el comportamiento administrativo.
Esta corriente surgió a finales de los años cincuenta del siglo XX, con las
investigaciones de la socióloga Joan Woodward, (Kan, 2003, Pág. 9). De su
trabajo se deduce que la variable tecnológica (técnicas de producción) adoptada
determina las estructuras y los comportamientos empresariales.
La investigación sobre la teoría contingencial, acepta que la clasificación
realizada por Hall (1973) abarca de manera más completa y específica los
aspectos externos que influyen en una organización, de modo que ésta pueda
adecuar su estructura para ser más efectiva.
En esta línea, sus defensores (Fiedeler, 1967, entre otros) sostienen que un líder
es efectivo dependiendo de sus características y de su situación. Esto explica
que un líder puede ser efectivo en una situación determinada, mientras que en
otra no. Es más, que el estilo de liderazgo se define según las características
que las personas utilizan, bien sea orientado a las relaciones (se preocupan por
desarrollar buenas relaciones con los empleados), o bien sea orientado a las
tareas (se aseguran de que los empleados hagan bien su trabajo).
Asimismo, hay tres características situacionales que determinan en qué medida
las situaciones son favorables para la persona líder:
„„ Relaciones líder empleado: Grado en que los subordinados le siguen,
son honestos y leales con su líder.
„„ Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que
los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos sean
conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
„„ Posición de poder: El poder que un líder detenta en una organización
se ha analizado por la literatura desde distintas perspectivas. Puede
analizarse como poder potencial frente a poder ejercido (Frazier, 1983a;
Scheer y Stern, 1992; Gaski, 1992). Puede analizarse según la percepción
29
que se tenga del poder, lo que implicaría que éste se entiende como
una capacidad potencial subjetiva, es decir, según se perciba por la
parte controlada o influida (Hunt y Nevin, 1974). El poder de un líder se
ha analizado también en términos de la dependencia del subordinado
(Emerson, 1962; Bucklin, 1973; Heide y John, 1988). Finalmente, otra teoría
importante en relación al origen del poder está basada en las fuentes
de poder disponibles por un líder en un momento determinado. Según
esta teoría, el poder proviene de seis bases o fuentes de poder: poder
legítimo, de recompensa, coercitivo, de información, de referencia y de
experiencia (Frenh y Raven, 1959; Raven y Kruglanski, 1970; Gaski, 1992).
„„ El poder legítimo: de una persona líder sobre el personal o grupo que lo
sigue proviene del papel o posición que detenta en la organización que le
da el derecho a ejercer su poder sobre los mismos, quienes, además, tienen
la obligación de aceptarlo. El poder de recompensa se basa en la creencia
de las personas que siguen a quien lidera tiene la capacidad de premiarlos
como consecuencia de seguir sus directrices. El poder coercitivo consiste
en creer que puede castigarles si no cumplen con sus peticiones. El poder
de información refleja la capacidad de persuasión que tiene quien lidera
como consecuencia de la mayor información que dispone. El poder de
referencia existe cuando el personal considera sus objetivos estrechamente
relacionados o congruentes con los de quien les lidera. Por último, el poder
de experiencia se basa en la creencia por parte del subordinado de que el
líder tiene un conocimiento o experiencia superior.
Sobre la base del modelo de Fiedler (1967), podemos deducir que se pueden
combinar las relaciones entre una persona líder y el personal o seguidores y
seguidoras, con la estructura de las tareas y la posición del poder, para identificar
situaciones de liderazgo y alcanzar determinadas metas. Así pues, las personas
líderes serían más efectivas en la medida en que se coloquen en situaciones
afines a su estilo directivo, o bien, en la medida en que ejerzan un papel activo
para adaptar las situaciones a su estilo.
30
2
Enfoques actuales: liderazgo
transaccional, liderazgo
transformacional y liderazgo
carismático
2.1 Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es el que premia o sanciona a las personas a su
cargo o que las siguen sobre la base de su desempeño. Así, cuando tienen
un alto desempeño, son motivadas, reconocidas y recompensadas; pero
cuando muestran un bajo desempeño, son castigadas y reprimidas. El liderazgo
transaccional centra su atención en los flujos interpersonales que se producen
entre las personas gestoras y las personas a su cargo. Se considera a los líderes
y lideresas desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad
entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentes al
liderazgo transaccional son:
a. Los líderes y las lideresas se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a las personas que les siguen.
b. Los líderes y las lideresas aplican medidas correctoras sólo en el caso
de que las personas que les siguen no cumplan los objetivos de rendimiento
establecidos.
El liderazgo transaccional se define por dos componentes:
„„ Hacer concesiones a los intereses personales mediante recompensas
proporcionales (en función de la consecuencia de resultados).
„„ Gestión por excepción (corrección, retroalimentación negativa, crítica,
sanciones).
2.2 Liderazgo transformacional
La tendencia a moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y racionales
para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales y simbólicas
del liderazgo se desarrolla en los años noventa. La noción de liderazgo
transformador se origina en el campo empresarial y rápidamente es trasladada
al ámbito educativo. Una idea central en esta concepción es el importante papel
que ha de desempeñar una persona líder en promover y cultivar una visión
que dé sentido y significado a los propósitos y actuaciones organizativas. Por
tanto, ha de articular una visión para la organización, comunicarla y lograr su
asentimiento y compromiso. Se asocia más a las fuentes de poder de información
y de referencia detentadas por la persona líder, ambas asociadas a fuentes de
poder positivas o no coercitivas, es decir, incentivadoras de un comportamiento
colaborativo por parte de las personas a su cargo o seguidoras.
33
Una persona líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a las
personas de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes
y sentimientos de quienes le siguen; además, gestiona su motivación y modifica
las estructuras de la organización.
Para describir este tipo de liderazgo contamos con dos grandes conceptualizaciones: mientras que autores como Burns (1978) o Bass (1985), desde
el campo no educativo, desarrollan la imagen transformativa como un estadio
superior al “transaccional”, desde el ámbito educativo, Leithwood (1999) y su
equipo la presentan como una superación del liderazgo “instructivo”.
Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos
enfoques sobre liderazgo, con una connotación orientada a la participación
y flexibilidad en la organización, abandonando las teorías del “súper hombre”
y centrándose más en dar significado a la tarea. De este modo, la visión, la
cultura y el compromiso, pasan a ser sus dimensiones teóricas esenciales. Este
compromiso entre las partes implica la existencia de un equilibrio en la relación de
poder-dependencia entre la persona líder y personas a su cargo o que la siguen.
Es decir, que la relación entre ambas partes se basa en la interdependencia en
detrimento de la posición dominante de una de ellas. Bass (1985) manifiesta que
el liderazgo transformador es una superación del liderazgo transaccional y tiene
cuatro componentes:
„„ Carisma (desarrollar una visión).
„„ Inspiración (motivar para altas expectativas).
„„ Consideración individualizada (prestar atención, respeto y responsabilidad a los seguidores).
„„ Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).
La relación entre líder y seguidores viene marcada por una relación contractual
de intercambio, guiada por intereses (por ejemplo, costo-beneficio). No obstante,
las posibles contingencias que pueden surgir en una relación contractual de
intercambio invitan a las partes a gestionar esta relación sobre la base de la
mutua confianza y el compromiso de adaptación. Solo así se podrán evitar los
costes que cualquier contingencia pudiera ocasionar a una de las partes o a
ambas.
Como nuevo paradigma del liderazgo, el enfoque transformacional ha aumentado
la demanda para mujeres lideresas, ya que sus supuestamente innatas y/o
aprendidas capacidades, como la comunicación y el trabajo en equipo, se han
convertido cada vez más en capacidades claves para satisfacer las nuevas
exigencias de liderazgo en las organizaciones del mundo moderno.
34
El peligro del nuevo paradigma se encuentra en considerar que las mujeres
deberían aportar, además de las competencias de liderazgo tradicionalmente
establecidas, sus competencias adquiridas para mejorar el lado social de las
organizaciones, a través de la satisfacción del personal y del equipo.
Un dato interesante de estos estudios, es que se ha detectado que la presencia
de las mujeres en puestos directivos es más alta en los departamentos de las
organizaciones que se dedican al marketing y los recursos humanos.
2.3 Liderazgo carismático
El carisma es una atribución que las personas seguidoras realizan basándose
en ciertas conductas del líder o la lideresa, estableciendo una relación
emocional entre ambas partes, que enfatiza además la capacidad de trasmitir
emociones de manera no verbal. Este liderazgo se asociaría con la fuente de un
poder de referencia detentada por la persona líder. Para que un liderazgo sea
considerado carismático, debe producir grandes efectos sobre sus seguidores
y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayores de lo esperado, aún
en circunstancias adversas. La dominación carismática supone un proceso de
comunicación de carácter emotivo.
Las principales acciones de una persona líder que producen la atribución de
carisma por parte de quienes les siguen son:
„„ Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo.
„„ Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a quienes les
siguen.
„„ El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este
cambio.
„„ Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios
intereses con tal de conseguir sus objetivos.
Este tipo de liderazgo está compuesto por cuatro factores (Cuadrado, Isabel &
otros: 2006):
„„ Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad de la
persona líder de evocar una visión y de lograr la confianza en sus seguidores.
35
„„ Inspiración: es la capacidad de la persona líder para comunicar su visión.
„„ Estimulación intelectual: es la capacidad para impulsar a los miembros
de su equipo a abordar los problemas de una manera diferente a la utilizada
hasta entonces, y pensar de una manera innovadora y creativa.
„„ Consideración individualizada: es la capacidad de quien ejerce el
liderazgo para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo,
haciéndoles ver que su contribución individual es importante.
El líder o la lideresa carismática es capaz de transformar la organización o la
entidad social de la que forma parte a través de cuatro etapas:
„„ La persona carismática es capaz de percibir las deficiencias en la
situación existente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva
visión. Se entiende por visión una nueva imagen del futuro de la organización
formulada por quien es líder.
„„ La persona carismática es capaz de trasmitir a quienes conforman
la organización la importancia de su visión y de inculcar en quienes le
siguen la necesidad de cambio, siendo un buen comunicador o una buena
comunicadora.
„„ La persona carismática debe ser capaz de inspirar a quienes conforman
su organización una gran fe y confianza en su persona, como en la visión
que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos
personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio
personal, generando buenos sentimientos en las personas que le rodean,
demostrando una total dedicación a la inculpación o demostrando que es él
o ella quien más sabe de los asuntos relacionados con la visión (estrategia
de influencia positiva).
„„ Finalmente y una vez cubiertas las etapas anteriores, una persona líder
carismática consigue que su visión sea asumida por quienes conforman la
organización y, a través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación
producida, logra que una persona o una multitud se adhiera con gran
confianza en sí mismos/as y, en definitiva, que la visión inicial se cumpla.
36
3
El paradigma del género y
las mujeres
“Todo depende del cristal con el que se mire”
L
os estudios revisados sintéticamente revelan que existen ciertas nociones
y características determinantes que han definido y definen a una persona
líder o al liderazgo; no obstante, no existe un paradigma único. Asimismo,
aunque no se hace explícito, es inminente que los estudios son ciegos a las
diferencias individuales, grupales y contextuales.
También, la mayor parte de estudios que gozan de autoridad o que son entendidos
como paradigmas “universales”, “científicos” o teorías principales del liderazgo,
provienen de investigaciones realizadas en las estructuras empresariales,
políticas o análogas, aunque habitualmente, éstas se extiendan o incidan en las
definiciones del liderazgo en un continuum de espacios.
En la literatura revisada, además de entremezclarse criterios y posiciones
acerca del tema, podemos advertir que, conjuntamente con el uso del lenguaje
excluyente, estos estudios y teorías, a veces entendidas como generales o
“universales”, se discute, analiza, conceptualiza y explica el liderazgo desde
supuestos aparentemente neutros o genéricos. No se hace explícita que detrás
de ellas se toma la lógica masculina como norma. Por tanto, no es posible
concluir en definiciones de liderazgo para las mujeres desde premisas en las
que se prescinden de ellas.
Ante estas omisiones, es necesario prestar atención y revisar los enfoques
teóricos y conceptuales que claramente apuesten o posibiliten la interrelación y
confluencia entre corrientes. En adelante, revisaremos enfoques y estudios que
incorporen y ofrezcan aportaciones desde la perspectiva de las mujeres, del
feminismo y desde la Teoría de los Géneros.
3.1 Enfoque de la igualdad
Según el enfoque de la igualdad, no existen diferencias fundamentales entre
hombres y mujeres en cuanto a sus formas y potencialidades para liderar. De
esta manera, quienes siguen esta corriente, entre ellas, Rolf Wunderer (1997)1
argumentan que ambos sexos poseen las mismas actitudes, capacidades,
motivaciones y que no se dejan constatar diferencias en relación, por ejemplo,
con la orientación de la carrera, las ambiciones para subir la “escalera del éxito”,
los famosos soft-skills o el uso de redes.
En relación a los estilos de liderazgo se demuestra, además, que tanto hombres
como mujeres dicen que lideran de la manera cooperativa o, si la situación lo
requiere, de la manera autoritaria.2
Estos estudios ayudan a romper con estereotipos que adjudican, valores, rasgos
y/o capacidades innatas sólo a los hombres. Además, dan soporte a quienes
centran las reivindicaciones en los mismos derechos para hombres y mujeres,
insistiendo en la igualitaria incorporación de las mujeres en los organismos
39
públicos, el mercado laboral, etc. La principal meta de quienes se posicionan
desde este enfoque sería, por lo tanto, la equilibrada representación de hombres
y mujeres en puestos directivos.
Entre las críticas más potentes a esta corriente destaca que ignora las amplias y
sustanciales diferencias existentes entre los sexos, buscando superar algo que
suele ir relacionado con ello, es decir, la implícita conservación del hombre como
norma. Además, se critica que se queda en aspectos intrapersonales o de las
capacidades respecto al sexo y que no se consideran otros elementos como,
por ejemplo, los patrones masculinos, la cultura simbólica, las estructuras,
los recursos educativos, etc., que favorecen o retraen, según a quién, para el
liderazgo.
3.2 Enfoque de la diferencia
Desde este enfoque, se reconoce que las mujeres pueden ejercer un liderazgo
basado en nuevas formas y valores, actitudes o actuaciones diferentes a las
ejercidas por los hombres. Plantean la igualdad legal y social entre hombres y
mujeres, pero defienden la valoración de sus diferencias. Entre sus propuestas
destacan la inclinación a la empatía, la intuición, el cuidado de los vínculos,
el pensamiento en red, el trabajo en grupo, la multitarea y la preferencia para
estructuras poco jerárquicas. Este enfoque concluye que el estilo femenino
debe ser distinto y específico al de los hombres aunque entienden que juntos
se pueden crear efectos de sinergia que son imprescindibles para satisfacer las
exigencias del mundo moderno.3
La tabla 1 muestra, a modo de resumen, las diferencias entre el estilo de
liderazgo masculino y el estilo de liderazgo femenino.
40
Tabla 1: El estilo transaccional versus el estilo transformacional
El estilo de liderazgo:
masculino/transaccional
El nuevo estilo de liderazgo:
femenino/transformacional
Estilo competitivo y agresivo
Consultan y apoyan a su equipo de
trabajo
Estructuras jerárquicas
Estructuras poco jerárquicas
El objetivo básico: competir para triunfar
Objetivo básico: cooperar para lograr la
calidad
Evitación de emociones
Las emociones son un ancla para
implicar a las personas
Concentración en los resultados finales
Cuidado en el proceso
Pensamiento racional
Combinación del pensamiento racional
con el intuitivo
Concentrar poder en las personas
elegidas
Tendencia a dar poder al grupo
Cauteriza las emociones
Empleo de la intuición
Pensamiento lineal: conciso, preciso y
categórico
Pensamiento en red: habilidad para
hacer y pensar en varias cosas
simultáneamente
Fuente: Elaboración propia a partir de diversa autoría.
El enfoque de un estilo de liderazgo diferente según el género recibió un fuerte
ímpetu por las investigaciones de Charts (1989)4 y Rosener (1990)5 y ganó cada
vez más importancia durante los años noventa. Hoy en día, se ha convertido
en una corriente fuerte que remite a una serie de publicaciones, que desde
distintas disciplinas se aportan al tema (por ejemplo, Loden6; Helgesen7; Peters8
o Ramos9). El punto más debatido y criticado tanto dentro como fuera de la
corriente de la diferencia de género trata del “¿cómo?” y “¿por qué?” las mujeres
poseen otras características diferenciales a los hombres para liderar. Así, basan
sus conclusiones en resultados de la investigación cerebral, en teorías de la
socialización y en estudios empíricos propios. Una obra de obligada referencia
en este contexto es la de Fisher (1999) titulada El primer sexo,10 que explica, a
través de un proceso evolutivo, cómo la estructura del cerebro de las mujeres se
capacita especialmente para un tipo de pensamiento en red y otras características
complejas que les permiten poseer una mirada diferente para cambiar el mundo.
41
La principal aportación de Fisher (1999) consiste en hacer evidente que también
las mujeres son capaces de liderar, algo que durante siglos se consideraba
imposible “por naturaleza”. Este enfoque contribuye al fortalecimiento de una
identidad femenina que facilita su posicionamiento a la hora de negociar y
conquistar sus derechos. Así, quienes se inscriben en el enfoque de la diferencia
se esfuerzan por el reconocimiento de los valores cultivados y los talentos
históricos de las mujeres, así como por impulsar cambios necesarios en las
organizaciones (modelos de trabajo más flexibles, políticas de la conciliación de
la vida familiar con la vida laboral, estructuras menos jerárquicas, etc.).
Las críticas poco rigurosas hacia esta corriente se asientan en su defensa de
que los talentos históricos de las mujeres serían provenientes, entre otros, de
su “naturaleza” materna por lo que con este tipo de argumentos contribuyen a la
creación de estereotipos de género como el de la mujer-madre; y además objetan
que se simplifica el debate de género y extraen interpretaciones esencialistas de
los estudios. Asimismo, que se basa en argumentos socio-biológicos y cae en la
paradoja de querer elogiar las capacidades de cuidado femeninas, vinculándolas
incluso con la maternidad sin resolver las fronteras que apartan a las mujeres
que lo asumen del éxito laboral y la gratificación económica. Evidentemente, con
esta exaltación centrada en la maternidad se estaría dejando fuera a las mujeres
que han aceptado la maternidad como una opción libre y personal.
3.3 El ecofeminismo crítico
El Ecofeminismo es una corriente, según Alicia Puleo (2011), que vincula al
feminismo la responsabilidad ecológica para el siglo XXI. Su teoría no presenta
a las mujeres como “seres más naturales” que los hombres. Propone un
ecofeminismo que no reniegue de las conquistas del feminismo ni apele al
misticismo pero ligándolo con las prácticas ecológico-ambientales propias de
las exigencias del mundo actual.
Forja una propuesta basada en aspectos que en nuestras sociedades
occidentales urbanizadas generalmente pasan desapercibidos y que se ligan a
la Soberanía Alimentaria, como es la denuncia del capitalismo y la agroindustria,
que anteponen la especulación y el beneficio económico sobre el bienestar de
las personas, los pueblos y el medio ambiente. En ese sentido, se denuncia el
uso de transgénicos y los efectos de los agrotóxicos y otros productos químicos
que atienden a los intereses de los mercados y las grandes compañías, y lo
relacionan con los efectos sobre la salud de las personas, así como la aparición
de cánceres ginecológicos y del síndrome de hipersensibilidad química múltiple,
que tanto están afectando a las sociedades occidentales, de manera especial a
las mujeres embarazadas.
Sus aportaciones buscan visibilizar el protagonismo de las mujeres en una gran
variedad de acciones inspiradas por el pensamiento y el sentimiento de una
42
gran variedad de acciones inspiradas por el pensamiento y el sentimiento de una
continuidad entre lo humano y la naturaleza. Reconoce la energía puesta por las
mujeres en el cultivo de la tierra, en la defensa compasiva de los animales, en
el cuidado del medio ambiente y con este tipo de prácticas invitan a reflexionar
y reconocer otras premisas o perspectivas de análisis de liderazgo, así como
a ocuparnos y profundizar en variables vinculadas al “liderazgo comunitario”,
habitualmente poco conceptualizado.
Advierte sobre el necesario papel activo y protagonista que deberán tener las
reivindicaciones ecológicas con respecto al enfoque feminista en el presente y
en el futuro.
El ecofeminismo acepta los beneficios del conocimiento científico y tecnológico,
como también propone María Dolores Villuendas (2007)11, siempre que éste se
acompañe del control y prudencia de las actitudes depredadoras y esquilmadoras
de las formas y modelos de vida consumistas. Fomenta la universalización de los
valores de la ética del cuidado, exigiendo previamente una mirada crítica hacia
las relaciones de poder que se resisten a exigir, enseñar y compartir actitudes,
roles, virtudes y beneficios con las identidades masculinas y la cultura en su
conjunto, evitando hacer de las mujeres las esforzadas “salvadoras del planeta”.
Propone un aprendizaje intercultural sin menoscabo de los derechos humanos,
la compasión y la justicia hacia todos los seres vivos que comparten el planeta.
Este enfoque teórico plantea también una interculturalidad y no un
multiculturalismo indiscriminado. Esto significa que debemos evitar la idealización
de las sociedades, pues advierte que todas las culturas tienen tanto aspectos
positivos como negativos y todas pueden aprender de las demás. Los criterios de
comparación para mejorar han de ser la justicia, la igualdad, la sostenibilidad, los
derechos humanos, con especial atención al derecho de los menos atendidos,
ya sean las mujeres, la infancia, los mayores y los animales; es decir, aquellos
que hayan sido los más ignorados transculturalmente.
Se subraya, además, que es imprescindible que la educación trabaje con
un concepto que integre valores no violentos y que forme en el sentir y las
experiencias históricas de las mujeres, tan a menudo silenciadas. Considera que
la puesta en práctica de un feminismo ecologista es una asignatura educativa
pendiente.
El ecofeminismo también reivindica la igualdad y la autonomía de las mujeres,
con particular atención en el reconocimiento de todos los derechos, y la lucha
por construir una cultura ecológica de la igualdad que favorezca el cambio hacia
un mundo mejor.
43
3.4 Enfoque deconstructivista
Desde el enfoque deconstructivista, la realidad es un constructo al igual que
las identidades sexuales, es decir, el sistema binario de sexo y género (Butler;
Derrida; Foucault). El enfoque deconstructivista pretende deconstruir o disolver
esta dicotomía de hombre-mujer / masculino-femenino a través de re-construir
las convenciones que asignan ciertas características y formas de hábito a un
determinado sexo. La condición para la deconstrucción y la disolución de los
constructos sociales existentes es el descubrimiento de modelos y concepciones
que permiten descifrar las prácticas de la construcción de la realidad, lo que
incluye la escenificación de las identidades sexuales.12
Es, entonces, la evidencia y la claridad de las identidades sexuales de hombre
y mujer lo que desde el enfoque deconstructivista, se pretende disolver
argumentando que, en realidad, las formas de feminidad y masculinidad no
son dicotómicas, sino múltiples y que existirían más de dos sexos13. Por ello,
se enfocan en los discursos, estructuras, mecanismos, etc. que mantienen el
sistema binario de sexo y género con la meta final de sustituirlo por un constructo
más cercano a las identidades sexuales múltiples.
La perspectiva de análisis del enfoque deconstructivista consiste, por lo tanto,
no en las diferencias entre los sexos (que buscan destacarlas), sino en la propia
“construcción” de dichas diferencias.
Se subraya que no se trata de poner en relieve que existen menos mujeres en
puestos directivos que hombres, sino de descifrar cuáles son las restricciones
que limitan el liderazgo femenino. Según el enfoque deconstructivista, no son las
competencias ni las ambiciones las que pueden servir como explicaciones, ya
que muchas mujeres o personas con identidades múltiples están bien calificadas
y quieren hacer carrera, igual que los hombres. Argumenta, más bien, que las
restricciones son construcciones sociales que sistemáticamente frenarían u
obstaculizarían el acceso de las mujeres a los puestos directivos. Es más, que
entre esos obstáculos se encuentra la necesidad de asignar una importancia a
las categorías de clase y etnia, haciendo visibles las diferencias entre mujeres
y señalando las conexiones entre las distintas dominaciones. En este contexto
identifican fenómenos como el techo de cristal, federaciones de hombres
(espacios homo-sociales que excluyen a las mujeres como miembros de lo “otro”)
o el Tokenism, práctica de utilizar un miembro de los grupos discriminados para
representar a todos los miembros de ese grupo, eliminando así la necesidad de
cuestionar asuntos relativos a su acceso, discriminación, etc.14
En resumen, aplicando el enfoque deconstructivista respecto al tema del
liderazgo femenino y liderazgo masculino, éste implica una perspectiva que
produce y reproduce la dicotomía hombre-mujer a nivel semántico.
44
Las aportaciones del enfoque deconstructivista a una parte de la construcción
y deconstrucción de los conceptos tradicionales de hombres y mujeres son,
sobre todo, la desacreditación de conceptos androcéntricos, excluyentes y
universalizadores en los cuales explícita o implícitamente se basan otras teorías,
así como la reflexión crítica a términos como identidad, cultura o naturaleza.
Además, el deconstructivismo se entiende como una llamada para liberarse de
las asignaciones relacionadas con el sexo y para vivir la identidad sexual queer
(por ejemplo gays, lesbianas y transexuales) bajo nuevas alternativas a las que
impone el orden establecido.15
Entre sus críticas se encuentran el reproche de entregar el sujeto femenino,
aunque existen experiencias universales que sufren por su sexo (por ejemplo
la violencia de género, el feminicidio, etc.), la individualización y el aislamiento
relacionado con dicha entrega que despolitiza al grupo de las mujeres. También
se critica que el enfoque deconstructivista ignora en sus análisis las relaciones
de poder.
45
4
Reflexiones finales
Reflexiones finales
Algunas de las teorías y corrientes clásicas sobre el liderazgo han analizado
éste como una forma de estructurar y controlar por parte de la persona líder
los desempeños realizados por quienes son consideradas como personas
subordinadas. Con frecuencia, estas perspectivas y formas de actuar venían,
y vienen, caracterizadas por un desequilibrio de poder a favor de la persona
líder, quien tenderá a comportarse de un modo oportunista y habitualmente
atenazando las competencias socioemocionales. Esta situación se traduce
en insatisfacción y sentimientos conflictivos que en la mayoría de los casos
desembocan en ineficiencias en las relaciones personales, sociales y laborales.
No obstante, en los últimos años se está produciendo un cambio de tendencias
en las formas de entender el liderazgo y cada vez es mayor el interés por
desarrollar competencias para gestionar las emociones como condición previa
para liderar entornos. De esta forma se insiste en la importancia de promover
vínculos y relaciones más equilibrados entre las partes, personas líderes sobre
las que se tiene influencia.
Por ello, algunas corrientes de pensamiento que analizan el liderazgo femenino
empezaron a prestar más atención a la forma de ejercer éste buscando no sólo
mejorar la posición competitiva de quien lidera, sino priorizando el desarrollo
de ventajas asociativas de cada cual para influenciar de manera evidente en
las formas de pensar, en las emociones y las conductas de otras personas. Se
entiende que sólo a través de estas asociaciones o relaciones colaborativas el
liderazgo resulta más efectivo; de ahí la importancia de una adecuada gestión
de estas relaciones y de la estructura organizativa imperante.
Se tiende así a innovar con estructuras organizativas más horizontales, donde se
asumen las diferencias y el liderazgo se acepta, pero éste se ejerce en relaciones
que se entienden más equilibradas e interdependientes. Las organizaciones
actuales deberán responder a un nuevo paradigma identificando y gestionando
las competencias socioemocionales, como si se tratara de un bien tangible.
Las personas líderes deben identificar y gestionar la jerarquía de otra manera
y, más bien, generar sentimientos de pertenencia. Así crearán organizaciones
emocionalmente sostenibles, en detrimento de las tradicionales relaciones
desequilibradas y dependientes. Esto hace que el ejercicio del liderazgo se
perciba de forma positiva y se traduzca en colaboración y cooperación entre
las partes. Permite también desarrollar relaciones más estables basadas en la
satisfacción, la confianza y el compromiso.
Estas corrientes apuestan, por tanto, por el ejercicio de un liderazgo no
coercitivo que no genere rechazo, sino que a consecuencia de la visión clara
que se trasmite se consiga una implicación y una participación más activa.
Se evoluciona así hacia modelos de relación basados en el intercambio de
información, la aceptación de la experiencia de la lideresa y las acciones que
49
inspiran a las personas y cohesionan los grupos antes que usar el castigo. Todo
ello redundará en un refuerzo y respaldo de un estilo de liderazgo que se aparta
cada vez más de la replicación de modelos tradicionales masculinos.
Es más, tras la revisión de las principales aportaciones teóricas sobre el
liderazgo, provenientes de la literatura feminista o teoría de los géneros,
podemos considerar que las premisas de la llamada “literatura clásica” no
resultan muy útiles para analizar los liderazgos de las mujeres, dado que éstas
están construidas desde la identidad y cultura masculina.
De la misma forma, en casos en los que se intenta analizar a la mujer como
sujeta de estudio, éstos lo hacen desde rasgos masculinos preestablecidos, es
decir, sin reconocer la existencia de diferencias en la identidad y cultura histórica
de las mujeres.
„„ A diferencia de la “literatura clásica”, los estudios de liderazgo basados
en la teoría feminista y de género han mostrado una especial preocupación
por descifrar y deconstruir la aparente neutralidad del liderazgo. Han
profundizado y puesto en evidencia que en el poder configurado desde una
perspectiva androcéntrica el sujeto masculino es quien crea realidad y las
premisas para el liderazgo y cómo en este entorno las mujeres difícilmente
encajan o, producto del sabotaje que reciben, se mueven con identidades
asignadas lejanas a su cuerpo y su alma.
„„ Asimismo, observamos que tanto la literatura clásica, como muchos de
los estudios que introducen la perspectiva de género, nos ofrecen nuevas
tipologías y distinciones del liderazgo apoyándose en estudios provenientes
de “Occidente”, siguiendo la tendencia de vincularse a las estructuras
empresariales o políticas (“públicas”), lo que desde nuestro punto de vista
constriñe sus propuestas. En este sentido, coincidimos con Alicia Puleo
en que hace falta considerar las aportaciones o experiencias desde una
mirada más integral y compleja, ver o conceptualizar la realidad desde
un continuum de espacios y contextos culturales. Esto permitiría ampliar
el espectro, enunciados, tipologías y hacer que éstas dejen de ser ciegas
a modelos como el liderazgo comunitario, proveniente de las mujeres
“multiplicadoras” o “extensionistas” de Latinoamérica.
„„ Aunque en las teorías estudiadas no se profundiza suficientemente el
contexto económico, político, social y familiar en el que se desenvuelven
las mujeres referentes, algunas autoras destacan la importancia de estos
factores, ya que todos juntos conforman una especie de “biografía” en el
desarrollo del liderazgo femenino y el ascenso de las mujeres al poder.
De esta forma plantean la necesidad de considerar las propias diferencias
entre mujeres. Dicho de otro modo, proponen analizar en qué medida el
liderazgo puede ser concebido y conceptualizado sólo desde biografías y
recorridos de determinadas mujeres y, tras su repaso, llegar a conclusiones
generalizables.
50
En tal sentido, consideramos necesario realizar un análisis holístico (Puleo,
2011) que haga visibles las variadas formas de liderar que aportan las mujeres
de diferentes contextos culturales. Por tanto, podríamos señalar que la conceptualización del liderazgo de las mujeres tiene que ver, más bien, con la profundización minuciosa de estudios que nos permitan redefinir las nociones que
se tienen hasta ahora en la literatura y ampliar las perspectivas sobre el tema,
recuperando saberes y experiencias de liderazgo de una gran diversidad de
mujeres del planeta.
Quizá, estamos ante un fenómeno que exige abrir los horizontes y entendimientos de un liderazgo que por “naturaleza” o habilidad potenciada, reconoce únicamente a una minoría de personas (que habitualmente son las que se encuentran
ejerciendo el “poder”), para pasar al reconocimiento de las potencialidades de
una mayor diversidad de personas líderes en todas las sociedades, ya que con
ello éstas podrían liderar sus propios procesos vitales si cuentan, claro está, con
los recursos y las oportunidades que posibiliten ese ejercicio y ese derecho.
51
5
Glosario
ABEJA REINA:
Se denomina así a aquellas mujeres que, habiendo alcanzado puestos elevados
en la dirección de una organización, no sólo no apoyan, sino que obstaculizan el
acceso de otras mujeres a esos puestos.
ALIANZAS RUINOSAS:
Término usado por Celia Amorós para referirse a la larga experiencia histórica
en las que las mujeres contribuyeron generosamente a otras causas distintas
a las propias, sin obtener por ello ningún reconocimiento. Desde este tipo de
prácticas, cada vez que el feminismo abraza una causa, esa causa trata de
absorber toda su energía reduciendo el problema de las mujeres a una cuestión
secundaria e irrelevante frente a lo que se considera el problema principal, sea
este la aristocracia, el esclavismo, el capitalismo, etc. Así, las reivindicaciones de
las mujeres siempre pasan a ser temas, sin atención especial y con lógicas que
suponen atención por efecto automático de los cambios generales.
Androcentrismo:
Consiste en considerar al varón, y no a la persona, como la medida de todas
las cosas. Enfoque de un estudio, análisis o investigación desde la perspectiva
masculina únicamente y la utilización posterior de los resultados para la
generalidad de “los individuos”: hombres y mujeres. Este enfoque unilateral ha
sido aplicado sistemáticamente por los científicos, lo cual ha deformado ramas
de la ciencia tan importantes como la Historia, Etnología, Antropología, Medicina
y la Psicología, entre otras.
ANILLO DE DIAMANTES:
Metáfora que expresa la dificultad o imposibilidad de las mujeres para acceder
a los círculos, cúpulas o “anillos de poder” donde se toman las decisiones y se
aplican los criterios de acceso de las personas a las posiciones más elevadas del
poder. Se produce así una exclusión de las mujeres de los circuitos no formales
del poder (redes informales), sobre todo en las instancias más elevadas: las
poquísimas personas —generalmente varones— que adoptan decisiones en
almuerzos de trabajo, tomando una copa o jugando al golf, en circuitos regidos
por criterios de exclusión de las mujeres y por una cultura de la fraternidad,
del pacto entre caballeros, conforman ese “anillo de diamantes”, prácticamente
impenetrable para las mujeres.16
Autonomía:
La autonomía implica soberanía. En primera instancia soberanía sobre nosotras
mismas, sobre el sexo al que pertenecemos. Es necesario adquirir la facultad
personal y social de la autonomía y poder construir sujetos soberanos con capacidad de elección y de cara a la disyuntiva vital. Los seres autónomos no aceptan condiciones de sumisión, ni imponen condiciones de dominio. Así rompen la
dinámica de las relaciones perversas de poder, el de controlar e invadir la vida
del otro próximo; que no necesita ni siquiera acreditar el mérito de ser objetivamente mejor o de servir más. Entre seres autónomos se establecen condiciones
55
de partida para negociar y pactar, porque cada quien conoce y respeta el espacio ajeno “reconociendo al otro como un legítimo otro” semejante y libre como yo
(Elena Simón. Democracia Vital. Editorial Nancea, 1999, Pág. 189).
Autoestima:
Marcela Lagarde la define como el conjunto de experiencias subjetivas y de
prácticas de vida que cada persona experimenta sobre sí misma. En la dimensión subjetiva intelectual, la autoestima está conformada por los pensamientos,
los conocimientos, las dudas, las elucubraciones y las creencias acerca de una
misma, pero también sobre las interpretaciones que elaboramos sobre lo que
nos pasa o hacemos que suceda. Es una conciencia del ‘yo’ y del mundo marcada por la relación que tenemos de nosotras mismas a partir de las condiciones
del género.
Barreras invisibles:
Actitudes resultantes de las expectativas, normas y valores tradicionales que
impiden la capacitación de las mujeres para los procesos de toma de decisiones
y, por tanto, para su plena participación en la sociedad.
Cadenas globales de cuidados:
Son cadenas de dimensiones transnacionales que se conforman con el objetivo de sostener cotidianamente la vida, y en las que los hogares se transfieren
trabajos de cuidados de unos a otros sobre la base de ejes de poder, entre los
que cabe destacar el género, la etnia, la clase social y el lugar de procedencia.
Capacitación:
Proceso de acceso a los recursos y el desarrollo de capacidades personales
para poder participar activamente y modelar la vida propia, así como de la comunidad en términos económicos, sociales y políticos.
Capoeira Político:
Término utilizado por Saskia Sassen para referirse a la acción o acciones
profundamente políticas, pero con un vocabulario que no es el acostumbrado.
Implica: saber valerse de una acción profundamente política, pero con una
terminología que no es la acostumbrada. A través de este tipo de acciones las
mujeres pueden empoderarse y convertirse en actoras políticas formales que
ejercen su ciudadanía. La autora reconoce que las mujeres ya lo practican,
es decir, saben danzar este arte marcial de combate camuflado como danza
inofensiva para el impulso de la “informalidad política y producir nuevas actoras
sociales”. Su lógica es salir del pedido formal al poder basado en la dialéctica
amo/a-esclava con tácticas de desestabilización del poder. (Ejemplo: Abuelas de
la Plaza de Mayo).
56
Conciliación del trabajo y la vida familiar:
Introducción de sistemas de permiso por razones familiares y de permiso
parental, de atención a la infancia y a personas de edad avanzada. Creación de
una estructura y organización del entorno laboral que facilite a hombres y mujeres
la armonización del trabajo productivo y las responsabilidades familiares, así
como del hogar.
Cultura:
Es un sistema de orientación para una sociedad o un grupo. Contiene todas las
formas, los modelos o los patrones —explícitos o implícitos— a través de los
cuales ese grupo se manifiesta.
Déficit democrático con relación al género:
Es el efecto provocado por una participación política desequilibrada entre
hombres y mujeres, lo que repercute en una disminuida legitimidad democrática.
Discriminación:
Trato desfavorable que provoca expulsión, anulación o invisibilidad...
„„ ... en base a la identidad de género. (Discriminación de género).
„„ ... en base a alguno de los motivos expresamente prohibidos por el
ordenamiento jurídico. (Discriminación directa).
„„ ... originado por el establecimiento de condiciones aparentemente
neutrales. (Discriminación indirecta).
Diversidad:
En el contexto cultural, se refiere normalmente a la preservación de culturas que
coexisten en un área geográfica o una sociedad. Se contrapone, por ende, a la
idea de la estandarización cultural.
División del trabajo (en función del sexo):
La división del trabajo remunerado y no remunerado entre hombres y mujeres,
tanto en la vida privada como en la vida pública, en función de los roles que
tradicionalmente se les han asignado.
Ecofeminismo crítico:
Corriente feminista planteada por Alicia Puleo, mediante la cual busca analizar
las doctrinas y prácticas opresivas tanto de los patriarcados tradicionales como
de los contemporáneos, a partir de la revisión de la tradición emancipatoria
ilustrada. Reivindica la igualdad y la autonomía de las mujeres, con particular
atención al reconocimiento de los derechos sexuales y reproductivos. Acepta
57
los beneficios del conocimiento científico y tecnológico siempre que éste se
acompañe de suma prudencia y actitud vigilante. Fomenta la universalización de
los valores de la ética del cuidado, evitando hacer de las mujeres las esforzadas
“salvadoras del planeta”. Propone un aprendizaje intercultural sin menoscabo de
los derechos humanos de las mujeres y afirma la unidad y continuidad de la
Naturaleza desde el conocimiento evolucionista y la exigencia de compasión y
justicia hacia todos los seres vivos y el uso controlado de los recursos naturales.
Empoderamiento:
Empoderamiento es un proceso por medio del cual las mujeres incrementan
su capacidad de configurar sus propias vidas y su entorno, una evolución en la
concienciación de las mujeres sobre sí mismas, en su estatus y en su eficacia
para las interacciones sociales. Es un proceso para cambiar la distribución del
poder, tanto en las relaciones interpersonales como en las instituciones de la
sociedad. El proceso de empoderamiento necesita del conocimiento y desarrollo:
„„ Componente cognitivo. Comprensión de las mujeres sobre su situación
de subordinación, así como las causas de ésta en los niveles micro y macro
de la sociedad y la necesidad de tomar decisiones.
„„ Componente psicológico. Desarrollo de sentimientos que las mujeres
pueden poner en práctica a nivel personal y social para mejorar su condición,
así como la creencia de que pueden tener éxito en sus esfuerzos por el
camino.
„„ Componente político. Se traduce en la necesidad de afrontar aquellos
problemas que nos afectan directamente y que históricamente han sido
ignorados por el estatus que ello implica. El empoderamiento es la presión
para incorporar la perspectiva de género en la legislación y la transformación
de la sociedad hacia relaciones más igualitarias.
Enfoque deconstructivista:
Argumenta que tanto el sexo como el género, son construcciones sociales y
rechaza el sexo como unidad de clasificación, poniendo en duda el sistema
binario de sexo/género. A pesar de centrarse en las dualidades hombre/mujer
y masculino/femenino, se centra en la diferencia entre los humanos y aboga
por la ‘fundición’/‘deconstrucción’ de las identidades sexuales supuestas. De
esta manera, asume que hay tantas identidades como humanos y que no sólo
existen dos, sino varios sexos distintos. La autora más vinculada en el enfoque
deconstructivista es la estadounidense Judith Butler.
Estereotipos:
Son el conjunto de ideas simples, pero muy arraigadas, en la conciencia colectiva
y que escapan del control de la razón. Los estereotipos determinan cuáles deben
ser los comportamientos y actitudes correctas o incorrectas de mujeres y de
hombres, construyendo así una personalidad de una forma unidireccional.
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Estereotipo de género:
Se refiere al conjunto de creencias compartidas socialmente acerca de las
características que supuestamente poseen hombres y mujeres. Los estereotipos
de género permiten explicar y justificar por qué las mujeres no son promovidas
a posiciones directivas de poder y prestigio organizacional.
Etnocentrismo:
Se refiere a la actitud de analizar el mundo de acuerdo con los parámetros de
la cultura propia. Eso suele implicar la elevación del propio grupo y el desprecio
por todo lo que varía de lo conocido.
Exclusión:
Es un proceso social que supone eliminar o quitar a una persona, o grupo de
personas, sus derechos y oportunidades laborales, económicas, políticas o
culturales. Dicho proceso social de separación y distanciamiento puede tener
diferentes causas y manifestaciones.
Feminismo y Feminización:
„„ Feminismo es el movimiento social de tendencia igualatoria que reivindica
los derechos de las mujeres para alcanzar una nueva organización social
y un sistema de relaciones entre personas, basado en el desarrollo de
actitudes de respeto, igualdad, corresponsabilidad y solidaridad entre las
personas.
„„ Feminización es la tendencia al aumento de la incidencia y prevalencia
de algo especifico entre las mujeres.
Feminismo de la igualdad:
Argumenta que existe una igualdad básica entre mujeres y hombres (universalismo) y que la feminidad y la masculinidad son, sobre todo, construcciones
socioculturales que contribuyen a la subordinación de la mujer (constructivismo).
Por tanto, las diferencias entre mujeres y hombres no son genéticamente
condicionadas, sino el resultado de las estructuras de poder social y de la
socialización de los humanos (sistema sexo/género como enfoque analítico).
Las reivindicaciones centrales del feminismo de la igualdad son el acceso y la
participación de las mujeres con los mismos derechos en el ‘mundo’ público (por
ejemplo, a través de cuotas). Corrientes que se basan en el feminismo de la
igualdad son: feminismo liberal, feminismo socialista y feminismo radical.
Feminismo de la diferencia:
Argumenta que existe una diferencia fundamental e insuperable entre los sexos,
independientemente de la cultura y del tiempo. Que, por naturaleza, todas
las mujeres (y todos los hombres) tienen características innatas e invariables
en común (esencialismo). Está caracterizado sobre todo por su lucha por el
59
reconocimiento de las capacidades y trabajos femeninos y por el ámbito de la
fecundidad/maternidad. A nivel político-público, aboga por espacios para las
mujeres fuera de las estructuras ya establecidas (como, por ejemplo, cafés o
centros de salud para mujeres). Otras corrientes del feminismo de la diferencia
son el feminismo cultural y el eco-feminismo.
FRONTERA DE CRISTAL:
Metáfora que expresa la exclusión de las mujeres, especialmente en las empresas
europeas, de los cargos directivos internacionales (líderes expatriadas) debido
principalmente a:
1) La asunción de que las mujeres simplemente no desean ser directivas
expatriadas, por los conflictos de conciliación trabajo-familia que comporta.
2) Algunas empresas se niegan rotundamente a enviar (expatriar) a mujeres al
extranjero porque dudan de su competencia o temen por su seguridad física.
3) Muchas empresas creen, erróneamente, que en esos países extranjeros se
tienen prejuicios en contra de las mujeres directivas expatriadas.
Género:
La Organización de Naciones Unidas (ONU), en los trabajos preparatorios de
la IV Conferencia Mundial sobre las Mujeres, celebrada en Pekín en septiembre
de 1995, adoptó oficialmente la definición de género como una herramienta de
análisis de la realidad de todas las mujeres. El género es “la forma en que todas
las sociedades del mundo determinan las funciones, actitudes y relaciones que
conciernen al hombre y a la mujer”. Mientras que el sexo hace referencia a los
aspectos biológicos que se derivan de las diferencias sexuales, el género es una
definición de las mujeres y de los hombres, construida socialmente y con claras
repercusiones políticas.
Género y Sexo:
El sexo identifica la diferencia biológica entre mujeres y hombres. El género
identifica las relaciones sociales entre ellos. Por lo tanto, se refiere no a hombres
y mujeres, sino más bien a la relación entre ellos y la manera en que dicha
relación se construye socialmente. Las relaciones de género son específicas a
cada contexto y a menudo cambian como respuesta a las circunstancias (por
ejemplo, a las relaciones de poder).
„„ Sexo. Características biológicas de las personas, viene determinado por
los genes.
„„ Género. Características sociales aprendidas y, como tales, se pueden
cambiar. (Moser, Carolina O. N. Gender Planning and develpment: Theory,
practice and trainingE-bsp. Routledge. New York, 1993).
60
Ghetto de terciopelo:
Se habla del ghetto de terciopelo para identificar áreas de desempeño profesional
y ocupacional que incrementan su población femenina o se “feminizan” con una
consecuente disminución de la calidad, salarios y condiciones de trabajo y
posibilidades de ascenso a posiciones ejecutivas.17
Igualdad de Género:
Implica la igual valoración social de mujeres y de hombres, así como el
reconocimiento de las tareas y funciones que ambos realizan. Este concepto
presupone la ausencia de cualquier tipo de jerarquía de un sexo sobre otro, así
como la plena participación de mujeres en todos los ámbitos de la sociedad:
público, laboral y privado. Desde un punto de vista jurídico, la igualdad de género
forma parte consustancial de los derechos humanos y es un eje fundamental de
cualquier ordenamiento democrático.
Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres:
Ausencia de toda barrera sexista para la participación económica, política y
social.
Igualdad legal:
La igualdad jurídica responde a la voluntad de adecuar legislativamente el
principio de no discriminación por razón de sexo entre hombres y mujeres. Se
trata de igualdad formal.
Impacto diferenciado por sexo:
Resultados de las actividades que tienen un efecto diferenciado sobre la vida de
mujeres y hombres.
La impostura femenina:
Se trata del miedo de las mujeres a mostrar su identidad, porque ello podría
suponer el rechazo de aquellos que no pertenecen a su target (entidad).
Especialmente, en el ámbito laboral o político: fingir la identidad con apariencia
de verdad; la imitación a los hombres. Es la construcción de estereotipos
por el deseo de responder a cómo son vistas las mujeres según la mirada
masculinizada.
Líder:
Persona a la que un grupo sigue, reconociendo la autoridad.
Liderazgo:
Es una función de grupo y está relacionado con las esferas del poder, la influencia
y la autoridad. Es un proceso de influencia entre la persona líder y quienes les
61
siguen en el que ambas partes crean y comparten una atmósfera común del
grupo: confianza mutua, equidad e información. Por tanto, se trata de un proceso
recíproco.
Liderazgo transaccional:
Se basa en la interpretación clásica de la delegación orientada hacia las metas
y las tareas. Contiene dos factores fundamentales:
1. Management-by-Exception (a la persona líder le importa mucho corregir los
errores de sus empleados y empleadas).
2.El principio del Contingent Reward (la persona líder recompensa a sus
empleados y empleadas cuando cumplen una tarea concertada). También
tiene en cuenta las necesidades y las metas de las personas lideradas
definiendo claramente los fines y las condiciones favorables de la situación
—como estímulos basados en recompensas—, para la obtención de metas.
Liderazgo carismático:
Personas líderes que poseen visiones de futuro y, a través de su energía y visión
personal, inspiran a las personas que les siguen y tienen un impacto importante
en sus organizaciones.
Lideresa:
Directora, jefa o conductora de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad.18
Machismo:
Recurriendo nuevamente al Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española encontraremos que “machismo” es un término que se define
como la “actitud de prepotencia de los varones respecto a las mujeres”.
Aunque se suelen utilizar como términos opuestos con el feminismo, éstos
no tienen correlación. Tal y como aclara Amelia Valcárcel, el feminismo no
es un machismo al revés, sino que es absolutamente contrario al machismo.
La verdadera razón del machismo es la propia jerarquía sexual, no algunas
de sus indeseables consecuencias. Es importante aclarar esta diferenciación,
porque coloquialmente muchas personas contraponen el término ‘feminismo’
a ‘machismo’, queriendo hacer referencia a la intención de la revancha o
superioridad de derechos de las mujeres, desvalorizando el contenido, fines y
medios del movimiento feminista. El machismo comporta actitudes de violencia
y desprecio hacia las mujeres, mientras que el feminismo se propone acabar
de raíz con las jerarquías sociales y liberar a la humanidad de todo tipo de
injusticias y heterodesignaciones.
‘Mainstreaming’:
Se formula como una estrategia que sitúa las cuestiones sobre igualdad entre
los géneros en el centro de las decisiones políticas más importantes, de las
62
estructuras institucionales, de la asignación de recursos más relevantes,
incluyendo los puntos de vista y prioridades de hombres y mujeres en la toma
de decisiones sobre los procesos y objetivos de desarrollo.
Mujeres en el desarrollo (MED):
Es un término desarrollado durante los años setenta del pasado siglo. Incluye
los enfoques de equidad, ‘antipobreza’ y eficiencia. Su objetivo es la mejora de
la condición de las mujeres sin cuestionarse el modelo de desarrollo existente,
ni las relaciones de género.
MUJER TOKEN:
El “tokenismo” es la práctica de utilizar una persona representante de los grupos
discriminados para representar a la totalidad del grupo, eliminando así la
necesidad de cuestionar asuntos relativos a su acceso, discriminación, etc. En
el caso de las mujeres y la dirección, esto se materializaría con la participación
simbólica de las mujeres en los órganos de decisión.
Muro de palabras:
Aparte del “techo de cristal” y el “suelo pegajoso”, otra autora, Deborah Tannen,
ha señalado la existencia de un “muro de palabras” como responsable, en gran
medida, de los obstáculos al liderazgo y al ascenso. El “muro de palabras” se
concreta en los diferentes estilos de comunicación y conduce a que las formas
en las cuales las mujeres se expresan, las hagan lucir menos valiosas, menos
preparadas, menos aptas o menos competentes para el ascenso, dado el
dominio de las pautas masculinas.19
NECESIDADES ESTRATÉGICAS:
Son aquellas descritas por las mujeres como las causantes de su situación
de subordinación en la sociedad y cuyo cumplimiento se verá acompañado a
largo plazo por el “empoderamiento” de las mujeres. Representan lo que éstas
requieren para poder mejorar su posición o status en la sociedad.
Necesidades prácticas de género:
Son las necesidades de las mujeres como actoras de roles predeterminados
por la sociedad y como responsables de ciertas cargas y obligaciones sociales
preestablecidas, destinadas básicamente a la familia inmediata y la comunidad
local.
Paradigma:
Teóricamente se definiría un paradigma como un modelo, un esquema formal,
que se determina en unos límites o teoría.
63
Pared de cristal:
La “pared de cristal” aparece como uno de los soportes del famoso “techo de
cristal” y está representada por las prácticas de discriminación indirecta que
impiden a las mujeres transitar las vías o corredores establecidos en la línea
de mando que las conducirían a los roles y posiciones de liderazgo. Se trata de
una práctica clara de segregación laboral. Son excluidas por paredes normativas
invisibles, enclaustradas, segregadas, colocadas en esos claustros (clusters) de
participación no directa como los que representan las secciones de staff de las
organizaciones.20
Participación equilibrada de mujeres y hombres:
Reparto de las posiciones de poder y toma de decisiones (entre el 40% y el
60% por sexo) entre mujeres y hombres en todas las esferas de la vida, que
constituye a una condición importante para la igualdad entre mujeres y hombres
así como para contribuir al desarrollo social y cultural.
Reproducción homosocial:
Término acuñado por Kanter (1977) para hacer referencia a quienes toman las
decisiones claves en determinadas organizaciones, incurriendo en prácticas que
promueven y evalúan favorablemente a las personas con características similares
a ellas mismas. Tradicionalmente, dar los mejores puestos a los hombres.
PERSPECTIVA DE GÉNERO:
Consiste en el compromiso institucional para modificar la condición y posición de
las mujeres y lograr así un sistema sexo-género más equitativo, justo y solidario
entre hombres y mujeres.
Precipicio de cristal
También conocido como “Acantilado de Cristal”, es la metáfora que evidencia
que en ocasiones se nombra a mujeres para cargos de responsabilidad en los
consejos de administración cuando existe una situación de inestabilidad y malos
resultados en la empresa y es necesario que el accionariado perciba un cambio
radical de rumbo en su estrategia. Se emplea una u otra expresión para referirse a esa situación resbaladiza que, de generalizarse, podría resultar peligrosa
para la carrera profesional de aquellas mujeres que superen el “techo de cristal”,
pero que después caigan desde ese “acantilado” y queden marcadas por haber
dirigido una compañía con malos resultados, aunque éstos no tuvieran inicio
durante su gestión.
POSICIÓN DE LAS MUJERES:
Hace referencia a las características socio-económicas que configuran los
niveles materiales de vida, determinando la discriminación de las mujeres
en relación a los hombres. Trabajar sobre la posición de las mujeres significa
64
introducir cambios en las estructuras y factores que determinan esa desventaja,
y la desigualdad de oportunidades dentro de la sociedad.
RELACIONES DE GÉNERO:
Manera en que la cultura define los derechos, responsabilidades y las identidades
de las mujeres en relación con los hombres.
REDES TRENZADAS:
Se refiere a los nodos configurados para el favoritismo endogrupal. Tradicionalmente, los lugares “masculinizados” en los que se pueden generar
informaciones relevantes y se pueden tomar decisiones importantes. Se trata de
estrategias sutiles, solapadas y, en muchos casos, inconscientes, que sustentan
el apoyo de miembros de un determinado grupo. Refuerzan las expectativas
de adecuación respecto a la capacidad masculina; generando mecanismos de
selección apropiados y pensados para hombres, potencian el apoyo informal
hacia quienes aspiran a la dirección y desaniman habitualmente a las mujeres
que no pertenecen a su red para que no se interesen por el puesto, pues les
advierten que ello conlleva riesgos y dificultades.
RESISTENCIA:
Es una actividad social de validación y creación de identidades. Protegidas por la
comunidad o grupo, las mujeres pueden ser ellas mismas y sentirse liberadas y
auténticas y empezar a disentir desafiando los relatos que han falseado y acallado
su voz.
ROL:
Conjunto de funciones, tareas, responsabilidades y prerrogativas que se
generan como expectativas y/o exigencias sociales y subjetivas: es decir, una
vez asumido el rol por una persona, la gente en su entorno exige que lo cumpla
y pone sanciones si no lo hace. La misma persona, generalmente, lo asume y a
veces construye su psicología, afectividad y autoestima en torno a él.
Roles de género:
Es el conjunto de tareas y funciones que realizan mujeres y hombres según lo
que cada sociedad les asigne. Sus comportamientos y conductas se aplican
artificialmente como un cliché, en función del sexo de las personas. Así,
tradicionalmente el rol femenino atribuye a las mujeres el cuidado de la familia y
de los afectos, confinándolas al aspecto doméstico y obstaculizándoles el acceso
al espacio público, donde tienen lugar las decisiones políticas y económicas.
Los hombres, sin embargo, ocupan el espacio público, considerado socialmente
como el único productivo y en el que se desarrolla la actividad laboral y social.
En contraposición, se les priva de participar en los cuidados, los afectos y la vida
familiar.
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De generación a generación y de un lugar a otro, tareas que están en un sitio
íntimamente ligadas a los hombres, en otro son realizadas por mujeres. Por
ejemplo, en América del Norte se supone que los agricultores son hombres, pero
en África la mayor parte de la producción de alimentos proviene del esfuerzo
realizado por mujeres. Es importante comprender que estas variaciones se
dan entre países, pero también dentro de los mismos países, entre regiones
o grupos culturales y clases sociales. De tiempo en tiempo, nuestros propios
roles cambian a medida que abandonamos nuestra infancia para convertirnos
en personas adultas y tener nuestra propia descendencia.
Segregación en el trabajo:
Concentración de mujeres y hombres en tipos y niveles diferentes de actividad y
de empleo, donde las mujeres se ven confinadas a una gama más estrecha de
ocupaciones que los hombres (segregación horizontal), y a puestos de trabajos
inferiores (segregación vertical).
Sexismo:
El término “sexismo” se utiliza en las ciencias sociales para designar aquellas
actitudes que introducen la desigualdad y la jerarquización en el trato que reciben
los individuos sobre la base de la diferenciación del sexo; así, por ejemplo,
el establecimiento de ciertas funciones como exclusivamente femeninas o
masculinas en el ámbito laboral, o el rechazo a una candidata a un puesto de
trabajo por el único hecho de ser mujer, presuponiendo que el ser hombre o
mujer confiere distintas posibilidades para realizar determinadas tareas.
Síndrome de Maripili:
La profesora García establece que las “Maripilis” son aquellas mujeres que
buscan agradar a todo el mundo, lo que les lleva a convertirse en grandes
sumisas. Padecen un gran sentimiento de culpabilidad y rechazan el poder, la
ambición y el éxito.
Sororidad:
Es un concepto emergente surgido de la crítica feminista al patriarcado.
Se basa en la autoridad y la genealogía femenina. Tiene connotaciones de
concordancia y conformidad, que el diccionario adjudica a los términos de
hermandad y fraternidad, asociado también al significado de otras palabras
como “asentimiento, consenso, crédito y valor entendido”. 21
Suelo pegajoso:
El “suelo pegajoso” es otro concepto emparentado al fenómeno del “techo de
cristal” y se refiere a las obligaciones y a los mandatos que, desde lo doméstico,
se imponen a las mujeres para que no abandonen ese espacio. Todo ello crea
las numerosas dificultades que enfrentamos para desprendernos del “suelo
pegajoso” que nos atrapa en obligaciones y solicitudes por quienes se sienten
abandonados por nuestra salida hacia otra esfera no doméstica. El logro del
66
equilibrio entre las demandas externas y las que aparecen desde la familia y
el hogar, desde ese “suelo pegajoso”, llega a ser un esfuerzo físico y emocional
considerable y fuente de conflictos para las mujeres.22
Techo de cristal:
Se denomina así a una superficie superior invisible en la carrera laboral de las
mujeres, difícil de traspasar, que nos impide seguir avanzando. Su carácter de
invisibilidad viene dado por el hecho de que no existen leyes, ni dispositivos
sociales establecidos, ni códigos visibles que impongan a las mujeres semejante
limitación; sino que está construido sobre la base de otros rasgos que por su
invisibilidad son difíciles de detectar.23
Teoría de Comportamiento:
Incluye dos conceptos: el concepto unidimensional y el concepto bidimensional.
En el concepto unidimensional es el estilo de liderazgo que oscila entre dos
polos, con un extremo marcado por el estilo autoritativo y, el otro extremo, por el
estilo participativo. Así, el estilo de liderazgo puede estar orientado más hacia
un extremo que al otro, pero no puede combinar elementos de los dos. Dicha
combinación analiza el concepto bidimensional de la teoría del comportamiento,
que mide el estilo de liderazgo a través de un sistema de coordenadas en el
cual un eje presenta la orientación hacia la tarea (lo autoritativo) y el otro eje la
orientación hacia la persona (lo participativo). Así, el concepto bidimensional no
excluye.
Teoría del Grado de la Madurez:
Quien ejerce el liderazgo valora la situación, el grado de la madurez de las
personas y elige un estilo de dirección adecuado (orientado a las personas).
Quienes les siguen con madurez tienen la habilidad y la voluntad para realizar
de forma eficiente las tareas.
67
68
6
Resúmenes de libros sobre
el liderazgo
ejemplo, el establecimiento de ciertas funciones como exclusivamente femeninas
o masculinas en el ámbito laboral, o el rechazo a una candidata a un puesto de
trabajo por el único hecho de ser mujer, presuponiendo que el ser hombre o
mujer confiere distintas posibilidades para realizar determinadas tareas.
1. Fisher, Helen (2000)
El primer sexo: Los talentos naturales de mujeres
y cómo están cambiando el mundo.
Madrid: Taurus. [Obra localizada en la Biblioteca del
Centro de Documentación Científica de la Universidad
de Granada (SPC/13-22)].
“El futuro es de las mujeres”
El mundo está cambiando en una dirección que favorece a las mujeres, afirma
la antropóloga norteamericana, Helen Fisher. Basándose en los resultados
de las recientes investigaciones en el campo de la biología, la sociología, la
sociobiología y la antropología, la autora resalta que los talentos naturales de
las mujeres, adaptados a la era de la información, crean una nueva clase de
dirección global, sesgando la dinámica de la energía del sexo y de las relaciones
hacia un liderazgo basado en el respeto y en los consensos, entre otros valores.
Afirma además que, a lo largo de la historia, y como resultado de la selección
natural y de la sucesiva adaptación de cada sexo a tareas diferentes, las mujeres
han desarrollado unas características muy valiosas, como entenderse con toda
un variedad de actividades profesionales simultáneamente el cuidado de las
personas, la maternidad, la educación, el uso de la palabra y la habilidad para
la relación interpersonal.
El primer sexo, editado por la editorial Taurus, no deja fría a ninguna persona
porque la autora argumenta que los hombres y las mujeres no son iguales, ya
que las mujeres “tienen mayor capacidad para adaptarse a las exigencias del
mundo actual… Pero los hombres no se tienen que preocupar o ponerse a la
defensiva, porque ellos seguirán dominando en otras facetas y se llegará a un
punto de colaboración, de igual a igual, que también afectará positivamente a la
pareja. No habrá personas ganadoras ni perdedoras”, augura.
Fisher discute las diferencias de género en el cerebro y el comportamiento, así
como el impacto de la participación de las mujeres en los negocios, el sexo y la
familia del siglo XXI.
El primer sexo tiene ocho ediciones en distintos idiomas y fue seleccionado
como “libro notable de 1999”.
71
2. Austin, Linda (2001)
El techo invisible.
Barcelona: Urano/Titania. [Obra localizada en la
Biblioteca del Instituto Andaluz de la Mujer, Sevilla
(4-AU-tecj) ISBN: 84-7953-483-4].
“Nosotras mismas nos ponemos barreras psicológicas”
En su interesante libro, la autora plantea que, tras treinta años de feminismo, las
mujeres ocupamos solo un 10% de los cargos directivos en las empresas porque
—además de los obstáculos externos que condicionan las desigualdades entre
hombres y mujeres— nosotras mismas nos ponemos barreras psicológicas.
Explica que hay creencias y sentimientos que quizá no queremos reconocer,
pero que siguen influyendo en todas y cada una de las decisiones que tomamos
en los diferentes ámbitos de nuestras vidas.
Basándose en entrevistas y estudios recientes, Austin aporta ideas prácticas
y estimulantes que inciden en el desarrollo pleno de la mujer, y expone ocho
opciones decisivas en función de las cuales ésta llegará a realizarse plenamente.
Porque ese “techo de cristal” al que tantas veces se echa la culpa —la sucesión
de obstáculos exteriores a los que la mujer tiene que seguir enfrentándose
desde su posición y condición de desigualdad— ha dejado de ser la barrera
más significativa que le impide el despegue absoluto. “El techo último está en
ella misma”, asegura.
En las páginas de este libro se escucha la voz de mujeres que, desde ámbitos
muy distintos, exponen los retos a los que han tenido que enfrentarse para
ir más allá de ese techo de cristal interno; mujeres que en definitiva se han
comprometido con su realización plena.
La doctora Linda Austin es profesora de psiquiatría y decana adjunta de la
facultad de Educación Pública en la Universidad de Carolina del Sur. Además,
participa como experta en un programa de radio de ámbito nacional en Estados
U nidos.
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3. Bown Geraline,
Brady Catherine (1992)
Mujeres en Management. ¿Lista para dirigir?
Barcelona: Ediciones Granica. S.A.
ISBN: 9506411530.
“El libro está orientado a mujeres que aspiran a obtener un puesto
directivo”
¿Lista para Dirigir? ha sido escrita bajo la premisa de que en los años noventa
las mujeres seguirían tratando de ocupar puestos directivos, ya que poseen la
capacidad necesaria para hacerlo, aunque a veces carezcan de la autoconfianza
y el apoyo necesario para avanzar.
El libro está orientado a mujeres que aspiran a obtener un puesto directivo.
Basadas en su gran experiencia en formación de mujeres para el management,
en sus páginas nos ofrecen sugerentes consejos para alcanzar la posición
deseada en el mundo empresarial, y muestra ejemplos de casos de mujeres que
ya se encuentran en posiciones ejecutivas y que explican cómo ciertas técnicas
las ayudaron.
Contiene ejercicios prácticos y cuestionarios para facilitar la autoevaluación de
aptitudes, cualidades y experiencias. Además, nos ofrecen guías de acción,
listas de control e información necesaria para identificar el puesto que más nos
conviene; así como la forma de obtenerlo.
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4.Ithaker, Leslie;
Austin, Elizabeth (2002)
Negociar es cosa de mujeres. Cómo conseguir
lo que realmente quieres.
Buenos Aires: Javier Vergara.
“Las mujeres poseemos un arsenal de habilidades de negociación
que desconocemos”
Las autoras plantean que la mayoría de las mujeres sabemos escuchar, somos
astutas observadoras de mensajes no verbales y expertas en ponernos en la piel
de los demás. Para desplegar este arsenal, sólo necesitamos ser conscientes
de nuestro potencial, superando las limitaciones que, en muchos casos, nos
vienen impuestas por nuestra educación, que se empeña en hacernos aceptar
como bueno un modelo de comportamiento de “chica buena” (no problemático
y agradable para el entorno, aunque ello suponga renunciar a nuestra parte del
pastel o perjudicar nuestra propia economía).
En este libro se nos proponen claves para negociar exitosamente por nuestra
parte, potenciando al máximo nuestras habilidades mediante el autoconocimiento
de nuestros posibles límites, el estudio y la preparación, de manera que
consigamos reconvertir las dificultades en grandes ventajas, que nos permitan
alcanzar el éxito en las negociaciones cotidianas.
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5. Peters, Tom (2002)
Las mujeres arrasan en el mundo empresarial:
las facultades de la mujer para el liderazgo.
Madrid: Nowtilus. [Obra localizada en la Biblioteca del
Instituto Andaluz de la Mujer, Sevilla (4-PET-muj)].
“Las mujeres son mejores líderes que los hombres”
En este libro, Tom Peters destaca la imperiosa necesidad de las empresas de
incluir mujeres en sus cuadros directivos de alto nivel.
Como en la mayoría de los casos, son las mujeres las que realizan las compras
familiares, son ellas quienes tienen habilidades innatas para diseñar estrategias
de mercado. De hecho, las empresas dirigidas por mujeres en los EE.UU.
generan más riqueza que el P.I.B. de Alemania, explica.
“Tengo un convencimiento total –y tengo pruebas en las que me baso– sobre
que el poder creciente de las mujeres –como líderes en las empresas, o por su
fuerza como consumidoras–, es el recurso más fuerte y dinámico de la economía
hoy en día”, sostiene este autor, después de analizar el talento femenino.
Según Peters, en el siglo XXI muchos sectores de la comunidad económica
necesitarán el talento y las habilidades innatas de las mujeres, constituyéndose
así en la clave del futuro del mundo empresarial.
75
6. Puleo, Alicia H. (2011)
Ecofeminismo. Para otro mundo posible.
Madrid: Ediciones Cátedra.
“Necesitamos pensar la realidad de
nuestro mundo actual con las claves
que nos proporcionan el feminismo y
el ecologismo”
Oponiéndose a cualquier esencialismo polarizador de los sexos, en el libro
Ecofeminismo. Para otro mundo posible, Alicia Puleo apunta que el feminismo
y el ecologismo, así como sus relaciones, son indispensables para el siglo XXI.
Recurriendo creativamente a la mitología antigua, nos sugiere que la nueva
Ariadna del siglo XXI es hija del feminismo y de la ecología. Y que ésta ya no se
limita a esperar que actúe “el héroe”, colaborando discretamente en un segundo
plano, sino que es también una protagonista del cambio. Ya no admira al que mata
al “Otro”, sino que libera al monstruo, reconociendo su parentesco con lo humano.
Entra en el laberinto del mundo junto con Teseo, para transformar la cultura en los
tiempos del cambio climático, y pone en evidencia la irracionalidad del complejo
económico y tecnocientífico globalizado, porque conduce a la catástrofe ecológica
y ahonda en las injusticias sociales, a la vez que favorece el avance de integrismos
religiosos que buscan reforzar el dualismo “Hombre”/“Naturaleza”.
En el convencimiento de que la teoría feminista ha de pensar los problemas de
nuestra época, entre los que ocupa un lugar central el deterioro ecológico, este
libro propone un “ecofeminismo crítico” capaz de refirmar la tradicional sororidad
internacional feminista, sumándose a las voces que denuncian el mal desarrollo.
Asimismo, sostiene que no se trata de pedir un nuevo sacrificio a las mujeres y
que la defensa de la sostenibilidad tiene que ser acompañada del empoderamiento del colectivo femenino.
La autora nos invita a girar la mirada hacia otras configuraciones de los liderazgos;
esta vez, desde las experiencias de numerosas mujeres como, por ejemplo, de
América Latina, quienes, en tanto protagonistas del cambio con su actividad como
“multiplicadoras” o “extensionistas”, aportan su experiencia y conocimiento técnico en
agroecología para que se puedan producir alimentos sin tóxicos y liberados de la
dependencia económica. Así pues, nos amplía de premisas y espacios para el análisis
de los liderazgos, esta vez, más allá de Occidente y desde espacios cercanos a la
vida cotidiana de las mujeres atribuyéndolos como estilos de liderazgo comunitario.
76
7. Sally Helgesen (1993)
La ventaja de ser mujer. Formas femeninas del
liderazgo.
Barcelona: Granica. [Obra localizada en la Biblioteca
del Centro de Documentación Científica (E-4-8)].
“Las mujeres tienen su propia forma de liderar y, en esa identidad,
hay enormes ventajas”
Según Helgesen, el aporte transformador de las mujeres a las organizaciones
es justamente el de sus valores personales y no como hasta ahora, la renuncia a
ellos. Valoriza su mirada crítica y el potencial creativo y organizativo de la mujer
como directora, dedicando esta obra a estudiar el liderazgo de la misma en la
práctica, sin abstracciones, observando cómo actúan realmente las managers
actuales.
Sally Helgesen es una conocida periodista, colaboradora del New York Times y
Harpers. La versión en inglés de su obra impactó el pensamiento organizativo en
América del Norte con su imagen de las mujeres como “los nuevos japoneses de
la empresa”. Esta escritora neoyorkina es autora de diversos libros.
En su libro, la periodista nos dice que todo lo que hasta ahora sabíamos sobre el
liderazgo ha sido escrito por hombres. Sin embargo, las mujeres tienen su propia
forma de liderar y, en esa identidad, hay enormes ventajas. Así, las estructuras
que idean, como los modos de entender la dirección, se convierten en fortalezas
que han sido hasta ahora desvalorizadas en la bibliografía masculina. Puntualiza
que la ventaja de “ser mujer” implica un despertar en el pensamiento organizativo
de la década de los pasados años noventa.
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8. Evans, Gail (200-2001)
Juegue como un hombre y gane como una
mujer.
Barcelona: Gestión.
“Las mujeres no están en posiciones
delanteras porque aún no han
aprendido cómo jugar al juego de los
negocios”
Durante mucho tiempo, el hecho de que hubiera pocas mujeres ocupando altos
puestos directivos en las empresas americanas, se ha asociado con la existencia
de un “techo de cristal ubicuo”. Pero según Evans, éste es un mito demasiado
trillado, que no constituye una explicación válida. La verdadera razón, dice, es
que las mujeres no están en posiciones delanteras porque aún no han aprendido
cómo jugar al juego de los negocios.
Este juego, dice la vicepresidenta ejecutiva de la cadena de noticias CNN,
transcurre en un campo donde los hombres se han sentido a sus anchas desde
que eran muy jóvenes. Su objetivo obvio es ganar, y para ello utilizan la agresión,
la autopromoción, una piel resistente, y una exhibición eficaz de la energía como
muestra de un ganador. Las mujeres, por el contrario, al incorporarse al juego,
son entrenadas para ser más cooperativas que competitivas, y para gozar más
del proceso que del resultado y buscar la aprobación, más que asumir el éxito.
Con un lenguaje claro y con ejemplos tomados de su ámbito personal y
profesional, la autora nos muestra cómo hombres y mujeres arrojan respuestas
distintas frente al juego. De este modo, el texto resulta entretenido y práctico,
porque proporciona instrucciones sobre cómo juegan los hombres en los
negocios y sugiere “claves” para que las mujeres puedan jugar de forma más
elegante y ganar en sus propios términos.
Entre sus mensajes, destacan:
“Las mujeres pueden aprender a jugar el juego igual que cualquier hombre, y
traer con ellas un sistema único de habilidades y experiencias”.
“Hay un secreto que he aprendido en mis años en el mundo corporativo: hay
un sistema de reglas no escritas en el negocio y, mientras que usted no puede
elegir seguirlas todas, si no sabe cuáles son, puede acabar jugando al juego
con las manos atadas a la espalda”.
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9. Freedman, Robyn;
Johnson, Tory (2000-2005)
Mujeres al poder. Una guía para el desarrollo
profesional.
Barcelona: Gestión. ISBN: 8496426300.
“Mujeres al poder incita a la pasión y a destacar en los puestos de
trabajo”
Este libro contiene anécdotas y consejos de altas ejecutivas expertas en
diferentes sectores que aportan “reglas” para moverse con mayor éxito en el
mundo de los negocios. Describe estrategias y “trucos” para el funcionamiento
de las redes de contactos, hacerse visible, afrontar las dificultades de la vida
sin descarrilar en la carrera profesional y disfrutar del éxito, una vez que se ha
conseguido.
El libro ofrece recursos prácticos, como autoevaluaciones y cuestionarios, para
fortalecer la energía y la inspiración, así como la celebración de los logros
alcanzados. A través de sus páginas se saluda “a las mujeres trabajadoras del
pasado, del presente y del futuro”.
Tory Johnson es la fundadora y directora general de Women for Hire, una
organización conocida en Estados Unidos especializada en seminarios
profesionales y de búsqueda de empleo para mujeres profesionales. Sus
expertos consejos han aparecido publicados en The New York Times, The Wall
Street Journal y en centenares de publicaciones.
Robyn Freedman Spizman ha escrito más de setenta libros. Ha aparecido en
el programa Today de la cadena NBC y lleva más de veinte años aconsejando
desde la televisión.
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10. Ramos López,
M. Amparo (2006)
Mujeres y Liderazgo. Una Nueva Forma de
Dirigir.
Valencia: Universidad Politécnica de Valencia,
Colección Coberta, Ciencias sociales.
“La discriminación laboral de género es un problema sin resolver”
En este libro, Amparo Ramos plantea que la discriminación laboral de género
es todavía un problema sin resolver. Muestra de ello es la escasa presencia
de mujeres en puestos directivos y de toma de decisiones. Subraya que las
diferencias de género son algo real y obvio, y que las féminas poseen unas
cualidades organizativas que pueden aportar grandes beneficios a las empresas.
Apoyada en estudios recientes, la autora enfatiza que en la sociedad actual, que
defiende los valores democráticos, no se debe permitir esta injusta desigualdad
y tampoco se pueden desaprovechar las aportaciones que pueden hacer al
ámbito directivo las mujeres altamente cualificadas y motivadas.
Apelando a la perspectiva de género, la autora explica que el liderazgo femenino
se adecua a las demandas organizacionales actuales y, por tanto, la incorporación
de las mujeres a los puestos directivos es un valor añadido para las empresas.
En este libro, “perfecto para aquellos que no confían en sus jefas”, Ramos vincula
el liderazgo transformacional con el estilo directivo más propio de las mujeres y
reivindica el liderazgo femenino.
80
11. Janice Reals Ellig,
William J. Morin (2002)
Lo que sabe toda mujer que triunfa. 12
estrategias decisivas para acelerar su carrera y
acceder a posiciones de poder.
Colombia: Grupo Editorial Norma.
ISBN: 958-04-6519-3.
“Lo que sabe toda mujer que triunfa es un plan de acción para
ganar reconocimiento, ascender y obtener un trato igualitario”
Esta obra constituye una agenda dirigida a toda mujer que es económica y
laboralmente activa y aporta claves para triunfar en el ámbito laboral. Contiene
entrevistas con más de doscientas mujeres del mundo corporativo que
aceptaron revelar tanto sus éxitos, como sus tropiezos. El libro reúne decenas de
experiencias que constituyen una gran herramienta para las mujeres que están
en el camino del éxito laboral. Ofrece instrucciones a las mujeres sobre cómo
prepararse y adquirir los “conocimientos políticos” y habilidades de navegación
necesarias para llegar a los puestos de liderazgo en el mundo empresarial.
Lo que sabe toda mujer que triunfa es un plan de acción para ganar reconocimiento
y un trato igualitario; una guía para traspasar ese cielo de raso de cristal que no
las deja ascender, tras el cual está el verdadero asiento del poder corporativo.
Más que discutir qué hacer para lograr el éxito, este libro se concentra en cómo
hacerlo y nos recuerda que “las mujeres triunfadoras no pierden el tiempo”.
81
12. Anderson, Jeanine
(1993)
“El acceso de las mujeres a los gobiernos
locales: la democratización de estructuras
y procedimientos”; en Gobiernos Locales y
Equidad de Género. Nuevas perspectivas y
responsabilidades.
Quito: Cuadernos del Centro Latinoamericano de
Capacitación y Desarrollo de los Gobiernos Locales,
CELCADEL, IULA Nº 20, pp. 33–51.
“Las mujeres conforman uno de los grandes grupos sociales que
han sido excluidos del poder político”
En este artículo, Jeanine Anderson desarrolla la teoría general de los sistemas
de reglas que subyacen a la organización humana (instituciones políticas,
económicas y sociales), sintetizados por Burns y Flam en The Shaping of Social
Organization (1987).
Anderson explica que en sociedades complejas pueden existir sistemas de reglas
rígidos y coercitivos que colocan a las mujeres en situación de desventaja, lo que
implica obvias formas de discriminación, entre ellas: menores oportunidades
educativas respecto de los hombres y menor experiencia de participación en las
estructuras del poder local para acceder al mismo. Aunque el orden de las reglas
es negociado y provisional, éste responde al poder de los actores y actoras, en
el cual la capacidad de las mujeres de imponerse sobre los hombres, es limitada.
Con el ingenio que le caracteriza y utilizando un lenguaje metafórico esta
destacada antropóloga, emplea el concepto de las reglas informales para
referirse a las dificultades que enfrentan las mujeres en el acceso a las áreas
municipales de su interés. Relacionando ejemplos sencillos, evidencia formas
en las que operan las reglas informales –no escritas– generando accidentados
e invisibles caminos que sabotearan su acceso al poder local (especialmente,
aquellas que afrontan discriminaciones múltiples).
82
13. Romo, Marta
(2008)
La Mujer Líder.
España: Planeta. ISBN: 978-84-08-07821-0
“Menciona las características que convierten a la mujer en la
opción ideal a la hora de hacer crecer una empresa”
La mujer líder profundiza en las claves del liderazgo femenino en la gestión
empresarial, con casos reales de mujeres empresarias que ejercen con gran
éxito sus habilidades de una manera distinta, como muestra de la extraordinaria
versatilidad femenina: sentido y sensibilidad; escucha y empatía; alegría y
atención; conciliación y flexibilidad; capacidad de trabajo y humanismo; optimismo
y superación; intuición e ingenio. Todo un ejemplo de gestión, metodología y
liderazgo que ha resultado exitoso y que añade un elemento diferencial respecto
a la tradicional –y a menudo caduca– gestión masculina.
La autora se refiere también a una definición de García Ribas hablando del
“Síndrome de Maripili”, significando una mujer de cualquier edad, que quiere
gustar a todo el mundo, que lucha por ser buena en cada uno de los papeles que
tiene que desempeñar a lo largo de su vida, aunque ello implique un extremado
desgaste físico y psíquico; y que se desmorona en cuanto recibe un mensaje de
rechazo o censura. Identificar el Síndrome de Maripili para vencer las actitudes
de autosabotaje es el objetivo.
83
14. Genovese, Michael
(1997)
Mujeres líderes en política. Modelos y
prospectiva.
Madrid: Sage
“La sociedad no es la misma y el lugar de la mujer en esa sociedad
tampoco”
Este libro trata sobre las controvertidas cuestiones relacionadas con el género y
el liderazgo político. A partir del estudio de casos sobre Corazón Aquino, Benazir
Bhutto, Violeta Chamorro, Indira Gandhi, Golda Meir, Isabel Perón y Margaret
Thatcher, advierte que las mujeres que han emergido como líderes nacionales
lo han hecho en naciones menos desarrolladas, con algún tipo de democracia,
en tiempos de agitación política y social, así como dentro de contextos (sociales)
laicos, y como resultado de su posición familiar. Más inusual sería encontrar
a mujeres como Margareth Thatcher y Golda Meir, quienes llegaron sin las
conexiones familiares. Explica que, al igual que muchas figuras masculinas
del mundo de la política se han identificado con sus madres, la mayoría de
mujeres dirigentes han mantenido estrechos vínculos con sus padres. Que
ellas proceden de familias con elevadas expectativas sobre sus miembros, por
lo que abundaban las oportunidades de desarrollo personal, y en las que la
figura masculina animaba o empujaba a la hija a ir más allá de las limitaciones
de su género y de estereotipos sociales. No obstante, aún cuando forman un
grupo variado, tienen una característica común: no haber desafiado de forma
importante la estructura de poder patriarcal de su sociedad, porque esto habría
supuesto un “suicidio político”.
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15. Valdés, Teresa;
Olvarría, José. (1997)
Masculinidad/es. Poder y crisis.
Santiago de Chile: Ediciones de la Mujeres Nº 24. Isis
Internacional / FLACSO.
“Artículos sobre la construcción social de las identidades
Masculinas y las dinámicas de cambio”
Cornell, R.W. (1997)
“La organización social de la masculinidad”, en: Valdés, Teresa; Olvarría, José.
Masculinidad/es. Poder y crisis.
Santiago de Chile: Ediciones de la Mujeres Nº 24. Isis Internacional / FLACSO.
Kaufmann, Michael (1997)
“Las experiencias contradictorias del poder entre los hombres”, en: Valdés,
Teresa; Olvarría, José. Masculinidad/es. Poder y crisis.
Santiago de Chile: Ediciones de la Mujeres Nº 24. Isis Internacional / FLACSO.
Kimmel S., Michael (1997)
“Homofobia, temor, vergüenza y silencio en la identidad masculina”, en: Valdés,
Teresa; Olvarría, José. Masculinidad/es. Poder y crisis.
Santiago de Chile: Ediciones de la Mujeres Nº 24. Isis Internacional / FLACSO.
Este libro ofrece una compilación de artículos sobre la construcción social
de las identidades masculinas y las dinámicas de cambio. En los estudios de
casos (cuenca del Mediterráneo, boricuas de Puerto Rico, gauchos de Brasil,
Uruguay y Argentina, hombres negros de clase media del Chocó colombiano,
varones de clase media del Perú, y pobladores de la colonia Santo Domingo
de Ciudad de México), se encuentran similitudes y constantes de identidades y
prácticas masculinas, pero también matices y experiencias contradictorias con
los mandatos del modelo tradicional.
85
16. Lagarde y de los Ríos,
Marcela (2005)
Para mis socias de la vida: Claves feministas
para el poderío y la autonomía.
España: Editorial Horas y Horas.
ISBN: 978-84-96004-08-5.
“Las claves feministas marcan la búsqueda de una cultura y una
libertad propia”
Para mis socias de la vida es un libro que recoge tres de los talleres que imparte
la antropóloga y diputada mexicana Marcela Lagarde, presidenta de la Comisión
Especial de Seguimiento a los Feminicidios en la Cámara de Diputados de
México.
En esta obra, Lagarde afirma que “cada mujer traduce a la vida aquello que se
propone como alternativa de mundo. Esta relación entre el pensar, el ser y el
existir me parece que es una clave histórica y filosófica de los liderazgos de las
mujeres”.
Es más, la autora advierte que hay libros para soñar y libros para pensar y
aplicar a nuestras vidas. Las claves feministas marcan la búsqueda de una
cultura y una libertad propia. Desde su maestría, Marcela Lagarde nos muestra
“llaves para abrir puertas o ventanas”. Puertas y ventanas abiertas, aireando la
casa y mostrando ante nosotras caminos nuevos de libertad femenina y formas
de liderar.
Las editoras del libro anotan que la voz de Marcela Lagarde es importante
porque con ella las mujeres que han asistido a sus talleres impartidos en toda
América Latina y en España han vivido un cambio en sus vidas. Un cambio que
les ha permitido entenderse como mujeres y saber qué quieren como mujeres.
Por esta razón, consideran importante que su voz en los talleres quede fijada en
letra impresa.
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17. Touraine, Alain (2006)
El Mundo de las Mujeres.
París: Paidós Estado y Sociedad 149;
ISBN: 978-84-493-2034-7.
“Las mujeres están dejando de lado los referentes masculinos
para construirse una identidad propia”
Mediante un pormenorizado trabajo de investigación (alrededor de 60 entrevistas
con mujeres), Touraine asegura en este libro que las mujeres están construyendo
desde la subjetividad, ciertos planteamientos característicos de movimientos
sociales como el acontecido en Mayo del 68, donde se anunció la inminente
decadencia del mundo masculino.
En el mundo contemporáneo ya no existen más horizontes por conquistar, por
lo que está surgiendo un movimiento a la inversa que tiende a descubrirnos a
nosotros mismos. En ese sentido, Touraine afirma que “las mujeres están mejor
preparadas que los hombres”.
Señala que a lo largo de cuatro o cinco siglos la sociedad se articuló alrededor
de la dominación y poderío masculinos, aunque al mismo tiempo todo se
estructuraba alrededor de la figura tradicional de la familia.
Si bien vivimos en un mundo donde las mujeres son quienes sufren mayor
violencia y son las peor pagadas en el mercado de trabajo, el autor afirma que
“hemos pasado de una sociedad de hombres a una de mujeres, una sociedad
que funciona con normas femeninas” y donde la conciencia sexual femenina
guiará nuevos caminos.
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18. Rodríguez Franco,
Conchita (2004)
Tácticas de coaching para mujeres. Cómo
afrontar los desafíos cotidianos.
Madrid: Editorial Síntesis. ISBN 84-9756-199-6.
“¿Tienes claro cuál es tu definición de éxito?”
El coaching es una nueva disciplina de desarrollo personal y profesional que
tiene la finalidad de introducir cambios concretos y deseados en determinadas
áreas de la vida de las personas, mediante el desarrollo del autoconocimiento,
de una forma relativamente rápida.
Este libro invita a reflexionar sobre una serie de desafíos o retos para un gran
número de mujeres a las que se les plantean dificultades a la hora de llevar
una vida plena, equilibrada y llena de posibilidades de elección. Así, mediante
textos, preguntas y ejercicios basados en tácticas de coaching, la autora propone
herramientas para la reflexión personal, la toma de conciencia y el conocimiento
de cada mujer sobre sí misma y su manera de actuar.
Aborda preguntas habituales como: ¿Sabes decir que no en el momento y de
la forma adecuada?, ¿Sabes establecer los límites necesarios con los demás?,
¿Te gusta pedir las cosas de una manera precisa y clara?, ¿Tienes y respetas tu
espacio personal?, ¿Tienes claro cuál es tu definición de éxito?
88
19. Mabel Burin,
Begoña San José (2003)
¿Desean las mujeres el poder?
Madrid: Minerva Ediciones. Instituto de la Mujer
(Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales).
ISBN: 9788488123442.
“Este libro explora el tema del deseo de poder desde los más
profundos rincones de la subjetividad de las mujeres”
La desigualdad en las proporciones de representación masculina y femenina
resulta evidente en cualquier ámbito de poder. ¿Cuáles son las causas de esta
situación? La competencia en un mundo que juega con claves masculinas y con
la necesidad femenina de duplicar los esfuerzos para atender simultáneamente
la vida pública y la vida privada, explican algunas de las causas de esa
desigualdad. Pero en este libro se intenta ir más allá, reflexionando sobre otro
tipo de factores mucho más difíciles de tratar, que tienen que ver con la propia
subjetividad femenina.
Las mujeres encaran el poder de manera distinta a los hombres, porque el
orden patriarcal genera en ellas conflictos que los hombres no experimentan. La
pregunta de si las mujeres desean el poder intenta reflexionar hasta qué punto
el orden patriarcal puede limitar en las mujeres un deseo que estructuralmente
es inherente a la construcción de la identidad de toda persona individualizada.
Para ello, se consideran cinco reflexiones en torno al deseo conflictivo del poder:
1. El deseo de poder en la construcción de la subjetividad femenina. El “techo
de cristal” en la carrera laboral de las mujeres (Mabel Burin).
2. Poder, individualidad e identidad de género femenina (Almudena Hernando).
3. De la impotencia al “empoderamiento” (Begoña San José).
4. Mujeres y deseo de poder: un conflicto inevitable (Nora Levinton Dolma).
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5. ¿Desean las mujeres el poder? Una aproximación desde la experiencia
(Cristina Alberdi Alonso).
Estas autoras abordan el tema del deseo de poder desde los más profundos
rincones de la subjetividad de las mujeres. Dos mujeres políticas: Cristina
Alberdi, como representante de los órganos de representación política nacional,
y Begoña San José, presidenta del Consejo de la Mujer de la Comunidad de
Madrid, buena conocedora de los conflictos generados en los poderes locales, y
una historiadora: Almudena Hernando, dedicada al estudio de la transformación
de la identidad a lo largo de la historia.
90
20. Falcón, Lidia (1992)
Mujer y poder político.
Madrid: Vindicación Feminista.
Madrid: Kira Edit, 2ª edición.
“El Movimiento Feminista ha tenido que enfrentarse a la
indiferencia, el desprecio, así como a la hostilidad de los partidos
políticos”
Con su habitual prosa ágil y mordaz, Lidia Falcón, referente para múltiples
mujeres del mundo, va relatando los avatares de una historia que se ha ocultado
y tergiversado durante muchos años, en la que las mujeres han sido la clase
perdedora. En este extenso y profundo libro, también deja ver que el Movimiento
Feminista ha tenido que enfrentarse a la indiferencia, el desprecio y la hostilidad
de los partidos políticos, que durante doscientos años no tomaron en cuenta
sus reivindicaciones. También desentraña sugerentes claves para analizar y
enfrentar las conflictivas relaciones de las mujeres, centralmente para alcanzar
una fuerza e identidad política capaz de acabar con la opresión.
La conclusión de la autora es que la igualdad será siempre propuesta por los
poderes imperantes mientras las mujeres no creen sus propias organizaciones
políticas, y se decidan plantear la batalla en todos los terrenos de la vida.
Lidia Falcón nació en 1935. Es abogada, doctora en Filosofía, escritora y
periodista. Estudió Arte Dramático, tiene entre su extensa bibliografía, trece
obras de teatro. Ha publicado veintiocho libros de todos los géneros. Líder
internacionalmente reconocida del feminismo español, creó el Club Vindicación
Feminista, el Partido Feminista de España, la Confederación de Organizaciones
Feministas del Estado Español, y ha participado en el Tribunal Internacional de
Crímenes contra la Mujer de Bruselas y en los foros internacionales de Nueva
York, Nairobi y Beijín. Es destacada articulista y brillante oradora, por sus
múltiples colaboraciones de prensa y comparecencias en los diferentes medios
de comunicación.
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21. Lopez-Zafra,
Esther (2008)
Mujer y líder: cómo encontrar el camino en el
laberinto del liderazgo con éxito.
Jaén: Ediciones del Lunar. ISBN: 9788495331458.
“En este libro se abordan magistralmente muchas de las calles y
encrucijadas que conforman el laberinto del liderazgo en el que se
encuentran las mujeres”
El libro asume la propuesta de Alice H. Eagly sobre la existencia de un laberinto,
con el que se hace referencia metafóricamente a una cuestión de indudable
actualidad, relevancia e impacto social: las dificultades que encuentran las mujeres que emprenden un camino hacia el liderazgo. Así, se compila un completo
análisis psicosocial del laberinto del liderazgo en el que se encuentran inmersas
no pocas mujeres.
Esther López-Zafra, doctora en Psicología Social de la Universidad de Jaén,
explica que la metáfora del laberinto no puede ser más acertada para describir
los complejos procesos que dan lugar a tan desafortunada situación. “Sin
duda, la naturaleza de estos procesos es eminentemente psicosocial, por lo
que requieren un profundo análisis desde esta perspectiva. Y, precisamente,
ofrecer este tipo de análisis es uno de los méritos de este libro, a lo largo del
cual se abordan las encrucijadas que conforman el laberinto del liderazgo”.
La autora reconoce que ya, desde los años ochenta del pasado siglo, el
escenario es distinto para las mujeres en el ámbito laboral; no obstante, en
tiempos actuales, con nuevos matices, existe un “techo de cristal” que dificulta
su ascenso a los cargos de mayor responsabilidad. Este techo de cristal es el
término metafórico con el que se alude a las barreras invisibles que obstaculizan
la llegada de las mujeres a puestos de liderazgo.
92
22. Garcia Ribas,
Carmen (2007)
El Síndrome de Maripili: el miedo de las mujeres
a no ser queridas.
Madrid: La esfera de libros. ISBN: 9788497345354.
“El Síndrome de Maripili (la que se esfuerza por gustar a todo el
mundo) puede afectar a cualquier mujer”
Acuñando el término del “Síndrome de Maripili”, García Ribas en su peculiar libro
publicado con este título, define algunas tendencias del comportamiento de las
mujeres basado en el miedo interiorizado. Hace referencia a formas en las que
una mujer de cualquier edad, quiere gustar a todo el mundo, que lucha por ser
buena en cada uno de los papeles que tiene que desempeñar a lo largo de su
vida, aunque ello implique un extremado desgaste físico y psíquico, y que se
desmorona en cuanto recibe un mensaje de rechazo o censura. Identificar el
Síndrome de Maripili para invertir las actitudes de autosabotaje es el objetivo de
este libro.
93
23. Nicolson, Paula (1997)
Poder, género y organizaciones. ¿Se valora a la
mujer en la empresa?
Madrid: Ed. Narcea.
“Las feministas han crecido con la idea de ser una red activa de
apoyo a las mujeres, pero, para quienes el feminismo es anatema,
es probable que esos grupos reivindicativos sean igualmente
repugnantes”
Este libro, más que detallar las barreras que existen para que las mujeres
triunfen, examina cómo, una vez alcanzadas las aspiraciones profesionales y
puestos de autoridad, las mujeres en dichos cargos deben trabajar más y mejor
que sus homólogos masculinos para ser reconocidas, aunque generalmente el
reconocimiento que reciben por enfrentar y solucionar los diversos problemas
que se les presentan, es menor respecto a éstos.
Paula Nicolson revisa en esta obra las estructuras patriarcales que se resisten a
la evolución y progreso de las políticas del género. Advierte que son muchas las
mujeres que han accedido a puestos de responsabilidad; no obstante que, para
este acceso, han tenido que asumir sus consecuencias. Asimismo, analiza las
implicaciones que tiene el éxito de los hombres sobre la subjetividad, autoestima
e identidad de género de las mujeres. Este estudio es especialmente válido para
las mujeres que han logrado, o aspiran a lograr, un poder profesional.
94
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101
Miriam Bastidas Aliaga
Licenciada en Trabajo Social con estudios de Postgrado en Género
y Gerencia Social para la Excelencia Empresarial por la Pontificia
Universidad Católica del Perú.
Es cofundadora y coordinadora del Instituto Internacional para la
Intervención Sistémica 'Bakun' en Sevilla, desde el que dirige las
Escuelas para el Empoderamiento y Liderazgo de las mujeres.
Especialista en Psicoterapia Relacional. Máster en Terapia Familiar
Sistémica. Diploma en Estudios Avanzados (DEA) por la Universidad
de Sevilla y prepara la Tesis doctoral en Estudios de las Mujeres y de
Género en la misma universidad.
Tiene más de 20 años de experiencia en el diseño e implantación
de políticas para la igualdad de género. Trabaja como consultora
y técnica en formación en instituciones públicas y privadas de
Latinoamérica y España.
Ha elaborado diferentes proyectos para promocionar el género en
las estructuras locales, formando parte de trabajos Internacionales
como el de Mujer y Gobierno Local en América Latina “Nuevas
Responsabilidades para el Municipio en el Desarrollo Sustentable
y la Equidad de género”, promovido por la Unión Internacional de
Autoridades Locales (IULA) y la Agencia de los Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional (USAID), y dirigido las Escuelas
para el Empoderamiento y Liderazgo de las Mujeres, experiencia
transferible a nivel Europeo.
En una realidad donde predominan los estereotipos y las formas establecidas de entender y ejercer el
liderazgo, nace la necesidad de empezar a cambiar el paradigma hegemónicamente establecido para
permitir el desarrollo de un liderazgo desde el enfoque de género. Con ese deseo, la Asociación de
Desarrollo Comunal (ADC), junto con el Instituto Internacional para la Intervención Sistémica, Bakun,
la Fundació Pau I Solidaritat País Valencìa y la Asociación para el Desarrollo de la Comarca AljarafeDoñaña (ADAD) de Sevilla, España, hacen la entrega de esta publicación.
La obra “Hacia un liderazgo femenino transformador: Nuevas perspectivas desde la revisión del
paradigma hegemónico” trata, en primer término, de un ejercicio de reflexión que cuestiona el paradigma
vigente, en el que Miriam Bastidas Aliaga, la autora, se propone revelar el trasfondo de las restricciones
de género que hasta hoy perduran, pero que deben ser superadas por la comunidad femenina –auque
no sólo por las mujeres, pues este paradigma es una demanda social–, exigiendo, todo ello, un ejercicio
de aprendizaje. Tanto este primer libro, como el segundo –“Carpeta guía con herramientas de apoyo
para favorecer liderazgos femeninos transformadores”– son un compendio de cualidades prácticas
que dirigen los caminos de la formación hacia la renovación de los supuestos que giran en torno a los
liderazgos femeninos.
Además, este manual de propuestas autorizadas, contiene la metodología utilizada principalmente
desde el enfoque CIAT, una estrategia que permite combinar contenidos teóricos de referencia con
herramientas que facilitan, a las personas que quieran integrar y desarrollar de manera efectiva el
ejercicio de los Liderazgos Femeninos, unas directrices dinámicas con las que se consiguen dirigir
exitosamente las Escuelas para el Empoderamiento y Liderazgo Transformador. El trabajo ofrece una
serie de reflexiones hechas en base a largas jornadas de trabajo ejecutado con mujeres en España,
Perú y en otras partes del Continente Latinoamericano, cuyos procesos y logros han sido sistematizados
y analizados dejando a la vista resultados que se traducen en la posibilidad de cambios efectivos en
la vida de las personas.
“A diferencia de la literatura clásica, los estudios de liderazgo basados en la teoría feminista
y de género han mostrado una especial preocupación por descifrar y reconstruir la aparente
neutralidad del liderazgo. Han profundizado y puesto en evidencia que, en el poder configurado
desde una perspectiva androcéntrica, el sujeto masculino es quien crea realidad y las premisas
para el liderazgo; y cómo, en este entorno, las mujeres difícilmente encajan o, producto del
sabotaje que reciben, se mueven con identidades asignadas lejanas a su cuerpo y su alma”.
“Quizá estamos ante un fenómeno que exige abrir los horizontes y entendimiento de un liderazgo
que, por naturaleza o habilidad potenciada, reconoce únicamente a una minoría de personas
que habitualmente son las que se encuentran ejerciendo el poder, para pasar al reconocimiento
de las potencialidades de una mayor diversidad de personas líderes en todas las sociedades,
ya que con ello éstas podrían liderar sus propios procesos vitales si cuentan, claro está, con los
recursos y las oportunidades que posibiliten ese ejercicio y ese derecho”.