Aon Hewitt Performance, Reward & Talent Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Hacer el Compromiso de los Empleados una realidad! Riesgos. Resaseguros. Recursos Humanos. Índice Resumen Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Conclusiones Principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados . . . . . 11 Tendencias de Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Dinámica Global de la Economía y el Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Tendencias de la Experiencia Laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Lograr el Compromiso de los Empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Principales Impulsores del Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Más allá de la Medición del Compromiso — Soluciones para Lograr el Compromiso de los Empleados . . . . . . . . . . . . 26 Reflexiones Finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Resumen Ejecutivo Construyendo una cultura de Compromiso— Lograr el Compromiso de los Empleados La cita a la derecha, de un líder de una de las Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt, refleja dos conceptos que vemos continuamente en empresas de alto rendimiento: 1) las estrategias del negocio y el talento están estrechamente conectadas; y 2) el liderazgo y el compromiso de los empleados son esenciales para el éxito. Las mejores compañías construyen y sostienen una cultura de compromiso liderada por CEOs que comprenden que contar con el compromiso de sus empleados no solo es bueno tenerlo, sino que este es además un factor clave para obtener el éxito en los negocios. Los líderes de estas organizaciones de élite también entienden que el compromiso de los empleados es una de sus responsabilidades prioritarias. “Nuestras prácticas de Talento nos están ayudando a construir y sostener la cultura y el liderazgo dentro de Cargill. Tenemos que comprometer a nuestros empleados para lograr un alto rendimiento.” – Director de Evaluación de Potencial, Coaching, Compromiso y Gestión del Desempeño, Cargill El impacto financiero de una fuerza de trabajo comprometida es significativo. Nuestra investigación revela que existe una relación consistente y estadísticamente significativa entre un elevado nivel de compromiso de los empleados y el desempeño financiero. En estudios previos, se encontró que un aumento del 5% en el compromiso de los empleados está vinculado a un aumento del 3% en el crecimiento de los ingresos en el 1 año subsiguiente. ¿Pero basta solo con el compromiso para impulsar el rendimiento sostenible? Otros estudios muestran que los “Mejores Empleadores” gozan de un fuerte liderazgo, reputación, y orientación hacia el rendimiento, además de un alto nivel de compromiso de sus empleados. Nuestra investigación más reciente sobre 270 organizaciones globales entre 2010-2013 indica que este aspecto cultural adicional a ser un Mejor Empleador de Aon Hewitt trae consigo ventas, márgenes operacionales, y retorno total para el accionista, mayores que los de las organizaciones que están en el cuartil superior del compromiso de los empleados.2 Retorno Total para el Accionista (TRS) para el nivel Compromiso Promedio, Cuartil Superior, y de los Mejores Empleadores 25% 22% La gráfica de la derecha muestra que el status de Empresa en el Cuartil Superior del Compromiso y el de Mejores Empleadores de Aon Hewitt tienen relación con el Retorno 20% encuentran en el cuartil superior del compromiso; los Mejores Empleadores reciben un 15% 14% 12% incremento de 8 puntos de retorno total, lo que resulta en rendimientos 57% mayores. 10% condiciones económicas siguen siendo un indicador importante para las inversiones en talento y compromiso de los empleados.El PIB mundial creció en el 2014 y se prevé que crezca en 4% para el 2015. Históricamente, al crecimiento del PIB le sigue generalmente una mayor inversión en las personas y el consiguiente aumento del compromiso de los 5% 0% Promedio Alcanzar estos altos resultados de negocio no es fácil en el panorama global actual. Las Cuartil Superior Total al Accionista (RTA), es exponencialmente mayor que el de las organizaciones que se Mejores Empleadores Total al Accionista, pero el estatus de Mejores Empleadores está asociado a un Retorno empleados (lo mismo ocurre al contrario, como pudimos ver en el 2010 que hubo una disminución del compromiso de los empleados tras la Gran Recesión). Los niveles de compromiso de los empleados han aumentado 1 punto, quedando en 62%, en 2014; la gráfica de la página siguiente indica que los avances económicos del 2014 y aquellos previstos para el 2015 impulsarán las inversiones en el capital humano e incrementarán el compromiso laboral a nivel global en el 2015 y 2016. 1 2 Aon Hewitt Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2013 Aon Hewitt Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2014 Aon Hewitt 1 Tendencias del PIB y el Compromiso Laboral PIB Global 6% Compromiso Global 4% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2011 2012 0% 2% 1% 1% 2013 2014 -3% -6% -4% 2010 2015 Source: Worldbank.org Además, hay dinámicas económicas y laborales complejas en juego. El cuadro de la página 3 muestra las economías más grandes y los mayores mercados laborales del mundo (ver el apéndice sobre el ranking del PIB y los mercados de trabajo). En conjunto, estos países representan más del 80% del PIB mundial y la mano de obra disponible. Ellos además tienen dinámicas muy diferentes en cuanto a la economía y al crecimiento/ estancamiento demográfico y sus niveles de compromiso promedio varían (de 38% en Japón a 78% en México). • China y Estados Unidos son los mercados dominantes tomando en cuenta el PIB y la perspectiva laboral. El PIB de EE.UU. es el doble que el de China. Sin embargo, China, donde reside el 40% de la fuerza de trabajo mundial con casi 1,3 millones de trabajadores disponibles, tiene un mercado laboral que es casi cinco veces el de EE. UU. La India tiene una fuerza laboral muy grande, pero una economía que es un décimo de la de EE.UU. y China combinadas. • Japón, Alemania, Francia y el Reino Unido tienen economías relativamente grandes pero su fuerza laboral es evidentemente mucho más pequeña que las de China e India. • Además de China, Filipinas, India, Indonesia y Vietnam, solo pocas de las mayores economías han estado creciendo por encima de un 3% promedio anual. El gráfico también destaca economías más pequeñas pero en desarrollo como las de Indonesia, Vietnam, y Filipinas que ofrecen mercados laborales potenciales para las empresas multinacionales. Estos datos apuntan al nivel de complejidad que los líderes enfrentan al tratar de impulsar el crecimiento a través de estrategias de talento y compromiso en los mercados globales, en diferentes etapas de crecimiento y madurez. Sin embargo, hay dos hechos muy convincentes acerca de estos datos: Existe cero correlación entre el tamaño de la economía y el crecimiento; pero existe una correlación significativamente positiva (0,52) entre la mano de obra disponible y el crecimiento económico. Donde hay talento disponible, hay crecimiento. 2 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Fuerza laboral disponible y crecimiento del PIB para las economías más grandes del mundo 8.0% CN 7.0% 6.0% IN Crecimiento real del PIB en 2013 5.0% 4.0% PK AR 3.0% TH KR AU 2.0% BR CH ZA JP UK EG CA RU PL MX 1.0% US DE Porcentaje de Contribución al PIB Mundial FR IT 0.0% 0.32% 5.00% 10.00% -1.0% NL 15.00% 20.00% ES 22.70% 0M 50M 100M 150M 200M 250M 300M 350M 400M 450M 500M 550M 600M 650M 700M 750M 800M 850M Fuerza Laboral Codigos de Paises ARArgentina AUAustralia BRBrasil CACanada CHSuiza CNChina DEAlemania EGEgipto ESEspaña FRFrancia IN India ITItalia JPJapón KR Corea del Sur MXMéxico NLHolanda PKPakistán PLPolonia RURusia THTailandia UK Reino Unido US Estados Unidos ZASudáfrica Aon Hewitt 3 Los líderes parecen estar haciendo la conexión entre el talento, el talento comprometido, y los resultados de negocio a un ritmo exponencialmente acelerado. Sin embargo, las empresas están luchando por lograr el compromiso de los empleados, al alinear completamente las estrategias de negocio y de talento. Muchas compañías están experimentando una falta de conexión de la productividad y el incremento de los ingresos con el aumento relativamente leve de los salarios de la mayoría de los trabajadores.3 Nuestra investigación muestra que menos de la mitad de los empleados a nivel mundial (46%) piensan que se les paga de forma justa por lo que aportan (percepción que no cambió en el último año). Aunque ha habido una ligera mejora en otros factores claves que impulsan el compromiso como son la propuesta de valor para el empleado, el reconocimiento y la innovación, en general el promedio de la experiencia de trabajo del Intervención en el Compromiso de los Líderes y los Ingresos Operacionales empleado es negativo. Más importante aún, las percepciones globales sobre los recursos y prácticas que ayudan a lograr una cultura general de compromiso disminuyeron el año pasado. Por lo tanto, la pregunta es, “¿Cómo se crea esta cultura y se logra que el compromiso Percentil 58 del empleados sea una realidad?” Las enseñanzas obtenidas de los estudios sobre Mejores Empleadores y Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt apuntan a un enfoque holístico dirigido por los líderes. Hay muchas partes involucradas en el Percentil 45 desarrollo de una cultura de compromiso, pero los líderes son los dueños máximos de este reto. Las cuatro partes claves interesadas son RH, los líderes directos, el empleado y la alta dirección. to en m e cr 9% In e 2 d No es solo bueno contar con líderes comprometidos que a su vez comprometen a otros - ellos son el ingrediente clave para el desarrollo de una cultura de compromiso que permita mantener los resultados de negocio en un entorno global cambiante y complejo. Las empresas en las que los líderes de las unidades de negocio intervienen activamente Bajo Alto Nivel de Intervención en el Compromiso de los Líderes tras el anuncio de los resultados del Compromiso, tienen mejores ingresos y más empleados comprometidos. Como la gráfica (a la izquierda) de nuestro estudio Top Companies for Leaders® muestra, las empresas que invierten más en el compromiso de los líderes tienen significativamente mayores ingresos operacionales que las que no lo Fuente: Aon Hewitt Top Companies for Leaders®, 2014 hacen. Para lograr una cultura de compromiso se requiere de la intervención de cada uno de los grupos de interes dentro de la organización y de otras múltiples palancas. Como dijo un líder de uno de los Mejores Empleadores de Aon Hewitt, “actuemos en grande.” Las balas de plata no funcionan y confiar sólo en RH o en el líder directo no es suficiente. Este tipo de enfoque holístico es difícil, pero se puede comprometer a miles de personas a través del esfuerzo de los líderes. Los líderes hacen que el compromiso de los empleados sea una realidad. 4 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 3 Lazonick, W. (2014). Profits without Prosperity. Harvard Business Review; 92.9. Resultados Clave Aon Hewitt 5 Resultados Clave Tendencias Globales en el Compromiso de los Empleados Global América del Norte América Latina Compromiso en el 2014 Compromiso en el 2014 Compromiso en el 2014 62% 66% 71% +1pt Pronóstico para el PIB 2015 4% Pronóstico para el PIB 2015 3% Principales Impulsores del Compromiso +1pt Pronóstico para el PIB 2015 4% Principales Impulsores del Compromiso Principales Impulsores del Compromiso Oportunidades de Carrera -3 Oportunidades de Carrera -3 Oportunidades de Carrera -3 Reputación 0 Gestión / Desempeño -1 Reconocimiento +2 Paga 0 Reputación 0 Paga +2 PVE +3 PVE +2 PVE +5 Innovación +1 Enfoque en personas +1 Innovación +1 Mayores Cambios en la Experiencia Laboral 6 +1pt Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Liderazgo +5 Comunicación +8 Liderazgo +13 PVE +3 Enfoque en el Cliente +7 Beneficios +9 Gerente +2 Innovación +6 Comunicación +9 Prácticas de RH -5 Realización -3 Realización -6 Enfoque en personas -6 -3 Enfoque en personas -9 Recursos -7 Oportunidades de Carrera Recursos -3 Enfoque en el Cliente -9 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Africa-M.Oriente Europa Asia Pacifico Compromiso en el 2014 Compromiso en el 2014 Compromiso en el 2014 67% 57% +6pts Pronóstico para el PIB 2015 5% 0 Pronóstico para el PIB 2015 2% Principales Impulsores del Compromiso 64% +3pts Pronóstico para el PIB 2015 5% Principales Impulsores del Compromiso Principales Impulsores del Compromiso Oportunidades de Carrera +5 Oportunidades de Carrera -7 Oportunidades de Carrera +2 PVE +5 Reputación -1 PVE +3 Reconocimiento +2 Paga -1 Reconocimiento +2 Prácticas de RH -24 Innovación -4 Reputación +1 PVE +2 Paga +1 Paga 0 Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Mayores Cambios en la Experiencia Laboral Innovación +11 Liderazgo +3 Comunicación +8 Comunicación +10 PVE +2 Innovación +7 Liderazgo +6 Colegas +2 Liderazgo +6 Recursos -13 Comunicación -10 Recursos -7 Enfoque en personas -13 Enfoque en el Cliente -10 Enfoque en personas -7 Prácticas de RH -24 Recursos -10 Prácticas de RH -13 Aon Hewitt 7 • El compromiso de los empleados sigue aumentando mientras que las menos favorables son las de Japón y Europa. 62%, mientras la economía sigue mejorando. Las tablas de El resto de los impulsores claves de compromiso: Reputación, las páginas 6 y 7 muestran diferencias considerables entre Paga, Propuesta de Valor para el Empleado e Innovación, regiones y mercados, con un nivel de compromiso que varía también deben mejorar dado que cerca de la mitad de la del 57% al 71% y cambios que van desde ninguna variación a población mundial no está satisfecha con estos aspectos mejoras de 3 puntos. fundamentales en la experiencia laboral. • El compromiso de los empleados en los mercados más • Una fuerte propuesta de valor para el empleado (PVE) es grandes del mundo fue de 61%, sin cambios de 2013 a algo sumamente valioso para los empleados en todas las 2014. Al examinar el promedio ponderado (teniendo en regiones del mundo. Las empresas crean fuertes PVE cuenta el PIB y la fuerza laboral) de los niveles de compromiso cuando los empleados tienen claras sus expectativas de descubrimos que las grandes empresas que operan en los desempeño y sienten que sus empleadores, a su vez, cumplen mayores mercados del mundo tienen empleados que están sus promesas. Las PVE atractivas son altamente ligeramente menos comprometidos que los de empresas en comprometedoras. Una fuerte PVE es también un elemento otras partes del mundo. que encontramos constantemente en el estudio de Mejores • Los vientos económicos pueden estimular un impacto positivo en el compromiso, pero un híper-crecimiento de la economía puede causar el efecto contrario. La tasa de Empleadores de Aon Hewitt. Las percepciones sobre las PVE están en aumento en todo el mundo. • Las percepciones sobre los altos directivos de las crecimiento económico rige el impacto en el compromiso de organizaciones están mejorando. Sesenta por ciento de los los empleados. El crecimiento financiero en las economías empleados a nivel global ven a los altos dirigentes de forma pequeñas trajo consigo cambios positivos en el compromiso favorable. Esta percepción ha aumentado 5 puntos entre 2013 de los empleados un año más tarde, pero un alto desarrollo y 2014. Los líderes tienen que estar comprometidos y a la vez sostenido en los mercados de rápido crecimiento en Asia lograr el compromiso de los demás para tener un impacto Pacífico y América Latina provocó un descenso en los niveles positivo en sus organizaciones. El compromiso de los líderes de compromiso. de alto nivel ha aumentado significativamente desde 2012, 10 • En general la experiencia laboral se está deteriorando, particularmente en lo que respecta a la capacitación, la autonomía y el sentido de realización. La experiencia de trabajo tiende más a deteriorarse que a mejorar. En particular, puntos arriba para un 76%. La clave consiste en que estos líderes inviertan sus energías en lograr el compromiso de sus empleados. • El compromiso por sí solo no es suficiente. Las la percepción sobre los recursos y programas que empoderen empresas seleccionadas por Aon Hewitt como Mejores al empleado está decayendo en muchos mercados. Los Empleadores y Top Companies for Leaders® hacen más empleados que están comprometidos pero no son que simplemente lograr niveles de compromiso empoderados corren el riesgo de caer en la frustración, superiores a la media. Estas organizaciones crean una agotamiento, falta de compromiso, bajos resultados y cultura de compromiso marcada por un fuerte liderazgo, productividad. orientación a la Gestión del Desempeño y la marca • Las empresas continúan esforzándose por generar oportunidades de crecimiento para los empleados, así como otros factores generadores de compromiso. Las oportunidades de carrera son el mayor impulsor de compromiso que existe a nivel global; sin embargo, las percepciones positivas sobre este indicador han disminuido 3 puntos, un 44%, entre 2013 y 2014. Las percepciones sobre las oportunidades de carrera son más positivas en la India, 8 Canadá y en mercados de alto crecimiento en Latinoamérica, gradualmente a nivel global, 1 punto por encima, en un Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 (interna y externa). Además ellas permiten a los líderes e individuos capacitarse ellos mismos y a los demás, lo cual consideran que es un factor fundamental en la generación de valor sostenible para el negocio. Ellas comprenden el papel que desempeñan las diferentes partes interesadas en el compromiso de sus empleados y alcanzan el éxito a través de intervenciones estratégicas y sistemáticas, orientadas a impulsar los resultados deseados. Acerca de este Reporte Aon Hewitt define el compromiso de los empleados como el estado psicológico y los resultados conductuales que conllevan a un mejor rendimiento. El Modelo de Compromiso de Aon Hewitt (arriba) evalúa los resultados del compromiso de los empleados en la forma de ellos se expresan, permanecen y se esfuerzan. Los empleados comprometidos tienen tendencia a: • Hablar — se expresan positivamente acerca de la organización con los compañeros de trabajo, empleados potenciales y clientes; • Permanecer — tienen un intenso sentido de pertenencia y deseo de ser parte de la organización; y • Contribuir — están motivados y se esfuerzan por lograr el éxito en su trabajo y para la empresa. El Modelo de Compromiso de Aon Hewitt Aon Hewitt 9 Además, examinamos los indicadores de la experiencia laboral que tienen un impacto en el compromiso. Estos son los generadores de compromiso que están bajo el control de la administración: la marca, el liderazgo, el desempeño, el trabajo, los conceptos básicos y las prácticas de la compañía. Finalmente, incluimos los resultados de negocio que se obtienen a menudo a partir de fuertes generadores y altos niveles de compromiso de los empleados. Nuestra investigación ha arrojado que las empresas con niveles de compromiso superiores también tienen mejor talento y mayores resultados operacionales, financieros y con los clientes. La información de este reporte proviene de la base de datos global de investigación de Aon Hewitt sobre los empleados que consta de más de 8 millones de registros de trabajadores entre 2010 y 2014. Esta base de datos representa a empresas de 68 industrias que operan en 164 países alrededor del mundo. Este informe se complementa además con datos y entrevistas a ejecutivos de las Top Companies for Leaders® 2014 de Aon Hewitt. 10 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados Aon Hewitt 11 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Cambio en el Compromiso Global El compromiso de los empleados a nivel global continúa con tendencia al alza desde la Gran Recesión, ha aumentado de 61% a 62%. 2014 40 50 Detrás de este aumento en los niveles generales de compromiso, vemos también un 60 incremento en las comportamientos: hablar, permanecer y contribuir, siendo la primera 30 70 dan lo mejor de sí en su desempeño diario (contribuir). Permanecer sigue siendo la de más baja puntuación entre los 3 comportamientos del compromiso que medimos. 90 68% 0 10 20 80 10 empleados dice cosas positivas sobre su empresa (68%, 1 punto encima), pero son menos los que ven un futuro a largo plazo dentro de la compañía (permanecer) o los que 62% Promedio de Compromiso Global la que más aumenta, 2 puntos por encima. Un número relativamente grande de 0 Cuartil inferior – 51% Cuartil superior – 76% Hablar 1pt 57% Permanecer 1pt 60% 2pts Contribuir Estos promedios globales ocultan los matices de la experiencia laboral en diversas regiones y mercados de todo el mundo. En el cuadro de la página 13, la línea de color 2013 40 50 gris oscuro muestra un aumento constante en el nivel de compromiso dentro de una 60 empresa promedio en los últimos cinco años, de 56% a 62%. Pero aunque los niveles 30 70 0 10 20 10 diferente. América Latina sigue teniendo los niveles de compromiso más altos y estables, con alrededor de siete de cada 10 empleados comprometidos. Creemos que esta dinámica 90 Promedio de Compromiso Global 80 61% globales han estado aumentando, las tendencias regionales cuentan una historia muy se debe a los atributos económicos y culturales de la región. África y el Medio Oriente, con los segundos niveles más altos, de un 67%, ha experimentado una gran volatilidad en los últimos cinco años, llegando a contar con sólo un 53% de empleados 0 comprometidos en 2012, aumentando luego 14 puntos en los dos últimos años. Esta Cuartil inferior – 50% Cuartil superior – 77% volatilidad y rebote rápido están probablemente relacionados tanto con el riesgo regional como con las oportunidades económicas. América del Norte tiene el siguiente nivel más alto de compromiso, y se encuentra ahora casi en los niveles máximos previos a la recesión, de un 66%. La región de Asia-Pacífico aumentó 3 puntos en el último año, un 64% y ha experimentado un incremento en el compromiso promedio de 9 puntos en los últimos cinco años, lo cual está relacionado probablemente con un constante aumento de las oportunidades económicas en muchos mercados de la región. Europa históricamente ha tenido los niveles más bajos de compromiso, y no ha sufrido ningún cambio en los últimos tres años, manteniéndose en un 57% el compromiso promedio. La empresa europea media experimentó un aumento significativo en el número de empleados comprometidos durante los primeros años después de la recesión (de 51% en 2010 a 57% en 2012), pero a medida que las perspectivas de crecimiento de muchos mercados de la eurozona se han estancado en los últimos años cuando otras regiones del mundo están creciendo, también lo ha hecho el compromiso de los empleados. 12 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Tendencias globales en el compromiso de los empleados Global 75% América latina 72% África-Medio Oriente 71% Asia Pacifico 74% América del Norte 65% 64% 65% 64% 62% 58% 55% 56% 55% 51% 52% 50% 2010 67% 66% 64% 62% 63% 61% 60% 71% 70% 70% 60% 58% 57% 2011 Europa 61% 57% 57% 2013 2014 53% 2012 Fuente: Aon Hewitt La figura de la página 14 muestra la segmentación de los empleados en diversos perfiles del compromiso. El grupo comprometido se puede segmentar aún más, en los altamente comprometidos y los moderadamente comprometidos. Del mismo modo, los empleados no comprometidos se pueden segmentar en empleados pasivamente o activamente no comprometidos. Hemos encontrado que los empleados altamente comprometidos (aquellos que son más positivos en cuanto a hablar, permanecer, y contribuir) aportan más valor a la organización, muy por encima incluso de los moderadamente comprometidos. Estos empleados altamente comprometidos son como los “promotores” medidos en Puntuación Neta de Promotores (PNP) que es una métrica del cliente, en términos del valor exponencial que entregan a una organización. Los empleados pasivos demuestran ambivalencia en cuanto a su puesto de trabajo y sus empleadores; unas veces positiva y otra negativa. Estos empleados representan una oportunidad que debe tomarse en serio ya que podrían llegar a estar más comprometidos que no comprometidos. Por último, casi dos de cada 10 empleados están activamente no comprometidos. Estos empleados no se expresan positivamente acerca de la empresa, no ven un futuro largo en la compañía, y no se esfuerzan por contribuir más en su trabajo. Hemos visto una tendencia en los últimos años con un cambio positivo en los segmentos extremos, o sea menos empleados activamente no comprometidos y más altamente comprometidos, particularmente en las regiones de rápido crecimiento. También estamos viendo una tendencia de las organizaciones que controlan estos extremos, a comprender mejor a los empleados altamente comprometidos y a los líderes y poner en marcha planes para evaluar, seleccionar y desarrollar más empleados de este tipo. Aon Hewitt 13 Distribución del Compromiso 2013–2014 Alto Moderado Pasivo Global +1 pt +1 pt 23% 39% 23% 16% 22% 39% 23% 16% 27% 39% 19% 15% 27% 38% 19% 15% 19% 38% 25% 18% 19% 38% 25% 19% 23% 41% 23% 13% 21% 40% 24% 15% 32% 39% 18% 11% 31% 39% 17% 12% 30% 37% 20% 13% 23% 38% 23% 16% 2014 2013 América del Norte North America 2014 2013 Europa Europe 0 2014 2013 Asia AsiaPacifico Pacific 2014 +3 pts 2013 América Latina Latin America +1 pt 2014 2013 Africa-Medio Oriente Africa-Middle East +6 pts Descomprometido 2014 2013 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Esta segmentación nos enseña algunas lecciones valiosas. En primer lugar, es importante entender las diferencias entre los empleados comprometidos y que los segmentos extremos tienen un fuerte impacto en el valor, tanto positivo como negativo. En segundo lugar, al igual que cualquier otra clase de activos, estos activos humanos dentro del portafolio de talento de una organización proporcionan niveles de rendimiento variables que deben ser entendidos y controlados con cuidado. Por último, vemos que el compromiso individual de los empleados puede variar de año en año, incluso de mes a mes o de un día para otro. Estos datos nos muestran que es evidente que en la mayoría de los casos los resultados netos ocultan movimientos en los segmentos. Hemos explorado esto más a fondo con empresas individuales, y descubrimos que hasta un 45% de los empleados puede cambiar de segmentos de un año para otro, a pesar de que superficialmente solo vemos un cambio neto de unos pocos puntos porcentuales. La mayoría de los empleados que cambian de perfil suelen desplazarse un paso hacia arriba o abajo, pero la dinámica puede revelar muchas cosas que están ocultas detrás de promedios y variaciones netas de puntuación. 14 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Caso de Estudio : Efecto del Compromiso Neto Vs. Cambios en el Compromiso Individual Compromiso neto año tras año Por ejemplo, con un cliente vimos un incremento neto en el compromiso de sus midiendo, encontramos que en realidad el 13% de los empleados comprometidos dejaron de estarlo, y el 15% que estaba anteriormente no comprometido se comprometió (+ 15% - 13% = 2% efecto compromiso neto) Lo que superficialmente parece ser un cambio pequeño en el compromiso promedio, esconde un alto grado de variación en los niveles individuales de compromiso de los empleados. Existe una diferencia entre obtener un aumento del 2% en los niveles de compromiso y el hecho subyacente de que el 28% de la fuerza de trabajo tuvo un cambio significativo en la experiencia laboral y la motivación. Para una empresa de 50.000 personas, esto representa un cambio significativo en el compromiso que afecta a 14.000 empleados, +2% -13% No comprometidos -13% No comprometidos empleados de un 2% hasta poco más de 60%. Pero a medida que continuábamos +15% Comprometidos no 1000. Aon Hewitt 15 Dinámica Económica y Laboral Global A fin de tener una visión realista de las tendencias globales del compromiso de los empleados, hay que tomar en cuenta los indicadores económicos y laborales. Como se señaló anteriormente, el nivel promedio de compromiso de los empleados ha aumentado 1 punto, 62%, en todos los mercados. Sin embargo, cuando analizamos el nivel de compromiso en las empresas que operan en los mercados más grandes del mundo, vemos una imagen ligeramente diferente. El nivel medio de compromiso (teniendo en cuenta el PIB relativo y el tamaño de la fuerza laboral) en estos grandes mercados mundiales es ligeramente menos, 61%, y se ha mantenido sin cambios de 2013 a 2014. Este compromiso promedio se ve afectado aún más por los niveles tan bajos que poseen Europa y Japón. La tendencia al alza en el compromiso de los empleados se redujo en gran medida debido a algunos “gigantes” globales: India, EE.UU., Alemania que no han tenido ningún cambio y la tasa de compromiso en China que cayó 4 puntos. Sin embargo, como muestra el cuadro de la página 17, no existe un patrón claro. Al analizar estos datos con más profundidad, encontramos otros aspectos de interés. Vemos que los mercados más grandes de Europa: Alemania, Reino Unido y Francia, tienen un compromiso promedio mucho menor, en el rango del 50%, pero también muestran tendencias positivas. Rusia, Pakistán, Egipto y Arabia Saudita son los mercados con los más altos y crecientes niveles de compromiso. Japón y México demuestran algunas condiciones atípicas: Japón, con niveles históricamente bajos, muestra un crecimiento positivo de 6 puntos y México, con los niveles más altos del planeta, también muestra un incremento positivo de 4 puntos en el compromiso de los empleados. La interacción entre economías de tipo micro, macro, laborales y conductuales, de la cual tratamos en nuestros dos informes anteriores sobre Tendencias de Compromiso, continúa. Por lo general, vemos una retroalimentación entre las tendencias macro y conductuales, creando círculos virtuosos y viciosos, tanto para las organizaciones como para los empleados. Analicemos dos empresas: Una crece con vientos económicos favorables. Los directivos a su vez invierten en desarrollo, remuneración y reconocimiento de los empleados; los trabajadores por su parte se sienten atraídos y permanecen en la organización, y se comprometen a contribuir a los objetivos de esta. La segunda empresa está luchando por crecer en medio de vientos económicos desfavorables y condiciones laborales competitivas. La gerencia tiene menos medios para reinvertir en el desarrollo y la remuneración de sus empleados, estos se vuelven entonces menos motivados, y se hace más difícil atraer y retener a los mejores talentos para generar el crecimiento que necesitan desesperadamente. Podemos ver que la tasa de crecimiento económico juega un papel moderador en esta visión demasiado simplista. 16 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Mercados por puntuación y cambios en el Compromiso 80% México 75% Pakistán 70% Brasil Canadá Indonesia Colombia Vietnam Arabia Saudita Egipto India 65% Puntuacion del Compromiso en 2014 Rusia Tailandia Estados Unidos China Filipinas Promedio Global (62%) España 60% Australia Italia Sudáfrica Holanda 55% Suiza Argentina Turquía Francia Corea del Sur Reino Unido 50% Polonia Alemania PIB + Fuerza Laboral .5% 45% 5% 10% 15% 40% 19% Japón Tasa real de crecimiento del PIB en 2013 35% -.02467 30% -12% -10% -8% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% .07400 12% 14% 16% Cambios en la puntuación del compromiso entre 2013-2014 Aon Hewitt 17 Cambio en el PIB vs Cambio en el Compromiso Región África-Medio Oriente Asia Pacifico Europa América Latina América del Norte 16% Arabia Saudita 14% Cambio en la puntuación del compromiso entre 2013 y 2014 12% Egipto 10% 8% Corea del Sur 6% Francia México Tailandia Suiza Rusia Argentina Japón 4% Reino Unido Italia 2% Pakistán Canadá Brasil Alemania 0% -2% Polonia Indonesia Estados Unidos India Australia Holanda España Vietnam Turquía -4% PIB + Fuerza Laboral -6% China .5% Filipinas 5% -8% Sudáfrica 10% 15% -10% 19% Colombia -12% -2.0% -1.0% 0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% Tasa Real de crecimiento del PIB en 2013 18 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 5.0% 6.0% 7.0% 8.0% El grafico de la página 18 muestra el crecimiento del PIB en el 2013 y el crecimiento del Compromiso en el 2014 para los mayores mercados (tomando en cuenta el PIB y la fuerza laboral). A simple vista, no existe un esquema real. Sin embargo, hay una serie de dinámicas diferentes que distinguen los mercados de bajo crecimiento de los de alto crecimiento. En primer lugar, los mercados europeos de bajo crecimiento (en color verde) muestran una correlación significativamente positiva (r= 0.65 si excluimos a Turquía) en cuanto al crecimiento del PIB y al aumento del compromiso un año después. Quizás esto representa el efecto motivador que causan los avances económicos, e impulsa las inversiones en el capital humano. Si analizamos el caso de los mercados de alto crecimiento de Asia Pacifico (azul) y América Latina (gris) vemos una tendencia opuesta. Existe una correlación negativa entre el crecimiento del PIB y el cambio en los niveles de compromiso en estos mercados de alto crecimiento (r=-0.61 y -0.50 respectivamente). A medida que el PIB aumenta cada vez más, el nivel de compromiso decrece. Esto sugiere que mientras que el crecimiento y las oportunidades de mercado exceden las habilidades de la empresa para favorecer a los empleados y cumplir las expectativas de los clientes, aumenta la presión en los empleados y disminuye su compromiso con la organización. En la próxima sección analizaremos los aspectos del ambiente de trabajo que explican las diferentes dinámicas en estas regiones del mundo. Aon Hewitt 19 Tendencias de la Experiencia Laboral En términos generales, la experiencia laboral se compone de varios elementos que pueden ser clasificados ya sea como elementos fundacionales o diferenciadores potenciales. Los elementos fundacionales lo forman las prácticas empresariales como comunicación, política e infraestructura; las los básicas como la estabilidad laboral y los beneficios; y el trabajo como tal. Los diferenciadores potenciales los vemos en la percepción de la marca o la reputación, en el liderazgo y en la orientación al desempeño. Además de generar altos niveles de compromiso, estas son las principales 3 áreas de diferenciación en las cuales se destacan las empresas escogidas por Aon Hewitt como Mejores Empleadores. A pesar de aumentos constantes en algunos indicadores de liderazgo y de alineación de negocios, estas tendencias apuntan a una experiencia laboral general de compromiso frustrado. Como ya hemos concluido a partir de nuestro estudio atípico de compromiso, la mejor manera de mejorar rápidamente los bajos niveles de compromiso es “arreglar lo básico” -y esto parece estar muy afectado. Si analizamos todos los indicadores globales sobre la experiencia laboral de los empleados, vemos que el cambio neto muestra una tendencia negativa de 28 puntos. Las áreas destacadas en el siguiente mapa muestran los altibajos que ha sufrido la experiencia laboral. Representan además los cambios que han hecho las empresas, tanto intencionalmente o no, según la percepción de los empleados. Al analizar las tendencias del compromiso de los empleados y los indicadores globales de la experiencia laboral encontramos patrones diferentes en diversas regiones y submercados (véase el apéndice para un desglose de los indicadores de la experiencia de trabajo en los principales mercados por región). • Si bien el compromiso está aumentando en América del Norte, hay también una disminución de la empoderamiento, autonomía y desarrollo de los empleados. La experiencia laboral en general está mostrando una leve mejoría, impulsada en gran parte por el aumento en las puntuaciones de Canadá. A pesar del fuerte crecimiento de 10 puntos en el liderazgo en los EE.UU., hay un deterioro de las percepciones de los empleados acerca del empoderamiento, autonomía y desarrollo. Mayores cambios en la Experiencia Laboral Global 2013-2014 Recursos Foco / Valoración hacia las personas Prácticas de RH UN / Liderazgo de la División Orientación al Cliente 2% Alta Dirección Alineación de la Marca Jefe Directo Innovación Reconocimiento 20 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 -6% • Cambios Porcentuales en los Indicadores de la Experiencia Laboral (2013-2014) Compromiso 2014 62% 66% 57% 64% 71% 67% Cambio % (2013–14) 1% 1% 0% 3% 1% 6% Global América del Norte Europa Asia Pacifico América Latina ÁfricaMedio Oriente Alta Dirección 5% 5% 3% 6% 13% 6% Alineación de la marca 3% 2% 2% 3% 5% 5% Jefe Directo 2% 0% 1% 3% -1% 4% Innovación 1% 6% -4% 7% 1% 11% Reconocimiento 1% 2% -1% 2% 2% 2% Equilibrio vida personal/trabajo 1% -1% -1% 6% 2% 6% Beneficios 1% 2% 0% 1% 9% 3% Comunicación 0% 8% -10% 8% 9% 10% Colegas 0% 0% 2% -2% 1% -7% Aprendizaje y Desarrollo 0% -1% -2% 3% -2% 2% Gestión del Desempeño 0% -1% -3% 3% 8% 1% Reputación de la Empresa 0% 0% -1% 1% 1% -1% Paga 0% 2% -1% 1% 2% 0% Procesos del Trabajo 0% 0% -2% 1% 0% 4% Ambiente Laboral Físico -1% 0% -3% 3% 3% 6% Autonomía/Elección -1% -3% -5% 6% -5% 2% Seguridad -1% 0% -2% -2% 1% -7% Sentido de Realización -1% -3% 0% 0% -6% 1% Actividades del Trabajo -1% -2% 0% 2% -6% 3% Diversidad -3% -1% -3% -4% -1% -9% Oportunidades de Carrera -3% -3% -7% 2% -3% 5% Clientes -3% 0% -7% 1% -10% 3% UN/Liderazgo de la División -5% 3% -8% -5% -1% -10% Orientación hacia el Cliente -5% 7% -10% -2% -9% -3% Prácticas de RH/Personas -5% 1% -4% -13% 5% -24% Orientación/Valoración hacia las personas -6% 1% -9% -7% -9% -13% Recursos -7% -3% -10% -7% -4% -13% -28% 21% -85% 17% 5% -13% Indicadores % de Experiencia Laboral Neta Aon Hewitt 21 • La región europea lucha contra previsiones relativamente más bajas de crecimiento del PIB, disminución del compromiso, y deterioro de la experiencia laboral. Europa cuenta con las mayores tendencias negativas comparada con otras regiones del mundo (tendencia en la experiencia laboral neta de -85 puntos), principalmente en las áreas de optimización de recursos, orientación al cliente, y las prácticas de comunicación y de personal. El compromiso en esta región se queda por debajo del promedio global con Europa Occidental que experimenta puntajes inferiores y decadentes y Europa Central que tiene tendencias marcadamente negativas en el compromiso de los empleados. Sin embargo, Europa del Este tiene niveles significativamente más altos, los cuales continúan mejorando. • La región de Asia-Pacífico tiene fuertes y continuas perspectivas de crecimiento, pero también muestra volatilidad local y riesgos para el compromiso. En esta región, se observa un fuerte crecimiento del PIB y una mejora de los indicadores del compromiso y de la experiencia laboral en todos los impulsores claves de compromiso. Sin embargo, también vemos las dinámicas variadas de un bajo nivel de compromiso en Japón (aunque está mejorando), el deterioro de los indicadores de compromiso y de la experiencia laboral en China, y el incremento de los mismos en Corea del Sur. Como hemos señalado anteriormente, la combinación de un fuerte crecimiento del mercado sin los recursos para satisfacer la demanda y las expectativas de los clientes, puede ocasionar riesgos para el compromiso en mercados como el de China. • América Latina está mejorando moderadamente en términos del crecimiento económico gradual, los niveles de compromiso, y la mejora de todos los indicadores principales del mismo. La experiencia de trabajo está mejorando de forma general en esta región en cuanto a los indicadores críticos de Liderazgo, PVE, Comunicación, Gestión del Desempeño, Paga y Oportunidades de Carrera. Sin embargo, hay una gran variación en los mercados. Colombia, Chile y Perú parecen tener tendencias negativas en la experiencia laboral que indican la falta de orientación y entrenamiento con aquellos empleados que están tratando de mantener el ritmo laboral. Colombia, en particular, es marcadamente negativa. Pero la tendencia de Argentina es positiva, por encima de sus niveles de compromiso relativamente bajos. Puerto Rico, México y Venezuela tienen altos niveles de compromiso que continúan mejorando, aunque los indicadores de la experiencia laboral en Venezuela muestran un contraste de aspectos positivos y negativos. • Los mercados de África y el Oriente Medio están mostrando fuertes pero volatiles oportunidades de crecimiento, económicas y laborales. Los niveles de compromiso han aumentado 8 puntos, llegando a un 70%, en la región de África del Norte y el Medio Oriente. A pesar del deterioro de las prácticas y los recursos, la región de MEAN ha visto tendencias positivas en la experiencia de trabajo en general, con una fuerte mejora en las áreas de innovación, liderazgo, comunicación y PVE. Sin embargo, el compromiso promedio en África Subsahariana está más cerca de la media mundial, y sigue disminuyendo. En esta región los elementos básicos de experiencia laboral tienen una tendencia general negativa y el mayor deterioro radica en las áreas de los recursos, la seguridad y el equilibrio vida/trabajo. 22 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Hacer el Compromiso de los Empleados una realidad! Aon Hewitt 23 Principales Impulsores del Compromiso Nuestra investigación ha demostrado consistentemente que algunas áreas de la experiencia laboral son más importantes que otras para mejorar el compromiso. Los factores claves a continuación fueron identificados como las prioridades para lograr el compromiso de los empleados. Impulsores Globales de Compromiso Puntuación del Compromiso en 2014 62% 66% 57% 64% 71% 67% Cambio en el compromiso desde 2013 1% 1% 0% 3% 1% 6% Clasificación Global 2014 (Clasificación Global2013) América del Norte Europa Asia Pacifico América Latina ÁfricaMedio Oriente Impulsores Percepción Positiva Cambio de Percepción 2013/2014 Oportunidades de Carrera 44% -3% 1 (1) 1 1 1 1 1 Reputación de la Organización 59% 0% 2 (3) 3 2 4 Paga 46% 0% 3 (4) 3 5 3 5 Posicionamiento de la marca 56% 3% 4 4 5 2 4 2 Innovación 53% 1% 5 4 5 Gestión del Desempeño 57% 0% (2) 2 Comunicación 47% 0% (5) Orientación / Valoración hacia el personal 59% -6% 5 Prácticas de RH / Personal 51% -5% 4 Reconocimiento 51% 1% 3 2 3 Procesos de Trabajo 55% Alta Dirección 60% 0% 5% Tres de los principales impulsores del compromiso: Oportunidad de Carrera, Reputación, y Paga se han mantenido igual entre 2013 y 2014. Los 5 impulsores principales son relativamente consistentes en todos los mercados y regiones. Algo que es consistente también es que solo la mitad de los empleados tiene una visión favorable de estas áreas que son tan críticas para lograr su compromiso. En el caso de las Oportunidades de Carrera, la mayoría de los empleados no ven un futuro en sus organizaciones, y esto tiene el impacto más fuerte y consistente en el hecho de que los empleados decidan hablar, permanecer y contribuir. La combinación de los principales impulsores del compromiso nos da una idea de la forma de pensar de los empleados en diferentes regiones. A nivel mundial, estos indicadores apuntan a que el empleado promedio busca crecer, ser recompensado equitativamente, y sentir orgullo de su empresa. Esta es la misma visión que tiene el empleado medio europeo. Muchos trabajadores en Asia Pacífico y América Latina parecen estar altamente motivados por el reconocimiento. El empleado promedio en América del Norte parece estar impulsado por la alineación de las expectativas de desempeño y la propuesta de valor del empleado con una cultura enfocada en las personas. La mayor variación en los impulsores del compromiso generalmente se encuentra en los niveles jerárquicos dentro de la organización y los tipos de cargo. No vemos tantas diferencias en este aspecto a través de las generaciones (Véase el apéndice) como si ocurre en los diferentes segmentos de trabajo. 24 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Por ejemplo, los ejecutivos y altos directivos tienen niveles de capacita a los empleados para que se desempeñen bien, crezcan compromiso por encima de la media, en el 76%, y están más y sean reconocidos) no son solamente lo que los empleados motivados por la reputación de sus empresas. Los profesionales necesitan para estar comprometidos. Esos temas son también independientes tienen el nivel más bajo de compromiso en un organizacionales, y son dirigidos por la efectividad de los líderes 54%, y están más comprometidos por las oportunidades de y las prácticas que se encuentran comúnmente en los Mejores crecimiento, la gestión del desempeño y el reconocimiento. Los Empleadores con alto y sostenible desempeño financiero. Estos profesionales en las áreas de ingeniería, producción y finanzas son ingredientes críticos para lograr una cultura de se comprometen más por la Paga. compromiso. Las diferencias en estos segmentos, -al igual que en otros en Los Mejores Empleadores sobresalen en liderazgo, reputación, diferentes tipos de empresas e industrias-, nos demuestran la cultura del desempeño, y en última instancia, en el compromiso importancia de entender los impulsores del compromiso de los de los empleados. Los medidores abajo ilustran el valor máximo empleados identificados y crear estrategias que tengan un gran del primer cuartil que alcanzan los mejores empleadores. Estas impacto en factores como la efectividad comparado con empresas de élite pone el listón muy alto para la mayoría de las mercado de referencia, el impacto relativo de varios de estos empresas que tienen deficiencias en los principales generadores impulsores en el compromiso y la capacidad de cambiar las de compromiso. Más allá de tener el doble del número de condiciones de uno de ellos en particular. empleados altamente comprometidos que la empresa romedio, Los temas de los principales impulsores de compromiso (empresas innovadoras con una fuerte reputación; culturas orientadas al desempeño que hacen que los resultados correspondan con la remuneración; entornos en los que se alrededor de ocho de cada 10 trabajadores de los mejores empleadores considera que estas tienen un fuerte liderazgo, una sólida reputación y una buena PVE, así como una cultura de compromiso. Los mejores Empleadores seleccionados por Aon Hewitt se destacan en los Principales Impulsores del Compromiso 60 30 30 20 10 20 10 0 40 60 20 71% 10 Cuartil inferior – 47% Cuartil superior – 76% 50 Cuartil Superior Promedio Global del Desempeño 54% 90 0 10 20 Cuartil inferior – 55% Cuartil superior – 84% 80 10 Promedio Globa del Liderazgo 59% 90 0 Promedio Global de la puntuación de La Marca 66% Puntuación Global del Desempeño 80 Cuartil Superior Cuartil Superior 70 70 76% 84% 30 30 0 10 40 50 60 90 90 Cuartil inferior – 51% Cuartil superior – 75% Puntuación Global de Liderazgo 50 80 80 Cuartil Superior 40 70 70 75% Promedio Global del Compromiso 62% 0 60 0 10 50 0 40 Puntuación Global de La Marca 0 10 Puntuación Global de Compromiso Cuartil inferior – 43% Cuartil superior – 71% Aon Hewitt 25 Más allá de la Medición del Compromiso— Hacer el Compromiso una realidad! Ya sea que las empresas están buscando convertirse en uno de los Mejores Empleadores o en una de las Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt, obtener los resultados financieros que vienen aparejadas a este nivel de ejecución requiere de un enfoque holístico. Las conclusiones de este informe apuntan a acciones que las empresas pueden tomar para lograr una cultura de compromiso. Varios ejecutivos en el estudio de Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt proporcionan ideas sobre cómo ellos han logrado el compromiso de los empleados en sus empresas. Históricamente, incrementar el compromiso de los empleados ha sido el trabajo de Recursos Humanos y de los jefes directos. Pero las mejores prácticas de las mejores organizaciones demuestran que las inversiones en los líderes guían el camino hacia una cultura de compromiso. Estos líderes se centran en desarrollar habilidades, potenciar a los demás y generar la responsabilidad “Para mantener a más de 120,000 empleados motivados y comprometidos se les debe brindar continuamente una visión clara sobre los próximos 10 años, y explicarles el papel que juegan para ayudar a la organización a alcanzar esta visión.” — Joseph Jimenez, (CEO), Novartis individual para empoderarse de las soluciones y del compromiso propio de cada uno. La sabiduría convencional puede ver a RH como el responsable del compromiso de los empleados, pero esta investigación muestra que el papel de los profesionales de Recursos Humanos es apoyar a los líderes en el cumplimiento de la agenda de compromiso establecida. RH posee muchos programas necesarios para lograr el compromiso, como la creación de una fuerte Propuesta de Valor al Empleado (PVE), Salarios, Programas de Desarrollo, y a menudo generan encuestas de monitoreo del compromiso. Los líderes de RH generalmente apoyan la ejecución de planes de acción a nivel de la gerencia. Otro grupo de interés principal son los jefes directos, quienes son los responsables de propiciar el crecimiento de los empleados y su rendimiento. Estos líderes desempeñan un papel importante en la elaboración de Planes de Carrera y Entrenamiento (elementos esenciales para desarrollar uno de los principales impulsores de compromiso: las Oportunidades de Carrera). Mientras que los líderes de Recursos Humanos y jefes directos tradicionalmente han sido los principales interesados en la agenda de compromiso, vemos un acelerado cambio de responsabilidad hacia otros dos grupos de interés necesarios para crear una cultura de compromiso de los líderes: la Alta Dirección y los propios individuos. Las empresas han estado hablando por muchos años sobre el desarrollo profesional como una vía en doble sentido que requiere tanto de la empresa como de la responsabilidad individual. Del mismo modo, muchas estrategias de compromiso están comenzando a involucrar al individuo como otra de las partes importantes interesadas en gestionar su propio compromiso. La conciencia y la atención en los empleados parecen ser prerrequisitos que les permiten comprometerse plenamente y dejar fluir sus energías. Por lo tanto, la retroalimentación y la reflexión a nivel individual son muy necesarias. Las empresas están ahora comenzando a proporcionar más información directa a los empleados a través de sitios web y dispositivos móviles que los anima a reflexionar sobre su propio compromiso, para saber cuándo están más/menos comprometidos, y para tratar activamente de obtener el máximo de compromiso. Como mencionamos arriba, los líderes son los máximos responsables de la creación de una cultura de compromiso. “El liderazgo es lo que crea o destruye nuestros proyectos. Con líderes fortalecidos los proyectos avanzan, los clientes están contentos, y los equipos están muy comprometidos.” (CEO de empresa líder mundial). 26 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 La Alta Gerencia tiene un fuerte impacto en prácticamente cada uno de los principales impulsores del compromiso que vemos en nuestra investigación, desde la Reputación de la Organización y la Innovación hasta los Recursos, Políticas, Procesos y Elementos de la Infraestructura que permiten (o frustran y desalientan) el cambio y el crecimiento. Los líderes también pueden comprometer de forma exponencial a los demás a través del entrenamiento directo y del desarrollo de otros líderes (quienes, a su vez, adiestran y desarrollan otros líderes). Casi todos los altos dirigentes de las Top Compnaies for Leaders® a nivel mundial se involucran con la mayoría de los aspectos de las principales actividades de talento como el entrenamiento (100%), la retroalimentación (100%), y las conversaciones de desempeño (96%). A continuación ofrecemos cinco ingredientes claves para la construcción de una cultura de compromiso. 1. Desarrollar Lideres Impulsores del Compromiso A raíz de una extensa investigación, hemos podido identificar las cualidades de un líder impulsor del compromiso, y hemos visto que la creación de una cultura de compromiso comienza con los líderes. El siguiente diagrama describe las experiencias esenciales, creencias orientadoras y conductas que interactúan para crear este tipo de líderes. El líder impulsor del compromiso Conductas que muestra • Da el paso al frente • Energíza • Conecta y estabiliza • Sirve y desarrolla • Es humilde Creencias rectoras • Mi propósito • Liderazgo efectivo • Importancia de las relaciones El líder impulsor del compromiso American Express utiliza los comentarios de las herramientas de evaluación para identificar los impulsores de compromiso claves, incluyendo dos frentes de evaluación del desempeño: una para las metas y otra para el liderazgo y evaluación individual como las encuestas de 360 grados y las encuestas de compromiso en toda la empresa. La información general de estas encuestas se utiliza para comunicar las estrategias de desarrollo del liderazgo tanto individual como organizacional, que generan más compromiso.. Experiencias Esenciales • Esforzarse • Aprender • Desarollar autoconfianza Todas las organizaciones cuentan con ellos, pero no todas tienen un liderazgo impulsor del compromiso. Este último se logra cuando hay una masa importante de líderes que hacen del compromiso una forma de vida a través de sus palabras y acciones. Estos líderes constantemente dan el paso al frente y tienen las soluciones, cuando otros no pueden o no lo hacen, ellos se conectan con los demás para lograr una estabilidad durante las transformaciones, sirven y acompañan a sus seguidores a desarrollarse, son muy auténticos y humildes. Sam Allen, CEO de Deere & Co., afirma que los líderes más generadores de compromiso de su empresa tienen una “ autoconfianza y humildad.” Aon Hewitt 27 El estudio realizado por Aon Hewitt tomando como muestra un grupo aleatorio de líderes, revela los principales rasgos personales que deben tener para impulsar el compromiso. Las evaluaciones acerca de la personalidad se pueden utilizar para seleccionar líderes con los atributos y creencias que los predisponen para lograr comprometer a los demás. La positividad es el rasgo más importante dentro de las cinco conductas de los líderes que impulsan el compromiso. La motivación y la vivacidad también juegan un papel importante para predecir el éxito del liderazgo. La mayor parte de estos líderes son capaces de guiar las organizaciones a través del cambio. Otros rasgos de la personalidad como la sensibilidad (conciencia social y cultural) y la compostura son predictores críticos del éxito en esta área. La personalidad de los líderes impulsores del compromiso Rasgos de personalidad ADEPT-15 Aon Hewitt Correlación promedio entre las conductas de los lideres impulsores de compromiso Dar el paso al frente Energizar Conectar y Estabilizar Servir y Desarrollar Estar Centrado Positividad !! !! !! ! ! Motivación !! ! !! !! Vivacidad ! !! !! Cooperación ! !! !! ! Compostura ! ! ! ! Sensibilidad !!! ! ! El estudio Top Companies for Leaders® de Aon Hewitt arrojó que la selección y el entrenamiento son necesarios para construir la masa crítica; sin embargo, los datos indican que el entrenamiento parece tener el mayor impacto. Las Top Companies no envían a los líderes a programas de entrenamiento y capacitación; los propios líderes lo hacen. “Nuestro propio desarrollo y el de los demás es uno de los comportamientos claves del liderazgo y el concepto de “ líderes que ensenan a otros líderes” está profundamente arraigado en nuestros programas de desarrollo, señala Janette Shimanski, Vicepresidente Global de Soluciones de Talento de 3M. Como otro ejemplo, se identificaron los líderes con puntuaciones bajas de compromiso y se les entreno en otra Top Company global. Sus líderes cambiaron con tan solo escuchar y hacer las cosas de manera diferente. 2. Construir relaciones de confianza con los empleados a través de una PVE atractiva Una fuerte propuesta de valor para el empleado consiste en esclarecer el contrato de trabajo; explicar que se espera del empleado y en cambio cumplir sus expectativas. Nuestro estudio demuestra que el 100% de las Top Companies for Leaders a nivel mundial tienen una fuerte reputación en el mercado por cultivar el talento (comparado con solo el 73% del resto de las organizaciones que participan en el estudio). 28 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 La paga y la remuneración equitativa también son parte de una PVE y muchas compañías son cada vez más claras y exigentes en este sentido para lograr un rendimiento superior. Una Top Company global explica que en el pasado existía muy poca diferenciación, y la Probabilidades de ser una Top Company for Leaders Es una Top Company No es una Top Company bonificación máxima correspondía a 4 o 5 meses de salario. Esta empresa estableció una bonificación diferencial mayor, en dependencia del rendimiento, mediante el cual los empleados con mejor desempeño (que reciben una puntuación de 5) reciben el doble de la bonificación que un empleado promedio (que recibe una puntuación de 3). Los Probabilidad de ser una Top Company No hay intervención de los líderes impulsores de compromiso niveles de bonificación se extendieron drásticamente hasta alcanzar 24 meses de salario (para la alta dirección) 16 (para los directores de 1er. y 2do. nivel) y 11 (para los 20% gerentes de nivel intermedio). Algo muy importante aquí es la reputación: ¿Por qué se le conoce a su empresa en el mercado? ¿Sus empleados pueden decir claramente por qué es mejor trabajar en tu empresa que en cualquier otro sitio? Si no se tienen respuestas concretas, es muy difícil atraer, retener y comprometer al talento (y solo 6 de cada 10 empleados puede responder estas preguntas). Estar claros sobre esta Propuesta de Valor y cumplir con ella crea confianza. La confianza es una parte esencial en el compromiso de los empleados; se expresarán muy bien de la empresa frente a los demás, querrán permanecer en ella, se esforzarán para sobre cumplir las expectativas. Selecciona a los líderes basado en la capacidad de comprometer a otros 3. Desarrollar el Talento 30% Los empleados necesitan desarrollar agilidad de aprendizaje y crear de forma proactiva las soluciones necesarias para el futuro. IBM ha creado una “Academia de Facultades” para ayudar a los empleados a encontrar las respuestas en lugar de dárselas. Generalmente vemos al jefe inmediato como el responsable del desarrollo profesional y 1.5x de la gestión del desempeño, y esto siempre será un requisito, pero estamos viendo el cambio hacia la capacitación del empleado para que encuentre su propio camino. Una de las formas fundamentales de desarrollo del talento parte de la consistencia de su compañía. Procter & Gamble ha creado una cultura general de capacitación en la empresa donde los empleados experimentan el reclutamiento, entrenamiento, coaching y mentoring, con el deseo de hacer lo mismo con otros. “Es una combinación de Entrena a los líderes para comprometer a otros formalidad con informalidad, donde la mayor porción es orgánica”, afirma Mark Biegger, 50% Gerente de Recursos Humanos en P&G. Como muestra el modelo del Líder impulsor de compromiso, las experiencias que incluyen tareas desafiantes son parte integral del desarrollo. General Mills tiene un enfoque disciplinado para asignar funciones potenciales a su gente y crear las 2.5x condiciones para que una nueva persona pueda asumir esa función. “Si bien nos gusta asignar funciones desafiantes a los trabajadores, nunca comienzan en una nueva función a partir de cero”, explica el Vicepresidente de Talento y Capacitación de General Mills. Aon Hewitt 29 4. Impulsar el compromiso y el desempeño Capacitación y Compromiso Altamente Comprometidos Capacitados Enabled Moderadamente Comprometidos 29% No capacitados Not Enabled 6% 0% 20% Descomprometidos 49% 27% 10% Pasivo/Ambivalente 16% 32% 30% 40% 50% 6% 36% 60% 70% 80% 90% 100% Fuente: Aon Hewitt Engagement Database El estudio sobre compromiso del 2015 reveló una tendencia preocupante; el compromiso está aumentando, pero los recursos y programas de capacitación se están deteriorando. De hecho, encontramos que lo primero que deben hacer las empresas que tienen muy bajo nivel de compromiso para lograr grandes mejoras es arreglar “lo básico” que permite que el trabajo se realice.5 Y las organizaciones con grandes desafíos en cuanto al compromiso suelen tener deficiencias en lo básico. Lo que escuchamos de muchos empleados es que sus empresas están o inmersas en procesos y falta de claridad en el gobierno corporativo, o que están en situaciones de híper-crecimiento o en transformaciones sin recursos suficientes para hacer las cosas. Sólo la mitad de los empleados se sienten habilitados y, en promedio, la gran mayoría de los que no se sienten habilitados no están comprometidos. De hecho, el 36% de los empleados que no se sienten habilitados están en la categoría de activamente no comprometidos. Dentro del grupo de los que no se sienten habilitados, aproximadamente el 33% está comprometido, lo que representa un riesgo significativo para las organizaciones. Esta combinación puede conducir a la frustración y al agotamiento de los empleados comprometidos. Estos “comprometidos frustrados” pueden descomprometerse rápidamente e incluso marcharse de la empresa. Los impulsores que más impacto tienen en este sentido son los recursos, procesos, equilibrio trabajo/vida, e incluso la seguridad industrial. Encontramos que cuando los empleados sienten que tiene el apoyo de los recursos y programas adecuados, el 78% de ellos se compromete. La personalidad del Compromiso Faceta de la Personalidad ADEPT-15 de Aon Hewitt Como se señaló anteriormente, está ocurriendo un cambio de enfoque hacia el individuo, a medida que se va creando una cultura de compromiso. Históricamente, las encuestas de compromiso se llevaban a cabo a nivel general con las puntuaciones totales, para grupos adicionales e intervenciones implementadas con equipos Positividad agregados. Pero esto deja fuera el hecho de que el compromiso es un concepto Motivación individual y debe ser medido y gestionado en ese mismo nivel tanto como sea posible. Cooperación Aquí encontramos dos grandes tendencias. En primer lugar, las empresas impactan la Sensibilidad 30 Correlación con las puntuaciones del Compromiso individual 5. Foco en el Individuo cultura de compromiso con cada una de las personas que traen a la organización. La investigación en curso con nuestro instrumento de personalidad ADEPT-15TM revela que Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 la personalidad no es sólo un fuerte predictor del rendimiento, también es un indicador preciso de si existe o no la posibilidad de que el individuo pueda comprometerse. La personalidad puede ser también un elemento clave para identificar a los líderes que comprometen a los demás. Las cuatro facetas de la personalidad que más nos indican si el individuo está comprometido son la positividad, motivación, cooperación y sensibilidad. Estas cuatro son comunes también para predecir si un líder es impulsor de compromiso. La personalidad puede ser también un elemento clave para identificar a los líderes que comprometen a los demás. Las cuatro facetas de la personalidad que más nos indican si el individuo está comprometido son la positividad, motivación, cooperación y sensibilidad. Estas cuatro son comunes también para predecir si un líder es impulsor de compromiso. La segunda tendencia que vemos en términos de compromiso individual es la de proporcionar retroalimentación a las personas inmediatamente después que se completa una encuesta. Analizamos la relación entre las empresas en las que hay baja incidencia de intervención de los líderes de las unidades de negocio tras la publicación de los resultados del compromiso y aquellas en las que sus líderes se involucran más en estas actividades. Vemos que las intervenciones activas en el compromiso de los líderes aumenta el rango porcentual de los ingresos operacionales en un 29% dentro de la industria. Hemos implementado soluciones con muchos clientes que incluyen la utilización de la tecnología de las encuestas o aplicaciones móviles para brindarles información confidencial instantánea a las personas sobre sus niveles de compromiso, retos para su reflexión individual y sugerencias para mejorar o mantener sus niveles de compromiso. Reflexiones Finales Hacer el compromiso de los empleados una realidad no consiste en un programa, herramientas o una tecnología. No se trata de una “encuesta de RH”. Hay dos palabras que se destacan cuando hablamos con los ejecutivos de las Top Companies for Leaders® y de Los Mejores Empleadores de Aon Hewitt sobre la clave para su éxito en la Gestión del Talento y compromiso de los empleados; Cultura y Liderazgo. La cultura se basa en cambiar y alinear a las personas, los programas y las infraestructuras para desarrollar una serie de creencias, decisiones y conductas dentro de la organización. Los líderes son los que deben marcar el rumbo, demostrar el valor del capital humano y vincular a las personas con la misión de la organización, y actuar de forma consistente, autentica, y estratégica para lograr el compromiso de los empleados. Aon Hewitt 31 Apendice PIB y Fuerza Laboral 20 economías más grandes del mundo % PIB Global en 2013 Estados Unidos 22.1% China 24.2% China 11.3% India 14.6% Japón 7.7% Estados Unidos 4.9% Alemania 5.0% Indonesia 3.6% Francia 3.8% Brasil 3.2% Reino Unido 3.6% Rusia 2.4% Brasil 3.2% Bangladesh 2.3% Italia 3.0% Japón 2.0% Rusia 2.7% Pakistán 2.0% India 2.6% Vietnam 1.6% Canadá 2.5% Nigeria 1.6% Australia 2.0% México 1.6% España 1.9% Etiopia 1.3% Rep. Corea 1.7% Alemania 1.3% México 1.6% Filipinas 1.3% Indonesia 1.2% Tailandia 1.2% Holanda 1.2% Reino Unido 1.0% Turquía 1.1% Myanmar 1.0% Arabia Saudita 1.0% Francia 0.9% Suiza 0.9% Egipto 0.8% Fuente: http://data.worldbank.org 32 20 mayores fuerzas laborales del mundo Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 % Global de la fuerza Laboral en 2013 Hablar, Permanecer, Contribuir, por Región Asia Pacifico: 64% 71% 2 pts Hablar 58% 3 pts Permanecer 65% 4 pts Contribuir Europa: 57% 62% 0 pt Hablar 54% 0 pt 53% Permanecer Contribuir 63% 67% 0 pt América Latina: 71% 78% 2 pts Hablar Permanecer 2 pts 0 pt Contribuir América del Norte: 66% 71% 0 pt Hablar 61% 0 pt Permanecer 65% 1 pt Contribuir África-Medio Oriente: 67% 77% Hablar 5 pts 61% Permanecer 7 pts 68% 7 pts Contribuir Aon Hewitt 33 Tendencias de Compromiso de los Empleados por Subregion Tendencias de Compromiso de los Empleados en América del Norte Canadá Estados Unidos América del Norte 75% 70% 65% 67% 67% 64% 64% 61% 69% 68% 67% 66% 65% 63% 63% 63% 62% 59% 60% 55% Fuente: Aon Hewitt Database 50% 2010 2011 2012 2013 2014 Tendencias de Compromiso de los Empleados en Asia Pacifico ANZ Gran China SEA Asia Pacifico 66% 63% 61% 50% Japón 68% 70% 60% India 60% 55% 54% 53% 58% 54% 58% 66% 62% 64% 61% 57% 56% 39% 40% 30% 64% 62% 60% 59% 38% 33% 34% 2011 2012 2010 34% Fuente: Aon Hewitt Database 2013 2014 Tendencias de Compromiso de los Empleados en Europa EO EC EE Europa 70% 63% 60% 60% 40% 34 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 59% 51% 50% 52% 57% 52% 63% 61% 60% 52% 50% 64% 57% 55% 58% 57% 54% 48% Fuente: Aon Hewitt Database 2010 2011 2012 2013 2014 Tendencias de Compromiso de los Empleados en América Latina Crecimiento Bajo Crecimiento Moderado Crecimiento Alto América Latina 80% 75% 75% 75% 72% 74% 71% 74% 75% 70% 71% 70% 69% 74% 71% 70% 69% 65% 71% 70% 68% Fuente: Aon Hewitt Database 2010 2011 2012 2013 2014 Tendencias de Compromiso de los Empleados en África y el Medio Oriente África Subsahariana MOAN AMO 70% 70% 63% 60% 62% 58% 64% 63% 61% 67% 61% 56% 62% 61% 53% 50% 47% 40% Fuente: Aon Database 2010 2011 2012 2013 2014 Aon Hewitt 35 Tendencias de Compromiso por Niveles Jerárquicos Tendencias de Compromiso por Niveles Jerárquicos Alta Dirección y Ejecutivos Leader Miembro del Equipo o Empleado de primera línea Nivel Medio de Dirección o Líder de Equipo Empleado Profesional 80% 75% 76% 71% 70% 69% 66% 62% 63% 60% 56% 51% 57% 64% 67% 65% 61% 61% 54% 54% 2013 2014 58% 55% 50% 50% 40% 2010 Fuente: Aon Database 36 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 2011 2012 Tendencias del PIB y el Compromiso por Region y Subregion Tendencias del Compromiso en EE.UU comparadas con los Indicadores Económicos PIB de EE.UU Compromiso en EE.UU PIB de Canadá 8% 4% Tendencias del Compromiso en Canadá comparadas con los Indicadores Económicos Compromiso en Canadá 8% 3% 4% 2% 2% 1% 0% 2% 2% 3% 0% 3% 4% 0% -1% -4% 3% 0% 2% 2% 2% 3% 1% -1% -4% -3% -5% -8% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Source: Aon Database PIB de Europa Compromiso en Europa 8% 2% 0% -4% -8% 0% 1% 0% PIB de Asia Pacifico 1% 2% 0% 2011 2012 2013 2014 2015 PIB de América Latina Compromiso en América Latina Compromiso en Asia Pacifico 5% 5% 5% 5% 3% 0% 3% 3% 2011 2012 2013 2014 4% 5% -4% -8% 2010 2015 Tendencias del Compromiso en África y el Medio Oriente comparadas con los Indicadores Económicos Compromiso en AMO 8% 8% 4% 3% 3% 3% 4% 4% 6% 4% 4% 2% 5% 3% 4% 0% 1% -1% -4% -1% -4% -4% -4% -8% 2015 4% PIB de AMO 6% 1% 2014 Source: Aon Database Tendencias del Compromiso en América Latina comparadas con los Indicadores Económicos 0% 2013 7% -4% Source: Aon Database 8% 2012 0% -4% 2010 2011 Tendencias del Compromiso en Asia Pacifico comparadas con los Indicadores Económicos 8% 5% 2% 2010 Source: Aon Database Tendencias del Compromiso en Europa comparadas con los Indicadores Económicos 4% -8% 2010 2011 Source: Aon Database Fuente: Aon Database 2012 2013 2014 2015 -8% -8% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Source: Aon Database Aon Hewitt 37 Impulsores del Compromiso: América del Norte Compromiso 2014 62% 66% 63% 69% % de Cambio (2013-2014) 1% 1% 0% 2% Global América del Norte Estados Unidos Canadá Alta Dirección 5% 5% 10% 1% Alineamiento con la marca 3% 2% 3% 1% Gerente 2% 0% -2% 0% Innovación 1% 6% 2% 12% Reconocimiento 1% 2% 3% 1% Equilibrio Vida/Trabajo 1% -1% 0% -1% Beneficios 1% 2% 2% 1% Comunicación 0% 8% 7% 7% Colegas 0% 0% 0% -1% Aprendizaje y Capacitación 0% -1% -3% 1% Gestión del Rendimiento 0% -1% -1% 1% Reputación de la Organización 0% 0% 0% 0% Paga 0% 2% -3% 6% Procesos de Trabajo 0% 0% 2% -1% Ambiente Laboral Físico -1% 0% 1% 0% Autonomía/Elección -1% -3% -6% 0% Seguridad -1% 0% 0% 1% Sentido de Realización -1% -3% -5% 0% Funciones de Trabajo -1% -2% -3% -1% Diversidad -3% -1% -2% 0% Oportunidades de Carrera -3% -3% -7% 1% Orientación hacia el Cliente -3% 7% 2% – UN/Liderazgo de la División -5% 3% 0% 4% Clientes -5% 0% 3% -2% Prácticas de RH/Personal -5% 1% 1% 1% Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% 1% 5% -2% Recursos -7% -3% -6% 0% Impulsores 38 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Impulsores del Compromiso: Europa Compromiso 2014 62% 57% 54% 58% 63% % de Cambio (2013-2014) 1% 0% -1% -3% 3% Global Europe Europa Occidental Europa Central Europa del Este Alta Dirección 5% 3% 2% -2% 16% Alineamiento con la marca 3% 2% 4% -7% 8% Gerente 2% 1% 0% 1% 7% Innovación 1% -4% -2% -3% -7% Reconocimiento 1% -1% -2% 1% -1% Equilibrio Vida/Trabajo 1% -1% -3% -6% 2% Beneficios 1% 0% 0% 1% 5% Comunicación 0% -10% -9% -13% -5% Colegas 0% 2% -4% 7% 9% Aprendizaje y Capacitación 0% -2% -2% -6% 4% Gestión del Rendimiento 0% -3% -1% -8% 0% Reputación de la Organización 0% -1% 1% 2% 0% Paga 0% -1% -2% 1% -1% Procesos de Trabajo 0% -2% -4% 3% 3% Ambiente Laboral Físico -1% -3% 0% -5% -4% Autonomía/Elección -1% -5% -9% -4% 0% Seguridad -1% -2% -1% -5% 9% Sentido de Realización -1% 0% -1% -1% 3% Funciones de Trabajo -1% 0% -2% 3% 1% Diversidad -3% -3% -4% -7% 1% Oportunidades de Carrera -3% -7% -5% -11% -7% Orientación hacia el Cliente -3% -7% -6% -4% -11% UN/Liderazgo de la División -5% -8% -6% -20% 4% Clientes -5% -10% -3% -18% -16% Prácticas de RH/Personal -5% -4% -4% -13% – Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -9% -7% -20% 1% Recursos -7% -10% -8% -10% -5% Impulsores Europa Occidental: Andorra, Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Islandia, Italia, Liechtenstein, Luxemburgo, Mónaco, Holanda, Noruega, Portugal, España, Suecia, Suiza, Reino Unido Europa Central: Bosnia, Bulgaria, Croacia, Republica Checa, Hungria, Montenegro, Polonia, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia Europa del Este: Albania, Bielorrusia, Chipre, Estonia, Georgia, Grecia, Letonia, Lituania, Moldava, Rusia, Serbia, Turquía, Ucrania Aon Hewitt 39 Impulsores del Compromiso: Asia Pacifico Compromiso 2014 62% 64% 59% 60% 66% 38% 62% 52% % de Cambio (2013-2014) 1% 3% -2% -4% 0% 4% 0% 6% Global Asia Pacifico ANZ Gran China India Japón SEA Corea del Sur Alta Dirección 5% 6% -2% -6% 2% 5% 3% 10% Alineamiento con la marca 3% 3% -1% -10% 1% 5% -1% 6% Gerente 2% 3% 2% -3% 6% 4% 3% 3% Innovación 1% 7% 3% -5% -3% 7% -1% 9% Reconocimiento 1% 2% 0% -4% 2% 7% 1% 8% Equilibrio Vida/Trabajo 1% 6% 0% -3% 0% 3% 3% 6% Beneficios 1% 1% 1% -7% -3% 0% 0% 11% Comunicación 0% 8% -2% 3% 1% -3% 10% 5% Colegas 0% -2% -1% -6% 0% 4% 2% 0% Aprendizaje y Capacitación 0% 3% -1% -6% 2% 1% 2% 13% Gestión del Rendimiento 0% 3% 1% -6% 3% 5% 3% 11% Reputación de la Organización 0% 1% -2% -8% 2% 7% 0% 10% Paga 0% 1% 0% -7% 0% 4% 0% 9% Procesos de Trabajo 0% 1% -5% -7% 3% -2% 1% 3% Ambiente Laboral Físico -1% 3% -2% -2% 7% 1% 6% 2% Autonomía/Elección -1% 6% 3% 5% -1% -1% 8% 20% Seguridad -1% -2% -1% 1% 4% -10% 9% 5% Sentido de Realización -1% 0% -2% -7% 0% 4% -4% 5% Funciones de Trabajo -1% 2% 1% -7% 2% 6% 2% 3% Diversidad -3% -4% 0% -4% 1% 7% 1% 8% Oportunidades de Carrera -3% 2% -2% -7% 1% 3% -3% 0% Orientación hacia el Cliente -3% 1% -2% 1% 3% -2% 3% -6% UN/Liderazgo de la División -5% -5% 6% 3% -5% -5% 2% – Clientes -5% -2% 1% -12% -6% -2% -1% -2% Prácticas de RH/Personal -5% -13% -6% -16% -1% -6% -6% -3% Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -7% 1% -4% 1% 0% 3% -9% Recursos -7% -7% -2% -7% -1% -6% -3% 4% Impulsores Gran China: China, Hong Kong, Taiwán Sureste de Asia: Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia, Vietnam 40 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Impulsores del Compromiso: América Latina Compromiso 2014 62% 71% 54% 70% 68% 64% 78% 69% 82% 70% % de Cambio (2013-2014) 1% 1% 5% 1% -11% -2% 5% -2% 2% 5% Global América Latina Argentina Brasil Colombia Chile México Peru Puerto Rico Venezuela Alta Dirección 5% 13% 5% 12% 1% 12% 6% 26% 22% 5% Alineamiento con la marca 3% 5% 3% 1% -13% 1% 12% 6% 4% 9% Gerente 2% -1% 6% -1% -8% -3% -1% -3% 2% 4% Innovación 1% 1% 4% 1% -20% -1% 2% 1% 4% 7% Reconocimiento 1% 2% -1% 3% -10% 4% 4% 3% 6% 7% Equilibrio Vida/Trabajo 1% 2% 2% 4% -6% 1% 3% -2% 2% 9% Beneficios 1% 9% 7% 5% -9% 5% 9% 6% 8% 25% Comunicación 0% 9% 5% 1% -2% -1% 3% 9% 27% 12% Colegas 0% 1% -7% 4% 2% 5% 0% 1% -3% -4% Aprendizaje y Capacitación 0% -2% -8% 3% -19% -13% 5% 6% 4% 6% Gestión del Rendimiento 0% 8% -5% -3% -16% 6% 1% 18% 3% 23% Reputación de la Organización 0% 1% 4% -2% -10% -4% 7% 1% 6% 14% Paga 0% 2% 1% 5% -5% 5% 7% -4% 4% 15% Procesos de Trabajo 0% 0% -2% -2% -14% 0% 3% 3% 16% 3% Ambiente Laboral Físico -1% 3% 15% -14% -7% 7% 3% -4% 3% 7% Autonomía/Elección -1% -5% -14% -1% -13% -5% -4% -3% 5% 4% Seguridad -1% 1% -4% 1% 6% -5% 2% -22% -8% 9% Sentido de Realización -1% -6% -6% -3% -14% -3% -3% -18% 2% 1% Funciones de Trabajo -1% -6% 0% -5% -12% -7% 1% -13% 3% -1% Diversidad -3% -1% -6% 1% -11% -2% -4% -8% 3% 9% Oportunidades de Carrera -3% -3% -4% 1% -16% -4% -2% -2% 2% 6% Orientación hacia el Cliente -3% -10% -10% -5% -7% -6% -11% -24% -5% -14% UN/Liderazgo de la División -5% -1% 15% 0% 18% -28% -4% -16% 15% -25% Clientes -5% -9% -1% -9% -9% -6% -9% -8% -22% – Prácticas de RH/ Personal -5% 5% -2% -3% 7% -6% -1% 16% 38% -30% Reconocimiento/ Orientación hacia las personas -6% -9% 5% -7% -5% -11% -7% 0% 15% -43% Recursos -7% -4% -3% -6% -11% -10% 5% -16% 5% 7% Impulsores Aon Hewitt 41 Impulsores del Compromiso: África y el Medio Oriente Compromiso 2014 62% 67% 70% 61% % de Cambio (2013-2014) 1% 6% 8% -3% Global ÁfricaMedio Oriente MENA África Subsahariana Alta Dirección 5% 6% 9% -3% Alineamiento con la marca 3% 5% 8% -3% Gerente 2% 4% 5% -3% Innovación 1% 11% 15% – Reconocimiento 1% 2% 3% -2% Equilibrio Vida/Trabajo 1% 6% 10% -11% Beneficios 1% 3% 3% – Comunicación 0% 10% 11% -1% Colegas 0% -7% -8% -7% Aprendizaje y Capacitación 0% 2% 4% -1% Gestión del Rendimiento 0% 1% 3% 2% Reputación de la Organización 0% -1% -1% 1% Paga 0% 0% 2% -5% Procesos de Trabajo 0% 4% 5% 5% Ambiente Laboral Físico -1% 6% – – Autonomía/Elección -1% 2% 2% 6% Seguridad -1% -7% -7% -8% Sentido de Realización -1% 1% 2% -2% Funciones de Trabajo -1% 3% 4% 1% Diversidad -3% -9% -9% -2% Oportunidades de Carrera -3% 5% 7% 1% Clientes -3% 3% 4% 1% UN/Liderazgo de la División -5% -10% – – Prácticas de RH/Personal -5% -24% -26% -4% Reconocimiento/Orientación hacia las personas -6% -13% -13% 4% Recursos -7% -13% -14% -11% Impulsores Medio Oriente/Norte de África: Afganistán, Argelia, Bahréin, Egipto, Irán, Iraq, Israel, Jordania, Kuwait, Líbano, Libia, Marruecos, Omán, Palestina, Catar, Arabia Saudita, Siria, Tunes, UAE, Yemen África Subsahariana: Angola, Botsuana, Burundi, Camerón, Congo, Etiopia, Gabón, Ghana, Costa de Marfil, Kenia, Lesoto, Liberia, Malawi, Mauritania, Islas Mauricio, Mozambique, Namibia, Níger, Nigeria, Ruanda, Senegal, Sierra Leone, Somalilandia, Sudáfrica, Sudan, Tanzania, Gambia, Tristán de Acuña, Uganda, Zambia, Zimbabue 42 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Impulsores del Compromiso: Por Generación Puntuación del Compromiso de los Empleados en 2014 62% 58% 61% 67% Cambio en el % del Compromiso desde 2013 1% 2% 1% 1% Global Millennials Generación X Baby Boomers Oportunidad de Carrera 1 1 1 1 Reputación de la Organización 2 3 2 2 Paga 3 2 3 5 Alineamiento con la Marca 4 4 4 Innovación 5 4 Reconocimiento 5 5 3 Impulsores del Compromiso: Por Cargos Puntuación del Compromiso de los Empleados en 2014 62% 62% 69% 66% 65% Cambio en el % del Compromiso desde 2013 1% 2% 5% 8% 7% Global Ventas, Mercadeo y Desarrollo Empresarial Ingeniería/ Producción Finanza/ Administración Otras Funciones de Apoyo Oportunidad de Carrera 1 1 1 Reputación de la Organización 2 2 3 2 4 Paga 3 4 1 1 3 Alineamiento con la Marca 4 3 2 3 2 Innovación 5 5 Gestión del Rendimiento 4 Reconocimiento 5 4 Alta Dirección 5 Procesos de Trabajo 5 Aon Hewitt 43 Impulsores del Compromiso: Por Niveles Jerárquicos Puntuación del Compromiso de los Empleados en 2014 62% 76% 67% 54% 61% Cambio en el % del Compromiso desde 2013 1% 1% 2% 0% 0% Global Ejecutivos y Alta Dirección Gerentes Medios Empleado Profesional Miembro del Equipo/ Empl. de 1ra Línea Oportunidad de Carrera 1 2 1 1 1 Reputación de la Organización 2 1 2 4 3 Paga 3 3 5 2 Alineamiento con la Marca 4 4 4 Innovación 5 Gestión del Rendimiento 5 2 Comunicación 5 Reconocimiento 3 3 5 Procesos de Trabajo 4 44 Tendencias Globales del Compromiso de los Empleados 2015 Contactos Ken Oehler, Doctor. Líder Global de la Práctica de Compromiso Desempeño, Compensación y Talento [email protected] Sobre Aon Hewitt Aon Hewitt permite a las organizaciones e individuos asegurar el riesgo de jubilación al tiempo que proporcionamos nuevos un futuro mejor a través de soluciones innovadoras en la niveles de seguridad financiera, y redefinimos soluciones de gestión del Talento, Retiro y Salud. Asesoramos, diseñamos, salud para mayor capacidad de elección, la asequibilidad, y ejecutamos una amplia gama de soluciones que permiten y bienestar. Aon Hewitt es el líder global en soluciones de a los clientes cultivar el talento para conducir rendimiento y Recursos Humanos,con más de 30.000 profesionales en 90 crecimiento de la organización y del personal, administramos países sirviendo a más de 20.000 clientes en todo el mundo. Sobre Aon Aon plc (NYSE:AON) es el proveedor líder a nivel mundial de la gestión de riesgos, seguros y reaseguros corretaje, recursos humanos y soluciones servicios de outsourcing. A través de sus más de 66.000 colegas de todo el mundo, Aon integra el empoderamiento de resultados para los clientes en más de 120 países a través de soluciones innovadoras en la gestión del riesgo y la efectividad de las personas. Líder en la industria de recursos globales y especialización técnica. Aon ha sido nombrado en varias ocasiones como el mejor corredor, el mejor intermediario de seguros del mundo, mejor intermediario de reaseguros, mejor administrador de cautivas y mejor consultoría en beneficios para los empleados para multiples industrias. Visita aon.com para más información sobre Aon y aon.com/ManchesterUnited para conocer más acerca la alianza de Aon con el Manchester United. © Aon plc 2015.Todos los derechos reservados. 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