ÍNDICE UN ACERCAMIENTO A LA DINÁMICA DE SISTEMAS. LEARNING ORGANIZATION. PENSAMIENTO SISTÉMICO.
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ÍNDICE • UN ACERCAMIENTO A LA DINÁMICA DE SISTEMAS. • LEARNING ORGANIZATION. • PENSAMIENTO SISTÉMICO. • LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO. • DE LA VISIÓN LINEAL AL PENSAMIENTO SISTÉMICO. • CONCLUSIONES. • SITIOS WEB. • ANEXO. 1. UN ACERCAMIENTO A LA DINÁMICA DE SISTEMAS Un estudio organizacional con dinámica de sistemas implica el modelado de aquellos aspectos que inciden sobre su dinámica de comportamiento. Este proceso de estudio puede ir desde la creación de modelos cualitativos formales hasta la posible elaboración de modelos matemáticos de simulación. Alrededor de esta temática se ha venido consolidando una rama conocida como Dinámica de Sistemas cualitativa que en el campo de los estudios organizacionales promueve el aprendizaje sobre y en la organización, con la intención de constituir organizaciones inteligentes, organizaciones abiertas al aprendizaje. Para entender el Pensamiento Sistémico y su repercusión en el mundo empresarial debemos conocer como los sistemas influyen. La idea de aplicar la Dinámica de Sistemas para fomentar el aprendizaje en las organizaciones no es reciente, se inicia con la aparición de los planteamientos sistémicos de Jay W.Forrester, el cuál ha seguido desarrollando este campo. La Dinámica de Sistemas surgió de la búsqueda de una mejor comprensión de la administración. Su aplicación se ha extendido ahora al campo medioambiental, la política, la conducta económica, la medicina y la ingeniería, así como a otros campos. Forrester se planteó una de las problemáticas que se originaban en la organización: el proceso de aprendizaje organizacional es costoso, ineficiente, por ensayo y error. Él propone la correspondiente mejora mediante la experimentación con laboratorios administrativos. Estos laboratorios tienen como instrumento principal de experimentación un modelo construido mediante la dinámica de sistemas y simulable en el ordenador. Es importante destacar primero al hablar de los sistemas que tanto los sistemas físicos como los sociales tienen la misma naturaleza. La idea de sistema social da a entender que las relaciones entre sus partes influyen decisivamente sobre la conducta humana. Un sistema social limita la conducta de los individuos en gran medida. En otras palabras, el concepto de sistemas contradice la creencia de que las personas actúan de forma totalmente libre. De hecho, los individuos son profundamente sensibles a los cambios en sus circunstancias. Los individuos representan sus respectivos papeles a la vez que son movidos por la presión impuesta por todo el sistema. La aceptación de la prevalencia de los sistemas sociales sobre los individuos es contraria a nuestra preciada ilusión de que las personas adoptan sus decisiones libremente. No vivimos en un mundo unidireccional en el cual un problema conduce a una acción que lleva a una solución. Más bien, vivimos en un entorno circular en movimiento. Cada acción se basa en condiciones presentes y las acciones afectan a condiciones futuras, de forma que las condiciones modificadas se convierten en el fundamento de acciones posteriores. No hay ni comienzo ni terminación del proceso. Los bucles de realimentación interconectan a las personas entre ellas mismas. Cada persona reacciona ante el eco de sus acciones pasadas, y asimismo ante las acciones pasadas de los demás. Por tanto, la Dinámica de Sistemas es 1 aplicable también al estudio de lo social, de los comportamientos de las personas y las repercusiones de sus acciones. Forrester comienza caracterizando ciertas limitaciones del proceso natural de aprendizaje organizacional que lo hacen ineficiente. Como solución plantea la constitución de un proceso diseñado de aprendizaje organizacional que se desarrolla en el laboratorio. (Ver aprendizaje organizacional natural vs. diseñado pág.8) La Dinámica de Sistemas es la metodología para el diseño del laboratorio y de sus instrumentos, y para la experimentación simulada. Este proceso diseñado debe superar alguna de las ineficiencias del natural y de ese modo debe hacer más eficiente el aprendizaje en la organización. Un proyecto de Dinámica de Sistemas comienza con un problema que hay que resolver o un comportamiento indeseable que hay que corregir o evitar. El primer paso sondea la riqueza de información que la gente posee en sus mentes. Las bases de datos mentales son una fecunda fuente de información acerca de un sistema. La gente conoce la estructura de un sistema y las normas que dirigen las decisiones. La Dinámica de Sistemas usa conceptos del campo del control realimentado para organizar información en un modelo de simulación por ordenador. Un ordenador ejecuta los papeles de los individuos en el mundo real. La simulación resultante revela implicaciones del comportamiento del sistema representado por el modelo. La Dinámica de Sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. Todas las acciones tienen lugar dentro de tales estructuras circulares. En sus trabajos iniciales descubrieron que eran capaces de identificar los motivos de las crisis de una empresa con problemas. Al examinar una compañía, usan el conocimiento sobre la manera en que la estructura y las políticas determinan el comportamiento. Entrevistan a la gente en relación al modo en que toman sus decisiones. Las declaraciones que describen los motivos por los cuales se toman las decisiones constituyen las políticas que gobiernan una determinada acción. Un modelo de Dinámica de Sistemas es una estructura de políticas en interacción. Ellas determinan las decisiones cotidianas. Al hablar del término política, nos referimos a que éste representa todas las causas de una acción y no solamente una norma formal escrita. Las entrevistas son extensas y exhaustivas. Éstas versan sobre lo que una persona hace para ayudar a resolver los problemas que afectan a la empresa. La conversación con un directivo puede desvelar la existencia de reglas claras que controlan las decisiones. Cuando se habla con un segundo directivo sobre el primero, emerge el mismo panorama en cuanto a las políticas. Básicamente, los unos ven su comportamiento en lo referente a la toma de decisiones de la misma forma que lo hacen los demás. Existe una cierta coherencia al describir las políticas de actuación de una organización. Además, éstas se justifican como una ayuda a la hora de corregir las dificultades que sufre la compañía. Durante el proceso de entrevistas se utiliza el enfoque del estudio de casos. Las entrevistas llevan a un modelo descriptivo que es demasiado complejo para que la mente humana lo pueda resolver fiablemente. Después de describir políticas importantes, flujos de información e interconexiones dentro de una compañía, el paso siguiente consiste en trasladar dicha descripción a un modelo por ordenador. Éste permite observar la interacción del comportamiento de las políticas descritas en las entrevistas. Las políticas establecidas para resolver un problema son en realidad la causa del mismo. Tal situación puede crear una grave espiral descendente. Si se piensa que las políticas que se están siguiendo alivian un problema aunque, de un modo oculto, están causando el problema, entonces, a medida que éste se 2 agudiza, aumentan las presiones para aplicar, aún con más fuerza, las mismas políticas que lo están causando. En los primeros desarrollos de la Dinámica de Sistemas, Forrester y sus colaboradores descubrieron algunos hechos sorprendentes sobre las corporaciones que se aplican a todos los sistemas sociales: − La mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a causas externas. − Las acciones que se emprenden, normalmente en la creencia de que son una solución para los problemas, son a menudo la causa de los problemas que se están experimentando. − La propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de un sistema social tiende a conducir, erróneamente, a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes. − Los individuos disponen de suficiente información sobre un sistema como para permitir, con éxito, su modelado. En resumen: La dinámica de sistemas es muy útil a la hora de entender cómo las políticas afectan al comportamiento. El énfasis se debería poner en el diseño de políticas capaces de producir sistemas con un comportamiento más favorable. Se construye un modelo de simulación partiendo de políticas que, a su vez, generan decisiones. El modelo produce corrientes de decisiones controladas por políticas incorporadas a él. Las políticas generan todas las decisiones, paso a paso, a medida que se va desarrollando la simulación. Consiguientemente, si el comportamiento resultante es indeseable, se busca un mejor conjunto de políticas que produzcan una mejora en los resultados. Combinada con los ordenadores, los modelos de Dinámica de Sistemas permiten una simulación eficaz de sistemas complejos. Dicha simulación representa la única forma de determinar el comportamiento en los sistemas no lineales complejos. Un diseño correcto puede evitar la adopción de políticas que ofrecen ventajas a corto plazo a expensas de fracasos a largo plazo, así como prevenir la pérdida de tiempo por parte de los directivos mientras debaten políticas que tienen poca influencia y son irrelevantes. Un diseño correcto puede, por tanto, ayudar a identificar el pequeño número de políticas de gran influencia que son capaces de producir cambios deseables. 2. LEARNING ORGANIZATIONS. Podríamos definir una Learning Organization como una organización que desarrolle e incite al aprendizaje y que se sustente en estructuras ágiles, flexibles y que fomente la creatividad permaneciendo en un proceso de innovación continua que la hace competitiva. Es importante ver que tanto la manera de aprender dentro de las empresas y organizaciones como el proceso de aprendizaje, la transferencia de información y conocimiento influyen en los resultados de gestión de la organización. Para ello analizaremos primero los dos tipos de aprendizaje planteados por Forrester y desarrollados también por Sterman, es decir, el aprendizaje organizacional natural y el diseñado. 3 El Aprendizaje organizacional natural es un proceso cíclico. El ciclo interno representa un aprendizaje superficial, de ensayo y error alrededor de unos objetivos determinados. Éste es un ciclo típico de realimentación negativa en donde quienes toman decisiones comparan información cualitativa y cuantitativa acerca del estado del mundo real frente a ciertos objetivos, perciben discrepancias entre el estado deseado y el actual, y toman acciones, que según ellos creen, provocarán que el mundo real se mueva hacia el estado deseado. Sin embargo esta visión del aprendizaje organizacional, como un solo ciclo de realimentación, es incompleta, por cuanto no presenta la manera como se va constituyendo y modificando la capacidad de juicio para decidir. Para Sterman, y para la mayoría de los investigadores en Dinámica de Sistemas de la actualidad, esta capacidad hace referencia a los Modelos Mentales. Este modelo se corresponde con una interpretación individual de una realidad particular. En condiciones naturales de aprendizaje, estos modelos mentales permanecen implícitos. El individuo no tiene consciencia de sus modelos mentales. Se podría dar uno general para un colectivo de personas y en ese caso simbolizaría aquellas nociones compartidas por el colectivo acerca de los intereses y de la causalidad. El esquema de aprendizaje organizacional se completa con el ciclo externo de realimentación. Este contempla el reconocimiento explícito por parte de los miembros de la organización de los modelos mentales que condicionan su percepción y su acción. En la medida que dicho reconocimiento se logre, se puede acceder a un aprendizaje profundo que modifique esos modelos mentales, la capacidad de juicio. La naturaleza compleja de los fenómenos organizacionales y las limitaciones humanas naturales restringen ese aprendizaje profundo de doble ciclo. Sterman menciona, entre otras, las siguientes barreras de aprendizaje organizacional: • Complejidad dinámica de las organizaciones. • La imposibilidad de obtener información perfecta sobre el estado del sistema. • El uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisión. • Las deficientes habilidades para el razonamiento científico. • Las dificultades propias del trabajo colectivo. • Los fallos en la ejecución. • Las percepciones incorrectas de la realimentación. 4 En síntesis, el aprendizaje organizacional natural es un proceso de realimentación de ciclo doble que tiene a los modelos mentales como insumos y, a la vez, como productos principales y cuya eficiencia es limitada por ciertas condiciones inherentes a la realidad organizacional y a la naturaleza de la toma de las decisiones. El aprendizaje organizacional diseñado surge para atenuar las limitaciones propias del proceso natural. Este proceso diseñado es el que se plantearon Forrester y los investigadores sistémicos. También, al igual que el anterior, es un ciclo doble de realimentación pero a diferencia del natural no sucede en la cotidianeidad de la organización sino que ocurre en el laboratorio. Para hacer posible un proceso de aprendizaje organizacional en laboratorio, es necesario disponer de un modelo de la realidad organizacional sobre el cual se pueda experimentar. Se desarrolla alrededor de un micromundo o mundo virtual. El aprendizaje diseñado en la organización es similar al natural, lo que cambia es el objeto de aprendizaje y acción, que ahora es el mundo virtual. No cualquier modelo de organización sirve como mundo virtual para el aprendizaje en laboratorio. Éste debe ser un modelo que simule el comportamiento dinámico de la organización ante diferentes alternativas de acción y bajo diferentes escenarios organizacionales y ambientales. Por ello, debe considerar los posibles efectos que las decisiones generan sobre algunos elementos de la organización y la consecuente reacción en cadena sobre la totalidad del sistema. Un modelo de Dinámica de Sistemas satisface los requerimientos planteados. Esto explica porqué la Dinámica de Sistemas es la metodología adecuada en la creación del laboratorio para el aprendizaje diseñado en la organización, como se ha señalado con anterioridad. Un aprendizaje organizacional eficiente sería aquel que cumpla con el objetivo principal de hacer explícitos y modificar los modelos mentales individuales y colectivos, lo cual sucede esporádicamente en las situaciones naturales, y además permita el cumplimiento de este objetivo de una manera más rápida, mediante la superación de los obstáculos naturales inherentes a la realidad organizacional. Para un aprendizaje organizacional eficiente no basta con experimentar con un mundo virtual ya creado, es necesario participar en su modelado para poder reconocer los modelos mentales y mejorarlos. De ahí que Senge ponga tanto énfasis en el Aprendizaje en Equipo como una de las, según denominadas por él, cinco disciplinas del aprendizaje organizacional. Este aprendizaje organizacional se desarrolla en las llamadas Organizaciones Inteligentes que son aquellas en las que el enfoque de aprendizaje planteado se difunde ampliamente y su mayor potencialidad radica en su capacidad de aprender. Tal capacidad no está concentrada en algún componente particular de la organización, por el contrario, estaría distribuida a lo largo y ancho de toda la organización, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje. Las funciones del aprendizaje no se pueden entender como propias de un sistema central inteligente, de un cerebro, sino como producto de un sistema de inteligencia distribuida. En función de esto: Una Learning Organization dinamico−sistémica es un ser que aprende en virtud a un sistema de inteligencia distribuida. (Ver anexo de las Learning Organization en El Salvador, pág.35) 3. PENSAMIENTO SISTÉMICO 5 El Pensamiento sistémico aparece formalmente hace aproximadamente 45 años, a partir de los cuestionamientos que hizo Ludwing Von Bertalanffy sobre la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. Este cuestionamiento le llevó a plantear una reformulación global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas. El concepto de Pensamiento Sistémico fue acuñado en 1.956 por el profesor Jay Forrester del M.I.T. (Massachussets Institute of Technology). Este pensamiento consiste en que, en lugar de centrarse en cada uno de los componentes del asunto que estudia, identifica cómo esta cuestión está relacionada e inter−actúa con los demás constituyentes del sistema. En el libro Industrial Dynamics de Jay Forrester, se recogen los planteamientos dinámico−sistémicos: Es solamente a través de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios. (Forrester, 1.961.Traducción libre) Forrester enuncia una situación problemática en la organización: El proceso de aprendizaje organizacional es costoso, ineficiente, por ensayo y error. Para mejorarlo, propone la experimentación con laboratorios administrativos, que tienen como instrumento principal de experimentación un modelo construido mediante la dinámica de sistemas y simulable en el ordenador. La argumentación de Forrester inicia caracterizando ciertas limitaciones del proceso natural de aprendizaje organizacional que lo hacen ineficiente. Como solución, plantea la constitución de un proceso diseñado (que se desarrolla en laboratorio) de aprendizaje organizacional. La Dinámica de sistemas es la metodología para el diseño del laboratorio y de sus instrumentos, y para la experimentación simulada. Este proceso diseñado debe de cierta manera superar algunas de las ineficiencias de su contraparte natural y, de este modo, hacer más eficiente el aprendizaje organizativo. El Pensamiento Sistémico se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis y comprensión. El Enfoque sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como sistema, así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La consecuencia de esta perspectiva sistémica es que hace posible ver la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional; sino que dicha organización puede tener varios fines en función de la forma cómo la vean los involucrados en su destino. Así, surgen diferentes visiones condicionadas por los intereses y valores de los involucrados, existiendo sólo un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma. De esta manera el Pensamiento sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión que ayuda a analizar la empresa de manera integral, permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus causas y consecuencias. Asimismo, viendo la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral 6 (a nivel humano, de recursos y de procesos)sería necesario implantar en la misma, para tener un desarrollo sostenible y viable en el tiempo. El paradigma sistémico de la complejidad tiene aplicación en diversas áreas del quehacer humano (ciencia, educación, economía, administración, política). Las nuevas ideas multidisciplinarias constituyen un paradigma de organización social que permitiría la práctica de una ética de convivencia democrática, indispensable para superar el subdesarrollo y construir una sociedad progresista y armónica. Otro de los investigadores más importantes que han abordado el tema del Pensamiento Sistémico ha sido Peter Senge. Para este autor, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permiten entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100 % con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crear a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas. La organización en aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo. LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO Senge identifica 5 Disciplinas, que son áreas de mejora personal que deben ser estudiadas y practicadas de manera continua en las organizaciones. Estas 5 Disciplinas son las siguientes: 1.− Desarrollar la Maestría Personal.− Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. 2.− Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.− Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo. 3.− Impulsar la Visión Compartida.− La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. 7 4.− Fomentar el Trabajo en Equipo.− El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo 5.− Generar el PENSAMIENTO SISTÉMICO.− Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa − efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen. Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera suscinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas. Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos: . Los sistemas se dividen a su vez en subsistemas (lo que existe dentro del sistema) y suprasistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema). . Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente. . Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equifinalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad. . Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal). . Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de *retroalimentación de equilibrio. . Todo sistema cuenta dentro de sí con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades. 8 *Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto. La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano. .Peter Senge denomina al Pensamiento Sistémico la Quinta Disciplina porque es la piedra angular conceptual de las 5 Disciplinas del Aprendizaje. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: Ver totalidades en lugar de partes. Sin Pensamiento Sistémico, no hay incentivos ni medios para integrar las Disciplinas de Aprendizaje, una vez que se introducen en la práctica. En conclusión, el Pensamiento Sistémico es la Quinta Disciplina, es la disciplina que integra todas las demás y les da coherencia (teórica y práctica): • EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA La perspectiva sistémica aclara las estructuras que caracterizan el dominio personal (tensión creativa, tensión emocional y conflicto estructural). Además, ilumina aspectos más sutiles del dominio personal, especialmente: 1.− Integración de razón e intuición Una de las principales aportaciones del Pensamiento sistémico es la reintegración de razón e intuición. Muchos estudios demuestran que los gerentes y líderes experimentados no resuelven problemas complejos de modo totalmente racional, sino que se valen muchísimo de la intuición. Hay que aprender a integrar la intuición y la racionalidad. Es decir, reconocer patrones y establecer analogías y paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares. Las personas con gran dominio personal no se proponen integrar la razón con la intuición, lo consiguen de forma natural. A menudo, los directivos experimentados tienen ricas intuiciones acerca de los sistemas complejos, pero no pueden explicarlas. Sus intuiciones les indican que la causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo, que las soluciones obvias producirán más perjuicios que beneficios y que las soluciones de corto plazo generan problemas de largo plazo. Sin embargo, no pueden explicar sus ideas en un lenguaje lineal causa−efecto. A medida que los directivos dominan el pensamiento sistémico, descubren que muchas de sus intuiciones son explicables. 2.− Ver nuestra conexión con el mundo Una dimensión del crecimiento personal consiste en descubrir continuamente que ciertas fuerzas aparentemente externas están relacionadas con nuestros propios actos. 3.− Compasión A medida que la gente entiende mejor los sistemas en que opera y las presiones operantes, desarrolla más 9 compasión y empatía. 4.− Compromiso con la totalidad La sensación de conectividad y compasión característica de los individuos con altos niveles de dominio personal conduce naturalmente a una visión más amplia. • LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA Los modelos mentales y el Pensamiento sistémico están muy relacionados: uno intenta exponer supuestos ocultos y el otro reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del Pensamiento sistémico. Si no hay una Filosofía establecida y una comprensión de los modelos mentales en la organización, el propósito del Pensamiento sistémico será malinterpretado (se creerá que se trata de dibujar diagramas para representar complejos modelos del mundo, en lugar de para mejorar los modelos mentales). El Pensamiento sistémico también es importante para trabajar eficazmente con modelos mentales. La mayoría de los modelos mentales tienen defectos sistemáticos. La comprensión de estos defectos puede ayudar a ver las principales flaquezas de los modelos mentales predominantes y a evaluar dónde se requiere algo más que los modelos mentales de los gerentes para tomar decisiones efectivas. La integración del Pensamiento sistémico con los modelos mentales no sólo provocará el perfeccionamiento de los modelos mentales (lo que pensamos), sino que también modificará nuestra forma de pensar (cómo pensamos): Se pasa de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales que reconozcan patrones de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones. • LA VISIÓN COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA No se puede entender la visión compartida sin la práctica del Pensamiento sistémico. La visión pinta la imagen de lo que se quiere crear, mientras que el Pensamiento sistémico revela cómo se ha creado lo que se tiene ahora. Aquí, nos podemos encontrar con el problema de una orientación reactiva hacia la realidad. Sólo cuando los individuos de la organización aprenden que crean la realidad mediante sus políticas y acciones, se desarrollan mejores visiones; se comprenden mejor las fuerzas que modelan la realidad y, por tanto, se puede influir sobre ellas. • EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son cruciales para el aprendizaje en equipo. Los beneficios de un equipo que domina el lenguaje de los arquetipos sistémicos son enormes, y las dificultades de dominar ese lenguaje se reducen en un equipo. El modo más eficaz de que un equipo aprenda el lenguaje del Pensamiento sistémico es mediante el uso. EL PENSAMIENTO SISTÉMICO NOS RECUERDA CONTÍNUAMENTE QUE EL TODO SUPERA LA SUMA DE LAS PARTES. En resumen, el Pensamiento Sistémico es: • Una disciplina para ver totalidades. 10 • Un marco para ver interrelaciones (en lugar de cosas), para ver patrones de cambio (en vez de algo estático). • Conjunto de principios generales (teoría), técnicas (método) y herramientas, que son aplicables a todos los ámbitos ( ciencias físicas y sociales, ingeniería, sistemas empresariales, urbanos, regionales, económicos, políticos, ecológicos e incluso fisiológicos). • Como consecuencia, el Pensamiento Sistémico supone un cambio de enfoque: Vemos nuestra conexión con el mundo. Por tanto, en lugar de considerarnos sujetos pasivos del mismo, buscamos la manera de poder modificar nuestra realidad y resolver nuestros problemas. 4. LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO. Peter Senge en su estudio de las Learning Organizations ha observado una serie pautas o leyes que se manifiestan en la denominada por él quinta disciplina, es decir, del pensamiento sistémico 1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas al no descubrir su causa cuando sólo necesitamos examinar nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo. Es decir, si intentamos analizar el problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones éste es debido a algo que sucedió en el pasado pero que es posible que la repercusión de las decisiones que se tomaron, no recaigan sobre los que originaron el problema. 2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. El Pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno Realimentación Compensadora. Ésta se da cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Lo que provoca es que cuanto más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere. Ejercer más presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales es agotador. Aun así. Como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo se glorifica el sufrimiento resultante. Cuando los esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas se presiona más pensando que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. 3. La conducta mejora antes de empeorar. Las intervenciones de bajo apalancamiento resultan muy tentadoras al producir resultados en el corto plazo. La realimentación compensadora habitualmente implica una demora entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La demora en un círculo explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución puede parecer muy acertada al hacer desaparecer los síntomas o mejorando la situación. Con el paso de un par de meses o de años puede regresar o resurgir reforzado con lo que nos encontraremos con un problema mayor. 4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Si las soluciones fueran visibles u obvias para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. En muchas ocasiones 11 se insiste en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran, éste es un buen indicador de un pensamiento asistémico. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras a corto plazo conducen a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistémicos denominan el Desplazamiento de la Carga. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. A veces esto es difícil, pero otras es muy fácil. 6. Lo más rápido es lo más lento. Los principios sistémicos pueden desanimar y decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción que parte de otra manera de pensar. 7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Los síntomas más obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qué darse en el mismo espacio y tiempo que la causa. La raíz de las dificultades no se encuentra en agentes externos, sino en nosotros mismos. Hay mucha disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar esta idea de que la causa y el efecto están próximos en el espacio y el tiempo. 8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan Principio de la Palanca. Afrontar un problema difícil suele requerir ver donde se encuentra el punto de apalancamiento. Se realizaría un cambio con el mínimo esfuerzo que llevaría a una mejora significativa duradera. El problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están próximas en el tiempo y el espacio respecto de los síntomas. Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actúan en esos sistemas. 9. Se pueden alcanzar dos metas a la vez. A veces los dilemas más enredados dejan de serlo cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por instantáneas y no por proceso, y se ve de manera diferente cuando se piensa en el cambio a través del tiempo. Muchos dilemas son producto del pensamiento estático. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. La mayoría de los problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados solo en parte sino en 12 su totalidad. 11. No hay culpa. Se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, sino que nosotros y la causa de nuestros problemas forman parte de un solo sistema. 5. DE LA VISIÓN LINEAL AL PENSAMIENTO SISTÉMICO Vemos líneas rectas pero la realidad esta constituida por círculos de causalidad. La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: • En primer lugar hay que ver las interrelaciones en lugar de las concatenaciones lineales de causa−efecto. • Además se deben ver procesos de cambio y no instantáneas. Las herramientas del Pensamiento Sistémico (diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos informáticos) nos permiten hablar de las interrelaciones, ya que se basan en el concepto teórico de los procesos de realimentación. Por ello, para poder practicar el pensamiento sistémico, antes hay que entender el concepto de feedback o realimentación como todo flujo recíproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección. Una visión lineal sugiere un solo lugar de responsabilidad. La perspectiva de la realimentacion sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Hay dos tipos de procesos de realimentacion: • De refuerzo = procesos de realimentacion reforzadora, que son los motores del crecimiento. • De equilibrio = procesos de realimentacion compensadora, que opera cuando hay una conducta hacia las metas. Los procesos de realimentacion pueden presentar demoras o interrupciones en el proceso. (Ver ciclos reforzadores y compensadores, y las demoras en página 27 y 28) EL LENGUAJE DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO El Pensamiento Sistémico puede ser considerado como una herramienta para resolver problemas, pero más aún es un lenguaje, al expandir la manera de abordar los problemas complejos. Como pensadores sistémicos, debemos manejar ese lenguaje de interrelaciones, un lenguaje formado por círculos. Como ya hemos dicho no debemos limitamos a considerar sólo la perspectiva individual lineal, los vínculos no existen de forma aislada, hay un ciclo de realimentación donde cada elemento es causa y efecto, se ejercen influencias y se reciben, de forma que cada efecto acaba regresando a su origen en algún momento. El lenguaje sistémico se construye partiendo de la comprensión de los elementos refuerzo y equilibrio de la realimentacion y las demoras. Con ellos, construiremos historias: los Arquetipos Sistémicos. Queremos contar una historia a través de una imagen. La imagen esta compuesta por un elemento de una situación de la que sale una flecha (eslabón) dirigida hacia otro elemento y que indica la fuerza que ejerce el primer elemento sobre el segundo. Éstos presentan ciclos que se repiten continuamente y las situaciones 13 pueden ir mejorando o empeorando. De esta manera, contamos una historia empleando un ciclo. Para ello, no debemos olvidar seguir unas reglas: • No importa el elemento por el que se comience, pero se puede escoger el elemento que suponga el problema o una preocupación mayor (Por ejemplo: Las ventas disminuyen.). • Se cuenta cómo se comporta ese elemento, describiendo su movimiento (Crece, decrece...). • Repercusión que tiene sobre el elemento siguiente. • Se recopila lo sucedido hasta ahora, lo que ya hemos contado y decimos que Todo ello provoca... • Así, se llega a completar la historia de todo el ciclo. Hay que tener en cuenta que todo está ocurriendo al mismo tiempo, no es algo sucesivo. Si conseguimos verlo, seremos capaces de reconocer una conducta sistémica. Para realizar las representaciones de sistemas existen 2 elementos básicos: Los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores. 1.− Los ciclos reforzadores: Los cambios pequeños se vuelven grandes. Estos ciclos generan crecimiento exponencial y colapso a un ritmo cada vez mayor. Se representan en estos ciclos los procesos de realimentación reforzadores. Los procesos de realimentación reforzadora son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora. Ésta también puede generar la aceleración de la decadencia. En todos los procesos reforzadores, un cambio pequeño va cobrando creciente poder. Por tanto, no se debe subestimar el poder explosivo de estos procesos en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculo, todos impulsando el crecimiento de los demás. Algunos procesos reforzadores son círculos viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan peor. También hay círculos virtuosos, ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas. Se representa en el centro del ciclo el efecto multiplicador mediante una bola de nieve o la letra R, que señala el ciclo reforzador. Un ciclo reforzador, por definición, es incompleto. Nunca tenemos un ciclo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento, se topa con un mecanismo compensador que lo limita, tal vez el límite no aparezca durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. 2.− Los ciclos compensadores: Estabilidad, resistencia, límites Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por limitar el crecimiento. Hay mecanismos que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Generan frustraciones, pero no son malos de por sí; ya que, por ejemplo, garantizan que haya algún modo de detener un círculo vicioso. Los procesos compensadores siempre están vinculados a un objetivo, restricción o meta, que a menudo es fijada por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad no concuerda con el objetivo del proceso compensador, 14 se produce una brecha que genera una presión sobre el sistema. Esa presión es mayor cuanto mayor sea la brecha. El sistema hace todo lo posible por retornar al estado de cómo deben ser las cosas. Mientras no se reconozca la brecha y no se identifique la meta, no se comprenderá la conducta del ciclo compensador. Se representa en el centro del circuito un balancín o la letra B, porque muestra una conducta compensadora: Se balancea (Primero hacia un lado y luego hacia el otro). Las demoras Se presentan tanto en los ciclos reforzadores, como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabón (la cadena de influencia) tarda bastante en manifestarse. Se representa la demora con unas líneas paralelas que cortan al eslabón. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras a menudo se dan por sentadas, en ocasiones ignoradas, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras provocan que el crecimiento no llegue con la rapidez esperada. Mientras que en los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar la conducta del sistema. Al dibujar los diagramas de sistemas, es importante no pasar por alto ninguna demora. ARQUETIPOS SISTÉMICOS Los arquetipos sistémicos fueron desarrollados a mediados de los ´80 en Innovation Associates. En el estudio de la Dinámica de Sistemas se empleaba una graficación de los circuitos causales compleja y la modelización por ordenador. El presidente de la compañía buscaba una forma más sencilla de comunicar los conceptos. Se desarrollaron ocho diagramas que abarcarían las conductas más habituales. Alguno de estos arquetipos tenia su origen en estructuras genéricas que ya habían descrito Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento sistémico. El número de arquetipos es reducido (Senge desarrolla 8), aproximadamente la mitad es el número que los pensadores sintéticos llevan en su cabeza. Aquí vamos a destacar principalmente 4 arquetipos que son los más empleados. ARQUETIPO 1: Soluciones contraproducentes o soluciones rápidas que fallan. Este arquetipo se centra en la idea de que casi toda decisión tiene consecuencias a corto y a largo plazo, y en ocasiones éstas son opuestas. El síntoma del problema necesita una solución, se aplica una solución rápida que consigue aliviar el síntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias involuntarias de la solución (circulo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeño que se quería mejorar. En ocasiones sabemos que las soluciones rápidas tendrán efectos negativos, pero aun así se aplican porque preferimos tener ese efecto retardado que no hacer nada. Obtenemos un alivio provisional, ya que el síntoma reaparece y en ocasiones con mayor intensidad. Una solución a corto plazo tiene consecuencias imprevistas en el largo plazo que requieren más uso de la misma solución. Lo que sucede es que las consecuencias (en el ciclo reforzador) se van multiplicando a lo largo del tiempo, al principio no se perciben pero se van acumulando a medida que vamos empleando la solución errónea y rápida. ¿Qué hacemos? Evitar soluciones de corto plazo y centrarse en la búsqueda de remedios duraderos, es decir, soluciones de 15 largo plazo. ARQUETIPO 2: Limites del crecimiento Explica la paradoja: estoy tan ocupado ganando dinero que no tengo tiempo para disfrutarlo. Y cuando tenemos tiempo no tenemos el dinero. Deberíamos prever lo que haríamos en tiempos malos cuando vivamos tiempos buenos. Reconocer esta paradoja nos ayudaría a evitar la trampa de los limites del crecimiento. Crecemos con limites. De hecho en todos nuestros aspectos de la vida tenemos épocas de crecimiento y épocas con limites. En la plantilla se representan: − Proceso de crecimiento circulo vicioso reforzador (R) − Proceso limitativo circulo compensador (B) Cuando el ciclo de crecimiento se desequilibra el proceso limitativo reacciona, o lo que es lo mismo cuando el proceso de realimentacion reforzadora ha llevado el crecimiento hasta un limite el proceso compensador se activa y desacelera ese crecimiento. Este arquetipo nos explica cómo varía en el tiempo el equilibrio entre los dos elementos, y que en ocasiones, cuanto más nos empeñamos en superar una restricción, más empeoramos el efecto. Por ejemplo, consideremos una situación de crecimiento como consecuencia de un determinado esfuerzo. Si en un momento dado el crecimiento se detiene, es decir, se nivela, por naturaleza reaccionaríamos empleando los esfuerzos que dieron resultado en otras ocasiones. Pero ahora no obtenemos el mismo resultado. Puede que hayamos llegado al máximo y que a partir de este punto no se pueda mejorar el desempeño, permanece constante por mucho esfuerzo que se invierta. Pero en ocasiones el desempeño pasa este limite natural y se desploma, se ha producido la extralimitación y colapso. ¿Qué hacemos? No se debe presionar el proceso de crecimiento sino eliminar el factor limitativo. ARQUETIPO 3: Desplazamiento de la carga Plantea la situación en la que hay un síntoma y una persona interviene para solucionarlo. Se elimina el síntoma pero se desvía la atención respecto al problema real, que al prestársele una menor atención, se debilita. Esto hace que se piense que la única solución es aquella que ataque los síntomas. Este arquetipo presenta una plantilla con dos ciclos compensadores. En el primer ciclo se representa la solución a corto plazo, rápida para el síntoma y en el segundo una serie de medidas a más largo plazo pero que solucionan el problema fundamental. A medida que empleamos la misma corrección sintomática, se van empleando cada vez menos las correcciones del problema fundamental. Con el tiempo es cada vez más difícil llegar a la solución del problema real. Puede existir un ciclo reforzador adicional que lleve a comportamientos adictivos(adicción a la solución rápida) que representa consecuencias involuntarias que complican el problema. ¿Qué hacemos? 16 Si la solución de los síntomas es urgente porque demora la solución fundamental, se puede usar temporalmente, pero concentrándose en la solución del problema principal. Podemos aplicar soluciones a corto plazo sin perder de vista el objetivo a largo plazo. ARQUETIPO 4: La tragedia del terreno común La tragedia del terreno común comienza con unas personas que obtienen un beneficio individual con el uso de un bien común limitado y pensando sólo en sus propias necesidades. Se va intensificando el uso, y como consecuencia las ganancias individuales van disminuyendo. Llega un momento en que hay tanta gente intentando conseguir ese beneficio que el uso de ese recurso común se ve saturado y se agota o erosiona. En este arquetipo hay dos indicadores del desempeño que van cambiando simultáneamente. Va aumentando la actividad total que consume el recurso común. Pero el beneficio individual obtenido con nuestros esfuerzos aumenta hasta que llega a un punto máximo a partir del cual disminuye. Si el proceso se prolonga, con el paso del tiempo la actividad total puede llegar a un tope y caer en picado. La plantilla consiste en dos arquetipos vinculados de limites de crecimiento que tienen una restricción común (objetivo de todos los ciclos compensadores). Al haber dos ciclos de crecimiento disminuye mucho la ganancia individual (en comparación a si operase sólo un ciclo de crecimiento). También hay un ciclo reforzador trágico que opera a medida que la actividad va consumiendo y agotando el recurso limitado. ¿Qué hacemos? Se debe administrar ese terreno común educando a las personas, creando algún mecanismo de regulación. 6. CONCLUSIONES • Las 5 Disciplinas de Senge no son una idea nueva en las organizaciones, lo que es nuevo es tratar de integrarlas simultáneamente y de forma permanente en la organización con el fin de conseguir un aprendizaje continuo. • El ejercicio de las 5 Disciplinas contribuye a incrementar la efectividad de la organización en el desarrollo de su misión, utilizando todas las habilidades y motivaciones de sus miembros y aumentando su nivel de rendimiento y satisfacción personal dentro de la organización. • El Pensamiento Sistémico da respuesta a los problemas que surgen en las nuevas organizaciones (organizaciones inteligentes). Al verlas dentro de un todo y no sólo una parte; siendo no sólo los factores externos, sino también nosotros mismos los posibles causantes del efecto. • La idea sistémica de la totalidad no es sólo aplicable al ámbito organizativo sino que puede ser útil en todos los ámbitos, incluidas las relaciones sociales y humanas. Al no ver la realidad desde un punto de vista egocentrista, se puede conseguir un mayor crecimiento y equilibrio a nivel global. • El Pensamiento Sistémico es indispensable para que se dé el aprendizaje organizativo, al integrar sus 5 Disciplinas. 7. SITIOS WEB. • http://learning.mit.edu • http://sisdin.mit.edu • http://www.conectando.org.sv • http://www.ciens.ula.ve • http://www.learning_org.com • http://www.ingenet.com 17 • http://www.concytec.gob.pe • http://m3.easyspace.com • http://bn.bfast.com • http://sistemika.homepage.com 8. ANEXO: EJEMPLO DE LAS LEARNING ORGANIZATION EN EL SALVADOR. I. Introducción Las grandes organizaciones −es decir las industrias importantes, los bancos, los ministerios, las instituciones autónomas− juegan un papel decisivo en la conformación de la sociedad. Estas organizaciones definen las grandes tendencias de los mercados laborales, adoptan o rechazan los diferentes modelos de organización del trabajo, orientan el sistema nacional de formación profesional, y utilizan las nuevas formas de la conectividad, entre otras cosas, por lo cual su incidencia en el desarrollo de una sociedad de aprendizaje es innegable. Por lo anterior es importante reflexionar sobre la manera de aprender dentro de las empresas y organizaciones y cómo, en este proceso de aprendizaje, la transferencia de información y conocimiento influye en los resultados de gestión de la organización. Desde esta perspectiva, la reflexión se ha orientado hacia el análisis de los elementos institucionales de las organizaciones que potencian (o inhiben) las transferencias de información, y la apropiación del conocimiento, es decir, el estado de las organizaciones en materia de "gestión del conocimiento". Las características de la interacción entre las grandes organizaciones, la información y el conocimiento, se pueden apreciar a partir de tres problemáticas básicas: en primer lugar, los atributos positivos en materia de flujos de información y transferencia de conocimiento que las organizaciones no tienen en la actualidad y que deberían tener para apoyar la construcción de una sociedad de aprendizaje en El Salvador; en segundo lugar, los atributos negativos que actualmente tienen las organizaciones salvadoreñas y que no deberían tener para facilitar la construcción de una sociedad de aprendizaje; y en tercer lugar, y sobre la base de los puntos anteriores, las atribuciones ideales de una organización basada en la gestión del conocimiento y la realidad nacional. II. Principales Características de la Situación Actual El diagnóstico de las organizaciones salvadoreñas en materia de información y conocimiento consiste básicamente en dos ámbitos: los elementos de tipo interno, y un análisis general de entorno. Dentro del primer ámbito de trabajo, se identifican las fortalezas y debilidades de las organizaciones salvadoreñas que potencian los elementos constitutivos del Ciclo del Conocimiento. Las características positivas, o fortalezas, son: • Una mayor conciencia en las organizaciones sobre la necesidad de cambio y de procesos de mejora continua. Dicho de otra forma, esto significa que para un número importante de organizaciones, la idea del "cambio" se entiende como un elemento que incrementa la competitividad y eficiencia. Lo anterior se debe probablemente a la mayor competencia que existe en la mayoría de los mercados, así como a la llegada de nuevas generaciones de gerentes en las empresas. • Existen experiencias e iniciativas nacionales orientadas al logro de una mayor sinergia interinstitucional, especialmente en el sector público, como por ejemplo el Programa Nacional de Competitividad, que se basa en la colaboración de los sectores públicos y privados. De la misma manera, la modernización del Estado (proyecto Sistema de Administración Financiera Integrado, SAFI, por ejemplo) debe sus éxitos a una mejor cooperación entre instituciones públicas. • Las organizaciones salvadoreñas están adquiriendo la costumbre de definir su posicionamiento de mediano y largo plazo (pensamiento estratégico). 18 • Existe un mayor acceso a la información, tanto cuantitativo como cualitativo. • La cultura de creatividad y comunicación está progresando. • Existen experiencias exitosas de organizaciones eficientes y competitivas en el ámbito regional e internacional. De la misma forma, las debilidades identificadas en las organizaciones salvadoreñas son: • Una falta de políticas de desarrollo del recurso humano. • Las estructuras son generalmente rígidas y tradicionalistas. • Predomina la falta de una "visión al cliente", es decir una organización estructurada sobre la base de la satisfacción del consumidor. • Las fuerzas internas que se resisten al cambio son importantes. • Generalmente impera un mal manejo de la información y la tecnología (adopción sin apropiación). • No hay cultura de trabajo en equipo ni delegación de responsabilidades basada en la confianza hacia el recurso humano. Por otro lado, las grandes tendencias que influyen en las organizaciones en materia de gestión del conocimiento se han agrupado en tendencias positivas llamadas oportunidades, y tendencias limitantes, llamadas amenazas. Las principales oportunidades identificadas son: • Las habilidades y destrezas del obrero salvadoreño, reconocidas internacionalmente y sobre las cuales se basan las inversiones extranjeras en el país y las exportaciones de productos manufacturados. • Ciertos aspectos de la globalización, como la mayor apertura de los mercados extranjeros. • La imagen del país que está mejorando, lo que atrae a la inversión extranjera. • Los países vecinos, y buena parte de nuestras contrapartes comerciales, hablan nuestro idioma. • Existen diversos nichos de mercados en los cuales se pueden insertar las organizaciones: mercados étnicos en Estados Unidos, artesanías, por ejemplo. Las amenazas identificadas son: • La presión para adoptar determinados conocimientos y tecnologías sin que exista una adecuada asimilación de los mismos. • Otros aspectos de la globalización, como la competencia muy fuerte en ciertos sectores (agroindustria). • El crecimiento desordenado del sector informal. • La ausencia de un Plan de Nación, es decir, la falta de una visión compartida en todos los sectores y actores nacionales. • La vulnerabilidad del país a los cambios internacionales (políticas monetarias, shocks externos), debido a la estructura pequeña y abierta de la economía salvadoreña. • La persistencia de la pobreza en el país, fenómeno que limita los esfuerzos de cambio, debido a las consecuencias económicas y sociales del fenómeno. III. Problemas principales relacionados con información y conocimiento Además de las características anteriores, se pueden identificar áreas, o puntos críticos en las organizaciones privadas y públicas que sería necesario superar para la construcción de una sociedad de aprendizaje. La visión estratégica de las organizaciones no incorpora el desarrollo del capital intelectual ni la gestión del conocimiento. 19 1.1 Visión • Inexistencia de planificación orientada al desarrollo institucional • En las organizaciones no existe una visión de qué se hace y por qué se hace • Pese a ciertos adelantos, la planificación estratégica no es un instrumento frecuente en las organizaciones salvadoreñas 1.2 Gerencia de los recursos • Uso poco adecuado del presupuesto • Deficiencia administrativa por falta de una planificación técnica acorde a las necesidades • No se establecen prioridades de inversión 1.3 Cultura de la organización • Desempeño de las autoridades muy poco relevante y orientado más a intereses personales y políticos que institucionales • Utilización del cargo para fines no institucionales Los recursos humanos no están preparados para participar en la administración del conocimiento. 2.1 Capacitación • No existen en las organizaciones procesos de educación y capacitación permanente para el desarrollo de una organización inteligente • Capacitación deficiente del personal administrativo • Deficiencia en el diseño y la aplicación en muchos programas de capacitación del personal • Falta de capacitación del personal en nuevas técnicas • Inexistencia de procesos de autoevaluación 2.2 Incentivos • Falta de reconocimiento y estímulos al profesional innovador • Los salarios no son acordes a los índices de desempeño • Falta de motivación por falta de incentivos 2.3 Centralización • Falta de liderazgo • Predominio de actitudes autoritarias • Distribución desigual del trabajo • Ausencia de procesos de consulta y participación en la toma de decisiones No existen en las organizaciones instrumentos para la administración del conocimiento. 3.1 Aspectos legales y reglamentarios (internos y externos) • Reglamentos obsoletos • Procedimientos burocráticos ineficientes • Carencia frecuente de procesos racionales en las tomas de decisión administrativa • Exceso de centralización • Las leyes y procesos de licitación son obsoletos 20 • En el caso del sector público, deficiente cumplimiento de su función básica: prestación de un servicio público eficiente • Falta de transparencia • Existe un desempeño autoritario en cuanto al acceso a la información en las organizaciones • Falta de coordinación interinstitucional producto del mal manejo de la información • Desinterés institucional por la difusión de la información 3.2 Asimilación • Deficiente asimilación de los nuevos procedimientos de administración • El acceso a la información publica es restringido a pesar de las leyes 3.3 Posicionamiento y calidad del servicio • Falta una correcta fiscalización de la administración financiera • Disminución de la calidad del servicio público 3.4 Aspectos técnicos e instrumentales • El almacenamiento de la información es deficiente y desorganizado • El almacenamiento de la información es obsoleto y disfuncional • Deficiente manejo de las bases de datos y registros • Obsolescencia de tecnología o deficiente uso de ellas IV. Proyectos, iniciativas y recomendaciones A partir de la identificación de los puntos críticos, se identifican iniciativas estratégicas que podrían servir como base para el desarrollo de proyectos en esta temática. A. Proyecto principal del círculo: Desarrollo de un "Club de Innovación" A partir de los asuntos críticos identificados, se ha considerado la idea de impulsar el desarrollo de un "Club de Innovación", o Red de Innovación y Conocimiento en las Organizaciones, cuyo propósito es convertirse en un espacio donde se creen condiciones que permitan potenciar (y coadyuvar) la innovación, el conocimiento (su creación, transferencia y capitalización) y el uso de tecnología en las organizaciones privadas y públicas salvadoreñas. Objetivos: El principal objetivo del "Club de Innovación" es el fomento de "equipos campeones" dentro de las diferentes organizaciones públicas y empresas privadas. Esta labor se sustenta en tres grandes objetivos estratégicos: desarrollo de actividades de sensibilización, actividades de innovación y creatividad y el impulso de una red de innovación en El Salvador. Participantes: El Club está abierto a todas las instituciones, públicas o privadas. Todos los servicios del Club no son gratuitos; existen diferentes niveles de membresía, cuyo costo respectivo depende de los servicios ofrecidos. Tentativamente, se piensa establecer tres niveles de membresía. 21 Principales Actividades del Club: • Seguimiento internacional de los temas de administración de la información y conocimiento (reseña de nuevas publicaciones, eventos, información en el Web). • Desarrollo de diagnósticos sobre la utilización de los instrumentos en la administración del conocimiento en organizaciones salvadoreñas seleccionadas. • Investigación de tecnologías en los campos administrativos y productivos para que las organizaciones puedan experimentarlas, validarlas y adoptarlas para su mejor desarrollo y competitividad. • Diseño de un sistema de incentivos a través de premios, concursos, divulgación de experiencias sobre el desarrollo de la gestión del conocimiento y de los beneficios de su incorporación en las organizaciones. • Organización y promoción de cursos relacionados con el manejo de la información y del conocimiento. • Promoción de las alianzas entre sector público y sector privado alrededor de los temas de administración del conocimiento. B. Otras iniciativas Dos iniciativas adicionales han sido recomendadas, para encaminar la transformación de El Salvador en una sociedad de aprendizaje, sin que se definan con precisión las modalidades de implementación: • La definición de mecanismos que permitan incorporar los temas de administración del conocimiento (knowledge management) en la formación profesional, a diferentes niveles. Un primer paso podría ser la construcción de un sitio Web con vínculos con los numerosos sitios dedicados a este tema. • También se recomienda producir material informativo y en español, y más generalmente sensibilizar a las altas gerencias públicas y privadas. La creación de incentivos para las instituciones educativas para la introducción de materias de administración del conocimiento sería también deseable. • El apoyo a la modernización del sector público, a través de la reducción de los trámites internos y externos en las administraciones públicas, en coordinación con los esfuerzos que ya se están realizando. ___________________________________________________________________________El Pensamiento Sistémico 1 22 23 PENSAMIENTO SISTÉMICO Modelos Mentales Dominio Personal Misión Compartida Aprendizaje en Equipo 24