Artículo: ¿Tiene Ud. acceso a las camarillas de poder?

Artículo:
¿Tiene Ud. acceso a las camarillas de poder?
HRE-AR-0199
¿Tiene usted acceso
a las camarillas
del poder?
por Art Kleiner
E
su EMPRESA hay un grupo de
personas que parece tomar todas las decisiones. O
más bien, todas las decisiones parecen tomarse en
beneficio de este grupo. Es como si, a pesar de su misión
y declaración de propósitos formales, la empresa se hubiera fundado con el objetivo de satisfacer las necesidades y prioridades de este grupo. Todo lo demás que hace
la organización es secundario: la satisfacción de los clientes, la generación de riqueza, la entrega de productos o
servicios, la capacitación de los empleados, generar utilidades para los accionistas e incluso la propia supervivencia de la empresa. No son más que medios para conseguir
las metas de este privilegiado grupo.
Estas camarillas de poder o grupos clave no se encuentran en ningún organigrama. Existen sólo en la mente
y el corazón de la gente. Están compuestos por uno o
más clusters de personas cuyos intereses y necesidades
se toman en cuenta, de manera consciente o no, en la
toma de decisiones a lo largo de la organización. En la
mayoría de las empresas, es tabú hablar abiertamente de
N EL CORAZÓN DE
este grupo. Su existencia es un vergonzoso secreto que
contradice la premisa corporativa fundamental de que
todos tienen un interés común en el éxito de la empresa.
Los empleados efectivamente tienen un interés en el
éxito de la empresa, pero la empresa tiene más interés en
el éxito de unos empleados que en el de otros.
Toda organización tiene sus grupos clave, pero las características de éstos varían según la historia y la naturaleza de la organización. En los pequeños start-ups, por
ejemplo, el grupo clave suele consistir en los empresarios
fundadores, uno o dos mentores y un confidente. Las organizaciones grandes y complejas como General Electric
o Procter & Gamble, en cambio, pueden tener centenares
de camarillas relacionadas entre sí. Cada una opera en su
propia división, departamento o región, y todas compiten
entre sí por la atención del grupo clave más importante:
el gabinete en la sombra del CEO. Generalmente este
grupo comprende a las personas de mayor jerarquía en la
empresa, aunque también puede i n c l u i r a gente que ha
ganado lealtad y atención en ésta debido a que son res-
En cada empresa
hay un grupo clave
que domina todos
los acontecimientos
importantes.
¿Quién llega a
formar parte de
este exclusivo
círculo interno? ¿Y
qué lo hace tan
poderoso?
petadas, populares, exitosas o manipuladoras, o porque
controlan el acceso a alguna área crítica.
Al adquirir una nueva empresa o división, los líderes
inteligentes determinan inmediatamente quiénes pertenecen a estas camarillas. Entienden que sólo se puede
liderar una organización de una manera que coincida
con las actitudes percibidas del grupo clave. Cualquier
cosa que parezca ir en contra de los intereses de este
grupo producirá resistencia, porque los empleados supondrán que su trabajo exige que resistan, incluso si los
miembros de la camarilla dicen lo contrario. En consecuencia, si no sabe quién forma parte de este grupo en
su organización, o si no sabe cuáles son sus intereses,
la tarea de liderar se puede tornar extremadamente difícil, incluso si usted es quien está oficialmente a cargo.
Si quiere cambiar el rumbo de la empresa, es posible
que primero tenga que desafiar abiertamente al grupo
clave, lo cual podría hacerse removiendo a algunos de sus
miembros centrales o convenciéndolos de que apoyen
sus objetivos públicamente y de manera consistente. De
otro modo, el resto de la
organización no le
seguirá.
Para bien o para
mal, las camarillas de
poder
son
tan
inevitables como la
naturaleza humana.
Cuando
éstas
funcionan bien, la
organización entera se
mueve de manera
natural y sin tropiezos
hacia altos niveles de
desempeño,
responsabilidad
y
creatividad.
Pero
obviamente
la
concentración de tanta influencia en un grupo tan
poderoso hace muy real el peligro de que se
produzcan abusos. En algunos casos, las camarillas
.se convierten en una especie de mafia interna que
explota al resto de la organización, a veces sin querer.
Este fenómeno explica por qué algunas empresas pasan
años luchando por obtener utilidades para luego
desperdiciarlas en fusiones poco aconsejables. También
explica por qué en algunas empresas el grupo clave se
da el lujo de pagarse sueldos y otorgarse privilegios
prescindibles que son totalmente desproporcionados
con relación al nivel de éxito de la empresa.
Esto no quiere decir que las camarillas sean inherentemente malas. De hecho, detrás de cada gran organización
hay una gran camarilla. Es mejor considerarlas como un
pre sabe cuando pertenece a la camarilla, se da rápidarecurso organizacional invisible pero real. Los ejecutivos
mente cuenta cuando es marginada de ésta.
que no tomen en cuenta las prioridades de estos grupos,
Historias como la de Lothar se producen constanteno sólo ponen en riesgo el desempeño de la empresa,
mente. Durante los últimos 15 años he entrevistado a
sino también sus propios objetivos y en algunos casos su
docenas de altos ejecutivos como él, que se encontraban
carrera misma.
enredados en dinámicas organizacionales que no lograConsidere el caso de Lothar, un alto ejecutivo e investiban entender. Para analizar estas dinámicas, es necesario
gador innovador de una firma consultora que se había inexaminar las razones que están detrás de la extraordidependizado hace poco de una empresa grande de elecnaria influencia que tienen las camarillas en las organitrónicos. El nuevo directorio todavía estaba finalizando
zaciones. Debemos entender, por ejemplo, las fuerzas
los detalles de la separación cuando Marianne, la CEO,
que legitiman a estos grupos, además de los factores que
dio un exultante discurso en una celebración corporativa,
garantizan su continuidad. También es necesario entenagradeciendo a todas las personas que habían ayudado
der qué hace que las camarillas sean disfuncionales y qué
en la creación de la nueva empresa. Después habló Brad,
se puede hacer para que sean más saludables.
el director de recursos humanos, quien narró animadamente los detalles de la transición. Durante los brindis,
Siempre existe una camarilla del
ni Marianne ni Brad mencionaron a Lothar: lo habían
poder
olvidado sin querer. De alguna manera, durante la sepaNo importa cuan grande sea una camarilla, ésta siempre
ración de las empresas, a la cual Lothar se había opuesto
está compuesta por una minoría de los miembros de una
inicialmente, cambió su status. De hecho, unos pocos
organización. De hecho, en la mayoría de las organizameses después de la celebración, Lothar supo que no iba
ciones es improbable que más de 5% de los empleados
a recibir el puesto de director de investigación que le
llegue a formar parte de uno de estos grupos. Los
habían prometido, y tuvo que moverse rápidamente
grupos clave varían dramáticamente de organización
para en- J contrar otro trabajo en su antigua empresa.
en organización. En Body Shop, el
¿Quién saboteó la carrera de
grupo clave está formado casi
Lothar? Nadie lo hizo de- Hablar abiertamente de la
exclusivamente por mujeres, mientras
liberadamente. Simplemente sucedió camarilla es un tabú. Su
que en los dos años posteriores a la existencia es un vergonzoso que en Patagonia lo componen
montañistas. En la mayoría de las
decisión de los líderes del
revistas que conozco, el status de
departamento de consultoría de secreto que contradice la
grupo clave lo tiene el equipo de
formar su propia empresa, Lothar se premisa corporativa
producción (en cuyo caso los plazos
fue convirtiendo paulatinamente en fundamental de que todos
son sagrados e inmutables), o lo tiene
un símbolo de un pasado que la
tienen un interés común en el equipo editorial (en cuyo caso la
camarilla rechazaba.
revista es excepcionalmente tolerante
Había sido uno de los ejecutivos con el éxito de la empresa.
a los cambios de último minuto).
mejor desempeño, además de un
En las mejores organizaciones, los miembros de las
férreo defensor de los valores de la nueva empresa,
camarillas representan los valores y conocimientos que
pero la mayoría de la gente no percibía su interés y
diferencian a sus empresas del resto. Sólo unos pocos ejeentusiasmo. Eso fue suficiente para que el sistema, en
cutivos de Coca-Cola tienen acceso a la bóveda en la cual
su conjunto, le negara legitimidad. Si Lothar hubiera
se guarda la fórmula secreta de la bebida. Obviamente,
entendido antes y mejor esta percepción, habría tenido
nadie cree que alguien realmente podría robarla y luego
tiempo para desarrollar una nueva identidad de
usarla, pero la fórmula tiene un tremendo valor simbócamarilla para sí mismo y negociar una nueva relación
lico: distingue a los miembros del grupo clave del resto
con la organización. Aunque la gente no siemde la empresa, y también de los grupos claves de otras
organizaciones. Quien ha visto la fórmula de Coca Cola
Art Kleiner es el director de investigación de Diálogos, una
pertenece verdaderamente a una sociedad secreta podeempresa consultora en Cambridge, Massachusetts, y miemrosa y envidiada.
bro del cuerpo docente del Interactive Telecommunications
Cualquiera sea el rito de iniciación -conocer la fórProgram de New York University. Es autor del libro Who
mula de Coca-Cola o recibir una invitación a la casa del
Really Matters: The Core Group Theory of Power, PriCEO-, la camarilla deriva su poder del hecho de que la
vilege, and Success, el cual será publicado por Doubleday/
vida se torna demasiado complicada si no existe un grupo
Currency. La dirección de su sitio web es www.well.com/
que sirva como norte simbólico. Piénselo. El componente
user/art.
fundamental de la organización no es el cargo, el equipo,
el proceso o la acción. Es la decisión. Las personas toman
centenares de miles de decisiones todos los días, normalmente sin saber cuáles van a ser los resultados. Estas decisiones se toman en medio de una vorágine de jurisdicciones, compromisos, deseos y necesidades contradictorias,
incluyendo el interés propio de todas las personas que
las toman. Para poder interpretar una determinada decisión, nos preguntamos, de manera consciente o no, qué
pensaría fulano de ella. La camarilla de una organización
consiste en la suma de todos estos "fulanos".
De hecho, en algunas organizaciones se mencionan a
los miembros del grupo clave durante la toma de decisiones. Al debatir un nuevo proyecto, por ejemplo, se pueden
escuchar cosas como "A John le encanta", "A Larry le molesta bastante" o "No quiero ser la persona que le diga a
Kevin que no podemos hacerlo" (éstas son citas literales de
un empleado de Cisco Systems que estaba describiendo
cómo se toman decisiones en nombre de los integrantes
de la camarilla: el CEO John Chambers, el director de finanzas Larry_ Cárter, y el entonces vicepresidente sénior
Kevin Kennedy). Estas declaraciones parecen referirse a
emociones, pero en realidad son frías evaluaciones de
la disposición de actuar del grupo clave. No importa lo
bueno que sea el plan, si a Larry le molesta, no se implementará. Eso no sólo se debe a que en su capacidad de
director de finanzas Larry Cárter tiene mucho poder. También se da porque él forma parte del grupo que domina
las decisiones que se toman en la empresa. De este modo,
el grupo clave se involucra en la toma de decisiones aun
cuando ninguno de sus miembros está presente.
Obviamente, en cualquier instante los empleados de
la organización podrían virar sus preferencias en contra
de los intereses de algún miembro de la camarilla, lo
cual implicaría su salida del grupo. Esto sucede a veces
con líderes sin poder, cuyo futuro en la organización
está claramente limitado. Incluso en las organizaciones
más autoritarias, los líderes saben que no pueden imponer su voluntad por el mero poder nominal que les
confiere el rango. En la guerra de Vietnam, los jóvenes
tenientes del ejército estadounidense, recién egresados
de la academia militar West Point, aprendieron esto
cuando trataron de abusar de su autoridad. Las tropas
veteranas se burlaban de estos novatos, desobedecieron
abiertamente, y a veces llegaron incluso a matarlos. En
la mayoría de las organizaciones, el hecho indiscutido
es que podemos legitimar a cualquiera menos a nosotros mismos. En efecto, lo que comúnmente se llama
liderazgo es, en el fondo, la capacidad de hacer que los
demás nos confieran legitimidad, y de esta manera colocarnos en la camarilla del poder.
Éste puede ser un proceso complicado. Los distintos
tipos de organizaciones confieren la legitimidad a distintos tipos de líderes, y el que quiere formar parte del
grupo clave debe tener la capacidad de interpretar a sus
seguidores con precisión. Hace poco conocí el caso de
un editor en un pequeño periódico comunitario que sometía a sus subordinados a permanentes ataques de ira.
Finalmente, una de sus ayudantes le envió un e-mail con
un ultimátum: "Nunca más vuelva hacerme callar de esa
manera". Al día siguiente, ella entró a su oficina mientras
estaba gritando a otro empleado. Le gruñó al empleado
y luego, sin pausar, se dirigió a la ayudante, gritándole:
"Y tú... ¡cierra la boca!". Claro, el editor le pidió disculpas
después. Y claro, la ayudante las aceptó. Y claro, ambos
siguen trabajando en el periódico. Pero la influencia del
editor ha disminuido, aunque su poder formal siga intacto. En una corredora de commodities, su comportamiento no habría afectado su legitimidad, pero dentro
de este contexto la ira del editor fue desastrosa para
su carrera. En efecto, corrió la voz por toda la oficina.
Unos pocos deslices más y el editor terminaría expulsado
del grupo clave. Ya no lograría que nadie hiciera lo que
pedía. El grupo clave sólo puede gobernar con el consentimiento de los gobernados. Los miembros inteligentes
de una camarilla entienden que la conexión con sus seguidores requiere de atención y planificación deliberadas, y por eso se esfuerzan en ello. De otro modo, la organización se hace vulnerable a los efectos de las relaciones
disfuncionales dentro de la camarilla del poder.
Cómo las camarillas se echan a
perder
La quiebra de Enron no sólo fue notable por su rapidez y
envergadura, sino también por lo que reveló acerca de las
dinámicas de las camarillas. Muchos de los empleados
de la empresa sentían un orgullo poco usual de considerarse parte del grupo clave. Pero repentinamente, en noviembre de 2001, quedó claro que existía un grupo clave
compuesto no por quienes eran dueños de las acciones de
la empresa, sino por aquéllos que tenían conocimiento
de las sociedades ilícitas que ocultaban las pérdidas de
la empresa.
La extensión de la corrupción del círculo interno de
Enron puede ser musitada, pero la verdad es que es preocupantemente fácil que estos grupos se tornen disfuncionales. En su interior se producen poderosas dinámicas
que son capaces de sacudir los mismos cimientos de la
organización. La más notable de estas dinámicas es un
fenómeno que el psicólogo y consultor en administración Charles Hampden-Turner denomina amplificación.
La amplificación es el proceso en el cual los comentarios,
las acciones e incluso el lenguaje corporal de los miembros de la camarilla son magnificados automáticamente
por sus seguidores. Es decir, los demás miembros de la organización perciben los comentarios de los líderes como
más enérgicos, fuertes e imponentes de lo que les parecían a éstos últimos al decirlos.
El fenómeno es universal. Investigaciones psicológicas
recientes han demostrado que los niños sintonizan de
manera asombrosa con el ánimo y las expresiones de su
madre, e incluso con sus deseos inconscientes. De manera
similar, los empleados tienden a percibir los verdaderos
intereses de los miembros del grupo clave, aunque éstos
nunca los expresen abiertamente. Esto tiene su lado positivo, por supuesto. Es por este motivo que los miembros
de la camarilla pueden fomentar la creatividad de manera importante. Aunque no digan una sola palabra, su
presencia en una reunión de planificación, por ejemplo,
estimula enormemente la producción creativa de los participantes. Del mismo modo, tiene mucha importancia el
vehículo prototipo que los ejecutivos de las empresas automotrices prefieren conducir, el software de demostración que los ejecutivos de las empresas de computación
utilizan por más tiempo, y las ideas que los ejecutivos
de todas las industrias mencionan a sus pares. Otros integrantes de la organización se fijan en estos detalles y
actúan en consecuencia.
Lamentablemente, no sólo la creatividad se fomenta
de esta manera. El engaño, la ineficiencia, la cobardía
moral y la incompetencia en general, también pueden
reforzarse. Para bien o para mal, el grupo clave refuerza
todo aquello a lo que presta atención. Un miembro que
¿Lo ama su
empresa?
B
ienvenido a la camarilla. No hay ninguna ceremonia de
iniciación, ni siquiera un almuerzo para celebrar su
llegada. No hay formularios que llenar y lo más probable
es que no cambie la descripción oficial de su cargo. Pero
todo ha cambiado. De golpe, la organización lo considera
una pieza clave de su destino. De aquí en adelante hará
todo lo posible para darle lo que cree que usted necesita y
quiere.
Si le hace falta un cargo de gran prestigio, la organización le encontrará uno. Cuando viaje, alguien lo irá a
buscar al aeropuerto. La organización le dará aumentos
de sueldo sin que lo tenga que pedir. Y si no tiene dónde
dejar a sus hijos durante el día, la empresa creará una
guardería infantil. Ni siquiera tendrá que pedirlo: se justificará su creación diciendo que es un beneficio general
para todos los empleados.
Mientras más le pide a la organización, más hará por
usted. Es como si la organización estuviera enamorado
de usted, con ese apasionado amor que no permite que
se aleje de sus pensamientos por mucho tiempo. Si alguna vez fundó una empresa o fue miembro de la camarilla de una empresa, sabe muy bien lo emocionante que
este tipo de tratamiento puede ser. Los tragos en la oficina del presidente después del trabajo, las invitaciones a
ser socio de clubes de golf... la silenciosa extensión de los
privilegios prescindibles a la jubilación. Cuando era
presidente de Heinz, Tony O'Reilly hacía fiestas para los
empleados en su castillo en Irlanda. Todos tomaban
copiosamente, y O'Reilly, conocido por su ingenio, era el
primero en inventar poemas humorísticos. Recibir una
invitación a una de estas fiestas era una señal clara de
pertenencia al grupo clave. Jack Welch de General Electric, en cambio, hizo que sus lugartenientes clave compraran casas cerca de la suya en el estado de Florida
Pero por más atractivos que sean estos beneficios, los más
significativos e irresistibles son los beneficios intangibles
Los miembros del grupo clave son tomados en seno de una
manera en que muy pocas personas lo son. Los invitan a
resolver problemas aun cuando no tengan ningún
conocimiento o pericia especial en el tema. Pasan a ser
sabios por arte de magia. Se enteran primero de los nuevos
proyectos en otras divisiones que el CEO apoya, a veces incluso antes que sus superiores. Sus soluciones se consideran
brillantes, porque todo el mundo se asegura que resulten
Tanto asi que los miembros de la camarilla reciben con frecuencia el reconocimiento por las ideas ajenas."Nadie en
Citibank se interesaba en nada", escribió Charles Ferguson
en el libro High Stakes, No Prisoners, "a menos que John Reed
lo hubiera pensado primero". La vida de los integrantes del
gi upo clave es una sene de experiencias cumbre, de ésas
que no se pueden comprar con el dinero, sino que se
obtienen solo gracias al acceso a personas notables o a
eventos que suceden sólo una vez en la vida. Pocos tenemos
la oportunidad de vi vi r estas experiencias. Sólo sabemos de
ellas gracias a lo que nos cuentan, o a través de fugaces
imágenes que parecen tomadas de cuentos de hadas, de
vidas de privilegio y de lujo, donde la organización pone el
mundo entero a la disposición de su amado.
forma a la creatividad, eficiencia y responsabilidad de la
menciona al pasar un determinado producto podría bien
organización. Hay muchos ejemplos de organizaciones
descubrir unas semanas después que alguien ha gastado
cuyos líderes toman mejores decisiones gracias al hecho
US$ i millón en su lanzamiento. En una empresa energéde que cuentan con un grupo clave que funciona bien
tica se le escuchó comentar a uno de los jefes que
y que tiene la capacidad de sentar un ejemplo para
sería agradable contar con oficinas más espaciosas, y al
el resto de organización. Si el grupo va a ser la herracabo de unos pocas días, una empresa constructora ya
mienta con la cual la organización progresará, tenemos
estaba echando abajo las paredes. Una semana después,
que clarificar sus prioridades.
el mismo ejecutivo se quejaba de que la oficina se veía
Un primer paso para mejorar cualquier camarilla conrara, y nuevamente se levantaron las paredes.
siste en reducir el nivel de distorsión de las señales que se
En las organizaciones cuyos integrantes se dedican
amplifican. Hace mucho tiempo que políticos, diplomácon entusiasmo a descubrir las necesidades y deseos
ticos y psiquiatras saben que deben tener sumo cuidado
del grupo clave, pero que se esconden nerviosamente
hasta con los comentarios más ligeros, ya que éstos puecuando se equivocan al respecto, los líderes infieren que
den producir efectos enormes en quienes los escuchan.
hacen falta personas capaces de tomar la iniciativa. O de
Por mucho tiempo la aristocracia ha seguido protocolos
lo contrario, simplemente concluyen que los miembros
para reducir el número de malentendidos que surgen al
de la organización carecen de la capacidad de pensar por
comunicarse con personas de posición social inferior. Un
sí mismos. El resto de la organización, mientras tanto,
amigo mío cenó una vez junto a la princesa Margarita
termina pensando que los miembros del grupo clave son
de Inglaterra y un grupo de estadounidenses. Siendo una
autorreferentes, arbitrarios y distantes. En este tipo de
embajadora profesional, lo primero que hizo la princesa
organizaciones, a medida que cada bando empieza a desal llegar fue pedir un trago. Luego prendió un cigarrillo
confiar del otro, desaparece la comunicación directa. La
y lo apagó de inmediato. Sabía que sus comensales no
única manera de saber a qué atenerse es interpretando
se sentirían cómodos tomando o
las manifestaciones de la polifumando mientras ella no lo
tiquería organizacional: ¿quién
hiciera primero.
tiene la oficina más grande o el
La amplificación es el
Pocos líderes en los negocios
mayor número de subordinados? ¿A
proceso por el cual los
cuentan con esa actitud de nobleza
quién se invita a hablar en las
obliga. Para compensar esta
reuniones? ¿Quién recibe el recomentarios, las acciones
carencia, deben prestar más
conocimiento? ¿A quién se le critica o
e incluso el lenguaje
atención a las señales que dan, ya
reprende públicamente? Estos datos
corporal de los miembros
sean intencionales o no. Esto no
son importantes indicadores de
sólo implica saber cuáles son los
quiénes son los potenciales miembros
de la camarilla son
mensajes que transmiten indel grupo clave. Es casi como si
magnificados
conscientemente respecto de los
ambos bandos estuvieran coludidos
automáticamente por sus
tipos de programas que favorecen o
para perpetuar un sistema en el cual
las ideas que les interesan. También
no tienen que enfrentar sus estereotisignifica estar conscientes de cómo
pos mutuos, para así ahorrarse el
estos mensajes se comunican. En muchas
trabajo de hablar de las verdaderas necesidades de la
organizaciones, la conversación entre los distintos estraorganización. En las interminables y a menudo solapadas
tos de la jerarquía se limita al deporte y otros temas lidisputas que siguen, las distintas facciones y sus
vianos. Las noticias sobre la realidad de la empresa sólo
seguidores pueden terminar atrapados en un torbellino de
se comunican mediante proyecciones y pronósticos, un
desconfianzas y sentimientos de superioridad moral
hecho que lleva un mensaje en sí: si descubres un error
("Simplemente no nos entienden"), el cual puede
en las cifras lo puedes corregir, pero no hables de las
convertirse en paranoia y luego en una guerra declarada.
causas del error. Eso sería demasiado personal.
Es en este momento en que la organización se vuelve
A menudo, el mensaje inconsciente simplemente es
realmente disfuncional y aumenta la probabilidad de
que los miembros de la camarilla no quieren que los moque actúe en contra de sus propios intereses, ya que
lesten ni que los incomoden, y cuesta muchísimo camestá demasiado dividida para servir a los clientes.
biar esa percepción. La expresión de la más mínima molestia por parte de un miembro del grupo clave produce
Cómo encaminar a la camarilla
un tremendo impacto en los subordinados. Algunos altos
ejecutivos tratan de compensar esa imagen demostrando
Es fácil considerar este tipo de disfuncionalidad como
que están dispuestos a soportar la incomodidad con el fin
un producto inevitable de las camarillas. Pero el grupo
de contrarrestar esta tendencia. Por ejemplo, el CEO de
clave también puede utilizar su enorme poder para dar
una empresa de productos de consumo lleva a sus subor-
dinados directos a largas expediciones de montañismo y
safaris en el desierto, con el fin de remecer a su personal
de la complacencia. El mensaje que se quiere comunicar
es que los líderes son tan apasionados y dedicados que
aguantan la incomodidad e incluso el dolor para mejorar
el desempeño de la empresa. Y claro, los subordinados
vuelven de estas aventuras diciendo que la experiencia
les cambió la vida y cohesionó al equipo. Pero todos también han captado otro mensaje: si realmente quieres hablar con este tipo, tienes que dejar que te arrastre al Sahara primero.
No se pueden cambiar los patrones de conducta del
grupo clave por medio de un retiro grupal o un decreto.
Hay que sentar un ejemplo y luego reforzarlo, una y otra
vez, acción tras acción, al menos por un año. El componente básico de la comunicación es la confianza y ésta
debe ganarse. No existen atajos. Una medida que puede
tomar en este sentido es demostrar, mediante una permanente actitud de paciencia, calma y apertura, que realmente prefiere escuchar noticias malas en vez de noticias
buenas que sean falsas. Una vez que lo haya hecho, habrá
dado un gran paso para asegurar la salud de la camarilla.
El diseño organizacional también afecta la salud del
grupo clave. Las organizaciones más eficaces tienen líderes que crean una camarilla lo más grande posible, y que
permiten que sus miembros trabajen bajo políticas que
combinan el acceso a la información del círculo interno
con oportunidades para tomar acciones que pueden afectar los resultados de la empresa. Por lo general, mientras
más ampliamente se difunde ia información financiera,
menos probable es que los miembros del grupo clave
puedan enriquecerse a costa de los intereses de la empresa. A la vez, una camarilla que es diversa en términos
de raza, género y nacionalidad, tiende a funcionar mejor
y con más perspicacia que un grupo homogéneo, el cual
transmite un mensaje negativo: "los únicos que importan
aquí son las personas como nosotros".
Obviamente, cualquier tipo de reestructuración organizacional que busque influir en la dinámica del grupo
clave debe ser delicada y debe diseñarse con cuidado.
Pero la empresa tampoco debe hacer cualquier cosa para
complacer a los miembros del grupo. Por otra parte, no
es fácil que un grupo clave se abra repentinamente a
nuevos miembros. Para permitir el ingreso de diferentes
tipos de personas, sus integrantes deben estar dispuestos
a conversar de los malentendidos y desacuerdos, algo que
los grupos homogéneos pueden evitar fácilmente.
Los límites de la ley
Las camarillas son una parte inevitable de cualquier organización: sin ellos, no sería posible la marcha normal
de los negocios. En el peor de los casos, pueden convertirse en lo que el autor de libros de gestión, Arie de Geus,
llama parásitos: gente que explota a la empresa para su
propio beneficio mientras genera el tipo de corrupción y
abusos que lamentablemente nos hemos acostumbrado
a ver. Las reformas al gobierno corporativo que surgieron
como respuesta a estos escándalos han sido diseñadas
para que las camarillas corporativas tengan que rendir
mayores cuentas ante los accionistas. Aunque muchas de
estas propuestas valen la pena, mi experiencia indica que
la mayoría de ellas no obtendrá los resultados deseados,
a menos que tomen en cuenta la naturaleza y el papel de
los grupos clave.
Si bien en términos legales las corporaciones pertenecen a los accionistas, .en términos psicológicos siempre
pertenecerán a algún grupo interno de ejecutivos. Los
empleados sólo pondrán el valor de los accionistas en
primer lugar si el grupo clave sienta un ejemplo y deja
claro que los demás tendrán que hacer lo mismo. Debido
a que la camarilla fija la orientación estratégica de la organización, puede ayudarle a la empresa a ser un líder de
los mercados financieros o de su sector, y no sólo un mero
seguidor. Cuando BP quiso establecer su nueva marca,
"Beyond Petroleum" (Más allá del petróleo), la ciudad de
Londres no lo aprobó y el precio de sus acciones cayó,
reflejando la creencia de los inversionistas que una empresa establecida del sector energético, con 100.000 empleados a lo largo del mundo, no sería capaz de cambiar
sus hábitos. En ese momento, el grupo clave de BP tuvo
que decidir cómo reaccionaría la empresa. Los empleados podían tomar decisiones personales acerca del grado
en que apoyarían la nueva marca, pero sólo la camarilla
tenía la capacidad de establecer una visión corporativa
general respecto de los planes de la empresa, como, por
ejemplo, el desarrollo de una infraestructura viable para
la distribución de energía basada en hidrógeno.
Cuando los grupos clave muestran independencia,
creatividad y poder, el resto de la empresa los sigue. Lo
mismo sucede cuando el grupo clave adopta una pos
tura valiente; cuando conversa abiertamente y participa
en discusiones para entender mejor los temas en cuestión; cuando su composición y pensamiento son diversos; cuando no participa de la politiquería, las luchas de
poder y conductas abusivas; y cuando da una sensación
de liderazgo a la organización. Estos comportamientos
pueden, a su vez, crear valor paradlos accionistas, sobre
todo en el largo plazo. Pero a menos que esté dispuesto
a sacar a muchos integrantes de la organización, estos
rasgos no pueden crearse en el grupo clave mediante in
geniería social. En la mayoría de los casos, los grupos claves adquieren estas características cuando se dan cuenta
de que serán premiados por tenerlas, en parte por la
aprobación de los organismos regulatorios, pero principalmente por la nueva capacidad del grupo de atraer a
empleados, clientes, financistas y accionistas.