La Complejidad de Gerenciar el Desempeño en las Organizaciones

DESEMPEÑO
La Complejidad de
Gerenciar el Desempeño
en las Organizaciones
de Hoy
AUTOR:
ÁNGEL DE JESÚS • CONSULTOR EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El reto de lograr el desempeño deseado del
empleado de hoy
¿Por qué tantos empleados no hacen el trabajo que
se supone que hagan? ¿Por qué nuestro personal
tiene tan poca motivación y compromiso con su
trabajo? ¿Por qué nuestros empleados no se
comprometen con su trabajo? ¿Por qué los
empleados no se toman iniciativas propias y
prefieren esperar a que se les diga qué hacer? ¿Por
qué los empleados muestran tan poca lealtad hacia
nuestra organización? Éstas son solo una muestra
de las preguntas que a diario nos hacen los
participantes de nuestros programas de desarrollo
gerencial cuando tocamos el tema de gerencia del
desempeño.
Un estudio sobre el tema de gerencia del
desempeño, el cual sirvió de base a la publicación
del libro, Why employees don’t do what they are
supposed to do, escrito por Ferdinand F. Fournies,
reveló 16 causas principales del por qué el
desempeño deseado de los empleados no se
materializa. Muchas de estas causas están
asociadas al desconocimiento de los empleados de
lo que realmente espera la gerencia de su
desempeño. Otras tantas están asociadas a
obstáculos organizacionales tales como políticas y
sistemas organizacionales inadecuados, las cuales
están fuera del control del empleado, pero le
impiden lograr el desempeño deseado. Por último,
están las causas asociadas a limitaciones propias
del empleado tales como problemas de actitud,
falta de competencias, problemas personales,
temor a lucir mal o sufrir consecuencias negativas,
poca motivación y baja autoestima.
Observe que muchas de las causas del desempeño
no deseado de los empleados caen bajo el radio de
acción de los gerentes o supervisores y es su
responsabilidad resolverlas positivamente para que
se produzca el desempeño que necesita la
organización. Igualmente, hay muchas otras que
están bajo el control de los empleados y
corresponde a éstos la responsabilidad de
corregirlas y lograr el desempeño deseado.
Sin embargo, hay un grupo de causas del problema
del desempeño asociadas a obstáculos
organizacionales las cuales caen bajo el radio de
acción de la alta gerencia. Corresponde a ésta la
responsabilidad de tomar las acciones pertinentes
que propicien las condiciones organizacionales
necesarias para producir el desempeño deseado de
los empleados y reforzarlo, de forma tal que se
sostenga a través del tiempo.
Se desprende de lo anterior que cuando el
desempeño de los empleados no se produce al
nivel deseado, no es propio adjudicar
responsabilidad al gerente-supervisor o el
empleado sin antes identificar objetivamente las
causas de la desviación del desempeño y
establecer en qué nivel se ubican las mismas:
¿organizacional (alta gerencia)?, ¿gerentesupervisor?, ¿empleado?. Las respuestas a
preguntas como éstas serán determinantes para
identificar y tomar las acciones correctivas y
preventivas que correspondan para lograr el
desempeño deseado de los empleados. Detectar
una desviación del desempeño esperado de un
empleado e identificar su causa representa un gran
reto para cualquier gerente o supervisor. Esto
requiere tener buenas competencias gerenciales de
análisis y manejo de comportamientos a nivel de
individuos en un contexto laboral altamente
reglamentado y legalista.
El reto de gerenciar el desempeño humano en las
organizaciones se magnifica exponencialmente al
entrar en juego factores del entorno externo, tales
como reestructuraciones corporativas, cierre o
traslados de empresas, despidos masivos y pérdida
o reducción de beneficios para los empleados. Esto
ha creado un ambiente de desconfianza y ausencia
de credibilidad en las organizaciones y sus líderes.
También ha llevado a muchos empleados a pensar
que la lealtad es “una calle de una sola dirección”.
En su forma de pensar, sólo los intereses y
beneficios de la empresa cuentan. Las necesidades
de los empleados no cuentan o son secundarias.
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En este escenario, es muy común toparse con
empleados que continuamente cuestionan y ponen
en entredicho la credibilidad de sus líderes y la
lealtad a la organización. “¿Por qué he de tener
lealtad y compromiso hacia quién no la tiene
conmigo?”, es una expresión común en estos días.
Gerenciar el desempeño de los empleados en este
ambiente de escepticismo, desconfianza e
incredulidad es otro gran reto para gerentes y
supervisores.
Como si lo anterior fuera poco, sumemos el
siguiente reto: el manejo de la llamada brecha
generacional que existe en la mayoría de los
grupos de trabajo. No es raro encontrar hasta
cuatro generaciones de empleados laborando en un
mismo lugar de trabajo. Los Masters (1925-1945),
Baby Boomers (1946-1964), Generación X (19651980) y Generación Y (1981 en adelante). Cada
cual con sus propias características, necesidades,
gustos, preferencias y maneras diferentes de
pensar. Imagine un supervisor o gerente que
pertenece a la Generación X y tiene a su cargo un
grupo de trabajo compuesto por empleados Baby
Boomers, Generación X y Generación Y. Cada uno
pidiendo que se le dirija en forma diferente. ¿Cómo
puede este gerente o supervisor, por ejemplo,
lograr que su grupo de empleados trabaje en
equipo respetando los estilos y preferencias
generacionales de cada cual? ¿Cómo puede lograr
el desempeño deseado de cada empleado
manteniendo un clima de trabajo saludable?
Podríamos seguir enumerando situaciones y retos a
los que se enfrentan los gerentes y supervisores de
hoy. Pero como dice el dicho, “para muestra con un
botón basta” y los ejemplos anteriores ilustran la
magnitud del reto de gerenciar el desempeño
humano en las organizaciones de hoy.
¿Qué hacer para lograr el desempeño deseado
de los empleados?
1. Prepárese, adiéstrese, adquiera conocimientos
y desarrolle competencias que le permitan
manejar efectivamente el elemento humano del
proceso gerencial.
2. Adquiera conocimientos y herramientas que le
permitan manejar efectivamente las diferencias
generacionales como parte de su proceso de
gerenciar el desempeño.
3. Establezca claramente qué resultados y qué
comportamientos espera del empleado.
Explique al empleado el qué, por qué, cómo,
cuándo y los beneficios de lograr el desempeño
deseado. En este proceso tome en cuenta las
diferencias generacionales.
4. Verifique que el empleado tenga las
competencias y los recursos necesarios para
lograr los resultados y comportamientos
esperados de su desempeño.
5. Establezca las consecuencias (positivas y
negativas) para el empleado y la organización
que habrán como resultado de hacer bien el
trabajo. También explique las consecuencias
negativas para el empleado y la organización si
algo saliese mal.
6. Compruebe que todo sea bien entendido y fije
fechas para revisión de progreso y logro de
resultados.
7. Provea reconocimiento al observar el progreso y
logro de resultados. Provea retroinformación
cuando ocurran desviaciones del desempeño
deseado. Aplique disciplina progresiva cuando el
empleado incumpla repetidamente con
acuerdos para corregir las desviaciones del
desempeño deseado.
8. Busque asesoramiento en casos donde existan
problemas personales que estén impactando el
desempeño del empleado.
9. Reúnase frecuente y consistentemente con el
empleado para dar y recibir retroinformación
sobre los resultados del desempeño y las
acciones correctivas y preventivas que sea
necesario tomar.
Sabemos que no existe una fórmula mágica para
lograr el desempeño deseado de los empleados en
un entorno de negocios tan cambiante y complejo
como el que vivimos en estos tiempos. Sin
embargo, hay estrategias, métodos, técnicas y
herramientas gerenciales que pueden usar
directores, gerentes y supervisores con mucho
éxito para maximizar el desempeño de su personal.
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