Protocolo familiar o pactos de familia

Gaceta Business
Protocolo familiar
o pactos de familia
¿Cuándo y cómo utilizarlos?
› Mario de Gandarillas
Martos
Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid, Miembro del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid,
y Master en Terapia Familiar por la Clínica Zurbano de Madrid. También ha cursado formación complementaria
relacionada con la empresa en el Family Firm Institute (Londres), Family Business Network (Helsinki) e Instituto de
Empresa (Madrid). Ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en el sector de la consultoría. Antes de
trabajar por cuenta propia ha sido Asociado Senior, responsable de las línea de consultoría de empresa familiar del
despacho Garrigues para España, Portugal e Iberoamérica y, con anterioridad, Gerente de la consultora Unilco para el
mercado español y portugués. En la actualidad, dirige una red internacional de profesionales y despachos en España,
México (Hereditas) y Brasil (Noûs-Four).
E-mail: [email protected]
Resumen
E
En España, a lo largo de los últimos 20 años, se ha suscrito un
elevadísimo número de protocolos familiares, entendiendo
que este tipo de acuerdo era el
instrumento más adecuado para
resolver los problemas de mortandad que
afectan a las empresas familiares (sólo un
15% llega a la tercera generación1). En un
principio, este tipo de contrato se circunscribía a las grandes compañías. Sin embargo,
hoy los protocolos se han hecho tan populares que casi todos los empresarios familiares
los conocen con mayor o menor detalle.
Este artículo pretende clarificar algunos de
los criterios que se tienen que tener en cuenta antes de poner nuestro negocio y nuestra
familia en manos de asesores externos. A veces, resulta más habitual de lo deseable que
algunos procesos de consultoría terminen
con la entrega y firma de una documentación técnicamente correcta (protocolos),
pero muy alejada de las necesidades reales
de la familia y de la empresa, lo que nos lleva
a cuestionar su utilidad.
1
Fuente: Instituto de Empresa Familiar, asociación
que aglutina a las cien empresas familiares
más importantes de España, lo que representa
aproximadamente un 17% de nuestro PIB.
nº 457
Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa
ÓPTICA
OFTÁLMICA
En España, se
calcula que
más del 80%
de las PYMES
son empresas
familiares.
representantes del resto de la
ciudadanía?
Hoy en día, nadie discute la
extraordinaria
importancia
de las PYMES en las economías desarrolladas. España no
es una excepción. Es más, en
nuestro caso, la presencia de
este tipo de empresas es especialmente significativa (mas
del 95% del total).
Aunque no hay datos definitivos, un porcentaje superior
al 80% de estas empresas son
lo que podríamos denominar
empresas familiares 2, es decir,
negocios que están en manos
de una familia, en los que, además de en la propiedad, esta
suele trabajar y participar en
la gestión.
La reflexión que sugiero es la
siguiente: dejando a un lado el
tamaño, ¿qué diferencias hay
entre las grandes empresas familiares y el resto de PYMES
vinculadas a una familia? Personalmente, creo que estas no
son tantas, sobre todo si analizamos cómo interactúan las
familias propietarias a la hora
En términos generales, basta
que la familia tenga un porcentaje
significativo para entender que
estamos ante una empresa familiar,
con independencia de su vinculación
profesional con la compañía.
2
de resolver sus conflictos y planificar la continuidad.
A lo largo de los últimos quince años he asesorado a empresas familiares de muy diferente
tamaño y he constatado que
casi todas las familias empresarias tienden a repetir ciertas
conductas cuando se deben
enfrentar a problemas que,
más tarde o más temprano,
harán su entrada en escena,
comprometiendo la continuidad de un proyecto empresarial que hasta ese momento se
ha desarrollado con éxito.
Algunos ejemplos de ello puede ser la tendencia a negar la
existencia del problema, las resistencias que cada generación
tiene a abordar de forma clara,
abierta y directa la situación y,
sobre todo, muy típico de los
líderes familiares, la tendencia
a intentar resolver de manera
unilateral un problema que es,
por naturaleza, multilateral, ya
que la solución afectará directa
o indirectamente a todo el grupo familiar. ¿Se imaginan conviviendo con una constitución
cuyas normas han sido dictadas
por una única persona, sin la
participación de los legítimos
Llegados a este punto, creo que
las PYMES familiares tienen,
en estos momentos de incertidumbre, la posibilidad de aprovechar toda la experiencia acumulada que se ha generado a lo
largo de los últimos veinte años
en lo que al asesoramiento de
familias empresarias se refiere.
Pero, ¿en qué consiste esta experiencia?
En muchos casos, los consultores hemos importado del modelo anglosajón los denominados
protocolos familiares3, que ya
han sido utilizados por muchas
de las grandes empresas4 para
planificar la sucesión, el control
de la propiedad, los órganos de
gobierno de la familia y la empresa, etc. Seguramente, la valoración que cada familia pueda
hacer del proceso que ha resultado en la firma de un protocolo familiar será muy diferente,
incluso opuesta. Pero, desde
luego, tendría que haber generado algunos cambios orientados a mejorar las habilidades de
la familia accionista cuando se
trata de gestionar las situaciones
que amenazan la continuidad.
Personalmente, entiendo que si
esto no se ha producido, es una
mala señal.
3
Acuerdo marco firmado entre los
miembros de la familia accionista para
definir y planificar las relaciones entre
la familia, la empresa y la propiedad.
4
El 45% de las empresas asociadas al
Instituto de Empresa Familiar declaran
tener uno.
Marzo 2011
Protocolo con
Competir
familiar
éxitoo en
pactos
tiempos
de familia.
de crisis
Un modelo
¿Cuándo
y cómo
basado
utilizarlos?
en la búsqueda de “aliados externos”
Gaceta Business
Es por este motivo por lo que
en algunas ocasiones, en lugar
de tener que desarrollar largos
y costosos procesos de consultoría, recomiendo suscribir pactos
de familia que regulen las preocupaciones reales e inmediatas
de cada caso, marcando el camino que permita resolver a la familia propietaria las dificultades
que aparecerán más adelante.
Pero, ¿qué es un pacto de familia? Es un acuerdo privado en el
que las partes identifican de manera previa qué es lo que quieren resolver, valoran las distintas
alternativas y soluciones que se
puedan aplicar al caso concreto,
toman una decisión y, finalmente, suscriben el acuerdo con los
contenidos e implicaciones que
todos los firmantes aceptan y
asumen.
En la práctica, para asesorar satisfactoriamente en este tipo de
acuerdos, es recomendable com-
En las empresas familiares, los
elementos emocionales y afectivos pueden llegar a bloquear
al mejor profesional.
binar las distintas técnicas que se
usan en mediación, con la idea
de potenciar la mayor o menor
empatía de las partes en conflicto. En definitiva, de lo que se
trata es de ayudar a las partes a
modificar sus posiciones de partida para que entiendan que el
inmovilismo y la intransigencia,
cuando estamos hablando con
nuestros socios familiares, sólo
conducen al bloqueo, al estancamiento y, probablemente, al
cierre o la división de la empresa.
Llegados a este punto, se estarán
preguntando: ¿cuándo debemos
optar por desarrollar un protocolo familiar o, por el contrario, un
pacto de familia? La respuesta es
muy sencilla. Depende del nivel
de complejidad5 de la situación
de partida y del número de temas que se quieran regular. Una
orientación que permite optar
por una u otra fórmula es valorar,
de manera honesta y objetiva,
sobre cuántos de los temas que se
suelen regular en los protocolos
familiares hay falta de acuerdo
entre las partes. Si el resultado es
superior al 40% del total, probablemente la familia propietaria
tenga que realizar una profunda
revisión estratégica de su modelo de continuidad como familia
empresaria, a través de un protocolo. Sin embargo, en la mayoría
de los casos (negocios de primera
a segunda o de segunda a tercera
generación), los enfrentamientos
se circunscriben a alguno de los
temas que casi siempre se repiten
en este tipo de empresas. Sin ánimo de ser simplista, en términos
generales, las dificultades de la
mayoría de familias empresarias
se plantean en torno a cuestiones
como:
5
nº 457
Tipo de negocio y de familia.
› La elección del sucesor.
› La retribución de los hijos y
primos.
› La incorporación de la siguiente generación.
› El reparto de la propiedad.
› La retirada del líder.
› La relación entre los socios
activos y pasivos.
› La seguridad económica de
los fundadores.
› La profesionalización.
No debemos olvidar que, además de estos temas, en muchas
de las grandes familias empresarias las dificultades también
aparecen cuando hay que definir
un nuevo modelo de gobierno
corporativo, desarrollar estructuras para la gestión de los intereses
patrimoniales y financieros de las
distintas ramas6, o cuando alguien
de la familia plantea la utilización
de patentes o marcas de reconocido prestigio que, por despiste o
dejadez, no estaban a nombre de
la compañía sino al de un determinado miembro de la familia.
Ahora bien, ¿realmente tiene sentido regular este tipo de contenidos cuando, por ejemplo, estamos
asesorando a una PYME en la que
el fundador tiene que planificar su
retirada y no tiene claro cómo hacerlo sin crear un gran conflicto en
su familia?
Mi posición sobre este tema es clara: matar moscas a cañonazos no
suele ser muy efectivo, además de
resultar caro.
Cuando una empresa familiar
está buscando asesoramiento para
resolver sus dificultades, hay que
ofrecer alternativas adaptadas a
sus necesidades reales, de manera
6
Según el Instituto de Empresa
Familiar, un 30% de sus miembros
cuentan con family office.
ÓPTICA
que los acuerdos que se suscriban
sirvan para planificar el futuro y
resuelvan, de un modo constructivo y eficiente, las situaciones a las
que seguramente se tendrán que
enfrentar, en función del ciclo de
vida del negocio y sus propietarios.
Desde mi punto de vista, es tan
importante que todas las partes
se pongan de acuerdo sobre los
temas que se deben regular, como
que entiendan y acepten cuál es
la metodología que se va a aplicar
precisamente por el vínculo familiar que une a los interlocutores.
Seamos sinceros, cuando estamos
hablando de empresa y familia,
entran en escena una serie de
elementos que forman parte del
mundo de lo emocional y lo afectivo, lo que, por ejemplo, puede llegar a bloquear al mejor profesional cuando le tiene que presentar
a su padre o a sus hermanos un
plan de inversiones para el nuevo año o justificar la necesidad
de prescindir o contratar a una
determinada persona.
Por último, y antes de enumerar los posibles contenidos que
se deben desarrollar cuando
estamos hablando de planificar
la continuidad de las empresas familiares, les invito a que,
como parte de una familia empresaria, pregunten a todos sus
miembros7 qué opinan en abstracto sobre estos temas.
OFTÁLMICA
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Ín
I. Aspectos generales
› Introducción.
› Ámbito de aplicación (objetivo y subjetivo).
II. Aspectos económico-empresariales
› Acceso a la empresa de los miembros de la familia: requisitos de formación, capacidades, remuneración, etc.
› Mecanismos de control y evaluación.
› Criterios de retribución de accionistas/propietarios gestores y directivos clave.
› Pactos de no competencia, exclusividad y dedicación.
› Proceso de tránsito generacional y sistema de designación de sucesor/es.
III. Aspectos económico-accionariales
› Mecanismos de toma de decisiones.
› Órganos de gobierno y gestión.
› Política de información a propietarios no gestores.
› Control de la propiedad.
› Dividendos vs inversiones.
› Sistemas de valoración de las participaciones/acciones.
› Financiación de las transmisiones.
› Políticas de liquidez para los propietarios.
› Aseguramiento económico de las generaciones que se
jubilan.
IV. Otros aspectos
› Excepciones y condiciones de aplicabilidad.
› Compromisos testamentarios.
› Derogación.
› Cláusula de revisión.
› Interpretación y sistemas de
solución de controversias.
› Vigencia temporal y renovación
V. Anexos
› Situaciones transitorias.
El mero hecho de reunir a los
propietarios y a los miembros
de la siguiente generación para
intercambiar opiniones sobre el
futuro puede ser un primer paso
para intentar escapar de las pesimistas estadísticas en lo que se
refiere a la continuidad de las
empresas familiares tras la primera generación.
Los artículos para esta
sección deberán ser
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7
Padres e hijos.
Febrero 2011 59 ›