propuesta para el redireccionamiento estratégico y la estructura

PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE CIE PROCUIDAR LTDA
EDWARD FERNEY RODRIGUEZ LEÓN
DIEGO ALEJANDRO SÁNCHEZ MATEUS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2006
PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE CIE PROCUIDAR LTDA
EDWARD FERNEY RODRIGUEZ LEÓN 11001101
DIEGO ALEJANDRO SÁNCHEZ MATEUS 11001113
Trabajo de grado para optar al título de
Administrador de Empresas
Director
Jose Bernal Calvo
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
2006
Nota de
aceptación
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
A Dios por guiarme, orientarme y brindarme apoyo
en los momentos difíciles de mi vida y de mi carrera,
A mis Padres por sus esfuerzos, valores inculcados,
motivación y amor hacia mi vida personal y profesional,
A mis hermanos por enseñarme fundamentos
profesionales que me permiten encaminar mis objetivos y
A Daisy García por su amor, ternura y dulzura de hoy,
mañana y siempre que me inspiran para cumplir mis
proyecciones a corto, mediano y largo plazo.
A todos ellos GRACIAS por su tiempo, dedicación, apoyo,
entendimiento, felicidad y amor que me transmiten y brindan
en todos los momentos de mi vida.
EDWARD RODRIGUEZ
A Dios, quien me apoyo y me acompaño en esta etapa de mi vida,
a mi Papá Víctor que me enseño que las cosas que mas se valoran son las que se hacen
con amor y con trabajo,
a mi Mamá Victoria de la cual aprendí que la perseverancia y el esfuerzo dan sus frutos,
a Don Víctor que desde el cielo me apoya y también lo hizo en la tierra,
a don Bernabé, a mi hermano Andrés que me ha acompañado desde que nací,
a mis hermanas Carolina y Natalia para que les sirva de ejemplo
y a Andrea Cárdenas que con su amor y comprensión me han acompañado en esta
momento de mi vida.
Diego Alejandro Sánchez
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan su agradecimiento a:
A Dios por brindarnos la oportunidad de estudiar y cumplir un gran anhelo como
lo es ser profesional.
Al doctor José Bernal Calvo, por que sus aportes, conocimientos y experiencia
nos ayudaron a concluir este trabajo.
A los dueños y trabajadores de CIE Procuidar Ltda. por su colaboración e
información.
A todos los profesores de la facultad de Administración de Empresas de la
Universidad de La Salle que de una u otra forma nos brindaron un espacio para
colaborarnos.
A nuestras familias, amigos del colegio, de la universidad, de la vida, socios, a
Daisy y Andrea y ha todos los que nos brindarón su apoyo en los momentos
difíciles para hacer posible que el sueño de algún día se convirtiera en una
realidad, muchas gracias.
DIRECTIVAS
Rector:
Hno. Fabio Gallego Arias
Vice-Rector Académico:
Hno. Carlos Gómez Restrepo
Vice-Rector de Promoción
y Desarrollo Humano:
Hno. Edgar Figueroa Abrajim
Vice-Rector Administrativo:
Dr. Mauricio Fernández Fernández
Decano Facultad de
Administración de Empresas:
Dr. Eduardo Posada
Secretario Académico Facultad
De Administración de Empresas:
Dr. Liliana Peñuela
Reglamento Estudiantil:
Art. 95. Ni la Universidad,
ni el Director, ni el Jurado
calificador, son responsables
de las ideas expuestas
por los graduandos.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1
2. PROBLEMA
4
2.2 FORMULACIÓN
5
3
6
OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
6
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
6
4
8
JUSTIFICACIÓN
5. HIPOTÉSIS
10
5.1 HIPÓTESIS PRIMER GRADO
10
5.2 HIPÓTESIS SEGUNDO GRADO
10
5.3 HIPÓTESIS TERCER GRADO
10
6. DISEÑO METODOLOGICO
11
6.1TIPO DE INVESTIGACIÓN
11
6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
12
6.3 METODOS DE INVESTIGACIÓN
14
6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
15
7. MARCO TEÓRICO
17
7.1 BASES TEÓRICAS
16
7.1.1 Planeacion estratégica
18
7.1.1.1 Los estrategas
19
7.1.1.2 Direccionamiento estratégico
20
7.1.1.3 Principios corporativos
20
7.1.1.3.1 Visión
20
7.1.1.3.2 Misión
21
7.1.1.4 El diagnostico estratégico
22
7.1.1.5 Opciones estratégicas
22
7.1.1.6
22
Formulación estratégica
7.1.2 Índices de gestión
23
7.1.3 Estructura
23
7.1.4 Direccionamiento estratégico
24
7.1.4.1 Talento humano
24
7.1.5 Análisis Interno
25
7.1.5.1 Auditoria Organizacional
25
7.1.5.2 Perfil de Capacidad Interna
25
7.1.6 ANALISIS EXTERNO
28
7.1.6.1 El Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
29
7.1.6.1.1 Como elaborar el Perfil de oportunidades y amenazas en el medio
POAM
29
7.1.6.2 Capacidad directiva
30
7.1.7 Análisis DOFA
30
7.1.7.1 Como realizarlo
31
7.1.7.2 Visión corporativa
34
7.1.7.3 Misión corporativa
35
7.1.7.4 Objetivos corporativos
35
7.1.7.5 Estrategias corporativas
37
7.1.7.6 Gerencia estratégica
40
7.1.7.7 Formulación de la misión
41
7.1.7.8 Fortalezas internas
42
7.1.7.9 Debilidades internas
41
7.1.7.10 Oportunidades externas
43
7.1.7.11 Amenazas externas
43
7.1.8 Etapas en proceso de gerencia estratégica
44
7.1.9 Estrategias
44
7.1.9.1Formulacion de estrategias
44
7.1.9.2 Sugerencias para la ejecución de estrategias
46
7.1.9.3 Criterios para la evaluación de estrategias
47
7.1.9.4 Actividades y etapas en el proceso de gerencia estratégica
48
7.1.10 Gerencia estratégica
49
7.1.10.1 Por que hacer planeación estratégicas
52
7.1.10.2 Modelo de planeación estratégica aplicada
53
7.2 MARCO EMPRESARIAL
55
7.2.1 Visión
56
7.2.2 Misión
56
7.2.3 Objetivos
56
7.2.4 Políticas
57
8. DIAGNOSTICO DE CIE PROCUIDAR
60
8.1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA COMPAÑÍA (PCI)
60
8.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM
66
8.2.1 Perfil Competitivo
67
8.3 Modelo DOFA
66
8.4 Matriz DOFA
73
8.4.1 Análisis Matriz DOFA
77
8.5 PROCESOS UTILIZADOS EN CIE PROCUIDAR
83
8.5.1Procesos utilizados para presentación de servicios
83
8.5.2 procesos utilizados para la busca de nuevos convenios
85
9. PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE CIE PROCUIDAR LTDA.
87
9.1
87
PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
9.1.1 Visión CIE Procuidar propuesta
87
9.1.2 Misión propuesta
87
9.1.3 Objetivos y estrategias
88
9.1.3.1 Objetivos
88
9.1.3.2 Estrategias
90
9.1.3.3 Planes de acción
91
9.1.4 Valores
97
9.2 PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE CIE
PROCUIDAR LTDA
99
9.2.1 Estructura administrativa
99
9.2.1.1Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción PEYEA 99
9.2.1.2 Organigrama
102
9.2.1.2.1 Organigrama propuesto
102
9.2.1.2.1.1 Descripción del organigrama
103
9.2.2 Estructura de mercados
104
9.2.2.1Producto
104
9.2.2.2 Ciclo de vida del producto
107
9.2.2.2.1 Duración del ciclo de vida del producto
107
9.2.2.3 Publicidad
108
9.2.2.4 Relaciones publicas
109
9.2.2.5 Objetivos de orientación hacia el cliente
109
9.2.3 Estructura talento humano
110
9.2.3.1 Selección de personal
110
9.2.3.2 Descripción de cargos
115
9.2.2.3 Contratación
122
9.2.2.4 Objetivos de desarrollo humano
123
9.2.4 Estructura financiera
124
9.2.4.1Presupuesto financiero
124
9.2.4.1.1 Presupuesto de ventas
124
9.2.4.1.2 Presupuesto de mano de obra
125
9.2.4.1.3 Presupuesto de gastos administrativos y ventas
126
9.2.4.1.4 Presupuestos costos indirectos de fabricación
126
9.2.4.1.5 Costos de ventas
127
9.2.4.2 Estado de resultados Proyectado
128
9.2.4.3 Indicadores de gestión financiera
128
9.2.4.3.1 Índice de liquidez
128
9.2.4.3.2 Índice de endeudamiento
129
9.2.4.3.3 razones de apalancamiento
129
9.2.4.3.4 Razones de la actividad
130
9.2.4.3.5 razones de rentabilidad
130
9.2.5 Estructura legal
131
9.2.5.1 Tipo de sociedad
131
9.2.5.2 Reglamentación para las auxiliares de enfermería
131
10. Beneficios de la propuesta
132
CONCLUSIONES
135
RECOMENDACIONES
137
BIBLIOGRAFIA
138
ANEXOS
140
INTRODUCCIÓN
Dentro de nuestra sociedad el sector salud es uno de los más importantes y
que presentan mayores inconvenientes a nivel público y a nivel privado;
Los servicios son buenos pero es necesario que dichos servicios se presten
con mayor calidad y en un ámbito administrativo de excelencia, es por
esto que se propone a CIE (Cuidados Integrales de Enfermería) Procuidar
Ltda. Un diagnostico administrativo dentro de la gerencia de la empresa
permite generar una solución a mediano plazo a los inconvenientes que
se han encontrado dentro de la empresa.
Esta investigación nace del inconformismo expresado por los dueños de la
empresa ante la perdida de mercado y la baja rentabilidad que presenta
la organización para cada uno de sus socios, esto debido a que no se
cuentan con las herramientas suficientes para penetrar en un mercado
que es muy competitivo y el cual necesita de empresas que además que
sean competitivas deben prestar servicios de alta calidad ya que esta en
juego la salud de las personas.
Durante el transcurso de la carrera de administración de empresas se
adquieren los conocimientos básicos para
la optimización de una
empresa en cualquiera de los tres sectores económicos (agropecuario,
industrial y de servicios). Los conocimientos adquiridos están distribuidos en
cinco áreas: administración, finanzas, producción, mercados y talento
1
humano, estas cinco áreas se desarrollan en un todo llamado proceso
administrativo (planeación, organización, dirección y control).
Para que una empresa sobreviva en las condiciones actuales es necesario
que conozca su entorno interno y externo además debe aplicar muchas
de las técnicas administrativas que existen con el fin de mantenerse en el
mercado y poder ser competitiva brindando siempre un valor agregado a
sus usuarios y una rentabilidad a sus socios.
Las organizaciones actuales requieren conocerse así mismas en cada una
de sus áreas para lograr una sinergia que permita hacerlas fuertes ante sus
adversarios motivando siempre el talento humano de la misma sin
descuidar las demás áreas de la empresa que día a día la convertirán en
una organización sólida ejemplo para el país el cual necesita empresas
competitivas que hagan frente a los cambios que se van a presentar en
esta década y en las venideras.
Con esta investigación se pretende que la gerencia de CIE Procuidar Ltda.
Acoja un modelo administrativo gerencial y lo aplique dentro de sus
instalaciones para que pueda llegar a la rentabilidad esperada por sus
socios e incremente su participación en el mercado de la prestación de
servicios de enfermería especial dentro de las instalaciones la clínica
Palermo en Bogotá
2
Para desarrollar esta investigación se tiene en cuenta el método de
observación, se realizó directamente en la empresa mediante encuestas
estructuradas las cuales se aplicaran a los usuarios del servicio de
enfermería especial, a los trabajadores de la empresa y a los directivos de
la misma para identificar cual es la situación actual de la empresa, como
es la imagen que proyecta externamente (usuarios) e internamente
(trabajadores) y cuales falencias presenta en todas las áreas de la
organización.
La investigación se realiza para desarrollar un modelo administrativo que se
aplique en la gerencia de CIE procuidar Ltda. Con el fin de darle una visión
diferente a la gerencia de la empresa buscando que la empresa alcance
los objetivos que buscan sus directivas utilizando las herramientas que nos
da la administración sin descuidar los valores que tiene la empresa como
los son el servicio y el buen trato de sus empleados y de las personas que
utilizan los servicios que la empresa brinda.
El desarrollo de está investigación tuvo como principales factores el
compromiso tanto de la organización como de los investigadores
obteniendo resultados exitosos que permitirán
la estabilidad necesaria
para que sea competitiva y pueda ingresar con mayor fuerza al mercado
de la salud con diferentes servicios que satisfagan las necesidades del
mercado teniendo en cuenta los valores que promulga la empresa que
son la calidad y el servicio.
3
2. PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO
Durante los últimos dos años CIE Procuidar Ltda., ha visto disminuir su
volumen de ventas en mas del 20% de la siguiente manera : 6% en el
periodo 2002-2003, 15% en el periodo 2003-2004 lo cual a generado
dentro de sus accionistas una inconformidad que expresan; ya que las
utilidades que reciben de la empresa no son las esperadas, ni las de
otros tiempos donde la empresa tenía una gran participación en el
mercado, de los servicios de prestación de enfermería especial dentro
de la clínica Palermo y servicios de enfermería a domicilio, la relación
que existe entre CIE Procuidar Ltda. y los investigadores es directa ya
que uno de los investigadores trabajó en ella durante cuatro años y
además es sobrino de uno de los socios de la empresa.
Al realizar el diagnóstico de la situación actual de CIE Procuidar Ltda. Se
puede observar que hace falta un redireccionamiento de la empresa
“CIE Procuidar Ltda.” Mediante la evaluación de los procedimientos
administrativos ya que este proceso fue realizado hace mucho tiempo,
sin tener en cuenta ni prever los cambios que tendría la economía
nacional y mundial, y los cambios que tendría el mercado al cual ellos
pertenecen.
4
De continuar la empresa con el actual sistema de administración y no
tomar medidas correctivas que le den un nuevo aire a la empresa esta
seguirá siendo afectada su rentabilidad
y las ventas seguirán
disminuyendo hasta el punto en que la empresa posiblemente no sea
sostenible y se deban tomar medidas más drásticas como el despido de
personal y el cierre parcial o total de la empresa.
Es por esto que se hace urgente la implementación de una propuesta
administrativa integral para CIE Procuidar Ltda. El cual busca volver a
llevar a la empresa por el camino del éxito el cual había sido una
constante desde su creación y hasta hace unos pocos años este
sistema tendrá que tener un manual de funciones y procedimientos
además de una estrategia de marketing que sirva para volver a tener
una gran participación en el mercado y pueda ofrecer un valor
agregado a las personas que requieran la prestación del servicio.
2.2 FORMULACIÓN
¿Cómo diseñar el redireccionamiento estratégico y la estructura
administrativa integral de CIE procuidar Ltda.?
5
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar el direccionamiento estratégico y la estructura administrativa
integral de CIE procuidar Ltda. Con el fin de desarrollar procesos
estructurados en cada uno de los departamentos permitiendo de esta
manera el cumplimiento del proceso administrativo en la organización
de una manera coordinada y reorganizada.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Evaluar el comportamiento actual de CIE Procuidar Ltda. a través
de un análisis DOFA como punto de referencia para determinar
las falencias en el proceso administrativo.
•
Identificar el sistema administrativo actual de CIE Procuidar Ltda.
observando cuales de los procedimientos pueden seguirse
utilizando y cuales no.
•
Identificar los elementos clave del proceso administrativo que se
pueden aplicar en la empresa mediante encuestas estructuradas
y el análisis a trabajadores y socios de la empresa.
•
Determinar el direccionamiento estratégico de CIE Procuidar
Ltda.
6
•
Diseñar la estructura administrativa integral de CIE Procuidar Ltda.
7
4. JUSTIFICACIÓN
La investigación es importante para la Universidad de la Salle por que
da a conocer la calidad de los egresados de la misma por medio de
una investigación que incentiva a los estudiantes para que hagan
crecer la pequeña empresa en el país.
Para la facultad de Administración de Empresas es importante esta
investigación ya que demuestra las capacidades del personal que tiene
a su cargo reflejado en la sustentación de la investigación y la
obtención del titulo de administrador de empresas de la Universidad de
la Salle.
Esta investigación busca la aplicación de conceptos teóricos básicos
dentro
del
ámbito
de
administración
tales
como
(planeación,
organización, dirección y control, planeación estratégica, Sistemas y
teorías gerenciales, estrategias de marketing etc.) para así mismo
encaminar a la empresa a donde sus socios la quieren llevar.
Esta investigación puede en determinado momento servir de ayuda,
tanto a empresarios como a investigadores a trabajar por el país y
hacerlo salir adelante en este mundo que cada vez es mas competitivo
y que seguirá teniendo muchos cambios que afectara al ámbito
8
económico y empresarial de nuestra sociedad, esta investigación
puede ayudar tanto a la empresa como a otras empresas del sector a
seguir
fomentando
la
pequeña
empresa
pero
que
este
bien
estructurada y con una visión holistica de la sociedad.
Profesionalmente esta investigación es importante para comenzar a
encaminarnos en lo que es la investigación y Administración de
Empresas buscando nuevas formas de encaminarnos profesionalmente
sin necesidad de aferrarse a puestos de trabajo los cuales son cada vez
mas escasos y tiene cada vez menos estabilidad laboral.
9
5. HIPÓTESIS
5.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO
¾ El diseño del direccionamiento estratégico y de una estructura
administrativa integral sirve para afianzar conocimientos adquiridos y
aplicarlos en las empresas.
¾ La creación de una estructura administrativa integral y el diseño del
direccionamiento estratégico le facilita a las empresas la toma de
decisiones.
¾ La creación de una estructura administrativa integral y el diseño del
direccionamiento estratégico ayuda a las empresas a optimizar
procedimientos.
5.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO
¾ La empresa CIE Procuidar Ltda. no posee un direccionamiento
estratégico especializado y una estructura organizacional científica, por
lo tanto se hace necesario la elaboración de un sistema administrativo.
¾ La empresa CIE Procuidar Ltda. no tiene un direccionamiento
estratégico adecuado razón por la cual se hace necesario realizar un
sistema administrativo.
5.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO
¾ La elaboración de una propuesta administrativa para la empresa CIE
Procuidar Ltda. crea bases y estructuras administrativas que generan
credibilidad y posicionamiento en el mercado frente a la competencia
y de esta manera satisface las necesidades y exigencias de los usuarios.
10
6. DISEÑO METODOLOGICO
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Según Claire Seltiz “El nivel de conocimiento científico (observación,
descripción, explicación) al que espera llegar el investigador se debe
formular por medio del tipo de estudio. El propósito es señalar el tipo de
información que se necesita”
Tomando como referencia la opinión de Méndez la realización del modelo
administrativo para la organización de CIE Procuidar Ltda. Debe tener
como base los tipos de estudio que menciona el autor:
1. Estudio Exploratorio o formulativo.
Basándose en los tipos de estudio mencionados se puede afirmar que la
investigación realizada se encuentra ubicada en el contexto de estudio
exploratorio dado que el modelo administrativo para la empresa CIE
Procuidar Ltda. Tiene pocos antecedentes en cuanto a su modelo teórico
y su aplicación en la practica, hasta la fecha no existen otros estudios
sobre el tema, y lo que se busca es hacer una recopilación de tipo teórico
por la ausencia de un modelo especifico acerca de la empresa
mencionada, además se considera que dicha investigación puede servir
de base para la realización de nuevas investigaciones en el mismo campo
pero realizada por otros investigadores. Así como a su vez puede ser un
estudio
descriptivo
ya
que
se
propone
11
identificar
elementos
y
características propias de un modelo administrativo que se vea afectado
por comportamientos sociales, actitudinales, creencias y formas de pensar
y actuar de una sociedad en particular.
6.2 POBLACION Y MUESTRA
Según Ciro Martínez la muestra es “el conjunto de individuos extraídos de
una población con el fin de inferir, mediante su estudio, características de
toda la población.
Se dice que una muestra es representativa cuando, por la forma en que ha
sido seleccionada, aporta garantías suficientes para realizar inferencias
fiables a partir de ella.
El tamaño de la muestra depende de la precisión que se quiera conseguir
en la estimación que se realice a partir de ella. Para su determinación se
requieren técnicas estadísticas superiores, pero resulta sorprendente cómo,
con muestras notablemente pequeñas, se pueden conseguir resultados
suficientemente precisos. Por ejemplo, con muestras de unos pocos miles
de personas se pueden estimar con muchísima precisión los resultados de
unas votaciones en las que participarán decenas de millones de votantes.
Población: Se llama población al conjunto de todos los elementos cuyo
conocimiento interesa. Cada uno de esos elementos es un individuo. Si se
está estudiando el resultado de ciertos experimentos químicos, cada uno
de esos experimentos será un individuo estadístico y el conjunto de todos
los posibles experimentos en esas condiciones será la población.
12
Cada individuo puede ser descrito mediante uno o varios caracteres. Por
ejemplo, si los individuos son personas, el sexo, el estado civil, el número de
hermanos o su estatura son caracteres. Y si el individuo es una reacción
química, el tiempo de reacción, la cantidad de producto obtenido o si
éste es ácido o básico serán posibles caracteres que pueden analizarse.
Un carácter puede ser cuantitativo si es medible numéricamente o
cualitativo si no admite medición numérica. El número de hermanos y la
estatura son caracteres cuantitativos mientras que el sexo y el estado civil
son caracteres cualitativos.
En el anteproyecto se realizara una serie de encuestas buscando recabar
información respecto a la imagen que tienen los usuarios de la empresa
CIE Procuidar Ltda. respecto a los servicios que este presta y la calidad de
los mismos, para ello se utilizara la siguiente formula para saber el tamaño
de la muestra:
n=
4pqN
e2(N-1)+4pq
En donde:
p= Probabilidad de ocurrencia
q= Probabilidad de no ocurrencia.
e= Margen de error
N= Tamaño de la población.
n= Tamaño de la muestra.
13
Para encontrar los datos necesarios para hallar el tamaño de la muestra se
recabara información histórica y demás información que será suministrada
en CIE Procuidar Ltda.
6.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Según Carlos Méndez el método de observación consiste en “advertir los
hechos como se presentan, de una manera espontánea, y consignarlos
por escrito. La observación como procedimiento de investigación puede
entenderse
como
el
proceso
mediante
el
cual
se
perciben
deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un
esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos
generalmente por una conjetura que se quiere investigar.
La observación supone unas condiciones especiales de su empleo. Estas
son:
1. Debe servir para lograr resultados de los objetivos planteados en la
investigación.
2. Debe ser planeada de una manera sistemática. El investigador debe
definir que quiere observar y cuales son sus posibles resultados.
3. Debe ser controlada sistemáticamente por el investigador y estar
relacionada con proposiciones teóricas referidas al objeto de la
investigación.” 1.
El anteproyecto realizara la investigación mediante la observación, ya que
se encuentra que es el método más viable para el buen desarrollo de la
1
Opcit. Méndez p143-144
14
investigación, por medio de la observación se puede llegar a la solución
del problema que se ha planteado desde el principio del anteproyecto.
6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
Según Carlos Méndez
“las fuentes primarias implican utilizar técnicas y
procedimientos que suministren
la información adecuadaza, existen
diferentes técnicas para encontrar esa información entre muchas se
destacan:
•
Observación: Se puede afirmar que la observación científica
conoce la realidad y permite definir previamente los datos más
importantes que deben recogerse por tener relación directa con el
problema de investigación. La observación es directa cuando el
investigador forma parte activa del grupo observado y asume sus
comportamientos; recibe el nombre de observación participante.
Cuando el observador no pertenece al grupo y solo se hace
presente con el fin de obtener información, la observación recibe el
nombre de no participante o simple.
•
Encuestas: La recolección de información mediante la encuesta se
hace a través de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos
problemas que se pueden investigar por métodos de observación,
análisis
de
fuentes
documentales
y
demás
sistemas
de
conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las
15
motivaciones, las actitudes y
las opiniones de los individuos con
relación a su objeto de investigación.
•
Cuestionarios, entrevistas y sondeos: El cuestionario supone su
aplicación a una población bastante homogénea, con niveles
similares
y
problemática
semejante.
Se
puede
aplicar
colectivamente por correo o a través de llamadas telefónicas. En
cambio la entrevista supone en su aplicación en una población no
homogénea en sus características y una posibilidad de acceso
diferente. La aplicación de formularios y de encuestas supone que
el investigador diseñe el cuestionario.”2
Para el desarrollo del anteproyecto se buscaran tanto fuentes primarias
como secundarias las cuales serán de valiosa ayuda para desarrollar con
éxito la investigación, como fuentes primarias se realizaran encuestas y se
observara detenidamente el comportamiento de los usuarios, como
fuentes secundarias se solicitara a la organización datos históricos acerca
de la prestación de servicios, exigencias y requerimientos de los usuarios.
A nivel general las fuentes secundarias con las que contamos son:
-
Trabajos de Grado (UniSalle – Otras Universidades Bogotá)
-
Textos de administración
-
Internet
2
Opcit. Méndez p155-156
16
7 MARCO TEORICO
7.1 BASES TEORICAS
El contenido del anteproyecto se refiere a los principios y postulados que
configuran y forman parte de la administración considerada como una
ciencia básica para la creación y sostenimiento de empresas.
Las referencias históricas facilitan el reconocimiento del origen y evolución
de esta disciplina y explican las tendencias actuales, los procesos
evolutivos y el desarrollo organizacional enfocado desde un punto de vista
de la globalización y el posicionamiento de las organizaciones modernas.
Por esta razón la actividad administrativa es considerada como el agente
de transformación por excelencia y se afirma que el cumplimiento de los
cambios y proyectos de las organizaciones aplican y coordinan los
modelos y tendencias de la nueva administración compenetrando sus
partes y funcionalidades.
Con el trabajo se desea destacar los sistemas administrativos los cuales
determinan el proceso estratégico de CIE Procuidar Ltda., fundamentado
en la administración como ciencia y técnica en el desarrollo social,
económico, cultural y empresarial de nuestro país.
17
A continuación se mencionarán las teorías administrativas más importantes
que se pueden aplicar en la organización al momento de estructurarla
administrativamente que permitirá el crecimiento y posicionamiento de
esta.
Basándose en las teorías históricas administrativas se tiene en cuenta su
aplicación y aporte generando en los investigadores bases sólidas para la
elaboración del estudio.
7.1.1 Planeación estratégica
En el libro Gerencia Estratégica Humberto Serna Gómez define La
planeación estratégica como el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de
la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro1.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes
preguntas:
-
¿Dónde queremos ir?
3
SERNA, Gómez humberto. Gerencia Estratégica. 3R.Séptima edición. p 17
18
-
¿Dónde estamos hoy?
-
¿Adónde debemos ir?
-
¿Adónde podemos ir?
-
¿Adónde iremos?
-
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
La planeación Estratégica así entendida tiene seis componentes
fundamentales:
-
Los estrategas
-
El direccionamiento
-
El diagnóstico
-
Las opciones
-
La formulación estratégica
-
La Auditoria Estratégica
7.1.1.1
Los Estrategas
Son todas las personas o funcionarios de una organización que tienen
capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño
presente o futuro de la organización. Tal es el caso de gerentes de área,
directores y jefes de departamento quienes tienen cada vez más
participación en las decisiones a largo plazo de la compañía.
19
7.1.1.2
El direccionamiento Estratégico
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el
mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido
su direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la
visión y la misión de la organización.
7.1.1.3
Principios Corporativos
Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la
organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los
principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual deben
definirse el direccionamiento estratégico de la empresa.
7.1.1.3.1 Visión
La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las
empresas el presente con el futuro.
20
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las
estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización.
Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la
institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
gestión bien definido.
7.1.1.3.2 Misión
Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos.
La misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:
-
¿Para qué existe la organización?
-
¿Cuál es su negocio?
-
¿Cuáles son sus objetivos?
-
¿Cuáles sus clientes?
-
¿Cuáles sus prioridades?
-
¿Cuál su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores?
-
¿Cuál su responsabilidad social?
21
7.1.1.4 El diagnóstico Estratégico
Sirve de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la
compañía tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las
preguntas dónde estábamos, dónde estamos hoy.
El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la
competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades
internas.
7.1.1.5 Opciones estratégicas
Partiendo del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuado en el
diagnóstico,
la
compañía
deberá
definir
los
vectores
de
su
comportamiento futuro en el mercado; analizar el comportamiento de su
portafolio de productos, definir los objetivos globales de la compañía y
determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le
permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión.
7.1.1.6 Formulación Estratégica
Las opciones estratégicas beberán convertirse en planes de acción
concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable
proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los
objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos
proyectos, así como diseñar planes de acción concretos.
22
Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el
presupuesto estratégico, el cual en definitiva es el verdadero Plan
Estratégico.
7.1.2 Índices de gestión
El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado. Para
ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto
estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño
de la organización.
La formalización de este proceso de evaluación y medición periódicas,
institucionaliza la Auditoria Estratégica, componente fundamental en la
creación y consolidación de una cultura estratégica.
7.1.3 Estructura
La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas que
requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales necesitan
supervisión directa y un permanente control sobre el comportamiento de
los miembros de la organización. Por su parte en las estructuras planas, los
procesos son más ágiles y flexibles, facilitan la comunicación entre los
diferentes
niveles
de
la
organización,
requieren
menos
reglas
y
procedimientos. Además, fomentan la interacción entre sus miembros y
están más cerca al cliente.
23
Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por tanto, un
contexto cultural distinto. Así mismo, las estructuras deben compaginar con
las estrategias.
7.1.4 Direccionamiento estratégico
Hay organizaciones operativas con objetivos corto placistas. Otras con
visión empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de
largo plazo. Esta visión corporativa también influye como elemento en la
configuración de la cultura organizacional.
Los comportamientos organizacionales de cada situación son bien
diferentes y, por tanto, sus contextos culturales muy distintos.
Una y otra visión corresponden a etapas diferentes de la vida empresarial.
El punto clave está en saber hasta donde la visión empresarial coincide
con las estrategias. Es importante que éstas no se contrapongan entre sí.
7.1.4.1 El Talento Humano
El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y
pertenencia a la organización representan un elemento fundamental de la
cultura empresarial.
La satisfacción personal de cada individuo en la organización, su
reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la
24
remuneración
equitativa,
el
reconocimiento,
las
oportunidades
de
desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa, son componentes no
sólo del clima organizacional sino de la cultura empresarial.
7.1.5 Análisis interno
7.1.5.1 Auditoria organizacional
La auditoria organizacional es una evaluación del desempeño de la
compañía comparado con el de su competencia. Es indispensable por
tanto, que el análisis interno de la compañía se complemente y valide con
un estudio profundo del entorno y de la competencia.
El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó
anteriormente es una herramienta muy importante para la realización de la
auditoria organizacional.
7.1.5.2 Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades
y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el
diagnostico estratégico de una empresa involucrando en él todos los
factores que afectan su operación corporativa.
25
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Debilidades
FACTORES INTERNOS
El PCI examina cinco categorías a saber:
1. La capacidad Directiva
2. La capacidad Competitiva.
3. La capacidad Financiera
4. La capacidad Tecnológica
5. La Capacidad del Talento Humano
26
CATEGORÍAS DEL PCI
Calificación
Capacidad
GRADO
GRADO
Debilidades
Fortalezas
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
IMPACTO
Bajo
Alto
Medio
Bajo
1. Directiva
2. Competitiva
3. Financiera
4. Tecnológica
5. Talento Hu.
7.1.5.3 Perfil de capacidad interna PCI
A. Preparar información sobre cada una de las capacidades objeto de
análisis.
B. Integrar los grupos Estratégicos
C. Identificar las Fortalezas y Debilidades.
D. Agrupar por capacidades:
-
Capacidad Directiva
-
Capacidad Competitiva
-
Capacidad Financiera
27
-
Capacidad Técnica o Tecnológica
-
Capacidad de Talento Humano.
(Ver anexo 1)
E. Calificar y dar prioridades a la Fortaleza o Debilidad en la escala Alta
– Media – Baja.
F. Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del
Negocio.
G. Interpretar la matriz identificando sus fortalezas y Debilidades de
acuerdo con su impacto en el negocio.
7.1.6 Análisis externo
Según el autor Humberto Serna Gómez quien afirma “el medio de una
organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o
equipo gerencial estratégico encuentra en el medio que se mueve la
empresa “nichos”que se ajustan particularmente bien a los productos,
servicios y capacidades que ofrece. Igualmente, debe identificar
elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus
organizaciones. En consecuencia, una planeación exitosa requiere una
especie de
timonel que dirija hacia las áreas favorables evitando las
trampas. Para el efecto, el gerente estratégico primero tiene que entender
la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una
tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización,
28
especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y
turbulenta.
En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor
determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar
oportunamente en forma dinámica y acelerada los desafíos del cambio.
Los cambios de gustos del consumidor, de las condiciones políticas, de la
estructura de mercado, así como los tecnológicos no sólo pueden tener
efectos en una u otra compañía individualmente, sino que pueden
generar la crisis o el repunte de toda una industria.”3
7.1.6.1 El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
“El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la
metodología
que
permite
identificar
y
valorar
las
amenazas
y
oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto
e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado
en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.
7.1.6.1.1 Como elaborar el POAM
El POAM se realiza con la siguiente metodología:
•
Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de
los factores objeto de análisis.
•
Identificación de las oportunidades y amenazas.
3
IBID. p 137
29
•
El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas,
políticas, sociales, tecnológicas, etc.)
•
Priorización y calificación de los factores externos.
•
Calificación del impacto.
•
Elaboración del POAM, el perfil POAM así elaborado permitirá
analizar y elaborar el análisis del entorno corporativo, el cual
presentará la posición de la compañía frente al medio en el que se
desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor
del negocio.4
7.1.6.2
Capacidad directiva
Toda empresa tiene uno que otro ejecutivo sobresaliente, pero su
flexibilidad a largo plazo depende del número de éstos de su integración y
de la cadena de sucesión. La calidad de la dirección depende del
liderazgo empresarial, de la toma de decisiones oportuna, del “
acoplamiento” del estilo gerencial con la demanda que plantea el
entorno. La revisión de la capacidad empresarial y el nivel de liderazgo de
los ejecutivos en la industria permiten apreciar el nivel general de su
capacidad directiva.
7.1.7 Análisis DOFA
“DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad (PCI)
del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del análisis
5
IBID. p141
30
de competitividad (perfil competitivo PC), el análisis DOFA ayuda a
determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su
medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores
esté la empresa mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción
de competencia conlleva a consecuencias poderosas por el desarrollo de
una estrategia efectiva. El análisis DOFA, así como el vulnerabilidad
integran el diagnóstico estratégico y lo hacen por tanto global.
El análisis DOFA esta diseñado para ayudar al estratega a encontrar el
mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y
amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la
empresa. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias
para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades,
utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
7.1.7.1 Como realizarlo
Hoja de trabajo DOFA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES
ENUMERAR AMENAZAS CLAVES
CLAVES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVES
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVES
Fuente: Gerencia Estratégica
31
En el análisis DOFA deben incluirse factores claves relacionados con la
organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el recurso humano, los inventarios, las tendencias políticas,
sociales, económicas y tecnológicas y variables de competitividad.
Selección de factores claves de éxito (FCE)
Una vez llena la hoja de trabajo, debe hacerse una selección de los
factores claves de éxito (FCE) que servirán de base para el análisis DOFA.
Hay que escoger solamente aquellos que sean fundamentales para el
éxito o fracaso de la compañía. Para ello deben utilizarse el análisis de
impacto. Este consiste en definir cuál es el impacto de cada fortaleza,
debilidad, oportunidad o amenaza en el negocio. Y por lo tanto convertirla
en el factor clave del éxito.
FORTALEZAS
IMPACTO
ALTO
DEBILIDADES
MEDIO
OPORTUNIDADES
BAJO
ALTO
IMPACTO
ALTO
MEDIO
IMPACTO
AMENAZAS
BAJO
32
BAJO
IMPACTO
ALTO
Fuente: Gerencia Estratégica
MEDIO
MEDIO
BAJO
Ponderación de factores
Los factores que se incluyen en el DOFA ponderado son aquellos de más
alto impacto en cada uno de los cuadrantes. Su numeración debe ser de
alto a bajo impacto de forma descendente.
Realización DOFA
Con base en la selección de los factores claves de éxito (FCE) de más alto
impacto
se
realiza
el
análisis
DOFA,
que
consiste
en
relacionar
Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose cómo
convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza,
cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una
debilidad”5.
5
VIDAL. Arizabaleta Elizabeth. Diagnostico organizacional evaluación sistemática del desempeño
empresarial en la era digital. Ecoe ediciones. segunda edición 2004
33
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Enumerar las de mayor
Enumerar las de mayor
impacto FCE
impacto FCE
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor
FO
FA
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor
DO
DA
impacto FCE
impacto FCE
Fuente: Gerencia Estratégica
7.1.7.2 Visión corporativa
La Visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
quiera y espera ver en el futuro. La Visión señala el camino que permite a
la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de
la organización en el futuro.
34
Elementos de una Visión
•
Es formulada para los líderes de la organización, se supone que
estos líderes comprenden la filosofía y la Misión de la empresa.
Entienden las expectativas y necesidades de los colaboradores.
•
Dimensión de tiempo, la Visión debe ser formulada teniendo
claramente definido un horizonte de tiempo. Cinco años parece
un buen horizonte de tiempo, aunque éste pueda variar según las
características de cada empresa.
•
Integradora, la Visión debe ser apoyada y compartida por el
grupo Gerencial, así como por todos los colaboradores de la
empresa.
•
Amplia y detallada. La Visión no se expresa en números ni en
frases, la Visión debe expresar claramente los logros que se
esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas
actuales y futuras de la organización”6
7.1.7.3 Misión corporativa
Definir la misión o propósito de la organización es el primer paso de la alta
dirección de la empresa en este proceso de diferenciación. En otras
palabras, las empresas se deben distinguir a partir del contenido y
dimensión de su misión. Esta debe hacer explícitos los fundamentos y
principios que la guían. La misión indica la manera como una institución
6
IBID. P177
35
pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las
prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los
mercados a los cuales se dirigen los clientes que se quiere servir y los
productos que se quieren ofrecer.7
7.1.7.4 Objetivos corporativos
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización
espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su
misión y visión. Por ser globales estos objetivos deben cubrir e involucrar a
toda la organización. Por ello, se deben tener en cuenta todas las áreas
que integran a la empresa.
Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán
definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el
contexto que ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas,
fortalezas y debilidades analizadas en el DOFA corporativo. Además, los
objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y misión corporativa.
En la definición de los objetivos globales se deben incluir formulaciones
relacionadas con:
•
La rentabilidad y utilidades en -dinero – porcentaje de ventas.
•
Participación en el mercado.
•
Ventas en dinero o unidades.
•
Productividad/ eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo,
otras.
7
IBID. P185
36
•
Tecnología / innovación: número de productos desarrollados y
puestos en el mercado.
•
Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad.
•
Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país.
•
Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción.
•
Calidad del producto: Reclamos devoluciones etc.
•
Servicio al cliente.
•
Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de
entrenamiento etc.8
7.1.7.5
Estrategias corporativas
Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes
alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos.
El análisis de éstas permitirá establecer “las opciones estratégicas” , dentro
de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituirlos proyectos
estratégicos que integraran el plan estratégico de la organización.
Dentro de la teoría administrativa se destacan diferentes metodologías
para realizar la identificación de opciones estratégicas se destaca de
entre muchas:
•
Alternativas estratégicas, las cuales se integran de :
¾ Estrategias ofensivas.
8
IBID. P198
37
¾ Estrategias defensivas.
¾ Estrategias genéricas.
¾ Estrategias concéntricas.
Estrategias ofensivas o de crecimiento:
Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Entre ellas las
más comunes son:
Concentración: Cuando una empresa decide especializarse en producir,
vender o comercializar un solo producto, línea de producto servicio.
Diversificación concéntrica: Este caso se presenta cuando una firma
decide complementar su negocio produciendo u ofreciendo productos y
servicios relacionados con su especialización primaria.
Integración vertical: Si una empresa decide agregar una etapa a la
cadena de su proceso actual de producción o de servicio está aplicando
una estrategia de integración vertical que puede ser hacia delante o
hacia atrás.
Diversificación de conglomerado: Cuando una firma especializada decide
entrar en nuevas líneas de productos o servicios no relacionados con su
primera actividad.
Operaciones conjuntas (joint ventures): cuando dos o más empresas se
reúnen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podría hacer
independientemente.
38
Estrategias defensivas
Estas se aplican para anticiparlos problemas y evitar las catástrofes que
pueden afectar una organización, de las cuales se destacan:
Reducción o ennichamiento: Consiste en disminuir el número o tamaño de
las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su
productividad.
Desinversión: Cuando una organización cierra o vende parte de su
operación para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión.
Liquidación: Vender o disponer de los bienes de una organización previo a
los trámites legales de liquidarla.
Recuperación: Este caso se presenta cuando una empresa emplea
estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización y colocarlas
en situaciones que sobreviva y dé utilidades.
Estrategias genéricas
Las estrategias corporativas también pueden ser globales y referidas a
todas las unidades estratégicas de negocio. Señalan la dirección por áreas
globales.
Estrategias concéntricas
39
Las estrategias concéntricas son aquellas que afectan a toda la
organización. Los acelerados cambios del mundo actual, que inciden
directamente sobre el entorno de las empresas, obligan a la gerencia de
hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan trazado para las
diferentes áreas funcionales.
7.1.7.6
Gerencia estratégica
La gerencia estratégica está definida en el libro LA GERENCIA
ESTRATEGICA de Fred R. David como la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos.
La formulación de estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de
las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento
de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de
cuales escoger.
establezca
La ejecución de estrategias requiere que la firma
metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas
a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los
resultados de la ejecución y formulación.10
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la gerencia estratégica
consiste en pensar en la misión del negocio:
10
DAVID, R. Fred. La Gerencia Estratégica. Legis Editores S.A. 1991. p. 3
40
O sea, formularse las preguntas: ¿cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería
ser?
Esto nos conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de
estrategias y planes y a la toma de decisiones hoy para los resultados del
mañana. Es claro que esto debe realizarlo sólo la parte de la organización
que tienen una visión completa de todo el negocio; la parte que puede
tomar decisiones que lo afectan en su totalidad; que puede equilibrar los
objetivos y necesidades de hoy en día contra las necesidades del futuro;
además, que esté en capacidad de poder reunir recursos humanos y
económicos para lograr los resultados claves.
El proceso de gerencia estratégica se puede describir como un enfoque
objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La
GE no es una ciencia pura, que lleve a un enfoque concreto tipo “uno,
dos, tres, cuatro”. Se tratara más bien de un intento por organizar
información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma
de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que
en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en
sentimientos
“orgánicos”.
Esto
diferencia
de
decisiones
puramente
intuitivas.
7.1.7.7 Formulación de la misión
“La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una
empresa de otras parecidas. Una formulación de misión identifica el
alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos de producto
41
y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización,
su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión
clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización”9
7.1.7.8 Fortalezas internas
Se refiere a actividades internas de una organización que se llevan a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o
examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de
especial importancia.
Las empresas exitosas siguen estrategias que las
ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas.
Las empresas tanto sin ánimo de lucro como las comerciales, buscan al
momento sacar provecho de sus fortalezas internas, estableciendo un
enfoque de gerencia estratégica para la toma de decisiones.
7.1.7.9 Debilidades internas
Debilidades internas es un término que se refiere a actividades de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que
limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una firma debe
9
SUAREZ Suárez Andrés. Diccionario de la Empresa. Lisboa. Editorial Pirámide. 1988. 745 p.
42
tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con
debilidades internas.
7.1.7.10 Oportunidades externas
Se refiere esta expresión a las tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas, así como a los hechos que podrían de forma
significativa beneficiar a una organización en el futuro. En todos los frentes
de nuestra sociedad ocurren ahora cambios masivos. La revolución de los
computadores, la biotecnología, los cambios en la población, los
cambiantes valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología
espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas
extranjeras son algunos de los casos más importantes. Dichos cambios
crean un tipo diferente de consumidor y, como consecuencia, necesidad
de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Además de las
tendencias ambiéntales, las oportunidades externas incluyen hechos que
suceden una vez, tales como la aprobación de una ley, la decisión sobre
un nuevo producto realizada por un competidor, o algún adelanto
tecnológico.
Un dogma básico de la gerencia estratégica
es: las empresas deben
formular estrategias para aprovechar las oportunidades externas.
7.1.7.11 Amenazas externas
Consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas
y competitivas, así como hechos que sean potencialmente dañinos para la
43
posición competitiva presente o futura de una organización. Las
organizaciones exitosas crean estrategias que sirven para contrarrestar el
impacto de las amenazas externas.
7.1.8 Etapas en el proceso de gerencia estratégica
Se puede afirmar que este proceso consiste en tres pasos: Formulación,
ejecución y evaluación de estrategia. 11
7.1.9 ESTRATEGIAS
7.1.9.1 Formulación de estrategias
La
formulación
de
estrategias
puede
definirse
como
el
proceso
conducente de la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una
investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen
factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la
empresa. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma
efectiva las fortalezas de una firma, tratando de vencer sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las
amenazas externas.
Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulación de
estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación
debe ser llevada a cabo en dos frentes: interno y externo. La mayoría de
11
IBID. P. 12
44
las organizaciones se refieren a la actividad de recolección de datos,
como auditoria interna y auditoria externa. La investigación se necesita a
nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas claves en
áreas como la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la producción, la
investigación y desarrollo. Los factores internos claves se pueden
establecer de diferentes formas que incluyen razones aritméticas, que
sirven para compararlos con los promedios industriales. Se pueden también
desarrollar varios tipos de encuestas y administrarlas para examinar
factores internos, tales como el estado de ánimo de los empleados, la
eficiencia en la producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de
los consumidores.
El análisis es la segunda actividad que se requiere en la formulación de una
estrategia. Técnicas analíticas tales como la matriz PEEA (matriz de posición
estratégica y evaluación de acción), la matriz de portafolio de gran
estrategia y la matriz del grupo consultor de Boston GCB, pueden ser de
utilidad para la creación y evaluación de estrategias alternativas. La
comparación de las debilidades y fortalezas internas de una organización
con las oportunidades y amenazas externas es esencial para la
formulación de una estrategia. La comparación o enfrentamiento significa
realizar un parangón entre factores internos y externos con el objeto de
formular estrategias factibles.
La tercera estrategia que se requiere en la formulación de estrategias es la
toma de decisiones. Se debe realizar decisiones con respecto a los
objetivos por fijar y las estrategias por seguir. Ninguna organización posee
recursos ilimitados, por ello los gerentes a alto nivel deben escoger entre
45
varias estrategias opcionales, que posiblemente darían mejores beneficios.
La
matriz
cuantitativa
de
planificación
estratégica
(CPE)
es
una
herramienta importante en el proceso de toma de decisiones efectivas de
formulación de estrategias.
7.1.9.2 Sugerencias para la ejecución de estrategias
Después de la formulación de las estrategias, la segunda etapa ene el
proceso de gerencia estratégica es la ejecución de las mismas. Este paso
puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de
empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas. Así como la formulación de estrategias, la ejecución de ellas
consiste en tres actividades esenciales: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Con frecuencia se considera que la ejecución de
estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica,
debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor
de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación
con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido
formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.
La segunda actividad en la implementación de estrategias es la fijación de
políticas. Ellas se requieren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas,
debido a que el logro de las metas se basa únicamente en el trabajo
intenso. La tercera actividad en la ejecución implica asignación de
46
recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en las metas
expuestas.
En comparación con la formulación de estrategias, su ejecución es más de
tipo operativo que intelectual. Para la ejecución exitosa de las mismas son
especialmente importantes las destrezas subjetivas cualitativas. Las
actividades de ejecución de estrategias producen impacto en todos los
gerentes y empleados de una firma, mientras que su formulación
posiblemente sólo implique unos pocos gerentes de alto nivel.
7.1.9.3 Criterios para la evaluación de estrategias
La otra, evaluación de estrategias, es la tercera fase del proceso de
gerencia estratégica. Es necesario realizar tres actividades fundamentales
con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una
organización.
Primero, una firma debe analizar los factores internos y externos que
representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas claves en
este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía
fortalezas?; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía debilidades?;
¿son las oportunidades externas todavía oportunidades?; ¿continúan las
amenazas externas siendo amenazas?
Como segunda actividad en la evaluación de estrategias, una firma debe
medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el
47
progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
Finalmente, se deberán tomar medidas correctivas requeridas para
mejorar la posición estratégica de la firma, tanto externa como
internamente.
La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de GE
debido a que los factores internos y externos sufren cambios. Las empresas
exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en forma rápida y
efectiva.
7.1.9.4 Las actividades y etapas en el proceso de gerencia estratégica
ETAPAS
ACTIVIDADES
Formulación de
Toma de
Estrategias
Realización de
Realización de
Investigación
análisis
Decisiones
Ejecución de
Estrategia
Fijación de
metas
Fijación de
Políticas
asignación de
recursos
Evaluación de
Estrategia
Análisis de
factores internos
Y externos
Medición de
realización
Toma de
acción
correctiva
Fuente: La Gerencia Estratégica
48
EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA A TRES NIVELES
NIVEL CORPORATIVO
Evaluación
Formulación
Ejecución
Estrategia
estrategia
NIVEL DIVISIONAL
Evaluación
Formulación
Ejecución
Estrategia
estrategia
NIVEL FUNCIONAL
Evaluación
Formulación
Ejecución
Estrategia
estrategia
estrategia
estrategia
estrategia
Fuente: La gerencia Estratégica
7.1.10 Gerencia estratégica
En el libro de Planeación estratégica Aplicada de Leonard D. Goostein,
Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer esta definida como el proceso por el
cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Esta visión
del estado futuro de la empresa señala la dirección en que se deben
desplazar las empresas y la energía para comenzar ese desplazamiento.
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a largo
plazo; ésta, a menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias
49
comerciales actuales. Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y
prepararse en forma apropiada; implica la convicción de que lo que
hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Para comprender con amplitud el concepto de planeación estratégica se
deben involucrar seis factores críticos. En primer lugar, la estrategia es un
patrón de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que
su desarrollo es consciente, explicito y proactivo. En segundo lugar, la
estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una
organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de
acción y la asignación de recursos. Esta última es quizá la verdadera
prueba de fuego del plan estratégico de la organización. En tercer lugar,
la estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en
qué tipo de negocio se halla en realidad, aunque ésta no es una pregunta
sencilla como puede parecer. En cuarto lugar, la estrategia representa una
respuesta a las fortalezas y debilidades internas y alas oportunidades y
amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. En
quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para
diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles
corporativos, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se
ajuste a la función. En sexto lugar, constituye una forma de definir la
contribución económica y no económica que la organización hará a sus
grupos de interés, su razón de ser.
La planeación táctica y la planeación operativa son sinónimas. Ambas se
refieren a cómo hacer el trabajo, mientras que la planeación estratégica
se relaciona con qué se debe hacer. Es decir, los planes tácticos y los
planes operativos se relacionan con el establecimiento de objetivos
50
específicos, medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos,
los grupos de trabajo y los individuos dentro de la organización deben
lograr, a menudo en un tiempo corto y más específico. Aunque el proceso
de planeación Estratégica aplicada implica la planeación táctica y
operativa, este tipo de planeación se presenta dentro del contexto de los
planes de acción de toda la organización que fomentan el logro del plan
estratégico general.
La planeación estratégica debe responder tres preguntas básicas para
una organización. La primera, “¿Hacia dónde va usted?”. Sin un sentido
claro de la dirección, sin el enunciado de la misión, la claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos
específicos, una organización se encuentra a la deriva.
La segunda pregunta es “¿Cuál es el entorno?” Al responder este
cuestionamiento, la empresa se ve forzada a observarse a sí misma en
forma realista y objetiva, y también, y también a su entorno externo, a sus
competidores y a las amenazas y oportunidades que representan.
Además, debe medir la brecha entre sus metas, sus objetivos y su
capacidad para lograrlos. La pregunta final que debe responder la
planeación estratégica es “¿Cómo lograrlo?” Es decir, ¿cuáles son los
modelos
de
negocios
específicos
que
pueden
posibilitar
que
la
organización logre sus metas y cómo se deben distribuir sus recursos para
hacer que funcionen estos modelos?.12
12
GOODSTEIN Leonard D, NOLAN Timothy M. y PFEIFFER J. William. Planeación Estratégica aplicada.
Mc Graw Hill. Colombia. 1998. P. 7
51
7.1.10.1 Porque hacer planeación estratégica
Es porque proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la
mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los
gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las
situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y
decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y
valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable.
Una versión corta de esta respuesta es que la única razón valida para la
planeación estratégica consiste en lograr la capacidad de administración
estratégica de la organización.
La planeación Estratégica también permite que los líderes de la empresa
liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y
cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. La
planeación estratégica incrementa la capacidad de la organización para
implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. Así
mismo, ayuda a que la organización desarrolle, organice y utilice una
mejor comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o campo
donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias
capacidades y limitaciones.
La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos,
una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones
actuales de los competidores. Además, debe suministrar los incentivos
apropiados para motivar y atraer a los gerentes clave en la organización.
El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.
52
Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se
denomina anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es
análogo a la forma como piensan los ajedrecistas de talla mundial. No sólo
decidir sus movimientos inmediatos sino que también deben observar los
del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los movimientos y
planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la
planeación estratégica: el equipo de planeación debe prever las jugadas
del
oponente,
considerar
requerimientos
de
sus
planes
y
luego
fundamentar planes adicionales en esos requerimientos.
7.1.10.2 Modelo de planeación estratégica aplicada
“El modelo de planeación estratégica se fundamenta en modelos
existentes pero difiere en contenido, énfasis y proceso con respecto a ellos.
El modelo difiere de otros en su continuo interés en las áreas de aplicación
e implementación, no sólo después de completarlo, sino en cada paso a lo
largo del proceso.
El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria
del desempeño y análisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de
una sola fase; el modelo también incluye dos funciones continuas
(monitoreo
del
entorno
y
consideraciones
para
su
aplicación),
involucradas en cada una de las fases consecutivas..”10
10
KOONTZ Harold. Administración una Perspectiva Global. México. Editorial Mc Graw Hill. 1998. 1050 p.
53
Planeación para
planear
MONITOREO DEL
ENTORNO
Búsqueda
de valores
CONSIDERACIONES
PARA SU APLICACIÓN
Formulación de la
misión
Diseño de la
estrategia del
negocio
Auditoria
Análisis
Del
De brechas
desempeño
Integración
de los planes
de acción
FUENTE: PLANEACION
ESTRATEGICA APLICADA
Planeación de
contingencias
Implementación
54
Teniendo en cuenta la metodología expuesta por los diferentes autores y
por el direccionamiento que se desea llevar a cabo en el proyecto, el libro
referencia para el desarrollo de la investigación será el de Gerencia
Estratégica de Humberto Serna Gómez facilitando la practicidad del
mismo con el planteamiento del problema.
De esta forma queremos resaltar la forma práctica y concisa con que este
libro nos guiará a través de la propuesta para CIE PROCUIDAR LTDA.
Garantizando un direccionamiento integral de la organización donde las
bases teóricas, él diagnóstico estratégico y los análisis tanto internos como
externos nos brindará la metodología pertinente en la observación,
obtención de información y ejecución de los sistemas administrativos y
gerenciales que requiera el caso.
7.2 MARCO EMPRESARIAL
CIE PROCUIDAR LTDA. Empresa constituida en Bogotá D.C. el 15 de junio de
1996 con el nombre de PROCUIDAR LTDA. Cambió su razón social el 23 de
Diciembre de 2002 por CIE PROCUIDAR LTDA. , ubicada en la ciudad de
Bogotá En la calle 45a # 20-19 Of.203 y teléfono 3200586 y desde su
fundación ha venido ofreciendo servicios Interdisciplinarios en salud en el
ámbito institucional, comunitario
y domiciliario; con base en un
reconocimiento permanente de la integralidad, en la cual se enmarcan el
individuo, los colectivos y el medio ambiente.
55
7.2.1 Visión
CIE PROCUIDAR LTDA. Será reconocida como la empresa de servicios
interdisciplinarios de salud líder, por ofrecer la mejor calidad de cuidado a
sus usuarios por medio del fomento de mecanismos efectivos para el
cuidado, la prevención, la promoción de la salud y mejoramiento del
medio ambiente, enfocados a la Atención Integral al individuo, la familia,
la comunidad y el entorno, en el marco de nuestra filosofía de “Calidad
Total”.
7.2.2 Misión
Nuestra misión es la generación
de servicios de salud en las áreas,
Asistencial, Administrativa, Docente y de Investigación, fruto de su
trayectoria en instituciones de salud, con base en la capacidad
Profesional, Técnica, Ética y humana de nuestro recurso; orientada a los
sujetos de atención, INDIVIDUO, FAMILIA, COMUNIDAD Y MEDIO AMBIENTE,
contribuyendo así con el desarrollo social y el mejoramiento de la oferta de
salud en nuestro país, mediante procesos de educación, asistencia y
rehabilitación del individuo y su entorno.
7.2.3 Objetivos
Ofrecer a nuestros usuarios Cuidado Interdisciplinario En Salud de la más
alta calidad, enmarcado en los principios de ética, eficiencia, eficacia y
oportunidad, en forma integral, desde la perspectiva interdisciplinaria de
un equipo de profesionales de la salud de alto perfil, con criterios
56
asistenciales, administrativos y de investigación, proyectados al usuario, la
familia, la comunidad y el entorno.
7.2.4 Políticas
¾ Oportunidad en la prestación de los servicios que requieren los
usuarios.
¾ Eficacia en el cuidado y tratamiento que ofrece la compañía a sus
usuarios.
¾ Eficiencia en el servicio por medio de la integración de personal con
perfiles claramente definidos y planeado.
¾ Incentivo a las relaciones humanas favorables enmarcadas en el
respeto, buen trato, reconocimiento del diferente y
tolerancia.
(Excelencia en el clima organizacional)
¾ Educación continuada permanente al recurso humano a cargo,
extendida a las instituciones usuarias de nuestro servicio.
¾ Promoción de la investigación relacionada con los servicios
interdisciplinarios de salud y ambiente que ofrecemos.
¾ Satisfacción total de los individuos y colectivos que reciben nuestro
servicio de salud y ambiente.
¾ Racionalización del recurso sin detrimento de la calidad ofrecida a
los usuarios.
¾ Optimización permanente de
la productividad Económica de la
empresa como garantía para alcanzar nuestros objetivos.
57
Aunque
la
empresa
tenga
definidos
algunos
de
los
aspectos
administrativos tales como la misión, visión, objetivos y valores cabe resaltar
que en el momento de emprender a realizar a la propuesta de la
estructura administrativa lo único realmente preestablecido en dentro del
organigrama era el cargo de las enfermeras y su vez su jefe inmediato
siendo este el supervisor y coordinador del personal.
Por ende se identifica que la administración financiera, comercial y de
talento humano se maneja de una manera empírica y con una delegación
de funciones desorganizada. Es por esto que en nuestra propuesta
administrativa
establecemos
un
organigrama
pertinente
para
el
crecimiento de la organización basado en el objeto social de la
organización; esta estructura la podremos analizar más detalladamente
en el capitulo de la propuesta, analizando las ventajas, oportunidades y
fortalezas que nos brinda una excelente estructura administrativa.
58
•
ORGANIGRAMA ACTUAL
El actual organigrama de CIE Procuidar Ltda. Es el que se muestra a
continuación, este organigrama presenta grandes falencias ya que la
gerencia de la empresa esta ejercida directamente por la junta
directiva y de accionistas, lo que hace que la empresa pierda
competitividad y que las decisiones sean tomadas arbitrariamente y en
algunos casos sean pensadas y ejecutadas de manera incorrecta.
Junta directiva y de
accionistas
Contador
Promotora de servicio
Auxiliares de
enfermería
Cobrador
59
Auxiliar
Administrativo y
Financiero
8. DIAGNOSTICO DE CIE PROCUIDAR LTDA.
8.1 DIAGNOSTICO INTERNO PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA
COMPAÑÍA (PCI)
TABLA Nº 1
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
CAPACIDAD
TECNOLÓGICA
1. Efectividad de la
producción
y
programas
de
entrega
2. Valor agregado al
producto
3. Intensidad de mano
de obra en el
producto
4. Nivel tecnológico
5. Aplicación
de
tecnología
6. Nivel
de
coordinación
e
integración
con
otras áreas
alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
60
TABLA Nº 2
CAPACIDAD DEL
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
TALENTO HUMANO
alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
1. Nivel académico del
talento
2. Experiencia Técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Ausentismo
6. Pertenencia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
7. Motivación
8.
Nivel
remuneración
de
9. Accidentalidad
10. Retiros
11.
Índices
desempeño
X
X
X
X
X
X
X
X
de
X
61
X
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA
alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
1. Imagen Corporativa
2. Responsabilidad
Social
3. Uso
de
planes
estratégicos
4. Análisis estratégico
5. Evaluación
y
pronóstico
del
medio
6. Velocidad
de
respuesta
a
condiciones
cambiantes
7. Flexibilidad de la
estructura
organizacional
8. Comunicación
y
control gerencial
9. Orientación
empresarial
10. Habilidad
para
responder
a
la
tecnología
cambiante
11. Agresividad
para
enfrentar
a
la
competencia
12. Sistemas de control
13. Sistemas de toma de
decisiones
14. Sistema
de
coordinación
15. Evaluación
de
Gestión
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
62
X
TABLA Nº 4
FORTALEZA
CAPACIDAD
DEBILIDAD
IMPACTO
COMPETITIVA
alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
1. Fuerza
de
producto,
calidad,
exclusividad,
2. Lealtad
y
satisfacción
del
cliente
3. Participación del
mercado
4. Concentración
de consumidores.
5. Administración
de clientes
6. Acceso
a
organismos
privados
o
públicos
7. Portafolio
de
productos
8. Programas postventa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
63
X
TABLA Nº 5
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
CAPACIDAD
FINANCIERA
1. Acceso a capital
cuando
lo
requiere
2. Grado
de
utilización de su
capacidad
de
endeudamiento.
3. Facilidad
para
salir del mercado.
4. Rentabilidad,
retorno
de
la
inversión.
5. Liquidez,
disponibilidad de
fondos internos.
6. Comunicación y
control gerencial
7. Inversión
de
capital.
Capacidad para
satisfacer
la
demanda.
8. Estabilidad
de
costos.
alto medio bajo alto medio bajo alto medio bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
64
En el diagnostico PCI podemos identificar que la organización posee
aspectos realmente importantes en lo que concierne a la capacidad
financiera, directiva, competitiva, tecnológica y de talento Humano,
teniendo en cuenta que en el momento nunca se había analizado de la
manera científica como hoy día lo hemos analizado.
Podemos darnos cuenta que su trayectoria, posicionamiento, potencial
humano con que esta cuenta nos permite garantizar todos y cada una de
las capacidades lograran el redirecionamiento de una manera
estructurada y exitosa.
-
-
-
-
-
La capacidad directiva de CIE Procuidar Ltda. Esta respalda por su
experiencia, conocimiento y compromiso determinando un impacto
realmente alto en la prestación de servicios siendo este su objeto y
compromiso social.
Teniendo en cuenta que la propuesta comercial para CIE Procuidar
esta basada en ampliar su portafolio de servicios, la capacidad
competitiva de la empresa podrá atacar nuevos sectores que
permitan una mayor cobertura.
Dentro de la capacidad directiva los socios de la organización han
cumplido con la expectativa de los usuarios, manejando una
imagen corporativa respaldada por la honestidad, compromiso
social y eficiencia.
Cabe resaltar que dentro de la capacidad tecnológica de la
organización, esta ha sobrellevado esta basada en su financiación y
requerimientos, aunque en el momento de la reestructuración
financiera se tiene como prioridad la reinversión en tecnología que
optimice los procedimientos y permitan un mayor control de los
pacientes con mayor requerimiento.
Finalmente en lo que depende de la capacidad financiera
debemos estructurarla de una manera detallada determinada en los
presupuestos, proyecciones y estados financieros.
65
8.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
FACTORES
ECONÓMICOS
OPORTUNIDAD
AMENAZA
A
A M
M
B
Apertura Económica
B
X
Disponibilidad de crédito
IMPACTO
A
X
X
Tendencia a reducir la inflación
M
X
X
X
Creación de nuevos impuestos
X
Política laboral
X
X
X
POLÍTICOS
Leyes
X
X
Subsidios
X
X
Exenciones tributarias
X
X
Clima político y de inversiones
X
X
Actividades terroristas
X
Legislación, reformas y tratados
X
X
internacionales
X
Reglamento comercio exterior
X
X
SOCIALES
Paz social
X
X
Estructura socioeconómica
X
Presencia de clase media
X
X
Incremento de Índice de desempleo
X
X
X
Incremento de índice delincuencial
X
Incremento de migración a las ciudades
X
X
principales
X
TECNOLÓGICOS
Telecomunicaciones
X
66
X
B
Facilidad de acceso a la tecnología
X
Automatización de procesos como medio
X
X
para optimizar el tiempo
X
Comunicaciones deficientes
X
X
Síndrome de la tecnología
X
Velocidad en el desarrollo tecnológico
X
X
X
Resistencia a cambios tecnológicos
X
X
COMPETITIVOS
Alianzas Estratégicas
X
X
Formación de conglomerados
X
X
X
Nuevos competidores
X
X
X
8.2.1 PERFIL COMPETITIVO
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZA
DEBILIDAD
A
A
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del cliente
M
B
M
A
X
X
3. Participación del mercado
X
X
X
5. Uso de la curva de experiencia
X
X
6. Uso del ciclo de vida del producto y del de
X
X
reposición
7. Inversión en I&D para nuevos productos
X
8. Grandes barreras de entrada de
X
67
M
X
X
4. Bajos costos de distribución y ventas
B
IMPACTO
X
X
X
B
productos en la compañía
9. Ventaja sacada del potencial de
X
crecimiento del mercado
10. Fortalezas del (los) proveedor (es) y
X
X
disponibilidad de insumos
X
11. Concentración de consumidores
X
12. Administración de clientes
X
X
X
13. Acceso a organismos privados o públicos
X
14. Portafolio de productos
X
15. Programas post-venta
X
X
X
X
El POAM perfil de oportunidades y amenazas en el medio nos permitió
valorar las principales amenazas y oportunidades potenciales de la
empresa desde la perspectiva de economía, política, social, tecnológico y
competitivo analizando el impacto de cada una de las principales
variables.
68
8.3 MODELO DOFA
DIAGNOSTICO DE CIE PROCUIDAR LTDA
TABLA Nº 6
Oportunidades
1. Fuerzas
externas
•
•
•
2. Cadena
productiva y
cluster
•
La secretaria Distrital de salud
solicita
constantemente
licitaciones
para
ejecutar
proyectos de vacunación y
prevención a personas de
escasos recursos.
Las
clínicas
y
hospitales
actualmente
prefieren
subcontratar para bajar su carga
laboral y prestacional.
Las campañas que realiza el
gobierno e instituciones en
contra del aborto, la
drogadicción y el alcoholismo en
personas jóvenes.
El mercado de egresados de
carreras que tengan que ver con
el sector salud es amplio y de
alta calidad, lo que contribuye al
mejoramiento de la cadena
69
Amenazas
•
•
•
Los problemas financieros
que
presentan
las
instituciones públicas de
salud especialmente el ISS
desde hace unos años.
El fortalecimiento y fusión de
las
EPS
y
diferentes
instituciones que pueden
prestar los mismos servicios.
Existen empresas que puede
decirse que son una especie
de cluster en el sector salud
ya que prestan todos los
servicios referentes a este
productiva.
•
3. Competitividad
•
•
En Bogotá existen unas 7 clínicas
y 14 hospitales de primer nivel.
Los servicios de salud pública
presentan demasiadas falencias.
•
•
Fortalezas
4. Direccionamien
to estratégico
•
•
La misión y la visión de la
empresa están de acuerdo a los
propósitos de la empresa.
Los objetivos de la empresa
están acorde con la capacidad
financiera que la empresa tiene
en la actualidad.
•
•
•
70
sector y además brindan
servicios complementarios.
Existen nuevas tecnologías
que hacen que no se
contraten los servicios de
enfermería.
Los avances tecnológicos y
científicos que mejoran la
calidad de
vida de las
personas convalecientes.
El crecimiento en calidad y
credibilidad de la medicina
naturista, botánica y demás
tendencias similares.
Debilidades
Las políticas de la empresa
no son claras y no se
relacionan muy bien con la
misión y visión de la
empresa.
La cultura de la empresa es
de enfoque tradicional, lo
que
hace
que
los
trabajadores sean rehaceos
al cambio.
No hay establecidas metas
claras y cuantificables en
dinero.
5. Perspectiva
Financiera
•
•
6. Perspectiva de
procesos
internos
•
•
7. Perspectiva de
cliente
•
•
•
La empresa realiza todos los
estados financieros de acuerdo
con su objeto social.
La empresa cuenta con buenas
relaciones en sector financiero lo
que puede generar un buen
apalancamiento a la hora en
que la empresa lo requiera.
•
La logística de la organización es
sencilla ya que no cuenta con un
proceso de producción y el
servicio consta de cuatro pasos.
En la parte externa de la
organización la logística es
sencilla
y
se
cumple
a
cabalidad.
•
Experiencia en la prestación de
los servicios a lo largo de ocho
años.
Se posee un
sistema de
investigación de mercados.
El personal que labora en la
empresa es calificado lo que da
seguridad a la empresa y a los
•
71
•
•
La empresa no realiza un
debido análisis financiero de
las operaciones que realiza,
por lo que no puede
analizar
sus
estados
financieros
adecuadamente.
La empresa no realiza y por
consiguiente no analiza las
diferentes razones
financieras.
El proceso de mercadeo,
precios y publicidad es
obsoleto y genera cambio
en la organización.
No se tienen estadísticas e
indicadores acerca de la
rotación de los clientes y los
ingresos que estos generan a
la empresa.
No se han aumentado los
convenios lo que hace que
no ingresen nuevos usuarios.
8. Humana
•
•
usuarios del servicio.
El proceso de vinculación y
desarrollo de personal son
adecuados ya que cuenta con
capacitaciones constantes un
periodo de inducción y
entrenamiento.
El clima organizacional es
agradable lo que genera un
buen ambiente dentro de la
organización.
72
•
•
•
No existe un proceso para
medir el desempeño de los
trabajadores de la empresa.
El
programa
de
salud
ocupacional
presenta
deficiencias por que no se
ejecuta correctamente.
No hay un sistema para
asignar salarios y ajustarlos.
8.4 MATRIZ DOFA
Luego del diagnostico realizado teniendo en cuenta los diferentes aspectos tanto internos como
externos se realiza el siguiente análisis DOFA con sus respectivas estrategias.
TABLA Nº 7
OPORTUNIDADES
ANALISIS EXTERNO
•
•
ANALISIS INTERNO
•
La secretaria Distrital de
salud
solicita
constantemente
licitaciones
para
ejecutar proyectos de
vacunación
y
prevención a personas
de escasos recursos.
Las clínicas y hospitales
actualmente prefieren
subcontratar para bajar
su carga laboral y
prestacional.
Las
campañas
que
realiza el gobierno e
instituciones en contra
del
aborto,
la
drogadicción
y
el
alcoholismo
en
personas jóvenes.
73
AMENAZAS
•
•
•
Los
problemas
financieros
que
presentan
las
instituciones públicas de
salud especialmente el
ISS desde hace unos
años.
El
fortalecimiento
y
fusión de las EPS y
diferentes instituciones
que pueden prestar los
mismos servicios.
Existen empresas que
son una especie de
cluster en el sector salud
ya que prestan todos los
servicios referentes a
este sector y además
brindan
servicios
complementarios.
•
•
•
FORTALEZAS
•
•
La misión y la visión de la
empresa
están
de
acuerdo a los propósitos
de esta.
Los
objetivos
de
la
empresa están acorde
con
la
capacidad
financiera
que
la
empresa tiene en la
actualidad.
El
mercado
de
egresados de carreras
afines al sector salud es
amplio
y
de
alta
calidad,
lo
que
contribuye
al
mejoramiento de la
cadena productiva.
En Bogotá existen unas
7 clínicas y 14 hospitales
de primer nivel.
Los servicios de salud
pública
presentan
demasiadas falencias
•
•
•
FO
•
•
Buscar convenios con
entidades del gobierno
que hagan campañas
de prevención.
Aprovechar
la
experiencia
en
la
prestación
de
los
servicios para aumentar
la participación en el
mercado tanto privado
74
Existen
nuevas
tecnologías que hacen
que no se contraten los
servicios de enfermería.
Los
avances
tecnológicos
y
científicos que mejoran
la calidad de vida de
las
personas
convalecientes.
El
crecimiento
en
calidad y credibilidad
de
la
medicina
naturista, botánica y
demás
tendencias
similares
FA
•
•
•
Incursionar
en
otras
áreas de
la salud
mediante créditos con
el sistema financiero.
Realizar convenios con
entidades
públicas
teniendo
como
respaldo
pólizas
de
cumplimiento.
Invertir en tecnología
•
•
•
•
Los servicios que se
prestan tienen precios
asequibles
Participación
en
el
mercado de la clínica
Palermo de 60%.
Talento humano idóneo
en la prestación del
servicio.
La empresa cuenta con
buenas relaciones en
sector financiero lo que
puede generar un buen
apalancamiento a la
hora en que la empresa
lo requiera.
•
•
•
DEBILIDADES
•
•
Las
políticas
de
la
empresa no son claras y
no se relacionan muy
bien con la misión y visión
de la empresa.
La cultura de la empresa
es
de
enfoque
tradicional, lo que hace
que los trabajadores sean
rehaceos al cambio.
como público.
Generar
nuevos
servicios mediante las
buenas relaciones con
el sector financiero.
Realizar promociones o
descuentos al firmarse
convenios
con
diferentes entidades.
Firmar convenios con
hospitales y empresas
públicas
para
la
prestación
de
los
servicios
relacionados
con la salud.
•
•
DO
•
•
Realizar
diferentes
indicadores que midan
el desempeño de los
trabajadores, con el fin
de escoger los mejores
para así satisfacer la
demanda
de
las
entidades públicas, con
personal de calidad.
Aprovechar el auge
75
para el mejoramiento
de la prestación del
servicio.
Buscar convenios con
EPS o IPS para aumentar
la cobertura a nivel
local y abrirse espacios
a nivel nacional.
Aprovechar
la
experiencia
adquirida
con la Clínica Palermo
para
incursionar
en
otras clínicas con los
mismos servicios.
DA
•
•
Invertir en tecnología
con el fin de mejorar los
procesos internos de la
empresa.
Crear
una
cultura
diferente en la empresa
en la cual se este
dispuesto al cambio por
parte de los empleados
y directivos.
•
•
•
No existe un proceso para
medir el desempeño de
los trabajadores de la
empresa.
No se tienen estadísticas
e indicadores acerca de
la rotación de los clientes.
y los ingresos que estos
generan a la empresa.
No se han aumentado los
convenios lo que hace
que no ingresen nuevos
usuarios.
•
que tienen las empresas
de salud para buscar
nuevos
mercados
y
diferentes áreas de la
salud.
Aumentar el personal
del área comercial con
el fin de penetrar el
mercado
de
la
vacunación
y
programas
de
prevención.
76
•
•
Crear una base de
datos de los clientes
existentes y diseñar un
servicio
pos-venta,
buscando
crear
un
sentido de partencia de
parte de los usuarios
hacia la empresa.
Fortalecer el área de
talento humano de la
empresa incentivando a
los
empleados
y
mejorando los estímulos
e incentivos de la
misma.
8.4.1
Análisis matriz DOFA
Teniendo en cuenta cada uno de los factores del DOFA podemos analizar como la estabilidad y progreso
de la CIE Procuidar Ltda. depende en una gran proporción de su propio funcionamiento, calidad en la
prestación de servicios y responsabilidad social que juega un papel importante para las licitaciones y
contratos que la empresa tiene como objetivo dentro de sus proyectos a mediano y largo plazo.
A su vez la organización teniendo claro sus objetivos y metas a través de este análisis puede identificar las
posibles estrategias para alcanzar los mismos, los recursos necesarios en el proceso de crecimiento y
desarrollo de la organización, como de igual manera la capacidad operativa y financiera que requiere.
Igualmente este análisis permite valorar las falencias encontradas en sus planeación estratégica y
redireccionarlas en búsqueda del fortalecimiento y la consolidación como una de las empresas de
servicios de enfermería líder en el mercado basado no solo en su servicio y calidad sino que además por
su sistema administrativo eficiente y rentable optimizando la organización CIE Procuidar Ltda. de una
manera integral y funcional.
77
TABLA No 9
PUNTUAL
AMENAZA
1. Respaldo de la Perdida del
mercado.
Clínica Palermo.
CONSECUENCIA
0-10
Impacto
0-1
Prob.
0-10
Reac
Grado
De vulne
rabilidad
Valor
Impacto
Perdida del mercado
potencial.
10
0.2
1
2
IV
Vulnerable
8
0.3
7
2-4
III
Preparada
8
0.7
7
5-6
10
0.2
5
2
Perdida
de
participación en el
2. Conocimiento e Inhabilidad y
mercado.
integridad
por falta de
parte
de
los garantías para Quejas y reclamos.
Sanciones.
las personas.
empleados.
3. Tecnología
Incapacidad
para cumplir
los servicios.
El servicio sea
4. Las necesidades prestado
directamente
de los pacientes.
por la clínica.
Posicionamiento.
Disminución
servicios
Altos
costos
reinversión
de
II Peligro
de
Nuevas alianzas.
Servicios particulares.
Reestructuración.
78
IV-III
Vulnerable
PUNTUAL
AMENAZA
CONSECUENCIA
0-10
Impacto
0-10
0-1
Prob. SEACC.
Grado
De bule
habilidad
Valor
Impacto
5.
Capacidad Imposibilidad
Operativa
de satisfacer
la demanda
Perdida
mercado
de
3
0.2
8
0-6
III
Preparada
6.
Imagen Disminución
corporativa
de
participación.
Perdida
ingresos.
Perdida
contratos
licitaciones.
de
4
0.3
7
1-2
III
Preparada
7. Manejo de los Iliquidez
ingresos
Incompetencia.
Disminución
de
personal.
7
0.2
5
1-4
IV-III
VulnerablePreparada
8. Experiencia en Competencia
la prestación de a menores
los servicios
costos.
Baja participación
en el mercado.
de
y
79
7
0.4
3
2-8
IV
Vulnerable
VALORACIÓN DEL IMPACTO
EN PELIGRO
II
INDEFENSA
I
Impacto
VULNERABLE
IV
de
PREPARADA
III
Amenaza x
Probabilidad
De ocurrencia
Grado de
vulnerabilidad
Puntual
1
2
3
4
5
6
7
8
80
Capacidad
de reacción
2
1
2,4
7
5,6
7
2
5
0,6
8
1,2
7
1,4
5
2,8
3
Teniendo en cuenta el análisis de vulnerabilidad de los diferentes puntuales
reconocidos en la organización (Factores de los cuales la organización
depende para sobrevivir) podemos analizar que:
1. En cuanto al respaldo de la clínica Palermo se ubica en el cuadrante
de (IV) vulnerable indicándonos que son amenazas moderadas y
frente a nuestra organización son independientes y tienen poca
reacción frente a esta. Es por esto que con servicio, calidad y
honestidad se puede disminuir el margen de probabilidad de esta.
2. Conocimiento e integridad por parte de los empleados se ubica en
el cuadrante de
(III) preparada ya que este factor está
directamente relacionado con la contratación, capacitación y
objetivos organizacionales de CIE Procuidar Ltda. lo cual permite
tener un buen control a este nivel.
3. La tecnología para CIE Procuidar Ltda. es una herramienta que
garantiza una buena prestación de los servicios ya que está esta
directamente relacionada con un optimó desempeño de las
enfermeras; aunque este factor de cambios y nuevas tecnologías
día a día hacen que periódicamente no se cuente con tecnología
de punta exigida para los diferentes tratamientos que requieren los
pacientes por tal razón se ubica en el cuadrante (II) de peligro.
4. Las necesidades de los pacientes se encuentra en el cuadrante (IV)
vulnerable y (III) preparada desde el punto de vista que se pueden
81
satisfacer los requerimientos de los pacientes, pero si la clínica
Palermo asumiera el servicio de enfermería como una de sus
funciones realmente no se cuenta con un plan de contingencia ya
que su objeto social está directamente relacionado con está
organización.
5. La capacidad operativa realmente de CIE Procuidar Ltda. a lo largo
de su posicionamiento ha sido uno de los factores con los cuales
siempre se ha podido controlar y satisfacer los requerimientos de la
Clínica Palermo. De esta forma se puede identificar que se ubica en
el cuadrante (III) preparada.
6. De igual forma CIE Procuidar Ltda. tiene un buen reconocimiento por
parte de los usuarios de la Clínica Palermo ya que opera bajo el
buen nombre de está, por está y por otras razones como de su misión
y visión para la organización hoy día no es un factor de suma
importancia ya que ha construido un buen nombre por su calidad y
servicio.
7. En el manejo de los ingresos que se encuentra en el cuadrante (IV)
de vulnerable y (III) de preparada se puede identificar un manejo
transparente y honesto por parte de sus accionistas; esto no quiere
decir que a mediano o largo plazo este garantizado lo mismo o que
por razones independientes de la organización y de los mismos
cambios existan problemas en cuanto al manejo de sus ingresos,
gastos y de su propia reinversión.
82
8. Finalmente en cuanto a la experiencia en la prestación de los
servicios es garantizada se encuentra en el cuadrante (IV) de
vulnerable, hay que tener en cuenta que en este factor como
amenaza se puede presentar como uno de tantos factores la
competencia a menores costos donde para CIE Procuidar Ltda. no
es una variable controlable generando incertidumbre para la
organización.
8.5
PROCESOS UTILIZADOS EN CIE PROCUIDAR LTDA.
8.5.1 procesos utilizados en CIE pro cuidar Ltda. Para la prestación de
servicios
CIE Procuidar Ltda. Para la prestación de servicios de enfermería utiliza los
siguientes procesos:
Promoción, Recepción, Prestación, Cobro y Servicio Post – venta, estos son
utilizados para hacer más fácil y eficiente la ejecución del servicio de
enfermería, el cual es la principal fuente de ingresos de la compañía.
PROMOCIÓN
RECEPCIÓN
PRESTACIÓN
83
COBRO
SERVICIO
POST VENTA
¾ PROMOCIÓN: Este procedimiento consiste en ofrecer a los clientes
potenciales de la empresa el servicio de enfermería especial, se
hace principalmente en las instalaciones de la clínica Palermo.
¾ RECEPCIÓN: En las instalaciones de la empresa se recibe las
peticiones del cliente y se toman los datos necesarios para la
asignación de la persona que cumpla con los requerimientos
necesarios para prestar el turno, se tiene en cuenta entre otros: la
edad del paciente, la causa por la que esta en la clínica, el turno
que se desea cubrir y por cuanto tiempo se desea la prestación del
servicio.
¾ ASIGNACIÓN: Se le asigna el turno a la persona que se considere
mas idónea para la prestación del mismo estas personas se
encuentran en una lista de 30 auxiliares de enfermería que ya han
pasado por el proceso de inducción. Teniendo en cuenta las
necesidades del usuario, así mismo la experiencia que se necesita
para poder prestar el servicio con la más alta calidad y por supuesto
la satisfacción del usuario.
¾ PRESTACIÓN: Los turnos de enfermería son prestados por auxiliares de
enfermería con experiencia comprobada y se ejecutan según la
necesidad del usuario pueden ser de 6 horas o máximo 12 horas el
valor depende del numero de horas que el usuario necesite.
¾ COBRO: Los cobros se hacen luego de la prestación del servicio o
antes si el usuario lo desea, en algunos casos se pueden acumular
máximo 5 turnos seguidos para ser cobrados por la empresa, esto se
hace si hay un acuerdo previo entre la empresa y el usuario o
responsable del pago.
84
¾ SERVICIO POST-VENTA : Después de la prestación del servicio la
empresa realiza una encuesta de satisfacción del cliente buscando
mejorar y así poder brindar un mejor servicio ya sea al mismo usuario
o a unos nuevos usuarios.
8.5.2 Procesos utilizados en CIE pro cuidar ltda. para la búsqueda de
nuevos convenios
Para la búsqueda y posterior firma de nuevos convenios CIE Procuidar Ltda.
Realiza los siguientes procesos:
BUSQUEDA
ESTRUCTURACIÓN
PRESENTACIÓ
N
EJECUCIÓN
COBRO
¾ BUSQUEDA: Se realiza una búsqueda en bases de datos y fuentes
confiables de los requerimientos que soliciten las diferentes entidades
ya sean públicas o privadas, observando si la empresa esta en
condiciones de cumplir lo que desean las empresas con las cuales se
desea firmar convenios.
¾ ESTRUCTURACIÓN: Se realiza una propuesta que cuente con lo que
solicitan las entidades y se le da algún valor agregado, buscando ser
competitivos respecto a las otras licitaciones o cotizaciones que se
presenten.
85
¾ PRESENTACIÓN: Se presenta la propuesta en los términos y plazos
exigidos por la entidad y espera a la respuesta final que emita la
entidad.
¾ EJECUCIÓN: Si se llega a buen término la negociación se dispone la
empresa a ejecutar el convenio, según lo que se halla acordado
bilateralmente.
¾ COBRO: Para el cobro de los servicios prestados se procede según lo
acordado, es bueno tener en cuenta que la empresa solo acepta
máximo 90 días luego de el inicio del convenio o su finalización es
por esto que al contratar con entidades públicas se debe tener en
cuenta este punto para no hacer que la empresa entre en un estado
de iliquidez.
86
9. PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y LA
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE CIE PROCUIDAR LTDA.
9.1
PROPUESTA PARA EL REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
9.1.1 Visión CIE Procuidar propuesta
Para el año 2007 CIE Procuidar Ltda. tendrá convenios corporativos con
nuevas clínicas y hospitales privados y públicos, que permitan un mayor
cubrimiento en la ciudad de Bogotá y en el país respaldados por nuestra
trayectoria, servicio, tecnología y calidad.
Además ofrecerá nuevos servicios de vacunación, terapias y tratamientos
que permitan atender y proteger las personas más necesitadas de la
ciudad de Bogotá en el sector de Tunjuelito.
9.1.2 Misión propuesta
Cie Procuidar Ltda. Es una empresa de servicios de enfermería
especializados, encargada en la asistencia de pacientes que requieran
cuidados delicados, comprometida en la gestión integral de la empresa
orientado a la satisfacción, cumplimiento y servicio de calidad que
garantiza la estabilidad y recuperación de los usuarios.
Nuestro crecimiento se fundamenta en el servicio, personal capacitado y
tecnología lo que permite certificar nuestro compromiso con la sociedad y
el desarrollo de nuestro país.
87
9.1.3 Objetivos y estrategias
Basados en el análisis DOFA y de vulnerabilidad se hace necesario el
planteamiento de los siguientes objetivos ya que los resultados que nos
arrojaron los correspondientes análisis demuestra dependencias directas
en la operación de CIE Procuidar Ltda.
9.1.3.1
Objetivos
1. Optimizar
los
procedimientos
del
servicio,
garantizando
el
reconocimiento y posicionamiento tanto de CIE Procuidar Ltda.
como de la Clínica Palermo.
2. Diversificar
el
portafolio
de
servicios
ampliando
cobertura
y
participación en el mercado en un tiempo promedio de 6 meses.
3. Establecer políticas de reinversión anuales que permitan a la
organización ser competitiva en cuanto a tecnología y desarrollo.
4. Capacitar al personal constantemente.
5. Ampliar los convenios corporativos con empresas privadas y
públicas.
6. Estructurar financiera y administrativamente CIE Procuidar Ltda.
permitiendo de esta manera la ejecución de estrategias y proyectos
88
basado en un proceso administrativo eficiente y consecuente con
los objetivos preestablecidos.
De esta manera podemos analizar que los objetivos buscan mayor
cobertura de mercado, menor dependencia de una sola organización
como lo es la Clínica Palermo, cambios tecnológicos que permitan el
cubrimiento de las necesidades de los pacientes, reinversión en la
organización ampliando su capacidad operativa y finalmente una
estructuración administrativa en pro de la misión, visión y objetivos
corporativos.
Los resultados que se esperan con la ejecución de estos objetivos son que
CIE Procuidar Ltda. Fortalezca su imagen corporativa, prestación de
servicios, cobertura y respaldo de la Clínica Palermo; de igual manera
buscamos que los factores internos tales como su personal, tecnología y
proceso
administrativo
tengan
reconocidas
las
amenazas
que
posiblemente podrían afectar el objeto social de la organización y por
consiguiente estar preparado para los cambios y necesidades que
requiere en el proceso evolutivo de la organización.
Finalmente se espera que la rentabilidad, participación, cobertura,
reconocimiento se incremente proporcionalmente a medida que se vayan
cubriendo las metas propuestas por la organización y que su personal sea
idóneo, comprometido y participe en el proceso estratégico que lleva a
cabo la empresa.
89
9.1.3.2
Estrategias
¾ Crear nuevos servicios de salud como vacunaciones, exámenes
médicos, terapias que permitan ampliar la cobertura de CIE
Procuidar Ltda. a corto plazo satisfaciendo nuevas necesidades de
los usuarios.
¾ Generar convenios con nuevas organizaciones con márgenes de
rentabilidad proporcionales que les permita a las nuevas clínicas
subcontratar nuestros servicios y garantizar la calidad y eficiencia en
el cuidado de los pacientes.
¾ Establecer evaluaciones periódicas a cargo de persona Profesional
valorando los conocimientos y experiencia de las enfermeras; de
esta manera permite ir capacitando al personal de acuerdo a las
necesidades y requisitos del sector.
¾ Contratar un Administrador de Empresas que direcciones la parte
administrativa de la organización como a su vez controle la parte
financiera de la CIE Procuidar Ltda...
La relación que existe entre los objetivos y las estrategias es directa ya
que a través de estas lograremos cumplir los objetivos preestablecidos.
- Para diversificar los servicios la estrategia está dada a nuevos servicios
como vacunaciones, exámenes médicos y terapias ya que de esta
90
manera iremos satisfaciendo nuevas necesidades que no requieren
nuevas infraestructuras ni equipos de elevados costos.
- En cuanto a generar nuevos convenios esta determinado por las
propuestas de rentabilidad y servicio que se ofrezcan a las clínicas; esta
labor básicamente esta determinada por la necesidad de los clientes, si
la subcontratación de estos servicios le disminuye los costos y gastos que
se requieren y por la utilidad que le ofrecería en el momento de
establecer el convenio.
- Para optimizar y capacitar el personal se requiere de una evaluación
periódica del personal que permita reconocer las debilidades y
fortalecerlas como de igual manera ir avanzado en los cambios que el
sector tiene.
- La persona que tendría a cargo la estructuración administrativa,
financiera y de inversión sería el Administrador de Empresas, responsable
del direccionamiento estratégico de la organización.
9.1.3.3 Planes de acción
Para el logro de los objetivos anteriormente mencionados y sus respectivas
estrategias se plantean los siguientes planes de acción los cuales buscan
dar cifras y tiempos exactos para la ejecución de cada uno de ellos.
91
TABLA Nº 10
OBJETIVO: Diversificar el portafolio de servicios antes del 30 de junio de 2006.
ESTRATEGIA(S): Generar convenios con nuevas organizaciones, crear servicios relacionados con el área de
salud en los cuales se presenten falencias como lo son el área de vacunación y de educación preventiva.
PLAN DE ACCIÓN
Actividad:
1. Buscar en bases de datos los
requerimientos o
licitaciones
relacionados con el sector salud, ya
sean de carácter público o
privado.
2. Analizar la posibilidad de ingreso al
mercado
de
la
educación,
vacunación
y
prevención,
mediante un estudio de mercados.
3. Buscar nuevas alternativas para
aumentar los ingresos de la
empresa, Como lo son las
inversiones en la bolsa o la compra
de divisas.
Tiempo
Cargo Responsable
Presupuesto
Un (1) mes
Gerente administrativo
$400.000
Dos (2) meses
Gerente general
$600.000
Dos (2)
semanas
Gerente administrativo
$450.000
92
TABLA Nº 11
OBJETIVO: Capacitar al personal en procesos y procedimientos, manejo de nuevas tecnologías, servicio al
cliente y proyecto de vida cada seis meses, según los requerimientos de la Clínica Palermo y de la misma
organización.
ESTRATEGIA(S):Realizar capacitaciones constantes al personal que labora en la empresa respecto a procesos y
procedimientos, manejo de nuevas tecnologías, servicio al cliente y proyecto de vida cada seis meses,
mediante convenios con la clínica Palermo y demás instituciones idóneas en cada una de las áreas.
PLAN DE ACCIÓN
Actividad:
Tiempo
1. Capacitar
al
personal
de
enfermería y de otras áreas Dos (2) meses.
mediante cursos de actualización
en convenio con la clínica para
disminuir costos.
93
Cargo Responsable
Gerente talento humano
Presupuesto
$4.500.000
TABLA Nº 12
OBJETIVO: Establecer políticas de reinversión anuales
ESTRATEGIA(S): Buscar diferentes opciones para invertir en el sector salud.
PLAN DE ACCIÓN
Actividad:
Tiempo
1. Solicitar información o indagar
acerca de inversiones que sean Un (1) mes
rentables y seguras y a las cuales la
empresa pueda ingresar.
2. Destinar el 3% de los ingresos
mensuales de la empresa para el Un (1) mes
ahorro y luego sean destinados
para el mejoramiento de la
empresa.
3. Observar que falencias tiene la
organización
en
cuanto
a Dos (2) meses
desarrollo y tecnología.
94
Cargo Responsable
Gerente administrativo
Junta directiva
Junta directiva grupo
investigador
Presupuesto
$600.000
TABLA Nº 13
OBJETIVO: Rediseñar los procedimientos del servicio, buscando mejorar la calidad del mismo y la satisfacción
de los usuarios antes del 30 de septiembre de 2005
ESTRATEGIA(S): Comparar los procedimientos actuales con los de empresas similares, analizar los
procedimientos actuales y diseñar los procedimientos actuales
PLAN DE ACCIÓN
Actividad:
1. Recolectar
los
procedimientos
actuales de la empresa.
2. Analizar
los
procedimientos
actuales y mirar cuales sirven y
cuales no.
3. comparar los procedimientos de la
empresa
con
organizaciones
similares o del sector.
Tiempo
Cargo Responsable
Un (1) mes
Gerente administrativo
Un (1) mes
Gerente administrativo
Dos (2)
semanas
Gerente administrativo
95
Presupuesto
$800.000
TABLA Nº 14
OBJETIVO: Capacitar al personal constantemente satisfaciendo los requerimientos de la Clínica Palermo y de
la misma organización.
ESTRATEGIA(S): Evaluar el servicio que se presta mediante encuestas, realizar capacitaciones constantes al
personal que labora en la empresa.
PLAN DE ACCIÓN
1.
2.
3.
4.
Actividad:
Realizar encuestas en las que se
indagué sobre la calidad del
servicio y en que se debe mejorar
Encontrar las falencias y buscar los
correctivos.
Evaluar la capacidad e idoneidad
de el personal que labora en la
empresa, y analizar la capacidad
de afrontar situaciones adversas.
Capacitar
al
personal
de
enfermería y de otras áreas
mediante cursos de actualización
en convenio con la clínica para
disminuir costos.
Tiempo
Cargo Responsable
Presupuesto
Un (1) mes
Promotores del servicio
Un (1) mes
Gerencia administrativa
Dos (2)
semanas
Gerente talento humano
$100.000
Dos (2) meses.
Gerente talento humano
$1.500.000
96
$100.000
9.1.4 Valores
Los valores que se proponen en la organización van ligados con la cultura
organizacional, el objeto social y el compromiso de cada uno de los
trabajadores de CIE Procuidar Ltda.
- Responsabilidad Social: Enmarcada por la razón de ser de CIE Procuidar
Ltda. De esta manera vemos que cada uno de los trabajadores tiene el
compromiso de velar por el mejoramiento y rehabilitación de las personas,
teniendo en cuenta que somos responsables de servicios primarios de salud
donde se trabaja en función de resultados y procedimientos con mínimo
de errores.
- Eficiencia: El desarrollo de servicios que realiza cada enfermera debe
cumplir los requerimientos exigidos por los médicos de igual manera ser
conscientes del cumplimiento, disposición y ante todo cuidado en los
procedimientos preestablecidos en cada caso.
- Respeto por la Dignidad Humana: Cada empleado debe ser consciente
del respeto y comprensión que requiere cada paciente.
- Ética: Son las conductas profesionales y personales que cada individuo en
CIE Procuidar Ltda. debe aplicar en el cumplimiento total de sus labores
basados en nuestra empresa por el profesionalismo y compromiso en
nuestros servicios.
97
Comunicación y apoyo: Se debe tener como fundamento en el desarrollo
de las funciones la comunicación y apoyo de las personas realizando
trabajo en equipo y
soporte cuando los servicios lo requieran.
Integridad: Honestidad y profesionalismo con la organización, pacientes y
compañeros de trabajo.
98
9.2
PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DE CIE
PROCUIDAR LTDA
9.2.1 Estructura administrativa
9.2.1.1
Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
PEYEA
Mediante esta matriz se observa en que posición se encuentra la empresa
y que estrategias se pueden adoptar para mejorar el posicionamiento de
la empresa
99
TABLA Nº 15
Datos Matriz PEYEA
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión
5
Apalancamiento
5
Liquidez
6
Capital de trabajo
5
Facilidad de salida del mercado
5
TOTAL
5.2
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado
3
Calidad del producto
3
Lealtad de los clientes
2
Conocimientos tecnológicos
1
Calidad servicio al cliente
3
TOTAL
2.4
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos
-1
Tasa de inflación
1
Devaluación
1
Presión competitiva
-3
Políticas gubernamentales
-1
Variabilidad en la demanda
TOTAL
1
-0.2
100
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento
4
Índices de productividad
5
Barreras para entrar al mercado
3
Barreras de salida
3
Sustitución de productos
1
TOTAL
3.8
EJE X = 5.2; EJE X = -0.2
Entonces = Eje x = 5
EJE Y = 2.4; EJE Y = 3.8
Entonces = Eje y = 6.2
FF
6
5
4
3
2
1
1
VC
-6
-5
-4
-3
-2
2
3
-1
-2
-3
-4
-5
-6
EA
fig. 2 Matriz Peyea
101
4
5
6
FI
Luego de realizar la matriz Peyea se observa que la empresa tiene un perfil
agresivo ya que la parte financiera de la misma es muy fuerte, lo que
indica que tiene una solidez financiera que muy gra
nde haciendo que
se pueda pensar en un nivel de endeudamiento alto para invertir dentro
de la empresa o en la diversificación de productos.
9.2.1.2
Organigrama
Teniendo en cuenta los resultados del análisis DOFA, los objetivos a lograr y
los
procesos
y
procedimientos
establecidos
para
organigrama propuesto es:
9.2.1.2.1
Organigrama Propuesto
Junta directiva y de
accionistas
GERENTE
Contador
Gerencia
Comercial
Promotora de
servicio
Gerencia
Operativa
Director
Administrativo y
Financiero
Auxiliares de
enfermería
Cobrador
Auxiliar
Administrativo
y Financiero
Fig. 3 Organigrama Propuesto
102
la
empresa
el
9.2.1.2.1.1
Descripción del organigrama
El organigrama que se propone busca que la empresa se interrelacione
más haciendo que cada uno de los puestos de trabajo sea mas eficiente y
cuente con su propio equipo de trabajo y contribuya al mejoramiento de
la calidad y el servicio que se presta dentro de CIE Procuidar Ltda.
La estructura propuesta es plana a fin de crear una fuerza laboral más
flexible que trabaje basada en la responsabilidad, motivación, autonomía
y autogestión.
La gerencia general será la cabeza de la empresa la a la cual cada una
de las dependencias y demás gerencias tendrán que rendirle informes
periódicos los cuales se analizaran entre las partes involucrados, la
gerencia tiene a su cargo la gerencia financiera, comercial, operativa y
administrativa,
las
personas
que
trabajan
en
cada
una
de
las
dependencias son personas idóneas las cuales conocen su labor y se
esmeran cada día en hacerla mejor.
Por ser una estructura plana cada uno de los colaboradores de la empresa
puede tomar decisiones en el caso que sea necesario sin la necesidad de
estar ligados a la gerencia.
Dentro de CIE Procuidar Ltda. el área mas grande es la operativa la cual
cuenta con 28 personas entre las cuales esta una enfermera jefe dos
promotoras de servicios y 25 auxiliares de enfermería, el resto de áreas
cuenta de dos a cinco personas a cargo como lo es el área financiera que
cuenta con un contador y un auxiliar contable.
103
Aunque CIE Procuidar Ltda. ya contaba con una estructura definida la
propuesta que se realiza es mas moderna y de acuerdo al posicionamiento
de la empresa en el mercado y las necesidades que presenta la
organización en la actualidad, además este organigrama facilita la
comunicación de los trabajadores directamente con el gerente sin
necesidad de hacer un sinnúmero de tramites para dar soluciones a
problemas que las necesitan inmediatamente.
9.2.2 Estructura de mercados
9.2.2.1 Producto
El producto estrella de CIE procuidar Ltda. Es el de los turnos especiales de
enfermería, tanto en las instalaciones de la Clínica Palermo, como en el
domicilio de los usuarios del servicio integral de enfermería.
El turno de enfermería cubre:
¾ Doce horas de servicio de enfermería, prestado por una enfermera
calificada y con una amplia experiencia en el cuidado de enfermos,
la cual es seleccionada según el diagnostico del usuario.
¾ Cuidados especiales de enfermería como los son: Toma de tensión,
suministro de medicamentos, toma de muestras, aseo personal y
soporte al personal de Clínica Palermo.
104
¾ Acompañamiento al usuario del servicio, guía y soporte a los
familiares del usuario.
Los otros productos de la empresa están en una etapa introductoria o en
proceso de ingresar al mercado los cuales son:
¾ Unidades estratégicas de servicio (UES)
Las unidades Estratégicas de Servicios son cada uno de los servicios que se
ofrecen para atender la demanda de los individuos y colectivos, para CIE
Procuidar Ltda. Se establecen como UES las siguientes, en forma resumida:
PROYECTOS INTERDISCIPLINARIOS EN SALUD COMUNITARIA
PROYECTOS EN SALUD SEXUAL Y REPRODUCTIVA
PAB (PLAN DE ATENCIÓN BÁSICA EN SALUD)
PROYECTOS PARA LA PREVENCIÓN Y CONTROL DE LAS ENFERMEDADES
CRÓNICAS
PROYECTOS PARA REDUCCIÓN DEL IMPACTO EN SALUD DE LA VIOLENCIA,
SALUD MENTAL Y DE REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE SUSTANCIAS
PSICOACTIVAS
PROYECTOS DE PROMOCIÓN NUTRICIONAL
PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN EN SALUD Y MEDIO AMBIENTE A NIVEL
COMUNITARIO
105
PROYECTOS AMBIENTALES
CAPACITACIÓN MEDIOAMBIENTAL A COLECTIVOS
PROYECTOS DE EVALUACIÓN AMBIENTAL (INDUSTRIAL Y COMUNITARIO)
PROGRAMAS DE MANEJO DE CUENCAS HIDROGRÁFICAS
PROYECTOS DE REFORESTACIÓN
PROYECTOS DE RECUPERACIÓN DE SUELOS
APROVECHAMIENTOS FORESTALES
MANEJO SILVICULTURA (PODAS, TALAS BLOQUEOS)
DISEÑOS PAISAJÍSTICOS
INVENTARIOS FORESTALES
ATENCIÓN DOMICILIARIA INTERDISCIPLINAR
HOSPITAL EN CASA
PREVENCIÓN Y PROMOCIÓN DOMICILIARIA DE LA SALUD
SERVICIOS INSTITUCIONALES
CUIDADO ESPECIAL DE ENFERMERÍA DOMICILIARIA
CUIDADO ESPECIAL DE ENFERMERÍA INTRAHOSPITALARIO
SUMINISTRO DE PERSONAL DE SALUD A INSTITUCIONES
106
9.2.2.2 Ciclo de vida del producto
Al mencionar el ciclo de vida del producto se busca identificar que
capacidad tiene la empresa para sobrevivir en el mercado, este ciclo
consta de 4 etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación. Es
claro que se conoce el ciclo de vida de los productos a la demanda que
estos tengan durante un periodo de tiempo largo.
9.2.2.2.1 Duración del ciclo de vida del producto
Al hablar de duración del ciclo de vida del producto se debe tener en
cuenta que en el caso de CIE Procuidar Ltda. la duración es de el tiempo
en que la enfermera esta con el usuario del servicio
107
Fig 4. Enfermeras en la clínica Palermo
9.2.2.3 Publicidad
La publicidad de CIE Procuidar Ltda. debe ser más agresiva, teniendo en
cuenta los reglamentos internos de la Clínica y que el precio no es un
factor de competencia, puesto que este es el mismo para las empresas
que presten el servicio.
108
Se propone hacer campañas de educación gratis dentro de
las
instalaciones de la Clínica buscando captar la atención de los usuarios y
familiares de los internos, dándoles a conocer los beneficios que traería la
contratación del servicio de enfermería.
En cuanto a otras instituciones de salud y demás convenios que tiene la
empresa es pertinente adelantar gestiones para flexibilizar el reglamento
interno y se puedan hacer diferentes tipos de convenios entre los usuarios y
la empresa.
9.2.2.4
Relaciones públicas
Desde la fundación de CIE Procuidar Ltda. las relaciones públicas de la
empresa han sido buenas por eso con las empresas que se han firmado
convenios siempre se han dejado las puertas abiertas para nuevos
convenios.
Se propone crear una delegación de trabajadores de la empresa que
tengan amplios conocimientos de enfermería y se sepan desenvolver bien
con el público para así atraer posibles empresas con las cuales se puedan
firmar convenios.
9.2.2.5 Objetivos de orientación hacia el cliente
109
- Asegurar al cliente y a sus familiares el compromiso, profesionalismo y
responsabilidad en la prestación del servicio en cuanto a recuperación,
apoyo, atención y cuidado permanente.
- Ofrecer a los usuarios servicios acordes a la exigencia medica, que
permitan satisfacer las necesidades de los pacientes y su pronta
recuperación.
- Brindar a los usuarios costos competitivos en los diferentes servicios
prestados facilitando la obtención de los servicios de acuerdo a las
necesidades de cada caso.
9.2.3 Estructura de talento humano
9.2.3.1
Selección de personal11
Al momento de seleccionar el personal se hace necesario contar con una
técnica que muestre que tipo de candidatos necesita la empresa para un
cargo determinado, por lo tanto con base en la información recopilada de
CIE Procuidar Ltda. en su historial en cuanto a su proceso de selección y
contratación de personal, se hace necesario el diseño de la Estructura de
Talento Humano.
11
IDALBERTO, Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. McGraw Hill.
Bogotá 2002. p. 208
110
Se plantea el siguiente proceso de la selección de personal, dado que no
tienen un procedimiento establecido dentro de la empresa al momento de
cubrir los cargos. Es claro que
dicha selección exige una planeación
rigurosa constituida por una secuencia de 3 fases: 1. Personas que la
organización requiere, 2. Lo que el mercado de RH puede ofrecerle y 3. Las
técnicas de reclutamiento por aplicar.
Se recomienda seguir utilizando la técnica de selección interna puesto que
es más económico para la empresa pues evita gastos de anuncios de
prensa u honorarios, es más rápido y evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo, presenta más seguridad puesto que en ocasiones si
no es el ascenso de las personas de trayectoria en la empresa son
personas recomendadas por los mismos trabajadores, dado que las
funciones que deben realizar de prestación de servicios de primera
necesidad (salud) el encargado es el Jefe de enfermería, además de
realizar la entrevista previa se realiza una serie de pruebas que permiten
identificar la experiencia y capacidades de las personas.
De esta manera se plante dicho formato de preselección donde se
identifican las primeras actitudes y conocimientos para seguir a la siguiente
fase de pruebas y habilidades.
111
Formato: ENTREVISTA TÉCNICA
Nombre completo: _____________________________________________________
Pofesión:______________________________________________________________
Edad: _______ Teléfono: ________________ Cargo __________________________
Lugar de residencia: ____________________________________________________
1. ¿Tiene conocimientos profesionales o técnicos en Salud y en
donde los ha realizado?
________________________________________________________________
¿Cuales?_______________________________________________________
___
2. ¿Tiene experiencia en la prestación de servicios de enfermería y
en donde?
Numero de años _______________________________________________
Instituciones ____________________________________________________
_____________________________________________________________
3. ¿Describa brevemente las funciones que ha realizado o que tiene
facultad y conocimiento para desempeñar?
________________________________________________________________
__________________________________________________________
4. ¿Tiene algún impedimento para laborar continuamente y/o de
acuerdo a los horarios requeridos para cada paciente?
_____________________________________________________________
5. ¿Que ventaja encuentra en la prestación de servicios de
enfermería?
________________________________________________________________
__________________________________________________________
6. ¿ A largo plazo como se proyecta a nivel personal, profesional y
familiar?
________________________________________________________________
__________________________________________________________
7. ¿Conoce el objeto social de la empresa?
112
________________________________________________________________
__________________________________________________________
8. ¿Qué espera usted
seleccionado?
de
la
empresa
si
llega
a
quedar
________________________________________________________________
__________________________________________________________
9. ¿ Que le puede aportar usted a CIE Procuidar Ltda.?
________________________________________________________________
__________________________________________________________
10. ¿Cuál es su aspiración salarial?
___________________________________________________________________
11. A partir de cuando estaría dispuesto(a) a iniciar labores?
_____________________________________________________________
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Elaborado por: _____________________________ Fecha: _______________
113
Luego de elaborar la entrevista se elegirá a la persona que se adecue al
perfil que busca la empresa, a continuación se le realiza la inducción del
puesto de trabajo que va a suplir. En dicha inducción se le mostrará:
-
Información acerca de los beneficios que recibirá, tales como
capacitaciones, seguros, ARP, horarios de trabajo, vacaciones,
remuneración.
-
Información sobre la empresa, donde se le da a conocer la misión,
visión, historia, estructura, servicios, obligaciones y procedimientos.
-
Información
pertinente
al
cargo
donde
se
especifican
responsabilidades, políticas y funciones directas del cargo.
El orden de que se recomienda al momento de realizar la inducción es el
planteado anteriormente donde se le da un orden lógico, dicha inducción
se debe realizar en un periodo de tiempo de una semana, tiempo
estimado necesario para que el trabajador pueda comprender la
información que reciba acerca de la empresa estando a cargo tanto el
Jefe auxiliar como las mismas auxiliares de enfermería.
114
9.2.3.2
Descripción de cargos
Al momento de diseñar un cargo se deben establecer 4 condiciones
fundamentales12:
1. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá
cumplir (contenido del cargo).
2. Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y
procesos de trabajo).
3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4. A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad)
A continuación se presenta la descripción de cargos de acuerdo con los
puestos de trabajo establecidos en el organigrama.
Se mencionarán cada uno de los cargos mostrando sus funciones
principales dentro de la organización dentro de un manual de
procedimientos que enmarca las principales responsabilidades del cargo.
12
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, Ed. McGraw Hill,
Bogotá 2000, p. 293 - 294
115
Descripción de cargos: DIRECTOR ADMINISTRATIVO
I IDENTIFICACIÓN
Día
09
Mes
09
Año
05
Nombre del Cargo:
DIRECTOR ADMINITRATIVO
Departamento: ADMINISTRACIÓN
Código:
Nº Puestos: 1
Naturaleza Del Cargo:
Este cargo tiene la directa función de planear, organizar, dirigir y controlar la parte Administrativa de la
organización basado en toma de decisiones, coordinación de departamentos y proyección de metas y
objetivos.
II FUNCIONES
- PLANEAR: Realizar premisas, objetivos, estrategias y procedimientos en los programas de la empresa.
- DIRIGIR: Realizar supervisión, motivación y tomar decisiones para el logro de las metas.
- ORGANIZAR: Establecer divisiones en el trabajo, coordinación determinando jerarquías delegando así
funciones a todos los miembros de la organización.
- CONTROLAR: Establecer estándares, retroalimentación y encontrar errores realizando medidas correctivas
entorno de la organización.
- Coordinar, responsable por coordinar actividades interdisciplinarias
III REQUISITOS
FACTORES
Conocimientos y
Habilidades
Educación
Experiencia
Entrenamiento
Habilidad Manual
Habilidad Mental
Esfuerzo
Por supervisión
ESPECIFICACIONES
Profesional en el área administrativa preferiblemente manejo de
idiomas.
Experiencia superior a 3 años en cargos similares en empresas del
sector.
Mínimo 2 semanas para el buen desarrollo de sus funciones.
Requiere mucha habilidad manual en el momento de elaborar
informes
Se requiere bastante habilidad mental ya que debe dar instrucciones,
manejar elementos tecnológicos, y ante todo tomar decisiones
acertadas que permitan el cumplimiento de objetivos.
Es responsable directo por el desempeño de la empresa en general
así como a su vez el de su propio puesto de trabajo.
Por manejo de valores
No maneja dinero, pero conoce a cabalidad los informes y
decisiones que se toman a nivel financiero
Por contacto
Es el responsable de crear mecanismos de participación y
comunicación en la organización, trabajo en equipo y clima
organizacional
Por errores
Responsabilidad directa en el cumplimiento de metas y objetivos así
como del posicionamiento de la organización.
Mental
Visual
Físico
Debe ser consciente de la responsabilidad social de la organización;
de esta manera debe tener claro la disposición y concentración en
sus funciones.
Las labores deben contar con una alta atención visual debido a que
debe revisar documentos
No requiere esfuerzo físico debido a que es un cargo ejecutivo
IV CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables puesto que existe
adecuada iluminación y ventilación, y la vez expuesto a un alto grado de ruido y esporádicamente al trabajo
bajo presión.
116
Descripción de cargos: DIRECTOR FINANCIERO
I IDENTIFICACIÓN
Día
09
Mes
09
Año
05
Nombre del Cargo:
DIRECTOR FINANCIERO
Código:
Departamento: FINANZAS
Nº Puestos: 1
Naturaleza Del Cargo:
Este cargo tiene la directa función de presupuestar la reinversión, controlar los costos y gastos, manejo de
impuestos, informar las utilidades y finalmente determinar márgenes de rentabilidad en convenios y licitaciones
corporativas
II FUNCIONES
- Presupuestar: Tener claro la reinversión tecnológica, operativa y sus posibilidades de acuerdo a la captación
de utilidades e ingresos.
- Proyectar: Establecer a mediano y largo plazo proyecciones de gastos y costos que permitan márgenes de
rentabilidad óptimos en el proceso operativo de la organización.
- Realizar los estados financieros de la organización presentándolos frente a la junta directiva y demostrando el
rendimiento actual y futro de la organización.
- Crear estrategias financieras que generen otros ingresos.
III REQUISITOS
FACTORES
Experiencia
Entrenamiento
Esfuerzo
ESPECIFICACIONES
Profesional en Contaduría Pública.
Experiencia superior a 2 años en cargos similares en empresas del
sector.
Mínimo 3 semanas para el buen desarrollo de sus funciones.
Habilidad Manual
Requiere mucha habilidad manual en el momento de elaborar
informes
Habilidad Mental
Se requiere alta capacidad analítica en el momento de
presupuestar, además ser previsivo a factores internos y externos.
Por supervisión
Es responsable directo por el departamento así como por dirigir y
coordinar su auxiliar.
Por manejo de valores
Manejo directo del dinero, control de requisiciones y aprobación de
las mismas.
Por contacto
Relación con los bancos, entidades de financiación.
Por errores
Requiere mucha atención debido a su responsabilidad en el ciclo
financiero y operativo de la organización.
Mental
El cargo exige concentración constante y debe permanecer alerta a
cualquier eventualidad que se presente
Visual
Las labores deben contar con una alta atención visual debido a que
debe revisar documentos
Físico
No requiere esfuerzo físico debido a que es un cargo ejecutivo
u
Conocimientos y
Habilidades
Educación
IV CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables puesto que existe
adecuada iluminación y ventilación, de igual manera cuenta con los programas y herramientas necesarios en
la parte financiera.
117
Descripción de cargos: DIRECTOR COMERCIAL
I IDENTIFICACIÓN
Día
09
Mes
09
Año
05
Nombre del Cargo:
DIRECTOR COMERCIAL
Código: 01
Departamento: Comercial
Nº Puestos: 1
Naturaleza Del Cargo:
Este cargo fue creado por la necesidad de tener una persona confiable, con conocimientos y contactos
comerciales que permita posicionar la empresa y establecer estrategias que amplíen la cobertura
II FUNCIONES
- Coordinar y generar convenios con nuevas clínicas y hospitales ampliando la cobertura y servicios prestados.
- Establecer estrategias de mercadeo que fortalezcan CIE Procuidar Ltda.
- Hacer de CIE Procuidar Ltda. Una empresa reconocida por su calidad, servicios y responsabilidad social.
- Crear un portafolio de servicios que permita a los usuarios conocer e identificar los servicios y precios.
- Entregar informes comerciales donde se identifique la participación en el sector con base a la competencia.
III REQUISITOS
FACTORES
Conocimientos y
Habilidades
Educación
Experiencia
Entrenamiento
Habilidad Manual
Habilidad Mental
Esfuerzo
Por supervisión
ESPECIFICACIONES
Administrador de Empresas con especialización en Gerencia de
Mercadeo.
Experiencia superior a 5 años en cargos similares en empresas del
sector.
Mínimo 4 semanas para el buen desarrollo de sus funciones.
Requiere mucha habilidad manual en el momento de elaborar
informes
Autonomía y sagacidad en colación de servicios, convenios
corporativos, liderazgo y motivación en la toma de decisiones.
Responsabilidad en el crecimiento y posicionamiento de la
organización puesto que es el departamento encargado de la
logística interna y externa.
Por manejo de valores
Es responsable del cobrador, quien es la persona encargada del
recaudo y cobranza.
Por contacto
Tener conciencia de la responsabilidad social de la organización y
comunicación y divulgación a sus empleados y entorno.
Por errores
Requiere mucha atención debido a su importancia en el
posicionamiento de la organización.
Mental
Visual
Físico
El cargo exige concentración constante y debe permanecer alerta a
cualquier eventualidad que se presente tanto de la competencia
con de la misma organización.
Las labores deben contar con una alta atención visual debido a que
debe revisar documentos
No requiere esfuerzo físico debido a que es un cargo ejecutivo
IV CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables puesto que existe
adecuada iluminación y ventilación, de igual manera posee las herramientas necesarias para el pleno
desarrollo de sus funciones.
118
Descripción de cargos: DIRECTOR COMERCIAL
I IDENTIFICACIÓN
Día
09
Mes
09
Año
05
Nombre del Cargo:
DIRECTOR AUXILIAR DE ENFERMERIA
Código: 01
Departamento: OPERATIVO
Nº Puestos: 1
Naturaleza Del Cargo:
Este Cargo tiene baso su responsabilidad la coordinación y control de las auxiliares de enfermería así como de
su capacitación y selección. Además brinda apoyo a sus auxiliares en el momento que lo requieran.
II FUNCIONES
- Es el encargado de las pruebas de campo en el proceso de selección. De igual manera en el momento de
seleccionar brinda a poyo en la capacitación a las auxiliares.
- Evalúa él diagnostico para cada uno de los pacientes y decreta la intensidad y cuidados pertinentes para
cada paciente asesorando a sus auxiliares.
- Coordinar las auxiliares de acuerdo a sus conocimientos, experiencia y capacidades.
- Consolidar los informes de cada una de las auxiliares de cada servicio, demostrando intensidad y
requisiciones de personal.
III REQUISITOS
FACTORES
Conocimientos y
Habilidades
Educación
Experiencia
Entrenamiento
Profesional en Enfermería Superior.
Experiencia superior a 3 años en cargos similares en empresas del
sector.
Mínimo 4 semanas para el buen desarrollo de sus funciones.
Habilidad Manual
Requiere mucha habilidad en cuanto a la manipulación y cuidado
de los utensilios médicos que utiliza.
Habilidad Mental
Rapidez en la toma de decisiones para cada caso, ser cauteloso y
certero en los cuidados exigidos para los pacientes.
Por supervisión
Responsable por las auxiliares de enfermería en cuanto a su
coordinación y selección para la atención de los pacientes.
Por manejo de valores
No maneja dinero, pero conoce las entradas operativas de la
organización.
Por contacto
Es el responsable de las auxiliares, coordinado y comunicando ante
el departamento decisiones. De igual manera tiene contacto directo
con los familiares de los pacientes.
Por errores
Es responsable de la parte operativa de la organización teniendo en
cuenta los servicios y su importancia.
Mental
Esfuerzo
ESPECIFICACIONES
Visual
Físico
El cargo exige concentración constante y debe permanecer alerta a
cualquier eventualidad que se presente
Las labores deben contar con una alta atención visual debido su
importancia en el apoyo de los pacientes acorde al caso y sus
necesidades.
No requiere esfuerzo físico debido a que es un cargo ejecutivo
IV CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables puesto que existe
adecuada iluminación y ventilación, cuenta con el equipo tecnológico y herramientas necesarios para el
buen desempeño de sus funciones.
119
Descripción de cargos: AUXILIAR DE ENFERMERIA
I IDENTIFICACIÓN
Día
09
Mes
09
Año
05
Nombre del Cargo:
AUXILIAR DE ENFERMERIA
Código: 01
Departamento: OPERATIVO
Nº Puestos: 1
Naturaleza Del Cargo:
Este cargo esta en cargado del objeto social de la organización donde sus servicios de apoyo, terapias,
mejoramiento y rehabilitación permiten que la calidad y posicionamiento generen las utilidades.
II FUNCIONES
- Brindar los servicios de enfermería de acuerdo al diagnostico emitido por el medico.
- Dar apoyo a los pacientes en cuanto a alimentación e higiene.
- Estar pendiente de las necesidades de los pacientes de acuerdo a las exigencias preestablecidas.
- Informar al Director Operativo en cuanto exista alguna eventualidad que no puede tratar.
- Informar el proceso de rehabilitación de cada paciente tanto al director como a sus familiares.
III REQUISITOS
Conocimientos y
Habilidades
FACTORES
Educación
Técnico en Auxiliar de Enfermería.
Experiencia
Experiencia superior a 2 años en cargos similares en empresas del
sector.
Entrenamiento
Mínimo 4 semanas para el buen desarrollo de sus funciones.
Habilidad Manual
Habilidad Mental
Esfuerzo
ESPECIFICACIONES
Requiere precisión y delicadeza en la manipulación de los
instrumentos de enfermería así como del trato y cuidado de los
pacientes.
Rapidez en la toma de decisiones de acuerdo a las exigencias de los
pacientes.
Por supervisión
No tiene directamente supervisión por ningún cargo, auque existe
inspección entre las mismas auxiliares.
Por manejo de valores
No maneja dinero, pero responde por el buen trato de tecnologías e
instrumentos.
Por contacto
Responsable del buen trato, conciencia y respeto por los pacientes y
sus familiares.
Por errores
Requiere atención y disposición en la prestación de servicios debido
a su importancia en la recuperación de las personas.
Mental
El cargo exige concentración constante y debe permanecer alerta
eventualidades y riesgos.
Visual
Las labores deben contar con una alta atención visual debido al
cuidado intensivo de cada paciente.
Físico
Requiere un esfuerzo físico intermedio de traslado y apoyo físico a los
pacientes.
IV CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables puesto que existe
adecuada iluminación y ventilación, de igual manera poseen las herramientas, tecnología y uniforme
necesario para la prestación de los servicios.
120
Descripción de cargos: AUXILIAR ADMINISTRATIVO
I IDENTIFICACIÓN
Día
09
Mes
09
Año
05
Nombre del Cargo:
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Código: 01
Departamento: ADMINISTRATIVO
Nº Puestos: 1
Naturaleza Del Cargo:
Este cargo fue creado por la necesidad de tener una persona que de soporte en el departamento
administrativo así como de la parte de digitación y recaudo de información.
II FUNCIONES
- Coordinación y participación de actividades administrativas.
- Investigación de mercados del sector.
- Actualización de información sobre empresas del sector.
- Elaboración de parafiscales.
- Dar apoyo en el proceso administrativo de la organización.
III REQUISITOS
Esfuerzo
Conocimientos y
Habilidades
FACTORES
ESPECIFICACIONES
Educación
Estudiante de administración de empresas de 7 a 9 Semestre.
Experiencia
Experiencia de 1 año en cargo similar.
Entrenamiento
Mínimo 3 semanas para el buen desarrollo de sus funciones.
Habilidad Manual
Requiere mucha habilidad manual en el momento de elaborar
informes
Habilidad Mental
Coordinación y disciplina en el desarrollo de sus funciones.
Por supervisión
Es encargado de la elaboración de parafiscales e información
exacta que requiere exactitud y revisión.
Por manejo de valores
No maneja dinero, pero conoce a cabalidad los informes y
decisiones que se toman a nivel financiero
Por contacto
Tener conciencia de la responsabilidad social de la organización y de
sus funciones dentro de la organización.
Por errores
Requiere mucha atención debido a su importancia en elaboración
de proyectos y objetivos de la organización.
Mental
El cargo requiere disciplina y control en la toma de decisiones y su
participación en las mismas.
Visual
Las labores deben contar con una alta atención visual debido a que
debe realizar y revisar documentos.
Físico
No requiere esfuerzo físico.
IV CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables puesto que existe
adecuada iluminación y ventilación, de igual manera posee las herramientas necesarias para el pleno
desarrollo de sus funciones.
121
9.2.2.3 Contratación
La contratación de CIE Procuidar Ltda. esta basada en:
- Se hace el contrato por prestación de servicios a 6 meses a la parte
operativa como lo son las auxiliares de enfermería, el cobrador, el auxiliar
financiero y administrativo. De ahí parte que su buen desempeño durante
estos seis meses le permita renovar otro contrato a un año. Luego de haber
cumplido un año se empieza a realizar el contrato a término indefinido.
- En la parte Directiva se hace el contrato a 1 año inicialmente, luego de
cumplir el año se realiza uno a tiempo indefinido.
La remuneración el parte directiva oscila entre $1.200.000 y $1.800.000 de a
cuerdo a la experiencia, funciones establecidas y propuestas de valor para
el departamento.
Los auxiliares financieros y administrativos, la promotora de servicio tienen
un sueldo de $650.000 mensuales.
El cobrador tiene un sueldo de $550.000 mensuales
Las auxiliares de enfermería tienen una remuneración por turno de $35.000
equivalente a 12 Horas.
122
9.2.2.4 Objetivos del desarrollo humano
- Brindar a los empleados los recursos y herramientas necesarios en el
cumplimiento del servicio garantizando la idoneidad y profesionalismo de
cada uno.
- Facilitar el conocimiento del personal, detectando capacidades,
competencias y potencialidades, para tener en cuenta en acciones de
gestión de personal.
- Obtener información relevante en el desarrollo de capacidades que
brinden al personal un direccionamiento operativo de mejoramiento y
compromiso.
- Desarrollar programas de crecimiento
personal que interrelacionen la
parte profesional con la parte personal y cultural.
123
9.2.4 Estructura financiera
Para observar detalladamente la situación financiera de la empresa se
propone la realización de presupuestos proyectados al último trimestre de
2005 y al primero de 2006, y la realización de razones financieras proyectadas
en el mismo periodo tiempo.
9.2.4.1
Presupuestos financieros
9.2.4.1.1
Presupuesto de Ventas
Tabla Nº 16
PRESUPUESTO DE VENTAS EN TURNOS ESPECIALES DE ENFERMERIA PARA EL IV TRIMESTRE
2005 Y I DE 2006
PRODUCTO
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
TOTAL
PV
TURNOS ESPECIALES DE
ENFERMERÍA
465
527
348
280
504
540
2664
52.500
Fuente: CIE Procuidar Ltda.
Tabla Nº 17
PRESUPUESTO DE VENTAS EN PESOS PARA EL IV TRIMESTRE 2005 Y I DE 2006
PRODUCTO
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
TOTAL
TURNOS
ESPECIALES
24.412.500 27.667.500 18.270.000 14.700.000 26.460.000 28.350.000 139.860.000
DE
ENFERMERÍA
Fuente: CIE Procuidar Ltda.
124
9.2.4.1.2
Presupuesto de Mano de Obra
Tabla Nº 18
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL II SEM DE 2005
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
TOTAL
465
527
348
280
504
540
2.664
12
12
12
12
12
12
72
= HORAS MOD
5580
6324
4176
3360
6048
6480
31.968
X COSTO x HORA
2.875
2.875
2.875
2.875
2.875
2.875
17.250
UND A PRODUCIR
X HORAS x UND*
= COSTO MOD
16.042.500 18.181.500 12.006.000 9.960.000 17.388.000 18.630.000 92.208.000
Fuente: CIE Procuidar Ltda.
Tabla Nº 19 Tabla tiempos y costos por cada turno de enfermería
Proceso
Tiempo
Costo
Promoción
20 min.
$ 4.500
Recepción
10 min.
$ 800
Prestación
12 hrs.
$ 28.000
Cobro
15 min.
$ 1.200
TOTAL
$34.500
Vr/hora
$2.875
Fuente: CIE Procuidar Ltda.
125
9.2.4.1.3
Presupuesto de Gastos de Administración y Ventas
Tabla Nº 20
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMON Y VTAS PARA EL IV TRIMESTRE 2005 Y I DE 2006
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
TOTAL
ARRENDAMIENTOS
SUELDOS DE
+ ADMON
330.000
330.000
330.000
330.000
330.000
330.000
1.980.000
2.100.000
2.100.000
2.100.000
2.205.000
2.205.000
2.205.000
12.915.000
= TOTAL
2.430.000
2.430.000
2.430.000
2.535.000
2.535.000
2.535.000
14.895.000
Fuente: CIE Procuidar Ltda.
Dentro de los sueldos de administración se incluyen los sueldos del
administrador y de las promotoras de los servicios, el sueldo de estas es de un
básico y un porcentaje sobre los turnos realizados y cobrados.
9.2.4.1.4
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
Tabla Nº 21
PRESUPUESTO DE CIF PARA EL IV TRIMESTRE 2005 Y I DE 2006
SS PUBLICOS
MANTEMIENTO
+ MAQ
+ GASTOS VARIOS
= TOTAL
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
TOTAL
340.000
340.000
280.000
260.000
360.000
380.000
1.960.000
0
0
0
50000
0
0
50.000
70.000
30.000
100.000
30.000
40.000
40.000
310.000
410.000
370.000
380.000
340.000
400.000
420.000
2.320.000
Fuente: CIE Procuidar Ltda.
El mantenimiento que se menciona se realiza cada seis meses, el cual consiste
en mantenimiento preventivo al computador y equipo de oficina y los gastos
varios hacen referencia a la papelería que se utiliza, gastos en al temporada
126
navideña y gastos extras en transporte para el cobro de turnos que no se
cobran en las instalaciones de la clínica Palermo.
9.2.4.1.5
Costo de Ventas
Tabla Nº 22
COSTO DE VENTAS PARA EL IV TRIMESTRE 2005 Y I DE 2006
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
TOTAL
MATERIAL UTILIZADO
0
0
0
0
0
0
0
+
MOD
16.042.500
18.181.500
12.006.000
9.960.000
17.388.000
18.630.000
92.208.000
+
CIF
410.000
370.000
380.000
340.000
400.000
420.000
=
COSTO DE PROD
16.452.500
18.551.500
12.386.000
10.300.000
17.788.000
19.050.000
94.528.000
+
INV INICIAL PT
0
0
0
0
0
0
0
-
INV FINAL PT
0
0
0
0
0
0
0
=
COSTO DE VTAS
16.452.500
18.551.500
12.386.000
10.300.000
17.788.000
19.050.000
94.528.000
Fuente: CIE Procuidar Ltda.
127
2.320
9.2.4.2
Estado de resultados Proyectado
Tabla Nº 23
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO PARA EL IV TRIMESTRE 2005 Y I DE 2006
OCT
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
TOTAL
24.412.500
27.667.500
18.270.000
14.700.000
26.460.000
28.350.000
139.860.000
- COSTO DE VTAS
16.452.500
18.551.500
12.386.000
10.300.000
17.788.000
19.050.000
94.528.000
=
UTIL BRUTA
7.960.000
9.116.000
5.884.000
2.793.900
8.672.000
9.300.000
43.725.900
-
GTOS OPER
=
UTIL A TX
5.530.000
6.686.000
3.454.000
-
TX 38,5%
2.129.050
2.574.110
1.329.790
=
UTILIDAD NETA
3.400.950
4.111.890
2.124.210
VTAS PRESUP
2.430.000
2.430.000
2.430.000
2.535.000
258.900
2.535.000
2.535.000
28.574.589
6.137.000
6.765.000
28.574.589
99.677
2.362.745
2.604.525
11.996.985
159.224
3.774.255
4.160.475
19.164.015
Fuente: CIE Procuidar Ltda.
9.2.4.3
Indicadores de gestión financiera13
Se proponen los siguientes indicadores de gestión con el fin de determinar el
desarrollo de las actividades en cifras cuantificadas. Dichos indicadores se
han aplicado para el segundo semestre del 2005 proyectado en los
presupuestos, arrojando los siguientes resultados:
9.2.4.3.1
Índices de Liquidez
Razón Corriente
Razón Ácida
Act Cte – Inventario
29.461.615
Pasivo Corriente
2.550.000
Act Cte – Inventario
29.461.615
Pasivo Corriente
2.550.000
13
11,55
11,55
ORTIZ Anaya Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Ed. Universidad Externado de Colombia. 10ª
edición. Bogota 2000.
128
Capital Neto de Trabajo
9.2.4.3.2
26.911.615
Índices de Endeudamiento
Nivel de
endeudamiento
Endeudamiento
Financiero
Concentración de
endeudamiento
9.2.4.3.3
Activo Cte – Pasivo
Cte
Act Cte – Inventario
29.461.615
Pasivo Corriente
2.550.000
Obligaciones
Financieras
1.500.000
Ventas Netas
139.860.000
Pasivo Corriente
Pasivo total con
terceros
2.550.000
11.55
0,010
2.42
1.050.000
Razones de apalancamiento
Razón de deuda sobre
activo total
Total Deudas
2.550.000
Total Activos
31.761.615
129
0,08
9.2.4.3.4
Razones de actividad
Rotación de Activos
Fijos
Ventas
Activos Fijos
Rotación de Activos
Total
9.2.4.3.5
139.860.000
68.22
2.050.000
Ventas
139.860.000
Activos Total
31.761.615
4,40
Razones de rentabilidad
Ventas - Costo de Ventas
20.731.550
Ventas
139.830.000
Utilidad antes de
Impuestos
45.332.000
Ventas
139.830.000
Margen Neta de
Utilidad
Utilidad Neta
19.164.051
Ventas
139.860.000
Tasa de retorno del
activo total
Utilidad Neta
19.164.051
Activo Total
31.761.615
Margen Bruto de
Utilidad
Margen de Utilidad
Operativa
130
0,
0,32
0,13
0,60
9.2.5 Estructura legal
9.2.5.1 Tipo de sociedad
CIE Procuidar Ltda. de acuerdo a su actividad es una empresa de servicios
ya que presta un servicio satisfaciendo las necesidades de la comunidad
como lo es la salud siendo este una asistencia de primera necesidad vital
para el derecho a la vida de las personas.
De igual manera es una empresa de responsabilidad limitada donde el
capital de la organización esta dividido en títulos de igual valor según el
Art. 354 del código de Comercio.
9.2.5.2 Reglamentación para las auxiliares de enfermería
Para CIE Procuidar Ltda. es importante que las auxiliares de enfermería
tengan presente y conozcan la Ley 911 de 2004 donde se dictan las
disposiciones en materia de responsabilidad en el ejercicio de la profesión
de
Enfermería
en
Colombia
basado
en
los
decretos,
normas
y
procedimientos en la ejecución de los servicios, garantizando las
disposiciones legales y contractuales emitidas para el desempeño de
servicios de auxiliar de enfermería.
131
10. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
Al implementar la propuesta CIE Procuidar Ltda. Se beneficiara en todas las
áreas y campos en donde era débil, su participación en el mercado
aumentara en un 15% para el primer año y en un 45% para el segundo año,
el
volumen de ventas como los ingresos recibidos por concepto de la
ampliación de portafolio, y el incremento de la demanda estarán de
acuerdo a la inversión que requiere el proyecto y las utilidades que están
solicitando los accionistas.
Los beneficios financieros serán los siguientes para el periodo 2006:
•
Al aumentar los convenios con empresas privadas o públicas, el número
de turnos se proyecta será el siguiente
Tabla Nº
PRESUPUESTO DE VENTAS EN TURNOS ESPECIALES DE ENFERMERIA PARA NUEVOS
CONVENIOS EN CLINICAS Y HOSPITALES DE TERCER NIVEL EN SEIS MESES
PRODUCTO
1 MES
TURNOS ESPECIALES DE
ENFERMERÍA
150
2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES TOTAL
180
240
260
330
390
1550
PV
52.500
Fuente: Los autores.
Durante los seis primeros meses en un nuevo convenio se prestaran
alrededor de 1550 turnos lo cual le permitirá a la empresa recibir cerca de
$82.000.000 de los cuales la empresa dispone para reinversión el 7% luego
de restar todos los costos, gastos y provisiones que requiere esta propuesta,
la empresa tendrá una liquidez extra para disponer en seis meses de
$5.740.000 con un solo convenio para la prestación de servicios especiales
de enfermería.
132
•
Realizar la estructura administrativa integral y poner a funcionar la
propuesta tendrá un costo de $11.000.000, dividido de la siguiente
manera:
CONCEPTO
TIEMPO
VALOR
Estudio de cada uno de los
cargos.
Un mes
$1.000.000
Realizar proceso de selección
Un mes
$1.500.000
Capacitar
Un mes
$3.000.000
Dos meses
$2.000.000
con el área de salud en los Dos meses
cuales se presenten falencias
$1.500.000
Ingresar a un nuevo mercado.
$2.000.000
y
entrenar
el
posibilidad
de
personal.
Analizar
ingreso
la
al
mercado
de
la
educación,
vacunación
y
prevención,
mediante
un
estudio de mercados
Crear
servicios
relacionados
Un mes
Fuente: Los autores
133
•
Cada una de las actividades mencionadas en la tabla anterior se
realizaran solo una vez excepto las de realizar proceso de selección,
capacitar y entrenar personal, estas actividades se realizaran en el
momento de firmar un nuevo convenio, pero se realizaran
únicamente al personal técnico y asistencial que el convenio
demande este rubro disminuirá en un 60%, cuando se ingrese a un
nuevo mercado o se firme un nuevo convenio es necesario siempre
invertir los $2.000.000 por que son necesarios para hacer las
adecuaciones previas para la ejecución del convenio como lo es
papelería, publicidad, incentivos, etc.
•
Este dinero se conseguirá mediante un crédito con una entidad
bancario a doce meses con una tasa de interés que oscila entre 24%
y 28% anual ya que la empresa no cuenta con el dinero suficiente
para poner en marcha la propuesta, se tiene en cuenta que esta
inversión se realizara una vez y podrá generar tres o cuatro
convenios nuevos para la prestación de servicios especiales de
enfermería y otros servicios como la capacitación. Vacunación, etc.
•
Si la propuesta no es aceptada por la empresa o las sugerencias no
son tenidas en cuenta CIE Procuidar Ltda. seguirá con un volumen
de ventas y unos ingresos buenos pero no serán suficientes para
lograr penetrar en nuevos mercados y mantenerse constante en el
mercado actual.
134
11. CONCLUSIONES
CIE PROCUIDAR LTDA implementando la estructura administrativa y el
diagnostico realizado identificará las variables y factores determinantes en
el cumplimiento de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo; a su vez
valorar la interrelación de su misión, visión, valores corporativos y objetivos
organizacionales encaminado al crecimiento de la empresa de una
manera ligada entre los recursos y el potencial humano con los que la
organización cuenta. De esta manera algunas de las herramientas claves
para el diagnostico de CIE Procuidar Ltda. Fueron:
- Realmente podemos concluir que CIE Procuidar Ltda. Se enfocaba en la
estabilidad pasiva de la organización; pero los cambios y necesidades de
la sociedad hacen que una empresa como esta tenga una mayor
proyección que permita cumplir las necesidades y requerimientos del
entorno estructurando su potencial administrativo y proyectando cambios
y tendencias que vienen acompañados con el correr del tiempo.
- Para CIE Procuidar Ltda., y nosotros los investigadores nos queda
realmente claro que la
estructuración administrativa y la planeación
estratégica van ligados con compromiso, participación y evaluación
constante
de
resultados,
permitiendo
de
esta
manera
corregir
preventivamente procesos, proyecciones y acciones que vayan en contra
del cumplimento de la misión, visión y objetivos organizacionales
- La estructuración de CIE Procuidar Ltda. Esta determinada por la
implementación integral de las estructuras de Talento Humano, Financiera,
135
Comercial, Administrativa y Legal que permiten el redireccionamiento en
todos sus niveles.
CIE Procuidar Ltda. Deberá seguir consolidando sus potenciales de
calidad,
excelencia en el servicio y responsabilidad social que la han
hecho tener su trayectoria y permitir gracias a ello ser reconocida como
una de las mejores.
136
12. RECOMENDACIONES
¾ Se Recomienda a los directivos de CIE Procuidar Ltda. acojan la
estructura administrativa integral propuesta, ya que esta servirá para
mejorar la calidad de los servicios que presta la empresa y su
posicionamiento en el mercado.
¾ Tener en cuenta y acoger la ley 911 en los parágrafos que sea
necesarios, puesto que esta ley rige a las auxiliares de enfermería.
¾ Aumentar en un 5% el valor neto del turno que se les paga a las
auxiliares de enfermería, incentivándolas para que realicen mejor su
labor.
¾ Incursionar en otros campos de la salud, que son rentables y no
necesitan mucha inversión como lo son los planes de educación
preventiva en instituciones públicas.
¾ Buscar nuevos convenios con empresas públicas y privadas,
aprovechando la experiencia adquirida por la empresa durante 9
años de labores.
¾ Capacitar a las auxiliares de enfermería constantemente en manejo
de tecnología, atención al cliente y proyección personal, buscando
siempre el mejoramiento de la calidad de los servicios y el
posicionamiento en el mercado.
137
BIBLIOGRAFIA
ANDERSEN Arthur. Diccionario de Economía y Negocios. Barcelona. Editorial
Ventura. 1997. 960 p.
CHAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de Administración.
Bogotá. Mc Graw Hill. Impreso por Carvajal. 1981. 950 p.
DAVID, R. Fred. La Gerencia Estratégica. Legis Editores S.A. 1991. p. 3
GOODSTEIN Leonard D, NOLAN Timothy M. y PFEIFFER J. William. Planeación
Estratégica aplicada. Mc Graw Hill. Colombia. 1998. P. 7
JERRY M Rosemberg. Diccionario de Administración y Negocios. España.
Editorial Ventura. 1995. 790 p.
KOONTZ Harold. Administración una Perspectiva Global. México. Editorial
Mc Graw Hill. 1998. 1050 p.
LEGUIS. Guia para la pequeña empresa Año 2004. Bogotá. Editorial Legis.
2004. 250 p.
MENDEZ Carlos Eduardo. Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de
Investigación. Colombia. Editorial Mc Graw Hill. 2001. 246 p.
N. GREGORY. Mankiw. Principios de Economía. Primera ed. España. Mc
Graw Hill. 1998. 701 p.
138
ORTIZ
Anaya
Héctor.
Análisis
Financiero
Aplicado.
Ed.
Universidad
Externado de Colombia. 10ª edición. Bogota 2000
PARKER Follet Mary. Administración Dinámica. New York. Editorial Harper &
Bros. 1942. 452 p.
SERNA, Gómez Humberto. Gerencia Estratégica. 3R.Séptima edición. p 17
STANTON William. Fundamentos de marketing. Undécima ed. México. Mc
Graw Hill. 1999. 596 p.
SUAREZ Suárez Andrés. Diccionario de la Empresa. Lisboa. Editorial Pirámide.
1988. 745 p.
VIDAL. Arizabaleta Elizabeth. Diagnostico organizacional evaluación
sistemática del desempeño empresarial en la era digital. Ecoe ediciones.
segunda edición 2004
WESTWOOD. Jhon. Planeación de Mercados. Londres. Legis Editores S.A.
1991. 205 p.
139
140
LEY 911 DE 2004
(octubre 5)
Diario Oficial No. 45.693 de 6 de octubre de 2004
Por la cual se dictan disposiciones en materia de responsabilidad deontológica para el
ejercicio de la profesión de Enfermería en Colombia; se establece el régimen disciplinario
correspondiente y se dictan otras disposiciones.
EL CONGRESO DE COLOMBIA
DECRETA:
TITULO I.
DE LOS PRINCIPIOS Y VALORES ETICOS, DEL ACTO DE CUIDADO DE ENFERMERIA.
CAPITULO I.
DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS.
ARTÍCULO 1o. El respeto a la vida, a la dignidad de los seres humanos y a sus derechos, sin
distingos de edad, credo, sexo, raza, nacionalidad, lengua, cultura, condición
socioeconómica e ideología política, son principios y valores fundamentales que orientan
el ejercicio de la enfermería.
ARTÍCULO 2o. Además de los principios que se enuncian en la Ley 266 de 1996, capítulo I,
los principios éticos de Beneficencia, No-Maleficencia, Autonomía, Justicia, Veracidad,
Solidaridad, Lealtad y Fidelidad, orientarán la responsabilidad deontológica - profesional
de la enfermería en Colombia.
CAPITULO II.
DEL ACTO DE CUIDADO DE ENFERMERÍA.
141
ARTÍCULO 3o. El acto de cuidado |de enfermería es el ser y esencia del ejercicio de la
Profesión. Se fundamenta en sus propias teorías y tecnologías y en conocimientos
actualizados de las ciencias biológicas, sociales y humanísticas.
Se da a partir de la comunicación y relación interpersonal humanizada entre el
profesional de enfermería y el ser humano, sujeto de cuidado, la familia o grupo social, en
las distintas etapas de la vida, situación de salud y del entorno.
Implica un juicio de valor y un proceso dinámico y participativo para identificar y dar
prioridad a las necesidades y decidir el plan de cuidado de enfermería, con el propósito
de promover la vida, prevenir la enfermedad, intervenir en el tratamiento, en la
rehabilitación y dar cuidado paliativo con el fin de desarrollar, en lo posible, las
potencialidades individuales y colectivas.
TITULO II.
FUNDAMENTOS DEONTOLOGICOS DEL EJERCICIO DE LA ENFERMERIA.
CAPITULO I.
AMBITO DE APLICACIÓN.
ARTÍCULO 4o. Esta ley regula, en todo el territorio de la República de Colombia, la
responsabilidad deontológica del ejercicio de la enfermería para los profesionales
nacionales y extranjeros que estén legalmente autorizados para ejercer esta profesión, en
concordancia con lo dispuesto en la Ley 266 de 1996.
CAPITULO II.
CONDICIONES PARA EL EJERCICIO DE LA ENFERMERÍA.
ARTÍCULO 5o. Entiéndase por condiciones para el ejercicio de la enfermería, los requisitos
básicos indispensables de personal, infraestructura física, dotación, procedimientos
técnico-administrativos,
registros
para
el
142
sistema
de
información,
transporte,
comunicaciones, auditoria de servicios y medidas de seguridad, que le permitan al
profesional de enfermería actuar con autonomía profesional, calidad e independencia y
sin los cuales no podrá dar garantía del acto de cuidado de enfermería.
PARÁGRAFO. Del déficit de las condiciones para el ejercicio de la enfermería, el
profesional deberá informar por escrito a las instancias de enfermería y de control de la
Institución y exigirá el cambio de ellas, para evitar que esta situación se convierta en
condición permanente que deteriore la calidad técnica y humana de los servicios de
enfermería.
ARTÍCULO 6o. El profesional de enfermería deberá informar y solicitar el consentimiento a
la persona, a la familia, o a los grupos comunitarios, previa realización de las
intervenciones de cuidado de enfermería, con el objeto de que conozcan su
conveniencia y posibles efectos no deseados, a fin de que puedan manifestar su
aceptación o su oposición a ellas. De igual manera, deberá proceder cuando ellos sean
sujetos de prácticas de docencia o de investigación de enfermería.
ARTÍCULO 7o. El profesional de enfermería solamente podrá responder por el cuidado
directo de enfermería o por la administración del cuidado de enfermería, cuando la
relación del número de personas asignadas para que sean cuidadas por el profesional de
enfermería, con la participación de personal auxiliar, tenga en cuenta la complejidad de
la situación de salud de las personas, y sea tal, que disminuya posibles riesgos, permita
cumplir con los estándares de calidad y la oportunidad del cuidado.
ARTÍCULO 8o. El profesional de enfermería, con base en el análisis de las circunstancias de
tiempo, modo y lugar, podrá delegar actividades de cuidado de enfermería al auxiliar de
enfermería cuando, de acuerdo con su juicio, no ponga en riesgo la integridad física o
mental de la persona o grupo de personas que cuida y siempre y cuando pueda ejercer
supervisión sobre las actividades delegadas.
PARÁGRAFO. El profesional de enfermería tiene el derecho y la responsabilidad de definir
y aplicar criterios para seleccionar, supervisar y evaluar el personal profesional y auxiliar de
143
enfermería de su equipo de trabajo, para asegurar que este responda a los
requerimientos y complejidad del cuidado de enfermería.
TITULO III.
RESPONSABILIDADES DEL PROFESIONAL DE ENFERMERIA EN LA PRACTICA.
CAPITULO I
DE LAS RESPONSABILIDADES DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA CON LOS SUJETOS DE
CUIDADO.
ARTÍCULO 9o. Es deber del profesional de enfermería respetar y proteger el derecho a la
vida de los seres humanos, desde la concepción hasta la muerte. Asimismo, respetar su
dignidad, integridad genética, física, espiritual y psíquica.
La violación de este artículo constituye falta grave.
PARÁGRAFO: En los casos en que la ley o las normas de las instituciones permitan
procedimientos que vulneren el respeto a la vida, la dignidad y derechos de los seres
humanos, el profesional de enfermería podrá hacer uso de la objeción de conciencia, sin
que por esto se le pueda menoscabar sus derechos o imponérsele sanciones.
ARTÍCULO 10. El profesional de enfermería, dentro de las prácticas de cuidado, debe
abogar por que se respeten los derechos de los seres humanos, especialmente de quienes
pertenecen a grupos vulnerables y estén limitados en el ejercicio de su autonomía.
ARTÍCULO 11. El profesional de enfermería deberá garantizar cuidados de calidad a
quienes reciben sus servicios. Tal garantía no debe entenderse en relación con los
resultados de la intervención profesional, dado que el ejercicio de la enfermería implica
una obligación de medios, mas no de resultados. La valoración ética del cuidado de
enfermería deberá tener en cuenta las circunstancias de tiempo, modo y lugar que
rodearon los hechos y las precauciones que frente al mismo hubiera aplicado un
profesional de enfermería prudente y diligente.
144
ARTÍCULO 12. En concordancia con los principios de respeto a la dignidad de los seres
humanos y a su derecho a la integridad genética, física, espiritual y psíquica, el profesional
de enfermería no debe participar directa o indirectamente en tratos crueles, inhumanos,
degradantes o discriminatorios. La violación de este artículo constituye falta grave.
ARTÍCULO 13. En lo relacionado con la administración de medicamentos, el profesional de
enfermería exigirá la correspondiente prescripción médica escrita, legible, correcta y
actualizada. Podrá administrar aquellos para los cuales está autorizado mediante
protocolos establecidos por autoridad competente.
ARTÍCULO 14. La actitud del profesional de enfermería con el sujeto de cuidado será de
apoyo, prudencia y adecuada comunicación e información. Adoptará una conducta
respetuosa y tolerante frente a las creencias, valores culturales y convicciones religiosas
de los sujetos de cuidado.
ARTÍCULO 15. El profesional de enfermería no hará a los usuarios o familiares pronósticos o
evaluaciones con respecto a los diagnósticos, procedimientos, intervenciones y
tratamientos prescritos por otros profesionales. La violación de este artículo puede
constituirse en falta grave.
ARTÍCULO 16. El profesional de enfermería atenderá las solicitudes del sujeto de cuidado
que sean ética y legalmente procedentes dentro del campo de su competencia
profesional. Cuando no lo sean, deberá analizarlas con el sujeto de cuidado y con los
profesionales tratantes, para tomar la decisión pertinente.
ARTÍCULO 17. El profesional de enfermería, en el proceso de cuidado, protegerá el
derecho de la persona a la comunicación y a mantener los lazos afectivos con su familia y
amigos aun frente a las normas institucionales que puedan limitar estos derechos.
145
ARTÍCULO 18. El profesional de enfermería guardará el secreto profesional en todos los
momentos del cuidado de enfermería y aún después de la muerte de la persona, salvo en
las situaciones previstas en la ley.
PARÁGRAFO. Entiéndase por secreto o sigilo profesional, la reserva que debe guardar el
profesional de enfermería para garantizar el derecho a la intimidad del sujeto de cuidado.
De él forma parte todo cuanto se haya visto, oído, deducido y escrito por motivo del
ejercicio de la profesión.
CAPITULO II.
DE LA RESPONSABILIDAD DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA CON SUS COLEGAS Y OTROS
MIEMBROS DEL RECURSO HUMANO EN SALUD.
ARTÍCULO 19. Las relaciones del profesional de enfermería con sus colegas y otros
miembros
del
recurso
humano
en
salud
o
del
orden
administrativo
deberán
fundamentarse en el respeto mutuo, independiente del nivel jerárquico.
El profesional de enfermería actuará teniendo en cuenta que la coordinación entre los
integrantes del recurso humano en salud exige diálogo y comunicación, que permita la
toma de decisiones adecuadas y oportunas en beneficio de los usuarios de los servicios
de salud.
ARTÍCULO 20. El profesional de enfermería se abstendrá de censurar o descalificar las
actuaciones de sus colegas y demás profesionales de la salud en presencia de terceros.
ARTÍCULO 21. La competencia desleal entre profesionales de enfermería deberá evitarse;
por consiguiente, en ningún caso se mencionarán las limitaciones, deficiencias o fracasos
de los colegas para menoscabar sus derechos y estimular el ascenso o progreso
profesional de uno mismo o de terceros. También se evitará, en las relaciones con los
colegas, todo tipo de conductas lesivas, tales como ultrajes físicos o psicológicos, injurias,
calumnias o falsos testimonios.
146
ARTÍCULO 22. Cuando el profesional de enfermería considere que como consecuencia de
una prescripción se puede llegar a causar daño, someter a riesgos o tratamientos
injustificados al sujeto de cuidado, contactará a quien emitió la prescripción, a fin de
discutir las dudas y los fundamentos de su preocupación. Si el profesional tratante
mantiene su posición invariable, el profesional de enfermería actuará de acuerdo con su
criterio: bien sea de conformidad con el profesional o haciendo uso de la objeción de
conciencia, dejando siempre constancia escrita de su actuación.
CAPITULO III.
DE LA RESPONSABILIDAD DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA CON LAS INSTITUCIONES Y LA
SOCIEDAD.
ARTÍCULO 23. El profesional de enfermería cumplirá las responsabilidades deontológicas
profesionales inherentes al cargo que desempeñe en las instituciones prestadoras de salud
en donde preste sus servicios, siempre y cuando estas no impongan es sus estatutos
obligaciones que violen cualquiera de las disposiciones deontológicas consagradas en la
presente ley.
ARTÍCULO 24. Es deber del profesional de enfermería conocer la entidad en donde preste
sus servicios, sus derechos y deberes, para trabajar con lealtad y contribuir al
fortalecimiento de la calidad del cuidado de enfermería, de la imagen profesional e
institucional.
ARTÍCULO 25. La presentación por parte del profesional de enfermería, de documentos
alterados o falsificados, así como la utilización de recursos irregulares para acreditar
estudios de postgrado, constituye falta grave contra la ética profesional, sin perjuicio de
las sanciones administrativas, laborales, civiles o penales a que haya lugar.
ARTÍCULO 26. El profesional de enfermería participará con los demás profesionales de la
salud en la creación de espacios para la reflexión ética sobre las situaciones cotidianas de
la práctica y los problemas que inciden en las relaciones, en el ejercicio profesional en las
instituciones de salud, de educación y en las organizaciones empresariales y gremiales.
147
ARTÍCULO 27. El profesional de enfermería debe denunciar y abstenerse de participar en
propaganda, promoción, venta y utilización de productos, cuando conoce los daños que
producen o tiene dudas sobre los efectos que puedan causar a los seres humanos y al
ambiente.
ARTÍCULO 28. El profesional de enfermería tiene el derecho a ser ubicado en el área de
trabajo correspondiente con su preparación académica y experiencia.
PARÁGRAFO: En caso de que al profesional de enfermería se le asignen actividades o
tareas diferentes de las propias de su competencia, podrá negarse a desempeñarlas
cuando con ellas se afecte su dignidad, el tiempo dedicado al cuidado de enfermería o
su desarrollo profesional. Al profesional de enfermería, por esta razón, no se le podrá
menoscabar sus derechos o imponérsele sanciones.
CAPITULO IV.
DE LA RESPONSABILIDAD DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA EN LA INVESTIGACIÓN Y LA
DOCENCIA.
ARTÍCULO 29. En los procesos de investigación en que el profesional de enfermería
participe o adelante, deberá salvaguardar la dignidad, la integridad y los derechos de los
seres humanos, como principio ético fundamental. Con este fin, conocerá y aplicará las
disposiciones éticas y legales vigentes sobre la materia y las declaraciones internacionales
que la ley colombiana adopte, así como las declaraciones de las organizaciones de
enfermerías nacionales e internacionales.
ARTÍCULO 30. El profesional de enfermería no debe realizar ni participar en investigaciones
científicas que utilicen personas jurídicamente incapaces, privadas de la libertad, grupos
minoritarios o de las fuerzas armadas, en las cuales ellos o sus representantes legales no
puedan otorgar libremente su consentimiento. Hacerlo constituye falta grave.
ARTÍCULO 31. El profesional de enfermería, en el ejercicio de la docencia, para preservar
la ética en el cuidado de enfermería que brindan los estudiantes en las prácticas de
148
aprendizaje, tomará las medidas necesarias para evitar riesgos y errores que por falta de
pericia ellos puedan cometer.
ARTÍCULO 32. El profesional de enfermería, en desarrollo de la actividad académica,
contribuirá a la formación integral del estudiante como persona, como ciudadano
responsable y como futuro profesional idóneo, estimulando en él un pensamiento crítico,
la creatividad, el interés por la investigación científica y la educación permanente para
fundamentar la toma de decisiones a la luz de la ciencia, de la ética y de la ley en todas
las actividades de responsabilidad profesional.
ARTÍCULO 33. El profesional de enfermería, en el desempeño de la docencia, deberá
respetar la dignidad del estudiante y su derecho a recibir enseñanza acorde con las
premisas del proceso educativo y nivel académico correspondiente, basado en
conocimientos actualizados, estudios e investigaciones relacionados con el avance
científico y tecnológico.
ARTÍCULO 34. El profesional de enfermería respetará la propiedad intelectual de los
estudiantes, colegas y otros profesionales que comparten su función de investigación y de
docencia.
CAPITULO V.
RESPONSABILIDAD DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA CON LOS REGISTROS DE ENFERMERÍA.
ARTÍCULO 35. Entiéndase por registro de enfermería los documentos específicos que
hacen parte de la historia clínica, en los cuales se describe cronológicamente la situación,
evolución y seguimiento del estado de salud e intervenciones de promoción de la vida,
prevención de la enfermedad, tratamiento y rehabilitación que el profesional de
enfermería brinda a los sujetos de cuidado, a la familia y a la comunidad.
ARTÍCULO 36. La historia clínica es un documento privado, sometido a reserva, por lo tanto
sólo puede ser conocido por el propio paciente o usuario por el equipo humano de salud
149
vinculado a la situación en particular, por terceros previa autorización del sujeto de
cuidado o su representante legal o en los casos previstos por la ley o por los tribunales de
ética.
PARÁGRAFO: Para fines de investigación científica, el profesional de enfermería podrá
utilizar la historia clínica, siempre y cuando se mantenga la reserva sobre la identidad del
sujeto de cuidado.
ARTÍCULO 37. El profesional de enfermería exigirá o adoptará los formatos y medios de
registro que respondan a las necesidades de información que se deba mantener acerca
de los cuidados de enfermería que se prestan a los sujetos de cuidado, según los niveles
de complejidad, sin perjuicio del cumplimiento de las normas provenientes de las
directivas institucionales o de autoridades competentes.
ARTÍCULO 38. El profesional de enfermería diligenciará los registros de enfermería de la
historia clínica en forma veraz, secuencial, coherente, legible, clara, sin tachaduras,
enmendaduras, intercalaciones o espacios en blanco y sin utilizar siglas, distintas a las
internacionalmente aprobadas. Las correcciones a que haya lugar, se podrán hacer a
continuación del texto que las amerite, haciendo la salvedad respectiva y guardando la
debida secuencia. Cada anotación debe llevar la fecha y la hora de realización, el
nombre completo, la firma y el registro profesional del responsable.
TITULO IV.
DE LOS TRIBUNALES ETICOS DE ENFERMERIA.
CAPITULO I.
OBJETO Y COMPETENCIA DE LOS TRIBUNALES ÉTICOS DE ENFERMERÍA.
ARTÍCULO 39. El Tribunal Nacional Ético de Enfermería, y los Tribunales Departamentales
Éticos de Enfermería, están instituid os como autoridad para conocer los procesos
disciplinarios ético-profesionales que se presenten en la práctica de quienes ejercen la
150
profesión de enfermería en Colombia, sancionar las faltas deontológicas establecidas en
la presente ley y dictarse su propio reglamento.
PARÁGRAFO: La composición y funcionamiento del Tribunal Nacional Ético de Enfermería
y los Tribunales Departamentales Éticos de Enfermería, serán las consagradas en la Ley 266
de 1996.
ARTÍCULO 40. El Tribunal Nacional Ético de Enfermería actuará como órgano de segunda
instancia en los procesos disciplinarios ético-profesionales y los Tribunales Departamentales
Éticos de Enfermería, conocerán los procesos disciplinarios ético-profesionales en primera
instancia.
CAPITULO II.
ORGANIZACIÓN DE LOS TRIBUNALES ÉTICOS DE ENFERMERÍA.
ARTÍCULO 41. El Tribunal Nacional Ético de Enfermería está integrado por siete (7)
Miembros Profesionales de Enfermería, de reconocida idoneidad profesional, ética y
moral, con no menos de diez (10) años de ejercicio profesional.
PARÁGRAFO. Los Tribunales Departamentales Éticos de Enfermería se organizarán y
funcionarán preferentemente por regiones del país que agruparán dos o más
Departamentos o Distritos Capitales.
TITULO V.
DEL PROCESO DEONTOLOGICO DISCIPLINARIO PROFESIONAL.
CAPITULO I.
NORMAS RECTORAS, DISPOSICIONES GENERALES, PRELIMINARES.
ARTÍCULO 42. El profesional de enfermería que sea investigado por presuntas faltas a la
deontología tendrá derecho al debido proceso, de acuerdo con las normas establecidas
151
en las leyes preexistentes al acto que se le impute, con observancia del proceso
deontológico disciplinario previsto en la presente ley, de conformidad con la Constitución
Nacional Colombiana y las siguientes normas rectoras:
1. Sólo será sancionado el profesional de enfermería cuando por acción u omisión, en la
práctica de enfermería, incurra en faltas a la ética o a la deontología contempladas en la
presente ley.
2. El profesional de enfermería, en todo caso, tiene derecho a ser tratado con el respeto
debido a su dignidad inherente al ser humano.
3. El profesional de enfermería tiene derecho a ser asistido por un abogado durante todo
el proceso, y a que se le presuma inocente mientras no se le declare responsable en fallo
ejecutoriado.
4. La duda razonada se resolverá a favor del profesional inculpado.
5. Los tribunales éticos de enfermería tienen la obligación de investigar, tanto lo favorable
como lo desfavorable del profesional inculpado.
6. El superior no podrá agravar la sanción impuesta cuando el sancionado sea apelante
único.
7. Toda providencia interlocutoria podrá ser apelada por el profesional de enfermería,
salvo las excepciones previstas por la ley.
8. El profesional de enfermería tiene derecho a la igualdad ante la ley.
9. La jurisprudencia, doctrina y equidad son criterios auxiliares en el juzgamiento.
ARTÍCULO 43. Circunstancias de atenuación. La sanción disciplinaria se aplicará teniendo
en cuenta las siguientes circunstancias de atenuación de la responsabilidad del
profesional de enfermería.
152
1. Ausencia de antecedentes disciplinarios en el campo deontológico profesional durante
los cuatro (4) años anteriores a la comisión de la falta.
2. Demostración previa de buena conducta y debida diligencia en la prestación del
cuidado de enfermería.
ARTÍCULO 44. Circunstancias de agravación.
1. Existencia de antecedentes disciplinarios en el campo ético y deontológico profesional
durante los cuatro (4) años anteriores a la comisión de la falta.
2. Reincidencia en la comisión de la falta investigada dentro de los cuatro (4) años
siguientes a su sanción.
3. Aprovecharse de la posición de autoridad que ocupa para afectar el desempeño de
los integrantes del equipo de trabajo.
ARTÍCULO 45. El proceso deontológico-disciplinario profesional se iniciará:
1. De oficio.
2. Por queja escrita presentada personalmente ante los tribunales éticos de enfermería por
los sujetos de cuidado, sus representantes o por cualquier otra persona interesada.
3. Por solicitud escrita dirigida al respectivo Tribunal Ético de Enfermería, por cualquier
entidad pública o privada.
PARÁGRAFO: El quejoso o su apoderado tendrá derecho a interponer ante el Tribunal
Departamental Ético de Enfermería el recurso de apelación contra la providencia
inhibitoria.
153
ARTÍCULO 46. En caso de duda sobre la procedencia de la iniciación del proceso
deontológico-disciplinario profesional, el Magistrado Instructor ordenará la averiguación
preliminar, que tendrá por finalidad establecer si la conducta se ha realizado, si es o no
constitutiva de materia deontológica e identificar o individualizar al profesional de
enfermería que en ella haya incurrido.
ARTÍCULO 47. La averiguación preliminar se realizará en el término máximo de dos (2)
meses, vencidos los cuales se dictará resolución de apertura de investigación formal o
resolución inhibitoria. Cuando no haya sido posible identificar al profesional de enfermería,
autor de la presunta falta, la investigación preliminar continuará hasta que se obtenga
dicha identidad, sin que supere el término de prescripción.
ARTÍCULO 48. El Tribunal Departamental Ético de Enfermería se abstendrá de abrir
investigación formal o dictar resolución de preclusión durante el curso de la investigación,
cuando aparezca demostrado que la conducta no ha existido o que no es constitutiva de
falta deontológica o que el profesional de enfermería investigado no la ha cometido o
que el proceso no puede iniciarse por haber muerto el profesional investigado, por
prescripción de la acción o existir cosa juzgada de acuerdo con la presente ley. Tal
decisión se tomará mediante resolución motivada contra la cual proceden los recursos
ordinarios que podrán ser interpuestos por el Ministerio Público, el quejoso o su apoderado.
CAPITULO II.
INVESTIGACIÓN FORMAL O INSTRUCTIVA.
ARTÍCULO 49. La investigación formal o etapa instructiva, que será adelantada por el
Magistrado Instructor, comienza con la resolución de apertura de la investigación en la
que además de ordenar la iniciación del proceso, se dispondrá a comprobar sus
credenciales como profesional de enfermería, recibir declaración libre y espontánea,
practicar todas las diligencias necesarias para el esclarecimiento de los hechos y la
demostración de la responsabilidad o la inocencia deontológica de su autor y partícipes.
154
ARTÍCULO 50. El término de la indagación no podrá exceder de cuatro (4) meses,
contados desde la fecha de su iniciación. No obstante, si se tratare de tres (3) o más
faltas, o tres (3) o más profesionales de Enfermería investigados, el término podrá
extenderse hasta por seis (6) meses. Los términos anteriores podrán ser ampliados por la
Sala, a petición del Magistrado Instructor, por causa justificada hasta por otro tanto.
ARTÍCULO 51. Vencido el término de indagación o antes si la investigación estuviere
completa, el abogado secretario del Tribunal Departamental pasará el expediente al
despacho del Magistrado Instructor para que en el término de quince (15) días hábiles
elabore el proyecto de calificación. Presentado el proyecto, la Sala dispondrá de igual
término para decidir si califica con resolución de preclusión o con resolución de cargos.
ARTÍCULO 52. El Tribunal Departamental Ético de Enfermería dictará resolución de cargos
cuando esté establecida la falta a la deontología o existan indicios graves o pruebas que
ameriten serios motivos de credibilidad sobre los hechos que son materia de investigación
y responsabilidad deontológica disciplinaria del profesional de enfermería.
CAPITULO III.
DESCARGOS.
ARTÍCULO 53. La etapa de descargos se inicia con la notificación de la resolución de
cargos al investigado o a su apoderado. A partir de este momento, el expediente
quedará en la secretaría del Tribunal Departamental Ético de Enfermería, a disposición del
profesional de enfermería acusado, por un término no superior a quince días hábiles,
quien podrá solicitar las copias deseadas.
ARTÍCULO 54. El profesional de enfermería acusado rendirá descargos ante la Sala
probatoria del Tribunal Departamental Ético de Enfermería en la fecha y hora señaladas
por este para los efectos y deberá entregar al término de la diligencia un escrito que
resuma los descargos.
ARTÍCULO 55. Al rendir descargos, el profesional de enfermería implicado por sí mismo o a
través de su representante legal, podrá aportar y solicitar al Tribunal Departamental Ético
155
de Enfermería las pruebas que considere convenientes para su defensa, las que se
decretarán siempre y cuando fueren conducentes, pertinentes y necesarias.
De oficio, la Sala Probatoria del Tribunal Departamental Ético de Enfermería, podrá
decretar y practicar las pruebas que considere necesarias y las demás que estime
conducentes, las cuales se deberán practicar dentro del término de veinte (20) días
hábiles.
ARTÍCULO 56. Rendidos los descargos y practicadas las pruebas, según el caso, el
Magistrado Ponente dispondrá del término de quince (15) días hábiles para presentar el
proyecto de fallo, y la Sala Probatoria, de otros quince (15) días hábiles para su estudio y
aprobación. El fallo será absolutorio o sancionatorio.
ARTÍCULO 57. No se podrá dictar fallo sancionatorio sino cuando exista certeza
fundamentada en plena prueba sobre el hecho violatorio de los principios y disposiciones
deontológicas contempladas en la presente ley y sobre la responsabilidad del profesional
de enfermería disciplinado.
ARTÍCULO 58. Cuando el fallo sancionatorio amerite la suspensión temporal en el ejercicio
profesional, y no se interponga recurso de apelación, el expediente se enviará a consulta
al Tribunal Nacional Ético de Enfermería.
CAPITULO IV.
SEGUNDA INSTANCIA.
ARTÍCULO 59. Recibido el proceso en el Tribunal Nacional Ético de Enfermería, que actúa
como segunda instancia, será repartido y el Magistrado Ponente dispondrá de treinta (30)
días hábiles, contados a partir de la fecha, cuando entre a su despacho, para presentar
proyecto, y la Sala Probatoria, de otros treinta (30) días hábiles para decidir.
156
ARTÍCULO 60. Con el fin de aclarar dudas, el Tribunal Nacional Ético de Enfermería podrá
decretar pruebas de oficio, las que se deberán practicar en el término de treinta (30) días
hábiles.
CAPITULO V.
SANCIONES.
ARTÍCULO 61. A juicio del Tribunal Nacional Ético de Enfermería y del Tribunal
Departamental, contra las faltas deontológicas proceden las siguientes sanciones:
1. Amonestación verbal de carácter privado.
2. Amonestación escrita de carácter privado.
3. Censura escrita de carácter público.
4. Suspensión temporal del ejercicio de la enfermería.
PARÁGRAFO 1o. Forman parte de las anteriores sanciones los ejercicios pedagógicos que
deberá realizar y presentar el profesional de enfermería que haya incurrido en una falta a
la deontología.
ARTÍCULO 62. La amonestación verbal de carácter privado es el llamado de atención
directa que se hace al profesional de enfermería por la falta cometida contra la
deontología, caso en el cual no se informará sobre la decisión sancionatoria a ninguna
institución o persona.
ARTÍCULO 63. La amonestación escrita de carácter privado es el llamado de atención que
se hace al profesional de enfermería por la falta cometida contra la deontología; caso en
el cual no se informará sobre la decisión sancionatoria a ninguna institución o persona.
ARTÍCULO 64. La censura escrita de carácter público consiste en el llamado de atención
por escrito que se hace al profesional de enfermería por la falta cometida, dando a
conocer la decisión sancionatoria al Tribunal Nacional Ético de Enfermería y a los otros
157
tribunales departamentales. Copia de esta amonestación pasará a la hoja de vida del
profesional.
ARTÍCULO 65. La suspensión consiste en la prohibición del ejercicio de la enfermería por un
término hasta de tres (3) años. La providencia sancionatoria se dará a conocer al
Ministerio de Salud, a las secretarías departamentales de salud, al Tribunal Nacional Ético
de Enfermería y a los Tribunales Departamentales Éticos de Enfermería, a la Asociación
Nacional de Enfermeras de Colombia, a la Asociación Colombiana de Facultades de
Enfermería, al Consejo Técnico Nacional de Enfermería y a la unidad de registro de
enfermería. Copia de esta suspensión pasará a la hoja de vida del profesional.
ARTÍCULO 66. Las violaciones de la presente ley, calificadas en ella misma como graves,
serán sancionadas, a juicio del Tribunal Departamental Ético de Enfermería, con
suspensión del ejercicio de enfermería hasta por tres (3) años; teniendo en cuenta la
gravedad, modalidades y circunstancias de la falta, los motivos determinantes, los
antecedentes personales y profesionales, las atenuantes o agravantes y la reincidencia.
PARÁGRAFO 1o. Se entiende por reincidencia la comisión de las mismas faltas en un
período de cuatro (4) años, después de haber sido sancionado disciplinariamente.
PARÁGRAFO 2o. Copia de las sanciones impuestas, amonestaciones, censura o
suspensiones, reposarán en los archivos de los Tribunales Departamentales Éticos de
Enfermería y del Tribunal Nacional Ético de Enfermería.
CAPITULO VI.
RECURSOS, NULIDADES, PRESCRIPCIÓN Y DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS.
ARTÍCULO 67. Se notificará, personalmente, al profesional de enfermería o a su apoderado
la resolución inhibitoria, la de apertura de investigación, el dictamen de peritos, la
resolución de cargos y el fallo.
158
ARTÍCULO
68.
Contra
las
decisiones
disciplinarias
impartidas
por
los
Tribunales
Departamentales Éticos de Enfermería, procederán los recursos de reposición, apelación y
de hecho, salvo las sanciones consagradas en los artículos 62 y 63, para las que sólo
procederá el recurso de reposición ante el respectivo Tribunal Departamental, dentro de
los quince (15) días hábiles siguientes a la fecha de su notificación. En lo no previsto en la
presente ley, se aplicarán las normas pertinentes del Código de Procedimiento Penal.
Los autos de sustanciación y la resolución de cargos no admiten recurso alguno.
Si como consecuencia de la apelación de la resolución de preclusión el Tribunal Nacional
Ético de Enfermería la revoca y decide formular cargos, los magistrados intervinientes
quedarán impedidos para conocer la apelación del fallo de primera instancia.
ARTÍCULO 69. Son causales de nulidad en el proceso deontológico disciplinario las
siguientes:
1. La incompetencia del Tribunal Departamental Ético de Enfermería para adelantar la
etapa de descargos y para resolver durante la instrucción. No habrá lugar a nulidad por
falta de competencia por factor territorial.
2. La vaguedad o ambigüedad de los cargos o la omisión o imprecisión de las normas
deontológicas en que se fundamenten.
3. La existencia de irregularidades sustanciales que afecten el debido proceso.
4. La violación del derecho de defensa.
ARTÍCULO 70. La acción deontológica disciplinaria profesional prescribe a los cinco (5)
años, contados desde el día en que se cometió la última acción u omisión constitutiva de
falta contra la deontología profesional.
La formulación del pliego de cargos de falta contra la deontología, interrumpe la
prescripción, la que se contará nuevamente desde el día de la interrupción, caso en el
cual el término de prescripción se reducirá a dos (2) años.
La sanción prescribe a los tres (3) años, contados desde la fecha de la ejecutoria de la
providencia que la imponga.
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ARTÍCULO 71. La acción disciplinaria por faltas a la deontología profesional se ejercerá sin
perjuicio de la acción penal, civil o contencioso - administrativo a que hubiere lugar o de
las acciones adelantadas por la Procuraduría o por otras entidades, por infracción a otros
ordenamientos jurídicos.
ARTÍCULO 72. El proceso deontológico disciplinario está sometido a reserva hasta que se
dicte auto inhibitorio o fallo debidamente ejecutoriado.
ARTÍCULO 73. En los procesos deontológicos disciplinarios e investigaciones relacionadas
con la responsabilidad del ejercicio profesional de la enfermería, que se adelanten dentro
de otros regímenes disciplinarios o por leyes ordinarias, el profesional de enfermería o su
representante legal podrá solicitar el concepto del Tribunal Nacional Ético de Enfermería.
En los procesos que investiguen la idoneidad profesional para realizar el acto de cuidado
de enfermería, se deberá contar con la debida asesoría técnica o pericial. La elección de
perito se hará de la lista de peritos de los Tribunales de Enfermería.
TITULO VI.
VIGENCIA Y DEROGATORIA.
ARTÍCULO 74. La presente ley rige a partir de su promulgación y deroga las disposiciones
que le sean contrarias, en especial el numeral 1 del artículo de la Ley 266 de 1996.
El Presidente del honorable Senado de la República,
Luis Humberto Gómez Gallo.
El Secretario General del honorable Senado de la República,
Emilio Ramón Otero Dajud.
La Presidenta de la honorable Cámara de Representantes,
Zulema Jattin Corrales.
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El Secretario General de la honorable Cámara de Representantes,
Angelino Lizcano Rivera.
REPUBLICA DE COLOMBIA - GOBIERNO NACIONAL
Publíquese y ejecútese.
Dada en Bogotá, D. C., a 5 de octubre de 2004.
ÁLVARO URIBE VÉLEZ
BIBLIOGRAFIA
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