«Dirigir bien implica una ética aceptable, sin ella la técnica se torna

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EL CORREO DE BURGOS. SÁBADO 13 DE FEBRERO DE 2016
i BURGOS
JAVIER FERNÁNDEZ
AGUADO
Presidente de MindValue. Este gurú del ‘management’ recala
en la ciudad como ponente en la Escuela de Buen Gobierno de Cedered.
Organizaciones de todo el mundo reclaman sus consejos sobre liderazgo.
«Dirigir bien implica una ética aceptable,
sin ella la técnica se torna perversa»
L. BRIONES BURGOS
Es una eminencia mundial en su
campo: el management. Medio millar de organizaciones de 50 países
han reclamado sus servicios de
asesoría y sus conocimientos sobre
liderazgo y técnicas de gestión,
esos que, en parte, recoge en los 30
libros que ha publicado en solitario. Pese a su apretada agenda, Javier Fernández Aguado, presidente
de MindValue, firma especializada
en servicios profesionales para la
alta dirección, y director de la Cátedra de Management de ‘la Caixa’
en el Instituto de Empresa, accede
a responder a este cuestionario, a
modo de preludio de su visita a la
ciudad como ponente de la Escuela de Buen Gobierno de Castilla y
León impulsada por Cedered con
la Fundación Caja de Burgos.
Pregunta.- Para empezar, hablemos de management. ¿Cómo definirlo para que lo entienda todo el
mundo?
Respuesta.- Es la ciencia que propone los mejores modos de gobierno de personas y organizaciones.
Desde que dos personas se juntan,
se establecen de forma explícita o
implícita unos modos de dirección.
Cuando más personas se suman a
un proyecto, más compleja es la estructura, y más necesario definir cómo se tomarán las decisiones.
P.- ¿Cuál es el estado de la cuestión en la actualidad en España?
R.- Hasta hace pocas décadas muchos directivos se limitaban a dar
por bueno que el único método era
el ordeno y mando. Luego llegó una
fase de papanatismo donde se reproducían las propuestas del ámbito anglosajón. En los últimos quince
años lo que algunos han denominado la escuela española de management ha adquirido gran auge y prestigio en numerosos países. Muchos
de esos autores estamos agrupados
en torno al Top Ten Management
Spain, un exclusivo club que acoge
a la práctica totalidad de los mejores
expertos españoles en la materia.
P.- ¿Hasta qué punto el liderazgo
empresarial mal entendido ha estado implicado en la crisis?
R.- Dirigir bien implica necesariamente contar con una ética aceptable. La técnica sin ética siempre se
torna perversa. Algunos, no sólo en
España, pues ha sido un fenómeno
universal, han considerado que lo
único importante era el dinero que
se embolsaban, sin tener en cuenta
que los fines nunca justifican los medios. Y mucho menos cuando el fin
ECB
es perverso, porque implica apropiarse de resultados económicos
que por justicia debían repartirse entre todos los involucrados.
P.- ¿Es España diferente en este
sentido?
R.- La escasez de ética no es un
fenómeno propiamente español. Sucede, sin embargo, que en otros países existe más preocupación por la
estética. En el nuestro, demasiadas
personas –incluso quienes más despotrican de la carencia de ética- en
el fondo envidian al que robó. Muchos entienden la ética como un arma arrojadiza para descalificar,
cuando debe ser el espejo en que cada uno nos miramos varias veces al
día para verificar si podemos calificarnos o no como decentes.
P.- ¿Cómo influye en una empresa, grande o pequeña, la presencia
o carencia de habilidades directivas en sus gerentes?
R.- Lo más importante de una
persona no se compra, se merece.
Se puede imponer la presencia e incluso determinada repetición de
comportamientos. Sin embargo, las
ganas de agradar, de aportar o de incorporar clientes sólo se ofrecen
cuando el superior se gana la buena
voluntad de los demás. Dicho esto,
debe añadirse que hay personas que
aunque fueran gobernadas por el
mismo santo Job serían o estarían
amargadas. Como he comentado en
numerosas ocasiones con Marcos
Urarte, presidente de Pharos, el mejor sistema de gobierno nunca elimina la existencia de hígados-enfermos, aquellos a quienes todo lo que
hacen los demás -comenzando por
sus directivos- les parece mal.
P.- ¿Qué negocios ofrecen más
resistencia a probar nuevos modelos de gestión? ¿Hay diferencias
por tamaños o sectores?
R.- Más que del sector, depende
de la capacidad de aprendizaje de
los implicados. Nadie nace hablando inglés o alemán. Nadie llega al
mundo sabiendo gobernar, el liderazgo hay que aprenderlo y practicarlo. No se desarrolla por ósmosis.
P.- Cada vez que se habla de flexibilidad los trabajadores pierden derechos. Al menos esa es la sensación
y el miedo. ¿Qué falla?
R.- El mundo laboral, al igual que
la vida en general, es un difícil equilibrio en el que se combinan múltiples intereses. Hay directivos que
abusan de sus asalariados, pero
también empleados que no se ganan
la retribución que reciben. Es un lugar común denunciar a los de arriba
porque no saben gobernar bien. ¡Por
supuesto que resulta imprescindible
que aprendan! Sin embargo, todos
debemos asumir nuestras responsabilidades sin echar la culpa a otros.
El paternalismo laboral que nuestro
país heredó del franquismo y luego
han incrementado los sindicatos me
parece nocivo. Cada día, cada uno
ha de levantarse para ganar lo que
cobra. El Estado debe regular que
no haya abusos, pero sin establecer
tales barreras que siempre pague el
que más arriesga. Cuidado con la tiranía de los aparentemente débiles,
que, en no pocas ocasiones, son individuos que pretenden vivir a costa
de los demás por el mecanismo de
generar sentimientos de piedad
cuando lo que deberían hacer es trabajar más y quejarse menos.
P.- ¿Qué lecciones nos deja la crisis? ¿Cómo ha influido en las relaciones internas en las empresas?
R.- Son numerosas las lecciones.
Otra cosa es que la memoria no sea
la facultad más desarrollada por la
criatura humana. Entre las enseñanzas se encuentra que no se debe
gastar más de lo que se gana, ni a nivel personal, ni privado, ni público
tampoco, porque al final alguien paga la fiesta. Y ésta, como otras anteriores, la acabamos abonando en
mayor proporción la clase media y
baja. En las empresas toca volver a
desarrollar y gestionar compromiso.,
muy dañado en numerosas organizaciones por el modo en que se ha
tratado a las personas.
P.- Usted apela al optimismo pero
hay situaciones en las que es complicado.
R.- Le preguntaron a Churchill, en
plena Guerra Mundial, que por qué
era optimista. Respondió que no le
veía ninguna ventaja a no serlo. Somos profetas de nosotros mismos: si
consideramos que no saldremos
adelante, seguro que no iremos
bien, porque ni siquiera pondremos
los medios para lograrlo. Si una persona se esfuerza cada día en lo que
está en su mano, casi siempre acaba
encontrando un trabajo, aunque no
sea el ideal. Lamentarse, clamar para que otros resuelvan nuestros problemas, ponerse a pedir en una acera o mendigar en la puerta de una
iglesia no ha de ser nunca la primera opción, ni siquiera la segunda.
P.- ¿Cuáles serían las diez claves
para ser un buen directivo?
R.- En El idioma del liderazgo (LIDeditorial) he propuesto mil claves
para transitar de mero directivo a líder. Enumero aquí las diez que me
solicita: optimismo, exigencia propia, empatía, transparencia, visión
estratégica, humildad, capacidad de
aprendizaje, realismo, adaptabilidad
ante el cambio, retirarse a tiempo.
P.- ¿Cómo valora la situación política actual? Como experto, ¿qué consejos daría a los principales líderes
que, al parecer, no son capaces de
alcanzar un acuerdo?
R.- Estamos contemplando un
espectáculos de bajezas donde los
desahuciados, la clase media o el
proletariado somos el escudo tras
el que se camuflan personajes que
a cualquiera con un poco de perspicacia producen repulsión por su
obscena obsesión por el poder. Algunos tendrían que retirarse; otros
deberían evitar atajos perversos para encumbrarse; y no pocos reflexionar con un poco de objetividad,
sentido común y menor fanatismo
sobre las consecuencias de las propuestas que realizan. Para quienes
hemos trabajado en países donde
los vendedores de crecepelo han
triunfado resulta frustrante contemplar la facilidad con la que algunos manipulan a la masa. Cuando
detecto a alguien que anhela con
vehemencia puestos de preeminencia me genera desconfianza. ¡Tan
gran empeño en servirnos a las ciudadanos no es límpido!
R.- ¿Qué espera de una cita como
la que protagoniza en Burgos? ¿Qué
demandan los asistentes?
R.- Los directivos viven en ocasiones en medio de una soledad que es
necesario superar. Foros como la Escuela de Buen gobierno promovida
por Cedered contribuyen al sano objetivo de airearse, de contrastar y,
por qué no, de aprender cómo otros
en circunstancias semejantes han
sabido ir hacia delante en medio de
incertidumbres y dificultades.