MS.NI.LI.04.03 Plan Estrategico

ELABORACIÓN E INTEGRACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
MS.NI.LI.04.03
MINISTERIO DE SALUD DE COSTA RICA - NIVEL INTRAINSTITUCIONAL
ÁREA DE GESTIÓN: LIDERAZGO INTRAINSTITUCIONAL
INGA. CINTYA JIMÉNEZ
MSC.CECILIA ROJAS
PREPARADO POR:
EQUIPO CONSULTOR Y EQUIPO DE MEJORA
CONTINUA
DRA. FLOR M MONGE
MSC XINIA CÉSPEDES
LIC. ALONZO HERNÁNDEZ
LIC. LUIS CARLOS FALLAS
VALIDADO POR :
EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
INGA. CINTYA JIMÉNEZ
REVISADO POR:
APROBADO POR:
VERSIÓN Nº:
FECHA DE EMISIÓN:
15/09/07
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS,
INSTRUCCIONES Y RUTINAS
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
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1. Introducción
El Plan Estratégico Institucional es un proceso participativo que se construye a partir del análisis
interno de fortalezas y debilidades en los ámbitos funcional, de gestión, de procesos y de
interrelaciones; así como del análisis externo de oportunidades y amenazas, identificando factores
que producen impacto en términos actuales y futuros. Elaborado con enfoque de riesgo para
reducir los niveles de incertidumbre, el plan estratégico guía a la Institución a conseguir los
resultados esperados en las dimensiones pública, privada y política. Asimismo, establece las
estrategias que adecuen los recursos y capacidades de los diferentes niveles de gestión del
Ministerio de Salud, con las demandas del ambiente donde opera.
Se define como el patrón de decisiones coherentes que abarca todos los niveles de gestión y
áreas de intervención; con criterios de oportunidad, factibilidad, aceptación y riesgo; descrito
mediante un conjunto de acciones estratégicas institucionales, relacionadas con el Plan Nacional
de Desarrollo y la Misión institucional; objetivos estratégicos institucionales por meta estratégica;
conjunto de indicadores de impacto, riesgo y gestión relacionados con productos finales.
2. Objetivo
Elaborar el Plan Estratégico Institucional del Ministerio de Salud sobre la base de un análisis
interno y externo, con enfoque de riesgo que reduzca la incertidumbre, que lleve a la consecución
de la Misión institucional.
3. Alcance
Ministerio de Salud de Costa Rica en sus tres niveles de gestión.
4. Definiciones
Para mayor comprensión de este procedimiento se necesita tener como referencia los siguientes
conceptos, que están definidos en el Glosario del Manual de Procedimientos del Ministerio de
Salud.

Acciones correctivas

Actores claves

Alineamiento

Articulación

Conciliación

Control estratégico, táctico y operativo

Estrategias

Evento

Indicador de gestión
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
Indicador de impacto

Indicador de riesgo

Instrumentos de control

Lineamientos estratégicos

Marco Estratégico

Mejoramiento continuo

Nivel de riesgo

Oportunidad de mejora

Plan estratégico

Plan Operativo Anual (POA)

Políticas

Responsable institucional

Riesgo

Riesgo residual

Socialización

Validación

Valoración del riesgo
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5. Referencias

Modelo Conceptual y Estratégico de la Rectoría de la Producción Social de la Salud,
Ministerio de Salud, San José, Costa Rica, 2006.

Ley General de Control Interno No. 8292 de 31 de julio del 2002.

Resolución de la Contraloría de la República R-CO-64-2005: Directrices para la
implementación del SEVRI. Julio 2005.

Ley General de Administración Pública No. 6227 de 2 de mayo de 1978.

Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos No. 8131 de 18
de septiembre del 2001.

Marco Estratégico del Ministerio de Salud, San José, Costa Rica, 2006.

Marco Orientador del SEVRI.
6. Responsables
La Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional, específicamente la Unidad de Planificación
Institucional, es la responsable de llevar a cabo la elaboración e integración del Plan Estratégico
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Institucional, con la participación representativa del Consejo de la Dirección, un representante por
Región Rectora y un representante de las Áreas Rectoras por cada región.
7. Procedimiento
7.1.
Concertación de responsables institucionales
El responsable del proceso debe ejecutar cada una de las actividades de este
procedimiento en forma participativa con actores internos de la Institución. Para ello
utiliza el proceso de uso general Concertación de Responsables Institucionales, código
MS.NI.GN.02
7.2.
Facilitar la determinación de objetivos estratégicos
El responsable del proceso facilita la determinación de los objetivos estratégicos a incluir en el
Plan, para esto parte del valor agregado en el cumplimiento de la Misión, del valor agregado en
la gestión intrainstitucional y del valor político. Tomando como insumo el análisis del ambiente
externo y el análisis estratégico del ambiente interno, se construyen escenarios futuros y se
reduce, en lo posible, la incertidumbre en la toma de decisiones a largo plazo.
Los objetivos estratégicos, son los resultados esperados para el cumplimiento de la Misión, se
expresan en términos de resultados esperados, son medibles, consistentes con el marco
estratégico, con criterio de evaluación, observables y deben aclarar las condiciones en que se
pueden lograr.
Incluyen especificaciones que permiten contestar las siguientes preguntas: ¿Qué? (responde a
la naturaleza de la situación que desea alcanzar) ¿Cuánto? (cantidad o proporción de la
situación que desea alcanzar) ¿Cuándo? (fecha en la cual se espera alcanzar la situación)
¿Quién? (grupo de personas en las que se espera alcanzar la situación) ¿Dónde? (área
geográfica donde se logrará la situación).
7.3.
Facilitar la identificación de riesgos
Por cada objetivo estratégico planteado en el Plan, el responsable del proceso identifica
aquellos eventos potenciales (internos y externos, positivos o negativos) que, de
materializarse, afectarían la consecución de los objetivos estratégicos institucionales, de
acuerdo con el Marco Orientador del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional
(SEVRI).
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Facilitar el análisis de riesgos
Los riesgos identificados en el punto anterior son analizados de acuerdo con la probabilidad de
su ocurrencia y el impacto que pueda tener en el logro de los objetivos estratégicos
institucionales. Dentro del análisis del riesgo se contempla la aplicación de medidas
preventivas que minimicen, ya sea la ocurrencia del evento o el impacto de este en caso de
materializarse. Este análisis se ejecutará de acuerdo con la metodología planteada en el Marco
Orientador del Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional (SEVRI).
7.5.
Facilitar la elaboración del Plan Estratégico Institucional
Una vez determinados los objetivos estratégicos con enfoque de riesgo en las diferentes áreas
de intervención de la Institución (Rectoría, Gestión Institucional, Provisión de Servicios), el
responsable del proceso, con la participación representativa de los tres niveles de gestión,
facilita la formulación del Plan Estratégico Institucional. El Plan incluye la acción estratégica del
Plan Nacional de Desarrollo a partir de la cual se definen las acciones estratégicas (en donde
se utiliza una agenda estratégica, con el fin priorizar las estrategias, ver anexo #2: Metodología
de agenda estratégica), los objetivos específicos, los indicadores de impacto, de riesgo y de
gestión relacionados con productos finales por objetivo específico, las metas orientadas hacia
logros concretos y explícitos para los períodos contemplados en el plan y las macro actividades
estratégicas o actividades específicas, conjunto de acciones que se deben alcanzar para el
cumplimiento de los objetivos y las metas. Ver Plantilla para la construcción del Plan en Anexo
# 1 del presente manual.
7.6.
Integrar y conciliar el Plan Estratégico Institucional
El responsable del proceso articula con los responsables institucionales de las deferentes
áreas de intervención, con el fin de dar alineamiento, integrar y conciliar el Plan Estratégico
Institucional.
El responsable del proceso traslada el documento al proceso de Conducción y Orientación
Estratégica Institucional.
7.7.
Validación por Conducción y Orientación Estratégica Institucional
El responsable del proceso, envía el borrador del Plan Estratégico al proceso de
Conducción y Orientación Estratégica Institucional, para su revisión. Este define si
requiere o no de ajustes por desalineamiento, problemas de calidad u otro. En caso de
requerir ajustes se debe integrar y conciliar nuevamente con los responsables
institucionales, volviendo al punto 7.6. Si no se identifica la necesidad de ajustes, el
procedimiento finaliza.
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Indicadores
Indicadores de gestión

% de objetivos estratégicos programados de rectoría y gestión institucional directamente
relacionadas con el cumplimiento de la estrategia maestra: este indicador implica controlar
que las actividades programadas en las diferentes áreas de gestión estén alineadas con el
marco estratégico.

% metas con factores de riesgo identificados: este indicador garantiza y controla que se
incorpore la valoración del riesgo en la programación de metas en los diferentes planes
intrainstitucionales

% de cumplimiento de las metas programadas: este indicador mide la eficacia en el
cumplimiento de las metas programadas en los planes intrainstitucionales.

% de cumplimiento de actividades especificas programadas
Indicadores de impacto

% de cumplimiento en de la gestión y socialización de la metodología para elaborar planes
estratégicos intrainstitucional: Evalúa el cumplimiento en la gestión y socialización por parte
del proceso.
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Diagrama de Flujo
Diagrama de Flujo
Proceso de Nivel 1: Elaboración e Integración del Plan
Estratégico Institucional
Código:
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Unidad organizativa:
Versión
2
Fuente:
Unidad de Planificación
Institucional
Elaborado por:
Fecha
elaboración:
Hoja 1 de 1
Unidad Organizativa
Actividades
INICIO
Código
Unidad de
Planificación
Institucional
Descripción
7.1
Concertación
Institucionales
de
7.2
Facilitar la determinación de los
objetivos estratégicos
7.3
Facilitar la identificación de riesgos
7.4
Facilitar el análisis de riesgos
Detalle Flujo de Información
Análisis de situación Interna y
Externa de la Institución resultado
del proceso de Análisis de Situación
Interna y Externa MS.NI.LI.04.01.
Evaluación y ajuste del Marco
Estratégico Insitucional
MS.NI.LI.04.02
responsables
Marco orientador del sistema
específico de Valoración del Riesgo
Institucional (SEVRI)
Si
No
7.5
Flujo
Información
Facilitar la elaboración del Plan
Estratégico Institucional
FIN
Concertación
institucionales
de
responsables
7.6
Integrar
y conciliar
Estratégico Institucional
el
Plan
7.7
Enviar a validación por Conducción y
Orientación Estratégica Institucional
(MS.NI.LI.02)
¿El borrador del Plan Estratégico
requiere ajustes?
Plan Estratégico Institucional
Validado
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Anexo # 1
Plantillas del Plan Estratégico Institucional
Ministerio de Salud
Dirección General
Área: Gestión Institucional
Área: Rectoría de la Producción Social de la Salud
Descripción
Acción Estratégica del Plan Nacional de Desarrollo
Descripción
Acción Estratégica
Descripción
Objetivo específico
Nombre de la función
Descripción
Descripción
Actividad específica:
Texto
Indicador
200,,
Meta
200,,
200,,
Fuente:
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Acciones Específicas
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Instrucciones para llenado de la plantilla:
Se elaboran las plantillas para cada Area, sea de Rectoría de la Producción Social de la Salud o
de Gestión Intrainstitucional, iniciando con la descripción de la Acción Estratégica del Plan
Nacional de Desarrollo.
A partir de lo anterior, se genera la descripción de la Acción Estratégica, se nombra y se describe
el Objetivo Específico; para cada uno de ellos se establecen el o los indicadores las metas
anuales y las Actividades Específicas.
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Anexo # 2
Metodología Agenda Estratégica
Se presenta la metodología para el desarrollo de la agenda estratégica, se explican los pasos para
su elaboración.
Integración y priorización de la agenda estratégica
Para la integración y priorización de la agenda estratégica se evalúa la generación de valor público
y privado de cada actividad específica, el grado de apoyo político que se considera se tiene para
emprender dicha actividad y la capacidad operativa actual. En esta última se evaluó la
disponibilidad de recursos financieros, la capacidad del personal, los procesos y sistemas clave y
de apoyo y la dificultad del cambio.
Se utilizó una clasificación de A, B o C de acuerdo con la siguiente interpretación.
Clasificación del Valor Público y Privado
A= Prioridad Alta. Genera niveles altos de valor público o político
B= Prioridad Media. Genera niveles intermedios de valor público o político.
C= Prioridad Baja. Genera poco valor público o político
Clasificación del Apoyo Político:
A= Apoyo político alto. Generador de valor político
B= Poco efecto neto en el valor político
C= Apoyo político bajo. Consumidor de valor político
Clasificación de Capacidad Operativa:
Capacidad operativa alta (A), la cual estaría caracterizada por ejemplo, por:
La oferta de capacidad
Asunto
Disponibilidad
financieros
de
Nivel
recursos
Evaluación de procesos internos
claves.
Suficientes recursos para llevar a cabo el componente
con éxito
Procesos internos claves son excelentes en cuanto a
calidad, tiempo, costo, participación y rendición de
cuentas para llevar a cabo el componente con éxito
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Evaluación
internos
de
otros
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procesos
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Otros procesos internos son satisfactorios en cuanto a
calidad, tiempo, costo, participación y rendición de
cuentas para llevar a cabo el componente con éxito
El personal disponible que puede asignarse al
componente es totalmente apropiado en calidad y
cantidad para llevar a cabo el componente con éxito
Capacidades del personal
Capacidades de sistemas
información y apoyo a la gestión
de
Hay excelentes capacidades en los sistemas de
información y apoyo a la gestión para llevar a cabo el
componente con éxito.
La demanda de capacidad
Asunto
Nivel
La dificultad del cambio no excede la capacidad
operativa (dada por los componentes anteriores) para
ejecutar el componente con éxito
Dificultad del cambio
Capacidad operativa media (B), la cual estaría caracterizada por ejemplo, por:
La oferta de capacidad
Asunto
Disponibilidad
financieros
de
Nivel
recursos
Recursos completos.
Evaluación de procesos internos
claves.
Procesos internos claves son aceptables en cuanto a
calidad, tiempo, costo, participación y rendición de
cuentas para llevar a cabo el componente con éxito
Evaluación
internos
Otros procesos internos son aceptables en cuanto a
calidad, tiempo, costo, participación y rendición de
cuentas para llevar a cabo el componente con éxito
de
otros
procesos
El personal disponible que puede asignarse al
componente es suficiente en calidad y cantidad para
llevar a cabo el componente con éxito
Capacidades del personal
Capacidades de sistemas
información y apoyo a la gestión
de
Hay capacidades moderadas en los sistemas de
información y apoyo a la gestión para llevar a cabo el
componente con éxito.
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La demanda de capacidad
Asunto
Nivel
La dificultad del cambio podría exceder ligeramente la
capacidad operativa (dada por los componentes
anteriores) para ejecutar el componente con éxito
Dificultad del cambio
Capacidad operativa baja (C), la cual estaría caracterizada por ejemplo, por al menos uno de los
cuatro asuntos con la siguiente calificación:
La oferta de capacidad
Asunto
Disponibilidad
financieros
de
Nivel
recursos
Recursos muy insuficientes
Evaluación de procesos internos
claves.
Procesos internos claves son deficientes en cuanto a
calidad, tiempo, costo, participación y rendición de
cuentas para llevar a cabo el componente con éxito
Evaluación
internos
Otros procesos internos son deficientes en cuanto a
calidad, tiempo, costo, participación y rendición de
cuentas para llevar a cabo el componente con éxito
de
otros
procesos
El personal disponible que puede asignarse al
componente no es suficiente en calidad y cantidad para
llevar a cabo el componente con éxito
Capacidades del personal
Capacidades de sistemas
información y apoyo a la gestión
de
Faltan capacidades importantes en los sistemas de
información y apoyo a la gestión para llevar a cabo el
componente con éxito.
La demanda de capacidad
Asunto
Dificultad del cambio
Nivel
La dificultad del cambio excederá ampliamente la
capacidad operativa (dada por los componentes
anteriores) para ejecutar el componente con éxito
La siguiente tabla sirve para realizar la priorización de componentes de alto valor público para
cada actividad específica, utilizando la información y clasificación anterior se recurre a llenar la
tabla siguiente, para la cual se presenta la metodología en el punto que sigue
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:
Tabla para la Priorización de componentes de alto valor público
Capacidad operativa
Actividad
específica
Valor
Publico
Valor
Privado
Apoyo
Político
Recursos
Capacidades
financieros
del personal
Procesos
y
sistemas
Prioridad y
Dificultad
recomendación
cambio
Seguidamente se presenta la metodología para analizar los datos que se colocan en la tabla
anterior, según la clasificación que se establezca en la tabla se define una situación para cada
caso.
N° de
caso
Apoyo
político
Capacidad
operativa
Número de caso y opciones genéricas ilustrativas
1
A
A
Componente ideal. Impulsarlo al máximo
2
A
B
Revisar escala y cobertura para mejorar viabilidad operativa.
3
A
C
Redefinir a fondo o invertir antes en aumentar capacidad
operativa, pues así no es factible
4
B
A
Muy atractivo y factible. Adelante.
5
B
B
Rediseñar para mejorar viabilidad operativa.
6
B
C
Redefinir a fondo o invertir antes en aumentar capacidad
operativa, pues así no es factible
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7
C
A
Atractivo y viable pero costoso políticamente. Si hay abundancia
de capital político hacerlo. Si hay escasez redefinirlo,
postergarlo o hacerlo parte de negociación política
8
C
B
Valioso, pero costoso políticamente y de viabilidad operativa
dudosa. Rediseñar, descomponer en partes más viables.
9
C
C
Queremos algo muy difícil de lograr. Requiere ampliar
capacidad antes de tratar de hacerlo, pues la oposición política
lo puede desbaratar. Posible rediseño que saque componentes
más atractivos
El caso número 1 es el caso ideal. Se trata de un componente de agenda de alto valor público,
que es un generador neto de apoyo político y para el cual existe suficiente capacidad operativa. No
hay duda de que este tipo de componente de agenda debe impulsarse al máximo. Si todos los
componentes fuesen así, gobernar un país sería una maravilla.
El caso número 2 es el de componentes con alto valor público que son también generadores de
apoyo político pero para los cuales la capacidad operativa está a nivel medio. Esto significa que
puede haber problemas importantes en la ejecución del componente por deficiencias en capacidad
operativa. Una posibilidad para mejorar la factibilidad de ejecución es este tipo de componentes es
revisar la escala del componente para examinar posibles reducciones en el tamaño o revisar la
cobertura geográfica para lograr un efecto similar. Esto es particularmente útil cuando la principal
restricción a la capacidad operativa es la insuficiencia de recursos financieros. No sería apropiado
iniciar la ejecución de ese tipo de componentes sin haber atendido primero algunas de las
principales limitaciones de capacidad operativa, pues de no hacerlo es probable que no se logre la
ejecución exitosa de esos componentes y con ello se deteriore la eficacia gubernamental.
El caso número 3 es un caso muy común en gobiernos que cuentan con sólido apoyo político o
en países donde el conflicto político es moderado. Se trata de componentes de la agenda con alto
valor público, generadores de apoyo político pero para los cuales la capacidad operativa es baja.
Por ejemplo, nadie duda de lo importante que es actualmente para un gobierno reducir la evasión
tributaria, y esa meta hace parte de la agenda de muchos gobiernos, especialmente al inicio de su
gestión1. Con frecuencia este tipo de iniciativa es percibido como de altísima prioridad y cuenta
además con fuerte apoyo político. Sin embargo, una de las razones principales por las cuales
existe la evasión tributaria es la falta de capacidad operativa institucional para identificar los
evasores, llevarlos a la justicia y lograr condenas ejemplares que disuadan a otros a seguir la
misma ruta. Ese es un caso típico del número 3 de la tabla, donde se proponen dos opciones
genéricas: (1) Redefinir la iniciativa para ajustarla a la capacidad operativa institucional, que
probablemente no sería el curso de acción para este ejemplo si lo que se quiere es mejorar la
recaudación fiscal y no simplemente mantener la actual. (2) Invertir en aumentar la capacidad
operativa, pues de lo contrario no es factible, que sería la vía para lograr las metas de reducir la
1
Era, por ejemplo, una meta explícita del nuevo gobierno de Costa Rica en Mayo de 2002.
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evasión tributaria: invertir en aumentar la capacidad operativa del fisco y del entorno de
cooperación para identificar y castigar a los evasores.
La pregunta en ese caso es cuánto hay que invertir en capacidad operativa adicional del gobierno
y de entes cooperantes para reducir la evasión tributaria. La respuesta es simple y es compleja.
La parte simple es decir “muchísima inversión”. La parte compleja es desagregar esa inversión en
sus principales componentes y determinar cómo llevar a cabo cada uno, cuándo y en qué
secuencia.
Este caso ilustra otro de los dilemas importantes de la agenda gubernamental: ¿cuánto invertir en
impulsar los asuntos de alto valor público y cuánto invertir en incrementar la capacidad de
operación del gobierno? Cuando la capacidad de operación del gobierno es muy baja,
indudablemente se requieren inversiones importantes de recursos de toda índole para mejorarla,
pues de lo contrario las posibilidades de crear valor público serían muy pocas. Sin embargo, si el
gobierno se dedica principalmente a incrementar su capacidad de operación, eso en sí no crea
valor público sino solamente capacidad para creación futura de valor público. Si no hay creación
de valor público que sea percibida por los sectores con influencia política en el país, el capital
político del gobierno se vendrá abajo y con él su capacidad para gobernar. Por otra parte, cuando
no se invierte en incrementar la capacidad de operación y se insiste en llevar adelante
componentes de agenda con valor público y político pero sin capacidad operativa, es probable
que no se produzcan los resultados esperados y que haya un enorme despilfarro de recursos y de
capital político.
El caso número 4 es el de los componentes con alto valor público, que no generan ni consumen
apoyo político y para los cuales existe suficiente capacidad operativa. Estos son componentes que
deben ejecutarse por el valor público que producen y la viabilidad de llevarlos a cabo. No son tan
ideales como el caso número 1, pero aún así son bastante atractivos para generar valor público
que es el propósito final del gobierno.
El caso número 5 es parecido al caso número 2 pero sin generar apoyo político. Tal como en el
caso número 2 es imperativo que se rediseñe el componente con el fin de mejorar la capacidad
operativa. Si no fuese posible hacer un rediseño (escala, cobertura, fases) probablemente es
mejor no iniciarlo pues las dificultades operativas podrían dañar la ejecutoria gubernamental.
El caso número 6 es parecido al caso número 3, pero no trae los dividendos políticos de éste. Se
debe revisar a fondo para mejorar la factibilidad operativa. Si no es posible lograr esa factibilidad
debe excluirse, pues las posibilidades de fracaso serían altas.
El caso número 7 es el caso típico de componentes que se identifican profundamente con lo que
el gobernante quiere lograr pero que encuentra enorme oposición en el entorno político. Son
componentes con alto valor público y para los cuales existe alta capacidad operativa, pero que
son consumidores netos de capital político. Ciertas reformas de instituciones públicas, ciertas
reformas de regulaciones, ciertos cambios en política exterior pueden tener estas características.
Son componentes atractivos por su creación de valor público y viables operativamente pero
costosos políticamente. Si el gobierno cuenta con abundancia de capital político puede hacerlo. Si
hay escasez de capital político sería mejor redefinirlo para que tenga menos costo político, o
postergarlo para un momento en que haya más abundancia de capital político, o hacerlo parte de
negociación política con sectores de oposición.
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El caso número 8 tiene alto valor público, pero su factibilidad operativa es limitada y es un
consumidor neto de capital político. Es una versión debilitada del caso número 5 pues a diferencia
de este último es un consumidor neto de capital político. Debe rediseñarse a fondo para
descomponerlo en partes más viables. De todas maneras su ejecución dependerá no solamente
de la viabilidad operativa, sino de la disponibilidad de capital político del gobierno para invertir en
él. Si hay escasez de capital político sería poco prudente erosionar ese capital en iniciativas de
esta índole.
El caso número 9 es un caso muy difícil de resolver: genera alto valor público (o sea que es muy
importante en la agenda gubernamental) pero es un consumidor neto de capital político y existen
deficiencias operativas considerables para poderlo ejecutar con éxito. En ese tipo de casos, el
gobierno parece querer algo muy difícil de lograr. Es indispensable ampliar la capacidad operativa
antes de tratar de hacerlo, aún si el gobierno cuenta con suficiente capital político y está dispuesto
a invertir una parte importante de ese capital en llevar adelante ese componente. Si no se amplía
la capacidad operativa antes de emprender el componente existen enormes riesgos de que no se
logre ejecutar con éxito y si esto último ocurre se le daría una gran oportunidad a la oposición
política para incrementar enormemente el costo político de ese fracaso para el gobierno. Otra
posibilidad sería hacer rediseño del componente tratando de extraer las partes más atractivas del
mismo en cuanto a valor público, capacidad operativa y apoyo político.
La tabla con nueve casos genéricos se refiere al primer grupo de componentes con valor público
más alto, el de alta prioridad, clasificado como (A). Habría otros nueve casos para componentes
de prioridad media (B) en valor público y otros nueve casos para componentes de prioridad
baja(C) en valor público.
Todos los componentes de la agenda deben ser examinados y clasificados en uno de los 27
posibles casos. En este artículo no vamos a describir todos los casos de componentes de
prioridad (B) o (C) según su valor público, pero sí es importante destacar algunos de ellos por su
importancia estratégica en la secuencia de componentes que deben ejecutarse.
Todos los componentes de agenda de prioridad (B) o (C) en valor público que sean productores
netos de capital político deben ser considerados como posibles componentes a ejecutar por el
aporte que hacen al capital político del gobierno, especialmente si el conjunto de componentes de
agenda de prioridad (A) en valor público son consumidores de capital político.
Todos los componentes de agenda de prioridad (B) o (C) que sean productores netos de capital
político pueden ser de gran valor estratégico para el gobierno como fuentes de capital político
aunque su contribución al valor público (según la agenda de gobierno) sea menos destacada.
Específicamente debe considerarse la posibilidad de secuenciar en la agenda prioritaria del
gobierno los siguientes tipos de componentes, especialmente cuando el capital político de
gobierno es bajo:
Valor
público
Apoyo
político
Capacidad
Operativa
Número de caso y opciones genéricas
ilustrativas
B
A
A
10. Productor de capital político con
capacidad operativa alta (A) , con valor
público medio (B)
“DE LA ATENCIÓN DE LA ENFERMEDAD HACIA LA PROMOCIÓN DE LA SALUD”
MINISTERIO DE SALUD DE COSTA RICA
NIVEL INTRA-INSTITUCIONAL
PÁGINA 16 DE 16
FECHA DE EMISIÓN: 15-09-07
ELABORACIÓN E INTEGRACION DEL
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS,
INSTRUCCIONES Y RUTINAS
CÓDIGO:
MS.NI.LI.04.03
C
A
A
19. Productor de capital político con
capacidad operativa alta (A), con valor
público bajo (C)
B
A
B
11. Productor de capital político con
capacidad operativa media (B), con valor
público medio (B)
C
A
B
20. Productor de capital político con
capacidad operativa media (B), con valor
público bajo (C)
Todos los cuatro casos de la tabla son productores de capital político con capacidad operativa alta
o media que podrían ser contribuyentes importantes a la viabilidad política de la agenda del
gobierno en su conjunto.
“DE LA ATENCIÓN DE LA ENFERMEDAD HACIA LA PROMOCIÓN DE LA SALUD”