CAPITULO II MARCO TEÓRICO En este capitulo se

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capitulo se desarrolla lo relativo a los antecedentes de
investigación, las bases teóricas que sustentan el estudio, y la definición del
sistema de variables.
1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
Estos representan aquellas investigaciones realizadas anteriormente
cuyas variables tienen relación directa o indirecta con las variables de
estudio, es decir, cultura organizacional y motivación laboral.
En cuanto a la Cultura Organizacional, Rosales (2001), realizó una
investigación titulada "Valores y prácticas de la cultura organizacional en un
contexto de transformación", la misma tuvo como objetivo analizar la
diversidad cultural presente en PDVSA; luego del proceso de transformación
por el que ha pasado la organización a raíz de la fusión de las filiales
Maraven, Lagoven y Corpoven y determinar su impacto en los valores y
actitudes de los trabajadores de la unidad de negocios del Distrito Maracaibo,
El autor utilizó los fundamentos teóris planteados por Hofstede (1999),
la investigación responde al tipo descriptivo, con un diseño no experimental,
la muestra estuvo conformada por 80 trabajadores de nómina mayor y 4
gerentes. Los instrumentos utilizados para la recolección de los datos fue
una encuesta y una entrevista semi estructurada, validados por expertos
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en recursos humanos y la confiabilidad se obtuvo a través de la fórmula del
coeficiente Alfa Cronbach, cuyo índice arrojó un resultado de 0,97,
representando un alto nivel de confiabilidad.
Los resultados permitieron concluir que la población estudiada se
muestra dispuesta a aceptar una desigual distribución de poder, rechaza la
autocracia manejada por los lideres y aboga por jefes más consecuentes. Se
debate entre el colectivismo y el individualismo, prefiere reducir el conflicto
mediante el compromiso y la negociación, presenta marcada orientación
hacia los resultados, no ve con claridad si en su unidad hay orientación hacia
el empleado o hacia el trabajo,
profesionalidad más
pero si esta segura de ir hacia la
que hacia el comportamiento lo cual equivale a la
búsqueda de un personal altamente calificado asimismo se evidenció un
manejo dentro de un sistema abierto con controles laxos.
Por su parte, Belisario (2000), realizó una investigación sobre la
"Relación de la cultura organizacional y el desempeño laboral del personal
que labora en la Contraloría General del Estado Zulia”.
Su fundamentación teórica estuvo basada en autores como: Hellriegel
y Slown (1998), Robbins (1996), Chiavenato (1997), Milkovich (1994), entre
otros.
El
estudio
fue
descriptivo
correlacional,
calificándose
como
prospectivo, transversal y de campo, ubicándose dentro de un diseño no
experimental. Para recolectar la información se usaron dos cuestionarios,
uno para cada variable con un total de 47 ítem para cada una de las
variables y bajo la escala de Lickert, los mismos fueron validados por
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expertos en recursos humanos y la confiabilidad se obtuvo a través de la
fórmula del coeficiente Alfa Cronbach, cuyo valor fue de 0,89 para la variable
cultura organizacional y 0,90 para la variable desempeño laboral.
Los datos se analizaron a través de estadísticas cuantitativas, donde
se destaca como resultado la existencia de una mezcla de culturas
organizacionales, entre esta, la cultura de clan, la cultura de mercado y la
cultura emprendedora; de este tipo de cultura el porcentaje mayor fue para la
cultura de clan, presentando los encuestados un bajo desempeño laboral en
la jerarquía de profesionales, técnicos superiores y personal operativo, así
mismo, existe una correlación positiva considerable entre ambas variables,
por cuanto existe un impacto entre la forma como percibe su ambiente de
trabajo y su disposición conductual en el desempeño de sus actividades.
Por ultimo se recomendó enfatizar por parte de la gerencia una
orientación hacia el personal adscrito, donde se fortalezcan las bases de una
estructura
procedimental
acorde
a
la
organización,
propiciando
el
compromiso del personal a las labores ejecutadas, incrementando el proceso
de socialización, generando una sensibilización gerencial hacia los niveles
jerárquicos
siguientes
a
fin
de
impulsar
programas
concretos
de
compensación mutua entre el empleado y la institución.
En tanto, Morales (2000), realizó una investigación sobre la "Relación
entre cultura organizacional y desempeño laboral del personal administrativo
de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín". La investigación tuvo como
objetivo establecer la relación entre cultura organizacional y desempeño
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laboral en el personal administrativo de la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín.
La fundamentación teórica estuvo sustentada por distintos autores,
entre ellos: Stoner (1994), Robbins (1994), Hodgetts (1994), Bolman (1995),
Alpander (1997), Richard (1996), David (1997), Gordon (1997), Mondy
(1997), Chiavenato (1998).
La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, correlacional, de
campo, transversal, con un diseño no experimental. La población estuvo
conformada por 216 trabajadores de la URBE y la muestra por 111 sujetos.
Se utilizaron dos instrumentos, el primero de ellos elaborado por la
investigadora y dirigido a la medición de la variable cultura organizacional, el
segundo instrumento usado fue la hoja de desempeño laboral diseñada por
la dirección de Recursos Humanos de la URBE; el primer instrumento fue
validado por 10 expertos en recursos humanos, quienes revisaron la
pertinencia de los ítem con las variables e indicadores; en cuanto la
confiabilidad se obtuvo a través de la formula del coeficiente Alfa Crombach
cuyo valor fue de 0,94.
Los resultados indicaron que existe una relación positiva pero débil
entre las variables, evidenciada en el valor obtenido de 0.43. Se determinó
que los sujetos observados presentan un alto grado de identificación con la
cultura organizacional y un satisfactorio desempeño laboral. Sin embargo se
verificó
que
grupos
minoritarios
no
se
encuentran
suficientemente
identificados con la institución y presentan debilidades en su desempeño.
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Por último la investigadora, recomendó un plan de comunicación para
integrar a la totalidad de trabajadores al sistema cultural de la organización,
controlar, supervisar el cumplimento de las normas y políticas de la
institución y desarrollar un nuevo proceso de capacitación.
Gillezeau (1999), realizó una investigación sobre "La cultura
organizacional en el desarrollo de empresas inteligentes. Fundamentos:
valores, comunicación y liderazgo", su propósito fue establecer la presencia
de los valores compartidos, una comunicación humanizada, un liderazgo
transformacional y el grado de satisfacción de los clientes externos y
proveedores en la cultura de empresas inteligentes
La metodología empleada fue cualitativa - interpretativa porque se
requiere de métodos especiales para la medición de factores que involucren
al ser humano.
Los hallazgos indican que la cultura de las organizaciones, enraizadas
en sus valores integra todos los factores expresivos y afectivos de la
organización, en otras palabras, regula el comportamiento de las
organizaciones, pero esta debe ser transmitida y compartida por todos, su
comprensión y aplicación dependerá de una red de comunicación
humanizada, un liderazgo transformacional y un alto grado de satisfacción de
los clientes y proveedores.
En cuanto a la variable motivación laboral se presentan a continuación
las investigaciones donde se estudian dicha variable.
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Por su parte, Márquez y Nava (2000), realizaron un trabajo de
investigación sobre "Procesos administrativos, liderazgo y motivación laboral
en empresas transnacionales petroleras de Maracaibo Estado Zulia", la cual
tuvo como objetivo caracterizar el proceso administrativo, el liderazgo y la
motivación laboral en las empresas transnacionales petroleras con sede
administrativa en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
La fundamentación teórica estuvo basada principalmente en autores
como: Stoner (1994), Chiavenato (1993), Hampton (1994), Koontz (1991),
entre los mas relevantes.
Metodológicamente, la investigación se ubico dentro de las del ttipo de
descriptiva, aplicada, prospectiva y transve rsal, aplicándose un diseño no
experimental transeccional descriptivo. La población estuvo compuesta por
340 profesionales, seleccionándose una muestra aleatoria conformada por
184 profesionales de ambos sexos, pertenecientes a las siete empresas
transnacionales existentes en la zona.
El instrumento empleado fue un cuestionario validado por 8 expertos
en recursos humanos y una confiabilidad de 0,96, a través de la formula Alfa
Cronbach.
Los resultados obtenidos indicaron que al caracterizar el proceso
administrativo se obtiene que tres de las empresas presentan una percepción
moderada de la variable; mientras que las cuatro restantes evidenciaron una
percepción favorable en el proceso administrativo vinculado con las
actividades de planificación, organización, control, dirección y comunicación.
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Al establecer el nivel de motivación laboral, todas las empresas evidencian
un nivel alto lo cual se relaciona con una tendencia favorable en cuanto a la
búsqueda de metas de excelencia, persistencia en el alcance de las metas y
autorrealización.
Por ultimo se recomendó, el diseño e implementación de un plan que
contribuya a reforzar los niveles de motivación manifestados en todos los
casos; también se sugiere relacionar estas variables con otras importantes
dentro del contexto organizacional, como lo son: cultura organizacional, la
gerencia de cambio, gerencia de conocimiento, entre otros.
Igualmente, Ucros (2000), realizó un "Diseño de un programa para
mejorar el clima organizacional y la motivación laboral de los docentes y
administrativos de la Universidad de la Guajira", el cual tuvo como objetivos
describir el clima organizacional y la motivación que existía en el personal
docente y administrativo.
El estudio fue descriptivo, no experimental, transeccional. Los
instrumentos de recolección de datos fueron dos cuestionarios tipo Lickert
diseñados por el mismo autor, validados a través de diez expertos y una
confiabilidad de 0,95. Estos fueron aplicados a una muestra elegida al azar
de 194 sujetos, conformados por 130 docentes y 64 administrativos,
aplicándose las estadísticas descriptivas.
Los resultados del estudio revelaron que el clima organizacional en la
Universidad de la Guajira es deficiente y tenso, y es necesario mejorarlo a
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través de un programa que le permita al recurso humano sentirse en un grato
ambiente de trabajo.
Del mismo modo, Montero (1999), presentó una investigación titulada
"Motivación y satisfacción laboral en el personal administrativo profesional de
las instituciones publicas de educación superior del estado Zulia", la misma
tuvo como objetivo principal determinar la relación existente entre motivación
y satisfacción laboral presente en el personal administrativo profesional de
las instituciones publicas de educación superior, específicamente La
Universidad del Zulia.
Los fundamentos teóricos que sustentan el estudio han sido expuestos
por autores como Stoner (1996), Dessler (1996), Robbins (1996), Gómez
(1998), entre otros.
Metodológicamente, la investigación fue de tipo descriptiva correlacional y se utilizaron dos instrumentos con escala tipo Licker;
diseñados para medir ambas variables, la validez fue realizada por expertos
en recursos humanos y el valor para la confiabilidad fue de 0,95 para cada
una de las variables..
La muestra estuvo constituida por 89 empleados profesionales que
laboran en las distintas dependencias administrativas de LUZ, de una
población de 809 profesionales.
Como resultado se encontró un 96% de relación entre ambas
variables, lo que indica que las acciones realizadas, producto de la
motivación originan ciertas necesidades satisfechas, lo que trae como
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consecuencia un alto grado de satisfacción laboral, pudiendo afirmar que
existe una elevada relación en el comportamiento de ambas variables.
La investigadora, recomendó consolidar esta alta relación entre las
variables y revisar aquellos indicadores como salarios, reconocimiento y
oportunidades de ascenso y promoción, que tuvieran una tendencia
desfavorable.
De todas estas investigaciones se desprende una gran pertinencia e
importancia para el presente estudio, por cuanto evidencia la relevancia del
tópico estudiado, dentro del ámbito empresarial, demostrando la urgente
necesidad de darles respuestas a esa serie de situaciones laborales y
organizacionales que pudieran estar obstaculizando el desarrollo de las
tareas propias de cada empresa, entre las semejantes vale la pena destacar
el área metodológica por encontrase todas dentro del tipo descriptivo,
asimismo es relevante el soporte teórico ofrecido por los precedentes
estudios.
Las investigaciones anteriormente reseñadas representan un aporte
en relación con las variables cultura organizacional y motivación laboral,
constituyendo una guía para la elaboración de las bases teóricas y las
estrategias metodológicas a seguir en la conducción de la presente
investigación.
En este sentido, se hace apremiante las indagaciones científicas que
aporten posibles soluciones a conflictos como los presentados en el
ambiente laboral causado en diversos aspectos bien sea en las relaciones
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interpersonales, insatisfacciones salariales entre otras
que estuvieran
socavando la productividad, la excelencia y el funcionamiento de las
instituciones regionales y nacionales, que representan un apoyo a la gran
masa de estudiantes universitarios beneficiarios de los servicios de
esta
dependencia específicamente.
2. BASES TEÓRICAS
La fundamentación teórica para el presente estudio está basada en
autores que tratan los temas sobre cultura organizacional y motivación; su
conceptualización, caracterización, rasgos, funciones, adquisición, relación
entre cultura organizacional y productividad, entre cultura y motivación.
Asimismo, las teorías sobre la motivación.
2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Para el abordaje de la cultura organizacional, se hace necesario definir
el termino organización, como un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación reciproca
es esencial para la existencia de aquella. (Robbins, 1999), pues esto permite
ubicar la investigación en el área especifica de desarrollo y hacer en
consecuencia inferencias.
Por su parte, Robbins (1999) define la cultura organizacional como el
sistema de significados compartidos entre los miembros de una organización;
en este mismo sentido, Granell (1997) expresa que la cultura organizacional
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“es un conjunto de conductas, creencias y valores compartidos y trasmitidos
por una organización, que se asocian con éxito y se convierten en un
conjunto de reglas formales e informales que la gente acepta como guía de
su pensamiento y acción” (p. 5).
Así mismo, Schein (1999) señala que la cultura organizacional son
creencias compartidas por los miembros de una organización que opera de
una manera inconsciente y define el modo en que una organización se ve así
misma y a su medio.
Koontz y Weihrich (1995) definen la cultura organizacional "como el
patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes
de los miembros" (p. 334); es decir, lo que hacen y piensan las personas
dentro de un ambiente organizacional; en tanto, Serna (1997) afirma que "es
un sistema, donde se expresa la manera como las organizaciones hacen las
cosas, como establecen prioridades y adjudican la importancia a las
diferentes tareas empresariales" (p.70).
En consecuencia influye en la manera como los gerentes resuelven
las estrategias planteadas, pues establecen los lineamientos, directrices y
políticas generales de la empresa. De esto, depende la identificación del
individuo con el trabajo, como otro factor de la cultura organizacional, el cual
para Siliceo (1999) "es la forma habitual y tradicional de pensar y hacer las
cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros de la
organización" (p.25).
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2.2. CARACTERIZACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En sentido general implica todos aquellos elementos bajo los cuales
se rige la organización y determina las pautas de conducta de los sujetos que
le integran; entre los cuales se mencionaran la planificación estratégica,
creencias, valores, procesos, procedimientos, reglas y normas, los cuales
integran y coordinan al sistema humano e influyen en su comportamiento, en
especial el aspecto motivacional en cuanto a su desempeño laboral.
Con relación al patrón de creencias y valores compartidos estos se
explican, por el sistema de signos y significados creados por la organización
y tipificados en los valores y procedimientos del trabajo de la empresa;
elementos que moldean la imagen del individuo deseado por la institución en
el desempeño de sus funciones.
En este sentido, Koontz y Weihrich (1995) señalan que las acciones
de los compañeros y superiores, así como el clima organizacional, influyen
profundamente en la motivación y el desempeño laboral, pues los valores y
creencias de la empresa determinan el tipo de incentivo utilizado cuando el
trabajador ha cumplido con las tareas inherentes a su cargo.
De igual manera, los superiores transmitirán los valores culturales a
sus subordinados, en tanto, las categorías son las acciones, políticas y
cultura de la organización en general, entre las cuales se destacan: escalas
de sueldos, prestaciones sociales, vacaciones, pensiones, entre otras;
influyendo estas en el deseo de permanecer en la institución o abandonarla.
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Por lo antes expuesto, el caracterizar la cultura organizacional dentro
del contexto bajo los cuales se rige la organización, es de vital importancia,
porque crea una serie de suposiciones, conocimientos y normas tanto
implícitas como explicitas que permiten controlar la conducta diaria de los
empleados en el lugar de trabajo.
Así mismo, permite fortalecer el compromiso y la congruencia del
comportamiento de los individuos en la organización y establecer
mecanismos de participación, comunicación y socialización con los miembros
que laboran en una organización, tanto formales como informales; todo con
el propósito de alcanzar una estructura organizativa fuerte y estable.
Todo ello es de gran interés para el desarrollo de la organización, del
cumplimiento de sus funciones, al definir limites, es decir, establecer
distinciones entre una organización y las otras, transmitir un sentido de
identidad a sus miembros, lo cual favorece la estabilidad del sistema social;
por cuanto la cultura es vinculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas las cuales guían a los
individuos, modelando las actitudes y comportamiento. (Robbins, 1999)
En este orden de ideas, cabe preguntarse ¿Cómo identificar o
caracterizar la cultura organizacional de una empresa?
A esta interrogante responde Granell (1997) mediante el siguiente
camino: “El estudio de sus diferentes canales de comunicación; de su
estructura; de la definición formal e informal; del poder y del estatus; de lo
que se evalúa y controla; de sus políticas y practicas; de sus sistemas de
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recompensas; de sus sentido de supervisión; de sus diseños y uso del
espacio, leyendas, mitos, rituales y símbolos” (p. 7).
Por consiguiente, la caracterización de la cultura organizacional
implica, todas aquellas dimensiones o principios administrativos bajo los
cuales se rige la empresa y marcan la pauta de la conducta operacional de
los
individuos
que
la
integran,
es
decir,
las
ideas,
los
valores,
manifestaciones, componentes, procesos que integran y coordinan al
sistema
humano
los
cuales
pueden
influir
en
el
comportamiento
organizacional en términos de la cultura.
Se debe señalar que existen diferencias sustanciales entre una
organización y otra, o bien, entre los conjuntos de significados compartidos
(Robbins 1999).
En concordancia, Romero (1998), complementa cuando afirma que la
organización trabaja para obtener un conocimiento compartido, emitidos por
los miembros, referente al deber ser de un comportamiento apropiado y
fundamentalmente
con
significado,
por
ello
las
personas
y
su
comportamiento son elementos claves para la compresión de las
organizaciones y la cultura en un marco que guié hacia la obtención de las
metas organizacionales.
La autora en consideración de los planteamientos anteriores pasa
analizar: características primarias de la cultura organizacional, funciones,
niveles, procesos y elementos, siguiendo los planteamientos de Robbins y
Granell.
29
2.2.1
CARACTERÍSTICAS
PRIMARIAS
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Según Schein (1999) las características primarias son cualidades que
distinguen una cultura organizacional de otra.
Robbins (1999), indica que las características primarias de la cultura
organizacional pueden ser capta das a través de:
Innovación y toma de riesgo. Significan el grado de aliento dado a los
empleados para que se desempeñen de forma innovadora y asuman riesgos
Atención al detalle. Representa el grado en el cual se espera que el
empleado se desempeñe con precisión, análisis y atienda al cliente.
Orientación a los resultados. Comprende el grado en el cual la gerencia
se dirige hacia los resultados, y no en la técnica y procesos utilizados para
lograr esos resultados.
Orientación hacia las personas. Centran los resultados en la gente, las
decisiones tomadas por la gerencia.
Orientación al equipo. Abarca el trabajo organizado en torno al equipo y
no en función de individuos.
Energía. Consiste en la característica emprendedora de los empleados.
Estabilidad. Asume el status quo en contraposición al crecimiento per se.
Expresa Robbins (1999) que cada una de estas características
comprende un continuo de bajo a alto. De manera que la evaluación de la
organización a partir de estas características, permite esbozar un cuadro
combinado de la cultura de la organización. Esta perspectiva se constituye
30
en la base de la percepción de conocimiento que tienen los miembros acerca
de la empresa, la manera como hacen las cosas y el modo en que se
supone deben comportarse.
Se infiere entonces que el término de la cultura organizacional es
difícil de omitir. Por lo cual no se percibe su existencia, pero ella lo rodea y
abarca toda la empresa. En tal sentido, es parte innata para quienes han
estado con la empresa durante algún tiempo. En todo caso, el
desconocimiento de la misma cultura señala a los recién llegados, mientras
los miembros inadaptados se reconocen como quienes la rechazan o de
alguna otra manera no logran adoptar la cultura de la empresa.
En resumen, las relaciones de la cultura laboral requiere asumir
funciones dentro de una estructura social, la calidad de estas relaciones se
rigen, por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la
cultura de la organización es decir, ese sistema de significados compartidos
que perciben los individuos en la forma de un código general de conducta
dentro de la empresa.
En todo caso, el individuo ha de ser objeto de socialización frente al
ambiente organizacional en aras de participar en el logro de la misión de la
empresa y en esto la cultura desempeña un importante papel en conjugación
con la motivación al punto que tanto las necesidades, sentimientos como las
actitudes se consideran en la persona un todo integral.
31
2.2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional presenta una serie de funciones enmarcadas
en las organizaciones, entre las cuales se destacan según Robbins (1999)
las siguientes:
•
Se establecen distinciones entre una y otra organización,
•
Facilita el compromiso con los intereses de la empresa,
•
Sentido de identidad de los trabajadores de la organización,
•
Aumenta la estabilidad del sistema social, pues, la cultura es el nexo
social que favorece la unión en la organización, al proporcionar normas y
pautas adecuadas a seguir por los empleados,
•
Permite mecanismos de control, dándole sentido a todas las actividades
ejecutadas por la organización, guiando y moldeando las actitudes y el
comportamiento.
Por lo antes expuesto, se puede decir, que las funciones de la cultura
son un conjunto de normas las cuales indican como las organizaciones
pueden adaptar a los trabajadores a la misma, crear en ellos un proceso de
identificación para con la institución en beneficio mutuo.
De igual manera, permiten el incremento y mejoramiento continuo de
la productividad en el trabajo e incrementan la competitividad en el servicio
prestado, en consecuencia, la productividad es mayor. Por esto, hay que
considerar las funciones para la capacitación de los trabajadores en la
búsqueda de la eficiencia, efectividad y eficacia.
32
2.2.3 NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Según Schein (1999) los niveles son partes fundamentales que
integran la cultura organizacional.
En este sentido, Stoner y otros (1996), plantean que en toda
organización hay aspectos que son muy evidentes y otros menos visibles.
Estos autores hacen la comparación de la cultura organizacional con la figura
de un Iceberg, donde a nivel de la superficie están en forma evidente las
metas, la tecnología, la estructura, políticas, procedimientos y recursos
financieros. Por el contrario, bajo la superficie se encuentran los aspectos
menos formales, entre estos, las percepciones, actitudes y sentimientos
compartidos sobre distintos aspectos de la naturaleza humana, de las
relaciones humanas.
Figura 1: El Iceberg de la Cultura Organizacional
FUENTE: Adaptado de Stanley N. Herman, “TRW Systems Group”, en
Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. Organization Development
Behavorial Science Interventions for Organization Improvement, 3ª. Ed.
P. 19 1984. Usado con autoridad de Prentice Hall, Englewood Cliffs,
N.J.
33
Consustanciado con lo anterior, Schein citado por Stoner y otros (1996),
plantean los tres niveles existentes en la cultura organizacional, artefactos,
valores adoptados y supuestos básicos.
EL NIVEL ARTEFACTO, son todos los objetos que se ven, se
escuchan y se sienten cuando se encuentran con grupos que tienen distintas
culturas. Incluyen productos, servicios, incluso conductas de los miembros
del grupo.
Estos se encuentran por todas partes y a través de ellos se puede
identificar la cultura de la organización fácilmente.
LOS VALORES ADOPTADOS, representan la justificación que
asumen los miembros de la organización para explicar lo que hacen y el
porque de ello. La mayor parte de estas conductas son valores que se
adoptan de los fundadores de la organización.
LOS SUPUESTOS BÁSICOS, representan el tercer nivel de la cultura
organizacional y constituyen las ideas que adoptan los miembros de la
organización, sin protesta y dando por sentado que deben ser así, es decir,
son supuestos implícitos de la organización.
Confirmando lo antes descrito, Koontz y Weihrich(1995) plantea, que
la manera y forma de revelar la cultura de una organización es a través de
estos niveles y sostiene que la cultura es algo dinámico, porque estos niveles
interactúan en cuatro procesos.
34
2.2.4 PROCESOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
según Robbins (1999) son aquellos conformados por las percepciones
de los supuestos, expresiones y representaciones de una determinada
cultura.
•
La manifestación, se revelan los supuestos culturales a través de las
percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de la
organización. Esto se transforma en la percepción de que la atención al
cliente tiene prioridad ante todo.
•
La realización, todos estos elementos se transforman en artefactos
tangibles, incluyendo ritos, rituales, mitos, entre otros.
•
El simbolismo, se simbolizan los artefactos concretos, se trata de
asegurar los mejores tratos para el cliente.
•
La interpretación, estos procesos de simbolismo se determinan por
las personas que están tanto dentro como fuera de la organización.
2.2.5 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Según Schein (1999) son la forma de expresarse públicamente y en
forma colectiva a través de símbolos y otras abstracciones de la cultura
organizacional.
Es de vital importancia, que toda organización transmita a su personal
diferentes maneras de adaptarse al medio circundante, tomando en cuenta
las funciones, tareas y experiencia de cada individuo.
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Le corresponde a los gerentes crear las condiciones adecuadas para
la implementación de un plan de adaptación el cual contenga los
mecanismos pertinentes a fin de divulgar la historia, rituales, simbolos y
lenguaje que forman parte de la cultura de la empresa.
Para Robbins (1999) los elementos de una cultura son:
Historia: son acontecimientos que suceden en el pasado y de una u
otra forma influyen en el presente como factor importante de algún suceso.
Rituales: son los referidos a secuencias repetitivas de actividades, los
cuales expresan y refuerzan los valores claves de la organización, indican las
metas de mayor importancia.
Simbolos: reflejan el grado de importancia para la institución y esta
relacionado a algo material que revela a los empleados el nivel o grado de
igualitarismo establecido por la administración.
Lenguaje: es fundamental para las organizaciones, utilizar un
lenguaje que identifique a los miembros de su cultura o subcultura, por
consiguiente si el empleado se identifica con este, es que han aprendido este
lenguaje.
Por lo tanto, el personal de la institución tiene que aprender a mejorar
su conducta en el ámbito laboral de forma eficiente y eficaz, propiciando un
clima de confianza respeto y comunicación, para lograr el éxito gerencial, por
ende, les corresponde fomentar la participación de sus trabajadores para la
consecución de los objetivos y metas propuestas.
36
2.3
PERFIL
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
DE
LOS
VENEZOLANOS
Según Granell (1997) los rasgos de los venezolanos son:
El personal venezolano tiende a ser colectivista, con
destacada necesidad de poder y afiliación, dispuesto a
aceptar una distribución desigual de poder, con tendencia a
evitar la incertidumbre y el conflicto, inclinado a las normas
y a los controles, pero también dispuesto a violarlos. Suele
prevalecer una orientación más bien cortoplacista, es más
entusiasta que persistente, fácil de motivar, flexible y
adaptable, tiende a distribuir la responsabilidad a otros,
percibe las organizaciones como estructuras jerarquizadas
con niveles de poder bien definidos que deben ser
respetados, pero los cuales, a su vez podrían ser saltados
siempre cuando se tengan relaciones personales o de
amistad. Esta acostumbrado a un tipo de modelo gerencial
de tipo autocrático, pero en eso de elegir, le gustaría poder
participar más. (p. 165)
En este orden de ideas, en Venezuela una de las culturas
organizacionales más numerosa e importante en términos del impacto
económico para los habitantes era la cultura petrolera, sin embargo, muy
desconocida, incomprendida y rechazada en mayor o menor grado por los
venezolanos, por cuanto, está impregnada de cultura, valores, creencias y
hábitos de otros países.
De los elementos aprendidos en el ambiente de trabajo de la industria
petrolera se identifica según Romero (1998)
-
Una percepción del mundo ordenada y predecible, generada a
través de una permanente dedicación al trabajo y a la vida estructurada,
expresada
en
conductas
responsabilidad y eficiencia.
observables
como
la
puntualidad,
37
-
Una concepción de la vida centrada en las metas y resultados
como elementos que orienten las acciones personales, como criterios
contra los cuales se evalúa el desempeño.
-
Una profunda identificación cognitiva y afectiva (lealtad) con la
empresa y la forma de vida (cultura).
-
Una auto imagen positiva, constituida por creencias en la
capacidad personal, la motivación al trabajo y la pertenencia al sector
productivo del país.
-
Una concepción de las empresas, como preocupadas por los
trabajadores expresada en el entrenamiento formal y en el interés por el
trabajador en la formación de la autoestima.
Con el transcurso de los años, el conjunto de estos rasgos culturales
se han ido transformando para organizaciones diferentes, en algunas se han
consolidado y perfeccionado, en tanto, que en otras se han desvirtuado. Esta
situación tal vez ocurre por el estilo gerencial implementado en las mismas,
donde la cultura organizacional no ha sido asimilada y procesada por los
trabajadores.
2.4 RELACIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD:
La calidad y competitividad son imperativas de toda organización que
pretenda sobrevivir y desarrollarse. Sin duda, el liderazgo es el factor
determinante para lograr una verdadera cultura de productividad.
38
La concepción de "calidad y servicio al cliente" son un binomio a
través del cual se encuentran la mayoría de los valores organizacionales y de
cultura de trabajo de empresas de avanzadas, o empresas modernas que
han aceptado el reto de sobrevivir.
Dentro de este contexto, cabe señalar según Siliceo y otros (1999)
que la calidad como filosofía de una organización, se refiere no solo a la
calidad del producto sino a la calidad total, es decir, una cultura de
excelencia en la acción de todas las actividades de la empresa.
Para el logro de la verdadera calidad existen cinco niveles
fundamentales de acción:
-
El instrumento (con el cual se genera o mide la calidad)
-
El sistema (es el método o conjunto de etapas, medios, relaciones y
resultados)
-
El proceso (la interrelación del sistema y su evolución dinámica en la
empresa a partir del principio de la mejora continua)
-
La cultura (manera de pensar, sentir y vivir el valor de la calidad en la
organización)
-
El liderazgo (motor, modelaje y variable independiente de la cultura
que comprende y sustenta a los procesos, sistemas e instrumentos.
Lo antes mencionado, determina las dimensiones de la calidad en el
que hacer de la organización, donde el liderazgo es el eje fundamental,
sustento de todo el fenómeno humano - técnico de la calidad.
39
Por lo tanto, la calidad y la productividad se logran a través de
instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de calidad, todos sustentados
por los lideres.
En conclusión el promotor de la productividad es el líder, quien
haciendo uso de su capacidad e influencia, va creando una cultura o
atmósfera que invita a trabajar de manera productiva; pero esto solo es
posible con la identificación y desarrollo de los lideres actuales y potenciales
para llevar a cabo tan importante labor.
El líder como creador de la cultura de productividad debe comunicarse
y hacer contacto con su gente de tal manera, que "movilice su energía",
generando una actitud y un "espíritu
productivo". Esta capacidad de
comunicación con el personal de la organización, hoy por hoy se considera
como una de las estrategias más eficaces y consistentes de los lideres para
el logro de los cambios organizacionales.
2.5 LA MOTIVACIÓN HUMANA
La motivación es hoy en día un elemento importante en la
administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello,
dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura
organizacional sólida y confiable.
Para estudiar la motivación laboral, es necesario abordar en primer
lugar la concepción científica que algunos teóricos del tema tienen sobre la
motivación, permitiendo una comprensión clara sobre las distintas formas de
40
comportamiento de las personas en una organización, cuando busca
satisfacer necesidades. De igual manera, se plantea a través de algunos
autores la teoría que sustenta la variable motivación laboral.
Para Robbinns (1999) la motivación puede ser definida como “la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia el logro de las metas,
sean estas personales u organizacionales” (p.168).
Asume este autor a la motivación como un proceso de satisfacción de
necesidades.
Por su parte Kelly J (citada por Hodgetts y Steven, 1994) define la
motivación como: "la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se
sostiene, se dirige, se detiene, y el tipo de reacción subjetiva que este
presente en la organización" (p.95)
Existen algunos factores que hacen mover más a las personas dentro
de la organización y esto se explica por una variable muy compleja llamada
motivación humana. Como variable de análisis, es muy intrincada puesto
que, rara vez reaccionamos a un solo estimulo particular impulsado por un
solo motivo.
Según Stoner (1996), lo que estimula la acción de las personas son
las necesidades humanas por lo que ellas se pueden clasificar en muchas
categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo del individuo y
tienen una relativa importancia para cada persona, creando una especie de
jerarquía que varia según la persona, la situación o la ocasión. En todo caso,
es necesario decidir a que nivel se quiere lograr comprensión de la
41
motivación humana, porque las necesidades y las motivaciones interactúan
entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y
propósitos.
2.6 RELACIÓN ENTRE CULTURA Y MOTIVACIÓN
Finalmente, Koontz y Weihrich (1995) agregan respecto a la relación
cultura y motivación que:
No se puede hablar sobre la naturaleza de la persona a
menos que se le considere como individuos integrales,
no tan solo con características separadas y diferentes
como puede ser el conocimiento, las aptitudes, las
habilidades o los rasgos personales..., el ser humano
es una persona total (p. 462)
Con esto se establece; que ta nto la esfera de la cultura como de la
motivación no pueden ser concebida de manera independientes sino por el
contrario, la cultura sociabilizada esta contenida en la psiquis del individuo y
lo psíquico supone lo emotivo. Esto presupone, que no se debe desligar la
cultura organizacional de las características motivacionales de los individuos.
Sin embargo, no se debe identificar la cultura con el termino de clima,
puesto que la cultura abarca tanto lo objetivo en que se expresa el trabajo
como la percepción subjetiva en la relación con el ambiente de trabajo.
2.7 SUPUESTOS BÁSICOS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Resulta conveniente analizar varios supuestos básicos, según Stoner
y otros (1996) se mencionan:
42
a) se supone que la motivación es buena, representa la valorización
de la motivación como fuente positiva.
b) es un factor, entre otros, que interviene en el desempeño laboral.
c) tanto gerente como investigadores presuponen que “no hay mucha
motivación” y que debe ser repuesta periódicamente, representando
procesos que no acaben en tiempo determinado.
d) le permiten al gerente ordenar las relaciones laborales de la
organización.
2.8 TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN HUMANA
Landy y Becker, (citados por Stoner y otros 1996) han clasificado los
diversos enfoques modernos sobre la teoría de la motivación y su aplicación,
en cinco categorías: teoría de las necesidades, teoría de los refuerzos, teoría
de la equidad, teoría de la expectativa y la teoría de las metas (p. 490)
Por otro lado Robbins (1999), describe una serie de teorías que según
el autor abarcan toda una gama de aspectos relacionados con la motivación,
estas teorías son: teoría de la jerarquización de necesidades de Abraham
Maslow, la teoría X y la teoría Y de Douglas Mcgregor, la teoría de la
motivación – higiene de Frederick Herzberg.
Entre las teorías contemporáneas describe la teoría ERG de Clayton
Alderfer, teoría de necesidades de McClelland,
cognoscitiva, teoría del reforzamiento.
teoría de la evaluación
43
Al igual que el autor anterior, también describe teorías del
establecimiento de las metas, teoría de la equidad y teoría de las
expectativas.
Para efecto de este trabajo de investigación y en razón de lo extenso
que resultaría analizar todas las teorías antes mencionadas, se tomará como
base la teoría de necesidades de McClelland y la de ERG por cuanto según
la autora pudieran resultar complementarias para explicar la motivación
laboral.
Teoría de las necesidades de McClelland:
El teórico representante de esta teoría es David McClelland y enfoca
cuatro necesidades básicas a saber, logro, poder, competencia y afiliación; y
según Atkinson, (citado por Stoner y otros 1994) el equilibrio de estas
necesidades varían de una persona a otra.
Según McClelland, las necesidades se aprenden en la niñez, es decir,
depende de lo que se vive en la niñez, en la edad adulta se proyectarán unas
necesidades u otras. Es lógico, ya que a una edad muy temprana el
ambiente social, cultural, influye mucho. Esta teoría, que data del año 1989,
distribuye las necesidades en cuatro grupos: Afiliación, Poder, Competencia
y Logro.
Siguiendo este orden de ideas, se definen cada una de estas
necesidades:
LA NECESIDAD DE AFILIACIÓN, se refiere a la necesidad que
tienen todas las personas de relacionarse con otras. Para Stoner, Freeman y
44
Gilbert, (1996), es la necesidad más importante, y se crea cuando existe
ansiedad, que, en el trabajo, acostumbra a ser provocada por la rutina. Para
satisfacerlo, muchas veces, si hay relaciones entre trabajadores, se crean
grupos informales, es decir, cuando un grupo de trabajadores se relacionan
entre si de modo informal.
Hay empresas que consideran a los grupos informales como positivos,
pero otras empresas los consideran negativos, y lo evitan no fomentando
trabajos en grupo o poniendo muchas normas y reglas.
La necesidad de afiliación ha recibido poca atención de parte de los
investigadores y están ligadas a las metas de gustar y ser aceptados por los
demás, luchando por la amistad y prefiriendo las situaciones cooperativas en
lugar de las competitivas y desean relaciones que involucren un alto grado
de entendimiento mutuo.
Según estos autores, los individuos con demasiada necesidad de
afiliación se caracterizan por ser personas que se preocupan por el
reconocimiento ajeno. Prefieren el trabajo en grupo, con amigos antes que
con expertos.
NECESIDAD DE LOGRO: deseo que tienen las personas de alcanzar
el éxito, a la hora de solucionar problemas, en una negociación, en
convencer a un grupo de personas, entre otros. Buscan tareas retadoras (ni
tareas fáciles, ni excesivamente complejas). Los resultados han de depender
exclusivamente de ellos, de las decisiones tomadas por ellos. No les gusta
45
los juegos de azar, prefieren tenerlo todo controlado. En grupo, intentarán
elegir a expertos, para asegurarse el triunfo.
Normalmente
son
personas
optimistas,
que
confían
en
sus
posibilidades. Si no pueden realizar tareas retadoras, exigen recompensas
materiales. Esta necesidad, McClelland se la aplica a personas que en su
infancia sintieron el placer de realizar actividades de manera satisfactoria.
NECESIDAD DE PODER: deseo que tienen las personas para
controlar los medios que les permiten dirigir, influir, controlar, dominar otras
personas. Para Stoner y otros (1996), es la necesidad más desacreditada, y
la asocia a personas autoritarias, déspotas. Según la teoría, la gran mayoría
de universitarios no tienen gran necesidad de poder, desean más poder
emplear sus facultades. Según McClelland, muchos directivos no están ahí
buscando poder, sino prestigio.
Las personas con alta necesidad de poder son personas que en la
infancia se sentían débiles, indefensos, inseguros, o, aquellas personas que
ostentan cargos de bajo nivel y tienen un sentimiento de inferioridad respecto
a sus superiores.
NECESIDAD DE COMPETENCIA: Es el impulso a ser bueno en algo,
lo que permite al individuo desempeñar un trabajo de alta calidad. Los
empleados motivados por la competencia buscan el dominio de sus valores,
se enorgullecen al hacer uso de sus habilidades para la solución de
problemas y se esfuerzan por ser creativos cuando están en la presencia de
obstáculos en su trabajo.
46
Hodgetts y otros (1994), hacen la diferencia entre las necesidades de
competencias y las necesidades de logro, y refieren que los individuos
orientados al logro disfrutan el cumplimiento de sus metas y pasan a la
siguiente, se inclinan más por metas cuantificables, en cambio, los individuos
orientados a la competencia, conceden mayor interés al nivel de sus
capacidades y son más vulnerables a metas orientadas a la calidad de
productos y servicios.
Las investigaciones desarrolladas por McClelland evidencian que un
individuo con una marcada necesidad al logro, guarda una relación con el
grado de motivación que tengan las personas para desempeñarse en sus
trabajos. Por consiguiente reflejan el afán del individuo por alcanzar objetivos
y demostrar sus competencias o destrezas.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona
quiere tener sobre su situación y puede guardar relación con la forma de
manejar, por las personas, el éxito y el fracaso.
Resulta entonces, en función de estos postulados; identificar a la
persona con el trabajo y se puede estimular la motivación creando un
ambiente de trabajo que propicie el éxito y no el fracaso, colocando en esas
posiciones a las personas con altos niveles de competitividad y orientados al
status.
47
Teoría de ERG (existenciales, de relación y de crecimiento):
Esta teoría fue desarrollada por Clayton Alderfer y desmembró la
jerarquía de Maslow en tres tipos de necesidades: Existenciales, de
relaciones y de crecimiento.
Coincide con Maslow en que la motivación de los trabajadores se
podía calibrar con base a esta jerarquía de necesidades. (Stonner y otros
1996; p. 493)
Igualmente afirmaba que las necesidades insatisfechas motivan a las
personas, y las diferencias individuales respecto a las diversas necesidades,
estarían ligadas a diferencias en el nivel de desarrollo de la persona y en las
experiencias del grupo. (Koontz y Weihrich, 1995 p. 119)
De tal manera entonces, las necesidades existenciales o de orden
inferior, se refieren a las necesidades fisiológicas y las de seguridad; las de
relaciones comprenden las necesidades de pertenencia y las de crecimiento
corresponden a las necesidades de valorización y realización personal.
Plantea el teórico que cualquier persona podría ver frustrada la
oportunidad de satisfacer una necesidad de orden superior, lo que
significaría volver a una necesidad de orden inferior; resultando consecuente
para
la
gerencia
motivar
a
los
empleados
deficientemente a fin de que mejoren su desempeño.
que
están
actuando
48
2.9 LA MOTIVACIÓN LABORAL
Robbins (1999) define la motivación laboral como: "la voluntad para
hacer un gran esfuerzo para alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la capacidad... para satisfacer alguna necesidad personal".
(p. 207)
Se destaca del concepto anterior, los siguientes elementos:
1) La Necesidad o la condición interna del individuo, factor objeto de
apreciación;
2) El Esfuerzo, o desempeño en tanto que, medida de intensidad en
cantidad y calidad y;
3) Las metas de la organización como obligada manera de responder a los
objetivos de la organización así como a la de los individuos mismos en
compensación de sus esfuerzos personales.
De la satisfacción personal de las motivaciones, necesidades o
expectativas del individuo depende el desempeño laboral y este ultimo se
define en termino de: "Que hace el trabajador, cómo lo hace y bajo que
condiciones se realiza el trabajo". Dessler (1994). En tal sentido, se puede
afirmar que una alta motivación conduce a un buen desempeño laboral por lo
que dependiendo de la satisfacción de las necesidades del individuo es
posible, el logro de las metas de la organización y su elevado rendimiento.
49
2.10
CARACTERIZACIÓN
DE
LA
MOTIVACIÓN
EN
EL
ÁMBITO
LABORAL:
La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos
las personas están en continua actividad y hasta las más perezosas hacen
una serie constante de actividades.
De acuerdo con Stoner y otros (1996) el estudio de la motivación y su
influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de
investigar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas
esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir,
investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno
laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los
determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento
extraordinario de algún individuo siempre parece sospechoso.
Frecuentemente, se intenta explicar el patrón diferente haciendo
referencia a los motivos. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y
estímulos que acosan constantemente la vida y el organismo y que llevan, se
quiera o no, a la acción. Basándose en esta afirmación se puede decir que
cualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando
explicar la motivación.
Según Serna (1997) los psicólogos que estudian la motivación
procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio
experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los
mecanismos fisiológicos. Por eso son importantes los descubrimientos
50
relativos al control de la acción por partes del cerebro como el hipotálamo, el
sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los
determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos.
Otro punto a destacar por Serna (1997), es que cuando se habla de
conducta motivada se está diferenciando claramente de conducta instintiva.
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del
sujeto, la conducta motivada sí que la requiere. Así pues, no conviene
confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres
impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.
Como su propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente
laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a desempeñar. Una
conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea
de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la
necesidad de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un
impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad.
Expresa Serna (1997), no todos los motivos tienen un mismo origen, ni
son de la misma intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin
embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral
abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama
amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y
superarse en el trabajo. Así podemos señalar móviles que van desde los
impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad de
trabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o
51
deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista,
maestro.
Así pues vemos que toda actividad está motivada por algo, y ese algo
es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo que nos impulsa a la
acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en
el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta
motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la
necesidad.
Según Stoner y otros (1996), las características de la motivación son:
A.- CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES:
Estas son conformadas por los intereses, actitudes y necesidades que
una persona trae a su situación de trabajo. Los intereses son las
inclinaciones y disposiciones de los individuos hacia el desempeño de sus
labores; las actitudes (hacia el yo, hacia el trabajo, hacia los aspectos de la
situación de trabajo), necesidades de seguridad social, logros, nivel
educativo, experiencia, compromisos y la pertenencia a la organización
representa algunos elementos fundamentales de la cultura empresarial.
Asimismo; sus valores, sus tradiciones, costumbres, entre otras, estos
factores no solo influyen en la cultura organizacional, sino también en el
clima laboral.
B.- CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO:
Son los atributos del trabajo que el empleado debe realizar. Incluyen,
el grado de responsabilidad, la diversidad de actividades, tipos de
52
recompensas intrínseca, grado de autonomía, cantidad de retroalimentación
sobre el desempeño, en general el grado en que el trabajo reúne un conjunto
de características que satisfacen al personal que se tiene:
-
La seguridad o estabilidad que se deriva del trabajo, representada
por los beneficios socioeconómicos al pertenecer a una organización.
-
El desarrollo personal, es decir las oportunidades de ascenso y
promoción, como medio para lograr mayor status laboral y social.
-
Responsabilidad laboral y social, viene dada por la importancia de
ejercer autonomía en el cargo.
-
Iniciativa personal o autonomía en la relación de las tareas, hace
referencia al poder de decisión.
-
Relaciones interpersonales o compañerismo, trabajo en equipo,
gratificación personal y laboral.
-
Vacaciones, tiempo compartido, recreación.
-
Utilidad a la sociedad, sentimiento de realización, contribuir al bien
común.
-
Ausencia de presión, trabajar en un ambiente estable, donde exista
buena comunicación jefe – empleado.
-
Trato con la gente, reconocimiento, amistad, clima agradable.
C.- CARACTERÍSTICAS DE LA SITUACIÓN DE TRABAJO:
Son todos aquellos eventos que ocurren de la interacción humana
dentro de una organización, bajo el efecto de las políticas y normas del
sistema gerencial que repercuten en el funcionamiento de la empresa; estos
53
vienen siendo los factores ambientales del trabajo, incluyen las actitudes y
acciones de los compañeros y supervisores, así como el clima que crean por
lo que se conducirán los trabajadores acordes a las normas del grupo a la
que pertenece. Así mismo incluye en esto, las acciones organizacionales
tales como las practicas de recompensas por parte de la dirección de
recursos humanos y al mismo tiempo, la cultura organizacional implica, las
acciones y políticas de la organización derivadas de todo el sistema gerencial
en relación con el personal, organización y patrones de funcionamientos.
2.11
ASPECTOS
GENERALES
SOBRE
LA
DIRECCION
DE
DESARROLLO Y SERVICIOS ESTUDIANTILES (D.I.D.S.E.):
La Dirección de Desarrollo y Servicios Estudiantiles (D.I.D.S.E.) de La
Universidad del Zulia, es una dependencia con 53 años de funcionamiento.
Desde 1946, año de la reapertura de la Universidad, se encuentran los
primeros indicios de lo que posteriormente paso a convertirse en la
dependencia responsable de bienestar estudiantil, considerándose una de
las dependencias centrales de La Universidad del Zulia adscrita directamente
al Vicerrectorado Académico.
La Dirección de Desarrollo y Servicios Estudiantiles (D.I.D.S.E.),
según lo expone Villano (2000), tiene como objetivo principal satisfacer las
necesidades y expectativas de los estudiantes, en lo que se refiere a la
atención integral biopsicosocial la cual es brindada por un grupo de
profesionales de diferentes áreas, capacitados para ofrecer estas acciones
54
en función de los programas con los que cuenta, teniendo una misión, visión
y objetivos que la caracterizan.
Misión
Contribuir con el desarrollo integral del estudiante en sus aspectos
biopsicosocial y espiritual, lo cual le permitirá afianzarse en sus actuaciones
con libertad, responsabilidad y solidaridad.
Visión
Se pretende ser una dependencia orientada hacia la búsqueda de la
excelencia, en las políticas de desarrollo y servicios estudiantiles, dando
cavidad a la participación tanto del sector estudiantil como de los
involucrados, en la ejecución de las políticas, propiciando el desarrollo
integral del estudiante. Una dependencia que busca mejorar su cultura
organizacional garantizando de esta manera eficiencia y eficacia en la
prestación de los servicios.
3. SISTEMAS DE VARIABLES:
Variable cultura organizacional:
Definición conceptual
Conceptualmente, se entiende como el sistema de significado
compartido entre los miembros de la organización. (Robbins, 1999)
Definición Operacional:
55
Operacionalmente, la cultura organizacional se define por el sistemas
de significados compartidos por el personal profesional de la Dirección de
Desarrollo y Servicios Estudiantiles, que guían su pensamiento y acción en el
modo en que ven a la organización y su entorno, los cuales se miden por las
respuestas emitidas por los sujetos en el cuestionario elaborado por la autora
a través de los reactivos referidos a características primarias de la cultura
organizacional, funciones, niveles, procesos y elementos; con una escala de
cuatro alternativas de respuestas para seleccionar una.
Variable Motivación Laboral:
Definición Conceptual:
Conceptualmente se define como la voluntad para hacer un gran
esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
capacidad para satisfacer alguna necesidad profesional o personal. (Stoner y
otros 1996).
Definición Operacional:
Operacionalmente se define a través del esfuerzo que llevan a cabo
las personas tomando en cuenta las características del trabajo,
de la
situación del mismo y de las características personales, las cuales fueron
medidas mediante un cuestionario elaborado por la autora considerando las
dimensiones e indicadores y con una escala de cuatro alternativas para
seleccionar una.
56
CUADRO 1: OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Características
Primarias
Procesos
Manifestación
Realización
Simbolismo
Interpretación
Historia
Rituales
Símbolos
Lenguaje
Funciones
Niveles
Distinciones
Compromiso
Identidad
Estabilidad del sistema
social
Mecanismos de control
Artefactos
Valores Adoptados
Supuestos básico
Elementos
Caracterización de la Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Identificar las características de la Cultura Organizacional de DIDSE
Objetivo General: Determinar la relación entre la Cultura Organizacional y la
Motivación Laboral del personal profesional que labora en DIDSE
Objetivos
Variables
Dimension
Subdimension
Indicadores
Específicos
Innovación y toma de
riesgo
Atención al detalle
Orientación a los resultados
Orientación
hacia
las
personas
Orientación al equipo
Energía
estabilidad
57
Fuente: Villalobos. 2003
Características
Individuales
Características del
trabajo
Intereses
Actitudes
Necesidades
Seguridad
Desarrollo personal
Responsabilidad
Iniciativa
Relaciones Interpersonales
Vacaciones
Utilidad a la sociedad
Ausencia de Presión
Trato con la gente
Características
de la situación
de trabajo
Caracterización de la Motivación Laboral
Motivación Laboral
Describir las Características de la Motivación Laboral del
personal profesional de DIDSE
CONT
Objetivo General: Determinar la relación entre la Cultura Organizacional y la
Motivación Laboral del personal profesional que labora en DIDSE
Objetivos
Variables
Dimensión
Subdimension
Indicadores
Específicos
Factores Ambientales