TRANSFORMARSE Y CRECER O MORIR EN EL INTENTO

Entrevista
Entrevista a César Sánchez,
Executive Associate y Coach Ejecutivo de BPM
TRANSFORMARSE Y
CRECER O MORIR EN EL
INTENTO
Un buen día, uno o varios profesionales tienen una idea de Negocio.
De forma decidida impulsan su proyecto con trabajo, dedicación y
arriesgan su capital. Ponen en marcha su pequeña empresa. A la
necesidad le añaden ingenio, a la adversidad espíritu de superación
y a la dificultad horas de trabajo y esfuerzo. Pasan los años
y la empresa se ha consolidado con muchos empleados,
numerosos clientes y una posición privilegiada
en el mercado. Al llegar la edad de jubilación
de los fundadores asalta una duda, ¿Qué
hacemos ahora con la empresa?
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¿
Cuál es el nivel de conciencia de las empresas
españolas respecto de los
planes de sucesión y profesionalización de empresas?
C.S- En la actualidad vivimos uno de
los procesos de cambio más importantes de los últimos años en el tejido empresarial español. La conciencia de sucesión en España se ha visto
acentuada a raíz del traspaso de poderes del Rey Juan Carlos, con 76
años, a su hijo Felipe VI. Este cambio
de conciencia se ha visto reforzado,
también, en el mundo empresarial a
distintas escalas, grandes, medianas
y pequeñas empresas. Algún dato
interesante en este sentido es que
el 55% de los Presidentes de las empresas del IBEX-35 tienen 65 o más
años y se estima que cerca del 65%
de las empresas de origen familiar
en España se encuentran en primera
generación pendientes de abordar,
tarde o temprano, el tan temido y habitualmente mal gestionado proceso
de sucesión o relevo generacional.
¿De qué forma afecta la sucesión
y el relevo a las grandes empresas
y a las Pymes?
C.S- No todas las situaciones son
iguales. La sucesión, así como el
relevo generacional, es un acto de
refundación de la empresa y como
tal debe dársele la importancia que
tiene.
Los medios de comunicación se hacen eco, casi a diario, de los cambios
en las cúpulas directivas de las grandes corporaciones empresariales
de este país. Hemos observado la
cesión de los mandos de la nave de
Inditex por parte de Amancio Ortega
a favor de Pablo Isla, de Esther Koplowitz, que el año pasado designó
presidenta de FCC a Esther Alcocer
o los casos forzados de El Corte Inglés o Grupo Planeta producidos
como consecuencia del fallecimiento
de Isidoro Álvarez y José Manuel
Lara respectivamente. Otros procesos de gran trascendencia empresarial han sido los vividos en empresas
como Mapfre, Indra, OHL o ACS.
Aunque la prensa no lo publique a
diario la realidad de la pequeña y
media empresa en España es similar.
Actualmente en España existe una
gran cantidad de pequeñas y medianas empresas que en los próximos
días, meses o años se deben enfrentar a la asignatura pendiente de la
sucesión.
¿Cuál es la labor de BPM en este
ámbito?
C.S- Ayudamos a las empresas a gestionar bien su Talento y su Potencial
de Desarrollo. En nuestros 28 años
de historia nuestra vocación ha sido
asesorar a cientos de empresas en su
nacimiento, su expansión y también
en sus planes de sucesión y relevo.
En cada uno de esos momentos, les
hemos ayudado a identificar los mejores profesionales para su empresa
y a desarrollar sus competencias y
habilidades para conseguir resultados extraordinarios. Esa es la base de
nuestra idea de negocio: acompañar a
nuestros clientes durante las distintas
fases de la evolución de su negocio.
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Para ello contamos con un equipo
de profesionales con gran experiencia en nuestras tres áreas de negocio
principales: Headhunting y Selección
de Personal, Diagnóstico del Talento
(Assessment Centre) y Desarrollo de
Habilidades Directivas (Coaching Ejecutivo y Entrenamiento en Habilidades
Directivas).
¿Cuál es el reto que tienen las empresas en materia de sucesión?
C.S- Por nuestra experiencia diré que
cada empresa es diferente y, por ello,
cada una tiene unas necesidades específicas. Sea cual sea el tamaño de
la empresa el reto está en formar
equipos directivos de primer nivel y
construir un adecuado “ambiente de
acción” donde desarrollar la actividad profesional. Obviamente, el nuevo modelo debe estar adaptado a la
realidad del mercado y sus tendencias, abandonando progresivamente
Entrevista
Nuestro valor añadido se centra,
esencialmente, en cuatro grandes
grupos de actividad:
Consultoría y Asesoramiento
Analizamos el contexto organizacional y diseñamos un proceso de sucesión “ad hoc” para cada empresa.
En este proceso participa de forma
activa nuestro cliente. Aprobado el
proyecto y su planificación, iniciamos
las distintas etapas que conducen al
efectivo relevo, adoptando para ello
las garantías de éxito necesarias.
Evaluación Competencial
Evaluamos de forma objetiva, externa e independiente el nivel competencial del “Sucesor” y su capacidad
para liderar el proceso de adaptación y transformación que requiere
la empresa. La determinación del
“gap competencial” (el nivel de adecuación de la persona al puesto) es
una cuestión clave para monitorizar
un adecuado proceso de sucesión.
.- César Sánchez en las renovadas instalaciones de Grupo Atisa
algunas formas de actuar, que por
exitosas en el pasado, no deben tener la condición de inalterables.
La generosidad de todos los participantes, salientes y entrantes es la
“salsa” en la que debe cocinarse este
proceso clave para el futuro de la
empresa.
Los datos son rotundos ¿Qué hacemos mal entonces para llegar a
estas situaciones?
C.S- Normalmente la sucesión es un
problema que suele ser visto habitualmente como “mal de otros”. De
esta afirmación deviene uno de las
grandes causas: la falta de planificación. En este sentido los datos son
trágicos: cerca del 70% de las empresas de origen familiar españolas
no superan el primer relevo generacional y solamente el 15% superan el
segundo cambio generacional.
Existen, al menos, tres tipos de reacciones frente a este fenómeno. En un
primer grupo se incorporan aquellas
empresas que identifican este proceso como “clave” en el desarrollo
futuro de la empresa y observan los
costes de este proyecto en términos
de inversión. Un segundo grupo de
empresas, son aquellas que adoptan
decisiones parciales sobre el proceso de sucesión y habitualmente con
métodos poco profesionalizados o
caseros. El tercer grupo no articula
ninguna iniciativa orientada a abordar la continuidad y profesionalización empresarial, lo que conduce
inexorablemente a la disolución societaria, tal y como demuestran las
estadísticas.
Otros motivos, constatados por
nuestra experiencia, son la insuficiente profesionalización del proceso
de transición, resistencias internas al
cambio, conflictos de intereses, la
no transmisión de conocimientos y
barreras de entrada a sucesores, la
no diferenciación de ámbitos propiedad/empresa, aspectos legales,
la falta de adaptación de sucesores
al nuevo entorno, la desvinculación
anticipada en la trasmisión de conocimientos, la no selección de las
personas adecuadas para asumir la
representación, falta de guía en los
procesos de transición, etc…
¿Cuándo es necesario iniciar el
proceso de Sucesión?
C.S- Es una de las preguntas que más
nos reiteran nuestros clientes. Nues-
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tra respuesta siempre es la misma: el
proceso debe iniciarse antes de que
la compañía tenga la necesidad de
relevo. La inadecuada planificación
del proceso implica una manifiesta
falta de visión empresarial que conduce en la mayoría de las ocasiones
al fracaso empresarial.
¿En qué tipo de materias asesora
BPM a sus clientes?
C.S- A nivel general, contar con un asesor externo, objetivo e independiente
es un valor para las empresas. Muchas
de ellas nunca han recurrido a servicios externos y otras, las de mayor dimensión, suelen trabajar habitualmente con firmas especializadas en estas
materias. Para muchas empresas el
hecho de acudir a un asesor externo es el primer paso para abordar el
proceso de Gestión del Cambio. Especialmente, el proceso de relevo generacional, es como un trasplante de
hígado de la empresa, y como tal, debe
ser confiado a un médico experto en la
materia. Sea cual sea el contexto de la
empresa, la clave es que el asesor externo tenga compromiso con el proceso de sucesión de su cliente y un buen
conocimiento de las situaciones sobre
las cuales debe asesorarle.
Para realizar con éxito esta función
utilizamos las más vanguardistas y
rigurosas técnicas de evaluación del
potencial a través de nuestros Centro de Evaluación y Desarrollo (Assessment Centre).
Entrenamiento y Formación
Desarrollamos las habilidades y competencias que los Sucesores van a
necesitar para gestionar con éxito
su nueva responsabilidad funcional
y orgánica en la empresa. Dicho entrenamiento va más allá de aspectos
puramente teóricos; el foco está en
desarrollar su capacidad de liderazgo y de gestión de equipos así como
su conciencia organizacional, entender que forman parte de un “todo”.
Todos nuestros colaboradores en
estas materias son Coaches debidamente certificados, muchos de ellos
por la ICF - International Coach Federation.
Hablabas de la importancia de
una figura externa en el proceso…
C.S- Junto con el acto de fundación,
es el momento más importante que
vive una empresa, y no sólo porque
los datos de ruptura en la continuidad empresarial así lo demuestren,
sino porque de cómo se desarrolle
el proceso, la compañía saldrá fortalecida o debilitada. Contar con una
figura experta externa a la empresa
supone contar con alguien con experiencia y conocimiento en este tipo
de procesos y evitar conflictos entre
las partes y el desgaste normal en
las relaciones personales tan básicas
para el futuro de la empresa.
¿Qué debe esperar una empresa
de un proceso de Sucesión?
C.S- El objetivo fundamental es, sin
lugar a dudas, que la empresa resultante sea más fuerte que la empresa
original (no igual o menos fuerte) y
coherente con la visión compartida y
trabajada desde el inicio del proceso. Los intervinientes en el proceso
de relevo deben cuestionarse y dar
respuesta, entre otras cuestiones, a
una pregunta fundamental ¿Qué tipo
de compañía quiero para el futuro?
El debate sobre el proceso de continuidad empresarial no sólo debe
centrarse en los actores del proceso
(sucesor y sucedido), sino también
en la evolución del mercado, de los
procesos de negocio, sus políticas y
procedimientos.
Por ello, un buen plan de sucesión,
implica al menos dos cosas: garantizar la sucesión de las personas y
fortalecer y profesionalizar el funcionamiento de la empresa. Este tipo de
proyectos no deberían considerarse
un gasto sino la mejor de las inversiones de futuro. Sólo aquellas empresas que son capaces de diseñar
esa visión abordarán con éxito este
tipo de procesos.
Headhunting y Selección
A partir de nuestra experiencia seleccionamos los mejores profesionales
para cada organización. Sabemos
que el motor de una empresa es su
equipo humano. El talento es garantía de éxito y en BPM ayudamos a
nuestros clientes a encontrarlo.
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César Sánchez ha
desarrollado su carrera
profesional en el ámbito
de los Recursos Humanos,
tanto en compañías
nacionales como
multinacionales (AMENA,
GRUPO AUNA y ORANGE).
Experto en Gestión del
Talento, durante su
trayectoria profesional
ha trabajado en distintas
integraciones, fusiones y
sucesiones de empresa
en distintos sectores de
actividad. Desde 2008
forma parte de la firma BPM
Executive Search en España.
Es Licenciado en Derecho,
MBA en Administración y
Dirección de Empresas por
la Escuela de Organización
Industrial (EOI) de Madrid y
Coach Ejecutivo Certificado
por la EEC (Escuela
Europea de Coaching).