Introducción a la Gestión de Proyectos basada en Resultados

Agencia Suiza para el Desarollo
y la Cooperación
Gestión de proyectos basada en resultados
Un vademécum para gente interesada en el desarollo y la cooperación
Módulo 1
Introducción a la Gestión de Proyectos
basada en Resultados
Indice
1Introducción
3
2
Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo
2.1 Antecedentes y Contexto
2.2 Conceptos Claves de la Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo
2.3 Componentes de la Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo
2.4 Valores Fundamentales y Temas Transversales
4
4
5
6
8
3
Ciclo de Gestión de Proyecto basada en los Resultados
3.1 Los dos Ciclos de Proyecto
3.2 Enfoques Participativos para la Planificación del Desarrollo y del Cambio
3.3 Enfoque del Marco Lógico vs Teoría del Cambio vs Mapeo de Alcances
Información legal:
Autor y editor de texto: Nadel - Centro para el Desarrollo y la Cooperación, Zurich
Mandante y editor: Centro Suiza para el Desarrollo y la Cooperación COSUDE,
Sección del Aseguramiento de la Calidad y Red, Berna
Traducción: Alexis Amette, Rennes
Gestión de proyecto: LerNetz AG, Berna
Ilustración: gut&schön, Zurich
Diseño: Büro eigenart, Berna
Foto de la portada: Martin Walser, Vaduz
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11
13
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1 Introducción
Desde la identificación de las necesidades de planificación, desde la evaluación a la identificación de las necesidades nuevamente – la gestión profesional de proyectos es una actividad
cíclica. El arte de llevar un proyecto con eficiencia y eficacia es comúnmente llamado «Gestión
del Ciclo de Proyecto» o PCM. Planificación, implementación y monitoreo así como revisiones
y evaluaciones están siempre basadas sobre la lógica de intervención o marco de resultados
descrito en la Matriz de Marco Lógico.
Matriz de Marco Lógico en el PCM
Matriz de Marco Lógico
Revisión /
Evaluación
Planificación
Implementación
Monitoreo
Este módulo, primero de una serie de cinco sobre el PCM, introduce los profesionales de la
cooperación internacional a los antecedentes y al contexto de la gestión en función de los
resultados. Proporciona también una visión general de la planificación, así como varios enfoques de planificación y, finalmente, al mismo enfoque de PCM.
3
2 Gestión basada en los Resultados
para el Desarrollo
2.1 Antecedentes y Contexto
La complejidad de la cooperación internacional ha crecido desde el principio de los 90. Su
campo se ha ampliado, los niveles de intervención han cambiado, y nuevos tipos de cooperación han surgido. Al mismo tiempo, el malestar generalizado por los resultados de la ayuda
a veces escasos y la relativa ineficiencia de la cooperación bilateral y multilateral, han generado
llamados para mejorar la eficacia de la ayuda. El desafío para los organismos de cooperación
ha sido el logro de resultados concretos, medibles y sostenibles. Este enfoque en los resultados
es pertinente y legítimo por dos razones. Es importante que los países en vías de desarrollo
se den cuenta en qué medida la ayuda externa les puede ayudar a mejorar su situación. Los
países donantes y sus organizaciones necesitan saber si sus recursos generan cambios sostenibles para poder aprender lecciones de estos avances.
Desde el año 2000, se ha celebrado una serie de conferencias internacionales con el objetivo
de convertir en realidad esta exigencia de una mayor eficacia de la ayuda. Durante este proceso, la comunidad internacional de donantes y los países en desarrollo llegaron a un acuerdo
sobre tres compromisos fundamentales:
• Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) aprobados por la Asamblea General de
las Naciones Unidas en 2000. Los gobiernos de 150 países hicieron el compromiso oficial
de alcanzar los ocho objetivos concretos y cuantificables hasta el año 2015.
• La Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo (GpRD) en los proyectos,
programas y políticas por parte de todos los actores (es decir, gobiernos de países en vías
de desarrollo, organismos de financiación multi y bilaterales, así como las ONGs) fue respaldado en varias conferencias y mesas redondas internacionales (Monterrey, 2002; Roma,
2003; Marrakech, 2004; Hanoi, 2007; Accra, 2008; Buzan 2012).
• La «Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda» en 2005, donde países en desarrollo, organizaciones multilaterales y países donantes llegaron a un acuerdo sobre cinco
principios básicos de la ayuda al desarrollo, creando un marco vinculante y definiendo una
nueva «arquitectura de la ayuda internacional».
La «Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda» tiene por objeto mejorar la eficacia de
la ayuda al desarrollo en diversos niveles y obliga a los países donantes y receptores a:
• Apropiación: los países socios (países en desarrollo) toman el control de sus políticas y
estrategias de desarrollo, y coordinan las medidas para el desarrollo.
• Alineación: los donantes alinean su ayuda con las estrategias nacionales de desarrollo, las
instituciones y los procedimientos.
• Armonización: los países donantes coordinan sus actividades y se aseguran de que sean
transparentes y eficaces.
• Gestión basada en los Resultados para el Desarrollo: se gestiona los recursos y se
mejoran los procesos de toma de decisión para lograr resultados de desarrollo.
• Responsabilidad Mutua: los donantes y socios son responsables de los resultados de
desarrollo.
Los actores en el desarrollo internacional fueron convocados a poner en práctica los principios
de la Declaración de París. Para la gestión de proyectos, esto significa que se debe aplicar los
principios de la gestión de la ayuda en función de los resultados a lo largo de todo el ciclo
del proyecto.
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2.2 Conceptos Claves de la Gestión basada en los
Resultados para el Desarrollo
Los proyectos de desarrollo son paquetes de actividades orientados a lograr un objetivo. En
general, los proyectos intentan resolver problemas específicos o mejorar situaciones poco
satisfactorias. Muchos de ellos tienen un carácter innovador y casi todos contienen un componente de desarrollo de capacidades.
La gestión basada en los resultados para el desarrollo significa que la prestación de servicios
del proyecto está orientada a lograr cambios relevantes. Pero la atribución de los resultados
al desempeño de un proyecto específico no siempre es fácil. Requiere el uso de un modelo
lógico que define las hipótesis de causa y efecto entre los inputs y las actividades de un
proyecto por un lado, y los outputs, outcomes y el impacto por otro lado. Como los proyectos no son aislados sino puestos en práctica en un entorno concreto, hay otros factores que
tienen influencia sobre los resultados de las actividades del proyecto. El siguiente diagrama
ilustra la relación entre planificación y ejecución como lo presenta el modelo lógico utilizado
por la COSUDE.
De la Planificación a la Implementación
Meta(s) de desarrollo
Objetivo (s) de desarrollo
del país
Outcomes planificados
APRENDIZAJE
Implementación
Impacto
logrado/probable
Outcomes logrados
Outputs planificados
Outputs logrados
Actividades planificadas
Actividades
Hipótesis de causa-efecto
Relación causal
Influencia externa
Planificación
La planificación comienza en el nivel más alto de los objetivos y paso a paso describe, estableciendo una cadena de relaciones SI-ENTONCES, cómo el proyecto intenta producir cambios en los distintos niveles y cómo estos cambios contribuyen a mejoras a nivel del objetivo
superior. La planificación y la ejecución de un proyecto pueden también ser concebidas como
una espiral de aprendizaje por experiencia: planificar - hacer - reflexionar – re-planificar –
hacer – reflexionar.
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Cuando se evalúa la planificación de un proyecto o su desempeño, se utiliza normalmente los
siguientes criterios del Comité de Asistencia al Desarrollo (DAC) de la Oganización para la Cooperacion y el Desarrollo Económico (OCDE). En cierta medidas estas describen las relaciones
entre los diferentes niveles de objetivos, las actividades y los diferentes niveles de resultados:
La pertinencia indica la medida en la que los objetivos de un proyecto responden a las necesidades de los beneficiarios, del país, las prioridades mundiales y de los socios y donantes: Actividades y outputs vs impacto previsto.
La eficiencia es una medida de cual económicamente los recursos / inputs (fondos, experticia,
tiempo, etc.) son convertidos en outputs: Actividades vs output / outcome.
La eficacia indica la medida en la que los objetivos de un proyecto se han logrado, teniendo en
cuenta su importancia relativa: Output, outcome e impacto logrado vs planificado
La sostenibilidad es la continuación de los beneficios de una acción de desarrollo después de
que se haya completado la ayuda principal al desarrollo.
El impacto son los cambios positivos y negativos a largo plazo producidos directamente o
indirectamente, esperados o no, por una acción de desarrollo.
2.3 Componentes de la Gestión basada en
los Resultados de Desarrollo
La siguiente ilustración resume los componentes claves de la GbRD.
Enfoque en los objetivos de desarrollo o de transición de los socios y de los países
socios: El punto de partida de la gestión basada en los resultados es un enfoque deliberado en
los objetivos de desarrollo de los socios y países socios. El marco de referencia está dado por
los ODMs nacionales, por los planes nacionales de desarrollo (DELP - Documento de Estrategia
de Lucha contra la Pobreza), por las políticas sectoriales de desarrollo, etc.
Coherencia con la estrategia de cooperación del donante: La estrategia de cooperación
de la COSUDE (nivel nacional) y de los programas por país de las ONGs aspira a «la armonización y la alineación» con los objetivos nacionales e internacionales de desarrollo y forman así
el marco de referencia para la gestión de proyectos individuales orientados en los resultados.
Los organismos de ayuda humanitaria adaptan su trabajo en los campos de la prevención, la
ayuda de emergencia, la reconstrucción y abogacía a los objetivos y necesidades de los países
socios y otros actores al interior de la comunidad de cooperación.
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Factores Claves de la Gestión de Proyecto basada en Resultados
para el Desarollo
Modelo lógico cadena de resultados,
Marco lógico
Outcome y output indicadores con
valores meta y línea de base
Plan de monitoreo y de
evaluación
Resultados para
el aprendizaje y la
toma de decisiones
Monitoreo y evaluación
basados en los resultados
Planificación para
los resultados
Monitoreo y evaluación del
desempeño y de los efectos.
Verificación de hipótesis de
causa-efecto
Presentación de informes orientada
en los resultados
(centrada en outcomes)
Análisis de resultados y
reflexión crítica
Utilización de resultados del
monitoreo de outcome para mejorar
el desempeño (pilotaje)
Coherencia con la estrategia de cooperación
y/o otras estrategias institucionales de donantes
Enfoque en los objetivos de desarollo de los socios y países socios
Planificación para los resultados
La planificación es el proceso que establece las metas y los objetivos de un proyecto, que
identifica los socios, determina los inputs, especifica y programa las actividades, y que define
los mecanismos de monitoreo, a fin que los outputs y outcomes esperados estén logrados a
tiempo. (Glosario de la COSUDE)
Jerarquía de objetivos, modelo lógico: Es el uso de un modelo lógico que presenta las relaciones causales hipotéticas entre el desempeño (actividades y outputs) y los resultados al nivel
de outcome y de impacto. También se llama cadena de resultados o marco de resultados.
Indicadores, valores meta: configurar indicadores objetivamente verificables para los outputs,
los outcomes y el impacto, así como definir valores meta y datos de línea de base medibles.
Plan de monitoreo y de evaluación: definir las tareas, metodologías, plazos y las responsabilidades para el monitoreo y la evaluación.
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Monitoreo y Evaluación basados en los Resultados
El monitoreo tiene una función de observación continua que utiliza la recopilación sistemática
de datos relevantes y seleccionados, para proporcionar indicadores sobre el progreso y los
objetivos alcanzados, así como el proceso y el impacto a la gestión y a los principales actores
involucrados de un proyecto. (Glosario de la COSUDE)
La evaluación es la estimación, de la forma la más sistemática y objetiva posible, de un proyecto en curso o finalizado, de su concepción, implementación y de sus resultados. El objetivo es
determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos de desarrollo, de la eficiencia, de
la eficacia, del impacto y de la sostenibilidad. (Glosario de la COSUDE)
Monitoreo continuo de desempeño y resultados, evaluación periódica: recopilación continua
de datos utilizando los indicadores de desempeño y de efecto, análisis detallado mediante
evaluación.
Comprobación sistemática de las hipótesis de causa-efecto: verificación de las hipótesis en las
que se basa el modelo lógico utilizando métodos adecuados.
Valoración de los resultados de monitoreo y evaluación: análisis de los resultados de monitoreo y evaluación, formulación de lecciones aprendidas y recomendaciones para tomar acciones en el siguiente período planeado.
Integración de los conocimientos adquiridos a partir del monitoreo y la evaluación: lecciones
aprendidas, recomendaciones para la planificación futura.
Resultados para el Aprendizaje, la Toma de Decisiones y la Responsabilización
Presentación de informes orientados en los resultados: centrarse sobre los resultados (outputs
y outcomes), sin perder de vista la hipótesis de impacto.
Utilización de los resultados para el pilotaje: El buen desempeño de un proyecto puede ser
percibido por los outcomes y el impacto que causa. Si, por ejemplo, los datos de monitoreo
muestran un desempeño insatisfactorio, eso indica la necesidad de decisiones de pilotaje.
2.4 Valores Fundamentales y Temas Transversales
A parte del alcance de los resultados y efectos definidos, se espera por parte de los proyectos
el uso de procesos de trabajo y modelos de comunicación que transmitan ciertos valores fundamentales y produzcan o refuerzan efectos secundarios positivos como:
• Impulsar la apropiación de los objetivos del proyecto por parte de los actores involucrados, a través de formas adecuadas de participación en todas las fases de la gestión del
proyecto.
• Empoderar a grupos de poblaciones pobres y marginadas (los beneficiarios) para que
participen en el desarrollo y en la toma de decisiones políticas.
• Contribuir a una mejor gobernabilidad en el país socio, y a la integración de la perspectiva de género así como a una mejor integración de los asuntos medioambientales.
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Competencias complejas como la resolución de problemas y la participación se aprenden
mejor al hacer y al modelar. El empoderamiento es una cuestión de aprendizaje individual y
colectivo combinado a menudo con cambios estructurales. Los talleres sobre la integración de
la perspectiva de género y la sensibilización al medioambiente tendrán poco efecto en proyectos que no asignan recursos para los asuntos de género y de medioambiente.
El desarrollo de capacidades es una parte de la mayoría de los proyectos. Respeto a la gestión
basada en los resultados de desarrollo eso puede ser realizado a varios niveles con propósitos
específicos:
• Desarrollo de los Recursos Humanos: Capacitar a su propio personal y al de las organizaciones socias para volverse más eficaces en relación a la GbRD.
• Desarrollo Organizativo: Racionalizar las estrategias y los procesos propios así como los
de las organizaciones socias hacia la eficacia.
• Redes y Sistemas de Cooperación: Alentar los socios a aprender el uno del otro y en unir
sus fuerzas a fin de aumentar la eficacia.
• Dialogo político: Empoderar a los socios y sus redes para desafiar gobiernos y administraciones a propósito de los efectos de sus políticas sobre los pobres.
Desarrollo de competencias
Participación
Apoderamiento
Buena gobernabilidad
Genero
Valores y problemas
transversales
Concepto
COSUDE
no es cuantos lombrices el pájaro
trae a su pequeño,
pero si el pajarillo vuela bien
Medioambiente
Pertinencia
Buenas prioridades
Buena cosa?
Apropiación
Beneficiarios establecen
prioridades
Eficiencia
Eficacia de la
ayuda
Alineamiento
Eficacia
Donantes coordinan
entre ellos
Armonización
Principios
OCDE-CAD
cambio a largo plazo
Impacto
Declaración de París
M + E de
Gestión basada en
los Resultados
Decisiones basadas sobre
directo./indirecto
esperado/inesperado
Planificación para
Aprendizaje de
Planificado
Logrado
Criterios
Dinero
Output
Cosa correcta?
Donantes en línea con
Planes
Procedimientos
Input
Largo plazo
Sostenibilidad
Éxitos y fracasos
Beneficiarios
Beneficios
Persistencia
Responsabilización mutual
Contribuyentes
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Comportamiento
Estructuras
3 Ciclo de Gestión del Proyecto basada
en los Resultados
«Todas las flores
del mañana están
en las semillas de
hoy.»
Proverbio chino
El Ciclo de Gestión del Proyecto es el término que describe las actividades de gestión y los
procedimientos de toma de decisiones utilizados durante el ciclo de vida de un proyecto.
Planificar, monitorear y evaluar son medios para mejorar y garantizar que el proyecto genere
los mejores efectos o efectos aumentados posibles. El PCM debe garantizar que:
• El proyecto es relevante en la vida del grupo destinatario y viable con los recursos disponibles, las capacidades de los socios ejecutivos (internacional y nacional) y las limitaciones del
entorno del proyecto.
• El proyecto corresponde y apoya al marco programático de los socios.
• Las funciones y competencias dentro y afuera del proyecto están definidas con claridad.
• El proyecto sigue en buen camino según los outcomes y el impacto esperados.
Planificar los Resultados
Producir los Resultados
Monitorear los Resultados
Mejorar los Resultados
Evaluar los Resultados
Informar los Resultados
Los Resultados son Fines y Medios
«Todo debería
hacerse lo más
simple posible,
pero no más.»
Albert Einstein
• Las decisiones están tomadas sobre la base de datos concretos u otras evidencias comprensibles.
• Los procesos y procedimientos establecidos aumentan la transparencia y reducen la incertidumbre y la arbitrariedad.
• Los efectos y sus causas están monitoreados y valorizados de forma sistemática.
• El proyecto es probablemente sostenible una vez finalizado.
En el ciclo de gestión de proyecto la comunicación es de la más grande importancia y el
primer axioma de P. Watzlawick es particularmente acertado: «No se puede no comunicar.»
Primero, muchas decisiones están tomadas en conjunto, y segundo, gestionar significa también informar los demás sobre estas decisiones – y llevarlas a cabo. Debido a las distancias
involucradas y a fin de garantizar la trazabilidad, un gran parte de la comunicación se hace
de forma escrita.
En este módulo, se limita al sistema PCM de la COSUDE al nivel del proyecto. Consecuentemente, al nivel del país el sistema PCM de la COSUDE consiste en la Estrategia de Cooperación, el Monitoreo de la Estrategia del País, el Informe Anual y la Evaluación de las Estrategias del País.
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3.1 Los dos Ciclos de Proyecto
«Aunque los
planes no siempre
se cumplan, es
mejor planificar
que no planificar. »
Winston Churchill
La mayoría de los proyectos duran varios años y se ejecutan por fases. Para un pilotaje práctico la COSUDE aplica dos ciclos de gestión:
1. El PCM de la fase del proyecto consiste en la planificación de fase, la implementación, la
evaluación y el informe final de fase / finalización.
2. El PCM para cada año de proyecto consiste en la planificación anual, la ejecución de actividades planificadas, el monitoreo y la presentación de informes.
Dos Ciclos de Gestión de Proyecto
Marco
programático
Ciclo de Fase
Identificación
Informe de Fin de Fase
Evaluación
Ejecución,
Monitoreo,
Presentación de
informes,
Planificación
anual
Ciclo Anual
Planificación
de fase
Implementación
Haciendo una analogía entre la gestión de proyectos y el manejo de automóviles, en ambas,
el pilotaje enfrenta numerosos desafíos. Estamos constantemente obligados a tomar decisiones y actuar en consecuencia. Si usted no sabe a dónde ir, puede que acabe en otra parte
(necesidad de planificación). Si a usted no le importa a donde se dirige, puede que esté en
camino hacia otra parte (necesidad de monitoreo). Si usted no averigua donde se encuentra
a su llegada, puede que esté al medio de la nada (necesidad de evaluación).
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Muchas agencias y organizaciones socias han acordado en aplicar un sistema de documentos claves para cada etapa de los dos ciclos del PCM. La siguiente tabla da una visión global
de los documentos utilizados por la COSUDE:
El ciclo PCM
Documentos
Identificación
Nota de concepto, Propuesta inicial
Planificación
Documento del Proyecto (ProDoc), Solicitud de Crédito
Implementación
Acuerdo de Implementación
Ejecución
Plan Operativo Anual
Monitoreo, Presentación de informes
Informes de Avance, Informe Final de Fase
Evaluación
Términos de Referencia, Informe de Evaluación,
Respuesta de la Gerencia
Dentro de estos documentos el PCM define los siguientes componentes centrales en cada
etapa:
• Tareas de Gestión: procesos, métodos, responsabilidades
• Actores: organismos de ejecución, socios, donantes, grupos destinatarios
• Líneas Directrices y Normas de Calidad: directrices y reglas internas, así como documentos de referencia de organizaciones internacionales
Cada organización tiene su propio PCM específico y define los elementos fundamentales de
este sistema según sus propias necesidades y requisitos. A pesar de todas las diferencias, hay
una cierta coherencia en la forma en la que las diferentes organizaciones en el campo del
desarrollo internacional organizan su ciclo de gestión de proyectos y programas.
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3.2 Enfoques Participativos para la Planificación
del Desarrollo y del Cambio
Cambiar es hacer o volver algo diferente, y así como tal cambio es un término neutro.
El desarrollo es un cambio en una dirección esperada – el cambio para mejorar. Primero,
planificar el desarrollo significa, llegar a un acuerdo sobre la dirección o el punto final del
cambio. Y segundo, definir las acciones para realizar este cambio. Por lo tanto, ser efectivo
en el desarrollo tiene un doble significado: Lograr el cambio esperado para mejorar y ser la
causa de este cambio.
La vida real es compleja y dinámica. Consiste en un número infinito de elementos (personas,
cosas, estructuras, etc.) que interactúan y se influencian entre ellos de varias maneras. Si no
reducimos esta complejidad «simplificamos la vida», es imposible desarrollar, intercambiar y
entenderse sobre el desarrollo y el cambio.
Hay una segunda dificultad: Planificar el cambio significa crear y ponerse de acuerdo sobre
una idea o una «imagen mental» sobre algo que todavía no existe pero que se espera hacer
realidad. Estar de acuerdo sobre el estado de la situación actual no es fácil. Encontrar una
visión común del futuro puede ser todavía más difícil.
La mayoría de los proyectos de desarrollo son considerados como inversiones que contribuyen (al menos) a solucionar un problema. Un problema puede ser definido como la brecha
entre LO QUE ES y LO QUE DEBERÍA SER. La mayoría de la gente empieza con el análisis de
los déficits. Aun así, a veces, una oportunidad percibida es el mejor punto de partida. De
todas maneras, sólo después de ponerse de acuerdo sobre la forma actual del problema y
sobre cómo debería ser al finalizar el proyecto, seremos capaces de definir una estrategia
para poder llegar a la meta.
El Proceso de Planificación
Lo que
DEBERÍA SER
Lo que ES
Situación actual
«Una meta sin
plan es sólo un
deseo.»
Antoine de
Saint-Exupery
Estrategias
incl. actividades y
recursos
Visión y resultados
esperados
En el campo del desarrollo internacional, se utilizan métodos y enfoques específicos. Muchos
de ellos han sido desarrollados para las necesidades particulares de la cooperación para el
desarrollo. En este capítulo se introducen y presentan brevemente tres enfoques de planificación participativos y basados en resultados u orientados en el outcome:
A.Enfoque de Marco Lógico
B. Teoría del Cambio
C.Mapeo de Alcances
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Enfoque de Marco Lógico (EML)
El Enfoque del Marco Lógico fue utilizado por primera vez en el desarrollo internacional
por USAID en 1969. Tras los años, se ha establecido como un estándar en los círculos de la
cooperación internacional. El EML consiste principalmente en desarrollar una estrategia de
intervención basada en el principio de una cadena de hipótesis de causa-efecto: inputs ->
actividades -> outputs -> outcome -> impacto.
El Enfoque del Marco Lógico
Los proyectos producen y suministran
Para alcanzar
Productos, servicios (outputs)
medios - fin
Efectos (outcomes, impacto)
medios - fin
medios - fin
¿Qué hacer?
¿Qué hacer?
¿Qué hacer?
¿Qué hacer?
«Los planes son
nada, si falta la
planificación.»
Dwight D.
Eisenhower
Generalmente, la elaboración de la(s) cadena(s) de resultados empieza al entenderse en los
outcomes. Como una «ingeniería inversa», se justifican las relaciones de causa-efecto al revés
(o abajo) hacia las actividades o los inputs requeridos. Como actuamos en sistemas sociales
complejos, los supuestos y los riesgos pueden tener un papel a cada nivel. Se analiza su influencia sobre cada eslabón de la cadena y se intercambia sobre las estrategias de atenuación
posibles. Al mismo que otros enfoques, la lógica de intervención no se encuentra completa
sin indicadores de desempeño bien definidos a cada nivel.
El EML se utiliza también en el sector público como parte de la gestión pública orientada en
los resultados. El EML siendo el enfoque estándar de la COSUDE, el módulo 2 trata en detalle
de este proceso de planificación.
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Teoría del Cambio (Theory of Change - TOC)
La teoría del cambio es un enfoque desarrollado en la década de los 80 por evaluadores que
no solo querían medir en qué punto se había realizado el cambio esperado, sino como se
había logrado ese cambio o porque no había sido logrado según lo esperado. En los años
1990, el Aspen Institute y ActKnowledge, la desarrolla como una herramienta de planificación participativa y de gestión de proyectos comunales en los Estados-Unidos.
Una TOC describe la manera en que los socios piensan que su proyecto podrá traer los resultados esperados. Sobre un «camino al cambio» describe la lógica causal del proyecto entero y
de cada intervención particular. En el proceso de planificación efectúan un «mapeo al revés»
empezando por el acuerdo sobre un objetivo a largo plazo. En una segunda etapa, los participantes identifican las condiciones en términos de outcomes que deben ser aportados o
creados para lograr ese objetivo. Después definen las condiciones preliminares y las pre-condiciones preliminares etc. como relaciones de causa-efecto. Las hipótesis sobre el proceso de
cambio son los elementos esenciales del camino al cambio. Las hipótesis (riesgos y supuestos)
pueden ser factores externos que son acertados y lógicos en los vínculos causales específicos.
Cuando todas las hipótesis importantes están explícitamente indicadas, tenemos un «marco
de outcome» resistente.
La TOC utiliza indicadores de rendimiento detallados con cuatro componentes: Población
(quién / que lograr), meta (cuanto), umbral (en qué medida) y plazo (para cuando).
Después de finalizar el «marco de outcomes», que representa gráficamente el proyecto, los
caminos al cambio están resumidos en frases completas, mostrando cómo, para quién y para
qué el proyecto marcara una diferencia. El objetivo de esta «narración» es transmitir rápidamente los principales elementos de la teoría del cambio a los demás y mostrar cómo funciona
en su totalidad.
La Teoría del Cambio
«Ella, que no sabe
a dónde ir, podría
terminar en otro
lugar.»
OUTCOME
A LARGO
PLAZO
A B
D
C
8
11
10
6
E
4
A B Hipótesis
15
3
1
1 2 Intervenciones
9
4
7
F
2
Mapeo de Alcances (MA)
En 2001, el Centro Internacional para la Investigación de Desarrollo, Canadá (IDRC) publicó
su enfoque de planificación denominado «Mapeo de Alcances». Es fundamental hacer la distinción entre el proyecto, los «socios directos» apoyados por el proyecto con quien se trabaja
directamente y los grupos meta. El MA se centra en el comportamiento del socio directo y
define los outcomes esperados («desafíos de outcome»). Estos outcomes esperados se definen por cambios de comportamiento de los socios directos como resultado de los servicios
aportados por el proyecto (agente de cambio externo). Estos cambios en el comportamiento,
a su vez dan lugar a modificaciones, para el logro de la visión, en la situación de los grupos
destinatarios (los resultados de desarrollo).
El agente de cambio externo apoya los socios directos con medidas de desarrollo de capacidades, con contactos entre los socios estratégicos y con la provisión de recursos. Lo realiza
sobre la base de un mapa estratégico, que está acordado con los socios directos. Este enfoque
en los socios hace que sea fácil aclarar las funciones, responsabilidades y la división del trabajo entre los «agentes de cambio» externos (por ejemplo, donantes, agencias de desarrollo,
proyectos) y los actores locales («socios»).
El Modelo Lógico del Mapeo de Outcome
Las prácticas
cambiadas de los socios
directos contribuyen a
lograr la Visión
Outcomes =
Prácticas cambiadas de
los socios directos a los
que los servicios del
Agente de Cambio
contribuyen
Misión
del Agente
de Cambio
Visión
De los socios directos
Socio directo A
Socio directo B
Socio directo C
Desafío de outcome
Marcadores de progreso esperar ver querer ver amar ver
Servicios
proporcionados por el
Agente de Cambio para Mapa estratégico para
el socio directo A
provocar outcomes
Mapa estratégico para
el socio directo B
Mapa estratégico para
el socio directo C
Prácticas Organizativas del «Agente de Cambio»
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3.3 Enfoque de Marco Lógico vs Teoría
del Cambio vs Mapeo de Alcances
El EML es la herramienta de gestión estándar de la COSUDE para la planificación, el monitoreo y la evaluación de proyectos de desarrollo internacionales. Sin embargo, la inserción
de algunos elementos de MA y TOC en el proceso de planificación esta alentada. Estos tres
enfoques se centran de forma explícita en los resultados y en el cambio y todos ofrecen los
elementos necesarios para el ciclo completo de gestión de proyecto. No obstante, algunos
de los principios subyacentes están basados en diferentes percepciones del desarrollo y del
cambio social.
EML
TOC
MA
Normalmente un
problema / déficit, a veces es
una oportunidad
Normalmente un
problema / déficit, a veces es
una oportunidad
Un desafió o visión expresado
por los socios
Enfoque
Temas (y actores involucrados)
Temas de los beneficiarios y
capacidades de los socios
Comportamiento de los socios
Lógica de intervención
Implementa actividades a lo largo
de las cadenas de hipótesis de
causa-efecto para lograr los
outcomes esperados
Interviene en puntos específicos
sobre los caminos de
causa-efecto para lograr
los outcomes esperados
Apoyar al socio en generar los
cambios de comportamiento
esperados para alcanzar la visión
Enfoque de gestión
Hacer y controlar
Coordinar, hacer y controlar
Observar y apoyar
Producto(s)
Matriz de marco lógico con
jerarquía de resultado,
indicadores, supuestos y
recursos (incluyendo a veces
actividades) como un paquete.
Marco de outcome con objetivo,
condiciones (como outcomes),
hipótesis e intervenciones
tanto como la narración
Marco de MA con declaración
de visión/misión, desafíos de
outcome, marcadores de
progreso y estrategias de apoyo
Monitoreo
Cantidad y calidad Indicadores
como objetivos predefinidos :
criterio, medida, valor meta,
norma de referencia
Cantidad (y calidad) Indicadores
como objetivos predefinidos :
población, objetivo, umbral y
plazo
Calidad marcadores de progreso
como puntos de referencia;
diarios (outcome, desempeño,
estrategia)
Evaluación
(responsabilización)
Se centra en los outcomes y en
la contribución a su logro
Se centra en los outcomes y en
las contribuciones a su logro
Se centra en la contribución a
los cambios de los socios directos
y en su contribución a los
cambios de comportamiento
Evaluación
(aprendizaje)
Diseñar conclusiones sobre las
fuerzas de los eslabones de
cadena, factores de éxito y
defectos.
Rediseñar la cadena de
resultados y modificar el marco
lógico
Entender cómo y porqué el
«camino del cambio» funcionó
(outcomes y supuestos).
Contar la historia del cambio
desde el inicio de la intervención
y analizar la colaboración con
los socios directos
Punto de partida
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Rediseñar el marco de outcome