1.0 Different Classes of Crises

 ‘Different Classes of Crises’ English/Spanish version By David Rubens 1 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 1.0 Different Classes of Crises English version:
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Spanish version:
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Dr David Rubens D.SyRM, CSyP, FSyI
Dr David Rubens has been at the forefront of the UK professional security sector since 1991, and is
highly regarded as a practitioner, academic and leading member of the UK security community. He
is a Chartered Security Professional (CSyP) and a Fellow of the UK Security Institute, where he sits
as a Main Board Director.
David completed his MSc in Security & Risk Management from Leicester University (2006), where
he was subsequently a Visiting Lecturer and Dissertation Supervisor on their ‘Terrorism, Security &
Policing’ MSc programme’. He completed his Doctorate in Security and Risk Management (DSyRM)
at University of Portsmouth, writing his thesis on issues involving strategic management and critical
decision-making in hyper-complex crisis events. He has been a Visiting Lecturer on the Strategic
Leadership Programme at Security & Resilience Department, Cranfield University, UK Defence
Academy (2009-'10), and is currently an Associate Lecturer in Security & Risk Management at
University of Portsmouth.
David mixes academic research and teaching with many years experience operating across the
world. He is a member of the London Resilience Academic Advisory Group, and has been a keynote speaker at conferences in London, New York, Tokyo, Dubai, Moscow, Singapore and the
Caribbean. He was Chairman of the Protecting Critical National Infrastructure Conference at the
Counter Terror Expo in London (2012), Chairman of the Public Transport Security Conference at the
Transport Security Expo (London, 2013), and co-Chairman of the MENA Business Security
Management and Resilience Conference in Dubai (2013).
2 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 1.1:
Introduction
2.1
Understanding the Nature of Crises
As was described in the previous section, the vast majority of security management is
based on a classical three-stage process involving Risk Assessment, Risk Management and
Contingency Planning. The idea behind this system is that if we are able to identify a potential
problem before it actually occurs we will then be able to develop security management policies
that will prevent those situations from happening, and will minimise the impact of any incident
that does occur. We do this by creating a pre-set series of security protocols that everyone on
the team is familiar with, and which the team will have practiced and, in all likelihood, use on
regular basis as part of their normal working lives.
However, in the 1970’s a new theory of crisis management began to emerge, that stated
that in fact for a certain sort of problem, there was no effective solution. According to this theory,
we are able to deal with simple ‘Incidents’, because they can be seen in terms of an isolated
event, which could be solved using simple and well-recognised response protocols. These
problems could be called ‘Tame Problems’, because they were no real danger to us, and we
understood how they behaved.
However, as situations develop more complexity, they can no longer be solved using
simple solutions, but they demand a higher level of cooperation between different organisations
and agencies in order to create the necessary response. In this category of situation, there is no
single obvious solution, but it demands that different teams need to create a solution through
their own collaboration.
Although these situations are not the sort of problems that the people responding to them
would be likely to be facing in the normal run of their daily lives, they are nevertheless situations
which managers should be able to deal with, based on the basic skills that they have developed
and are using on a regular basis in the work place. Although ‘Routine Emergencies’ are each
unique, they can still be seen as belonging to a general class of problems that allow them to be
managed in roughly similar ways. An example of different sorts of loosely structured problems
sharing similar characteristics are a series of incidents that happened at Heathrow Airport.
3 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 2.2
Case Study: Crisis Management and Heathrow Airport
Heathrow Airport is often called the busiest airport in the world, and as a central hub of
European air travel, as well as acting as a main connector between Europe and US, Asia, Africa
and the Middle East, it is clear that even the slightest disruption to Heathrow’s operations would
have a knock-on effect across the world. At the same time, any event that affected the flights in
and out of Heathrow would also have an immediate effect on the tens of thousands of people
using it every day, whether they are family travellers, international businessmen or the
thousands of aircrew who man the flights. Despite this fact, Heathrow has regularly been
affected by situations that, from a crisis and risk management perspective, should have been
well-modelled and planned for, but which actually turned into major international incidents.
In January 2003, the airport was closed because of snow, leading to the cancellation of
300 flights. In 2009, volcanic ash from a volcanic eruption in Iceland caused cancellation of
flights across northern Europe for almost a week. In 2007, Heathrow airport was closed because
of a terrorist threat following the ‘Shoe Bomber’ scare on a plane from London to New York.
Although all of these incidents were different in themselves, as a class of problems – ‘Closure
of airport leads to massive disruption’ – they were all extremely similar. Given the expertise that
it takes to run an international airport ,and the clear potential for some sort of incident to cause
major disruptions of flights, which in turn would have significant secondary consequences both
on international travel and the thousands of people in the airport, you would expect that there
would be a range of possible response options in place to deal with these disruptions. A properly
designed and well-practiced Crisis Management system would allow the various stakeholders
and decision-makers to be brought together, so that they could analyse the problems, create
solutions, and then put them into practice. However, the truth is that once these incidents
occurred, the breakdown in operational functionality, crisis management and organisational
leadership was almost immediate.
2.3
Hierarchy of Crises
In order to understand the nature of a crisis, we need to differentiate between three
different levels of crisis situations. Each of these has different characteristics, creates different
challenges and demands different sorts of responses. It is important to clearly differentiate
between them, because an attempt to respond to one class of crisis by using the tools that have
been developed to respond to a different sort of crisis will result in significant breakdowns in
response effectiveness, and may well lead to ultimate failure where the use of the correct set of
response tools may well have resulted in a successful outcome to the situation.
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Major Incident
A major incident is something that goes beyond normal operational frameworks, but
which nevertheless is something that you would be expected to be able to deal with using your
existing skills and experience. It is the sort of situation that you deal with as a normal part of
your working life, and for which you should have pre-set response programmes in place that
allows you to respond in a way that is understood to all of your team. An example is a fire station
that is called to respond to a major fire in a block of flats. Although the incident is undoubtedly
larger than the normal incidents that the fire crews are responding to, it is still characterised as
a well-understood situation, for which they-should have well-developed response protocols that
are well-rehearsed and are known to everyone involved in the operation.
2.5
Routine Emergency
A ‘Routine Emergency’ is similar to a major incident, in that it is something that the people
involved in should have the capabilities to deal with, but it is something that also demands a
higher level of cooperation and collaboration between different divisions, teams or agencies. An
example of a routine emergency would be a road traffic accident at a major junction in a city, or
on a major motorway. It is clear that the knock-on effects of that incident would soon be
significant, and would involve serious disruption to many people, but nevertheless this is also
something that is likely to happen on a fairly regular basis, and therefore the people in control
of the response operations should have a good idea of what it is they need to do, who they need
to call, and what needs to be done to both solve the immediate problem and to manage the
secondary consequences.
One of the predictable problems that happens in ‘Routine Emergencies’ is that although
each division or agency understands their own role very well, and are able to deliver the services
that they need, it is when the solutions they develop are dependent on cooperating with other
teams that things start to go wrong.
2.6
Crisis Events
Whilst the examples given for major incidents and routine emergencies called on normal
agency skills and capabilities to deal with them, whether it is responding to a fire or a road traffic
accident, a ‘Crisis Situation’ is of a different nature. To continue with our example of a fire
service, a ‘Crisis Situation’ would be a major fire in a chemical factory. This is not just a matter
of putting out a fire, but also involves the possibility of a major explosion and the release of toxic
5 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 chemicals. It would probably require the evacuation of a major area around the factory,
as well as the provision of specialist medical facilities in the event that poison gas did escape,
both on the ground in terms of specialist ambulance crews, but also at hospitals that would be
put on stand-by to prepare their specialist response teams. There would be a need to coordinate
this with the police and health services, as well as the local council. There would also be the
issue of whether the water the fire service used to put out the fire could carry toxic chemicals
with it, and therefore where would it would run off to. Given the possibility of chemicals being
released into the air, there might be a need to contact the meteorological office to see what the
chance of rain was or which direction the wind would carry the gas cloud. That would also lead
to a question of how quickly such a cloud would spread, and therefore what would be the size
of the evacuation zone. All of this would need to be put in place with the constant awareness
that the explosion or gas cloud could happen at any minute. The need to coordinate a wide
range of different teams, many of whom would not be used to working in such stressed
environments, whilst under immense pressure, little time, not enough information and the
constant possibility of a catastrophic event, are all characteristics of a true crisis.
A good example would be a major train crash in an underground tunnel. The different
agencies involved in responding to that situation have all developed their own levels of expertise
in responding to that sort of situation, but it is when they need to work together that things go
wrong. They may use different terminology, they will have a different way of developing plans,
their communication equipment may not be able to work together (one of the first things that
goes wrong in any crisis situation is that the communication systems break down). All of these
things mean that when they actually have to start working together to create joint responses,
there are likely to be problems that they hadn’t planned for, and which will severely affect their
ability to respond quickly and effectively to the situation.
2.7
Mega-Crisis Situations
As can be seen from the examples above, although major incidents and routine
emergencies are undoubtedly serious situations, and demand a high level of professionalism
from the responding agencies, they still fall within what could be called ‘normal operational
capabilities’, and as such we could expect those agencies to respond in a timely, effective and
6 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 well-managed manner. Even in the crisis situations, even though they are relatively rare,
when they do happen the people responsible for responding to them have a strategic overview
of what the problem is, an understanding of what needs to be done, and can visualise what sort
of actions they need to take.
However, there is also a level of crisis that goes beyond even that. Although it is not
really the focus of this study programme, a ‘Mega-Crisis’ is a situation where the nature or the
scale of the event are so far beyond what is ‘normal’, that there is literally no plan in place to
deal with them. However much the security managers in offices in New York had planned, they
couldn’t have been ready for what happened on 9/11. The hotel managers in various countries
around the Indian Ocean could not have prepared themselves for the tsunami that hit on
Christmas day 2005. The blackout in north India in 2013 that left 600 million people without
electricity created problems on every level of society that no security or emergency planner
could ever had prepared for. Although these are not issues that we would deal with on a daily
basis, they nevertheless are possibilities that should be considered when performing risk
assessments, especially in areas where the possibility of major disruption because of national
infrastructure, natural disasters or catastrophic weather patterns are higher than normal.
7 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 2.0 Diferentes Clases De Crisis
2.1. Comprensión De La Naturaleza De Las Crisis
Como ya se describió, la mayor parte de la gestión de la continuidad se basa en un
proceso de tres etapas clásicas que involucra la valoración del riesgo, la gestión del riesgo,
y el plan de contingencias. La idea detrás de este sistema es que si somos capaces de
identificar problemas potenciales antes de que realmente sucedan, entonces podremos
desarrollar políticas de gestión de continuidad que ayudarán a prevenir que esas situaciones
ocurran y minimizarán el impacto de cualquier incidente que sí suceda. ¿Cómo lo hacemos?
Pues mediante la creación de una serie de protocolos de seguridad pre establecidos, que
son familiares para el equipo porque ya los han practicado y, probablemente, usado
regularmente como parte de su vida profesional.
En 1970, sin embargo, surgió una nueva teoría de gestión de crisis, que señalaba
que no había una solución eficaz para determinado tipo de problema. Según esta teoría,
somos capaces de solucionar incidentes simples porque son eventos aislados que pueden
resolverse mediante el uso de protocolos de respuesta sencillos y ampliamente conocidos.
Estos podrían llamarse «problemas domados o controlados» porque no significaron un
problema real para nosotros y porque ya conocíamos su comportamiento.
Sin embargo, a medida que se desarrollan situaciones más complejas, estos
problemas ya no pueden resolverse usando soluciones simples, sino que necesitan de un
alto nivel de cooperación entre diferentes organizaciones y agencias para poder crear la
respuesta adecuada. Para este tipo de situaciones, no hay una única solución obvia, lo que
se busca es que distintos equipos colaboren entre sí y creen una solución.
Aunque estas situaciones no son el tipo de problemas que enfrentarían normalmente
en su vida, igual son situaciones que los gerentes deberían poder solucionar, basadas en
las habilidades básicas que han desarrollado y usan regularmente en su lugar de trabajo.
Aunque cada «rutina de emergencias» es única, pertenecen a una clase general de
problemas que les permiten ser gestionadas de forma más o menos similares.
Un ejemplo de los diferentes tipos de problemas poco estructurados que comparten
características similares son una serie de incidentes que ocurrieron en el Aeropuerto de
Heathrow.
8 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 2.2. Casa Real: La Gestion de Crisis Y el Aeropuerto de Heathrow
El aeropuerto de Heathrow es llamado con frecuencia el aeropuerto más ocupado
del mundo, y como el eje central de vuelos de Europa, así como el conector de vuelos entre
Europa y Estados Unidos, Asia, África, y el Medio Oriente, está claro que incluso la más
mínima interrupción en las operaciones de Heathrow tendría un efecto colateral en el
mundo. Al mismo tiempo, cualquier evento que afecte la entrada y salida de sus vuelos,
también tendría un efecto inmediato en los miles de personas que lo utilizan a diario, ya
sean familias de viajeros, hombres de negocios internacionales, o las miles de tripulaciones
aéreas que dirigen los vuelos. A pesar de esto, Heathrow se ha visto afectado con
regularidad por situaciones que desde la perspectiva de la gestión de crisis y riesgos,
deberían ya haber estado bien diseñadas y planificadas, pero que por el contrario, se
convirtieron en graves incidentes internacionales.
En enero del 2003, se cerró el aeropuerto debido a la nieve, lo que ocasionó la
cancelación de 300 vuelos. En el 2009, las cenizas de la erupción de un volcán en Islandia
ocasionaron la cancelación de vuelos en Europa del Norte por casi una semana. En el 2007,
el aeropuerto de Heathrow fue clausurado debido a una amenaza terrorista, seguida de la
amenaza del
«zapato bomba» en un avión que iba desde Londres a Nueva York. Aunque todos
estos incidentes fueron diferentes entre sí, como tipos de problema “cierre de aeropuerto
que ocasiona una interrupción masiva”, todos ellos fueron extremadamente similares.
Debido a la experiencia que se necesita para hacer funcionar un aeropuerto internacional,
y el potencial claro que tienen algunos incidentes para causar grandes interrupciones en los
vuelos, lo que significaría consecuencias secundarias tanto en los vuelos internacionales,
como en las miles de personas en el aeropuerto, se esperaría tener una gran variedad de
opciones de respuesta posibles para solucionar estas interrupciones.
Un Sistema de Gestión de Crisis bien diseñado y practicado reuniría a los accionistas
y tomadores de decisiones para analizar los problemas, crear soluciones y posteriormente
ponerlas en práctica. Sin embargo, la verdad es que, una vez que ocurrieron estos
accidentes, la colapso en la funcionalidad operativa, la gestión de crisis, y el liderazgo
organizacional fue inmediato.
9 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 2.3. Jerarquia de Las Crisis
Para comprender la naturaleza de las crisis, necesitamos diferenciar entre 3
diferentes
niveles de situaciones críticas. Cada una de estas tiene diferentes
características, crean distintos desafíos y demandan diversos tipos de respuesta. Es
importante diferenciarlas claramente entre ellas porque un intento de responder a un tipo de
crisis utilizando las herramientas que han sido desarrolladas para responder otro tipo de
crisis, resultaría en fallas significativas en la efectividad de la respuesta, y bien puede
conducir a fallo definitivo en el que el uso del conjunto correcto de herramientas de
respuesta bien podría haber dado lugar a un resultado positivo de la situación.
2.4
Incidente Mayor
Un incidente mayor es algo que va más allá del esquema operacional normal pero
que, sin embargo, es algo que se esperaría que afrontes utilizando tus habilidades y
experiencia. Es el tipo de situación que enfrentarías como parte normal de tu vida profesional
y para la cual se supone tienes programas de respuesta pre establecidos, que te permiten
responder de una forma que es entendida por todo tu equipo. Un ejemplo es cuando llaman
a una estación de bomberos para controlar un gran incendio que ocurre a unas cuadras.
Aunque el incidente es, sin lugar a dudas, más grave que los incidentes normales a los que
están acostumbrados a responder, es igual una situación bien entendida para ellos, y para
la que deberían haber desarrollado protocolos de respuesta bien ensayados y que sean
conocidos por todos los involucrados en la operación.
2.5
Emergencia de Rutina
Una emergencia de rutina es similar a un incidente mayor, en el sentido que es una
situación que las personas involucradas deberían ser capaces de solucionar, pero que
también demanda de un gran nivel de cooperación y colaboración entre distintas divisiones,
equipos o agencias. Un ejemplo de emergencia de rutina sería un accidente de tráfico en
una intersección grande de la ciudad, o en una autopista grande.
Es claro que los efectos colaterales de ese incidente serían significativos y que
generaría serias interrupciones para varias personas, pero que igual podría suceder de
forma regular y, por lo tanto, las personas en control de las operaciones de respuesta
deberían tener una buena idea de qué es lo que necesitan hacer, a quién deben llamar, y
qué se necesita hacer para resolver el problema inmediato y gestionar las consecuencias
secundarias.
10 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 Uno de los problemas predecibles que suceden en la «emergencia de rutina» es
que aunque cada división u agencia comprende muy bien su propio rol, y pueden dar los
servicios que se necesitan, todo comienza a ir mal cuando las soluciones que han
desarrollado dependen de la cooperación con otros equipos.
2.6
Eventos de Crisis
Mientras que los ejemplos de accidentes mayores y emergencias de rutina
demandan capacidades y acciones normales por parte de los actores que intervienen en la
respuesta, ya sea para responder ante un incendio o un accidente de tráfico, una “Situación
De Crisis” es de una naturaleza distinta. Para continuar con nuestros ejemplos de incendios,
una situación de crisis sería un gran incendio ocurrido en una fábrica de químicos. Esto ya
no sería solo una cuestión de extinguir el fuego, sino que involucra la posibilidad de una
fuerte explosión y la liberación de químicos tóxicos. Probablemente, requeriría de la
evacuación de una gran área alrededor de la fábrica, así como la prestación de servicios
médicos especializados en el caso de que haya escape de gas venenoso, tanto sobre el
área de la emergencia en términos de personal y ambulancias especializadas, sino también
en los hospitales que necesitarían detener sus actividades para preparar sus equipos
especializados de respuesta. Habría una necesidad de coordinar esto con la policía y los
servicios de salud, así como con la municipalidad local. También se tendría que saber si el
agua que los bomberos utilizarán para apagar el fuego contiene químicos tóxicos y de ser
así en que punto se contaminó. Dada la posibilidad de liberación de químicos en el aire,
podría haber la necesidad de contactar a la oficina de meteorología para ver cuál es la
probabilidad de lluvia o la dirección del viento que podría llevarse la nube de gas. Eso
también conduciría a preguntar cuán rápido dicha nube se esparciría y cuál sería el tamaño
de la zona de evacuación.
Todo eso necesitaría llevarse a cabo con la constante preocupación de que la
explosión o el esparcimiento del gas podría suceder en cualquier minuto. La necesidad de
coordinar con un abanico de distintos equipos, que probablemente no están acostumbrados
a trabajar en situaciones de estrés, y sometidos a una gran presión, con poco tiempo, sin
mucha información sobre la constante posibilidad de un evento catastrófico, son todas
características de una verdadera crisis.
11 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 Un buen ejemplo sería un grave accidente de tren subterráneo.
Las diferentes agencias involucradas en responder a esa situación han desarrollado
sus propios niveles de experiencia en respuesta a ese tipo de situaciones, pero es cuando
necesitan trabajar juntos que las cosas salen mal. Quizás usen diferentes terminologías,
quizás tengan distintas formas de desarrollar planes, o quizás sus equipos de comunicación
no puedan trabajar juntos (una de las primeras cosas que sale mal en cualquier situación
de crisis es que se rompe el sistema de comunicación). Todas estas cosas significan que
cuando de verdad tienen que comenzar a trabajar juntos para crear respuestas colectivas,
es más probable que hayan problemas no planificados y que afectarán severamente su
habilidad para responder de forma rápida y eficaz a la situación.
2.7
Situaciones de Mega Crisis
Como se puede ver en los ejemplos ya mencionados, aunque los grandes incidentes
y las emergencias de rutina son indudablemente situaciones graves, que requieren de un
alto nivel de profesionalismo de los organismos de respuesta, todavía caen dentro de lo que
podría llamarse 'capacidades operativas normales ", y como tal, se podría esperar que esos
organismos respondan a tiempo, de forma efectiva y bien administrada. Incluso en
situaciones de crisis, y aunque estas crisis sean relativamente raras, cuando ocurren, las
personas responsables por responder ante ellas tienen una visión estratégica de cuál es el
problema, comprenden qué se necesita hacer y pueden visualizar qué tipo de acciones
deben tomar.
Sin embargo, también hay un nivel de crisis que va más allá de eso. Aunque no es
realmente el enfoque de este programa de estudio, una «Mega Crisis» es una situación
donde la naturaleza o la escala del evento van más allá de lo normal, que no hay un plan
para poder lidiar con ellos. Por mucho que la mayoría de gestores de Continuidad/
Seguridad en oficinas de Nueva York habían planificado para una crisis, no pudieron
preparare para lo que sucedió el 9 de septiembre del 2011. Los gerentes de hoteles de
varios países alrededor del océano pacífico no se prepararon para el tsunami que ocurrió
en la navidad del 2005. El apagón al norte de la India en el 2013, que dejó 600 millones de
personas sin electricidad, creó problemas en cada nivel de la sociedad para la que ningún
plan de emergencia o de seguridad estaba preparado. Aunque estos no son problemas
cotidianos, son posibilidades que deberían ser consideradas cuando se realiza la valoración
del riesgo, especialmente en áreas donde la posibilidad de una gran interrupción debido a
un tema de infraestructura nacional, desastres naturales o patrones de clima catastróficos
es más alta de lo normal. 12 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031 13 Deltar TS www.deltar‐ts.com mail@deltar‐ts.com David Rubens +44 (0) 7956 165 031