Creación de recursos humanos adaptables: implicaciones

Marzo de 2008
Creación de recursos humanos
adaptables: implicaciones
importantes para los directores
de TI (CIO)
Creación de recursos humanos adaptables: implicaciones importantes para los directores de TI (CIO)
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Introducción
Contenido
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6
8
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Introducción
El IBM Global Human
Capital Study 2008
Fomento de la adaptabilidad
de los recursos humanos
Impulso del crecimiento
mediante el análisis de los
recursos humanos
Creación de los recursos
humanos del siglo XXI
Ser líder en una época de
grandes cambios
Cómo puede ayudar IBM
Hoy en día, para tener éxito, un CIO debe ser como un malabarista, capaz de
buscar el equilibrio entre un conjunto de demandas de negocio en constante
cambio y el incesante impulso de las tecnologías de última generación. En
este entorno hostil, no es de extrañar que, en ocasiones, los problemas que
rodean a los recursos humanos puedan perderse de vista. Sin embargo,
descuidar los problemas del capital humano puede resultar ser un enfoque
con poca visión de futuro. Creemos que los CIO pueden desempeñar un
papel fundamental a la hora de desarrollar y respaldar los recursos humanos
adaptables y bien formados que son necesarios para competir en el panorama
actual en constante cambio.
En el estudio de IBM sobre el capital humano (Global Human Capital
Study 20081) se exploran los desafíos a los que se enfrentan las empresas
cuando trabajan para atraer, asignar e invertir en su capital humano de
manera más efectiva. Los participantes en el estudio (ejecutivos de RR.HH.
que representaban a una amplia variedad de organizaciones) ofrecían nuevas
visiones sobre cómo las empresas luchan a brazo partido con los problemas de
recursos humanos asociados con la globalización, el cambio demográfico y el
aumento de la competencia. La conclusión es que es esencial contar con
recursos humanos adaptables, y no sólo en lo referente a la solución de estos
problemas, sino también a la hora de impulsar el crecimiento y la innovación
en la empresa.
Para el CIO, la implicaciones del estudio se pueden clasificar en dos
categorías importantes. Contar con recursos humanos adaptables requiere
una serie de tecnologías y herramientas que proporcionen profundos
conocimientos sobre los recursos humanos en general y la mejora de su
productividad. Como proveedor de estos recursos, el departamento de TI
juega un papel clave a la hora de asegurar que la organización sea capaz de
aprovechar las habilidades y capacidades de toda una organización. Al
mismo tiempo, como líder de los recursos humanos de TI, el CIO puede
aplicar a partir del estudio una serie de lecciones importantes para mejorar la
efectividad de la función de TI. Como la tecnología continúa jugando un
papel central a la hora de posibilitar la estrategia de negocio, el desarrollo de
unos recursos humanos de TI de alto rendimiento será de interés primordial
no sólo para el CIO; sino para toda la organización.
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El IBM Global Human Capital Study 2008
Características principales
Más de 400 ejecutivos de RR.HH. de 40 países participaron en una entrevista
estructurada diseñada con el objeto de captar las visiones sobre el asunto de
la transformación de los recursos humanos. Las organizaciones del estudio
iban desde pequeñas empresas de menos de 1.000 empleados a grandes
empresas con más de 50.000 empleados, y los beneficios correspondientes
que oscilaban entre menos de 500 millones de dólares USA a más de
25.000 millones de dólares USA. Los participantes entrevistados
representaban una mezcla de organizaciones públicas, privadas y sin ánimo de
lucro pertenecientes a diversos sectores industriales y ubicaciones geográficas.
La mayoría de las entrevistas se realizaron en persona, y el resto por teléfono.
En el estudio se identificaron cuatro problemas principales que requerían
atención, y la población de estudio fue los altos directivos de RR.HH. y TI de
la organización. Estos problemas son:
●
●
●
●
Desarrollo de recursos humanos adaptables
Impulso del crecimiento mediante el análisis de los recursos humanos
Reconocimiento, desarrollo y retención de talentos
Planificación de la sucesión del liderazgo.
Fomento de la adaptabilidad de los recursos humanos
Las organizaciones de éxito son
expertas en predecir los requisitos
de habilidades futuras, y
proporcionan los medios para
identificar y localizar a expertos y
participar en colaboración en toda
la empresa.
Es incuestionable que para triunfar en los mercados mundiales competitivos y
de rápidos cambios, las organizaciones deben ser capaces de responder.
Aún así el 14% de los participantes en el estudio pensaba que sus recursos
humanos eran muy capaces de adaptarse a los cambios en el entorno
corporativo. Esto conduce a una cuestión crítica: ¿En qué se diferencian
estas organizaciones ‘que se adaptan tan bien’ de las otras?
El estudio puso de manifiesto que las organizaciones que consideraban que
sus recursos humanos eran muy capaces de adaptarse al cambio compartían
tres características: en primer lugar, los líderes organizativos eran expertos en
predecir los requisitos de habilidades futuras. En segundo lugar, los individuos
de la organización eran capaces de identificar y localizar a expertos. Y en
tercer lugar, los empleados estaban cualificados para trabajar en colaboración
en la empresa, conectando individuos y grupos por encima de las fronteras y
culturas de la organización.
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Características principales
Los CIO pueden defender los
beneficios para el negocio
derivados de la colaboración,
proporcionar la tecnología
necesaria para la colaboración y
ayudar a fomentar una cultura
corporativa que promueva y
recompense el esfuerzo común.
Las tecnologías Web 2.0 pueden
permitir a los empleados identificar
a expertos en la materia en
cualquier lugar de la organización.
Aprovechar estas capacidades distintivas para impulsar la adaptabilidad de
los recursos humanos requiere algo más que una serie de programas de
RR.HH. El departamento de RR.HH. puede tomar la iniciativa a la hora
de fomentar los requisitos de habilidades, pero la búsqueda de experiencia y
la colaboración requieren que los responsables de TI identifiquen e
implementen herramientas y tecnologías de colaboración, como mensajería
instantánea, comunicaciones unificadas, redes sociales y otras aplicaciones
Web 2.0. Es en estas áreas donde los CIO pueden desempeñar un papel vital
en la transformación de la empresa. Pueden defender las ventajas de la
colaboración para el negocio en otros departamentos (tanto para el negocio
en conjunto como dentro del propio departamento de TI), proporcionar
herramientas de colaboración que se puedan integrar en los procesos de
trabajo diarios y ayudar a fomentar una cultura corporativa que promueva y
recompense el esfuerzo común.
Por ejemplo, la tecnología de búsqueda de experiencia se ha convertido
en una herramienta esencial en cuanto que permite a las organizaciones
formar equipos con los conocimientos y habilidades para abordar nuevos
retos. Para ayudar a los ejecutivos a crear equipos que trabajen óptimamente,
los CIO pueden trabajar con RR.HH. para implementar un sistema de
búsqueda de experiencia. Para comenzar a crear esta capacidad, RR.HH. debe
desarrollar un proceso formal de gestión de los conocimientos que permita a
las organizaciones seguir la pista fácilmente a los individuos de la empresa
con importantes capacidades y certificaciones. Un componente crítico de esta
tarea es el desarrollo de un protocolo para la actualización periódica de los
datos descriptivos.
En combinación con estos pasos iniciales, los CIO pueden tomar la
iniciativa para la implementación de técnicas de búsqueda de experiencia
basadas en redes sociales o tecnologías Web 2.0, como directorios de personal,
perfiles de empleado, repositorios de currículums vitae y bases de datos de
seguimiento de aptitudes. Todo esto puede resultar de utilidad para identificar
a los individuos con las aptitudes y la experiencia deseadas. Las páginas Web
personales, las etiquetas de sitios Web y los blogs pueden proporcionar a
los empleados los medios de destacar las conexiones de sus clientes y colegas
de trabajo y su experiencia profesional. Estas herramientas pueden ser de
especial valor, dado que los empleados pueden actualizarlas fácilmente y
pueden aumentar la visibilidad de los temas principales que podrían no ser
captados en una taxonomía de aptitudes formalmente estructurada.
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Características principales
Los principales obstáculos a la
colaboración son la cultura y
la actitud, no la tecnología.
Teniendo la seguridad de que las
herramientas proporcionadas son
seguras, fáciles de utilizar y fiables
habrá mucho camino ganado para
persuadir a la gente a que las
utilice.
Los sistemas de identificación de experiencia en liderazgo también pueden
extraer diversos repositorios de contenido para ayudar a los usuarios no sólo a
encontrar a gente con conocimientos o aptitudes específicos sino también a
proporcionar orientación sobre la ruta social más corta para alcanzarlos.
Además de la búsqueda de experiencia, otro asunto crítico relacionado con
la creación de recursos humanos adaptables es la colaboración. En el ámbito
de la tecnología, los CIO pueden tomar la iniciativa a la hora de proporcionar
una plataforma para toda la empresa y soporte técnico para las tecnologías de
colaboración. Sin embargo, además de poner en marcha las aplicaciones, es
vital que los CIO adopten una visión holística del modo en que la gente hace
su trabajo y que creen una solución que satisfaga las necesidades de los
empleados de forma fácil (Figura 1). Según el estudio, el cuarto puesto en
la lista de impedimentos a la colaboración era la tecnología insuficiente,
situándose por encima los problemas organizativos y culturales, como silos
de datos, tiempo insuficiente y falta de alineación de las medidas del
rendimiento. Como señalaba el director de desarrollo de liderazgo para una
institución de sanidad del estudio, ‘Aquí los verdaderos impedimentos son la
cultura y la actitud. La tecnología está disponible, o lo estará en breve,
pero conseguir que la gente comprenda la importancia de la colaboración y
utilice estas herramientas llevará tiempo.’ Teniendo la seguridad de que las
herramientas proporcionadas son seguras, fáciles de utilizar y fiables habrá
mucho camino ganado para persuadir a la gente a que las utilice. Dos de las
formas en que los ejecutivos de RR.HH., TI y de línea de negocios pueden
trabajar juntos para reforzar el mensaje de que la colaboración es una
estrategia de negocio clave es instituir medidas de rendimiento que
reconozcan el valor de las actividades en colaboración e implementar
sistemas de recompensa formales e informales que reconozcan los esfuerzos
de colaboración interfuncionales.
Figura 1. Los CIO pueden contribuir decisivamente a la hora de ayudar a eliminar los impedimentos a la
colaboración proporcionando tecnologías fáciles de utilizar.
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Características principales
Los CIO pueden promover
la colaboración fomentando la
formación de comunidades de
prácticas virtuales no oficiales.
La tecnología ‘Jam’ permite a las
empresas aprovechar los
conocimientos de las partes
interesadas y desarrollar una
percepción más amplia de la
participación y aceptación de los
empleados.
Los líderes de TI pueden tomar la iniciativa a la hora de promover la
colaboración dentro de su propia función, en especial porque como muchos
departamentos de TI se están haciendo cada vez más distribuidos necesitan
una coordinación estrecha entre los empleados y un sinfín de socios y
contratistas. El uso de tecnologías de colaboración, como wikis, para ayudar a
los equipos virtuales, podría significar un paso en la mejora de la gestión de
proyectos globales y la compartición de conocimientos e ideas alrededor
del mundo. Otro paso podría ser el respaldo a comunidades virtuales de
prácticas, estructuradas en torno a intereses o experiencia comunes, tanto
dentro del departamento de TI como en toda la empresa. Estas comunidades
pueden proporcionar un valioso atajo a la hora de obtener respuestas rápidas
a las preguntas y pueden servir de foro para el reconocimiento de las
contribuciones de los compañeros. Además, pueden contribuir decisivamente
al desarrollo y promoción de prácticas recomendadas y servir de repositorio
para preservar la memoria organizativa.
En una escala mucho mayor, el uso de técnicas como el método de
comunicación ‘Jam’ de IBM puede facilitar la colaboración basada en
eventos en la organización, como el Jam HABITAT del Foro Urbano Mundial
de 2006 de UN. Jam aprovecha una serie de tecnologías de colaboración y
análisis de texto con el fin de solicitar, capturar y analizar pensamientos e
ideas de empleados de todo el mundo, y de aumentar la visibilidad de las
ideas e innovaciones en toda la organización. El Jam UN-HABITAT, por
ejemplo, vinculó a más de 39.000 participantes de 158 países a través de la
Web durante un período de 72 horas, y permitió que personas de las primeras
potencias del mundo y miles de personas de algunas de las regiones más
pobres del mundo compartieran ideas acerca de los problemas del hábitat
urbano. La comunicación Jam permite a las empresas acceder a las ideas y el
poder predictivo de un gran número de partes interesadas, al mismo tiempo
que desarrolla una percepción más amplia de la participación y aceptación de
los empleados.
Impulso del crecimiento mediante el análisis de los recursos humanos
A medida que las empresas luchan por aumentar su potencial de crecimiento
mediante el desarrollo de nuevos productos y la expansión hacia nuevos
mercados, la implementación de políticas dirigidas a la alineación de los
conocimientos de los empleados con las prioridades organizativas se convierte
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Características principales
Relativamente pocas empresas
utilizan métricas, como pueden ser
beneficios por empleado, para
realizar el seguimiento de la
productividad de los recursos
humanos.
en uno de los principales aspectos a tener en cuenta. Por ejemplo, una
empresa del sector sanitario de tamaño medio instituyó un sistema de
clasificación del personal que realizaba el seguimiento de las aptitudes,
funciones del puesto de trabajo y asignaciones de los empleados por
proyecto. El resultado es que la empresa pudo implementar los recursos
necesarios para los proyectos del personal con una mayor rentabilidad. Al
mismo tiempo, comenzó a estimar cuántos proyectos de cada tipo se
realizarían probablemente durante los próximos tres a cinco años y relacionó
la demanda de cada función según el tipo de proyecto. El análisis resultante
ayudó a la empresa a prever sus necesidades de contratación de personal de
forma más precisa.
Sin embargo, muchos ejecutivos de RR.HH. dicen que no disponen de
información útil suficiente para tomar decisiones estratégicas. En el Global
Human Capital Study 2008, sólo el seis por ciento de los encuestados creía
ser muy efectivo en el uso de los datos y la información sobre el capital
humano para tomar decisiones sobre los recursos humanos. El estudio puso
también de manifiesto que aunque muchas organizaciones utilizan medidas
que son relativamente fáciles de seguir, como la rotación de los empleados,
relativamente pocas emplean métricas como beneficios por empleado o
utilización del empleado, las cuales pueden proporcionar un conocimiento
más profundo sobre la productividad de los recursos humanos.
Los CIO pueden trabajar
estrechamente con Recursos
Humanos (RR.HH.) para integrar los
sistemas de gestión del capital
humano (HCM) en toda la empresa
para su uso en la identificación de
talentos, la planificación de la
selección de personal y la
evaluación del rendimiento.
Para promover la creación de mejores políticas, el departamento de
RR.HH. debe desarrollar un conjunto de métricas pertinentes y trabajar luego
con los CIO para comprobar que las fuentes de datos son fidedignas, reflejan
las métricas deseadas, están actualizadas de forma coherente y son accesibles
a través de almacenes de datos e interfaces Web 2.0 (Figura 2). Los CIO
pueden trabajar estrechamente con RR.HH. para integrar los sistemas de
gestión del capital humano (HCM) en toda la empresa, centrándose en
proporcionar acceso a los datos del personal agregado con remisión a
información de ventas y financiera para su uso en la identificación de talentos,
la planificación de selección de personal y la evaluación del rendimiento. De
esta manera, los CIO pueden ayudar a preparar el terreno para la creación de
estrategias de desarrollo de recursos humanos más efectivas basadas en
consideraciones como las necesidades de talentos actuales y futuras, la
productividad del empleado y la disponibilidad de recursos.
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Características principales
Figura 2. Los CIO pueden trabajar en estrecha unión con los directivos de RR.HH. para distribuir y
desarrollar datos fiables que mejoren la toma de decisiones sobre los recursos humanos.
Creación de los recursos humanos del siglo XXI
Las empresas acuden al
departamento de TI para que les
ayuden a encontrar talentos
internos, con independencia
de la ubicación geográfica,
garantizando una compensación y
unos beneficios acordes y
proporcionando capacidades de
aprendizaje a distancia para
gestionar los problemas clave de
certificaciones y cumplimiento.
La planificación de la sustitución de
personal es esencial de cara al
crecimiento futuro de cualquier
empresa u organización de TI.
La gestión de la selección de personal, del rendimiento y de las necesidades
de desarrollo de los recursos humanos globales ya no se puede dejar en
manos de hojas de cálculo y aplicaciones independientes. Ahora las
empresas acuden a proveedores de software para que les ayuden a
aumentar la visibilidad de talentos sin importar su ubicación, a enfocar
las compensaciones y beneficios de una manera coherente e incluso a
proporcionar capacidades de aprendizaje a distancia para gestionar los
problemas importantes de certificaciones y cumplimiento. El CIO juega un
papel importante en cuanto que es capaz de gestionar el conjunto de
estos sistemas y asegurar el nivel de integración adecuado entre diversas
fuentes de datos.
Además de posibilitar una infraestructura de gestión de talentos, ahora
es el momento óptimo para que los CIO se centren en las estrategias de
contratación y retención que creen recursos humanos de TI más satisfactorios
para el futuro. Dadas las realidades de unos recursos humanos maduros,
muchos empleados de TI de alto valor pronto se retirarán, y se llevarán con
ellos abundantes conocimientos de los sistemas de empresa. La planificación
de la sustitución de personal es esencial de cara a la capacidad de crecimiento
futuro de cualquier empresa u organización de TI. Esto podría incluir la oferta
de acuerdos de trabajo flexibles para los trabajadores de más edad y mayores
responsabilidades para los empleados más jóvenes. Ambas técnicas pueden
sentar las bases para una planificación de la sucesión sin obstáculos y el
aprovechamiento de los conocimientos de varias generaciones.
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Características principales
Los CIO deben examinar sus
estrategias actuales de TI y
prever qué clase de habilidades y
experiencia pueden ser necesarias
dentro de unos años.
Los CIO inteligentes pueden adoptar un enfoque proactivo para acomodar
estas nuevas expectativas mediante el examen de sus estrategias de TI
actuales y la previsión de las clases de aptitudes y experiencia que podrían ser
necesarias dentro de unos años. Deben evaluar la composición de sus recursos
humanos centrándose en la identificación de las deficiencias de conocimientos
y en la determinación de si las tecnologías peligran debido a la jubilación
de los trabajadores. Han de revisar las evaluaciones de las métricas clave
dentro de los recursos humanos de TI y valorar cómo esas evaluaciones se
relacionan con la productividad y la retención de talentos. Deben identificar
oportunidades de aprendizaje relevantes para su personal y comprender cómo
la gente actualiza sus conocimientos en el departamento de TI. Finalmente,
pueden desarrollar un ‘dashboard (o esquema) para el éxito’ para los recursos
humanos de TI y formular una estrategia para el desarrollo de liderazgo y la
panificación de la sucesión desde dentro.
Si bien RR.HH. puede colaborar con la organización de TI para realizar
estas actividades, el responsable último de desarrollar y llevar a cabo un
modelo integrado de gestión de talentos será el equipo de liderazgo de TI. Y
aunque las organizaciones cuentan a menudo con varios programas asociados
con la selección de personal, la implementación de recursos, la formación, la
planificación profesional, etc., es responsabilidad última del CIO y del equipo
de liderazgo de TI reunir estos programas en un programa unificado que
aumente su inversión en capital humano.
La formulación de una estrategia
para el desarrollo del liderazgo y el
desarrollo de un ‘dashboard (o
esquema) para el éxito’ colocarán a
los CIO por delante de la curva en
la planificación de la sucesión.
Por ejemplo, una empresa de seguros del Reino Unido descubrió que
su departamento de TI se enfrentaba a costes bastante más altos a los
establecidos en las normas del sector, a la falta de satisfacción de los clientes
internos y a la baja moral de los recursos humanos. Para solucionar estos
problemas, la empresa rediseñó su modelo de prácticas de TI, y desarrolló
nuevos procesos y funciones para utilizar, recompensar y comunicarse con los
profesionales de TI. De esta manera, la organización pudo acceder de forma
más fluida a los conocimientos y experiencia necesarios, relacionar los
proyectos actuales con los conocimientos y las necesidades de desarrollo de
los individuos y reconocer a los mejores empleados. La adopción de un
enfoque integrado sobre la gestión y el desarrollo de los recursos humanos ha
permitido a la empresa fomentar el compromiso del personal y mejorar la
efectividad global del trabajo realizado.
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Ser líder en una época de grandes cambios
Características principales
Más del 75% de los ejecutivos de
RR.HH. encuestados dijo que la
capacidad de desarrollar líderes
futuros era una de sus principales
preocupaciones.
Los CIO deben buscar
oportunidades de desarrollar la
próxima generación de líderes
mediante el aprendizaje de
acciones, la enseñanza y
programas rotacionales.
El Global Human Capital Study 2008 identificó que una de las principales
preocupaciones de los ejecutivos de RR.HH. era la capacidad de desarrollar
líderes futuros. Más del 75% de las empresas de todo el mundo indicó que
este era uno de sus principales problemas en la creación de capacidades.
La capacidad de crear aptitudes de liderazgo futuro tiene implicaciones
importantes para los CIO. La expansión hacia economías emergentes, la
proliferación de alianzas con socios de TI externos y la cambiante demografía
de los recursos humanos lleva los problemas de liderazgo a un primer plano
en la organización de TI. En el mundo de hoy en día, más distribuido, la
capacidad de crear una visión que pueda motivar a diversos públicos de todo
el planeta y promover la colaboración con partes fuera de las fronteras
organizativas tradicionales, y entregarse a la vez a iniciativas y proyectos
principales, se ha convertido en una habilidad importante para los líderes de
TI del futuro.
Para abordar estos requisitos cambiantes, los CIO deben tener en cuenta
varias opciones. Obtener visibilidad del potencial de liderazgo de individuos
de todo el mundo, en lugar de considerar únicamente a individuos de
lugares tradicionales, aumentará la lista de candidatos en lo referente a la
planificación de la sucesión. Una figura emergente que dirige un centro de
desarrollo en Brasil podría tener los conocimientos que pueden capacitar a
otras partes de la organización de TI (o de la empresa como un todo), pero sin
conocer en profundidad sus intereses personales, necesidades de desarrollo
profesional y opciones de futuro, la organización podría fácilmente pasar
por alto a este individuo. Además, los CIO deben buscar oportunidades de
desarrollar la próxima generación de líderes mediante el aprendizaje de
acciones, la enseñanza y programas rotacionales que expongan a los talentos
jóvenes a la vista de los ejecutivos senior en otras partes del negocio. No sólo
estos líderes en formación se beneficiarán de la exposición, sino que también
se beneficiará la organización de TI al desarrollar a personas más polifacéticas
que están mejor relacionadas en organizaciones más grandes.
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Cómo puede ayudar IBM
Características principales
El departamento de TI puede
servir de banco de pruebas para
potenciar la colaboración, creando
equipos virtuales y promoviendo
comunidades de prácticas antes de
su puesta en marcha a gran escala.
Como empresa que trabaja con clientes de todo el mundo para ayudarles a
mejorar la efectividad de su capital humano y como una que ha transformado
sus propios recursos humanos, IBM conoce el proceso y los posibles escollos a
la hora de mejorar el rendimiento de los recursos humanos. Como resultado
de sus experiencias, IBM ha desarrollado un detallado conjunto de prácticas
recomendadas para guiar a los CIO en la implementación y el respaldo de
estrategias de transformación de los recursos humanos internos y en toda la
empresa. En la práctica HCM de IBM Global Business Services, contamos con
una considerable experiencia en trabajar con los CIO en la mejora de la
efectividad de sus organizaciones de TI, además de trabajar con otras partes
de la organización en la efectividad, aprendizaje y desarrollo de los recursos
humanos, la gestión del conocimiento y la colaboración y los asuntos de
estrategias y tecnología de RR.HH.
IBM destaca también en el campo del análisis de los recursos humanos, a
través de sus recursos combinados de software, investigación y la práctica
HCM de Global Business Services. Además, las herramientas de software
Lotus de IBM están diseñadas para permitir una colaboración ampliable y
personalizable gracias a un completo conjunto de tecnologías Web 2.0.
Para obtener más información
Para conocer cómo IBM trabaja con organizaciones de todo el mundo para
ayudarles a crear recursos humanos más adaptables, póngase en contacto con
su representante de IBM o IBM Business Partner (BP), o visite:
ibm.com/services/es/cio
Para obtener una copia del Global Human Capital Study 2008, visite:
ibm.com/services/us/gbs/bus/html/2008ghcs.html
IBM España
Santa Hortensia 26-28
28002
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La página de presentación de IBM se puede
encontrar en ibm.com
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marcas comerciales de International Business
Machines Corporation en Estados Unidos y/o
en otros países.
Los nombres de otras empresas, productos y
servicios pueden ser marcas comerciales o
marcas de servicios de terceros.
1
‘Unlocking the DNA of the adaptable workforce:
The Global Human Capital Study 2008.’
IBM Global Business Services. Septiembre de
2007. http://www-935.ibm.com/services/us/
gbs/bus/html/2008ghcs.html
Toda referencia en esta publicación a
productos, programas o servicios de IBM no
implica que IBM vaya a comercializarlos en
todos los países en los que opera. Las
referencias a algún producto, programa o
servicio de IBM no pretenden dar a entender
que sólo pueda utilizarse dicho producto,
programa o servicio de IBM. En su lugar, puede
utilizarse cualquier programa, producto o
servicio funcionalmente equivalente.
Los productos de hardware de IBM se
fabrican a partir de componentes nuevos o de
componentes nuevos y usados revisados. En
algunos casos, es posible que el producto de
hardware no sea nuevo y se haya instalado
anteriormente. Independientemente de ello, se
aplican los términos de garantía de IBM.
Esta publicación sólo tiene carácter de
orientación general.
La información está sujeta a cambios sin
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representante comercial o distribuidor de
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reciente acerca de los productos y servicios
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