LAS ALIANZAS Y EL PAPEL DEL DIRECTIVO

LAS ALIANZAS Y EL PAPEL DEL DIRECTIVO
Autor: Elaborado por la Secretaría General del Club Gestión de Calidad.
ENVIAR LOS MENSAJES ADECUADOS
Los altos directivos están implicados en la formulación de la estrategia para
establecer una alianza y en la elaboración del acuerdo, aunque su papel no concluye con
la firma del documento.
Importancia de enviar el mensaje correcto
Si eres el Consejero Delegado o un alto ejecutivo de una organización habrás
observado que tanto los parteners externos como los directivos internos te observan
continuamente buscando las claves de la importancia que la alianza reviste para la
organización.
Eres tú quien envía a la organización el primer mensaje al designar un
responsable de la alianza. Si nombras a un directivo de alto nivel estás comunicando
que esa alianza tiene una gran prioridad.
Una implicación personal de alto nivel a la hora de gestionar o supervisar el
acuerdo contribuye a fortalecer la importancia de la alianza. Reunirse personalmente
con directivos de la empresa con la que se ha firmado una alianza, por ejemplo, le añade
peso a la misma.
Enviar las señales correctas a nuestros parteners forma parte de las
responsabilidades de la alta dirección. Pero también hay que animar a los empleados a
participar y apoyar una relación nueva que, a menudo, puede resultar incómoda.
Fomentar el compromiso
Toda alianza suscita el temor a perder el trabajo o las ventajas competitivas
conseguidas; y aunque una de las tareas del responsable de la alianza es calmar algunos
de estos temores, la alta dirección puede allanar el camino al exponer claramente los
objetivos estratégicos de las alianzas.
También los responsables de las alianzas requieren una orientación por parte de
los líderes. Al ser con frecuencia responsables de más de una alianza, establecen
prioridades entre ellas basándose en aquéllas que parecen interesarles más.
Nuevas oportunidades
Finalmente, puesto que tienes una perspectiva global de la compañía y conoces
mejor a los parteners y el sector, eres capaz de ver con más claridad que los
responsables de las alianzas las nuevas oportunidades de cooperación que se le ofrecen
la organización.
A menudo, los debates que se establecen entre los altos directivos de las
organizaciones que han firmado una alianza dan lugar a nuevas ideas y propuestas.
REEVALUAR LAS ALIANZAS
Las estrategias corporativas no son inalterables; y las alianzas estratégicas
tampoco deberían serlo.
Las alianzas constituyen respuestas flexibles a la presión de la competencia. Si
permanecen demasiado tiempo sin cuestionarse, se burocratizan y se convierten en un
hábito más de la organización.
Reúnete con los responsables de las alianzas y evalúa las contribuciones de tus
parteners. Reúnete también periódicamente con los altos ejecutivos de tus parteners para
revisar con sinceridad el grado de satisfacción de todos con la alianza.
Como alto directivo, estás en disposición de evaluar si la alianza es deseable y
útil en el contexto de la estrategia de la organización. Así, por ejemplo, puedes decidir
poner fin a un acuerdo con un proveedor que no resulte muy interesante anticipándote a
la decisión de abandonar un sector empresarial y concentrarte en otro nuevo.
Cuestiona continuamente la alianza: ¿Sigue aportándonos los beneficios
previstos en un principio? ¿continúa aportándonos valor? ¿Es este valor relevante para
nuestros planes estratégicos?
COMUNICACIÓN INTERNA
A nivel interno, la gestión de las alianzas constituye también un reto cuya clave
estriba en la comunicación.
Con frecuencia se da por sentado que las razones que han llevado a establecer
una alianza han sido entendidas y asumidas por los niveles intermedios y bajos de
organización; pero esta presunción resulta peligrosa. En muchos casos, los mandos
intermedios malinterpretan y se resienten de las alianzas. Las ven como intromisiones
que consumen tiempo y actúan en detrimento de los intereses a largo plazo de la
organización. Consideran que reflejan mal su capacidad, e interpretan como un ataque
dirigido contra su orgullo el que la empresa busque en el exterior metodologías y
conocimientos. Por lo general, este resentimiento desaparece cuando los mandos
intermedios y de nivel inferior comprenden cuáles son los objetivos estratégicos que se
buscan con la alianza. Demuéstrales que la alianza tiene por objeto equilibrar recursos,
no eliminarlos ni trasladarlos.
Si los directivos y mandos intermedios comprenden los beneficios que a la
empresa puede reportarle la alianza -por ejemplo, abrir nuevos mercados, introducirse
en nuevos sectores o reconfigurar las prioridades empresariales- tenderán a apreciar más
que a temer las contribuciones y peticiones de los parteners.
Es importante no tratar sólo con los responsables de una función. Los niveles
inferiores de la organización se ven también afectados por las alianzas y deben
mantenerse informados.
Grandes expectativas
Por otra parte, algunos directivos esperan demasiado de las alianzas y exigen de
los parteners sin darse cuenta de las limitaciones de los recursos de éstos.
Es necesario mantener las expectativas a un nivel razonable, y uno de los
mejores modos es patrocinar viajes de los directivos a las instalaciones de los parteners.
Así, los mandos intermedios entenderán mejor cuál puede ser la contribución del
partener.
Finalmente, aunque tu trabajo sea fomentar la alianza, ten buen cuidado de
demostrar claramente que lo más importante para ti son los intereses de tu empresa, ya
que perderás credibilidad si en tu organización se te considera meramente como un
portavoz del partener.
FOMENTAR LA CONFIANZA CON LOS PARTENERS... PERO CON CUIDADO
Gestionar alianzas estratégicas constituye un reto porque suscita situaciones
ambiguas.
En primer lugar, estás tratando con un partener que es al mismo tiempo amigo y
enemigo. Tienes que compartir información y conocimientos, pero debes tener buen
cuidado de no desvelar demasiado.
En segundo lugar, un acuerdo de alianza no puede contemplar el día a día de la
relación. Aunque pueden establecerse algunas reglas básicas, siempre surgirán
situaciones ambiguas que la dirección no haya previsto y en las que los mandos
intermedios deban improvisar.
Confianza y control
Para gestionar con éxito una alianza debes fomentar la confianza por una parte y,
por otra, controlar la relación.
La primera tarea es fomentar la confianza. Para que la alianza tenga éxito resulta
vital desarrollar estrechos vínculos personales entre los responsables de las alianzas de
ambos parteners. De este modo, los problemas se abordarán directa y abiertamente y se
resolverán con rapidez.
Dada la importancia de las relaciones personales, es necesario limitar la rotación
de los responsables de las alianzas. En cierta medida, cuando alguno de ellos cambia se
hace necesario reconstruir la confianza que se había establecido.
Confiar en tu partener no significa que no debas supervisar las contribuciones
que éste realiza.
Alcanzar los objetivos de la alianza depende de que ambos parteners sean
capaces de realizar la contribución que se espera de cada uno de ellos. La supervisión
garantiza que el partener cumpla con sus obligaciones, al tiempo que te permite
identificar los problemas en su debido momento y adoptar las acciones correctoras
oportunas.
Define aquello que quieres supervisar. Por ejemplo, si los objetivos de la alianza
se refieren al aprendizaje, tal vez debas dar seguimiento a lo que aprende el personal de
tu organización.
La supervisión debe ser continua. No des por hecho que tu partener va a
observar un comportamiento constante durante el tiempo que dure la alianza.
Gestionar el flujo de información
En las alianzas, la información fluye entre los parteners. Tu trabajo consiste en
asegurarte de que tu partener recibe la información que necesita, aunque no aquélla que
podría utilizar para competir contigo.
El mejor modo de controlar el flujo de información es canalizarlo a través de una
única persona o departamento. No obstante, cuando se trata de alianzas complejas que
implican varias funciones y reuniones frecuentes entre directivos, centralizar el flujo de
información no sólo no es eficaz sino que resulta imposible. En este caso, se debe
sensibilizar cuidadosamente a los directivos sobre lo que pueden o no compartir.
Todos los niveles de tu empresa deben siempre tener presente que, en las
alianzas, los amigos son también enemigos.
¿Es necesario un responsable de la alianza?
Las alianzas son demasiado importantes para dejarlas en manos de alguien que
las gestione a tiempo parcial o puntualmente cuando surge algún tema relevante. Es, por
tanto, necesario asignar a algún miembro de la organización la responsabilidad de
coordinar la gestión diaria de la alianza a nivel interno y externo.
La elección es importante. Por lo general, los responsables de las alianzas no
ostentan ninguna autoridad directa sobre las personas con las que trabajan, por lo que su
credibilidad es clave.
Los responsables de las alianzas deben ser ejecutivos de alto nivel, respetados y
con un historial prolongado y positivo en la empresa y el sector. Las habilidades
interpersonales, como por ejemplo la capacidad para fomentar la confianza, son también
necesarias para gestionar con éxito las ambigüedades de las alianzas.