Organización y Métodos
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6/10/99 TEMA 1. ORIGENES DE LA TEORIA CLASICA ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO • Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas. • Necesidad de aumentar la eficiencia y la experiencia de las organizaciones. LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA DE TAYLOR • EL ENFOQUE DE TAYLOR • PRIMER PERIODO Publicación Shop Management (1903). Técnicas de racionalización del trabajo del operario. Estudio cronometrado de los tiempos y movimientos. Punto de partida de la ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO • Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación. • Selección racional y científica del trabajador. • Articular el trabajo con la ciencia. • División equitativa del trabajo y de las responsabilidades. • SEGUNDO PERIODO Principios de Administración científica (1911) Racionalización acompañada de una estructuración general de la empresa. PROBLEMAS QUE PADECEN INDUSTRIAS • Lentitud, holgazanería sistemática de los trabajadores. • Desconocimiento por parte de la gerencia de procedimientos y tiempos. • Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. • Objetivo principal de la Administración: máxima prosperidad patrón y empleado • Identidad de intereses patronos y empleados. • Influencia de la producción en la prosperidad de patronos y empleados. • Validez de la Administración Científica sobre otros sistemas. • Principios de la Administración Científica. • Principio de planteamiento. • Principio de preparación. • Principio de Control. • Principio de ejecución. • División del trabajo. • Supervisión funcional. 1 • Otros principios. • Estudios de métodos y tiempo. • Estudio previo de cada trabajo. • Selección científica de los trabajadores. • Entrenamiento adecuado y continuo. • Separación de las funciones de preparación y ejecución. • Especialización y entrenamiento en todas las funciones: preparación, ejecución y control. • Planificación de métodos y medios. • Reparto proporcional de los beneficios del sistema entre todos. • Control activo de la ejecución. • Clasificación práctica de medios, métodos y procesos. 13/10/99 CAPITULO 2: LAS APORTACIONES DE FAYOL Fig.1 ESTADOS UNIDOS EUROPA Fig. 2 Fig. 3 Fig. 4 Fig. 5 Presidencia 100 0 Alta Dirección Dirección 50 50 Supervisor Operario 0 100 Administrativa Contable Técnicas Financieras Comerciales Seguridad EMPRESA GRANDE Gerente Director Técnico 40% 35% 10% 10% 15% 30% 10% 5% 15% 10% 10% 10% Operario 5% 90% 5% EMPRESA PEQUEÑA Gerente Director Técnico 30% 25% 20% 5% 30% 45% 5% 5% 5% 5% 10% 10% Operario 15% 10% 60% 5% 10% 2 CAPACIDADES DE DIRECTIVOS MEDIA PEQU. Administrativa 50% 30% Contable 10% 10% Técnicas 10% 25% Financieras 10% 10% Comerciales 10% 15% Seguridad 10% 10% ARTES. 15% 10% 40% 5% 20% 10% Fig. 6 20/10/99 Fig. 1 Fig. 2 Fig. 3 Fig. 4 Fig. 5 26/10/99 Fig. 1 Mayo Fig. 2 TEORIA DE LA BUROCRACIA Fig. 3 Fig. 4 ORÍGENES DE LA BUROCRACIA MAX WEBER: LA ETICA PROTESTANTE • Cambios religiosos producidos después del Renacimiento. • Nuevo conjunto de normas morales: ETICA PROTESTANTE. • Una nueva racionalidad apoyada en las nuevas normas morales. TIPOLOGÍA DE SOCIEDAD Y TIPOLOGÍA DE AUTORIDAD Y SUS CARACTERÍSTICAS SEGÚN WEBER Tipos de sociedad Características Ejemplos Tipos de Características Legitimación autoridad Aparato Administrativo 3 No es racional Poder heredado Tradición, Forma Tradicional o delegado. hábitos, usos y patrimonial y Basada en el costumbres forma feudal señor Inconstante e Características inestable. Grupos No es racional, personales Escogido de revolucionarios, ni heredada, ni (heroísmo, acuerdo con la partidos Carismática delegable. magia, poder lealtad y políticos, Basada en el mental) devoción al lider naciones en carisma carismáticas del y no por revolución lider. calificaciones técnicas Justicia de la ley. Estados Legal, racional, Promulgación y Legal, modernos, reglamentación impersonal, Burocracia racional o grandes de normas formal. burocrática empresas, Meritocráctica legales ejércitos previamente definidas Clan, tribu, Patriarcal y familia, Tradicional patrimonialista sociedad Conservadurismo medieval Personalista, mística y Carismática arbitraria. Revolucionaria Legal, Racionalidad de racional o los medios y de burocrática los objetivos WEBER FACTORES QUE INCIDEN EN LA MODERNA BUROCRACIA Desarrollo de una economía monetaria. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas. Superioridad técnica. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA La burocracia es la organización eficiente por excelencia ya que de manera racional y formal organiza medios y fines estableciendo anticipadamente con el máximo detalle como deberían hacerse las cosas a través de normas y reglamentos escritos. • Carácter legal de las normas y reglamentos Normas • Exhaustivas. Cubrir todas las areas posibles. • Racionales. Coherentes con los objetivos establecidos. • Legales. Legitiman la autoridad y los medios para ejercerla. • Escritas. Asegurando su interpretación y estandarizando actuaciones. • Carácter formal de las comunicaciones. Todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para 4 • Facilitar su documentación y comprobación. • Asegurar la interpretación unívoca. • Estandarización comportamientos rutinas. • Carácter racional y división del trabajo. 27/10/99 Tiene una exhaustiva división del trabajo, del derecho y del poder para que: • Cada individuo conozca su funciones y competencias. • Idem sus derechos. • Idem un poder sobre otro. • Impersonalidad de las relaciones. La distribución de actividades se hace en términos de cargos y funciones • Las personas se consideran ocupantes transitorios de cargos y funciones. • Se garantiza la continuidad de la organización. • Jerarquía de la autoridad Se establecen los cargos según el principio de la jerarquía. • Cada cargo está controlado y supervisado por un superior. • Ningún cargo queda sin control ni supervisión. • La autoridad es inherente al cargo y no al individuo. • Se disminuyen los roces. • Se garantiza la protección que la acción arbitraria del superior. • Rutinas y procedimientos estandarizados Se fijan las reglas para el desempeño de cada cargo. • Las acciones de cada cargo siguen estandares claramente definidos. • Se facilita la evalución en el desempeño del cargo. • Competencia técnica y meritocracia Los criterios de evaluación de las personas son racionales: • Basados en el mérito y la competencia técnica. • Necesidad de exámenes y títulos para la admisión y promoción. • No tienen validez las preferencias personales. • Especialización de la administración. Separación entre la propiedad y la administración. • Los administradores no son los dueños. • Profesionalización de los participantes. 5 Cada empleado o partícipe es un profesional. • Especialista en las actividades de su cargo. • Recompensado por la organización mediante un salario previamente fijado. • Ocupante de un cargo, como principal actividad. • Nominado por un superior conforme a su competencia. • Ocupará su cargo por tiempo indeterminado. • Su carrera dentro de la organización dependerá de sus méritos y capacidades. • No es propietario de los medios de producción y administración. • Fiel a su cargo e identificado con los objetivos organizacionales. • Control creciente de la organización debido a: • Fragmentación y crecimiento del accionariado. • Mayor conocimiento e identificación con las empresas. • Completa previsibilidad del comportamiento. Como consecuencia de todo lo anterior. LAS CARACTERISTICAS Y LAS DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER: CONSECUENCIAS PREVISTAS E IMPREVISTAS Racionalidad. Precisión. Rapidez en la toma de decisiones. Univocidad de interpretación. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organización. Reducción de la fricción entre personas. Identidad de decisiones entre iguales circunstancias. Subordinación de los nuevos a los antiguos. Confiabilidad por previsibilidad e impersonalidad. Prosperidad en base a méritos y competencias. TEMA 2: LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES. GENERALIDADES Organización: Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin. • General (RAE). • Elementos, medios y personas. • Funcionamiento: orden. 6 • Existencia de un fin. ................................ Actividad humana organizada que plantea dos requisitos fundamentales: la división del trabajo en distintas tareas y la coordinación de los mismos para el logro de sus fines. • Administración científica. • Elementos, división del trabajo, coordinación. ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. • División del trabajo = f (fines, sistema técnico). • Coordinación = f (mecanismos de coordinación) LOS CINCO MECANISMOS COORDINADORES Fig. 2 3/11/99 Fig. 3 En el momento de introducir la supervisión directa aparece la figura del supervisor y se produce la primera división administrativa Fig. 4 • SUPERVISIÓN DIRECTA − SUPERVISAR. • PRIMERA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO. • EL SUPERIOR ASUME RESPONSABILIDADES. • JERARQUÍA DE AUTORIDAD. Fig. 5 • SE CONCENTRA LA MÁXIMA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL. • ÁPICE, L.M. Y N.O. SE CONECTAN MEDIANTE UNA LINEA DE AUTORIDAD FORMAL. Fig. 6 • ANALISTAS NORMALIZACIÓN • SEGUNDA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DE TRABAJO. • INSTITUCIONALIZA EL TRABAJO DIRECTIVO. • FACILITA LA ADAPTACIÓN DEL ENTORNO. • (A.E. + L.M. + M.E.) = COMPONENTE ADMINISTRATIVO. Fig. 7 7 • RESPALDO AL FUNCIONAMIENTO DEL NIVEL OPERATIVO • PRESTA DIVERSAS FUNCIONES = UNIDADES • (A.E. + L.M. + T + S.A) = NIVEL INTERMEDIO • Mando Sujetos ubicados en A.E. o en L.M. tienen autoridad que incide en la toma de decisiones. • Línea Parte de los mandos que está dentro de la línea media. FUNCIONES DE CADA UNA DE LAS PARTES NÚCLEO DE OPERACIONES • Asignación de inputs. • Transformación de inputs (p.e. los garbanzos) en outputs (es el resultado, p.e. el cocido). • Distribución de outputs. • Apoyo de las funciones anteriores. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. LINEA MEDIA Desempeña diversas tareas en todos los sentidos: • Cabeza visible de su unidad. • Dirección y control de sus subordinados. • Enlaces y contactos. • Control de su entorno. • Asignación de recursos en su unidad. • Gestiona anomalías en su unidad. • Inicio de estrategias en su unidad., etc. Es el referente de su unidad, es el equilibrio a un director gerente (del ápice). ÁPICE ESTRATÉGICO: FUNCIONES Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente con su misión y de que se satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. • Supervisión directa: • Asignación de recursos. • Gestión de anomalías. • Monitor. • Difusor. • Relaciones con el entorno: • Portavoz. • Enlace. • Monitor. • Negociador. • Protocolo. 8 • Desarrollo de estrategias de la organización: • Interpretación del entorno. • Flujo de decisiones organizativas. 9/11/99 TECNOESTRUCTURA: FUNCIONES Analistas de la adaptación. Van cambiando la organización en múltiples aspectos en función de la evolución de su entorno. Analistas de control Se encargan principalmente del diseño y funcionamiento de la estructura, estabilizando y normalizando las pautas de actividad de la organización Actúan a lo largo de toda la escala de autoridad (línea). • Analistas de procesos de trabajo. Normalizan los procesos de trabajo. • Analistas de planificación y control. Normalizan los resultados. • Analistas de personal. Normalizan las habilidades y conocimientos. STAFF DE APOYO: FUNCIONES En general prestan muy diversas funciones de apoyo al resto de las unidades de la organización de lo que es el flujo de trabajo. EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Cuatro flujos: • Información. • Autoridad. • Decisiones. • Trabajo. Cuadro Pág. 21: • Flujo de autoridad formal. • Flujo de autoridad regulada. • Flujo de comunicación informal 9 TIPOS DE CONTACTOS INFORMALES • Constelaciones de trabajo. • Proceso de decisión ad hoc TEMA 3. DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS. PARÁMETROS DE DISEÑO Grupo Parámetro de diseño Especialización de tarea Diseño de posiciones Formalización de comportamiento Capacitación y adoctrinamiento Conceptos relacionados División básica de trabajo Estandarización de contenido de trabajo Sistema de flujos regulados Estandarización de destreza Supervisión directa División administrativa de trabajo Agrupamiento de unidad Diseño de superestructura Dimensión de la unidad Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal. Supervisión directa Extensión del control Estandarización de producciones Sistema de flujos regulados Diseño de encadenamientos laterales Diseño de sistema de toma de decisiones Sistemas de planeamiento y control Ajuste mutuo Dispositivos de enlace Descentralización vertical Descentralización horizontal Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo, y procesos de decisión ad hoc División administrativa de trabajo Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo, y procesos de decisión ad hoc. División administrativa de trabajo Sistemas de autoridad informal, constelaciones de trabajo, y 10 procesos de decisión ad hoc. 17/11/99 Fig. 1 Fig. 2 Fig. 3 • PREPARACIÓN Fig. 4 Fig. 5 ORGANIZACIONES MISIONARIAS FASE I: IMPLANTACIÓN FASE II: DESARROLLO IDEOLOGÍA FASE III: REFUERZO FASE 1ª: IMPLANTACIÓN DE UNA IDEOLOGÍA FUNDADOR (Reune) Miembros Fija una misión Inexistencia de una tradición. Supervisión y control más relajados. Compartir un mismo credo básico. Fundador carismático Las ideologías más sólidas se implantan desde el momento fundacional Organizaciones existentes Existencia de tradiciones y comportamientos Tamaño e impersionalización Creencias SENTIDO MISIONARIO FASE 2: DESARROLLO: SAGAS Y TRADICIONES 11 Comportamiento peculiar >>>>>PRECEDENTES TRADICIÓN COMÚN Historias Mitos Hábitos Acontecimientos pasados Fidelidad OBEDIENCIA Compromiso FASE 3: REFUERZO ENTRADA DE NUEVOS MIEMBROS (IDENTIFICACIÓN) Natural Selección Cálculo Identificación natural El individuo se siente atraído por la organización. Comparte sus valores y creencias. Identificación fuerte. Identificación por selección La organización busca nuevos miembros. Selecciona y adoctrina. Premia la lealtad. Identificación menos fuerte. Identificación calculada Se compran lealtades. 12 No se comparte ideología. Identificación muy débil. 18/01/00 TEMA 6. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN • Este tema debería incluirse en el diseño de la superestructura LOGICA POSICIONES ¿Porqué se centraliza la estructura? ASPECTO CLAVE CENTRALIZACIÓN MEDIO MÁS CERRADO DE COORDINAR LAS TOMAS DE DECISIONES ¿ Porqué descentralizar? No todas las decisiones pueeden ser traidos del mismo centro ¿ porqué no centralizar? (toma de decisiones) • No se puede transmitir toda la información ( Saltos culturales o físicos) • No puede transmitirse pero no entenderse Manejo información • Creencia de los gerentes supervisores de que son infalibles Obsesión de control [ ejemplo: pequeño empresario que empieza a crecer ] Recargo información + Información • Control CESIÓN PODER de la parte inferior a la superior que queda dejada de la realidad • Rapidez en la toma de decisiones [ información no va y viene ] • Estímulo para la motivación ( Gerente inteligente y creativa necesita grados de maniobrar) ACLARACIONES CONCEPTUALES CENTRALIZACIÓN−DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN ¿En qué consiste? −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− X −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− RESPUESTA No es tan simple DISTINCIÓN 13 DESCENTRALIZACIÓN = DISPERSIÓN DEL PODER FORMAL • Descentralización no tiene nada que ver con la toma de decisiones, tan sólo hay una dispersión física del servicio. La policía local se ha descentralizado, abrió comisarías de policía en todos los distritos de la ciudad 2.− PARAMETROS Descentralización vertical Cede poder cumbre estratégica para darle poder al nivel inferior. Centralización Horizontal No se cede poder al nivel inferior, todo el poder está en la misma categoría Centralización vertical Centralización Horizontal Descentralización vertical Descentralización Horizontal Centralización vertical Descentralización Horizontal 19/01/00 Decisiones sobre • Antes de analizar la descentralización Consideremos en profundidad el control de las decisiones. • Lo que importa es el CONTROL DE LAS ACCIONES que pueden ser controladas por más personas que las que toman las decisiones PROCESO DE DECISIÓN CENTRALIZACIÓN Un individuo controla todos los pasos del proceso DESCENTRALIZACIÓN Otros individuos intervienen otros pasos y reducen poder del gerente − CONTROL de la entrada: INFORMACIÓN Permite seleccionar factores que serán considerados en el proceso de toma de decisiones − CONSEJO Dirige al que toma la decisión en un determinado SENDERO (Richelieu / Rasputín) − AUTORIZAR Dº a bloquear o modificar la decisión − Escucharla Posibilidad de torcerla o distorsionarla Un proceso descentralizado el que toma la decisión solo la elección, pierde poder a favor del que recolecta la información − aconseja − autoriza −ejecuta Descentralización Vertical Delegación de poder de toma de decisiones descendiendo en la cadena de 14 autoridad Poder Formal Elecciones y autorizarlas Frente poder Informal Consejos y ejecución Existen cuestiones ¿Qué poderes delegan? ¿Hasta donde? ¿Cómo coordinarlo? Ej. Marketing y operaciones más abajo que finanzas Poder de decisión tiende a descansar donde mejor se acumula la información necesaria I+D en el laboratorio ORG Sistemas de constelaciones de trabajo, en función de la información que mejor se acumula en cada nivel. Descentralización Vertical Selectiva Necesita coordinador Supervisión directa Puede ser usada hasta un límite, podrían limitar autonomía del decisor, en base de autorizaciones necesarias Estandarización de procesos Se puede usar pero podría llevar a una descentralización horizontal no vertical Ajuste Mutuo Ser la forma más usual de coordinación con la descentralización vertical selectiva Descentralización vertical paralela Necesidad de coordinación diferente Todas las decisiones funcionales se toman a un mismo nivel de la jerarquía dentro de las unidades en base a mercados (divisiones). Una división se le da poder de decisión para su AREA GEOGRÁFICA, sobre productos, servicios, mercados funcionamiento casi autónomo, aunque siempre es algo selectiva Finanzas se puede consensuar en la cumbre estratégica −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− X −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− Como controlar esta autonomía sin restringirla Supervisión directa Autorizar acciones más importantes o de mayor cuantía Estandarización de destrezas Capacitación y enseñanza ¿Cómo controlar desviaciones? Control desempeño Se dan normas de desempeño mientras las divisiones conservan su autonomía DUDA Estructura descentralizada Descentralización paralela 15 ¿Es realmente descentralizada? Concentra mucho poder de toma de decisiones sobre diferentes areas en unas cuantas personas (pocos) (gerentes de división). Cambios de poder de gerentes a no gerentes (staff, analistas, personal de apoyo y operaciones). Suposiciones descentralización vertical Poder formal recae en la línea y en 1ª instancia en la cumbre estratégica que a su voluntada cede poder hacia abajo. Descentralización Horizontal 2 Aspectos Existe poder informal fuera de estructura de línea (consejeros, analistas, ...) Poder formal Puede recaer en cualquier parte dentro o fuera de la línea, arriba o abajo. • 4 Etapas Descentralización horizontal • Poder en un solo individuo en función puesto que ocupa (gerente). • Poder a los pocos aNalistas de la tecnoestructura en virtud de la influencia de sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otro. • Poder a los expertos en virtud de sus conocimientos. • Poder a todos los que participan en la organización en virtud de miembros de la organización. 25/01/00 Organización utiliza estandarización para la coordinación Sale poder de los GERENTES DE LINEA a los analistas de la tecnoestructura ¿Cuanto? Depende de La extensión TIPO DE ESTANDARIZACIÓN Cuanto más estrecho es la estandarización más poderosos son los analistas. ANALISTAS DE ESTUDIO DE TRABAJO (Estandarización de procesos) Más poder que Como producir PROGRAMADORES Y PLANIFICADORES DE PRODUCCIÓN (Estandarización de procesos) Más poder que Que y Cuando producir ENTRENADORES (Estandarización de destrezas) PODER es cedido por operadores y gerentes de línea PODER a los analistas Forma limitada de descentralización horizontal Pocos analistas ganan poder Contribuye a una mayor centralización vertical al reducir poder de los GERENTES respecto a los de más arriba. 16 ESTANDARIZACIÓN TECNOCRÁTICA bastante centralizadas ¿Son centralizadas las burocracias? Limita el poder del gerente dando poder a los operadores Limitan a todos poder de decisión muy concentrado en la cumbre Hay quienes identifican centralización con supervisión directa Si existen normas existe más centralización aunque depende del número y tipo de reglas Pero si la organización confía en otros mecanismos de coordinación la autonomía es aún mayor Estandarización de producción pudiendo el trabajador elegir método Estandarización de destrezas Se les adoctrina y se les deja luego libertad para elegir como y que producir Por último ausencia de supervisión directa y estandarización empleados libres para resolver su propia coordinación (FIG. 5−3) AJUSTE MUTUO −−−−−−−−−−−−−−−−−− X −−−−−−−−−−−−−−−−− Toda las BUROCRACIAS no son centralizadas solo las que componen en la estandarización de procesos para coordinar operarios no especializados. Los que confian en la estandarización de destrezas de profesionales especializados son más descentralizados. En esta etapa de descentralización Horizontal La organización depende del (CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO) PODER En el conocimiento En los expertos Antes el experto era ANALISTA y su poder informal Ahora conocimiento del despliegue de EXPERTOS COMIENZA A FORMALIZAR PODER A) PODER DE EXPERTO INFORMAL Sobreimpuesto a una estructura de autoridad Es el tipo menos descentralizado horizontalmente Pero a medida que la organización necesita conocimiento EXPERTO B) PODER DE EXPERTO FUSIONADO CON AUTORIDAD FORMAL A medida EXPERTO es más importante, la distinción entre línea staff es más difusa COMISIONES TRABAJO COMPARTIR TOMA DECISIONES Linea Producción Grupo nuevos productos Marketing 17 Staff Finanzas Posición dentro del grupo en función de sus conocimientos Esta situación Poder experto fusionado con AUTORIDAD FORMAL DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA tiene lugar a la vez en las dos dimensiones (Vertical y Horizontal) C) PODER DE EXPERTO EN LOS OPERADORES Tipo más DESCENTRALIZADO PODER EXPERTO Los propios operadores son los expertos Profesionales Cuanto más profesional es una organización Más descentralizada es la estructura en las dos dimensiones Tipos BUROCRACIA Estandarización Centralizado Estandarización destrezas Profesionales AUTONOMÍA Hasta ahora Poder gerente Centralización Horizontal A la burocratización No Existe • CROZIER sugiere que los trabajadores no están realmente interesados en la participación, antes al contrario esta favorece la centralización vertical y horizontal. • Demogracia organizacional − En E.E.U.U. Admon participativa Orientada a la motivación Participación Productividad Esto no se ha visto en la práctica ADMon PARTICIPATIVA " ORG. DEMOCRATICA GERENTE CON PODER FORMAL ==> Elige compartir con sus empleados Dando intento de democracia organizacional acaba en Centralización (Psicólogos) Claro que todos los ensayos Se han realizado en organizaciones muy centralizadas con alta división y 18 especialización del trabajo En empresas con operarios profesionales Distribuyen su poder ampliamente en función del comportamiento MERITOCRACIA No democracia Poder médico " Poder enfermeras De nuestra discusión emergen 5 tipos de descentralización: Poder decisión concentrado en un sólo individuo ==> Poder cumbre estratégica ==> Coordinando con Supervisión directa Organización dividida en unidades de mercados o divisiones cuyos dirigentes acumulan gran poder formal para tomar decisiones Poder no descendiente más abajo ==> Descentralización limitada No pasa poder o analistas ==> Centralización Horizontal Coordinación estandarización Producciones ==> Control Desempeño ==> Cierto poder a la alta tecnoestructura Dimensión vertical ==> Poder para " tipos decisión ==> Constelaciones grupo trabajo en " niveles de la jerarquía Dimensión Horizontal ==> Hacen uso de expertos staff para toma decisiones ==> Con poder informal (Consejos) ==> Poder formal participan en la división del grupo Poder decisión concentrado en núcleo operativo ==> Miembros profesionales ==> Coordinación Estandarización Destrezas • Descentralización Vertical ==> Poder en la parte baja ==> Núcleo operativo • Descentralización Horizontal ==> Poder en los no gerentes ==> Núcleo Operativo • Descentralización y diseño posiciones: • Formalización Comportamiento • Enseñanza La especialización no cualificada ==> Centralización La especialización profesional ==> Descentralización • Descentralización y diseño de la superestructura: • Agrupamiento de mercado ==> Descentralización Vertical Limitada • Agrupamiento funcional: 19 • Burocracia centralizada • Organica Descentralizada Cualquier grado descentralización • Descentralización ==> Tamaño unidades • Descentralización Vertical involucra a: • Cumbre estratégica. • Línea media. Poder formal ==> Línea de autoridad • Descentralización Horizontal involucra: • Tecnoestructura. • Staff apoyo. • Núcleo Operativo. 15/12/99 • REPASO GENERAL 5 PRIMEROS TEMAS VISIÓN MICROSCÓPICA DE LA ORGANIZACIÓN PRIMERA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO SEGUNDA DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO Diseño de las posiciones individuales Diseño de los puestos de trabajo. Utilizando los parámetros de diseño ¿Existe relación entre amplitud y profundidad? En caso afirmativo, en que sentido. Sí. En el sentido que amplitud incide en profundidad, porque al ser el puesto de trabajo más amplio y menos especializado, se llena asignándole más tareas distintas que ejecutar, dándole al trabajador más autonomía para coordinar esas tareas. Lo horizontal (amplitud) incide sobre lo vertical (profundidad). ¿Cuándo formalizo ... La normalización ¿Relación entre formalización y especialización? La especialización horizontal facilita la ampliación /implicación? del comportamiento y quita autonomía al trabajador y lleva a la especialización vertical. Preparación y adoctrinamiento 20 Son distintas. La preparación exige conocimientos previos al sujeto antes de ocupar el puesto de trabajo. Esos conocimientos se recogen en otras organizaciones. Actúa sobre conocimientos y habilidades y sobre la normalización. El adoctrinamiento es un proceso de socialización y se lleva dentro de la propia organización (cultura organizacional). Elton Mayo Proceso de Socialización. Canales de conexión entre los diferentes flujos Hay que diseñar las unidades o macroestructuras. Se utiliza dos parámetros de diseño: • Bases agrupación (si es de primer orden, segundo orden, ...) • Dimensión Tamaño de la unidad En función del ámbito de control Ambito de control Número de puestos directos bajo la supervisión directa de un responsable. Unidades de segundo orden 2 o más unidades de primer orden Principio de la unidad de mando con un cierto carácter autónomo. Estructura jerárquica Sistema de autoridad formal Tamaño de la unidad Depende de varias cosas (de la naturaleza del trabajo, etc) y se podría comparar con respecto a otras unidades de organizaciones similares pero siempre como un consejo. Mucha normalización Relaja la supervisión Agrupación y tamaño relacionado con estructuras altas (muchos niveles intermedios que dependerán del número de unidades) y bajas • Inconveniente del agrupamiento de unidades Los miembros tienen un sentimiento de identidad con la unidad, perdiendo la perspectiva de organización como un todo. Eso se resuelve diseñando un mecanismo que garantiza que esas unidades van a resolver el conflicto, diseñando los vínculos laterales. Los vínculos laterales. Dos tipos de parámetros: • Sistemas de planificación y control: Garantizan que las unidades actúen coordinadas con el todo porque con antelación le decimos los resultados y las acciones que deben ejecutar para obtener los resultados (normalización de los resultados). • Dispositivos de enlace laterales: 21 Vínculos de carácter personal Conflictos de tipo personal Se pretende resolver conflictos y son: • Directivos integradores. • Puestos de enlace. • Comités permanentes. TEMA 2: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS • Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: • La división del trabajo • La coordinación. • Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear las configuraciones. • Grupo de mecanismos básicos usados para lograr la coordinación entre tareas dividida. Son cinco. • Representación visual de la organización. Son cinco partes. • Distintos parámetros de diseño estructural: Son cinco pero el más importante es la descentralización. • Factores de situación. • Configuraciones básicas de estructura y situación. Suman cinco y no son totalmente independientes. COORDINACIÓN EN CINCO • La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: • La división del trabajo en distintas tareas. • El logro de la coordinación entre estas tareas. • Mecanismos coordinadores: • Ajuste mutuo. • Supervisión directa. • Estandarización de procesos de trabajo. • Estandarización de producciones de trabajo. • Estandarización de destrezas de trabajadores. • LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES • Núcleo operativo: ejecutan el trabajo básico. Coordinan a través del ajuste mutuo: • Cumbre estratégica: gerente absoluto. Aumenta la necesidad de supervisión directa. • Línea media: • Tecnoestructura: • Staff de apoyo: • División administrativa del Trabajo: División del trabajo entre los que efectúan el • Organización y Métodos de Trabajo Tema 1: Teorías de Organización Pág.− 36 22 ENFASIS EN LAS TAREAS ENFASIS EN LA ESTRUCTURA TAYLOR H. FAYOL (FRANCIA) ADMON CIENTIFICA ANATOMISTA Y FISIOLOGISTAS ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMON PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR Henry Lawrence GANT (1861−1919) Sistema Salarial de Gant Gráficos de Gant Frank y Lilian Gilbert (1868−1924 y 1878−1972) Micromovimiento Efectos de la fatiga en la producción Henry Ford (1864−1947) Cadena de montaje Estandarización FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Ciencia en lugar de empirismo e improvisación Selección y entretenimiento de los trabajadores Articular trabajo y ciencia División del trabajo y de las responsabilidades PRINCIPIOS DE LA FUNCIÓN DEL SUPERVISOR 23 Selección científica del trabajador Fijación de un estándar Plan de incentivo salarial VENTAJAS DEL SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Eliminación de movimientos inútiles. Eficacia y racionalización en la selección y entrenamiento. Mejora en la eficiencia y la productividad. Distribución uniforme del trabajo. Uniformidad en la fijación de salarios e incentivos. Cálculo preciso de costos y precios. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA APRECIACIÓN CRITICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA • Mecanicismo. • Superespecialización del operario. • Visión microscopica del hombre. • Ausencia de comprobación científica. • Estudio incompleto de la organización. • Limitación del campo de aplicación. • Enfoque prescriptivo y normativo. • Enfoque de sistema cerrado. OBJETIVO Aumentar la productividad a través del aumento de la eficiencia en el nivel operacional. ENFASIS: Análisis y división del trabajo del operario ENFOQUE: De la parte (El puesto/operario) al todo (supervisores y estructura) OBJETIVO Aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos que la componen (estructura) y de sus interacciones. ENFASIS: 24 Estructura (anatomía) y funcionamiento (fisiología) ENFOQUE: De arriba (todos) hacia abajo (partes) FAYOL TAYLOR ACTIVIDADES U OPERACIONES DE LA EMPRESA F. ADMINISTRATIVAS Coordinan y sincronizan las demás funciones de la Empresa FUNCIONES ESENCIALES F. CONTABLES Informan balances, inventarios, registros, etc. F. TECNICAS Variadas: producción de bienes y servicios. Protagonismo. F. COMERCIALES Compras, ventas e intercambio. Importantes para prosperar. F. FINANCIERAS Búsqueda y administración de capitales. F. DE SEGURIDAD Protección de bienes y personas. Tranquilidad y seguridad. FUNCIONES DE GOBIERNO PLANIFICAR: Evaluación del futuro y el aprovisionamiento de él. ORGANIZAR: Construir el organismo material y social de la empresa. DIRIGIR: Guiar y orientar al personal. COORDINAR: Unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. CONTROLAR: Verificar que todo suceda conforme a las reglas establecidas. ADMINISTRAR 25 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS INTELECTUALES MORALES CONOCIMIENTOS ESPECIALES FISICAS CULTURA GENERAL EXPERIENCIA CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR CAPACIDAD ADMVA CAPACIDAD TECNICA • La función administrativa se distribuye proporcionalmente entre todos los niveles económicos. • La capacidad o función principal del operario es de naturaleza técnica. • A medida que se sube por la escala jerárquica, aumenta la carga o importancia de la función o capacidad administrativa y disminuye la de la técnica. • En lo más alto de la escala jerárquica, las principales funciones o capacidades son de naturaleza administrativa La Administración como toda ciencia debe basarse en leyes o principios. Estos principios han de ser flexibles y maleables: no hay nada rígido ni absoluto en materia de administración Estos principios han de poderse adaptar a cualquier circunstancia, tiempo o lugar PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DIVISIÓN DEL TRABAJO AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCIÓN SUBORDINACIÓN DEL INTERES PERSONAL AL GENERAL REMUNERACIÓN DEL PERSONAL 26 CENTRALIZACIÓN JERARQUÍA O CADENA ESCALAR ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD DE PERSONAL INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO Administración como ciencia Debe estudiarse y tratarse científicamente a la Administración. No al empirismo y la improvisación Influencia del pasado De las antiguas y clásicas concepciones de la organización militar y eclesiástica. Muy formalizada División y especialización Del trabajo y la responsabilidad Verticalmente autoridad y responsabilidad. Horizontalmente actividades desarrolladas en cada nivel. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DEL ENFOQUE ANATÓMICO Elementos de la Administración Las identifican. Pieza clave para entender la Administración Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar Principios Generales Pilares básicos y esenciales Normas y reglas básicas que han de ser respetadas por el administrador Ambito de control 27 Departamentos De toda la organización En toda su estructura Departamentalización Enfoque simplificado de la organización CRITICAS Extremado racionalismo en la concepción de la Administración Ausencia de trabajos experimentales Teoría de la máquina: Mecanicismo ENFOQUE CLASICO ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ORGANIZACIONES Deshumanizadas Rígidas Medios de explotación obrera Críticos obreros Escuela Humanista de la Administración Teoría de las relaciones Humanas CIRCUNSTANCIAS Necesidad de humanizar y democratizar las organizaciones Devolver las llamadas ciencias humanas. John Dewey Filosofía pragmática. Kurt Lewin Psicología dinámica. Conclusiones de la Experiencia. Elton Mayo Nivel de producción 28 No está determinado por la capacidad física del empleado. Si por las normas sociales y las expectativas. Importancia de la integración Comportamiento social En contraposición del Tipo máquina Se actúa como miembro de un grupo Existen normas grupales Fuerte incidencia del grupo en el sujeto No trata aisladamente al sujeto Recompensas y sanciones sociales El reconocimiento y sanción del grupo Creencias y expectativas del grupo Influencia en el individuo Necesidad de la integración Grupos informales Son la organización humana de la empresa. En contraposición con la formal, en ocasiones. Sus propias señas de identidad. Variados. Relaciones humanas Constante interacción social del individuo como miembro de un grupo Explicación de un comportamiento Importancia del contenido del cargo La excesiva especialización no llevará necesariamente a una mayor eficiencia. El contenido y la naturaleza del trabajo ejerce una gran influencia en la moral del sujeto (y su integración social). Enfásis en los aspectos emocionales 29 La emotividad es importante También incide en la eficacia y la eficiencia del sujeto Conclusiones de la experiencia de Hawthorne Relaciones Humanas FUNCIÓN ECONÓMICA EQUILIBRIO EXTERNO La civilización industrial está aplastando al hombre. Falta de cooperación y desarrollo en el trabajo colectivo El trabajo es una actividad grupal Las normas del grupo tienen más influencia que los incentivos Elton MAYO Visión romántica El trabajador encontrará una administración comprensiva y paternal que satisfaga sus necesidades psicológicas y sociales Pertenencia, reconocimiento y comunicación: motivadores Así se entienden las necesidades psicológicas de los trabajadores Los administradores deben comprender y comunicar Conectar con los trabajadores y hacerles participar. El individuo actúa como miembro de un grupo Se está privando el operario de su espíritu gregario− ERROR ORGANIZACIÓN INDUSTRIA FUNCIÓN SOCIAL EQUILIBRIO INTERNO SUBSISTEMAS Producir Bienes y Servicios Satisfacción de quienes trabajan en ella 30 TÉCNICO SOCIAL INFORMAL HUMANO FORMAL IDEOLOGICO TEORÍA CLASICA Contrapuesta Frágiles Enfoque parcial TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Variables económicas Comportamiento Humano INTEGRAL UNIVERSAL GLOBAL Trabajos de Weber Empresas más grandes TEORIA DE LA BUROCRACIA BUROCRACIA Forma de organización humana basada en la racionalidad: Adecuación de los medios disponibles a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en el logro de dichos objetivos. ETICA PROTESTANTE WEBER Nueva racionalidad Cambios religiosos 31 Protestantismo Nuevas normas morales .... AUTORIDAD Todo lo anterior facilitó el desarrollo de la Burocracia: no como un sistema social, sino como un tipo de poder (autoridad) que tiene un máximo desarrollo en las sociedades de tipo legal o racional (burocráticas) entendiendo la sociedad en sentido amplio organización humana: sistema organizado por el hombre con unos medios y una finalidad. AUTORIDAD • Probabilidad de que una orden sea obedecida es el poder institucionalizado y oficializado. • Poder: probabilidad dentro de una organización social de imponer la propia voluntad. • La autoridad proporciona poder. Lo legitima, justifica un servicio y explica porque los demás acatan las órdenes de quién lo ejercita. Para que la autoridad Características de la burocracia • Carácter legal de las normas. • Carácter formal de las comunicaciones. • División del trabajo. • Impersonalidad de las relaciones. • Jerarquización de la autoridad. • Rutinas y procedimientos. • Competencia técnica y mérito. • Especialización de la administración. • Profesionalización. Previsibilidad de funcionamiento Imprevisibilidad de funcionamiento • Internalización de las normas. • Exceso de formalismo y papeleo. • Resistencia al cambio. • Despersonalización de las relaciones. • Categorización de las decisiones. • Superconformidad. • Exhibición de señales de autoridad. • Dificultades con los clientes. Disfunciones de la burocracia SISTEMA SOCIAL RACIONAL Burocracia 32 EXIGENCIA DE CONTROL CONSECUENCIAS PREVISTAS: Previsibilidad de comportamiento CONSECUENCIAS IMPREVISTAS: Disfunciones de la burocracia MAYOR EFICIENCIA INEFICIENCIA VENTAJAS Directivo D D Analista A A O O O O Operador Operador D (b) Supervisión directa (a) Ajuste mutuo A O Insumos 33 Destrezas O Productos Procesos de trabajo (c) Estandarización Normalización del trabajo Adaptación Mutua Adaptación Mutua Supervisión Directa Normalización de los resultados Normalización de habilidades NUCLEO DE OPERACIONES LINEA MEDIA CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO PROCESOS RESULTADOS HABILIDADES TECNOESTRUCTURA NIVEL INTERMEDIO STAFF DE APOYO NIVEL INTERMEDIO Superiores Staff de Apoyo Analista Directivo Línea Media Otros directivos de línea Media 34 Personas de fuera Subordinados a) Contacto entre compañeros c) Salto en la cadena escalar b) Contacto directo diagonal Cuando subordinados quieren cuestionar la autoridad de un superior o al revés Boicotean la línea de autoridad formal Buscan el beneficio propio FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DONDE SE DA DISFUNCIONES Problemas psicológicos. Propensión natural a resistirse. Osificación comportamiento: hábito. Tratamiento inadecuado a usuarios. Absentismo y rotación. Frecuente en núcleo de operaciones con trabajos repetitivos y estables. Menos frecuente a medida que se asciende por la línea media. Nada frecuente en la cumbre estratégica. Cuanto menos repetitivo y con más responsabilidad, menos formalización. Especificación de los requisitos para ocupar un puesto determinado RECLUTAMIENTO NORMAS CONOCIMIENTOS PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO Asegurar que el trabajador interiorice los comportamientos adecuados antes de que empiece a trabajar. 35 Adoctrinamiento. Proceso mediante el cual se asimila las formas de la organización. SOCIALIZACIÓN. Preparación Procedimiento mediante el cual se ..... las habilidades PUESTO DE TRABAJO CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NO RACIONALIZADOS MUY RACIONALIZADOS SI DOCUMENTADOS NO DOCUMENTADOS FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO TRABAJO PROFESIONAL PREPARACIÓN TRABAJO ARTESANAL APRENDIZAJE NORMALIZACIÓN • IDEOLOGÍA Sistema de valores y creencias compartidas por los miembros de una organización Vincula a los miembros de la organización Espíritu compartido Sentimiento de misión 36 37 ¿Dónde radica el poder en la toma de decisiones? • Poder descansa en 1 persona Centralizada • Poder descansa en varias personas Descentralizada Formalización Especialización Capacitación Encadenamientos laterales Distribución Poder Agrupar en la estructura Misión objetiva DIVISIÓN DEL TRABAJO Y COORDINACIÓN DECISION TOMADA POR UNA PERSONA IMPLEMENTADAS A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA NECESIDAD COORDINACIÓN CENTRALIZACIÓN Atraerles y motivarlos darles poder de decisión 38 Realizarse y motivarse Línea media para ascender Necesario en org. empresariales NO ABSOLUTOS SI RELATIVOS CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN CUMBRES ESTRATÉGICA CEDE PODER A NIVELES INFERIORES DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Existe un poder informal que no tiene porque estar en los gerentes de línea (Tecnoestructura − staff de apoyo) P.Ej. Todo el poder en la cumbre. (Dando poder Dando poder al núcleo operativo y a la parte baja Dando poder a los consejeros más altos del staff de apoyo Poder sobre diferentes tipos de decisiones recae en distintos niveles de la organización Descentralización Selectiva Cumbre estratégica Línea media o unidades de apoyo • Finanzas • Marketing • Operaciones Dispersión del poder para muchas clases de decisiones en el mismo lugar Descentralización Paralela • Finanzas • Marketing • Operaciones 39 Gerentes de división de la línea media Centralización Vertical CUADRO ACLARATORIO Centralización Horizontal Descentralización Horizontal Descentralización Vertical CONTROL SOBRE CUALQUIER PARTE DEL PROCESO DE DECISION CONSTITUYE CIERTO PODER SOBRE LA DECISIÓN EJECUTAR hacerlo, llevarlo a cabo AUTORIZAR que se va a hacer ELECCIÓN Determinar que hacer PROCESAR INFORMACIÓN OBTENER INFORMACIÓN DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Fig. 5.2. Elimina interdependencia DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL + CENTRALIZADA − PODER DE LOS ANALISTAS DESCENTRALIZACIÓN Y MECANISMOS COORDINACIÓN PODER A LOS EXPERTOS TIPOS DECISIONES TECNICAS En virtud de los CONSEJOS Algunos adquieren EXPERTOS PODER INFORMAL MANIPULACIÓN 40 En decisiones TÉCNICAS Presupuestos PLANIFICACIÓN Descentralización Horizontal Selectiva DESCENTRALIZADA PODER PARA TODOS Formalización Comportamiento Poder tecnoestructura (Cierto) DescentralizaciónHorizontal (Cierto) Operadores controlan gran parte DECISIÓN ORG. PROFESIONAL Mayor descentralización Horizontal Con el poder en el conocimiento ORG. DEMOGRÁFICA Poder en la participación Poder no en el conocimiento ni en la posición Organización totalmente descentralizada • Participación de arriba a abajo. • Basadas en relaciones humanas y socialistas. • Éxitos locales en el orden de personal. • Foro alternativa de solución de conflicto. Pero Autogestión Democracia Industrial Se han dado algunos pasos Pautas reglas proceso y delimitar el poder Regla para limitar poder gerencia (BUROCRACIA) Org. Doblemente centralizada ORG. Jerárquicas + eficientes en las primeras etapas de la ORG. 41 Redes abiertas se organizan jerárquicamente Los estudios de las Redes Comunicación Para centralización Democratización No uniformemente en función del conocimiento de cada uno De forma espontanea nadie decide distribuir poder DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO TIPO A. CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL TIPO B. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA O SELECTIVA Poder limitado a los analistas que formalizan Coordinación por estandarización de procesos Organización Burocrática con tareas no especializadas Descentralización Horizontal Limitada TIPO C. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA O PARALELA TIPO D. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HOTIZONTAL SELECTIVA TIPO E. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL DESCENTRALIZACIÓN Y OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO DESCENTRALIZACIÓN EN PARTES DE LA ORGANIZACIÓN −DIVISION TRABAJO. f (fines, sistemas técnicos)− TAREAS ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN • Adaptación • Supervisión Directa • Normalización Mecanismos de coordinación −COORDINACIÓN− • Trabajo • Resultados 42 • Conocimientos y habilidades CUMBRE O ÁPICE ESTRATÉGICO STAFF DE APOYO TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA NUCLEO DE OPERACIONES • Flujos de autoridad formal. • Flujos regulados. • Flujos comunicación Informal. • Flujo Constelación de trabajo. • Flujo de decisión ad hoc (central nuclear). • Trabajo. • Vertical /Información formal. • Información tecnoestructura Funcionamiento de la organización • Amplitud • Profundidad • Especialización. Tiene un límite inferior • Formalización del comportamiento. • Capacitación y adoctrinamiento 43