ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DE TRABAJO •

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DE TRABAJO
TEMA 1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO.
• La economía de la empresa: su objeto.
Entendemos por ciencia un conjunto de conocimientos que explican objetivamente una realidad. A fin
de encuadrar la economía de la empresa como disciplina científica procedemos a revisar algunas de las
clasificaciones en las que se puede agrupar las ciencias.
FORMALES
OBJETO A INVESTIGAR NATURALES
EMPÍRICAS
SOCIALES
CIENCIAS
PURAS
FIN
APLICADAS
Podemos clasificar las ciencias según el objeto a investigar.
• Son técnicas formales las que emplean métodos deductivos a partir de postulados y teoremas que
pueden validarse por el análisis racional (Ej.: mate, lógica).
• Son empíricas aquellas que estudian los hechos y solo son validas si sus postulados son verificados
por la realidad. Dentro de estas se encuentran las naturales y las sociales. Ej.: sociología, sicología,
ciencias políticas.
La otra clasificación es según el fin que persigue.
• Puras (positivas). Explican como es un hecho que estudia. Encaminadas al conocimiento teórico.
• Aplicadas(normativas). Estudian como debe ser. Su finalidad es práctica.
Cualquier disciplina científica se define por 3 elementos:
• Por un objeto material. Es la realidad que investiga esa ciencia.
• Por un objeto formal. Es el punto de vista desde que se estudia esa realidad.
• Por una finalidad. Es el objetivo que se persigue con su estudio. (Explicar o prescribir).
La economía de la empresa desde el punto de vista científico está encuadrada dentro de las ciencias sociales,
ya que es una rama de la ciencia económica. Es una ciencia social que se caracteriza como empírica; tiene una
doble finalidad: positiva (explicar los hechos), y una finalidad normativa (prescribir como afrontar los
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hechos).
La economía de la empresa queda definida por 3 elementos:
• El objeto material (es la empresa). El objeto de estudio es la empresa. Este objeto material lo
comparte con otras disciplinas, la ciencia económica, la teoría de las organizaciones, la sociología, la
psicología.
• El objeto formal trata de determinar las leyes de equilibrio de la empresa, tanto internas (a la empresa)
como externas (que se determinará cuando la empresa se relacionara con su entorno).
• La finalidad tiene una doble finalidad, una descriptiva o positiva y otra normativa o prescriptiva,
porque es una ciencia aplicada.
• La empresa como realidad económica: concepto, funciones y elementos.
Se pueden dar diversas definiciones de la empresa según la rama científica que realice la definición, ya
que como hemos dicho la empresa es objeto de estudio de diversas ciencias.
Desde el punto de vista de la teoría económica, la empresa es una unidad técnica de transformación.
Transforma factores o inputs en productos o outputs.
IO
Otra definición, esta más moderna, considera a la empresa como un organismo de recursos alternativos al
mercado.
Definición de la teoría de las organizaciones: la empresa está constituida por grupos de individuos que tienen
intereses diferentes, sin embargo es necesario que actúen de forma unificada para poder realizar la función
técnica (inputs, outputs). Para ello es necesario que exista una estructura que coordine y armonice a todos
estos grupos y se dé un sentido común a la organización. Así desde una perspectiva de la teoría de las
organizaciones, la empresa ya no es una caja negra sino que es una realidad socio−política en la cual es
indispensable transformar un conjunto de individuos en una realidad social coherente dotándole de una
estructura organizativa.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA
• Función técnica de transformación de inputs en outputs.
• Función económica en cuanto que lleva a cabo una asignación de recursos alternativa al
mercado.
Para llevar a cabo estas 2 funciones básicas la empresa realiza toda una serie de funciones.
• Las de aprovisionamiento. Adquisición y compra de los inputs.
• La de producción o prestación de servicios consiste en la obtención de bienes y servicios que
satisfacen necesidades humanas.
• La de comercial o de marketing consiste en la colocación de los productos fabricados en el
mercado.
• La de personal o de recursos humanos trata de dirigir y coordinar a los trabajadores de una
empresa para que todos los individuos contribuyan al logro de los objetivos de la empresa.
• La función de investigación y desarrollo (I + D) trata de aplicar la investigación pura a fines
prácticos que le interesen a la empresa (desarrollar un proceso productivo que sea más eficiente
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o desarrollar productos innovadores).
Eficaz supone la consecución de objetivos, sin embargo eficiencia supone la consecución de objetivos al
mínimo coste posible.
La empresa necesita desarrollar dos funciones de coordinación (para las funciones de arriba) y apoyo. Estas
son las de finanzas y las de administración (organizar, planificar, fijar objetivos y controlar).
ELEMENTOS
Los elementos que constituyen la empresa son materiales (la maquinaria, los edificios, las instalaciones), son
humanos y son inmateriales (la organización, la cultura de la empresa).
• Distintas concepciones de la empresa.
Visión rápida de la evolución de los distintos enfoques técnicos que han servido para definir la empresa.
4 enfoques:
• Neoclásico (la teoría de la firma).
• La teoría de los costes de transacción.
• La teoría de la agencia.
• El enfoque sistémico o teoría de la administración de la empresa.
• Procede de la microeconomía. Se desarrolla a finales del XIX y primera décadas del XX. Según los
autores de esta escuela, la empresa es un agente mas que participa en el mercado, y es estudiado
desde este punto de vista (le interesa cuando adquiere y vende los recursos). Las hipótesis sobre esta
teoría son las siguientes:
♦ Los productos son homogéneos (iguales).
♦ Existe información perfecta.
♦ Tienen un comportamiento racional. En las empresas se intenta maximizar los
beneficios y los individuos lo que intentan es maximizar el producto.
Existen unas hipótesis sobre la empresa:
♦ En la empresa solo hay un agente con capacidad de decisión (el empresario).
♦ Como los precios de los factores están dados y los precios de los productos también están
determinados por el mercado, así la única decisión de la empresa es el número de
unidades que va a fabricar.
♦ El criterio que utiliza la empresa para elegir el número de unidades que va a fabricar es
el de masificación de beneficios.
La teoría de la firma considera a la empresa como una caja negra cuyo funcionamiento interno es irrelevante,
lo que realmente le interesa de la empresa es su actuación en el mercado, así ni su estructura organizativa, ni
el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa son tenidas en cuenta por esta teoría. La teoría
de la firma es por encima de todo una teoría de los mercados y se estudia la empresa como agente que actúa
en el mercado. La actuación de la empresa en el mercado es reducida.
• Costes de transacción. Esta teoría también procede del campo de la teoría microeconómica y surge
ante la constatación de que no se cumplen los supuestos de competencia perfecta. Existen una serie de
imperfecciones en el mercado que unidas a las limitaciones de la naturaleza humana van a suponer la
existencia de costes de transacción. Las limitaciones del mercado y las del propio ser humano son las
siguientes:
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♦ Racionalidad limitada. Según esta teoría los individuos al tomar decisiones no buscan
las situaciones optimas, sino solamente situaciones satisfactorias. No es cierto que
existan un número ilimitado de oferentes y demandantes, sino que el número de
oferentes es limitado.
♦ Los productos son diferenciados y no homogéneos. Hay muchas empresas con productos
diferentes.
♦ La incertidumbre que existe en el mercado porque nos encontramos en un entorno
turbulento.
La combinación de todos estos factores provoca la existencia de costes de transacción. Estos costes son de 3
tipos:
♦ Los costes de información, motivados por la necesidad de búsqueda y contacto entre los
agentes que realizan una transacción.
♦ Los costes de negociación, los generados por la formalización de la transacción.
♦ Costes de garantía, debido a la necesidad de asegurar las condiciones bajo las cuales se
lleva a cabo el intercambio.
A partir de las imperfecciones del mercado y siempre que las transacciones tengan un carácter recurrente (se
repitan en el tiempo), se puede plantear la validez de otros mecanismos de asignación distintos al mercado y
estas organizaciones son las empresas. En efecto, cuando se crea una empresa se establecen una serie de
contratos que eliminan los costes de transacción. La empresa al realizar internamente ciertas transacciones
elimina los costes de transacción y sus costes de organización son menores, pues la empresa es más eficiente
que el mercado.
Los costes de transacción no solo explican la existencia de la empresa, sino que también explican el
crecimiento de la propia empresa y también la cooperación entre las empresas.
La empresa queda definida como un organismo de asignación de recursos alternativa al mercado (según la
teoría).
• La de la agencia. Se sustenta en las siguientes hipótesis:
♦ No existe la información perfecta.
♦ Los agentes no se comportan de forma racional, sino que su comportamiento sigue un
modelo de estimulo−respuesta.
♦ La empresa ya no se identifica con el empresario. Ahora la empresa es considerada
como una compleja trama de relaciones de comunicación, autoridad y coordinación.
Cada individuo tiene sus objetivos individuales y lo que tendrá que hacer el directivo es
coordinar esos objetivos para lograr los objetivos generales de la empresa, según la
teoría de la agencia la empresa es una ficción legal en la que se recogen toda serie de
relaciones contractuales entre individuos y que le permite ser tratada como un individuo
solo. Tiene personalidad jurídica.
• El enfoque sistémico: la teoría de la dirección estratégica. Esta teoría parte de la concepción de la
empresa como un sistema abierto que interactúa y es influido por el entorno. El centro de
preocupación pasa del interior de la empresa al exterior, prestando mayor atención a las relaciones
entre la empresa y su entorno con el objetivo de conocer mejor el entorno y poder adaptarse a los
cambios que cada vez son más complejos y más profundos y más rápidos. Así según esta teoría se
concibe a la empresa como un órgano en el que se toman decisiones de distinto alcance a partir de la
información disponible y cuyo fin es la consecución de los objetivos que se ha marcado la empresa
mediante el uso eficaz de los recursos. Se da más importancia a la eficacia que a la eficiencia.
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Decisiones estratégicas (largo plazo)
Decisiones tácticas (medio plazo)
Directores de departamento
Decisiones operativas (corto plazo)
Jefes de sección
• El empresario: concepto y evolución.
El concepto de empresario y su evolución aparecen ligados al concepto de empresa y por lo tanto van a sufrir
una evolución paralela. Los primeros estudios sobre el empresario se realizan por parte de los economistas
clásicos a partir del siglo XVII, pero serán los economistas neoclásicos y modernos los que realizan un
desarrollo analítico del concepto de empresario.
Los economistas clásicos caracterizaban al empresario por 3 aspectos básicos:
♦ Identifican la empresa con el empresario.
♦ Identifican el propietario de la empresa con el empresario.
♦ No le prestan demasiada atención a la figura del empresario.
1976 Adam Smith. Se considera al empresario como el propietario de los medios de producción y patrón de
los medios de trabajo.
Los economistas clásicos tienen una visión del empresario acorde con su visión de la empresa, no prestan
atención al resto de componentes internos de la empresa, y cuando han tratado de definir su figura lo hacen
identificando al empresario con el propietario de los medios de producción.
2ª Teoría: la concepción del empresario de la economía moderna.
CLÁSICA
EMPRESARIO A) RIESGO (KNIGHT 1921)
MODERNA B) INNOVADOR (SCHUMPETER)
C) TECNOESTRUCTURA (GALBRAITH)
A. Según esta teoría se define al empresario como aquel que adquiere los medios de producción a unos costes
fijados en base a una estimación del precio futuro al que venderá los productos, soportando el riesgo de la
actividad económica.
El empresario realiza las estimaciones sobre el precio de venta de sus productos, en función de esas
estimaciones contratará a los factores productivos. Si las estimaciones se cumplen, el empresario obtendrá un
beneficio, pero si sus cálculos son erróneos, sufrirá una perdida debido a que sus ingresos serán inferiores a
sus costes.
El riesgo que corre el empresario justifica la ganancia o la perdida que va a obtener el empresario y que
dependerá del acierto de sus decisiones.
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B. Tiene un periodo de vigencia mayor que la anterior. Parte del análisis del cambio tecnológico,
diferenciando 3 etapas:
♦ La etapa de la invención (creación de productos avanzados).
♦ La etapa de la innovación (aplicación de la invención a usos comerciales o industriales).
♦ La etapa de la imitación que se produce cuando la innovación es explotada por un gran
número de empresarios.
Para él el verdadero empresario es el que realiza la innovación. Los que realizan la imitación son empresarios
menos creativos, que cumplen con la función de aumentar la competencia y de esta manera bajar los precios.
El único empresario que obtendrá un beneficio extraordinario será el innovador y lo obtiene como premio por
asumir un riesgo.
C. A partir de los años 50 y debido al avance técnico se producen en las fábricas unas transformaciones que
permiten la producción en serie. Esta reduce los costes y permite un aumento de la productividad que se
traduce en un aumento de los salarios de los empleados y tiene mayor poder de compra y por eso aumenta la
demanda. Las empresas necesitan ser más grandes y por eso se necesitan varios individuos, es por esto por lo
que aparecen las sociedades anónimas (muchos accionistas).
La concepción del empresario cambia como consecuencia de la adaptación de la empresa al cambio social
apareciendo la idea del empresario control (tecnoestructura). El empresario ya no afronta un riesgo
patrimonial sino un riesgo profesional. Son los directivos profesionales, es decir, la tecnoestructura la que
toma las decisiones en la empresa, pero que no tiene porque ser accionista de la empresa.
Por el contrario el accionista de la empresa ya no se puede considerar empresario porque es un simple inversor
financiero que seguirá invirtiendo en esa empresa solo si la política de dividendos le parece favorable.
• El directivo: funciones, tareas y habilidades directivas.
Las empresas necesitan directivos competentes que tomen decisiones adecuadas para que se alcancen los
objetivos deseados. Dentro de las empresas trabajan directivos de distintos niveles que realizan funciones que
afectan a toda la organización y que son a largo plazo. Por lo tanto en el trabajo diario el directivo de alto
nivel tiene gran margen de maniobra para establecer prioridades en el trabajo que tiene que realizar, para
destacar ciertos aspectos del trabajo, para solucionar tareas.
Directores de departamento coordinación (de arriba abajo y horizontalmente)
Jefes de sección (tareas rutinarias). El margen de maniobras es muy limitado.
Se necesitan unas habilidades especificas para los directivos:
Siguiendo a Katz:
• Técnicas
• Humanas
• Intelectuales
• Conocimiento técnicos y prácticos que tiene un individuo sobre un área concreta del conocimiento.
• La capacidad del directivo para ejercer el liderazgo, la capacidad para comunicarse y para ser un buen
negociador. Así como la capacidad para motivar a sus subordinados con el fin de que aparte del trabajo se
impliquen en la realización del trabajo.
• Se refiere a la capacidad que debe tener un directivo para poder tomar decisiones en momento de
incertidumbre.
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TEMA 2. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
• Concepto y tipología de entorno y evolución del entorno.
Vamos a ver donde se desarrolla la empresa, el ámbito y el ambiente, y donde se rodea la empresa.
Ninguna organización empresarial se encuentra aislada. Todas las empresas y las organizaciones permanecen
en continua interacción con el medio ambiente exterior o entorno. Al hablar de entorno nos estamos refiriendo
al conjunto de elementos que ejercen una influencia decisiva sobre la empresa y sobre sus resultados, en
cambio otros factores no afectaran a la empresa. A los primeros se les llama factores estratégicos, y son
aquellos que la empresa tiene que controlar y seguir porque les van afectar a sus resultados.
Tipos de entorno:
Según el ámbito podemos clasificar el entorno en:
• General. Es aquel que afecta a todas las organizaciones de una sociedad dada.
• Específico. Afecta a una empresa considerada individualmente.
Según la complejidad e incertidumbre:
• Estable. Entorno con pocos factores estratégicos, son previsibles, podemos saber cual será su
evolución y futuro.
• Turbulento. Existen muchos factores estratégicos con cambios muy rápidos y imprevisibles.
A lo largo del siglo:
La 1ª etapa se denomina la era de producción en masa. En EEUU esta etapa corresponde en las 3
primeras décadas del siglo. En España esta etapa se retrasa y empezará en la década de los 50 y
terminará en la de los 60.
El entorno se caracteriza en esta etapa por:
♦ Ser estable, ya que los cambios son lentos.
♦ Sencillo. Hay pocos factores estratégicos fáciles de controlar porque siguen una
tendencia, son previsibles. Así la incertidumbre de las empresas es mínima.
Es una época de expansión y crecimiento. Las empresas se centran en el departamento de producción,
ya que ante un mercado en expansión existe facilidad de colocar el producto en el mercado. Las
empresas se fijan en el departamento de producción con el fin de reducir costes e incrementar la
productividad, esto lo consiguen mediante la división del trabajo y la especialización, que supuso la
producción en masa y las cadenas de montaje.
Comienza la era del Marketing en masa. En EEUU comienza la etapa en los años 30, y 30 o 40 años mas
tarde comienza esta etapa en España. A medida que las necesidades básicas de los productos empiezan
a estar cubiertas, los productos son más difíciles de colocar.
Empieza la era del marketing donde lo importante para la empresa es la búsqueda de mercados
(mediante la diferenciación), y no en el departamento de producción.
Las empresas dejan de mirarse en el interior de la empresa para comenzar a mirar el mercado. En esta
etapa el departamento principal de la empresa pasará a ser el departamento de Marketing.
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La transición a la era post−industrial. La actual.
Comienza a partir de los años 50 y en España es a partir de los 70 con el primer impacto de la crisis del
petróleo, en el año 73.
En esta época el entorno se caracteriza por los siguientes factores:
−Endurecimiento de las condiciones económicas. Aparece el paro y la inflación. El paro supone una
caída de la demanda.
Al reducirse aumenta la competencia, lo que hace que muchas empresas tengan que cerrar.
Aparecen nuevos competidores del exterior, extranjeros.
Por la globalización de los mercados, en la actualidad ya no basta con mirar fuera de la empresa sino
que hay que mirar fuera de nuestras fronteras.
−El incremento de las innovaciones tecnológicas. Cada vez de forma más rápida.
Se caracteriza por el surgimiento de factores que antes eran neutros para la actividad empresarial y
que ahora si que afectaran a la actividad empresarial. Cada vez los clientes exigirán más calidad para
los productos.
• Variables que definen el entorno.
Podemos considerar el tipo de entorno al que se enfrenta la empresa en función de 3 variables:
• La complejidad.
• El dinamismo.
• La incertidumbre.
• El número de factores que afectan a la empresa. Si hay pocos factores que afectan a la empresa
diremos que el entorno es simple, si por el contrario existen muchos factores que afectan a la
empresa, diremos que el entorno es complejo.
• Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores que componen el entorno.
Diremos que el entorno es estático si los factores estratégicos siempre son los mismos, y además no
cambian, y diremos que un entorno es dinámico en el caso de que cambien los factores estratégicos y
además estén en continuo proceso de cambio.
• Queda definido por el grado de previsión que podemos hacer de los factores del entorno. Un entorno
será previsible en el caso de que los factores del entorno sigan una tendencia, por el contrario, un
entorno será imprevisible cuando los cambios se realizan de forma imprevisible sin seguir ninguna
tendencia.
En la década actual podemos hablar de un entorno turbulento, este entorno se caracteriza por su gran
complejidad, su gran dinamismo y su gran incertidumbre. El entorno es complejo porque existen varios
factores heterogéneos que pueden impactar de forma significativa en la actividad empresarial. El
entorno además es dinámico porque se producen importantes cambios en los factores y componentes
del entorno y además se realizan en intervalos de tiempo cada vez mas cortos.
La gran incertidumbre viene determinada por:
• La novedad de los cambios.
• La intensidad de los cambios.
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• La velocidad de los cambios.
• La complejidad de los cambios.
Así las empresas tienen que tomas decisiones en ambientes de incertidumbre lo que hace que la toma
decisiones ya no sea imprescindible.
• El entorno general.
Es aquel que acepta a todas las empresas de una sociedad. Esta compuesta por al menos 4 categorías:
• Factores económicos: Evolución PIB, evolución de la inflación, conocer el nivel de empleo o de
paro, conocer el estado de la balanza de pagos, la disponibilidad de materias primas y cual es su
coste, tipos de interés y facilidades de financiación.
• Factores políticos y legales: Sistema político existentes, la estabilidad le interesará, la ideología
del partido que está en el poder (las subvenciones, si regula precios), los sindicatos, la legislación
fiscal, los tributos, la política monetaria (influye en los tipos de interés).
• Factores socio−culturales: Las variables demográficas (la natalidad, la esperanza de vida, la
edad media de la población), el cambio de valores en una sociedad, el nivel educativo, las
asociaciones de consumidores.
• Factores tecnológicos: Avances técnicos, nuevos sistemas de gestión, los nuevos sistemas de
información.
Proveedores
ENTORNO GENERAL EMPRESA Clientes
Competidores
• Factores del entorno específico.
Afecta a las empresas formadas individualmente y trata de analizar los factores que están dentro de su
mercado, industria, o factor de actividad.
Hay 5 ofertas competitivas (Porter) (entorno específico):
• Los competidores potenciales. Los que pueden entrar dentro de ese factor de actividad y pueden
realizar esos mismos productos. Depende el entrar de las barreras de entradas, que son ventajas
que tienen las empresas ya instaladas sobre nuevas empresas que quieran empezar a fabricas
esos productos. Si hay economía de escala se favorece a las barreras de entradas (ahorros que
tiene la empresa al aumentar el volumen de producción). También favorecen a las barreras de
entradas la diferenciación de los productos, el efecto experiencia o aprendizaje (a medida que se
realiza un trabajo se reducen los costes).
• La rivalidad entre competidores (actuales) dependerá del grado de concentración del sector. Si
hay pocas empresas que realizan unos productos habrá menos competencia, y lo mismo pero al
contrario. La existencia de productos diferenciados o homogéneos favorece la rivalidad. La
existencia de barreras de salida también favorece la rivalidad y por lo tanto habrá mas
competencia.
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• La existencia o no e productos sustitutivos. Satisfacen la misma necesidad. Si el producto que
fabrica la empresa tiene productos sustitutos se incrementará la competencia.
• Poder de negociación de clientes.
+ Clientes − Empresa amenaza para la empresa
− Clientes +Empresa
Si los clientes están muy concentrados hay muy pocos y su poder de negociación aumenta. La existencia
de productos homogéneos afecta al poder de negociación de clientes, al igual que la posibilidad que
tenga ese cliente para integrarse verticalmente hacia atrás (el cliente fabrica los productos).
• El poder de negociación de proveedores. Depende de los mismos factores: grado de
concentración de los proveedores, grado de diferenciación de las materias primas. El poder de
negociación de los proveedores aumentará si tiene facilidad de integrarse verticalmente hacia
delante.
El impacto de la empresa en el entorno. El concepto de responsabilidad social de la empresa surge en
EEUU en la década de los 70 y surge como consecuencia de un cambio tanto en los valores sociales
como de la concepción que se tiene de la empresa. Se cambia de un modelo económico basado en la
producción a uno basado en el individualismo, en el aprovechamiento de recursos, en la
no−intervención del Estado, en la concepción de la empresa como sistema cerrado.
A partir de los años 70 se tiene una concepción socio−económica donde los valores serán nuevos, como
la calidad de vida general.
Aparecen los intereses comunitarios, se acepta la intervención del Estado dentro de la economía, se
considera a la empresa como un sistema abierto.
En este ambiente aparece lo que se ha denominado responsabilidad social corporativa.
En 1971 el comité de desarrollo económico de las Naciones Unidas recoge los compromisos que las
empresas deben detener a 3 niveles:
• Sus compromisos económicos que ha tenido a lo largo de toda sus historia. Compromisos
económicos de producción y de empleo.
• Las empresas también tienen compromisos en la conservación del medio ambiente, en las
relaciones laborales, en la información al consumidor y en la protección laboral a los accidentes.
• Se recogen en la responsabilidad social para toda la comunidad. Responsabilidad que tiene la
empresa en el desarrollo económico general para luchar contra el hambre y la pobreza, el
desarrollo cultural, artístico y deportivo.
TEMA 3. CREACIÓN, DESARROLLO Y TIPOS DE EMPRESAS.
• Crecimiento y las distintas formas de empresa.
El crecimiento es un proceso dinámico a través del cual la empresa experimenta cambios, tanto en su
tamaño como en su estructura. Se trata de una visión dinámica de la empresa (tamaño). El tamaño de
la empresa es un concepto estático, ya que hace referencia a un momento determinado del tiempo,
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mientras que el crecimiento es un concepto dinámico porque nos compara el tamaño de la empresa a lo
largo de su vida. Podemos definir crecimiento como el desarrollo que está alcanzando la empresa
manifestado tanto por su incremento en las magnitudes económicas, como por los cambios observados
en su estructura organizativa.
En términos generales consideramos el crecimiento como el incremento de una cifra clave o una
combinación de cifras claves en dos periodos de tiempo. El crecimiento puede aparecer como resultado
de un proceso de adaptación de la empresa al entorno, pero el crecimiento puede ser una estrategia
adoptada por la empresa para mejorar su rentabilidad o para mantener su rentabilidad. Debido a la
dificultad y a los riesgos que entraña el crecimiento, toda empresa que decida una estrategia de
crecimiento debe contestar tres preguntas:
• ¿Con qué recursos crecer?
• ¿Cómo llevar a cabo el crecimiento?
• ¿Hacia donde crecer?
• Pude tener un crecimiento:
♦ Interno
♦ externo grupos de empresas y redes
• Puede ser por:
♦ expansión
♦ penetración en el mercado
♦ desarrollo del mercado
♦ desarrollo de producto
♦ diversificación
♦ Homogénea
♦ Heterogénea
• Puede ser:
♦ nacional
♦ internacional
• Puede llevarse a cabo por recursos internos de la empresa mediante las inversiones en la propia
empresa o las mejoras de la propias empresa, dando lugar a lo que se conoce como crecimiento
interno.
El crecimiento externo se realiza en base captación de recursos en el exterior de la empresa. Esto se
hace mediante la adquisición de otras empresas.
Existen 2 tipos de crecimiento externo: las fusiones y las adquisiciones, que suponen la toma de control
de otras empresas, eso da lugar a los grupos de empresas. Y también las alianzas estratégicas o
cooperación, que suponen acuerdos entre empresas que mantienen su independencia, esto da lugar a las
redes de empresa.
• El crecimiento se puede llevar a cabo por expansión o por diversificación. Las modalidades de
crecimiento por expansión son: penetración en el mercado, etc. La penetración en el mercado supone
el crecimiento de la empresa mediante el mismo producto y en el mismo mercado. El desarrollo de
mercado supone la conquista de nuevos mercados con los productos actuales.
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El desarrollo del producto. En este caso se mantiene el mercado pero cambiamos el producto. Se trata
de productos complementarios a los que fabrica la empresa.
En diversificación cambia tanto el mercado como el producto, por esto se dice que hay diversificación.
Es lo que más riesgos conlleva.
Hay dos tipos de diversificación: la homogénea en la que la empresa diversifica haciendo el papel del
proveedor, del cliente o de la competencia, o puede diversificar de forma heterogénea realizando un
producto que no tenga nada que ver con el producto que realizaba hasta entonces.
En la diversificación homogénea existen 3 tipos:
♦ Horizontal. En el que la empresa va a empezar a fabricar productos que hasta ahora
hacían sus competidores, pero utilizando los mismos canales de distribución, lo que se
busca sobre todo son ahorros en comercialización.
♦ Vertical hacia atrás. La empresa empezará a fabricar los productos que hasta entonces
fabricaban sus proveedores.
♦ Vertical hacia delante. Las empresas empiezan a hacer las funciones que hacían sus
clientes.
• Dentro de las fronteras donde a nacido la empresa o por el contrario en otros países.
♦ La empresa nacional.
♦ La empresa internacional o multinacionales.
LAS PYMES
Se caracterizan por presentar dimensiones reducidas, ya que su activo, sus cuentas y sus números de
empleados tienen dimensiones pequeñas. Se caracterizan por disponer de una parte reducida de
mercado y por lo tanto su actividad no influye en la demanda total de un país.
Están dirigidas por sus propietarios y normalmente no tienen contratados a directivos profesionales.
Son independientes en la toma de decisiones, lo que significa que no pertenecen a una red de empresas o
grupo.
Las ventajas que tiene son:
♦ Su organización es muy sencilla y simple. Esto implica menores costes de
administración.
♦ Tienen mucha flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno.
♦ La toma de decisiones es muy rápida.
♦ Es más apropiada para actuar en segmentos del mercado homogéneo.
Los inconvenientes son:
♦ La falta de capacidad de financiación. Es difícil que la empresa pequeña genere grandes
excedentes que les permita crecer. Es difícil también que a una PYME se le concedan
préstamos y créditos por parte de los bancos sin un aval.
♦ El escaso nivel tecnológico, esto es debido a que no puede destinar recursos a
investigación y desarrollo.
♦ Su alto riesgo. Para unos clientes concretos y nos productos concretos. Porque actúa con
unos clientes y una demanda muy concreta.
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♦ La empresa pequeña y mediana está poco profesionalizada, ya que está dirigida por sus
propietarios que normalmente no tienen conocimiento sobre dirección de empresas.
Las PYMES suponen el 50% del producto nacional bruto (PIB) de un país, alrededor del 60% del
empleo de un país, supone además alrededor de un 50% de los ingresos de las haciendas públicas y
supone el 50 % de sus exportaciones. Es por eso por lo que los gobiernos cada vez más están
concediendo ayudas e incentivos a las PYMES, y estas se centran principalmente en la financiación, ya
que es su principal inconveniente. Se les ayuda mediante el fomento a la cooperación.
LA EMPRESA MULTINACIONAL
La decisión de internacionalizar la empresa responde al deseo de crecer y forma por tanto parte de una
estrategia de crecimiento. Respondería a la pregunta ¿hacia donde crecer?.
La internacionalización se realiza cuando la empresa ejerce sus actividades todas o en parte en países
distintos al país de origen. Estas actividades pueden realizarse desde el país de origen entonces la
internacional solo consistiría en actividades de venta a países extranjeros (exportación), así la empresa
sería solo exportadora o por el contrario la internacionalización puede realizarse mediante el
establecimiento de filiales, es decir, mediante la inversión directa en otros países distintos, y es cuando
podemos hablar de empresa multinacional.
Podemos definir la empresa multinacional como aquella que teniendo su centro de decisión en su país
de origen posee filiales en algún otro país distinto.
El proceso de internacionalización de la empresa suele acabar con la empresa multinacional, pero en
todas sus etapas podemos hablar de empresa internacional. Las etapas del proceso de
internacionalización de la empresa son las siguiente:
• La exportación esporádica.
• La exportación regular.
• El establecimiento de filiales de venta.
• Establecimiento de filiales de producción.
• Es cuando la empresa vende de forma no regular parte de su producción en países extranjeros.
• Una vez la empresa se ha introducido en un nuevo mercado, establece contactos con agentes
comerciales o con empresas de ese país que le garanticen la venta regular de sus productos.
♦ En estas dos etapas se puede hablar de empresa exportadora, pero no de multinacional,
ya que no hay una inversión directa.
• En esta etapa la empresa ya no vende a través de intermediarios sino que lo hace por medio de
delegaciones propias (de venta), lo hace de forma directa.
• Cuando la empresa tiene un mayor conocimiento del nuevo mercado, la empresa puede decidir
establecer plantas de producción, y es en este momento cuando termina el proceso de
internacionalización.
♦ Estas dos últimas etapas es cuando podemos hablar de empresa multinacional, ya que en
ambos casos existe una inversión directa en país distinto al de origen de la empresa.
Razones por las que la empresa decide traspasar sus fronteras y establece filiales en otros países
(internacionalización).
Son de tres tipos:
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• Búsqueda de nuevos mercados.
• Búsqueda de ventajas en coste.
• Búsqueda de economías de escala.
• Cuando el producto que vende la empresa comienza a venderse menos en el país de origen las
empresas buscan nuevos mercados con demanda insatisfecha.
• Las empresas realizan inversiones en plantas productivas, en aquellos países donde los costes de la
mano de obra son más bajos, donde hay un mejor acceso a las materias primas o donde sus gobiernos
ofrecen ventajas fiscales.
• Cuando existe un tamaño mínimo eficiente que excede al mercado nacional la empresa extiende su
actividad en otras naciones para poder colocar el volumen de producción que optimiza su escala.
Desventajas: Estas desventajas se derivan del hecho de que la empresa internacional debe asumir
mayores costes y mayores riesgos, entre estos costes y riesgos destacamos:
• El riesgo de cambio.
• El riesgo país.
• El aumento de los costes de transporte.
• Esta derivado por el hecho de que la empresa que actúa internacionalmente tiene que trabajar con
diferentes monedas.
• Esta asociado a la posible inestabilidad política o social de los países receptores.
• Por trabajar con filiales que están separadas.
LOS GRUPOS DE EMPRESAS.
Los grupos de empresas son un grupo de sociedades que se vinculan entre sí como consecuencia de la
participación en el capital por parte de una de ellas, en otra o en otras. A la empresa que toma la
participación se le llama dominante. Esta empresa dominante tiene la capacidad de influir en las
empresas del grupo, y lo que pretenden con la formación del grupo es conseguir unos objetivos
comunes, pero manteniendo la independencia jurídica de cada una de las sociedades.
Los grupos de empresas nacen por el crecimiento externo por adquisición, o también por la toma de
participaciones mayoritarias en otras empresas.
Existen diferentes tipos de grupos de empresas:
• Los TRUSTS.
• Los CÁRTELES.
• Los HOLDINGS.
• Son los grupos de empresas formados a partir de una diversificación homogénea perspicaz.
El objetivo de los TRUSTS es reducir los costes de producción, asegurarse el suministro de materias
primas y componentes, y tener una red de distribución que garantice que el producto será vendido en
las condiciones que el fabricante desee.
PROVEEDORES
EMPRESA
CLIENTES
• Responde a un crecimiento por diversificación homogénea horizontal: competidor − Empresa −
Competidores. En este caso el objetivo a que responde este tipo de empresas es un monopolio para
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fijar precios.
• Son grupos de empresas que tienen su origen en el crecimiento heterogéneo o el crecimiento por
diversificación pura (cuando la empresa adquiere empresas de fuera del mercado que no tiene nada
que ver con lo que produce la empresa).
Su origen es por la concentración de empresas con actividades productivas dispares, y responde al
objetivo de reducir el riesgo de la empresa por actuar en mercados distintos.
LAS REDES DE EMPRESAS.
Las redes de empresa tienen su origen en la cooperación o en la alianza entre dos o más empresas, es
por tanto también un crecimiento externo por cooperación. La cooperación o alianzas estratégicas se
puede definir como el acuerdo entre 2 o más empresas que deciden actuar conjuntamente, en todas o en
parte de sus actividades para el logro de unos objetivos comunes y en un horizonte temporal concreto.
Las redes de empresas se diferencian de los grupos de empresas en que sus participes no son solo
jurídicamente independientes, sino también económicamente independientes, ya que no hay una
participación mayoritaria en el capital de las empresas que establecen la relación, y por lo tanto no hay
una relación de subordinación como existe en los grupos de empresas. La cooperación ha sido
practicada por las empresas desde la antigüedad, pero es a partir de principios de siglo cuando tiene un
mayor desarrollo para intentar evitar tanto las leyes antitrusts y anticárteles.
La cooperación entre las empresas supone ventajas en costes, puede implicar mejoras en los sistemas de
gestión, puede mejorar el riesgo de proyectos novedosos de I + D (Investigación y desarrollo).
Inconvenientes de las redes de empresas:
♦ Acarrea unos costes por la perdida de autonomía en función del acuerdo y clase de
cooperación.
♦ Otro coste que tiene que asumir son los costes de competencia. Estos costes aparecen
cuando uno de los participes tiene un comportamiento oportunista.
♦ Los costes de negociación para llegar a acuerdos.
TEMA 4. LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.
• Introducción al pensamiento organizativo.
Vamos a traducir la palabra inglesa management por administración. Entendemos por administración de la
empresa como todas las actividades que la empresa lleva a cabo para la fijación y posterior logro de los
objetivos. La administración es un proceso que consta de 3 fases o etapas:
• Organización.
• Planificación.
• Control.
• La organización es una función de la administración o management. Con la organización se establece la
estructura de funciones necesarias para conseguir las metas de la empresa, estableciendo su estructura de
mando (estructura vertical de la empresa), y su estructura funcional (estructura horizontal de la empresa).
• La planificación proporciona un marco de referencia para la adopción de decisiones y abarca a todos los
niveles de la dirección de la empresa, ya que consiste en la fijación de los objetivos y su posterior
cuantificación y plasmación en los planes de empresa.
• El control consiste en la comparación de la situación real con los objetivos precisamente fijados, como
consecuencia de dicha comparación será necesario operaciones de corrección con el fin de poder alcanzar
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dichos objetivos o en el caso de no ser posible modificar estos objetivos.
Teoría clásica de la Administración.
Los autores representantes de esta teoría son Taylor y Fayol. Taylor centra sus trabajos en el nivel
operativo de la fábrica, mientras que Fayol lo hace en la cúpula directiva de la empresa. Sin embargo,
se encuadran en la misma escuela (clásica) porque llegan a las mismas conclusiones.
Las conclusiones son las siguientes:
♦ la motivación del individuo es solamente económica
♦ tienen una concepción de la empresa como sistema cerrado, al que no le afectan los
cambios del entorno
♦ el objetivo que tendrá la empresa será el incremento de la productividad (de eficiencia)
♦ El medio que tendrán para conseguir este objetivo será la aplicación del método
científico que se centrará en la división del trabajo y en la especialización.
• Las escuelas del comportamiento.
El representante de la escuela o Teoría del Comportamiento es Mayo y los experimentos que hizo en
una planta (Hawthorne). La empresa, para esta teoría es concebida como un sistema social, en el que
además de la organización formal existe también una autoridad o una organización informal.
1º− Existía lo que se denomina liderazgo que puede sustituir en muchas ocasiones a la autoridad formal.
2º− Considera que el individuo se motiva por factores diferentes a los económicos, se tiene una
concepción del individuo como hombre social y por lo tanto su motivación puede venir dela
participación en un grupo.
3º− El único objetivo que tendrá la empresa ya no será el incremento de la productividad o la eficiencia
sino que también deberá incrementar la satisfacción de los trabajadores, para ello tendrá que
aprovecharse del comportamiento social de estos trabajadores, del liderazgo, y de la motivación
intrínseca del trabajo.
• La Teoría de Sistemas.
Autores como Kast considera a la empresa como un sistema abierto, esto tiene importancia porque la empresa
se verá influida por los cambios que aparecen en el entorno. Al considerar la empresa como un sistema
subdivide la empresa en subsistemas tendrán las mismas características que el sistema del que parte, y además
implicaran relaciones e interrelaciones entre ellos. Según esta teoría la empresa ya no tendrá funciones o
departamentos estancos, sin ninguna relación unos con otros, sino que tendrá subsistemas totalmente
relacionados.
• El enfoque contingente.
La influencia del entorno en el comportamiento de la estructura organizativa es el factor clave que da origen a
esta escuela o a este enfoque que es en la actualidad el más aceptado.
TEÓRICA CONTINGENTE O SITUACIONAL: La denominación de teoría contingente se debe a Laurens y
Lorsch, sin embargo son muchos los autores de la administración de empresas que han desarrollado trabajos
que forman parte del contenido de esta teoría. Según esta teoría la influencia del entorno no solamente se
manifiesta como pensaba la teoría de sistemas en el cambio de las decisiones de la empresa, sino que su
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influencia va mucho más allá y condiciona al tipo de estrategia, a la estructura organizativa, al estilo de
liderazgo, al sistema de planificación y en definitiva a todo lo relacionado con la empresa concreta. La teoría
contingente en definitiva nos dice que pueden coexistir estructuras organizativas clásicas con estructuras
organizativas más modernas, dependiendo del entorno en el que se muevan. Según esta teoría y según algunos
estudios empíricos:
♦ No hay una mejor forma de organizar.
♦ Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.
♦ La mejor forma de organizar depende de la naturaleza del entorno con que dicha empresa
interactúa.
Estas conclusiones recogen la relatividad y condicionamiento al entorno del proceso de administración.
• Aportaciones de origen económico.
Teoría de costes de transacción.
La empresa será más eficiente, incurrirá en un menor coste cuando más específico sea el activo y más
recurrente sea la transacción y por el contrario el mercado será más eficiente, es decir, incurrirá en menor
coste cuando las transacciones se realicen sobre bienes homogéneos. Esto nos explica porque existe la
empresa pero también nos explica el crecimiento de las empresas, ya que la empresa crecerá hasta que sus
costes de organización se igualen a los costes de transacción que existan en el mercado. La influencia que
tiene el crecimiento de la empresa en su estructura organizativa es que la empresa a medida que crece también
incurre en unos costes.
Las fuentes de costes más importantes para las empresas son las siguientes:
• Los costes de funcionamiento fijo. Están asociados a las necesidades de mantener una estructura de
gobierno adaptada a los intercambios que se dan en el interior de la empresa.
• Los asociados a los cambios organizativos provocados por el incremento de tamaño de la empresa. Los
mecanismos internos de coordinación se basan en el ejercicio de la autoridad.
La estructura multidivisional permite el funcionamiento más fluido de la organización y disminuye los costes
derivados de la sucesiva internalización de las transacciones. Esto permite superar los limites de crecimiento
de la empresa, ya que ya no se acude a la autoridad como mecanismo de coordinación sino que se utiliza la
adaptación mutua.
Teoría de recursos y capacidades.
En la mayor parte de los mercados las condiciones de competencia perfecta no se cumplen y por lo tanto las
decisiones que tiene que tomar la empresa no se limitan a contestar a la pregunta ¿Cuánto producir?.
Las empresas tienen que tomar otro tipo de decisiones, como pueden ser la reducción de precios, la
realización de campañas de publicidad, sobre la calidad de sus productos, sobre las inversiones en I + D para
mejorar la innovación. Puede tomar muchas decisiones que van a condicionar no solo su propia evolución
sino la del mercado donde opera. Y al contrario, las empresas pueden tomar decisiones que afectarán a la
empresa que estamos considerando.
Esta teoría lo que nos explica es la existencia de las redes de empresa en las que frente al crecimiento de la
empresa se da una desinversión creando empresas pequeñas que cada una de ellas se centra en lo que mejor
sabe hacer según sus recursos y capacidades, y luego se realizan acuerdos de cooperación entre estas pequeñas
empresas.
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TEMA 5. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
• Evolución del management en la empresa. Planificación de la empresa.
♦ A CORTO
♦ A LARGO
♦ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
♦ DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La planificación ha sufrido una evolución.
En la 1ª etapa, la planificación era a corto plazo, también se denominaban sistemas de presupuesto control. En
esta etapa, la concepción era de sistema cerrado, ya que el entorno era estable y por lo tanto se partía de la
base de que la situación del entorno iba a ser similar. La dirección de la empresa se centraba en el ámbito
interno, sin considerar el entorno como un factor determinante. Aquí el objetivo que perseguían las empresas
era la eficiencia, es decir, mejorar la relación unidades producidas por factores empleados (mejorar la
producción e= Output/Input).
Los presupuestos los realizaban personal ajeno a la empresa y que estaban especializados en la realización de
presupuestos, también llamada planificación clásica (a largo plazo). Se alarga el horizonte temporal y el
presupuesto se realiza para el largo plazo, sin embargo se sigue centrando la atención en los aspectos internos
de la empresa, porque se siguen considerando al entorno como un factor determinado, sin embargo, ya que se
empieza a considerar posibles cambios que se pueden dar en el entorno, pero se planifica considerando que se
va a dar la situación del entorno más probable. Aquí también la planificación la realizan especialistas
externos, o en el caso de que la empresa sea suficientemente grande puede realizarlo un departamento Staff.
Planificación estratégica. Surge el convencimiento de que los factores del entorno afectan en gran medida a la
evolución de la empresa. En trabajos de distinto autores se empieza a hablar de estrategia considerando la
estrategia como la determinación de los objetivos y las líneas de acción para poder alcanzar dichos objetivos.
Es este concepto (el de estrategia) el que dará lugar a la planificación estratégica. En la planificación
estratégica se adopta una actitud diferente a la planificación clásica. Se analiza el entorno y se toman actitudes
frente a él. Según esta concepción lo que importa para la empresa es lo que ocurre fuera de ella, y se olvida el
ámbito interno de la empresa.
Otra característica de la planificación estratégica es que la debe llevar a cabo la dirección de la empresa
porque solo así es como se garantiza que su puesta en marcha será la adecuada.
Otra característica de la planificación estratégica es que se basa solamente en la formulación de la estrategia,
sin darle importancia a la implementación (puesta en marcha).
Tanto el hecho de que no se fijen en el interior de la empresa como el que no se le de importancia a la
implementación hace que la puesta en marcha por parte de las empresas de la planificación estratégica sea un
fracaso, es por eso por lo que surge la última etapa de planificación, es la etapa de la dirección estratégica.
Fallos de la planificación estratégica:
♦ Fijarse en variables tecnológicas y económicas.
♦ Despreciar el análisis interno de la empresa.
♦ No realizar la implementación de la estrategia.
La dirección estratégica en 1er lugar considera que es necesario estudiar aspectos sociales y culturales
relacionados con la empresa, aprovechando las aportaciones que sobre estos temas a hecho la
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sociología, política y psicología. En 2º lugar le vuelve a dar importancia al ámbito interno de la
empresa. En 3er lugar la dirección estratégica es realizada por la dirección de la empresa, pero requiere
la colaboración de todos los miembros de la empresa, por eso en la dirección estratégica es necesario
que se pase del nivel estratégico al operativo, y esto se consigue mediante la implementación (puesta en
marcha), realizando planes lo más concretos posibles que faciliten su control.
• La actitud estratégica.
Los cambios que se han ido produciendo en el entorno han hecho necesario un cambio en la actitud de
la dirección de la empresa. Esta nueva actitud que se requiere de la dirección de la empresa es lo que se
ha denominado, la actitud estratégica. La actitud estratégica está caracterizada por 4 aspectos:
• Debe ser orientada al entorno.
• Actitud activa.
• Actitud anticipadora.
• La dirección debe aceptar el cambio.
• Significa que para la dirección actual de las empresas debe ser más importante la eficacia que la
eficiencia.
(No es suficiente con hacer las cosas correctamente sino que hay que hacerlas correctas)
• La dirección no puede adaptarse únicamente al entorno, sino que tiene que intentar moldear el
futuro de la empresa, dependiendo de cuales sean sus capacidades y recursos, debe aprovechar las
oportunidades que le ofrece el entorno, con el fin de que el futuro de la empresa sea el que quiere la
dirección y no el resultante de la evolución del entorno.
• El entorno cada vez es más complejo, por lo tanto, para tomar decisiones cada vez se tardará más
tiempo porque tendremos que tomar más variables en cuenta. Cada vez el entorno es más dinámico
(rápidos), por lo tanto es necesario que las decisiones también se tomen de forma más rápida, porque
sino puede ocurrir que cuando la tomemos, el entorno haya variado.
• La actitud estratégica debe suponer una actitud crítica y dispuesta al cambio. La dirección de la
empresa tiene que estar dispuesta a cuestionarlo todo, a salir de la rutina, y a establecer soluciones
novedosas.
• La estratégica empresarial: Componentes y niveles.
La palabra estratégica es originario del campo militar. Se introduce el campo económico con la teoría
de juego y aparecen en el campo administrativo de la empresa en los años 60. Se entiende por estrategia
la fijación de objetivos y la forma o los caminos de la empresa para alcanzarlos, es decir, expresa lo que
la empresa quiere ser en el futuro.
LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA: Aunque no hay unanimidad en cuales son los
componentes de la estrategia, nosotros vamos a considerar 4 componentes de la estrategia, siguiendo a
los profesores Menguizzato y Renau. Los componentes son los siguientes:
• La actividad.
• Las capacidades distintivas.
• Las ventajas competitivas.
• La sinergia.
• La actividad en la que opera la empresa se define por el trinomio: necesidad, tecnología y mercado.
• Cada actividad requiere unos recursos y unas competencias diferentes, la empresa solamente se
podrá dedicar aquellas actividades para las que tenga recursos y habilidades necesarias.
• Según este componente, la empresa tiene que potenciar sus puntos fuertes (capacidades) que la
diferencian de sus competidores con el fin de mejorar nuestra posición frente a ellos.
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• La sinergia se define como 2+2=5. Al unir actividades o negocios obtenemos un mayor rendimiento
que los que se obtendrían por separado.
LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA: La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial
responde a la necesidad de mejorar la administración de la empresa en un entorno cada vez más
turbulento, y para empresas multiactividad. En el caso de que el entorno fuera estable y la empresa se
dedicara a una sola actividad no sería necesaria esta distinción por niveles. Hay 3 niveles:
• GLOBAL O DE EMPRESA.
En este nivel tratamos de considerar a la empresa en relación con su entorno, planteando las
actividades en las que quiere participar la empresa y eligiendo la combinación más adecuada de estas
actividades. En este nivel los componentes de la estrategia más importantes serán el 1º y el 2º
(actividades y capacidades), pero también tendrá importancia el 4º componente, la sinergia, que será las
ventajas que obtiene la empresa de la combinación adecuada de actividades.
• DE NEGOCIO O UNIDAD ESTRATÉGICA.
Se trata de determinar en una empresa multiactividad como desarrollar de la mejor forma esa
actividad. A este nivel estratégico le afectarán sobre todo el 2º y 3er componente de la estrategia
(capacidades y ventaja competitiva), ya que en este nivel de estrategia lo que se tendrá que desarrollar
son las capacidades necesarias para llevar a cabo esa actividad.
• ESTRATEGIA FUNCIONAL
Lo que se trata es de asignar a cada área funcional los recursos de las unidades estratégicas con el fin de
desarrollar una estrategia funcional que ayude a la consecución de la estrategia de la actividad.
UNIDADES ESTRATÉGICAS
A fin de definir el concepto de unidad estratégica vamos a identificas las ideas básicas contenidas en él.
En 1er lugar, una empresa dedicada a múltiples actividades no tiene una posición competitiva global,
sino que su posición competitiva será diferente para cada una de las actividades a que se dedica.
En 2º lugar, cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo distinto, y por lo tanto requiere
capacidades diferentes.
En 3er lugar, en algunas ocasiones existen similitudes entre actividades que desarrolla la empresa
multiactividad, lo que permite reagrupar actividades con el fin de simplificar la labor directiva.
Con estas 3 ideas podemos ya definir lo que unidad estratégica. Entendemos por unidad estratégica un
conjunto de actividades homogéneas que permiten establecer una estrategia común y diferente a otras
unidades estratégicas. Por lo tanto, la unidad estratégica es autónoma, pero no independiente porque lo
que tenemos es que conseguir que la combinación de las estrategias de las diferentes unidades
estratégicas mejoren la estrategia global de la empresa.
Partiendo de esta definición de unidad estratégica vamos a ver los criterios que se utilizan para
delimitar las unidades estratégicas.
En 1er lugar, son las exigencias de la demanda: las características del mercado, las características de los
competidores, las características de los proveedores, etc.
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En 2º lugar, las características del producto. Recursos necesarios para la elaboración del productos,
costes en los que se incurre en la elaboración del producto, y la tecnología necesaria para su
elaboración.
Esto sería una delimitación a nivel teórico, pero a nivel práctico las unidades estratégicas tendrían que
ser lo suficientemente pequeñas que permitieran la elaboración de una estrategia lo suficientemente
centrada y enfocada, pues a su mercado y a su producto, pero eso en las empresas muy diversificadas
significa que existen demasiadas unidades estratégicas, lo que complicaría excesivamente la elaboración
de la estrategia global. Por lo tanto, lo que tienen que hacer las empresas muy diversificadas es agrupar
actividades en una misma unidad estratégica con el fin de reducir el número de estas unidades
estratégicas.
Otra implicación importante es la que se refiere a la organización. Como hemos visto la delimitación de
unidad estratégica se hace en base al producto y al mercado, por lo tanto, nada tiene que ver con la
organización de la empresa, sin embargo, el hecho de que las unidades estratégicas no tengan
autoridad, es decir, no coincidan con la estructura organizativa de la empresa, puede afectar a la puesta
en marcha de la estrategia empresarial. Esto lo han solucionado en la estructura organizativa (forma m,
m form o divisional), en la que se hace coincidir las unidades estratégicas con unidades con autoridad.
• El proceso de dirección estratégica.
A. FASE DE INTELIGENCIA
En la fase de formulación de la estrategia se trata de determinar que hace y puede hacer la empresa y que es lo
que quiere y debe hacer la empresa.
La respuesta a la 1ª pregunta se responde con el análisis externo viendo las oportunidades y amenazas del
entorno, y el análisis interno, es decir, viendo los puntos fuertes y débiles de la empresa.
A la 2ª pregunta, que quiere y puede hacer la empresa, se responde elaborando los objetivos generales de la
empresa. A que puede hacer la empresa se responde determinando el GAP estratégico, que es la posición que
tendría la empresa en el caso de que siguiera la estrategia actual.
La 2ª fase es la de concepción. Aquí se trata de terminar cuales son los caminos que tiene la empresa para
conseguir los objetivos que se ha marcado, en el caso de que el GAP estratégico no sea muy grande.
Dentro de la formulación, la última fase es la de elección, tenemos que elegir la que sea más adecuada, esto es
un problema de decisión.
Por último, la fase de complementación, que es cuando se pone en funcionamiento.
TEMA 6. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA.
• El proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones se realiza por parte de todo directivo de la empresa, independientemente del
nivel jerárquico que ocupe, ya que consideramos que decidir es resolver problemas, y problemas surgen
en todos los niveles de la empresa.
Decidir implica adoptar una posición, por lo tanto para poder decidir tiene que elegir una de esas
alternativas.
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Otra definición de la toma de decisiones es la elección de una alternativa entre varias, además la
elección debe ser un acto libre por lo que requiere información. Esta información se dará sobre las
distintas alternativas y sobre el resultado que sobre dichas alternativas tendrán sobre nuestros
objetivos.
La importancia de la información en la toma de decisiones es tan grande que algunos autores definen la
decisión como la transformación de la información en acción.
La decisión se considera como un proceso continuo en el que las entradas serian la información, esa
información haría que tomáramos una acción, que serian las salidas, pero esa acción nos daría lugar
normalmente a una nueva información que obligaría a tomar una nueva decisión que implicaría a tomar una
nueva acción.
El proceso de planificación tiene que decidir sobre en que mercados debe vender, si especializarse, etc.
Hay muchos autores que consideran el proceso de decisión como algo mucho más amplio que la mera
elección entre diferentes alternativas, estos autores consideran que el proceso de decisión tiene cuatro etapas,
y la elección solo será una de estas cuatro etapas. Si se considera que la toma de decisiones es tanto la
identificación como resolución de problemas el proceso de toma de decisiones tendría las siguientes etapas:
• FASE DE INTELIGENCIA.
• FASE DE DISEÑO.
• FASE DE ELECCIÓN.
• FASE DE REVISIÓN.
• En la fase de inteligencia de lo que se trata es de identificar el problema. En esta etapa deberemos investigar
el ambiente, es decir, el entorno, tanto específico como general así como vigilar la actividad interna de la
empresa con el fin de no solamente conocer cual es el problema sino también conocer la causa del
problema, ya que dependiendo de esta fase y del buen análisis en esta fase dependerá la bondad de la toma
de decisiones.
• En la fase de diseño se trata de elaborar las distintas acciones para resolver el problema planteado en la fase
anterior. En esta etapa la experiencia es una ventaja importante aunque actualmente puede verse mermada
por los cambios en el entorno. Actualmente, debido a los cambios en el entorno, la creatividad y la
innovación son cada vez más importantes en esta etapa.
Otro aspecto importante en esta etapa es el de descubrir la viabilidad de las distintas alternativas y también la
valoración de las consecuencias de la adopción de cada una de las alternativas.
• En esta fase se trata de elegir entre todas las alternativas posibles la que contribuye mejor a la obtención del
objetivo perseguido. Esta elección se llevará a cabo según un determinado criterio dependiendo de la
posición del sujeto decisor y de la información de la que hemos partido para obtener las diferentes
alternativas.
• En esta fase se vigila la ejecución de la acción adoptada, y se procede a realizar las correcciones en caso
necesario. En algunas ocasiones ocurrirá que surjan nuevos problemas que requerirán la toma de nuevas
decisiones.
El proceso es más complicado de lo que se deduciría de la explicación dada porque es un proceso que en cada
fase puede ser necesaria la fase a la vuelta anterior, porque surgen nuevas informaciones o nuevos problemas,
por eso se puede decir que es un proceso iterativo.
Hemos de insistir en la importancia de la información, la información es imprescindible en todas las etapas del
proceso descrito.
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En la 1ª etapa, el decisor recopila datos para conocer la existencia del problema, y también su causa.
En la 2ª fase, la información es básica para diseñar las posibles alternativas, así como para evaluarlas.
En la 3ª fase, la elección se realiza aplicando criterios dependiendo de la información que se dispone.
En la 4ª etapa, la información será esencial para conocer si la decisión tomada ha sido o no la correcta.
La importancia de la información en la tomad de decisiones queda patente porque la información reduce la
incertidumbre y con ello se clarifica la tomad de decisiones y podemos alcanzar la solución correcta. Sin
embargo, la información tiene un coste, por ello tendremos que evaluar si la obtención de esa mayor
información supondrá una mejora en la toma de decisiones que suplirá ese mayor coste.
• Tipos de decisiones.
• POR NIVELES
◊ ESTRATÉGICAS
◊ TÁCTICAS
◊ OPERATIVAS
♦ POR MÉTODO
◊ PROGRAMADAS
◊ NO PROGRAMADAS
♦ SÍNTESIS
◊ ESTRUCTURADAS
◊ SEMIESTRUCTURADAS
◊ NO ESTRUCTURADAS
♦ POR NIVELES
La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona que
realiza la decisión.
Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa
con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las
líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no
repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los
efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso
su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de
juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la
empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un
nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
Las decisiones tácticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por
parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los
objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones
estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un
plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy
importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre
una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la
empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la
decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de
manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son
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mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las
visitas diariamente.
♦ POR MÉTODO
Esta clasificación se realiza atendiendo al método utilizado para la toma de decisiones. Según
esta clasificación se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas .
Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se
puede establecer un método que ayude a la toma de decisión.
Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método
previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque
es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema
repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores
ya no sirven.
♦ SÍNTESIS
Esta clasificación se puede considerar una síntesis de las dos anteriores. En esta clasificación se
tiene en cuenta a la vez el método utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona
que toma la decisión.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseño y elección, son
estructuradas, es decir, que se pueden emplear métodos previos para la resolución del
problema. Estas coincidirían tanto con las decisiones programadas de la clasificación anterior
como con la mayoría de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestión de stocks. Sin embargo,
también pueden existir decisiones estratégicas que sean estructuradas, como puede ser la
localización de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisión de la empresa son
estratégicas, pero si que existen modelos matemáticos para resolver el problema de localización
de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo característico es que la fase de inteligencia no se
puede formalizar, no se puede establecer un método para detectar el problema, pero una vez
detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemáticos en las fases de diseño y
elección. Ejemplos: los planes de renovación de equipos. Esto correspondería con las decisiones
tácticas, aunque algunas de las decisiones estratégicas pueden ser semiestructuradas como
pueden ser la decisión de fusionar la empresa.
Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de
decisiones es estructurada. Estas coincidirían con las decisiones no programadas y con la
mayoría de las decisiones estratégicas.
• Enfoques en la toma de decisiones.
Tipos de enfoque: el enfoque racional, el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del
procedimiento organizativo y el enfoque de estilo de decisión.
El enfoque racional se basa en las siguientes hipótesis: el decisor tiene información perfecta, no
existen las fases de inteligencia y diseño, es decir, la decisión solamente considera la fase de
elección y el decisor siempre intenta maximizar su función de utilidad. Bajo estas hipótesis, que
es lo que se denomina hombre económico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo único que
tiene que hacer el decisor es conseguir el máximo beneficio o la máxima utilidad en el caso del
consumidor. Debido a que estas hipótesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.
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El enfoque de racionalidad limitada. Según este enfoque el sujeto decisor no tiene información
perfecta y si quisiera conseguir esa información perfecta le costaría tanto mucho tiempo como
mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre económico, aquel que intenta maximizar su
función de utilidad, al hombre administrativo, que adopta un comportamiento satisfactorio, es
decir, cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca más, no llega a
elegir la mejor sino la que considera bastante buena.
Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son análisis que consideran un
decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las
organizaciones, donde existen múltiples decisiones.
El enfoque del procedimiento organizativo. Según este enfoque los individuos tienen objetivos
propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la
organización son el resultado de la negociación entre los individuos que allí trabajan. Este
enfoque considera que la empresa o organización tiene múltiples objetivos. El criterio de
selección según este enfoque será que la alternativa elegida satisfaga a los individuos que
trabajan en esa organización.
El enfoque de los estilos de decisión. Este enfoque considera que cada decisor es único, por lo que
cada uno utilizará un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para
conocer porque un individuo ha tomado una decisión concreta habrá que analizar sus
habilidades y estratégicas personales. Hay directivos que actúan rápidamente y toman
decisiones intuitivas.
MATRIZ DE DECISIÓN
Componentes de la matriz de decisión:
• Las alternativas.
• Los estados de la naturaleza.
• Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza.
• Los resultados llamados también consecuencias.
• Los criterios de decisión.
• Son los cursos de acción que están bajo el control del decisor (lo puede controlar). Ejemplo:
puede renovar el activo o conservar el viejo.
• No están bajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos
solucionar pero que el decisor no controla.
• A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidad según su ocurrencia
esperada.
• A cada combinación de estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
• Muestra como utilizar la información anterior para seleccionar la mejor alternativa.
Distintos criterios de decisión:
◊ El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza
que se va a presentar, así elegiremos la alternativa que maximice nuestro
beneficio o minimice nuestra pérdida.
◊ Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se
va a presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentación de cada
uno de los estados de naturaleza.
◊ Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar
a cada estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los
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criterios que se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos.
◊ El criterio pesimista.
◊ El criterio optimista.
◊ El criterio de Laplace.
◊ El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar
el estado de la naturaleza peor, por eso elegirá aquella alternativa que le ofrece
los mínimos perjuicios.
◊ Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa
siempre se va a presentar el estado de naturaleza más favorable, por lo tanto
elegirá aquella alternativa que le supone mayores beneficios en el mayor de los
casos.
◊ Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los
estados de naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de
ocurrencia. Por eso se asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados de
la naturaleza (0,5/0,5).
• Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de
calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de
la naturaleza. En este caso el decisor tendrá que acudir a su
experiencia e intuición para poder elegir la mejor alternativa.
Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la
mejor alternativa el decisor tendrá que guiarse por criterios
cualitativos.
BENEFICIOS
ÉXITO
FRACASO
0,7
0,3
NUEVO
PRODUCTO
Ej:10000
Ej: −5000
A
MODIFICAR
B
Ej: 5000
Ej: −1000
VE (A) = 0,7 (10000) − 0,3 (−5000)
VE (B) = 0,7 (5000) + 0,3 (−1000)
VE (A) = 0,5 (10000) + 0,5 (−5000)
VE (B) = 0,5 (5000) +0,5 (−1000)
◊ El papel de la información en la toma de decisiones.
El término de información en el contexto de la empresa y de la administración
de empresas tiene un significado muy concreto que es necesario matizar y
diferenciar de otros conceptos que en el lenguaje cotidiano se utilizan como
sinónimos.
DATOS
26
Son un conjunto de hechos sin organizar relativos a personas, objetos u
acontecimientos.
INFORMACIÓN
Son esos mismos datos debidamente organizados y que aportan utilidad o
adquieren un carácter relevante para una persona determinada.
RUIDO
Los datos carentes de utilidad para una persona particular o nivel de
organización, estén o no organizados (estructurados).
Hay que diferenciar entre ruido y información. La característica principal de la
información es que debe ayudar a resolver el problema al que se tiene que
enfrentar la persona que toma la decisión.
Dentro de las definiciones que vimos de decisión aparecía una que definía la
decisión como el proceso de transformación de la información en acción. Esta
definición de la toma de decisiones nos permite considerar la información con el
input (entrada) de la decisión y advertir además que sin información no puede
haber decisión. Además, el grado en el cual se acierta en la decisión depende de
la calidad, cantidad y oportunidad de la información disponible. Si además
recordamos que la administración es un proceso global de toma de decisiones no
es fácil deducir la importancia vital que tiene para la administración de la
empresa la información. La información será necesaria para cualquier tipo de
planificación.
La información es importante en la dirección estratégica dado que como vimos
en el tema anterior para llevar a cabo este tipo de planificación es necesaria una
actitud estratégica. Esta actitud estratégica es imposible sin la información. La
información es también un recurso más para la empresa como lo es el capital, las
materias primas o el trabajo, ya que sin información no hay empresa viable.
La información es un factor esencial en cuanto que la posesión o no de esta
información va a ser un factor determinante en la calidad de las decisiones que
se adopten y en consecuencia de la estrategia que pueda en un momento
determinado diseñarse y posteriormente ponerse en práctica.
La complejidad a la que se enfrenta actualmente la empresa hace que cada vez
se demande un mayor volumen de datos, a la vez que se requiere una
elaboración más compleja de esos datos. A la vez la generalización de las
tecnologías de la información a hecho posible dar respuesta a esas necesidades
informativas y por lo tanto la información se ha convertido en un arma
estratégica de primera magnitud. Hoy en día la información es una fuente de
poder y un factor determinante y potenciador de la actividad directiva, y por lo
tanto de la competitividad empresarial.
Como ya hemos dicho la información es clave en el proceso de toma de
decisiones, ya que la información reduce la incertidumbre y en consecuencia se
toma decisiones adecuadas que inciden a las consecuencias que generan estas
decisiones.
27
La profunda modificación que viene experimentando las tecnologías de la
información, así como el cambio de los directivos en cuanto al papel que tiene la
información junto a la necesidad de una información cada vez más completa.
Todo ello afecta a la empresa en distintas características (de la empresa).
En 1er lugar a su organización por la desaparición de niveles intermedios en la
estructura organizativa de la empresa haciendo que en la actualidad se
constituyan organizaciones planas.
En 2º lugar sobre el diseño de puestos de trabajo: la introducción de nuevas
tecnologías de la información está consiguiendo que se eliminen los puestos de
trabajo más rutinarios, tanto en la administración como en el departamento de
producción, sustituyendo estos trabajos rutinarios por máquinas y robots.
El 3er aspecto en que influye es en la estructura y composición del sector en el
que se mueve la empresa, permitiendo estas nuevas tecnologías de la
información (NTI) que exista una comunicación en tiempo real entre proveedor
y empresa y entre cliente−empresa, lo que hace que se puedan desintegrar
empresas que en una etapa anterior se habían integrado verticalmente porque
van a obtener las ventajas de la pequeña empresa en el sentido de mayor
flexibilidad, de mayor rapidez en adaptación al entorno y también las ventajas
de una gran empresa porque pueden obtener economías de escala.
◊ El sistema de información−comunicación de la empresa.
Los sistemas de información−comunicación de la empresa son los encargados de
gestionar la información y hacer posible su utilización.
El sistema de información puede ser definido como un sistema que utiliza
sistemas informáticos para ayudar a las personas en sus funciones de gestión,
ejecución y toma de decisiones. En todo sistema de información en el que van a
ser utilizados grandes cantidades de datos el sistema informático adquiere tal
importancia que en ocasiones es confundido el sistema de información con el
sistema informático, pero un sistema de información no se puede separar de la
organización y del entorno. En este sentido no todas las decisiones que se toman
pueden utilizar información predeterminada, formalizada e informatizada.
El sistema de comunicación tiene por objeto hacer que la información circule
dentro de la empresa y también de dentro a fuera de la empresa.
El sistema de comunicación debe servir para que los directivos transmitan los
objetivos de la empresa a sus subordinados. También sirve como sistema de
escucha en el que los directivos deben conocer cuales son las inquietudes tanto
de las personas que trabajan dentro de la empresa como de la sociedad en
general.
TEMA 7. EL SISTEMA DE OBJETIVOS Y EL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN CLÁSICO.
◊ Los objetivos de la empresa: funciones y características.
Podemos definir los objetivos de la empresa: funciones y características como los
28
resultados que se desean alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su
comportamiento una organización o empresa.
También lo podemos definir como la posición preconcebida o planificada que se
desea alcanzar. Para comprender mejor lo que son los objetivos de la empresa vamos
a ver cuales son sus funciones.
FUNCIONES
• Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las
acciones en el seno de la empresa.
• Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados.
• Motivación a los empleados.
• Transmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de
apoyos e imagen.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
• Los objetivos deben ser claros y específicos, para que los miembros
de la organización entiendan perfectamente donde quiere ir la
empresa y lo que se espera de ellos, y de esta forma los objetivos
servirán de guía y de motivación.
• Los objetivos deben ser reales, ya que unos objetivos inalcanzables
desanimarían, y unos objetivos fáciles de alcanzar no servirían de
movilización de esfuerzos.
• Los objetivos deben ser medibles para poder apreciar perfectamente
cual es la diferencia a cubrir y que se tiene que hacer para cubrir esa
diferencia.
Además, un objetivo medible es más fácilmente controlable.
2 TIPOS DE OBJETIVOS:
⋅ Cerrados En los que se define la variable (ej crecimiento), la cantidad (ej
incrementar un 5%) y el plazo.
⋅ Abiertos Sólo se fija la variable, sin determinar ni cantidad ni plazo.
◊ Misión, objetivos generales y objetivos operativos.
El sistema de objetivos de la empresa es el primer paso en el proceso de
administración. Está íntimamente relacionado con la estructura organizativa de la
empresa, y viene condicionada por el tipo de entorno en el que la empresa opera, así
como por el ámbito interno de la propia empresa.
El sistema de objetivos ha de concretarse en los distintos niveles que existen en la
empresa:
Distintos Niveles de Objetivos:
• El nivel de misión o fin de la empresa. En este nivel se trata de
definir las aspiraciones generales de la empresa, es decir, su papel en
la sociedad, su filosofía con respecto a trabajadores, clientes y
proveedores. Por lo tanto la misión de la empresa es el resultado del
sistema de valores y de las creencias imperantes en la empresa, que
son el resultado de su historia y heredados de sus fundadores (ej.
29
realizar un producto de alta calidad con precios justos y salarios
justos y utilizando clientes y proveedores adecuados)
• Los objetivos generales. Deben expresar las metas que se propone
alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo. Deben estar
subordinados a la misión de la empresa, pro su concreción se
realizará según la situación actual del entorno, y según también la
situación actual e interna de la empresa.
• Los objetivos operativos. Son los que se fijan en todos los niveles de
decisión de la empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan
a conseguir los objetivos generales, por lo tanto tienen que estar
subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución.
Al formular los objetivos generales y al fijar los objetivos operativos nos podemos
encontrar que no es posible conseguir dos o más objetivos a la vez. Esto ocurre
cuando los objetivos entran en conflicto. Si la empresa fija más de un objetivo (A y
B) nos podemos encontrar con las siguientes situaciones:
• Al optimizar el objetivo A, optimizamos también el B, en este caso
hablamos de objetivos complementarios, es decir, que son
compatibles y no entran en conflicto. (Ej: calidad y productividad)
• A medida que se optimiza el objetivo A disminuye la realización del
objetivo B. Esto se debe a que los objetivos entran en conflicto
porque se realización simultanea no es posible.
• En los objetivos A y B sean compatibles hasta cierto nivel, y a partir
de ese nivel entren en conflicto.
Cuando los objetivos entran en conflicto y la optimización conjunta es imposible el
problema a resolver es como lograr el nivel de realización de todos los objetivos que
sea satisfactoria. Esto se puede conseguir mediante la jerarquización de objetivos, es
decir, estableciendo cuales de todos los objetivos que se marca la empresa son
objetivos prioritarios y cuales se pueden considerar de 2º nivel.
◊ Distintos enfoques sobre los objetivos empresariales.
Existe una larga polémica acerca de cual o cuales son los objetivos generales de la
empresa. Existen distintas teorías que analizan el concepto de objetivo y que
podemos agrupar en dos bloques.
◊ Aquellas teorías que apoyan la existencia de un único objetivo.
◊ Aquellas teorías que apoyan la existencia de múltiples objetivos.
Estas teorías han evolucionado de forma paralela a la concepción que se tiene de la
empresa o empresario. Son teorías que surgen sobre las distintas teorías de empresas
y empresario.
◊ Hasta los años 40 se consideraba que el único objetivo de la empresa era la
maximización del beneficio. De esta idea es responsable la teoría de la firma. Esta
teoría ha recibido fuertes críticas:
• En primer lugar debido a la dificultad de definir y de estimar el
beneficio.
• Otro problema es el concepto maximización.
• Ya no refleja la realidad actual de la empresa moderna en la que hay
una separación entre la propiedad y el control de la empresa. Como
los intereses de los propietarios no coinciden con los intereses de los
30
directivo actualmente las empresas ya no buscan la satisfacción de
los intereses de los propietarios, que sería el beneficio, sino la
satisfacción de los intereses de los directivos (toma las decisiones de
la empresa en la actualidad).
Estas son las teorías directivistas, y que se relaciona con el concepto de
GALBRAITH (tecno−estructura).
• El objetivo de la empresa no es único, sino que la empresa tiene
multitud de objetivos, ya que los objetivos de la empresa responden a
la negociación entre los distintos componentes que tiene la empresa.
Esta idea esta asociada a la teoría de los sistemas sociales.
La 2ª teoría que consideraba un único objetivo es la teoría directivista. Según estas
teorías los objetivos de la empresa se fijan para favorecer los objetivos de los
directivos. El objetivo será la maximización de las ventas, ya que normalmente la
retribución de los directivos esta en función de las ventas.
Otros autores consideran que el objetivo de la empresa consiste en la maximización
de un crecimiento equilibrado, lo que implica un crecimiento de ventas y también un
crecimiento de las existencias de capital. Con ello se conseguiría satisfacer tanto los
intereses de los directivos como los intereses de los propietarios de la empresa.
◊ Según la escuela de los sistemas sociales, los objetivos no se fijan para satisfacer las
preferencias de los propietarios o para satisfacer los intereses de los directivos, sino
que los objetivos de una empresa se fijan atendiendo a los siguientes aspectos:
• La empresa se considera como una coalición entre los distintos
grupos que la integran (accionistas, trabajadores, directivos e incluso
clientes y proveedores). Cada uno de estos grupos ostenta un
determinado poder y tiene unos objetivos distintos. Cuando la
empresa fija sus objetivos se establece una negociación entre estos
distintos grupos y los objetivos de la empresa serán el resultado de la
posición de poder de cada uno de estos grupos.
• El principio de maximización. Este debe ser sustituido por el de
satisfacción, ya que el individuo tiene una racionalidad limitada.
Tanto las teoría directivistas como las teorías sociales han recibido críticas desde
posiciones neoclásicas, como desde posiciones marxistas. Ambas posiciones
mantienen que el objetivo único que tiene la empresa es el de maximización de
beneficios. En la actualidad y desde posiciones de la teoría de la organización se
considera que la empresa tiene un conjunto de objetivos que se determinarán en
función del tipo de estructura del poder que exista en la empresa pudiendo adoptar un
proceso lógico y racional, o por el contrario ser un puro regateo político entre los
distinto grupos integrantes de la empresa.
En general se considera como objetivo de la empresa la rentabilidad, la estabilidad de
la empresa, la cuota de mercado, la calidad, la imagen, la satisfacción personal de los
trabajadores, la de los clientes, del propietario, etc.
◊ El proceso clásico de administración.
El proceso de administración desde una perspectiva clásico, también denominada
funcional, se considera la administración como un proceso secuencial integrado por
tres fases que a la vez son funciones. Estas fases o funciones que se han venido
estudiando dentro del subsistema de la administración desde la época de Fayol (¿?),
31
son los siguientes:
◊ La planificación
◊ La organización
◊ El control
◊ Planificar consiste en realizar una serie de decisiones de forma anticipada, tendentes a
guiar a la empresa hacia un futuro deseado. Se trata de seleccionar los objetivos
empresariales, determinar las estrategias y las políticas a seguir, y por último elegir
los cursos de acción que permitan desarrollar los objetivos, estrategia y políticas en el
tiempo marcado. Es en definitiva un proceso de decisión para establecer que hacer,
cuando hacerlo y como hacerlo.
◊ El objetivo de la organización es el establecimiento de una estructura de funciones a
través de la determinación de las actividades necesarias para desarrollar las
estrategias que nos permitan alcanzar los objetivos.
La organización se encarga de la dotación, estructuración y disposición de los medios
materiales y humanos necesarios par desarrollar las estrategias que nos permitan
alcanzar los objetivos.
◊ El control es la función que nos permite comprobar o comparar el comportamiento
que están realizando los responsables de la realización de la planificación, es decir, el
control es sinónimo de verificación, y nos permite comparar el desempeño real con el
esperado. Además, el control no separa en la simple verificación sino que activa la
adopción de medidas correctoras tendentes a mantener a la empresa dentro de los
límites que permita la consecución de los objetivos.
◊ El proceso de planificación.
El término de planificación ha ido cambiando a lo largo de las últimas décadas y en la
actualidad todavía existe una gran confusión del verdadero alcance y significado del
término planificación. Esta confusión viene determinada por la rápida evolución que
ha sufrido la administración de la empresa, y en cambio por la lenta modificación de
los conceptos, como puede ser el de planificación.
Desde siempre se ha considerado a la planificación como la preocupación de prever
el futuro y la forma que tiene la empresa para integrase en la evolución del entorno.
Tradicionalmente, planificar suponía fijar los objetivos y establecer las acciones
necesarias para poder alcanzar dichos objetivos. Acciones que se establecen tanto a
nivel global de la empresa como a nivel de cada uno de los departamentos o
funciones de la empresa.
Sin embargo, dentro de la dirección de la dirección estratégica planificación se
entiende en su sentido estricto, es decir, como simple elaboración de planes. La
planificación se considera únicamente en la fase de implementación para hacer
posible la estrategia formulada. Para que la estrategia formulada cumpla su razón de
ser se hace imprescindible establecer acciones y dotar a la empresa de los recursos
necesarios para conseguir los objetivos marcados, por lo tanto, en su sentido estricto
podemos decir que la planificación simplemente proporciona los instrumentos
necesarios para poder determinar ¿quiénes?, ¿cuándo? Y ¿de que manera? Se debe
ejecutar la estrategia elegida. Un plan por tanto se define como un método detallado
con anticipación para hacer o realizar alguna acción.
Las características que en la actualidad tiene la planificación son:
32
• Esta referida la planificación al futuro.
• La planificación debe determinar las acciones a realizar.
• Para que la planificación sea efectiva debe haber un seguimiento de
la empresa.
Los planes se elaboran a largo plazo. Estos planes se desarrollan a medio plazo
mediante programas. La traducción financiera de los programas se denomina
presupuestos. Los presupuestos normalmente se refieren a un año (C/P).
• PLAN (L/P)
• PROGRAMAS (M/P)
• PRESUPUESTOS (C/P)
Lo importante del sistema de planificación es que sea lo más concreto posible y que
esté lo suficientemente detallado para que sea fácil ejecutar las acciones que en dicho
plan se establecen, es decir, en un plan no se deberá decir debemos obtener mejor
calidad sino detallar las acciones que han de realizar lo más detallado posible para
que en su ejecución sea fácil.
La planificación no tendría sentido sin su sistema de control, mediante el control se
verifica si los objetivos se están cumpliendo y se establecen las acciones correctoras
en el caso de que los objetivos no se estén cumpliendo. La íntima relación que existe
entre planificación y control es lo que ha dado lugar a los sistemas de
planificación−control.
◊ Concepto y clases de control.
Cuando vimos el proceso e administración clásico vimos que el control era un
sinónimo de verificación, es decir, que de lo que trata el control es de determinar si
todo se está realizando de acuerdo con los planes y los programas previamente
adoptados por la planificación. El control en este sentido compara el desempeño real
con el desempeño esperado, y por lo tanto establece medidas correctoras si detecta
algún error. Según este tipo de control el control solo se puede realizar a posteriori, es
decir, una vez se han efectuado las acciones y por lo tanto ya no obtenemos un
resultado real.
Sin embargo, dentro de la dirección estratégica también el concepto de control exige
una adaptación ya que como vimos en el tema 5 cuando hablamos de dirección
estratégica, la dirección estratégica exige una anticipación, es decir, adelantarse a los
cambios que se producen en el entorno para poder aprovecharnos de las
oportunidades que nos ofrece el entorno y evitar en lo posible las amenazas de ese
mismo entorno. Por lo tanto, dentro de la dirección estratégica lo que debemos es de
realizar no un control clásico (que siempre era a posteriori) sino que se tiene que
realizar un control estratégico. El control estratégico supone la adaptación del sistema
de control al sistema de dirección estratégica, y será por tanto un concepto diferente
al control clásico. El control estratégico se centra en 2 puntos:
◊ Verificar si la estrategia se está implementando como se planificó.
◊ Si los resultados producidos por la estrategia son los esperados.
Según lo que hemos visto, el control estratégico utiliza un control a posteriori como
el modelo clásico ya que permite verificar si la implementación de la estrategia se
está llevando a cabo según lo deseado, y si no es así establecer las medidas
correctoras oportunas.
33
Además el control estratégico exige también un control a priori, que exige anticiparse
en las desviaciones y emprender acciones preventivas en el caso de que las
condiciones del entorno hayan cambiado o también en el caso que las hipótesis que se
realizaron sobre las condiciones de la empresa ya no se cumplan, es decir, el control
es a priori porque se adelanta a los cambios que pueden haber.
◊ Sistemas planificación−control.
La progresiva complejidad en la elaboración de planes ha llevado a realizar
propuestas integradoras entre la planificación y el control. Sistemas de planificación y
control existen muchos y muy variados, algunos se refieren al conjunto de la empresa
y otros se refieren a un departamento o función determinado de la empresa.
Dos sistemas de planificación−control que se refieren a la globalidad de la empresa:
◊ PPBS. (en Español SPPP) sistema de planificación−programación y presupuestación.
◊ PBS presupuesto base cero.
◊ El PBS. Relaciona la planificación a largo plazo con la programación a medio plazo y
con el presupuesto del próximo año. El sistema se cierra con el control de gestión que
tiene implicaciones sobre los planes, sobre los presupuestos, y sobre los programas.
Este control es un control a posteriori.
◊ El PBC. Para el PBC cuando se realiza el presupuesto del año siguiente es necesario
que se justifiquen todas y cada una de las actividades, que se están planificando como
si fuera la 1ª vez que se realiza el presupuesto. El objetivo es que no se planifiquen
actividades innecesarias o poco eficientes. Los principios que sustentan el PBC son la
escasez de recursos financieros y la asignación de estos recursos financieros a
aquellas actividades más eficientes.
Por el PBC cada actividad de la empresa es evaluada y ordenada en función de la
relación coste−beneficio, y la asignación de recursos a cada actividad se hará en
función de esta ordenación que hemos hecho (jerarquía). El PBC aporta ventajas a la
dirección porque mejora la asignación de recursos, evitando que se realicen
actividades redundantes y también que se realicen actividades que han dejado de ser
necesarias por cambios tanto de la empresa como del entorno o como de la estrategia.
DISEÑO ORGANIZATIVO
TEMA 8. PRINCIPALES APORTACIONES Y PROBLEMÁTICAS
REALACIONADAS CON EL DISEÑO ORGANIZATIVO.
◊ Introducción: límites de la empresa, estructura y procesos.
Con el estudio de la organización se trata de entender como se realiza la mezcla de
materiales y de recursos humanos agrupándolo en áreas o secciones y como luego se
coordinan estas diferentes áreas para ayudar a que la empresa desarrollando sus
capacidades consiga obtener una ventaja competitiva, es decir, la organización debe
contribuir a conseguir los objetivos que ha marcado la dirección estratégica.
LÍMITES
Para estudiar la organización de la empresa lo 1º que tendremos que determinar son
34
sus límites. Para determinar los límites de la empresa, normalmente se considera
como que están dentro de la empresa todas aquellas actividades que se realizan por
parte de la empresa, se realicen o no en el mismo lugar físico, es decir estaríamos
hablando de una misma empresa a pesar de que tenga 2 plantas de producción. Sin
embargo, consideraríamos que se encuentra fuera de la empresa todas aquellas
actividades que las realiza un proveedor y que la empresa a decidido adquirir fuera
(en el mercado) debido a que el precio de mercado es inferior al precio que resultaría
si él fabricara esa parte o ese componente necesario para su producción. En algunos
casos establecer esos límites es muy difícil debido a la estrecha relación que existe
entre el proveedor y el cliente. Este es el aso en el que se trata de bienes específicos
que requieren una inversión también específica y por lo tanto el proveedor establece
contratos estables con el cliente.
ESTRUCTURA
La estructura son los aspectos más estables de una organización. Son aquellos
aspectos que permanecen inmutables en el tiempo y que facilita el funcionamiento de
la empresa. Incluye la diferenciación, es decir, en la forma en que las actividades son
asignadas a los diferentes departamentos. Incluye también la integración, es decir, la
forma en que esas actividades que se han separado son coordinadas. Incluye el
sistema de autoridad, es decir, establece el poder, el estatus y la jerarquía dentro de la
empresa. Incluye también el sistema administrativo o los políticos, procedimientos y
controles que guían las actividades y las relaciones de las personas que trabajan en la
organización.
Al hablar de organización también tenemos que hablar de procesos. Los procesos son
los aspectos más dinámicos de la organización, es decir, sus aspectos menos estables
y más volátiles. Incluye los planes a C/P y también la actuación de los enlaces
laterales, el sistema de información; aspectos todos ellos importantes en la
organización de la empresa, pero que varían frecuentemente.
3 aspectos importantes de la organización son:
◊ Organización formal
◊ Organización Informal
◊ El organigrama
◊ Recoge todas las relaciones existentes entre los miembros de una organización
establecidas de forma consciente y deliberada por parte de la dirección de la empresa.
Por lo tanto, la organización formal representa la estructura planeada, tiene una
función de guía porque establece la manera en la que las actividades deben ser
relacionadas, independientemente de las personas que ocupen un puesto determinado
y que deban relacionarse.
◊ La organización informal recoge las relaciones espontáneas no previstas por la
dirección. La organización informal surge como consecuencia de las relaciones
personales que existen entre los individuos que trabajan dentro de una empresa o de
una organización. En ocasiones la organización informal surge como consecuencia de
cambios en el entorno que requieren nuevas relaciones, y que la organización
informal no responde a ellos porque tarda en adaptarse, es decir, la organización
informal se origina por los defectos, por las imprevisiones o por las ineficiencias que
existen en la organización formal.
Relación entre las organizaciones: FORMAL Y INFORMAL
35
La teoría clásica solo reconocía la organización formal, por el contrario la teoría del
comportamiento solo estudiaba la organización informal, por eso se ha tenido la idea
de que la organización formal y la organización informal son dos organizaciones
separadas, pero esta idea es errónea porque la organización real de la empresa es la
combinación de ambas organizaciones. Como es lógico la organización de una
empresa no permanece fija a lo largo del tiempo sino que varia, y esta variación de la
organización se realiza incluyendo a la organización formal aquellos aspectos de la
organización informal que la dirección considera convenientes.
◊ El organigrama es una representación gráfica parcial de la estructura formal de una
empresa o una organización. La mayoría de los organigramas son jerárquicos, por lo
tanto, lo que resaltan es la relación que existe entre un superior y un subordinado.
Nos da una visión general de la estructura formal actual de una empresa, pero
presenta ciertas limitaciones.
• En primer lugar: no indica el grado de autoridad que un superior
tiene sobre sus subordinados.
• En segundo lugar: no indica las relaciones que existen entre puestos
del mismo nivel jerárquico (enlaces laterales).
• En tercer lugar: el organigrama es estático, lo que significa que sitúa
a la empresa en un momento determinado del tiempo. Por lo tanto los
procesos no se representan en los organigramas.
• En cuarto lugar: como es una representación gráfica es demasiado
simple y esquemático para poder representar la complejidad de la
estructura real de la empresa.
◊ La relación Estrategia−Estructura.
En un primer lugar se consideró que la estructura seguía a la estrategia y esto estaba
avalado por numerosos estudios empíricos que demostraban que una empresa que
había seguido una determinada estrategia había adoptado una estructura determinada
que le ayudaba a conseguir esa estrategia. Sin embargo, estudios posteriores han
demostrado que es la estructura la que determina la estrategia, y eso por varias
razones:
◊ Porque la estructura condiciona la percepción de los directivos, sobre el entorno.
◊ La estructura condiciona la elección de la estrategia incluso aunque el problema haya
sido detectado se tiene que transmitir la información para que se tomen las
decisiones, y este sistema de información puede filtrar parte de esa información de
forma que se retrase el momento en el que se toma la decisión.
◊ La estructura condiciona a la estrategia porque la estructura limita los movimientos
estratégicos que la empresa puede efectuar.
En la actualidad se considera que tanto estructura como estrategia se condicionan
mutuamente, y eso por varias razones:
◊ Porque existe un comportamiento estratégico autónomo que viene determinado por lo
que la dirección quiere hacer.
◊ Existe un comportamiento estratégico inducido que viene determinado por la
estructura organizativa que tiene la empresa, que se ha originado por la puesta en
marcha de las estrategia anteriores.
◊ Principales aportaciones al diseño organizativo.
36
El diseño organizativo es el proceso por el cual los directivos constituyen,
evalúan y modifican la organización formal, con el fin de facilitar la realización
de las tareas o de las actividades que son necesarias para que la empresa consiga
los objetivos que se ha marcado.
Hay 5 ideas básicas contenidas en el concepto de diseño organizativo:
◊ Es un proceso directivo realizado por la dirección de la empresa.
◊ Actúa sobre la organización formal (es la única en la que puede intervenir la
dirección).
◊ Las decisiones sobre el diseño organizativo no es totalmente autónoma, sino que
viene condicionada por el contexto en el que se mueve la empresa (entorno), por
los objetivos que se ha marcado la empresa, y por la estrategia de la
organización.
◊ El diseño organizativo debe ayudar a que la empresa consiga los objetivos que se
ha marcado, y esto con lo mínimos recursos (al mínimo coste (eficacia)).
◊ El diseño organizativo es un proceso dinámico, es decir, constantemente la
dirección debe evaluar la estructura organizativa y en caso de necesidad
modificar esa estructura organizativa.
TEMA 9. INTRODUCCIÓN A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
◊ Introducción.
Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades denominadas
tareas, siendo este proceso conocido como diferenciación. En la mayor parte de
las empresas actuales es físicamente imposible y económicamente impensable
que un único individuo pueda realizar todas las tareas, por lo tanto, para
trabajar más eficientemente la organización dividirá el trabajo en varias tareas
y distribuirá a sus trabajadores en estas tareas. El problema consistirá en
conocer el número de unidades en las que se debe dividir la empresa o el trabajo
para conseguir un adecuado nivel de eficiencia.
El proceso de diferenciación se realiza tanto de forma horizontal
(departamentalización) y también se realiza a nivel vertical (jerarquía). Al
mismo tiempo que se realiza la diferenciación se tiene que realizar lo que se
denomina coordinación.
◊ Mecanismos de coordinación.
Hay 5 mecanismos de coordinación que utilizan las empresas:
◊ Adaptación mutua.
◊ Supervisión directa.
◊ Normalización:
3.1. De procesos.
3.2. De resultados.
3.3. De habilidades.
37
◊ Entendemos por adaptación mutua la coordinación mediante la simple
comunicación informal. Este mecanismo de coordinación se utiliza
principalmente para desarrollar trabajos simples y en grupos pequeños.
Paradójicamente también se utiliza este mecanismo de coordinación en
organizaciones complejas que desarrollan trabajos novedosos.
◊ A medida que la organización supera su estado más sencillo. (Ej: aumenta el
número de individuos que trabajan en esa organización) Se recurre a la
supervisión directa como mecanismo de coordinación. La supervisión directa
consigue la coordinación al responsabilizar a un supervisor del trabajo que
realizan sus subordinados.
◊ En este caso la coordinación se incorpora al programa de trabajo, y así se hace
innecesaria la comunicación continuada.
3.1. De procesos de trabajo:
Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido y la forma en que ha
de realizarse el mismo queda especificado y normalizado, es decir, en una
cadena de montaje se especifica hasta el mínimo detalle que actividad tiene que
realizar cada uno de os trabajadores de una cadena de montaje, en estos casos la
comunicación informal se hace innecesaria porque la normalización ha
conseguido que los individuos puedan conocer exactamente lo que pueden
esperar de sus compañeros. También la supervisión directa es innecesaria
porque el control de los trabajadores la realiza el propio proceso.
3.2. Se normalizan los resultados cuando se describen y especifica las
características del producto a obtener, es decir, cuando se especifica el color,
peso, tamaño, del producto que tenemos que obtener. En ocasiones debido a la
complejidad del proceso productivo es imposible especificar el contenido del
trabajo, por eso, lo que se especifica es el producto o el resultado que se obtiene
de ese proceso.
3.3. En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto los procesos como
los resultados. Esto ocurre cuando el trabajo y los productos que se obtienen son
complejos y es difícil realizar su control. En estos casos se recurre a la
normalización de las habilidades.
La normalización de las actividades queda especificada cuando se especifica el
tipo de preparación necesaria para realizar un trabajo, es decir, las personas
que realizan ese trabajo tienen una preparación normalizada dentro de una
profesión.
Estos 5 mecanismos de coordinación parecen seguir un cierto orden, ya que a
medida que el trabajo de la organización se vuelve más complejo los medios de
coordinación van cambiando, se pasa de la adaptación mutua a la supervisión
directa, de la supervisión directa a la normalización de procesos; si esto no es
posible porque el trabajo es complejo se pasaría a la normalización de
resultados; y si esto tampoco es posible a la normalización de habilidades.
En último lugar cuando el trabajo y la organización son sumamente complejas
volveríamos a utilizar como mecanismo de coordinación la adaptación mutua.
De la explicación anterior parece que las empresas solo utilicen un mecanismo
38
de coordinación y que además estos mecanismos de coordinación sean
intercambiables, y esto no es así. Las empresas actuales utilizan una mezcla de
los 5 mecanismos de coordinación, pero si que es cierto que en cada una de sus
etapas será más importante uno de entre estos 5 mecanismos de coordinación.
◊ Partes de la organización.
Según Mintzberg son el núcleo de operaciones el trabajo producido por la
empresa, es decir, la transformación de recursos o inputs en productos o
outputs.
• El ápice estratégico: se encargan de que la empresa cumpla sus
objetivos.
• Línea Media: une el ápice estratégico con el núcleo de
operaciones. (MANDOS INTERMEDIOS)
• STAFE:
• DE APOYO: Se diferencia de la tecno−estructura en que presta
servicios simplemente a la organización.
• TECNOESTRUCTURA: Se encarga de la normalización del
núcleo de operaciones.
NÚCLEO DE OPERACIONES
Pertenecen al núcleo de operaciones aquellos miembros de la organización que
realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes
y servicios.
Las funciones del núcleo de operaciones son:
• Asegurar los recursos necesarios para realizar la producción.
• Transformación de esos recurso en productos.
• La distribución de los productos una vez fabricados.
• Todos aquellos trabajos que ayudan a la realización de los
trabajos antes mencionados (mantenimiento de las máquinas
para que no se estropeen).
El núcleo de operaciones se suele coordinar con las demás partes de la
organización (con la línea media) por medio de la supervisión directa.
La coordinación suele ser mediante la normalización (−de procesos. −de
resultados. −de habilidades.)
INTRODUCCIÓN A LOS 4 COMPONENTES RESTANTES
A pesar de que en el núcleo de operaciones se realiza el trabajo básico que
garantiza la supervivencia de una empresa o organización, solo aquellas que son
muy pequeñas no necesitan nada más. A medida en que la empresa comienza a
crecer de tamaño se requiere también un componente administrativo, este
componente está compuesto por los 4 componentes restantes de la organización
(tecnoestructura / stafe / línea media / ápice).
ÁPICE ESTRATÉGICO
Lo componen los miembros de la organización que se encargan de que la
39
empresa cumpla con su misión, además de conseguir la satisfacción de la
personas que controlan la empresa (los accionistas, los grupos de presión,
sindicatos, o aquel grupo que controla la empresa).
Las funciones del ápice estratégico son:
• La supervisión directa, ya que es el que tiene máxima autoridad
y tiene que conseguir que se cumplan los objetivos que se ha
fijado la empresa.
• La definición de la estrategia que debe de seguir la empresa.
Para ello debe conocer perfectamente no solo las características
de la propia empresa, sino también las características del entorno
en donde se mueve la empresa.
Los mecanismos de coordinación del ápice estratégico serán mediante la
adaptación mutua.
LA LÍNEA MEDIA
La línea media son los miembros de la organización que se encargan de
mantener relacionados el ápice estratégico con el núcleo de operaciones
mediante la cadena de mando o mediante la jerarquía. Por lo tanto, los
integrantes de la línea media tienen autoridad formal.
Las funciones de la línea son los mismos que los del ápice estratégico pero solo
relacionados con su ámbito de actuación, es decir, tendrá que realizar primero la
supervisión directa. En segundo lugar realizará la estrategia táctica (objetivos
tácticos) porque de la empresa definidos por el ápice estratégico.
Los mecanismos de coordinación que utilizará la línea media serán la
supervisión directa, también la normalización de habilidades y la adaptación
mutua.
LA TECNOESTRUCTURA
Es el grupo constituido por los analistas que programan el trabajo de las
máquinas e incluso de los miembros de la organización, influyendo directamente
aunque no a través de la línea jerárquica en las actividades del núcleo de
operaciones.
Las funciones de la tecnoestrutura son:
• Normalizan el diseño y el funcionamiento del núcleo de
operaciones, normalizando los procesos y los resultados o las
habilidades.
Los mecanismos de coordinación que utilizarán los miembros de la
tecnoestructura serán normalmente la adaptación mutua y la normalización de
habilidades.
STAFF DE APOYO
Lo componen los miembros de la organización que proporcionan un soporte
indirecto, y que uno tiene influencia sobre el núcleo de operaciones. Se diferencia
40
de la tecnoestructura en que no se encarga de la normalización.
Las funciones son dar servicios complementarios a la organización que no tiene
una incidencia directa en el trabajo operativo de la organización.
El mecanismo de coordinación que utiliza el staff de apoyo es en primer lugar
con el resto de la organización (igual que en la tecnoestrutura) la adaptación
mutua y la normalización de habilidades.
◊ El funcionamiento de la organización.
5 formas de funcionamiento de la empresa.
◊ Sistema de autoridad formal. Este funcionamiento se describe mediante el
organigrama. En el no se muestran las relaciones informales, y solo se describe
el uso de la autoridad mediante la supervisión directa.
Los organigramas sirven para 3 cosas:
• Nos indican los puestos de trabajo que existen dentro de las
organizaciones.
• Nos indican como se agrupan estos puestos de trabajo en
unidades.
• Nos indican como circula la autoridad formal.
• Sistemas de flujos regulados. La normalización como sistemas
regulados. En este esquema se presenta la organización como una
red de flujos en los cuales se pueden diferenciar 3 tipos:
◊ El flujo de trabajo operativo. Esta representado
por 3 flechas. La primera de aprovisionamiento,
la segunda de producción, la tercera de
distribución o venta).
◊ El flujo de control y resolución de anomalías. En
la organización formal se especifica como tiene
que suplir la información desde el núcleo de
operaciones hasta el ápice estratégico, y como
tiene que bajar la solución a los problemas, desde
el ápice estratégico al núcleo de operaciones.
◊ Los flujos de información del staff técnico o de
apoyo. Hay veces que la solución de los problemas
operativos requiere el asesoramiento o de la
tecnoestrutura o del staff de apoyo. También unos
flujos regulados de cuando los jefes de la línea
tienen que preguntar a los miembros del staff
para solucionar el problema.
◊ Sistema de comunicación informal. Se
representarían todos los contactos reales de la
empresa y que no han sido planificados por la
dirección de la empresa, por cuestiones técnicas y
porque dentro de la empresa se establecen
relaciones de amistad, que ayudan a una
comunicación fluida.
◊ Sistema de constelaciones de trabajo. Oscilan entre
41
las estructuras formales e informales. Son grupos
de trabajo determinados por el organigrama de la
empresa pero en algunas ocasiones pueden
aparecer de forma espontánea. Se utilizan para
realizar trabajos puntuales dentro de la
organización (lanzamiento de un nuevo producto
en el que tendrán que intervenir personas de
varios departamentos y también miembros del
staff e incluso de distinto nivel jerárquico).
◊ Sistema de decisiones Ad Hoc. Se trata de
determinar los flujos de información que surgen
cuando aparece un problema determinado en el
que se combinarán tanto relaciones formales
como relaciones informales.
TEMA 10. PARÁMETROS DE DISEÑO
ORGANIZATIVO.
◊ Variables de diseño.
PARÁMETROS DE DISEÑO
⋅ DEL
PUESTO
DE
TRABAJO
⋅ ESPECIALIZACIÓ
⋅ FORMALIZACIÓN
⋅ FORMACIÓN
Y
ADOCTRINAMIEN
⋅ LA
SUPERESTRUCTU
⋅ AGRUPACIÓN
EN
UNIDADES
⋅ TAMAÑO
UNIDAD
⋅ VÍNCULOS
LATERALES
⋅ PLANIFICACIÓN
−
CONTROL
⋅ DISPOSITIVOS
DE
ENLACE
⋅ DEL
SISTEMA
DECISOR
⋅ DESCENTRALIZA
VERTICAL
⋅ DESCENTRALIZA
42
HORIZONTAL
PARÁMETROS DE DISEÑO DEL PUESTO DE
TRABAJO
⋅ ESPECIALIZACIÓN
La especialización se puede dar en 2 vertientes:
• Horizontal. Muy relacionada con
la división del trabajo y se refiere
al nº de tareas que tiene que
realizar la persona que ocupa un
puesto de trabajo concreto.
Un puesto de trabajo estará muy especializado
horizontalmente cuando la persona que ocupa ese
puesto tiene que realizar una o muy pocas tareas.
• Vertical. Esta se refiere a la
separación entre la ejecución del
trabajo y la planificación y control
del mismo, es decir, un puesto de
trabajo estará muy especializado
verticalmente cuando la persona
que ocupa ese puesto de trabajo
solo realiza las tareas que otra
persona a planificado.
Las 2 vertientes están muy relacionadas porque
un trabajo muy especializado horizontalmente
hace necesaria también una especialización
vertical porque la persona que realiza una tarea
concreta pierde la visión de conjunto y es
necesario que otra persona que tenga esa visión
de conjunto (supervisor, o una persona de la
tecno−estructura) sea la que realice la
planificación y control de ese trabajo.
Puede existir mucha especialización vertical y
muy poca especialización vertical.
⋅ Con la ampliación de lo que se trata es de
ampliar el número de tareas que tiene que
realizar el individuo que ocupa el puesto
de trabajo. Se puede hacer mediante
rotación.
⋅ Cuando un puesto de trabajo está poco
especializado en su vertiente vertical
decimos que es un puesto enriquecido. En
este puesto se vuelve a unir la ejecución
del trabajo con su planificación y control.
⋅ FORMALIZACIÓN
La formalización es el parámetro de diseño según
43
el cual se establecen comportamientos standard
dentro de la organización. El comportamiento se
puede formalizar según el puesto de trabajo (en el
caso de producción rígida).
En este caso de la formalización según el puesto,
la organización atribuye al puesto una serie de
características del comportamiento que tiene que
tener la persona que ocupa ese puesto. Por regla
general este comportamiento se documenta por
escrito en la descripción formal del puesto.
También se puede formalizar mediante el flujo de
trabajo. En este caso se especifican las
características de un producto concreto. Se da
sobre todo en la producción por pedidos.
La formalización puede ser según las reglas. Lo
que se trata es de determinar lo que puede hacer
y lo que no cada una de las personas que ocupan
un puesto en la organización.
Según la formalización hay 2 tipos de
organizaciones o empresas:
⋅ Organizaciones burocráticas. Existe una
alta formalización. Entorno adecuado
estables.
⋅ Empresas orgánicas. Son aquellas con
baja formalización de comportamiento, es
decir, que utiliza poco las reglas o los
métodos como sistema de coordinación.
La adaptación mutua es el método de
coordinación. Son adecuadas para
entornos turbulentos.
Las personas que quieren trabajar en empresas
orgánicas son diferentes a las personas que
buscan empresas burocráticas.
⋅ FORMACIÓN Y
ADOCTRINONAMIENTO
La organización puede determinar las habilidades
y conocimientos de los que tiene que disponer el
candidato que entre a formar parte de la
organización (formación). También puede exigir
las creencias y valores que debe compartir ese
individuo con la empresa u organización
(adoctrinamiento).
La formación es el parámetro de diseño que
utilizan las empresas para enseñar las habilidades
44
y conocimientos necesarios para ocupar un puesto
de trabajo. Este parámetro de diseño es esencial
para los trabajos que se denominan profesionales,
por eso parte de la preparación se realiza fuera de
las empresas, se realiza en las Universidades.
Parte de esa preparación también se realiza en la
empresa y se refiere a su parte práctica.
El adoctrinamiento es el parámetro de diseño
mediante el cual la organización o empresa
socializa a los individuos en su propio beneficio.
Hace que comparta el individuo la misma escala
de valores y el mismo comportamiento, que es el
grupo, empresa u organización. El
adoctrinamiento será importante para aquellos
trabajos de difícil control porque están lejos en la
distancia, o porque tienen gran complejidad.
PARÁMETROS DE DISEÑO: LA
SUPERESTRUCTURA
Trata de agrupar puestos individuales de la
forma más coherente posible. Los dos parámetros
de diseño de la superestructura son:
• La agrupación en unidades.
• El tamaño de la unidad.
⋅ LA AGRUPACIÓN EN UNIDADES
Con el parámetro de diseño de agrupación en
unidades lo que se trata es de unir trabajos
individuales homogéneos. Existen básicamente 2
criterios de agrupación.
◊ Según la función.
Se realiza teniendo en cuenta los conocimientos y
las habilidades de los miembros de esta
agrupación. (ej: agrupación de hospitales
pediatría, ginecología, etc.) Se fomenta la
especialización. La 1ª desventaja es que es difícil
que exista coordinación entre agrupaciones. Será
difícil que se consiga un objetivo global. La 2ª
desventaja es que cuando el trabajo es poco
especializado las empresas se hacen muy
burocráticas porque recurren a la normalización
para poder realizar la coordinación. La 3ª
desventaja es que es muy difícil controlar el
rendimiento de cada una de estas unidades.
◊ Según el mercado.
45
En este caso la agrupación se realiza según el
producto que se obtiene. Otros tipos de
agrupaciones según el mercado se basan en el
cliente. La agrupación del mercado también se
puede hacer según la zona geográfica. La
principal desventaja del mercado es que se
duplican sus funciones. Las desventajas son:
• Es muy fácil controlar el
rendimiento de cada agrupación.
• Es muy flexible. Puedo eliminar
unidades sin que se vea afectado el
funcionamiento de la empresa.
• Son empresas menos burocráticas
debido a que el sistema de
coordinación que utilizan es la
supervisión directa o la
adaptación mutua y por lo tanto
no tienen que recurrir a la
normalización como en el caso de
las empresas funcionales.
⋅ TAMAÑO DE LA UNIDAD
El tamaño de la unidad está relacionado con el
ámbito de control, es decir, a medida que
aumenta el ámbito de control de un supervisor
(jefe) aumenta el tamaño de la unidad que está a
su cargo. El ámbito de control se define como el
número de subordinados que puede dirigir
adecuadamente un jefe o supervisor.
El tamaño de la unidad también tiene relación
con el tipo de estructura que tenga la empresa o
la organización. Si la estructura es plana
(Horizontal; alta especialización horizontal) el
tamaño de la unidad será grande, y si la
estructura es alta (Vertical; alta especialización
vertical) el tamaño de la unidad será pequeño.
La ventaja de la estructura alta es que es más
efectiva la supervisión directa.
Una desventaja de la estructura alta es que el
trabajo muy especializado vertical no es
motivador.
Otra desventaja de la estructura alta es que la
información tarda mucho más en llegar al centro
donde se tiene que tomar la decisión.
En el caso de la estructura plana la supervisión
directa es menos adecuada porque el número de
46
subordinados es mayor. Debido a que los trabajos
están menos especializados verticalmente
aprovechamos mejor la iniciativa de todos los
miembros de la organización, y además el trabajo
es más motivador en sí mismo.
La información fluye de forma más rápida
porque existen menos niveles que en la estructura
plana y además porque los centros decisores están
en cualquier nivel porque la especialización
vertical es menor.
Por lo tanto como conclusión podemos decir que
el tamaño de la unidad aumenta:
◊ Por la similitud de las tareas a realizar.
◊ Por la tendencia a la responsabilidad en el propio
trabajo (autocontrol).
◊ Cuando es necesario facilitar la trasmisión de la
información.
PARÁMETROS DE DISEÑO: VÍNCULOS
LATERALES
⋅ PLANIFICACIÓN − CONTROL
Se pueden distinguir 2 tipos de
planificación−control:
⋅ Control de rendimiento. (Control a
posteriori = Control clásico). Lo que trata
es de regular el rendimiento global de una
agrupación o unidad. Se utiliza en las
unidades que no precisan coordinación
entre ellas, como son las agrupaciones
realizadas en base al mercado. En estas
agrupaciones en base al mercado es más
fácil realizar la medición del rendimiento
por el hecho de que cada agrupación o
unidad tiene outputs o productos
concretos.
⋅ La planificación de acciones. Determina
de antemano las decisiones o acciones que
serán necesarias realizar para conseguir
los objetivos marcados, es por lo tanto un
control a priori, por eso podemos decir
que se corresponde con el control
estratégico.
Este sistema de planificación−control se utiliza en
las empresas que se agrupan en base a las
funciones ya que en este caso es necesaria la
coordinación entre las diferentes unidades, y
47
además es muy difícil establecer el control de
rendimiento en cada una de las unidades. El
sistema de planificación de acciones es un sistema
integrado que trata de determinar quien tiene que
hacer, que tiene que hacer y cuando lo tiene que
hacer, de forma anticipada.
⋅ DISPOSITIVOS DE ENLACE
Los dispositivos de enlace lo que tratan es de
realizar la coordinación de las distintas
agrupaciones o unidades mediante la adaptación
mutua.
Anteriormente las empresas dejaban al azar este
tipo de coordinación, es decir, la adaptación
mutua se realizaba siempre de forma informal,
pero en la actualidad se han creado toda una serie
de puestos o dispositivos de enlace, incluidos en la
organización formal para conseguir esta
coordinación por adaptación mutua.
Los dispositivos de enlace son 5:
◊ Puestos de enlace. El puesto de enlace lo ocupa un
miembro de la organización que coordina dos
unidades sin pertenecer a la línea jerárquica, y
por lo tanto sin tener autoridad formal.
◊ Directivo integrador. El directivo integrador
coordina las actividades de varias unidades
teniendo autoridad formal sobre las cuestiones
técnicas de cada unidad, pero nunca dirige al
personal de esas unidades (Ej: jefe de producto).
◊ Grupo de trabajo. Se trata de reunir a los
componentes de diferentes unidades con el fin de
solucionar un problema concreto. En el momento
en el que el problema se ha resuelto el grupo de
trabajo se disuelve, es por lo tanto un grupo de
trabajo coyuntural.
◊ Comité permanente. Es lo mismo que el grupo de
trabajo pero que se establece de manera
permanente, no es coyuntural. Casi todas las
empresas tiene establecidas reuniones de trabajo
entre miembros de distinto departamento, de
forma mensual o incluso semanal se pueden
reunir jefes de los distintos departamentos
funcionales con el fin de establecer las pautas de
trabajo para ese mes o para esa semana.
◊ La estructura matricial es una organización que
no ha renunciado a ninguna de las 2 bases de
agrupación, es decir, es una organización
agrupada tanto en base al mercado como en base
48
a la función.
PARÁMETROS DE DISEÑO DEL SISTEMA
DECISOR
El diseño del sistema decisor hace referencia al
grado de centralización de una organización o
empresa, es decir, al modo en que se distribuye el
poder en la toma de decisiones. Cuando todo el
poder se concentra en un punto de la
organización decimos que la empresa está
centralizada, pero si el poder está disperso entre
muchos individuos decimos que la empresa está
descentralizada.
¿Cuáles son los motivos por que una empresa se
centraliza o se descentraliza? La respuesta a esta
pregunta se centra en los dos requisitos básicos y
contradictorios de el diseño organizativo, es decir,
la división del trabajo y la coordinación. Si lo más
importante es la coordinación, la empresa estará
centralizada porque esta es la forma más
adecuada de conseguir la coordinación, ya que se
toman las decisiones en un único punto y afectan
a toda la organización.
Sin embargo, a medida que la empresa aumenta
de tamaño o se hace más compleja, las empresas
se descentralizan por el nuevo hecho de que no
toda la información puede llegar a un único
centro decisor, y aunque esto fuera posible no
podría ser entendido por un único individuo.
Otro motivo de la descentralización es que
cuando las empresas están dispersas
geográficamente se descentralizan con el fin de
tomar decisiones rápidas e idóneas a las
necesidades locales.
La última razón de la descentralización es para
atraer y mantener a los mejores trabajadores
dentro de nuestra empresa ya que los
trabajadores con mayor inteligencia e innovación
requieren puestos de trabajo con autonomía , es
decir, que puedan decidir sobre su propio
trabajo.
⋅ DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL
Con la descentralización vertical se delega poder
siguiendo la línea de mando o autoridad desde el
ápice estratégico hacia la línea media. La
descentralización vertical puede ser:
49
• SELECTIVA. Con la
descentralización vertical selectiva
se descentraliza la toma de
decisiones de áreas funcionales, es
decir, (de producción, marketing,
finanzas, etc) hasta el nivel
jerárquico donde es más fácil
obtener y acumular la
información necesaria para tomar
decisiones. Este tipo de
descentralización se da en las
organizaciones que utilizan el tipo
de agrupación según la función.
Este tipo de descentralización
dejará sin resolver el problema de
la coordinación entre funciones.
La única forma de establecer la
coordinación sería utilizando la
supervisión directa, pero esto sería
volver a centralizar la estructura.
Las empresas que utilizan una descentralización
vertical selectiva utilizan para coordinarse
dispositivos de enlace, por ejemplo: directivos
integradores.
• PARALELA. Con la
descentralización vertical paralela
se descentralizan todas las
funciones concentradas en un
único punto de la organización.
Este tipo de descentralización
vertical la utilizan las empresas
agrupadas en base al mercado,
dando a cada división el poder
necesario para tomas todas las
decisiones funcionales que se
refieren a su producto, a su
servicio o a su área geográfica.
Estas son las empresas que se
denominan divisionales
(autónomas).
La coordinación para este tipo de
descentralización vertical se realiza por medio de
la normalización de resultados (el control de
rendimiento) ya que cada una de las decisiones
son autónomas y es muy fácil realizar este tipo de
control. También se suele utilizar la
normalización de las habilidades, en concreto el
adoctrinamiento, para empresas con divisiones
dispersas geográficamente.
Este tipo de descentralización vertical suele ser
50
limitada pues supone la transmisión de poder
desde el ápice estratégico a unos cuantos
directivos de la línea media, pero sin bajar más en
la línea jerárquica.
⋅ DESCENTRALIZACIÓN
HORIZONTAL
Con la descentralización horizontal el poder es
transmitido desde los directivos de la línea media
a los analistas de la tecnoestructura, a los
operarios o a los directivos de staff de apoyo.
• PODER PARA LOS
ANALISTAS. Cuando las
empresas recurren a la
normalización para conseguir la
coordinación, los directivos de la
línea deben ceder poder a los
analistas de la tecnoestructura.
En primer lugar con la normalización el operario
pierde autonomía. En segundo lugar el encargado
ya no puede decidir sobre los resultados de su
unidad. Por último los directivos de la línea
pierden también poder porque se ha sustituido la
supervisión directa por la normalización, por eso
podemos decir que la descentralización horizontal
que da poder a los analistas es una
descentralización muy limitada.
• PODER PARA LOS EXPERTOS.
Cuando la empresa requiere alta
capacidad técnica para la
elaboración de sus productos o
para la toma de decisiones debe
situar el poder donde se encuentra
el experto con dicha capacidad
técnica, así el poder pasa a manos
del experto de la tecnoestructura,
del staff de apoyo, de la línea
media e incluso del núcleo de
operaciones.
◊ STAFF. A medida que la cualificación técnica
tiene mayor importancia de cara a la toma de
decisiones se vuelve más difusa la distinción entre
línea y staff, es decir, entre la autoridad formal
para poder elegir y la autoridad informal para
poder asesorar. En estos casos se reúnen los
directivos de la línea con los expertos del staff en
equipos de trabajo para así compartir la decisión.
◊ OPERARIOS. Todavía existe un poco mas en la
descentralización horizontal, esta ocurre cuando
el experto es un operario, es decir, pertenece al
51
núcleo de operaciones. La descentralización en
este caso llega hasta el núcleo de operaciones que
es donde se encuentra el experto con la
cualificación técnica necesaria para tomar
decisiones. Este tipo de descentralización
horizontal también implica una descentralización
vertical, ya que el poder llega hasta el núcleo de
operaciones que es la parte más baja de la
jerarquía de la empresa. Este tipo de
descentralización vertical y horizontal se da en las
organizaciones profesionales donde el núcleo de
operaciones está integrado por profesionales
expertos.
TEMA 11. FACTORES DE CONTINGENCIA.
◊ Introducción.
Lo que nos vamos a preguntar en el tema 11 es si
existe alguna causa por las que se utilicen unos
parámetros de diseño a la hora de determinar la
estructura organizativa de la empresa, ya que
dependiendo de los parámetros de diseño que se
utilicen, la empresa tendrá una estructura
diferente.
La respuesta a la pregunta de si existe alguna
causa, desde una perspectiva de la teoría de la
contingencia es afirmativa, es decir, que si que
existen causas que determinen la elección de los
parámetros de diseño, estas cusas se denominan
factores de contingencia, y básicamente son la
edad de la empresa, el tamaño de la misma, el
sistema técnico que utiliza y el entorno en el que
se mueve dicha empresa.
Según la teoría de la contingencia una
organización será eficaz y eficiente si existe una
adecuada combinación entre los parámetros de
diseño utilizados para realizar la estructura
organizativa de la empresa, y un adecuado ajuste
de estos parámetros de diseño con los factores de
contingencia.
◊ Edad de la empresa.
A medida que envejecen las organizaciones
intentan que permanezcan los frutos de su
aprendizaje formalizándolos, estableciendo
procedimientos normativos de funcionamiento y
utilizando los parámetros de diseño
correspondientes a las formas de normalización,
52
es decir, los parámetros de diseño que utilizarán
serán:
◊ La formalización del comportamiento.
◊ Sistemas de planificación−control (sobre todo
control de rendimiento).
◊ La preparación y el adoctrinamiento.
En definitiva se puede decir que cuanto más
antigua es una organización más formalizada
estará su comportamiento.
◊ Época en que se fundó el sector.
La época en que se fundó el sector también tiene
influencia sobre la estructura organizativa de la
empresa. Las empresas preindustriales como
pueden ser las exportaciones agrícolas o el
comercio al por menor siguen teniendo aún hoy
en día alguna de las características de las
empresas artesanales. Siguen perteneciendo a sus
propietarios que son autónomos, no tiene
personal administrativo y además están muy
centralizadas en el ápice estratégico que
solamente incluye al dueño.
Los sectores fundados a principio del siglo XX
(textil). Este tipo de empresas siguen estando muy
centralizadas porque siguen estando dirigidas por
sus propietarios, pero debido a que empieza una
relativa especialización aumenta el número de
trabajadores administrativos. Será una
agrupación funcional.
Los sectores de la época del ferrocarril (ferrocarril
y carbón) conservan también características
iniciales. Comienza en esta etapa la
descentralización, sobre todo hacia la
tecnoestructura. Se sustituye en la dirección de la
empresa al propietario por un directivo
profesional.
La época del automóvil, que se caracteriza por la
importancia cada vez mayor tanto de la
tecnoestrutura como del staff de apoyo, ya que el
mecanismo de coordinación que utilizará será la
normalización de procesos de trabajo.
La etapa actual (informática), que son empresas
que empiezan a ser viejas, y según la edad
tendrían que empezar a formalizarse, sin
embargo, sigue utilizando como sistema de
53
coordinación, la adaptación mutua que es la que
le da mas flexibilidad que requiere para el
entorno en que se mueve esa empresa.
◊ El tamaño.
A medida que la empresa aumenta de tamaño se
hace necesaria una mayor división de trabajo, en
primer lugar porque una sola persona no podrá
realizar todas las tareas, y también porque será
difícil que toda la información llegue al centro
donde se tienen que tomar las decisiones.
La división del trabajo tiene varias repercusiones
sobre los parámetros de diseño y sobre la
estructura organizativa de la empresa:
◊ Al aumentar la división del trabajo aumenta la
especialización.
◊ Necesita utilizar mecanismos de coordinación
entra las unidades especializadas es la adaptación
mutua. utilización de dispositivos de enlace.
◊ En cada unidad funcional el trabajo es más
homogéneo lo que permite que la coordinación
sea más fácil permitiendo de esta manera
unidades de mayor tamaño.
En definitiva el incremento del tamaño de la
empresa tiene 4 consecuencias fundamentales
sobre la estructura de la organización:
◊ Aumento de la especialización.
◊ Aumento del tamaño de la unidad.
◊ Aumento de la formalización del
comportamiento.
◊ Aumento de la complejidad de la estructura, por
el desarrollo tanto de la línea media como de la
tecnoestructura.
◊ El sistema técnico.
Antes de ver como afecta el sistema técnico en la
estructura de la empresa, vamos a clasificar en 3
tipos el sistema técnico:
◊ Producción por unidades o lotes pequeños que se
caracteriza por su flexibilidad, ya que se adapta el
producto a las características que demanda cada
cliente.
◊ La producción de grandes lotes o en serie. Este tipo
de producción se caracteriza por ser rígido ya que
se produce sin tener en cuenta las características
que demanda cada cliente. Se fabrica para
54
almacén sin tener el pedido firme. Como en este
tipo no se tiene ninguna restricción de mercado lo
que se intenta es racionalizar el sistema
productivo intentando minimizar los costes
medios y costes unitarios (son los mismos).
◊ La producción continua es también una
producción rígida y por lo tanto que no tiene una
restricción de mercado, pero se produce una
automatización del proceso productivo haciendo
que sean sobre las máquinas sobre las que recae
la formalización o normalización, y teniendo por
tanto consecuencias diferentes sobre la estructura
organizativa de la empresa.
◊ El carácter poco regulador de la tecnología en la
producción por unidades o pequeños lotes hace
necesaria la utilización personal cualificado,
utilizando principalmente como sistema de
coordinación la adaptación mutua y resultando
de esta manera estructuras organizativas
orgánicas.
La existencia de trabajadores cualificados en el
núcleo de operaciones hace que trabajen muy
estrechamente entre ellos y por lo tanto utilicen
como mecanismo de coordinación la adaptación
mutua, y entre el núcleo de operaciones y la línea
media utilizan como mecanismo de coordinación
la supervisión directa, es decir, el único que no
utiliza es el de normalización, por lo tanto no
tiene desarrollada la tecnoestructura. Tampoco es
necesario que tenga muy desarrollada la línea
media.
En este tipo de organizaciones el ámbito de
control en el ápice estratégico es muy bajo debido
a la importancia que tiene el marketing en este
tipo de organizaciones, ya que parte del tiempo de
estos directivos de alto nivel lo tendrán que
dedicar a atender a clientes, teniendo menos
tiempo para realizar la supervisión directa.
En este tipo de organizaciones existe poca
diferenciación entre funciones ya que el personal
de marketing tendrá que trabajar estrechamente
con el personal de desarrollo de producto y estos
últimos tendrán que trabajar estrechamente con
producción.
◊ En este caso la tecnología tiene un carácter
altamente regulador lo que requiere la utilización
del parámetro de diseño (formalización del
comportamiento) utilizando trabajadores poco
55
cualificados que realizan tareas rutinarias y
repetitivas. El mecanismo de coordinación que
utilizarán será la normalización de los procesos
de trabajo, consiguiéndose de esa manera
estructuras burocráticas. La necesidad de tener
personal poco cualificado hace que el diseño de
puestos de trabajo este especializado tanto en su
dimensión vertical como en su dimensión
horizontal. Al utilizar este tipo de organización la
normalización del proceso productivo hay 2
consecuencias:
• Se desarrolla la parte de la
organización que se encarga de
realizar la normalización de
procesos (tecnoestructura).
• Se amplia el ámbito de control en
el núcleo de operaciones debido a
que tiene que recurrir en menor
medida la supervisión directa
como mecanismo de coordinación.
En este tipo de organizaciones existirá una gran
diferenciación entre funciones. La función
principal de este tipo de organización será la
función de producción. Esta función de
producción tratará de minimizar los costes
medios ya que fabrica un producto estándar y la
única forma que tendrá de competir será
mediante los precios.
◊ El carácter regulador de la tecnología recae sobre
las máquinas necesitando personal cualificado
que pueda realizar el control de un proceso
productivo altamente formalizado. El mecanismo
de coordinación que utilizan las personas que
trabajan en el núcleo de operaciones son
principalmente la adaptación mutua y la
normalización de habilidades, por lo tanto,
resultan organizaciones orgánicas. Como utilizan
como mecanismo de coordinación la adaptación
mutua el ámbito de control se reduce. Como la
tecnología es muy compleja se desarrollan el staff,
y también la línea media lo que implica un radio
A/P (personal administrativo/personal
productivo).
La diferenciación entre línea y staff se hace más
difusa, lo que implica una descentralización
horizontal.
Hay dos hipótesis:
• Cuanto más regulador sea el
56
◊ El entorno.
sistema técnico más formalizado
estará el trabajo en el núcleo de
operaciones y por lo tanto más
burocrática será la estructura.
• Cuando más sofisticada sea la
tecnología más compleja será la
estructura, mayor importancia
tendrá el staff, más
descentralizada estará la
organización y más se utilizarán
los dispositivos de enlace.
El entorno se puede clasificar por el:
• Grado de dinamismo. Un entorno
era dinámico si los cambios eran
rápidos, si el entorno era estable, y
si los cambios se producían de
forma lenta.
• Grado de complejidad. Un
entorno era complejo si habían
muchos factores de ese entorno
que afectaban a la empresa.
Un entorno era sencillo si el número de factores
que afectaban a la empresa eran pocos y poco
complejos.
EL ENTORNO COMPLEJO−SENCILLO.
En entornos complejos el número de factores que
afectan a la empresa son muchos y muy variados,
lo que hace necesaria la contratación de
profesionales cualificados que puedan analizar
todos estos factores, tanto de la línea media como
también del staff. A estos profesionales será difícil
controlarlos a mediante la supervisión directa ya
que pueden saber en muchas ocasiones más que
su supervisor, lo que obliga a la descentralización
llevando la toma de decisiones a la parte de la
organización donde está el experto. Esta
descentralización será tanto vertical (si el experto
está en el núcleo de operaciones) como horizontal
(hacia el staff de apoyo si el experto está en el
staff). Por eso podemos conducir diciendo que
cuanto más complejo sea el entorno más
descentralizada estará la organización.
EL ENTORNO DINÁMICO ESTABLE.
Los entornos dinámicos con cambios rápidos y
bruscos requieren organizaciones flexibles que se
57
adapten rápidamente a estos cambios del entorno,
por lo tanto, las organizaciones que se enfrentan a
entornos dinámicos no pueden utilizar el
parámetro de diseño de la formalización del
comportamiento. Por lo tanto necesitaremos para
este tipo de entornos empresas orgánicas que
utilicen como mecanismo de coordinación la
adaptación mutua, que utilicen personal
polivalente, y realizará diferentes tareas
dependiendo de las necesidades de la
organización.
Para pasar desde la flexibilidad al sistema de
producción tiene que utilizar la producción de
unidades o pequeños lotes.
En entornos estables los cambios que se producen
son lentos y siguen una tendencia (previsibles).
Esto hace que no sea necesaria una estructura
flexible, por eso podemos aprender de los éxitos
pasados y utilizar como parámetros de diseño la
formalización del comportamiento y como
mecanismo de coordinación la normalización de
procesos. El resultado son organizaciones
burocráticas que utilizan personal especializado
con un sistema técnico de producción en serie
donde lo más importante será conseguir la
eficiencia, es decir, la reducción de costes. Por lo
tanto como conclusión podemos decir que cuanto
más dinámico es el entorno más orgánica resulta
la organización.
El grado de complejidad y el dinamismo son las
variables más importantes del entorno, pero no
son las únicas. También vimos en el tema 2 el
grado de incertidumbre que se refería a la
posibilidad de prever la evolución del entorno.
Otra variable del entorno es el grado de
hostilidad que corresponde a los tipos de entorno
en los que las decisiones de los competidores
influyen considerablemente sobre la empresa.
Cuando la empresa se tiene que enfrentar a un
entorno de extrema hostilidad la organización se
centraliza.
ENTORNO SENCILLO
COMPLEJO
ESTÁTICO CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
BUROCRÁTICA BUROCRÁTICA
58
DINÁMICO
Normalización de Normalización de
procesos
habilidades
CENTRALIZADA
DESCENTRALIZADA
ORGÁNICA
ORGÁNICA
Supervisión
directa
Adaptación mutua
◊ El factor humano: conocimiento, capacidades y
valores.
Los clásicos consideraban que la única forma de
motivar al trabajador era mediante incentivos
económicos, sin embargo, la teoría de las
expectativas es una teoría contingente de la
motivación en el sentido que hay distintos factores
que puedan motivar al trabajador. La ejecución de un
trabajo puede proporcionar dos tipos de
recompensas:
• Las intrínsecas. Son aquellas que se
concede el propio trabajador cuando
realiza una acción o un trabajo por la
satisfacción que le proporciona la
realización de ese trabajo o de esa
acción en sí misma.
• Las extrínsecas. Son las que da la
organización como contraprestación
por el trabajo efectuado. (Ej.:
sueldo, primas, etc.)
Hay individuos que otorgan mayor importancia a las
recompensas extrínsecas, a estos trabajadores se dice
que tienen necesidades de crecimiento bajas.
Por el contrario existen otros individuos que
prefieren las recompensas intrínsecas, las que les
proporciona el propio trabajo. Son individuos con
altas necesidades de crecimiento.
Los individuos con bajas necesidades de crecimiento
prefieren trabajar en empresas donde exista una
fuerte especialización y una fuerte normalización del
comportamiento, es decir, en empresas burocráticas.
Por el contrario las personas con altas necesidades de
crecimiento prefieren trabajar en empresas donde no
exista la especialización vertical y que no estén
normalizadas ya que preferirán planificar y controlar
su propio trabajo porque esta es la única forma en
que puede obtener la recompensa intrínseca, es por
eso por lo que preferirán de trabajar en
59
organizaciones orgánicas donde el trabajo no está
especializado verticalmente, y donde el sistema de
coordinación que se utiliza es la adaptación mutua.
RELACIÓN ENTRE: parámetros de diseño, los
factores de contingencia y la estrategia empresarial.
Al principio de este tema dijimos que según eran los
factores a los que se enfrentaban las organizaciones
(factores de contingencia), la organización elegía
unos parámetros de diseño que fueran los adecuados
para enfrentarse a esos factores de contingencia,
como si la empresa estuviera determinada por
fuerzas externas. Esto solo es cierto a media ya que
la empresa determina sus factores de contingencia a
través de la elección de su estrategia, ya que elige en
el mercado que debe actuar, con la tecnología que va
a actuar, elige también el factor humano que va a
requerir para realizar su producto. Por lo tanto está
también determinando sus factores de contingencia.
TEMA 12.FORMAS DE
ORGANIZACIÓN−EMPRESA.
◊ Organización empresarial o empresa simple.
Este tipo de organización corresponde por empresas
pequeñas y medianas, de ahí su gran importancia.
Las empresas pequeñas y que aportan un mayor
porcentaje al PIB. Además es importante porque es
la organización que tienen todos las empresas en sus
inicios.
Son las que mejor se adaptan a unos entornos
concretos. Este entorno está caracterizado por:
⋅ La fabricación de productos sencillos que
son sometidos a fuertes cambios.
⋅ El sistema técnico es poco sofisticado. Es
sencillo tanto su uso como su preparación, lo
que hace innecesaria la existencia de staff.
⋅ El comportamiento de los competidores
cambia con frecuencia y estos cambios
afectan considerablemente a la empresa. Es
un entorno sencillo, es un entorno dinámico,
y es un entorno hostil.
CARÁCTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
En primer lugar no tendrá staff.
En segundo lugar la empresa estará centralizada,
60
principalmente en el ápice estratégico (una única
persona que será el empresario).El empresario
utilizará la supervisión directa como sistema de
coordinación, y en el núcleo de operaciones se
utilizará la adaptación mutua como sistema de
coordinación. No existirá prácticamente línea media
ni tampoco división del trabajo y si existe algún tipo
de agrupación está se hará en base a la función.
◊ Organización maquinal, burocracia maquinal o
empresa funcional centralizada.
Factores de contingencia
Las empresas jóvenes suelen organizarse en
estructuras simples. A medida que la empresa va
creciendo en tamaño, mediante una integración
vertical. Esta es la que suele adoptar una burocracia
maquinal, o de u form.
◊ Edad
Son empresas viejas para poder haberse integrado
verticalmente, y que hayan aprendido de sus éxitos
pasados para poder normalizar los procesos o
normalizar el comportamiento.
◊ Tamaño
Son empresas con el tamaño suficiente, un mercado
amplio como para poder realizar una producción en
serie que le permita reducir los costes medios.
◊ Sistema Técnico
Es la producción en serie, un sistema técnico
integrado que sea difícil de separa o dividir.
◊ Entorno
Son entornos sencillos, ya que fabrican un producto
no complejo y utilizan un sistema técnico de fácil
utilización, que no requiere expertos para el uso de
estas. Es un entorno estable, debido al gran tamaño
de la empresa ejerce un poder de dominio que hace
que el comportamiento de sus competidores no le
afecte.
Son empresas muy sencillas ya que fabrican un
producto no complejo y utilizan un sistema técnico
de fácil utilización que no necesita expertos para el
uso de máquinas o la puesta en marcha.
61
Parámetros de Diseño, Mecanismos de
Coordinación y parte fundamental Organización.
En estas organizaciones los parámetros de diseño
más utilizados serán la formalización del
comportamiento y la especialización tanto vertical
como horizontal, por lo que las personas que buscan
trabajar en este tipo de organizaciones serán aquellas
con bajas necesidades de crecimiento, es decir,
aquellas que buscan recompensas extrínsecas. No
tienen porque ser solo monetarias, sino también de
seguridad, ya que en este tipo de organizaciones
existen una multitud de normas que restringen el
poder del superior.
◊ Formalización del comportamiento.
Empresas de gran tamaño, viejas y que tienen un
sistema técnico de producción en serie. Todos esos
factores de contingencia le encaminan a formalizar el
comportamiento en el núcleo de operaciones, con el
fin de conseguir una producción estandarizada que
ayude a la reducción de costes. También se utiliza
otro parámetro.
◊ Especialización horizontal.
Dividiendo el trabajo en tareas sencillas y en su
vertiente vertical ya que debido a la formalización
será la tecnoestructura, la que realiza las tareas de
planificación y control del trabajo efectuado en el
núcleo de operaciones.
◊ Agrupación en base a las funciones.
⋅ Debido a que utilizan la división del trabajo,
la parte fundamental de la organización será
la tecnoestructura, que es la que se encarga
de la formalización del comportamiento.
⋅ El mecanismo de coordinación que utilizara
será la normalización de procesos, eso hace
que no se recurra a la supervisión directa. Y
el ámbito de control en el núcleo de
operaciones es muy amplio.
⋅ El ámbito de control en la línea media es
muy bajo, porque el mecanismo de
coordinación utilizado es la supervisión
directa. Lo que hace que aparezcan
estructuras muy altas, tienen muchos niveles
jerárquicos. Esto unido a una fuerte
presencia del Staff de apoyo. Debido a la
obsesión de este tipo de estructuras por el
control, hace que el núcleo de los servicios
62
que podrían ser subcontratados, sean
realizados por la propia empresa, para
ejercer un mayor control sobre ellos. Hace
que el Staff de apoyo este muy desarrollado
en la burocracia, lo que da lugar a que le
numero de empleados administrativamente
respecto a los empleados operativos sea muy
elevado. El principal objetivo que busca este
tipo de organizaciones será la eficiencia, es
decir mediante la estandarización del
producto o servicio que vende conseguir una
reducción de costes que le dé el liderazgo
del mercado.
⋅ Otra característica es la fuerte distinción
entre la línea y el Staff de apoyo, como se
basa en el principio de unidad de mando. La
autoridad formal lo tiene la línea media y el
Staff de apoyo solo tendrá un papel de
asesor, sin ningún tipo de autoridad formal.
Este tipo de organizaciones utiliza también
el parámetro de diseño de la centralización,
existirá una fuerte centralización vertical y
solo una descentralización horizontal
limitada hacia la tecnoestructura.
⋅ Hay un control externo, son empresas
maduras y de gran tamaño. Tiene muy
desarrollada la tecnoestructua, también tiene
muy desarrollado el staff de apoyo por su
obsesión por controlarlo todo. Está muy
separada la línea media del núcleo de
operaciones, es difícil ver en la burocracia
maquinal que el jefe trabaje cerca de los
operarios. El director general deja su poder,
producción y Marketing. El ámbito de
control es muy reducido. En el núcleo de
operaciones hay un amplio nivel de control.
Otro parámetro de diseño es la planificación
de acciones.
◊ Empresa divisional o M−Form.
A medida que aumenta el tamaño de la burocracias
maquinales, no sólo la integración vertical sino
también por la diversificación, la burocracia
maquinal se vuelve poco operativa por dos razones
fundamentales:
⋅ Dificultad de asignar ingresos y gastos a las
unidades funcionales.
⋅ No se puede establecer estrategia globales ya
que cada departamento funcional está
condicionado por los problemas operativos.
Otro problema a medida que crece la burocracia
63
maquinal es el crecimiento del ratio = A/P debido a
que a medida que aumenta de tamaño una empresa
organizada con burocracia maquinal tiene que
aumentar el personal de la tecnoestructura, de loa
línea media y del staff de apoyo porque todo este
personal es administrativo, el ratio aumenta y con
ello aumentan los costes.
Factores de contingencia.
Son empresas de gran tamaño, diversificadas, tienen
tecnologías separadas que se pueden dividir, se
mueven en entornos estables, cambian relativamente
de espacio y además son entornos sencillos porque
normalmente las divisiones se organizan como una
burocracia maquinal. Por lo tanto, el factor de
contingencia que determina esta relación en el
tamaño y la tecnología, ambos son importantes
también en cuanto que se podría utilizar este tipo de
organización para entornos complejos organizándose
cada división como una burocracia profesional.
Parámetros de diseño. Mecanismo de coordinación.
Parte fundamental.
El parámetro de diseño fundamental es la
descentralización vertical, paralela y limitada. Es
vertical porque se descentraliza desde el ápice hasta
la línea media, es paralelo porque da el poder de
decisión a los directores de divisiones, sobre todas
las funciones que afectan a esa división. Es limitada
la línea media no llega al núcleo (se centra en el
director de división), también es limitada porque la
oficina central se queda con alguna de las funciones
de la organización que son:
⋅ Formular la estrategia global de la empresa.
⋅ Asignar los recursos financieros globales, la
función se la reserva la oficina central, las
divisiones tendrán que luchar por los
recursos financieros que son escasos.
⋅ Es la encargada de diseñar el control de
rendimiento la oficina central (ápice
estratégico).
Otro parámetro de diseño es la agrupación en base al
mercado, cada división se encargará de un producto,
de un cliente o de una zona geográfica. La parte
fundamental de este tipo de organizaciones es la
línea media porque el éxito de la organización
dependerá de la competencia de estos directores,
ellos son los responsables de las zonas geográficas
donde actuar.
64
Otro parámetro de diseño importante sobretodo para
el director de división es la formación y
adoctrinamiento, en las empresas en las que las
divisiones están alejadas geográficamente
(multinacionales) sólo es posible con todas las
decisiones de los directores de departamento si estos
han recibido la formación y adoctrinamiento para
que actúen como la oficina central actuaría. El
mecanismo de actuación que utilizará será la
normalización del output, también existirá la
supervisión directa desde la oficina central hacia los
directores de departamento para mejorar la
formación y adoctrinamiento.
Estructura.
La oficina central ha delegado verticalmente las
funciones, el núcleo de operaciones es poco
importante porque la empresa está muy formalizada.
◊ Burocracia profesional.
Factores de contingencia.
El entorno tiene que ser estable y complejo, hacen
productos con tecnología compleja, es necesario que
en el núcleo de operaciones existan profesionales.
Parámetros de diseño. Mecanismos de
coordinación. Parte fundamental.
La parte fundamental es el núcleo de operaciones ya
que es donde están los profesiones que son los que
toman las decisiones sobre su propio trabajo, el
parámetro más importante es la descentralización
tanto vertical, hacia el núcleo, como horizontal,
hacia el staff.
Los parámetros de diseño del núcleo de operaciones
son la especialización horizontal pero baja
especialización vertical. El mecanismo de
coordinación utilizado es la normalización de
habilidades porque el núcleo está lleno de
profesionales.
Estructura.
Plana sin apenas línea media, donde el núcleo de
operaciones es la parte fundamental donde están los
expertos que toman las decisiones, también
desarrollado el staff de apoyo que ayuda al núcleo de
operaciones.
65
◊ Empresa innovadora o adhocracia.
Este tipo de empresas eran capaces de innovar
(mediante la estructura simple) pero solo en entornos
sencillos. Tanto la burocracia maquinal como la
burocracia profesional son estructuras destinadas al
rendimiento. La estructura divisional permite cierta
flexibilidad a la hora de elaborar estrategias, pero
tampoco sirve para la innovación, por lo tanto la
empresa que se mueve en entornos dinámicos y
complejos requieren una nueva estructura y esta
estructura es la adhocracia.
Factores de contingencia.
◊ Edad
Son empresas jóvenes porque a medida que aumenta
la edad de la empresa hay factores de contingencia
que hacen que se burocratice.
◊ El sistema técnico
Es muy sofisticado y normalmente está muy
automatizado.
◊ El entorno
Es altamente complejo lo que obligará a que la
estructura este descentralizada dando el poder al
experto para poder tomar decisiones. Es también un
entorno dinámico lo que significa que los cambios
son rápidos y no predecibles, por lo tanto no es
posible utilizar la formalización porque no sabemos
lo que va a ocurrir mañana.
◊ Recursos humanos
Tiene puestos de trabajo enriquecidos porque las
empresas están poco formalizadas y son empresas
orgánicas, por lo tanto, requerirá mano de obra con
altas necesidades de crecimiento.
Los parámetros de diseño.
◊ La descentralización tanto horizontal como vertical.
Vertical hacia la línea media y el núcleo de
operaciones, y horizontal hacia el staff de apoyo. No
existe la tecnoestructura en esta organización. Los
expertos son los que toman decisiones, no hay tanta
línea media, y se necesita una descentralización.
◊ La base de agrupación en función del mercado y de
66
la función, es decir, no renuncia a ninguna forma de
organización y adquiere una forma matricial.
◊ El diseño de puestos. No se utiliza la formalización
porque restaría innovación. No existe la
especialización vertical ya que se tratará de puestos
de trabajo enriquecidos. Si que existe especialización
horizontal ya que los puestos de trabajo están
ocupados por profesionales expertos.
◊ Formalización y adoctrinamiento.
Los mecanismos de coordinación.
El único mecanismo que utiliza será la adaptación
mutua. Se utiliza mucho también los dispositivos de
enlace, y dentro de estos los dispositivos
integradores y la estructura matricial.
La organización.
La parte más importante será donde estén los
expertos, ya sea en el staff de apoyo o en el núcleo
de operaciones.
No existe diferencia entre el núcleo de operaciones y
el staff de apoyo. Solo tiene un ápice estratégico, un
núcleo de operaciones y un staff, casi no existe línea
media ni tecnoestructura, tiene personal de mercado
en producto, en área geográfica o en cliente. Se
utiliza el jefe integrador como dispositivo de enlace.
TEMA 13. NUEVAS FORMAS
ORGANIZATIVAS.
◊ Introducción.
Los 5 modelos estructurales del tema 12 han
servido como modelo de organización durante
muchos años, sin embargo, últimamente se han
producido una serie de cambios que han obligado
a los organizaciones a diseñar nuevas estructuras.
Estos cambios que se han producido son
básicamente 4:
◊ La rápida y económica tecnología de
telecomunicaciones que ha cambiado
radicalmente la forma de trabajar de los
individuos. Como ha influido:
⋅ La información está disponible para un
número mayor de personas.
⋅ Se ha conseguido la automatización del
núcleo de operaciones, reduciendo de esta
67
manera el componente humano en la
realización de tareas rutinarias.
⋅ Se facilita la comunicación entre empresas
y se facilita también el acceso al mercado
mundial de cada vez un mayor número de
empresas.
⋅ Permitiendo la fabricación flexible (de
pequeños lotes de unidades) a bajo coste
por las economías de alcance.
◊ La evolución sociológica que ha permitido el
acceso de un mayor número de personas a las
Universidades y por tanto que llegan a su puesto
de trabajo enriquecidos que le permitan
satisfacer sus necesidades intrínsecas, están
motivados por el propio trabajo porque son
personas con altas necesidades de crecimiento.
◊ Los nuevos enfoques estratégicos que ponen en
marcha las empresas mediante las alianzas o las
asociaciones con otras empresas creando puestos
de trabajo que sirven de enlace y por lo tanto con
individuos con multipertenencia. De esta manera
también se desdibujan los límites de las empresas.
◊ La diversificación, la mundialización y la
competencia hacen que las empresas se vean
sometidas a dos exigencias que parecen
contradictorias.
♦ Debido a la diversificación
tiene que aumentar su
tamaño Para que las
empresas estén más cerca
de sus clientes tienen que
abrir nuevas delegaciones
en diferentes áreas
geográficas. Para
satisfacer la demanda de
todos sus clientes debe
ofrecer productos
distintos, todo ellos hace
que se incremente el
tamaño, pero este
incremento en estructuras
burocráticas incrementan
los costes de organización
y gestión.
Este incremento del tamaño en vez de aumentar
la competitividad de las empresas resta
68
competitividad al incrementarse sus costes de
organización.
Ante estos cambios es necesario un cambio en la
estructura organizativa de las empresas, sin
embargo, en un entorno cada vez más dinámico
no es posible que este cambio surja en el ápice
estratégico sino que es necesario construir
estructuras flexibles y permeables al entorno para
que todos los miembros de la organización sean
capaces de dirigir el cambio.
♦ La búsqueda de la
flexibilidad es el
denominador común de
todas estas nuevas
estructuras y otro objetivo
de estas estructuras será
también la reducción de
tamaño.
Reducir el tamaño analizando la cadena de valor
y quedándose con aquellas actividades que sean
las más rentables para la empresa y en las que es
más competitivo.
Hay una tendencia a hacer estructura planas
mediante la eliminación de los niveles intermedios
de la estructura. Otra tendencia es la de
reingeniería que trata de rediseñar el núcleo de
operaciones, el trabajo operativo, con el fin de
llegar a la automatización.
Las nuevas estructuras van mas allá de la
Adhocracia. Diseñan los puestos de trabajo
enriqueciéndolos. Permiten que las estructuras
sean planas porque se eliminan puestos
jerárquicos. Para simplificar las estructuras se
tiende a la subcontratación. Se tiende cada vez
más al tele−trabajo. Se da mayor importancia al
contacto con el cliente para su mayor satisfacción.
◊ Estructura federal.
La estructura federal es en cierto sentido una
extensión del modelo divisional basado en el
producto.
Se caracteriza por un núcleo central que ejerce
liderazgo y la estrategia global y un número
variable de unidades operativas que actúan como
empresas independientes. El núcleo central ejerce
influencia financiera sobre las empresas o
69
unidades operativas pero no tiene ningún control
sobre el trabajo operativo. Las estructuras
federales surgen como consecuencia de la
cooperación entre empresas y de las alianzas
tecnológicas entre empresas que realizan sus
actividades en áreas geográficas dispersas. El
núcleo central se preocupa de establecer una
cultura común entre todas estas cuasi empresas.
El origen de las estructuras federales se puede
encontrar en el Keiretsu Japonés y en Chaebol
Coreano. Tanto uno como otro se tratan de
grupos de empresas que se unen para obtener
poder político y mejoras económicas, y son fruto
de las culturas de sus propios países. El Keiretsu
se basa en la propiedad cruzada entre las
distintas empresas que forman el Keiretsu, pero
deja independencia entre sus empresas asociadas.
En cambio el Chaebol Coreano los vínculos de
propiedad son familiares y se ejerce un liderazgo
centralizado.
◊ Empresas virtuales.
La empresa virtual es aquella que realiza todas o
partes de sus actividades de forma virtual. Lo
realiza así porque para realizar el producto que
fabrica los centros de trabajo están dispersos
geográficamente y para poder coordinarse
dependen de las telecomunicaciones.
Otra característica de la empresa virtual es que
las operaciones que realiza esta empresa
trascienden a una sola organización.
En la organización virtual existe una
organización central que desempeña las funciones
básicas y una organización externa que está
constituida por empresas subcontratistas o por
trabajadores temporales con los que la empresa
central ha establecido algún tipo de alianza que
mantendrá mientras esta alianza sea beneficiosa
para la organización central, deshaciéndose de
esta cooperación en el momento que ya no le
interese. Esto hace que la organización virtual sea
altamente flexible y se pueda adaptar con
facilidad a los cambios del entorno.
La contrapartida de esta flexibilidad es la falta de
control sobre las empresas subcontratistas.
En el límite de la empresa virtual encontraríamos
70
lo que se denominan empresas huecas o vacías en
el que únicamente existe un núcleo central que
subcontrata todas las actividades que realiza la
empresa. Estructuralmente solo existiría el ápice
estratégico, todas las actividades del staff de
apoyo se subcontratarían, no existiría la
tecnoestructura porque no hay formalización del
comportamiento.
Las empresas virtuales consisten en la relación
entre empresas asociadas y que no se mantienen
en el tiempo, por lo tanto, es muy difícil de
formalizar, de llegar a obtener una estructura, sin
embargo, hay intentos de formalizar la estructura
de la empresa virtual, y esta estructura es la
denominada en trébol.
La estructura en trébol tiene un núcleo central
que está constituido por la alta dirección de la
empresa, y lo que se denomina un poder
periférico que está constituido por las 3 hojas del
trébol.
Este poder periférico consta de 3 hojas:
⋅ En la 1ª consta de el núcleo profesional.
Está constituido por los directivos y por
los trabajadores de la empresa.
⋅ En la 2ª están las empresas
subcontratistas que son todas aquellas
actividades que la empresa ha decidido
externalizar.
⋅ En la 3ª está el trabajo flexible que está
constituido por trabajadores contratados
a tiempo parcial con el objetivo de que la
empresa obtenga un mayor dinamismo y
una mayor flexibilidad.
• En una segunda etapa tendría
también una 4ª hoja que sería la
autonomía del cliente. Esto
consistiría en que sea el propio
cliente el que realiza el trabajo,
cuando ello sea posible.
El éxito de la estructura en trébol dependerá de
conocer que actividades deben ser destinadas a
cada una de las hojas y también que tipo de
trabajadores se destina a cada una de esas hojas.
Sobre aquellas actividades que se quiera ejercer
71
un mayor control solo se podrán destinar a la
hoja uno del núcleo profesional, dejando para
operaciones residuales las hojas 2 y 3. También
aquellas personas que le den más importancia a la
seguridad preferirán trabajar en la hoja 1. En la
hoja 3 se destinará personal que a lo mejor
prefiera trabajar en su casa.
◊ Las estructuras en red.
La estructura en red es un concepto que todavía no
está claro en la literatura de la organización. Algunos
autores consideran que se trata simplemente de la
formalización de la empresa virtual, pero sin
embargo otros autores consideran que es una nueva
forma no solo de organizar la empresa sino también
de realizar su dirección y gestión.
La estructura en red va más allá de la adhocracia, se
basa fundamentalmente en la subcontratación con el
fin de reducir el tamaño de las empresas, redefine el
papel del ápice estratégico y se sustituye la doble
jerarquía de la estructura matricial por un
intercambió de papeles dentro de la organización.
La estructura matricial había roto el principio clásico
de unidad de mando creando numerosos problemas.
En la estructura en red la doble jerarquía se sustituye
por el intercambio de papeles ya que en algunos
momentos una persona puede ser jefe y en otros
momentos subordinados, dependiendo del problema
que hay que resolver.
La estructura en red tiene tanto de jerarquía como de
mercado ya que sus componentes son heterogéneos y
los límites jurídicos entre las distintas empresas que
forman la red están desdibujadas, no son claros.
La estructura en red está constituida por núcleos y
conexiones y tiene una estructura plana, sin
embargo, si normalmente se representa como un
trapecio es porque los problemas son menores a
medida que nos alejamos de la actividad operativa.
Los factores de contingencia.
◊ El entorno. La estructura en red es adecuada para
entornos complejos y dinámicos ya que según
cambie la demanda podemos aumentar o reducir los
nudos y las conexiones entre ellos, lo que hace que
sea una estructura muy flexible. También le da
flexibilidad la forma de la elaboración de la
72
estrategia, en las estructuras tradicionales es el ápice
estratégico el que elabora la estrategia y de allí
parten las decisiones para llevar a cabo las
operaciones necesarias para cumplir con esa
estrategia.
En la estructura en red por el contrario todos los
componentes de la estructura (todos los nudos)
tendrán la facultad de poder elegir y elaborar la
estrategia, y será transmitida al resto de la
organización por medio de las conexiones. Si
tradicionalmente se ha considerado que la
información es poder, en las estructuras en red lo que
importa es que llegue la información a la parte de la
organización que este más capacitada para utilizarla.
◊ El factor humano. Los recursos humanos están
constituidos por profesionales que están dispuestos a
sumir riesgos y responsabilidad (personas con altas
necesidades de crecimiento motivación intrínseca
por el propio trabajo).
Los mecanismo de coordinación.
• La adaptación mutua, pero también
utilizarán la normalización de
habilidades ya que el personal está
constituido por profesionales.
Los parámetros de diseño.
◊ La preparación.
◊ La descentralización, ya que el poder está en toda la
organización, por lo tanto es una estructura
altamente descentralizada. No se utilizará ni la
formalización ni la especialización vertical ya que
son parámetros de diseño que restan flexibilidad a la
empresa, pero en cambio se que utilizará la
especialización horizontal ya que es una estructura
constituida principalmente por profesionales.
TEMA 14. INTRODUCCIÓN AL SUBSISTEMA
DE PRODUCCIÓN.
◊ La actividad productiva.
La actividad productiva de la empresa se encarga
de la fabricación de productos y actualmente
también se incluye la prestación de servicios.
Consiste en la transformación de Inputs para la
obtención de Outputs o productos. Esta
transformación debe suponer el añadir valor al
producto obtenido. Un proceso de fabricación o
73
producción será más eficiente a medida que
aumente el valor añadido de los productos.
Para realizar el proceso de transformación, es decir,
la conversión de inputs en outputs, se necesita
efectuar tareas, flujos y almacenamiento. Las tareas
se definen como toda actividad que se realiza sobre
los materiales con el fin de añadirle valor al
producto. Los flujos son el cambio o movimiento
desde una tarea a otra, o desde una tarea al almacén.
El almacenamiento es cuando a un producto no se le
realizan ni tareas ni flujos, cuando el producto es
depositado en el almacén para ser vendido, ese
producto ya no se tiene que mover. Dependiendo de
el flujo que sigue el producto dentro del proceso de
elaboración hay 3 tipos:
• Flujo estático. El producto no
cambia de lugar.
⋅ Producción por proyectos.
• Flujo funcional. Los productos se
fabrican según especificaciones
individuales y cada uno puede
requerir distintas tareas y seguir
distintas secuencias lo que hace que
no todos pasen por los mismos
centros de trabajo.
♦ Producción artesanal
(fabrica menos unidades)
♦ Producción por lotes
pequeños (fabrica más
unidades)
◊ Flujo secuencial.
Las máquinas están
alineadas unas a
continuación de
otras según la
secuencia lógica de
las tareas a realizar
para transformar los
inputs en outputs.
⋅ Producción
en masa.
⋅ Producción
continua.
◊ La estrategia de producción en la empresa:
dirección estratégica de la producción.
74
Es un plan a largo plazo, lo que significa que dura
más de 3 años, centrado en el subsistema de
producción (departamento). Se recogen los objetivos
que tiene que lograr el departamento de producción
en esos 3 años. Estos objetivos han variado a lo largo
del tiempo. En un primer momento el objetivo
fundamental del departamento de producción era la
reducción de costes (eficiencia). En la actualidad se
han ampliado esos objetivos y también se incluyen
como objetivos del departamento de producción: el
cumplimiento de las entregas (cumplir con el plazo),
mejora de la calidad (entendida en su vertiente
interna un producto cumple sus especificaciones; y
en su vertiente externa se adapta a las características
que desea el cliente), aumento de la flexibilidad
(significa que el proceso de producción debe permitir
la adaptación a la demanda tanto si cambia en
términos cuantitativos como cualitativos), el mejor
servicio al cliente (con el fin de poder competir con
las otras empresas de nuestro sector).
◊ Diseño de productos.
Preguntas: ¿Qué Producir?.
Con esto tendremos el diseño del producto. Tenemos
que fijar las características del producto que vamos a
fabricar. Tendremos que fijar el precio del producto,
que dependerá de la estrategia que ha decidido seguir
la empresa. Una empresa que quiera seguir una
estrategia de liderazgo en costes fijará un precio bajo
con el fin de aumentar su demanda. Puede seguir una
estrategia de diferenciación, en este caso mejorará la
calidad del producto. La evolución del diseño del
producto está muy relacionada con la evolución del
diseño del proceso tradicionalmente en las 1as etapas
de vida del producto el proceso es muy flexible y
está sometido a grandes cambios, a medida que el
producto es aceptado por un mayor número de
demandantes el proceso se estandariza, se vuelve
más rígido con el fin de obtener economías de escala
y conseguir reducciones de precio. Esta evolución se
da en 3 etapas:
◊ De fluidez. En esta etapa sale al mercado un nuevo
producto que es mejor funcionalmente, que tiene
mejoras funcionales respecto al que sustituye. El
proceso en esta etapa es muy flexible, utilizando
personal polivalente y maquinaria de uso general. El
personal que trabaja en estas fábricas suele estar muy
cualificado, porque el proceso está sometido a
cambios y por ello requiere técnicos para realizar
75
esos cambios. La estructura organizativa de estas
empresas es una estructura orgánica, donde no existe
ni la especialización vertical ni la formalización. Son
empresas innovadoras (adhocráticas).
◊ La etapa de transición. El producto ya se ha
consolidado con una demanda creciente y hay un
diseño dominante que se ha impuesto sobre los
demás. En esta etapa el proceso comienza a
estandarizarse y automatizarse, se comienza a
realizar la división del trabajo y la formalización. Lo
que se pretende con ello es reducir los costes para
competir vía precios en un mercado cada vez más
competitivo debido a que cada vez son más las
empresas que compiten con este producto. La
estructura organizativa comienza a burocratizarse.
◊ De carácter específico. Cuando el producto ha
alcanzado su demanda máxima y las mejoras en el
producto ya son escasas. En esta etapa se compite
mejorando la calidad del producto o aprovechándose
las empresas de una marca conocida. El proceso
llega a su máxima estandarización y automatización
intentando conseguir economías de escala. En esta
etapa la estructura organizativa es totalmente
burocrática.
Este análisis del producto y el proceso actualmente
ya no se lleva a cabo debido a las nuevas tecnologías
de la información que permiten que procesos
flexibles sean también eficientes.
◊ Diseño del sistema de producción.
La 2ª pregunta es ¿Dónde localizamos la
empresa?¿Dónde producir?.
Debemos determinar la localización de la fábrica.
Existen 3 razones para localizar la fábrica en un
lugar u otro:
◊ Las razones de mercado. Localizaremos la fábrica
cerca del mercado con el fin de reducir los costes de
transporte del producto terminado. Esto lo utilizan
las empresas que para su elaboración añaden una
materia prima que existe en todos los lugares.
Cuando la empresa necesita tener un contacto directo
con los clientes, es el caso de la fabricación de
productos específicos.
◊ Las razones del proceso productivo. Lo que se
trata de reducir son los costes de fabricación, por lo
tanto, las empresas se localizarán donde exista mano
76
de obra necesaria para su proceso productivo, donde
existan empresas auxiliares necesarias también para
su proceso productivo, e incluso donde existan
departamentos de investigación y desarrollo (I+D)
que requiera su departamento productivo.
◊ Las razones de instalación. Lo que se intenta
reducir es el coste de la instalación de la fábrica, en
este caso las empresas se localizarán donde tengan
bonificaciones fiscales, donde se le ofrezcan terrenos
a buenos precios (polígonos).
La 3ª pregunta es ¿Cuánto producir?.
Lo que tenemos que determinar es el número de
unidades que va a fabricar la empresa, para ello
deberemos determinar la capacidad de la fábrica.
Para contestar a esta pregunta de cuanto producir
tendremos que conocer cual será nuestra demanda.
El departamento de marketing será el encargado de
realizar una precisión de ventas para así determinar
una posible demanda. El departamento de Finanzas
intervendrá en la capacidad de la fábrica mediante el
cálculo de la viabilidad de las inversiones.
Para conocer la capacidad de la fábrica es útil utilizar
el sistema de umbral de rentabilidad.
El umbral de rentabilidad es cuando los Beneficios
se hacen 0, a partir de ese punto la empresa obtendrá
beneficios.
La 4ª pregunta es ¿Con quien producir?.
Junto con el departamento de RRHH se deberá
determinar la calificación de los trabajadores de la
fábrica así como los salarios que se han de pagar a
estos trabajadores. En empresas intensivas en trabajo
la masa salarial será uno de los costes más
importantes de la empresa y por lo tanto será muy
importante la determinación del salario con el fin de
que la empresa sea competitiva, pero también deberá
fijar unos salarios que permitan obtener los mejores
trabajadores.
◊ Distribución en planta y flujos de materiales.
La última pregunta es ¿Cómo producir? (Libro 357)
Las empresas con flujo secuencial su distribución en
planta es por producto. En este sistema de
distribución en planta las máquinas están situadas
77
unas al lado de otras, el ritmo lo impone la máquina,
maquinaria que es de uso específico, por lo tanto, es
un sistema poco flexible. En esta disposición en
planta lo que se trata es de minimizar los stocks
intermedios sin importar la acumulación de stocks de
productos terminados. Para conseguir la eliminación
de lo stocks (almacenes) intermedios lo que se hace
es el equilibrado de la cadena de producción, esto
significa que las saldas de la máquina anterior sena
iguales a las entradas de la máquina posterior.
Las empresas con flujo funcional su distribución en
planta es de procesos. En este tipo de distribución en
planta las empresas se agrupan en base a la función
que van a realizar permitiendo la fabricación de
diferentes productos simultáneamente. Aquí lo que
es importante es conocer el camino que siguen los
materiales porque lo que se tratará es de reducir las
distancias que existen entre aquellas áreas de trabajo
que tienen más intercambio de materiales con el fin
de reducir el transporte de los productos intermedios.
El último tipo de distribución es la distribución de
posición fija. Lo utilizan las empresas de flujo
estático (producción por proyectos). Las entradas y
las salidas se hacen de forma secuencial.
TEMA 15. LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DEL SISTEMA PRODUCTIVO.
◊ La planificación de la producción: concepto y
objetivos.
La planificación de la producción determina las
unidades futuras a producir así como los recursos
necesarios para realizar esa producción tratando
de ser lo más eficientes posible, es decir, tratando
de reducir al máximo los costes. Estos costes que
tendrá que vigilar la planificación de la
producción serán los costes de almacenamiento,
los costes de ruptura de stocks, los costes por
subcontratación u horas extras, así como los
costes por el mantenimiento de capacidad ociosa
de la planta.
En definitiva el objetivo de la planificación de la
producción es describir las cantidades a producir
en el corto o medio plazo teniendo en cuenta la
precisión de la demanda (que habrá hecho el
departamento de Marketing), y teniendo en
cuenta la capacidad de la planta, ya que esta
capacidad es la que determinará tanto los costes
78
fijos como los costes variables de esa producción.
Por lo tanto, la planificación de la producción
teniendo en cuenta lo que previsiblemente se va a
vender determina el nivel de producción. Tiene
una conexión también con el departamento
financiero donde se decide las inversiones a
realizar que determinará la capacidad productiva
de la planta. También en la planificación de la
producción se tendrá en cuenta la gestión de
stocks, ya que los stocks suponen también un
coste importante.
SISTEMA
DISTRIBUCIÓN
PLANI
PRODUCTIVO EN PLANTA
ESTÁTICO PROYECTO
FIJA
PERT
ARTESANAL
FUNCIONAL
POR PROCESO MRP
LOTES
MASA
POR
JIT
SECUENCIA
CONTINUA
PRODUCTO
FLUJO
◊ Técnicas de programación temporal de proyectos.
Las técnicas de programación temporal de proyectos
surgen en los años 50 con el objetivo de planificar la
programación de proyectos complejos que requieren
la colaboración de personas de diferentes
departamentos de la empresa como puede ser el
lanzamiento de un nuevo producto al mercado, la
construcción de una nueva planta, y también sirven
para realizar la planificación de los sistemas
productivos por proyecto.
El Gráfico de Gantt.
En el gráfico Gantt no se conocen las interrelaciones
entre las actividades, además de que no conocemos
la causa del retraso de la actividad D por no llevar
incorporado un sistema de control.
Las técnicas Pert.
Se utiliza para la elaboración de proyectos complejos
en el que existen interrelaciones entre las actividades
a realizar incorporando el sistema de control con el
fin de establecer actividades críticas (en el sentido de
más importantes), dotando a estas actividades de más
recursos si es necesario con el fin de elaborar el
proyecto en fecha prevista. El Pert utiliza un grafo
para elaborar la planificación de proyectos. Para
elaborar este grafo representa las actividades
mediante una flecha (las actividades serán las tareas
79
que hay que realizar para elaborar el proyecto),
representa los sucesos como un circulo, los sucesos
serán momentos del tiempo en el que comienzan y
terminan las actividades. Define lo que es la
actividad ficticia y viene determinada por un línea
discontinua y son actividades que no consumen ni
tiempo ni recursos y que solamente se utilizan para
establecer correctamente las precedencias entre
actividades. El objetivo del grafo del Pert es
determinar el tiempo en el que se va a elaborar el
producto, o se va a realizar el proyecto,
determinando el camino crítico que serán aquellas
actividades que si se retrasan retrasarán la ejecución
del proyecto. Estas actividades que constituyen el
camino crítico serán las más importantes porque un
retraso de estas actividades supondrá un retraso en el
proyecto final.
Para elaborar el grafo Pert es necesario calcular los
tiempos Early (es el tiempo mínimo en alcanzar un
suceso), y los tiempos Last (es el tiempo máximo en
alcanzar un suceso sin que ello suponga el retraso en
la elaboración final del proyecto).
Ejemplo:
ACTIVIDADES TIEMPOS
A
3
B
2
C
2
D
4
E
1
F
3
15
⋅ El tiempo Last se calcula de forma inversa
que el Early. Se empieza desde el final y se
van restando actividades.
⋅ El camino crítico. Esta constituido por
aquellas actividades que si sufren un retraso
supondrá el retraso del proyecto. Las
actividades del camino crítico son aquellas
actividades que no tienen holgura (tiempo
extra para realizar una actividad sin que se
retrase la duración final del proyecto).
Existen 3 tipos de holgura:
Total. Aquel tiempo extra de que dispone una
actividad si la actividad anterior a terminado en su
tiempo más temprano (early) y la actividad posterior
80
comienza en su tiempo Last.
Pertenecen al camino crítico (no tienen holgura = 0):
La A, la D y la F. La suma de las 3 da el tiempo del
proyecto. El tiempo early y last son iguales en el
camino crítico.
Libre. Tiempo adicional del que disponemos para
realizar una actividad sin que sufra retraso la
duración del proyecto, si la actividad anterior
termina en su tiempo early y la actividad posterior
tiene que comenzar también en su tiempo early.
Independiente. Tiempo adicional del que dispone
para realizar una actividad sin retrasar la duración
del proyecto, si la actividad anterior termina en su
tiempo last (+ tardio) y la actividad posterior debe
comenzar en su tiempo early.
Pert−tiempo y Pert−coste.
En términos generales el tiempo de realización de
una actividad se puede reducir incrementando los
costes de realización de dicha actividad. Lo que
tratamos de determinar es cuál será el tiempo
mínimo de realización de un proyecto intentando
reducir también al mínimo el coste de su realización,
para conseguir esto hay 2 formas de operar:
◊ Conseguir el mejor coste para una duración mínima,
lo que se trataría es de poner todas las actividades en
su tiempo mínimo de realización, calcular el grafo
Pert y aquellas actividades que no pertenezcan al
camino crítico con el fin de reducir el coste sin
aumentar la duración del proyecto.
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
TIEMPO COSTE
MÍNIMO NORMAL MÁXIMO NORMA
23
2500
2000
12
8000
5000
22
10000
10000
34
6000
5000
11
3000
3000
33
1000
1000
Todo es camino crítico menos la B.
HT (b) = HL (B) = HI (B) = 2−0−1 = 1
HT = (Tlast − Tearly) − tij
81
◊ Mejor duración para mínimo coste. En este caso se
calcula el grafo Pert con los tiempos normales y
posteriormente se reduce el tiempo de realización de
las actividades que pertenecen al camino crítico, de
esta manera reduciremos también la duración del
proyecto. ¿Cómo se elige la actividad del camino
crítico que se ha de reducir?. Elegiremos aquella
actividad del camino crítico que una producción en
su tiempo de realización suponga un incremento de
coste menor, esto viene determinado por .
=
Camino crítico = A,D,F (no tienen holgura).
Calculamos las del camino crítico:
(A) = 2500−2000/3−2=500
(d) = 6000−5000/4−3=1000
(F) = es imposible reducirla.
COSTE ESTRUCTURAL DIARIO.
Costes indirectos en los que se incurre mientras que
se está realizando el proyecto. (Costes financieros,
de marketing). Merece a veces la pena la duración
del proyecto. ¿Cómo se calcula el coste total del
proyecto?
CT = aij + CE * duración del proyecto. CE = 750
TIEMPO COSTE
MÍNIMO NORMAL MÁXIMO NORMA
A
23
2500
2000
B
12
8000
5000
C
22
10000
10000
D
34
6000
5000
E
11
3000
3000
F
33
1000
1000
C.E. (Coste structural)=
26000
750
ACTIVIDAD
CT(10 días) = 26000+(750*10) = 26000+7500 =
33500
Reducimos en 1 día la actividad A.
CT(9 días) = 26000+500+(750*9) = 33250
82
= Cmáximo − Cnormal / Tiempo normal − Tiempo
mínimo
(A) = 2500 − 2000 / 1 = 500
(D) = 6000 − 5000 / 1 = 1000
CT(8 días) = 26000+500+1000+(750*8) = 33500
◊ El modelo MRP y su evolución.
El MRP nace en un principio como un sistema de
gestión de stocks o inventario que critica los
sistemas de gestión de stocks clásicos. Los sistemas
de gestión de inventarios clásicos partían de la
hipótesis de que la demanda de los productos era
independiente, constante y homogénea. Así, había 2
sistemas de gestión clásicos:
◊ Punto de pedido. Consistía en lanzar una orden de
pedido cuando el stock del inventario llegaba a un
punto mínimo que se denominaba punto de pedido.
◊ Aprovisionamiento periódico. Se lanzaba una
orden de pedido en tiempos constantes por una
cantidad variable por la diferencia entre lo que
realmente existía en almacén y el stock máximo que
este modelo denomina stock de cobertura.
El MRP cuestiona todo esto y considera que la
demanda y las partes y componentes de un producto
son dependientes de la demanda del producto final,
es decir, sabiendo la demanda del producto final
nosotros podemos conocer las necesidades de partes
y componentes de dicho producto.
MRP Lo podemos definir como un sistema
informatizado capaz de generar las necesidades de
materiales por medio de un sistema tipo push porque
cada proceso del sistema productivo suministra a la
siguiente actividad los materiales necesarios. Desde
el inicio hasta el final.
También podemos definir el MRP como una
explosión de necesidades de materiales ya que
traduce en ordenes de fabricación o
aprovisionamiento la demanda de productos finales.
ENTRADAS (inputs).
(Información que suministramos al ordenador para
que realice la explosión de necesidades de
83
materiales.
Son 3:
◊ El Plan maestro de producción (PMP). En el PMP
se tendrá que indicar las cantidades y fechas de
suministro de los productos finales. Para la
elaboración del PMP es necesaria la colaboración
con el departamento de producción del departamento
de Marketing.
◊ El estado de inventario o de stock.
Determinaremos las existencias de materias primas
que existen en almacén así como también los
productos en curso de fabricación y la fecha en que
se va a finalizar su fabricación, y también los
pedidos pendientes y las fechas previstas de
recepción de esos pedidos.
◊ La lista de materiales. Aquí se especifican las
partes y componentes necesarios para fabricar el
producto final. El listado de materiales es esencial
para traducir la demanda de productos finales en las
necesidades de materiales. Normalmente se
construye mediante un árbol.
SALIDAS (Outputs).
◊ Plan de producción. Especifica las cantidades y las
fechas en que han de ser lanzadas las ordenes de
fabricación.
◊ Plan de aprovisionamiento. Especifica las
cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las
ordenes de pedido a los proveedores.
◊ El informe de excepciones. Se especificará las
repercusiones que tendrá en la fecha de entrega de
los productos finales a los clientes de los retrasos que
se están realizando tanto en la fabricación como en el
aprovisionamiento.
El MRP surge como un sistema de control de
inventarios pero es mucho más que esto porque nos
dice que hay que, cuando y cuanto hay que fabricar o
aprovisionar. Sirve para hacer una programación de
la producción y también sirve para realizar una
planificación del aprovisionamiento. Las evoluciones
posteriores del MRP integran a toda la empresa
(Marketing, Producción, Compras, etc.)
consiguiendo ser un sistema de planificación
integral.
◊ El Just in Time.
El Just in Time introduce flexibilidad al sistema de
84
producción en masa fabricando solo lo que se
necesita en el momento que se necesita. La
programación se realiza en la línea de montaje final
y cada centro de trabajo pide al centro de trabajo
anterior solo el número de piezas que necesita para
seguir el proceso productivo, es por eso, por lo que
el sistema Just in Time es un sistema pull porque
cada centro de trabajo posterior pide al anterior las
piezas que necesita para realizar la producción.
Condiciones para la implantación de un sistema
Just in Time.
⋅ Calidad perfecta. El Just in Time intenta que
solamente se produzca aquello que se
necesita en el momento en que se necesita,
por ello es necesario que todo lo que pase a
un centro de trabajo tenga la calidad
adecuada. El control de calidad realizado por
un departamento especializado es rechazado
por el Just in Time. Según el Just in Time la
calidad se fabrica no se controla, por lo
tanto, serán los mismos operarios los
encargados de garantizar la calidad de sus
productos. Para garantizar la calidad se
utiliza maquinaria con control automático
que avisa si el utillaje (piezas) ha sido mal
colocado. De esta manera se garantiza que
tanto la máquina como el operario van a ser
capaces de detectar los posibles fallos.
⋅ Máquinas de uso general. Que permitan la
fabricación de diversos modelos con el fin
de dotar al sistema de flexibilidad.
⋅ Operarios polivalentes. El Just in Time
utiliza operarios que sean capaces de realizar
diferentes tareas con el fin de poder
adaptarse a los cambios que se produzcan en
la demanda, es decir, para conseguir mayor
flexibilidad. En el Just in Time los operarios
tienen que ser capaces de utilizar diferentes
máquinas, de realizar tareas de
mantenimiento de las máquinas, de llevar
ellos mismos el control de calidad, e incluso
de hacer sugerencias con el fin de mejorar el
proceso productivo.
⋅ Reducción en el tiempo de preparación de
la máquina. Con el Just in Time se reduce al
mínimo el tamaño del lote, siendo lo ideal el
lote unitario, esto dota de flexibilidad al
sistema porque solo fabricamos aquello que
demanda el cliente, pero se cambia el utillaje
de las máquinas constantemente, eso hace
85
imprescindible que el Just in Time intente
reducir el tiempo de preparación de la
máquina con el fin de que el cambio de
modelos no suponga un incremento en el
tiempo de fabricación.
La reducción en el tiempo de preparación de la
máquina se consigue de diversas maneras:
◊ Mediante el exceso de capacidad.
◊ Hacer todas aquellas operaciones de preparación
mientras la máquina está en marcha, y solo las que
sean necesarias cuando la máquina está parada.
◊ Pedir ayuda a los operarios. Esto es fácil en el Just in
Time porque utiliza una distribución en planta en
forma de U.
◊ Colocando los diferentes utillajes de la máquina
cerca de esta, para evitar el tiempo de transporte del
utillaje.
⋅ La distribución en planta de las máquinas
en forma de U. (Calidad de trabajo). Pág
358 (Dibujo).
El Just in Time es un sistema de planificación de la
producción en masa, por lo tanto, la línea de montaje
sigue con flujo secuencial, por tanto, la entrada en la
célula de trabajo es secuencial y las salidas también,
en cambio, dentro de la célula de trabajo el flujo se
adaptará a las necesidades porque lo que se trata en
cada una de las células de trabajo es de utilizar al
máximo el trabajo de los operarios y no el trabajo de
las máquinas como ocurría en el sistema de
producción en masa tradicional.
⋅ La mezcla de productos modelos. El Just in
Time fabrica solo aquello que se necesita en
el momento que se necesita por eso es
necesario que se fabriquen diferentes
modelos a la vez con el fin de reducir el
tiempo de fabricación se reduce el tamaño
del lote, esto obliga a reducir el tiempo de
preparación de la máquina.
⋅ El autocontrol. Los operarios tienen que ser
capaces de realizar su propio control, tienen
que realizar el mantenimiento, tienen que
llevar a cabo el control de calidad de sus
productos y tienen que ser capaces de
mejorar el sistema productivo de la fábrica
mediante los círculos de calidad, el buzón de
sugerencias u otros medios que hagan llegar
a la dirección de la empresa, mejoras que
faciliten la producción o que faciliten el
trabajo de los operarios.
86
EL SISTEMA KANBAN
El sistema de información que utiliza el Just in Time,
también se denomina el sistema de tarjetas porque lo
que utiliza eran tarjetas que se pegaban en los
contenedores de materiales y que se despegaban
cuando estos contenedores eran utilizados para
asegurar la reposición de dichos materiales.
Existen 2 Kanban o dos tarjetas:
◊ De movimiento o transporte.
◊ De producción.
◊ Autorizan el transporte de un contenedor de
materiales desde el almacén de productos terminados
de un centro de trabajo al almacén de materias
primas del puesto de trabajo posterior.
◊ Autoriza la producción de los materiales que acaban
de ser transportados.
TEMA 16. EL CONTROL DE LA EFICIENCIA:
LA PRODUCTIVIDAD.
◊ El control de eficiencia.
Cada vez se considera menos importante la
eficiencia y mayor importancia a la eficacia.
Eficiencia es conseguir objetivos al menor coste.
La eficiencia y el control de la eficiencia sigue
considerándose como una importante arma
competitiva, si nuestra empresa es más eficiente
que la de sus competidores eso significa que tiene
menores costes lo que le puede permitir reducir
precios manteniendo sus beneficios lo que
implicará un incremento de sus ventas
(aumentará la cuota de mercado), o bien la otra
solución sería mantener precios (la reducción de
costes no le repercutiría en los precios) lo que
haría que la empresa obtuviera mayores
beneficios.
B=I−C
Concepto y medida de la productividad.
La productividad la podemos definir como la
medida de la eficiencia. Así, la productividad será
el cociente entre la salida útil (output) y los
factores necesarios para realizar esa producción
(input).
P=
87
Como la productividad está orientada a la media
es necesario que tenga una expresión numérica.
Eso plantea diferentes problemas:
◊ De imputación de costes (indirectos). Sobre todo
en empresas que fabrican más de 1 producto
(multi−producto).
◊ De intentar utilizar variables homogéneas en
magnitudes expresadas en variables heterogéneas.
Para conseguir variables homogéneas lo
tendremos que multiplicar todo por su precio y
así obtener numerador y denominador expresado
en unidades monetarias (ptas, euros, etc.).
◊ De la formulación. Tenemos que elegir una
formula que nos determine la productividad pero
existen multitud de fórmulas de la productividad:
◊ La multifactorial. Relaciona el output con todos
los factores necesarios para realizar ese output.
P=
◊ La bifactorial. Se relaciona el output con los 2
factores considerados más importantes: capital y
trabajo.
P=
◊ La parcial. Se relaciona el output con un único
factor productivo.
P=;P=
◊ La marginal. Es el incremento en el output en la
producción debido a un incremento infinitamente
pequeño de uno de los factores.
P' =
Productividad del factor humano.
La productividad del factor humano o factor
trabajo nos relaciona la producción obtenida con
las horas−hombre necesarias ara realizar esa
producción todo ello expresado en unidades
monetarias (ptas...) con el fin de que sean
homogéneas.
La productividad del factor trabajo o humano
sirve para comparar empresas del mismo sector.
Es una buena forma de compara la eficiencia en
distintas empresas del sector, sin embargo, la
88
productividad del factor humano también tiene
algunos inconvenientes:
◊ El considerar que la mano de obra es el único
coste y en el caso de una reducción de la
productividad considerar como única solución el
despido de trabajadores, ya que el hecho de que
la productividad del factor humano se reduzca no
es imputable únicamente a los trabajadores.
P=
Se corre el peligro de que podamos reducir como
único coste el del trabajo.
Actualmente se considera que el factor trabajo es
uno de los factores más importantes de la empresa,
para conseguir el incremento de la productividad del
factor trabajo es necesario conseguir la motivación
de los trabajadores con el fin de conseguir su
colaboración en la consecución de los objetivos de la
empresa, por eso será necesario que desde la
selección de los trabajadores atrayendo hacia la
empresa a los trabajadores más cualificados pasando
por la retribución, es decir, pagando salarios que
supongan un equilibrio tanto interno como externo
pasando también por la formación de los
trabajadores (retribución, formación, ...) con el fin de
conseguir que estén capacitados para la utilización
de las nuevas tecnologías. Por todo ello (encargado
el departamento de RRHH) lo que tenemos que
conseguir es una fuera de trabajo motivada que es la
única manera de conseguir incrementos en la
productividad.
◊ Introducción al estudio del trabajo.
El estudio del trabajo tiene como objetivo
incrementar la productividad sin recurrir a grandes
inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo
a la ano de obra. Este incremento de productividad lo
conseguirá únicamente racionalizando el trabajo,
para ello eliminará el tiempo suplementario y el
tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo
el tiempo que se invierte es:
◊ Contenido básico del trabajo (tiempo irreducible
tiempo mínimo para realizar una tarea). A este
tiempo hay que añadirle:
◊ El tiempo suplementario que se divide en A (debido
a un mal diseño en el producto) y en B (debido a que
el proceso productivo está mal diseñado).
89
◊ El tiempo improductivo (el trabajador no realiza
ningún trabajo) que se divide en el C (el trabajador
está parado por causas imputables a la dirección o el
D (por causas imputables al trabajador).
CONTENIDO
BÁSICO DEL
TRABAJADOR
A
B
C
D
El estudio trata de incrementar la productividad
reduciendo o eliminando el tiempo suplementario y
el tiempo improductivo, mediante el diseño de
procesos productivos más eficaces que mejoren la
utilización de materiales, máquinas y mano de obra,
mejorando la distribución en planta, equilibrando la
cadena de producción con el fin de eliminar cuellos
de botella (menos salida de la entrada siguiente),
mejorar la motivación de los trabajadores para
reducir el absentismo y los descuidos (reducción de
accidentes). Por lo tanto, el estudio del trabajo no
tiene como único objetivo el incremento de la
productividad pero no será el único objetivo, porque
tendrá como otros objetivos: la mejora de la calidad
de los productos, la mejora de los sistemas
productivos, así como también la mejora de la
satisfacción de los trabajadores. También otro será la
seguridad en el trabajo.
Eliminar el tiempo suplementario
◊ Estudio de métodos.
Tratará de eliminar los tiempos suplementarios
realizando un examen crítico de los
procedimientos utilizados, tratando de mejorar
esos procedimientos para reducir el esfuerzo
humano, mejorar la utilización de materiales, de
máquinas y de mano de obra, y eliminar los
movimientos innecesarios tanto de materiales
como de personal.
Procedimiento básico.
◊ Se define el trabajo que se va a someter a estudio,
puede ser el funcionamiento global de una fábrica
o una tarea completa, y puede ser por varias
causas: porque los trabajadores se quejen por la
baja seguridad en el trabajo o porque los
90
directivos se quejen de la baja productividad y
por lo tanto la mejora del método lo que
pretenderá mejorar será la eficiencia.
◊ Registrar con exactitud todos los hechos
relevantes del método actual, este registro lo ha
de realizar un especialista en métodos con el fin
de que el registro sea exacto.
◊ El examen crítico del método actual
preguntándose qué se hace, porqué se hace, qué
otra cosa se podría hacer y qué debería hacerse.
◊ Idear un método más práctico, más económico y
más eficaz, para realizar esta última fase basta
con contestar las preguntas del punto anterior.
Técnicas fundamentales:
− Medición del trabajo.
Consiste en la aplicación de diferentes técnicas
para determinar el tiempo que invierte un
trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea
definida, efectuada según una norma de ejecución
previamente establecida (que se habrá establecido
en el estudio de métodos). Con la medición del
trabajo lo que se pretende es de:
◊ Comparar la eficacia y la eficiencia de los
métodos de trabajo, en condiciones de igualdad el
mejor método será aquel con el que se tarde
menos tiempo en realizar la tarea.
◊ Repartir la carga de trabajo entre los distintos
equipos de trabajadores con el fin de que todos
utilicen un tiempo similar.
◊ Determinar el número de operaciones que puede
realizar.
◊ Obtener información para la programación de la
producción, conociendo las necesidades de la
mano de obra para una determinada cantidad de
producción. Además podemos así saber el tiempo
que utilizamos en dicha producción y podemos
determinar los plazos de entrega de nuestros
productos a los clientes.
◊ Establecer incentivos, ya que con la medición del
trabajo se establece el tiempo tipo y si un
trabajador realiza el trabajo en un tiempo
inferior al tipo se le asigna una prima.
◊ Permite controlar los costes de mano de obra, ya
que una vez fijado el tiempo tipo todos aquellos
trabajadores que utilicen para realizar la tarea
un tiempo superior al tipo significa que están
teniendo tiempo improductivo (están parados en
algún momento) lo que permite destacar aquellos
91
trabajadores improductivos que están
superponiendo un coste superior para la empresa.
Técnicas de medición del trabajo.
◊ Muestreo del trabajo.
El muestreo del trabajo consiste en determinar
mediante muestreo el tiempo en el que no se está
realizando ningún trabajo (el tiempo que se
pierde), tiempo improductivo.
◊ Tiempos predeterminados.
Lo que utilizan para calcular el tiempo tipo son
unas tablas que determinan cada tarea, cuanto
tiempo requiere para su realización.
◊ Datos tipo.
Parecido al anterior, sólo se utilizan tiempos
predeterminados para las tareas más repetitivas,
utilizándose el cronómetro en las tareas más
específicas.
◊ Estudio de tiempos.
Se utiliza para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes a una tarea, efectuados
en condiciones determinadas para analizar esos
datos y conocer el tiempo que se tardará en
realizar esa tarea según una norma
preestablecida.
Fases o procedimiento del estudio del tiempo:
◊ Elegir el trabajador que vamos a medir, el
trabajador debe ser cualificado, entendiendo por
esto aquel que tiene las condiciones físicas y los
conocimientos necesarios para efectuar el trabajo
según las normas de seguridad, cantidad y
calidad.
◊ Comprobar el método de ejecución, ya se habrá
realizado en el estudio de método y simplemente
tendremos que obtener la hoja donde se ha
registrado el nuevo método de trabajo.
◊ Determinamos el número de veces que vamos a
realizar la medición, para comprobar cuál será el
tiempo medio.
◊ Se cronometra cada uno de los elementos de que
se descompone la tarea que analizamos tantas
veces como nos diga el paso anterior. Una vez
92
realizado el cronometraje de cada uno de los
elementos, se añade a estos tiempos, tiempos
suplementarios para reponerse de la fatiga para
atender a las cuestiones fisiológicas y la suma de
estos tiempos más el tiempo cronometrado será el
tiempo tipo, tiempo que servirá para establecer
las necesidades de mano de obra, para establecer
las primas de producción y para realizar una
adecuada programación de tareas.
TEMA 17. EL CONTROL DE CALIDAD Y LA
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.
◊ El control de calidad.
La calidad es también una importante arma
competitiva de la empresa, por eso es tan
necesario que las empresas controlen la calidad.
La calidad puede ser un arma competitiva porque
el consumidor al percibir un producto de mayor
calidad considera que contiene mayor valor
añadido y está dispuesto a pagar un precio más
elevado. Las empresas pueden adquirir mayor
cuota de mercado (quita parte del mercado de la
competencia). Con esto la empresa tiene una
importante arma competitiva como es la calidad.
Definimos como calidad de un producto como el
conjunto de características y atributos que ese
producto tiene y que le da la capacidad para
satisfacer necesidades humanas. De esta
definición se deduce la doble vertiente que tiene la
calidad:
◊ Vertiente interna, el la que la calidad quedaría
definida por las características técnicas que tiene
ese producto y que son las mismas que se le
atribuyeron cuando se diseño ese producto.
◊ Vertiente externa, definiría un producto de
calidad cuando ese producto es capaz de
satisfacer una necesidad con su uso.
La calidad y sus costes asociados.
Entendemos por coste de calidad el exceso en
coste en la fabricación de un producto por no
haberlo fabricado bien la 1ª vez. Dentro de estos
costes generales se pueden distinguir:
⋅ Costes resultantes (evitables o de fallos),
costes de la no calidad.
⋅ Costes de fallos internos, el fallo es
93
detectado dentro de la empresa y por lo
tanto el producto de baja calidad es
rechazado antes de que llegue al cliente
(desechos, k procesos, doble ensayo,
tiempo de paro, revisión de material).
⋅ Costes de fallos externos, el fallo no se
detecta dentro de la empresa y el
producto de mala calidad llega al cliente.
Es el cliente quien sufre las consecuencias
de la baja calidad. (atención a las
reclamaciones, material devuelto,
indemnización por garantía). También
perdida de imagen de la empresa, una
persona insatisfecha con la empresa lo
comenta a muchas personas.
⋅ Costes controlables (costes inevitables), se
pueden reducir pero no eliminar, son
aquellos costes en que incurre la empresa
para que no se produzcan fallos. Intentar
reducir los costes resultantes de fallos.
⋅ Costes de evaluación (verificación). Trata
de evitar que un producto mal fabricado
llegue a manos de los clientes (auditoria
del producto, inspección en recepción,
mantenimiento de la precisión del equipo
de ensayo, materiales y servicios
consumidos para ensayo, inversión en
equipos de ensayo.
⋅ Costes de prevención. Tratan de evitar
que se produzcan los fallos por eso estos
costes se consideran más que un coste una
inversión, ya que con estos reduciremos
no sólo los costes de fallos, los evitables,
sino también los costes de evaluación
(planificación de la calidad, previsión de
nuevos productos, formación de los
trabajadores, control del proceso, mejora
de la calidad de proveedores, rediseño del
producto, revisión de las especificaciones).
La medida de la calidad.
La medida de los costes asociados a la calidad es
algo que todas las empresas deberían perseguir ya
que una rebaja en estos costes aumentaría su
calidad, sin embargo, esto no es una tarea fácil.
Como consecuencia del carácter no tangible,
incuantificable de estos costes. Muchas empresas
al medir los costes asociados a la calidad sólo
miden los costes cuantificables, como son los
94
desechos, las reclamaciones, los reprocesos, las
indemnizaciones, etc. Eso les lleva a pensar a
estas empresas que los costes de los fallos no son
muy importantes y por lo tanto no destinan
grandes recursos a la prevención de estos fallos.
Sin embargo, la implantación de un sistema de
gestión de calidad total y la implantación en la
empresa de una cultura de mejora continua
originan en la empresa una reducción de los
costes totales asociados a la calidad, esto requiere
tiempo y una inversión importante para mejorar
tanto la verificación como la prevención.
A medida en el tiempo que la empresa tiene más
conciencia de controlar la calidad, disminuyen los
costes de fallos, y más adelante incluso se pueden
reducir los costes de prevención y verificación.
◊ La relación entre calidad, productividad y
competitividad.
Normalmente se había considerado que la calidad
y la productividad tenían una relación negativa
(al aumentar la calidad se reducía la
productividad). La explicación que se daba a esto
era la siguiente: para intentar incrementar la
calidad aumentaban los paros de la fábrica, para
poder realizarse la inspección se paraba la
fábrica, y por lo tanto se reducía la producción.
P=
Sin embargo fue Deming el 1er autor que
demostró una relación positiva entre calidad y
productividad. Lo demostró de la siguiente
manera: el incremento de la calidad reduce los
costes por una reducción de los fallos, por una
reducción de los reprocesos, por una reducción de
los desechos.
P=
Esto por 1 razón principal: porque la planta
oculta que es aquella parte de la capacidad
productiva de la empresa destinada a fabricar
productos de baja calidad, ahora se puede utilizar
en fabricar productos de calidad. Esta planta
oculta se ha estimado que en las empresas supone
entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva
de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad
podremos incrementar la producción entre un 15
y un 40%. De esta manera conseguimos que
95
aumente la productividad. Seming considera que
una mejora supone por una parte una reducción
de costes debido a la reducción de los reprocesos,
fallos etc. y también un aumento de la
producción.
De esta manera supone también un incremento de
la productividad. Con este incremento la empresa
podrá lanzar al mercado sus productos a precios
más bajos que la competencia. Esto le supondrá
un incremento de sus cuota de mercado (de sus
ventas) por esa mejora de competitividad.
cuota de mercado lo que le permite a la
empresa crecer y permanecer a largo plazo en el
mercado.
Otros autores, entre ellos Ross establecieron
también la relación positiva entre calidad y
productividad haciendo referencia a las 2
vertientes que habíamos visto en la definición de
calidad: vertiente interna y externa.
◊ La evolución de la gestión de la calidad.
La evolución de la gestión de la calidad ha sido el
resultado de una serie de cambios que se han
producido en la concepción de las organizaciones
que han tenido sobre la calidad. En esta evolución se
pueden detectar 4 etapas o fases claramente
diferentes:
La gestión de la calidad está asociada a la aparición
de la producción en masa. Antes de la producción en
masa la producción la realizaban artesanos y su
producción estaba sujeta a variabilidad en la calidad
dependiendo de la materias primas utilizables y de la
destreza del artesano, sin que tuviera una
importancia a que existiera variación en la calidad,
sin embargo, con la aparición de la producción en
masa se quieren conseguir productos uniformes (que
tengan siempre la misma calidad y es en este
momento cuando aparece por 1ª vez la gestión de la
calidad.
La inspección.
En esta etapa el interés principal se centrará en la
detección de los errores. Se considerará que la
calidad es un problema que tiene que ser resuelto
pero que no tiene que ser evitado (se centrará en
inspeccionar los productos terminados con objeto de
96
que estos productos no lleguen al cliente, pero no se
tratará de evitar que estos productos de mala calidad
sean fabricados).
Énfasis: uniformidad del producto.
La única técnica que se utiliza en esta etapa es el
calibrado y la medición, para conocer si el producto
tiene el peso, longitud ...
Los que se encargan de realizar la inspección de
calidad serán los profesionales de la calidad que por
1ª vez formarán un departamento a parte del
organigrama de la empresa. Este departamento es
donde recaerá la responsabilidad de la calidad en la
empresa.
Orientación y enfoque: Inspeccionar la calidad. Es
un enfoque muy pobre.
El control de calidad (años 30).
Ahora su principal interés será intentar reducir los
fallos o los errores, pero sin embargo siguen
teniendo una visión de la calidad pobre ya que
suponen que se podrá controlar los fallos pero no
pueden ser evitados.
El énfasis en esta etapa es que los productos tienen
que ser uniformes en cuanto a calidad, pero como en
los años 30 se ha avanzado en las técnicas
estadísticas ya no se inspeccionará todos los
productos sino solo una muestra. Además por esta
mejora en las técnicas estadísticas, se utilizan
también para desechar un número menor de
productos ya que se demuestra que productos con
diferentes especificaciones son igualmente válidos y
por lo tanto se acepta una pequeña variabilidad en las
especificaciones.
La gestión de calidad se encuentra en el
departamento de producción. Serán los ingenieros
etc. del departamento de producción los responsables
de la calidad. No solo se inspeccionarán los
productos terminados sino también se inspeccionarán
las materias primas y los productos en fases de
elaboración.
El aseguramiento de la calidad.
El interés principal será la coordinación de todos los
departamentos con el fin de que todos ellos estén
97
implicados en la mejora de la calidad. Todos los
departamentos de la empresa están implicados en la
mejora de la calidad, por lo tanto empiezan el diseño.
Por 1ª vez en esta etapa se considera que el problema
de calidad debe ser tratado de forma proactiva
(previa y activa) hay que anticiparse al problema de
calidad.
El énfasis que se pone en el control de calidad es en
todo el proceso productivo. Empieza desde el diseño
del producto.
El control de calidad no acaba con las ventas sino
con la post−venta.
El papel de los profesionales de la calidad será
realizar estos programas de producción de calidad
(Medición y planificación de calidad y diseño de
programas).
Orientación y enfoque: Construir la calidad. Por 1ª
vez se considera que los fallos pueden ser evitados y
por lo tanto se considera que la calidad se fabrica no
se controla.
◊ La gestión de la calidad total (TQM).
Aspectos diferenciadores:
⋅ Se aplican los principios de calidad desde los
proveedores a los clientes. Pequeña
evolución. Técnicos de calidad para
conseguir que cuando lleguen las materias
primas no haya que hacer más controles.
Acaba en los clientes.
⋅ La calidad se considera una variable
estratégica y por lo tanto la calidad pasa a
ser responsabilidad de la alta dirección.
⋅ Nuestro objetivo será satisfacer a los
clientes, debemos detectar cuales son sus
necesidades y ofrecer productos orientados
al cliente, controlar su satisfacción.
⋅ La calidad no tiene fin, se requiere una
mejora continua.
⋅ Planificación estratégica de la calidad, sí la
calidad es considerada aquí como una
variable estratégica va a ser necesario que
realicemos una planificación a nivel de la
alta dirección y también a L/P (ya que es
estratégica) lo que nos hará reconocer cual
es el nivel de calidad que queremos para
nuestros productos, que nos multiplique una
98
mejora de nuestra posición en el mercado.
La GCT supone la integración de todas las
funciones y procesos de organización, con el
fin de lograr la mejora continua de la calidad
de los bienes y servicios que suministra para
de este modo garantizar la satisfacción de los
clientes.
La gestión de calidad total supone la integración de
todas las funciones y procesos de una organización,
con el fin de lograr la mejora continua de la calidad
de los bienes y servicios que suministra para de este
modo garantizar la satisfacción de los clientes.
La gestión de calidad puede ser entendida como la
filosofía de dirección que abarca a todas aquellas
actividades a través de las cuales las necesidades y
expectativas de los clientes, de los empleados, de la
comunidad en general. Y los objetivos de la
organización, son satisfechos de la forma más
eficiente y eficaz posible al maximizar el potencial
de todos los empleados a través de su participación y
colaboración en la búsqueda continua de mejora.
Los componentes de la GCT son:
⋅ Orientación al cliente.
⋅ Liderazgo y participación total.
⋅ Control estadístico del proceso.
⋅ Mejora continua.
⋅ Orientación al cliente.
Con la dirección de la calidad total, la calidad pasa a
tener por 1ª vez una connotación positiva porque es
desde esta teoría cuando se une por 1ª vez calidad
con rentabilidad; la calidad ya no tendrá una
connotación negativa tratándose de evitar o prevenir
los fallos como ocurría en las fases anteriores de
inspección, control y aseguramiento de la calidad,
sino que la calidad será considerada como una forma
de mejorar la competitividad de la empresa y por lo
tanto de mejorar la rentabilidad de la empresa. Esta
forma de conseguir una mejora de la rentabilidad a
través de la calidad se consigue orientando toda la
empresa hacia los clientes de la misma, no es
suficiente con lanzar al mercado productos que
cumplan las especificaciones (que no tengan fallos)
sino que es necesario que estos productos cubran las
expectativas de los clientes por lo tanto en esta fase
de la evolución de la concepción de la calidad se
hace hincapié en la vertiente externa del concepto de
calidad.
⋅ Liderazgo en la dirección y participación de
99
todos también bajo la dirección de la
calidad total. Se considera por 1ª vez la
calidad como variable estratégica, por lo
tanto será la dirección de la empresa la que
tenga que asumir el compromiso de la
calidad, difícilmente se conseguirá llevar a
cabo la dirección de la calidad total sin ese
compromiso de la alta dirección. Desde la
dirección de la empresa se implicará a todos
los departamentos en el logro del objetivo de
calidad, ya que para poner en marcha la
dirección de la calidad total es necesario el
compromiso de todos los departamentos en
el logro de objetivo de calidad, por lo tanto
el objetivo de calidad no será solo un
objetivo de producción sino que será
también un objetivo de departamentos como
contabilidad, finanzas, marketing, etc. ya
que según esta filosofía la mala calidad
genera mala calidad y la calidad buena
genera calidad. El papel de los mandos
intermedios también es hacer que sus
subordinados participen en el objetivo de la
calidad, para conseguir la participación de
los trabajadores en este objetivo realizarán
los mandos intermedios 3 actividades:
◊ La formación de los trabajadores, se realizará en el
desarrollo de las técnicas necesarias para realizar su
propio trabajo pero también la formación debe
abarcar técnicas estadísticas que le permitan realizar
ellos mismo el control de calidad.
◊ Asegurar la participación de los trabajadores, estos
son los que mejor conocen el proceso productivo,
por lo tanto, son ellos los que mejores sugerencias
realizan para mejorar dicho proceso productivo, se
tendrán que establecer mecanismos que permitan la
participación de los trabajadores en la mejora de la
calidad.
◊ La motivación de los trabajadores, difícilmente se
conseguirá la participación y el compromiso con la
mejora de la calidad si no se motiva a estos
trabajadores para que luchen o que intenten lograr
este objetivo. Esta motivación se puede conseguir
mediante una incentivación económica, pero también
se realizará mediante incentivos no monetarios como
puede ser la mejora de las condiciones de trabajo, la
promoción o desarrollo de carreras.
La participación total no se limita a el interior de la
empresa sino que también proveedores y clientes
tienen que asumir el compromiso con la calidad, así
la empresa elegirá a sus proveedores no sólo por el
100
precio de las materias primas sino también por la
calidad de éstas, por el servicio que le proporciona,
por si cumple los plazos de entrega e incluso por la
confianza que le otorga este proveedor. Y también
los clientes, que son los que distribuyen el producto,
de los que se consiga el compromiso de calidad.
⋅ Control estadístico del proceso.
La dirección de la calidad total utiliza herramientas
estadísticas que le suministran datos que le ayudan a
conocer mejor el proceso productivo, según la
dirección de calidad total una mejora de la calidad
que no esté respaldada por datos contienen juicios de
intenciones o de valor, sólo será objetiva una mejora
de la calidad respaldada por datos. Esta herramienta
estadística son: hojas de registro, estructura del
diagrama causa−efecto, y grafica de control ... Son
muy sencillos y los puede realizar el propio
trabajador y conseguimos aumentar su participación
y eliminaremos el carácter negativo que tenía el
control de calidad que era un técnico en calidad el
que desechaba los productos mal fabricados.
⋅ Mejora continua.
Según la dirección de calidad total, la calidad no
tiene fin ya que no es suficiente con prevenir los
fallos, es decir, cumplir con especificaciones.
Tampoco es suficiente con ser mejor que nuestros
competidores ya que estos reaccionarán mejorando
sus productos y por lo tanto restándoles
competitividad. Es necesario seguir mejorando los
procesos, los productos, los servicios.
TEMA 18. INTRODUCCIÓN AL SUBSISTEMA
DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA.
◊ Concepto y estructura del subsistema de Recursos
Humanos.
Entendemos por RRHH de una empresa por
todas las personas o individuos que trabajan en
una empresa, por lo tanto, los RRHH están
presentes en toda la empresa, en todos los
subsistemas de la empresa.
El concepto que se tiene de los RRHH ha
evolucionado a lo largo del tiempo a la vez que a
evolucionado el concepto de empresa. La teoría
clásica consideraba a los RRHH como un mero
recurso productivo que había que intentar sacar
el máximo rendimiento de él, es decir, se
intentaba aumentar la productividad del factor
101
trabajo o del factor humano.
Dentro de la teoría clásica se consideraba que la
única motivación, es decir, la única forma de
incrementar esa productividad del factor
humano, era mediante incentivos económicos. Por
lo tanto, se utilizaban formas de remunerar el
trabajo basadas en incentivos monetarios
individuales.
Actualmente se consideran a los RRHH como un
factor estratégico clave, más que un recurso se
considera una inversión que hay que optimizar.
Dentro de la teoría de la dirección estratégica los
RRHH son el aspecto clave para la
implementación de la estrategia ya que son ellos
los que tienen que ejecutar esa estrategia.
Difícilmente una estrategia bien formulada o
supuestamente bien formulada tendrá éxito si no
está bien ejecutada o implementada.
La dirección de RRHH tiene el objetivo de dirigir,
coordinar y controlar los RRHH de la empresa
con el fin de que se alcancen los objetivos que se
ha fijado la empresa a la vez que se consiguen los
objetivos de los individuos que trabajan en ella
(RRHH que trabajan en la empresa). Para
conseguir este objetivo la dirección de RRHH
debe dotar a la empresa los trabajadores con el
nivel de cualificación y la motivación necesaria
para que la empresa pueda conseguir los
objetivos que se ha marcado.
◊ La dirección de RRHH: Evolución y situación
actual.
La dirección de RRHH ha sufrido una evolución
paralela a la evolución que ha sufrido el concepto
de los RRHH.
En 1er lugar está la dirección clásica de personal.
En 2º lugar está la dirección moderna de
personal.
En 3er lugar está la dirección de RRHH.
◊ En esta etapa la dirección de RRHH solo
efectuará tareas administrativas, como son la
concepción y pago de nóminas, la realización de
convenios, la formalización de contratos para las
nuevas personas que se incorporan a la empresa
102
etc.
Debido a que las tareas principales de este
departamento son administrativas se considera al
director de RRHH (de personal) como un
directivo menor que no participa en la fijación de
los objetivos de la empresa.
◊ A medida que se va tomando conciencia de la
importancia de los RRHH dentro de la empresa
la dirección de personal va realizando algunas de
las actividades que hoy tiene la dirección de
RRHH. Estas actividades son del tipo de
remuneración de los trabajadores, la selección de
los trabajadores, pero sin embargo el director de
personal no se le considera como un director al
mismo nivel que los otros directores funcionales
porque normalmente actúa como un staff.
◊ Los RRHH en esta empresa se consideran un
factor estratégico. Al hombre se le puede motivar
por el propio trabajo. Además los trabajadores
están dispuestos a participar si se les da
oportunidad para ello. Con esta nueva concepción
de los RRHH, la dirección de RRHH debe
asegurar lo siguiente:
◊ La inserción del personal dentro de la empresa.
◊ La motivación de ese personal, para que con esta
motivación se consiga movilizar al personal para
la consecución de incentivos.
◊ Formar a los trabajadores para que actúen a su
mayor nivel de competencia.
◊ Facilitar la comunicación para que sea posible la
participación de todos los trabajadores.
◊ Mejorar la calidad de vida laboral, garantizando
la seguridad e higiene en el puesto de trabajo, una
remuneración equitativa para todos los puestos
de trabajo según los resultados de la empresa.
Para conseguir estos 5 puntos la dirección de
RRHH ya no será un staff sino que es un
departamento al mismo nivel que los otros
departamentos de la empresa y dentro de la
dirección estratégica participa en la formulación
de la estrategia (fija los objetivos) y es clave en la
implementación de la estrategia, ya que la
implementación la realizan las personas.
◊ La consideración estratégica del factor humano.
En la implementación de la estrategia es donde los
RRHH adquieren toda su importancia, ya que una
103
estrategia bien formulada puede significar un éxito o
un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea
ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los
RRHH (personas que trabajan en la empresa). Por lo
tanto, para una buena implementación será necesario
contar con personas implicadas, motivadas y
capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación,
capacitación, etc. se encarga la dirección de RRHH.
Pero no es suficiente el que la dirección de RRHH
sea esencial en la implementación de la estrategia
para considerar a este departamento al mismo nivel
que los demás departamentos funcionales. Para que
sea considerado al mismo nivel que los otros
departamentos funcionales es necesario también que
el departamento de RRHH esté implicado en la
formulación de la estrategia. Para conseguir esto:
⋅ Es necesario que el responsable de RRHH
intervenga en la elaboración de la estrategia
de la empresa.
⋅ Se tiene que conseguir que los objetivos
sociales de la empresa no estén supeditados
a los objetivos económicos de la empresa.
⋅ Ampliar las competencias del director de
RRHH (incorporando pues las funciones de
selección, valoración, compensación y
desarrollo).
El papel del director de RRHH será el conseguir que
los otros directores de departamento asuman como
propia la estrategia de RRHH.
◊ Las funciones de la dirección de RRHH.
4 funciones:
◊ Selección.
◊ Valoración.
◊ Remuneración.
◊ Desarrollo.
◊ Selección de personal.
La función de selección tiene como misión dotar del
personal necesario a cada departamento por medio
del reclutamiento externo o mediante la movilidad
interna consiguiendo un personal cualificado y
motivado.
El proceso de selección se inicia cuando en algún
punto de la organización se produce la solicitud para
contratar a una persona para cubrir una vacante o un
puesto de nueva creación. El departamento de
104
RRHH recibe la solicitud que analizará para saber si
está justificada y determinará las características del
puesto a cubrir en cuanto a: remuneración, contrato
fijo, etc.).
Se debe hacer un análisis crítico de las características
del puesto de trabajo a cubrir ya que en ocasiones se
deberá actualizar el contenido del puesto de trabajo.
Si la empresa tiene establecido algún sistema de
promoción interna o desarrollo de carreras, buscará
cubrir esa vacante con personal de dentro de la
empresa. Esto tiene la ventaja de que es un
importante motivador para el personal interno. Tiene
una desventaja de que supone el generar vacantes en
cadena.
En el caso de que el puesto vacante o de nueva
creación no se puede cubrir por personal de dentro
de la empresa se llevará a cabo el reclutamiento
externo. El reclutamiento consiste en atraer hacia la
empresa personal con las características que requiere
el contenido del puesto de trabajo. Las técnicas que
se utilizan son: anuncios de periódicos, Internet, etc.
Seleccionar a la persona que consideremos más
adecuada por lo tanto que mejor se adaptará al
contenido del trabajo que queremos cubrir.
◊ Valoración.
La valoración es una función básica para el
departamento de RRHH, ya que de su evaluación se
tomarán las políticas de remuneración y de
desarrollo. Con la valoración del personal se trata de
determinar, no solo los resultados o los rendimientos
de un trabajador en su puesto de trabajo sino también
valorar las actitudes de este trabajador con sus
compañeros, con sus superiores, con sus
subordinados o incluso con la tarea a realizar, por lo
tanto la función de valoración puede llegar a ser muy
compleja si incluye también todos estos aspectos de
difícil cuantificación.
Es muy difícil realizar la valoración de puestos
directivos en el que prima el trabajo intelectual y
poco formalizado, por lo tanto, los aspectos
cualitativos serán más importantes que los
cuantitativos, aspectos que son más difíciles de
valorar.
◊ Remuneración.
105
La función de remuneración se encarga de
compensar o de recompensar a los trabajadores de
una empresa.
En la remuneración se incluyen no solo los salarios
sino también la mejora en la calidad de vida laboral,
el rediseño de puestos (enriquecimiento de los
puestos de trabajo), ya que actualmente se considera
que son más motivadores los incentivos intrínsecos
del propio trabajo como los incentivos extrínsecos.
Centrados en los salarios, la empresa tiene que tener
una estructura salarial que cumpla tanto con la
equidad interna como con la equidad externa. Para
conseguir la equidad interna se tiene que establecer
una estructura salarial en la que cada persona que
ocupa el puesto de trabajo reciba una retribución
según el nivel de responsabilidad, de formación, de
peligrosidad, etc. que requiere el puesto de trabajo.
Conseguir la equidad externa supone que la empresa
debe pagar salarios similares a los salarios pagados
por la competencia, porque si paga salarios más
bajos no conseguirá retener y atraer a los mejores
trabajadores, y por el contrario si paga salarios
demasiado elevados o superiores a la competencia
tendrá unos costes salariales más elevados y por lo
tanto puede perder competitividad.
También aquí tenemos que estudiar los sistemas de
retribución. Se pueden establecer salarios por
tiempo, en el que el trabajador recibe un salario por
el puesto que ocupa independientemente de su
rendimiento. Este tipo de salario se utiliza cuando es
difícil valorar el rendimiento individual por las
características del puesto de trabajo.
Existen otros tipos de salarios como son los basados
en el rendimiento. En este caso se asigna un salario
base que recibirán todas las personas que ocupan un
puesto similar y unos inventivos que dependerán de
los resultados obtenidos por cada trabajador. Este
tipo de salario solo se debería utilizar cuando es
posible aislar el rendimiento individual y cuando es
un puesto de trabajo que no requiere la cooperación
ya que el salario basado en el rendimiento fomenta el
individualismo.
◊ Desarrollo.
La función de desarrollo se refiere a todas aquellas
actividades que realiza la empresa para conseguir las
106
mejores condiciones de su fuerza de trabajo, de sus
trabajadores.
La función de desarrollo incluye la formación y la
promoción. Entendemos por formación todas
aquellas actividades para adquirir, modificar,
mantener o desarrollar los conocimientos o las
habilidades de los trabajadores de la empresa.
Entendemos por promoción todos los cambios en
puestos de trabajo de mayor nivel de la empresa con
el fin de mejorar la competitividad de la empresa y
también cubrir las aspiraciones de los individuos que
forman la empresa.
◊ Recursos humanos y estrategia de empresa.
Hay otros tipos de estrategias que se basan en el
ciclo de vida de la empresa.
Etapa de crecimiento: las ventas crecen deprisa.
Etapa de mantenimiento: las ventas se mantienen.
Etapa de crisis: las ventas empiezan a caer.
La estrategia de la empresa en cada una de las etapas
del ciclo de vida de la empresa es diferente, y
también la estrategia de RRHH en cada etapa será
diferente.
La selección:
⋅ En la etapa de crecimiento la selección tiene
que estar poco formalizada y ser muy
flexible ya que es una etapa en que la
empresa se está formando y por lo tanto los
puestos de trabajo son poco formalizados y
la empresa no conoce que tipo de
trabajadores necesita.
⋅ En la etapa de mantenimiento los
procedimientos de selección deben de estar
formalizados, ya que se busca personal con
competencias específicas y que este
operativo inmediatamente. Este personal
ocupará puestos de trabajo bien definidos, es
decir, puestos de trabajo formalizados en
estructuras burocráticas.
⋅ En la etapa de crisis la selección no existirá.
Solo en una estrategia de retorno
centrándonos en algunos negocios rentables
y deshaciéndonos de aquellos negocios en
107
los que somos poco competitivos, el proceso
de selección volverá a tener las mismas
características que en la etapa de crecimiento
(poco formalizado y flexible).
Función de formación y promoción (desarrollo):
⋅ En la etapa de crecimiento los programas de
formación tienen que ser amplios y abiertos,
ya que todavía no están muy claras las
habilidades que deben tener los trabajadores
de la empresa. Los programas de promoción
deben ser altamente motivadores pero
también flexibles, ya que la empresa está
organizando su futuro.
⋅ En la etapa de mantenimiento la promoción
es más lenta y limitada ya que la empresa no
está creciendo. La formación es más
específica porque ya conocemos las
habilidades que deben tener los trabajadores
de la empresa. Los programas de formación
se orientarán a las mejoras de calidad y
productividad.
⋅ En la etapa de crisis la promoción no existe,
en cambio la formación puede ser
importante si se sigue una estrategia de
retorno ya que se puede desarrollar, con los
programas de formación, las competencias
que serán necesarias para ejercer las nuevas
actividades en las que se va a centrar la
empresa.
Función de remuneración:
⋅ En la etapa de crecimiento necesitamos una
plantilla, unos RRHH fuertemente
comprometida con el proyecto de la
empresa. Por lo tanto será muy importante la
función de remuneración en esta etapa,
entendiendo por remuneración no solo la
económica sino la mejora de la calidad de
vida laboral, calidad e higiene,
enriquecimiento del puesto de trabajo...
La empresa deberá hacer más hincapié, se primará la
equidad externa, pagándose salarios más altos, con el
fin de captar el personal más capacitado para los
puestos clave.
⋅ En la etapa de mantenimiento se aprecia más
que los trabajadores aceptan reglas y
procedimientos, por lo tanto, lo que primará
será la equidad interna.
121
108
E
Análisis EXTERNO
−Oportunidades
−Amenazas
Análisis INTERNO
−Puntos fuertes
−Puntos débiles
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
OBJETIVOS
ANÁLISIS INTERNO
*Ptos fuertes
*Ptos débiles
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO
*Oportunidades
* Amenazas
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANIFICACIÓN
CONTROL
ORGANIZACIÓN
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO O ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ENTORNO
ASPIRACIONES
109
DIRECTIVOS
INERNO
OBJETIVOS
ESTRATEGIA ACTUAL
GAP ESTRATÉGICO
BÚSQUEDA DE ESTRATEGIA POSIBLES
VIABILIDAD
ELECCIÓN
ESTRATEGIA
PLANES/CONTROL
ORGANIZACIÓN
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
B. FASE DE
CONCEPCIÓN
C. FASE DE ELECCIÓN
DECISIÓN
INFORMACIÓN
ACCIÓN
(Input)
(Output)
retroalimentación
Food−back
ALTERNATIVAS
ESTADOS DE LA NATURALEZA
LAPLACE
110
PLAN
L/P (10 AÑOS)
PPBS
PROGRAMA
M/P (5)
PRESUPUESTO
C/P (1)
CONTROL
(A POSTERIORI)
Estrategia
t−1
Estrategia
en t
Posición Estratégica
en t
Comportamiento Estratégico autónomo en t
Contexto organizativo en t
Comportamiento Estratégico inducido en t
LÍNEA MEDIA
NÚCLEO DE OPERACIONES
TECNO−ESTRUCTURA
STAFF DE APOYO
NÚCLEO CENTRAL
AUTONOMÍA DEL CLIENTE
NÚCLEO PROFESIONAL
TRABAJO FLEXIBLE
111
SUBCONTRATACIÓN
ENTORNO
TRANSFORMACIÓN
OUTPUTS
Productos
Servicios
Otros
INPUTS
K
MP
MO
FEED−BACK
I
CT
CF
CT
I
I=Q*P
CT=CF+CVQ
B=I−CT
P*UR=CF+CVUR
(P−CV)UR=CF UR= CF/P−CV=CF/M
margen
Perdidas
Bos
Q1
112
Q2
Umbral de Rentabilidad
123456789
D
C
B
A
Tiempo
Actividades
A precede a C
B y A precede a D
C precede a E
D y E precede a F
2
33
4
77
5
10 10
3
56
1
33
0
00
D
113
4
C
2
1E
Ficticia=0
F
3
B
2
A
3
3
2
6
7
3
4
0
1
Tiempo Early
Elegimos el máximo
1
33
3
56
C
114
2
HT= 6−3−2 = 1
La actividad C tiene una holgura de 1.
1
33
1
33
B
2
HT= 3−0−2 = 1
1
33
1
33
HT= 7−5−1 = 1
B
2
A
3
A
3
B
2
F
3
F
115
3
1E
C
2
D
4
1
00
2
33
4
56
6
10 10
5
77
3
33
1E
C
2
D
4
1
00
2
116
22
4
45
6
99
5
66
3
22
A
3
B
2
F
3
1E
C
2
D
4
1
00
2
22
4
44
117
6
88
5
55
3
22
(F) = NO
(B) = 3000
Ya no se puede reducir en más días
S
A
A
A
Tiempo
Ruptura de stocks (era un peligro) se consideraba
que la demanda era constante
Stocks
Stocks
I2
I1
0
I3
B
T
T
T
A2
118
A1
Ruptura de stocks (peligro) el tiempo es siempre
constante.
=
=
Output
Input
Q
F(K,L,MP...)
Q
F(K,L)
Q
K
Q
L
Q
L
Q
L=
Tiempo suplementario
Tiempo improductivo
Q
Ctes
Q
Ctes
CALIDAD
ORIENTADO AL CLIENTE
119
MEJORA EN PRECIOS
VALOR PARA CLIENTE
CUOTA MDO
COMPLEMENTO ESPECIFICACIONES
PRODUCTIVIDAD
COSTES DE CALIDAD
COSTES
RENTABILIDAD
Economías de escala
DG
MARKETING
PRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN
D.PERS.
CONT.
Vtas
D.PERS.
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
MARKETING
DG
RRHH
FINANZAS
PRODUCCIÓN
MARKETING
DG
120
Crec.
Mant.
Crisis
HL (C) = 5−3−2 = 0
C
2
4
56
2
33
HI (C) = 5−3−2 = 0
A
3
B
2
F
3
1E
C
2
D
4
1
00
2
22
121
4
44
6
88
5
55
3
22
CMax − CNormal
TNorm − TMín
A
3
B
2
F
3
1E
C
2
D
4
1
00
2
33
4
122
56
6
10 10
5
77
3
33
ESTUDIO DEL TRABAJO
ESTUDIO DE MÉTODOS. Para simplificar el
trabajo e idear métodos más económicos de
hacerlo.
MEDICIÓN DEL TRABAJO. Para determinar el
tiempo que debe llevar.
MAYOR PRODUCTIVIDAD
tiempo
CT
CF
CP
CV
123