TEMA 1 La ciencia eco de la emp Ciencia EMP

TEMA 1 La ciencia eco de la emp
• Concepto, contenido y método de la eco de la emp.
Objeto material (¿qué?)
Ciencia objeto formal eco general macro (fuera)
Punto de vista
eco política micro (dentro)
método
EMP
Leyes equilibrio Principios:
◊ Productividad (relación output / input)
Interno externo
◊ Economicidad (valor output / input)
◊ Rentabilidad (bº, resultados / capital)
◊ Equilibrio interno (estructura)
◊ Innovación
◊ Crecimiento
E.E. Ciencia Autónoma, social:
Definición Tarrago Sabaté:
Tiene por objeto el estudio micro eco de la emp y en concreto el análisis y determinación de las leyes de
equilibrio, así como las interrelaciones entre sus elementos y el exterior. Eco interdisciplinaria.
Definición Bueno, Cruz y Durán:
Estudia la emp en tres planos: técnico − eco, financiero − eco y psico − socio −eco.
MÉTODO ¿qué es? Importancia
• Descriptivo (sin explicar)
• Genético o histórico (explicación)
• Analítico conocimiento de sus elementos, descomposición
• Sintético de las partes al todo
• Inductivo inducción de la parte al todo
• Deductivo deducción de algo general a un caso particular
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• Normativo establece objetivos las leyes, no se comprueba su veracidad)
• Versthen el sujeto es s la vez objeto reconocido
• Matemático investigación operativa
Óptimo: stocks, pdcc, transporte,...
• . La emp como un sistema.
Sistema conjunto de elementos interrelacionados de manera
dinámica
fin común
Características:
• Elementos definidos y medibles
• Objetivos (resultados)
• Interacción medible de los elementos (homeostasis)
• Homomorfismo 2 sistemas con una parte igual
• Isomorfismo 2 sistemas idénticos
• Equifinidad mismo estado final con diferentes condiciones
• Entropía negativa
• Sinergia el todo = suma de las partes
EMP − sistema abierto ( se relaciona con su entorno y ambos se modifican mutuamente)
− artificial (creación del hombre)
− retroalimentación (parte del output y entra en el input en forma de información)
− sistema interno (caja negra)
− sinergia ( el todo = suma de las partes)
Niveles decisorios:
• Nivel físico operativo o básico.
• Nivel donde se toman decisiones programadas.
• Nivel donde las decisiones sobre el funcionamiento son no programadas.
Subsistemas:
• Explotación asegurar la puesta en marcha.
• Gestión fijación de los objetivos realizables.
• Evolución desarrollo niveles inferiores management
• Conexión emp − entorno
Sistemas de la empresa:
• Físico − eco y financiero − eco (físico o básico)
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• Acción − información de gestión.
• Comunicación de gestión.
• Información − decisión de gestión.
CLASIFICACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS
• Subs. del ciclo de explotación: − Aprovisionamiento
− Pdcc
− Distribución y comercialización
• Subs. del ciclo de capital: − Financiación = búsqueda de las fuentes financieras
− Inversión = aplicación de las fuentes en activos duraderos
• Subs. directivos: (dirección y gestión) (actividades que no suponen dinero)
♦ Planificación y Control
♦ Información y Comunicación
• Subs. metas y valores
• Subs. técnico: lo que la emp posee.
• Subs. psicosocial: − Individual o grupos
− Conocimientos y comportamientos
• Subs. estructural: − Organización
− Integración
• Subs. administrativo = Subs. dirección
• Organización y administración
Organización −conjunto de elementos que persiguen un fin común.
−acción y efecto de organizar = ordenar
=estructura organizativa
−Tª admón. y orgon.
Administración: son todas las actividades de la emp encargadas de
integrar a la emp en el entorno. (objetivo)
Fases:
−planificación: decidir en el presente lo que haré en el futuro
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−organización: conjunto de actividades que consiste en ordenar.
−control: revisión. Ver objetivo.
MANAGEMENT = Administración (ayudas no lucrativas)
DIRECCIÓN = Administración a nivel estratégico −frecuente Obj.
Lp genéricos
GESTION = Administración a nivel táctico rutinaria Orientación
cp
• Escuelas de organización y administración
• Escuelas de orgon y admón. − No reciente
− Hito (RI, s. XIX)
− Sucesión, fusión
Ideas del pensamiento tradicional:
• Rev. Ind. 1. Mecanismo operario
• División trabajo 2. Trabajo mental / físico
• Máxima rentabilidad 3. Motivación eco
• Escuelas Tradicionales − Taylor, Admón. Científica
− Fayol, dirección administrativa
− Modelo burocrático, Weber
TAYLOR
No descubrió, si agrupó. Importaba el estudio tiempos, análisis, métodos, incentivos, etc. Las respuestas
fueron:
• Mejora la productividad de las fábricas.
• Reducir conflictos (mal entendido).
• Racionalización del trabajo.
• Salarios estimulantes (primas).
• División de la responsabilidad (físico / mental).
FAYOL
Actividades: Admón.:
• Técnicas (pdcc, fabricación,...) − Previsión (programa gral. Emp)
• Comerciales (compra y venta) − Organización (coordinación)
• Financieras − Mando (admón.)
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• De seguridad (protección de bs − Coordinación (armonía entre actos)
y personas) − Control (verificar)
• De contabilidad
• De administración (directivas)
WEBER
Pretende Maximizar: orden, seguridad, precisión.
Minimizar: ambigüedad, incertidumbre, desorden.
Características:
• Una estructura jerarquizada.
• La existencia de reglas y procedimientos que regulan el trabajo.
• La división del trabajo y especialización.
• Las relaciones impersonales entre los miembros de la orgon.
• La separación entre propiedad y admón..
• La existencia de registros escritos.
• Contratación y promoción según capacidad.
Fallos:
• Falta motivación, exceso papeleo, rigidez en las decisiones, falta coordinación, ineficiencia.
• Tª orientadas al comportamiento − Relaciones humanas
− Ciencias comportamiento
− Esc. sist. sociales
RELACIONES HUMANAS
• Comportamiento No individual, grupal.
• Hombre eco, motivación participativa
• Existencia de orgon Formal (dirige el funcionamiento) e Informal (cómo funciona)
• Se acepta la existencia de Liderazgo, el cual puede oponerse o sustituir a la Autoridad formal (ganada
no impuesta)
CIENCIA COMPORTAMIENTO
• Trabajadores motivados más beneficios
• Resistencia formalización y despersonalización.
♦ Enfoque matemático
• Existe decisor racional cuya conducta es optimizadora.
• Método cuyo objetivo consiste en la construcción de modelos abstractos.
• Investigación operativa.
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♦ Escuela neoclásica
◊ Surge como respuesta al formalismo que estaban adquiriendo los enfoques anteriores.
◊ Se da un gran valor a los aspectos prácticos de la admón.
◊ Se retoman ideas de los clásicos.
◊ Retoman principios presentados por Fayol.
◊ Utilizan ideas de otras escuelas.
⋅ Enfoque de sistema
• Abierto y dinámico (persigue pluralidad de objetivos).
• Problema emp − problema sector.
• Enfoque socio técnico: encajar el sistema social y técnico.
• Enfoque contingente: sistema abierto.
Tipo emp (trabajo tecnológico)
organizar
administrar estable (sin cambios)
DEPENDE Entorno organización burocrática
Turbulento (con cambios)
Orgánica
• Enfoque estilos de dirección
Roles (carácter impersonal)
Directivo Informativos (dentro y fuera de la emp)
De decisiones importantes.
• Enfoque Tª operacional
TEMA 2 La empresa y el empresario
• Concepto de emp
• Acción ordenada y dificultosa que valerosamente se comienza.
• Intento o designio de hacer algo / voluntad (empresario).
• Casa o sociedad mercantil o industrial ( construcciones, negocios, proyectos)
• Entidad ( integrada por capital y trabajo) dedicada a actividad industrial, mercantil, servicios con ánimo de
lucro y la consiguiente responsabilidad.
− Tarea ardua, aventurada, donde el ejecutor de la misma asume el riesgo (valeroso) nadie asegura el éxito.
A−B
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Implica (nec) − Persigue cubrir necesidades, ideas a cambio de una recompensa por parte del empresario
(monetaria o emocional)
C − D disponer medios materiales, inmateriales, técnicos, humanos,..., que se materializan en una entidad
donde son objeto de organización a manos del empresario.
Emp unidad de gestión
EMP : unidad de pdcc o unidad eco de gestión
• F. : crear utilidad para el hombre a través del empleo eficiente y ordenado de recursos eco para
conseguir objetivos (crec., lucro,...)
• Factores de producción, mk, financiación,...
EFICIENTE = min desprecio de recursos
Realiza actividades eco
−Cuando se realiza ordenada y eficiente es la emp la que lo hace.
EMP: realidad eco y financiera
F. aprovisionamiento
F. pdcc (diseño, ejecución, acabado)
Sistema real F. distribución
F. gestión personal
F. del I+D
• Breve descripción del desarrollo histórico de la emp
Capitalismo industrial (final s. XVII, final s. XIX)
• Incorporación de maquinaria, comercio mundial.
• Mayor tamaño de fábricas, nuevas técnicas, gran pdcc.
• Al introducir maquinaria se produce a gran escala; inversión; bancos; S.A.
• La emp pasa de unidad comercial a unidad de pdcc ( el factor industrial es el más importante).
• Societanía, compleja (por la cantidad de pdcc).
• Técnicas admón. Y orgon industrial.
• Pdcc en serie.
Capitalismo financiera (final s. XIX)
• Entidad financiera intentan controlar la pdcc.
• Surgen grupos financieros (personas que controlan muchas emp a la vez)
• Aumenta el tamaño del mercado a escala mundial.
• Internacionaliza la emp.
• Tecnoestructuras (conjunto de personas que deben dirigir una gran emp).
• La emp tiene que ser una entidad financiera de decisión.
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• Las emp son Multidimensional, multiplana
• Multinacional
• Evolución de la figura del empresario
Autores clásicos (final s. XVII, final s. XIX)
• No lo estudiaron.
• Influencia física Newtoniana
• Existencia de orden eco y físico, Mano invisible.
• Se pensaba que los procesos productivos eran automáticos.
• No les interesaba estudiar la emp por dentro (TGS) (Tª general de sistemas). Caja negra.
• Empresario = capitalista
• Ricardo, Stuart Mill, Smith. Identifican al empresario como el que aporta capital esperando bº.
CANTILLÓN
♦ Primer autor que intentó dar una idea de empresario
♦ Emprendedor
♦ Empresario arriesgado
SAY
• Empresario como coordinador de los factores productivos; director de la actividad empresarial.
• Bº del empresario = interés del capital aportado por el empresario (lo que gana por haber invertido).
• Empresario = capitalista
MARSHALL
• Amplía las ideas de Say.
• Empresario = director
Interpretar la demanda (deseos o nec
• Empresario = control del consumidor)
Organiza y ordena factores productivos
que están a su disposición.
KNIGHT
• El empresario asume el riesgo (técnico, eco) del proceso productivo
• Anticipa remuneración a los factores de pdcc, pd social.
• Recibe una renta residual incierta, cuyo importe no se puede conocer de manera anticipada.
SHUMPETER
• Empresario − innovador
• Consigue bº extraordinarios (atraen a más gente)
• Innovador = empresario
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Riesgo = capitalista (el empresario no soporta el riesgo como tal sino como capitalista)
GALBRAITH
• Tecno estructura (conjunto de especialistas que se encargan de dirigir una emp: abogados, técnicos,...)
• Las grandes emp son dirigidas por varias personas, especialistas, abogados, ingenieros, etc.
• Grandes emp suponen una decisión compleja.
• Propiedad = dirección creación de las S.A.
• La figura del empresario en la eco actual
LIEBENSTEIN
Funciones:
• Tipo rutinario: aquellas actividades desempeñadas con el ánimo de coordinar, dirigir una emp que ya
funciona, cuya función es bien conocida a la vez que los mercados donde ésta opera.
• Tipo innovador: consisten en desarrollar las actividades precisas para crear o dirigir una emp cuyos
mercados no están totalmente bien definidos y/o en los que se desconocen ciertos procesos
productivos.
EMPRESARIO: persona o grupo
• Pone en comunicación diferentes mercados.
• Suple deficiencias del mercado.
• Son completadores de inputs.
• Crean o hacen crecer emp.
Empresario Ejecutivo
Innovador Tareas rutina
Relaciones externas Orientación interna
Emp = ente vivo Emp = mecanismo que debe
funcionar con pocos problemas.
• Empresario: aquel que se preocupa de las relaciones externas de la empresa al considerarla como un
ente vivo. Factor de dirección.
• Ejecutivo: presenta una clara orientación hacia el interior de la emp al considerar a ésta como un
mecanismo que es preciso mantener en funcionamiento con el menor número de problemas posibles.
De tipo rutinario.
• Líder: persona capaz de que la gente opine como él, de convencer a los demás.
• Negociador interior reducir
Exterior conflictos
No autoritario sino dispuesto a hacer frente a la gente.
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Tanto dentro como fuera de la emp
Conclusión: el empresario actual representa un difícil papel dicotómico, ya que, frente al interior de la emp,
representa al entorno, mientras que frente al entorno defiende los intereses de la emp.
TEMA 3 Tipos de empresas
3.1. Criterios de clasificación
• Propiedad o titularidad del capital:
• E. Privadas: particulares
• E. Pública: poderes públicos, son propietarios de todo o parte del capital y su influencia en el sistema
de decisión es decisiva.
• E. Social: la mayoría de propietarios son trabajadores de la emp (cooperativas y soc. laborales)
• Tamaño: grandes, medianas y pequeñas.
• Naturaleza actividad productiva: E. Extractivas, transformadoras, transporte, comerciales, servicios.
• Sector de actividad:
• Primario: explotación recursos naturales.
Agrícolas, ganaderas, pesqueras, selvicultura.
• Secundario: explotación subsuelo, empleo maquinaria y
manufactura.
Constructoras, mineras, de energía y agua,
químicas, siderometalúrgicas, otras industrias manufactureras.
• Terciario: Comerciales y hostelería, transporte, instituciones financieras, seguros.
• Ámbito de actuación: E. Locales, provinciales, regionales, nacionales y multinacionales.
• Características socioeconómicas:
• E. Artesanal: − El trabajo se realiza manual.
− Emplea nº reducido trabajadores y aprendices.
− Dirección una persona.
−Ámbito local
− E. Capitalista: − Se realiza incorporando tecnología.
− Pdcc en masa.
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− Trabaja para un mercado amplio.
− Volumen importante de capital.
− Disociación entre propiedad y dirección.
• Forma jurídica:
• E. Individuales: − Propiedad de una persona física.
− Patrimonio emp = patrimonio particular
− Responsabilidad personal e ilimitada.
• E. Societarias: − Capital pertenece a 2 o más personas.
− Ponen en común trabajo y/o capitales para
desempeñar actividades.
− Personalidad jurídica propia = a la de los
socios
Sociedades civiles
Sociedades mercantiles
Personalistas (responsabilidad personal socio)
De capitales (responsabilidad limitada socios)
Intermedias (combinación)
3.2. Empresa individual
• Su propietario es una persona física.
• Personalidad jurídica (ser sujeto de dchos y obligaciones) = empresario
nombre emp = nombre civil titular
• Aportación capital necesario
• Patrimonio empresario = patrimonio emp
• Responsabilidad dirección.
• Superposición renta retribución capital y función directiva.
• Tamaño reducido.
E. Individual artesanal:
• El propietario aporta capital, dirección y trabajo de operaciones.
• Tamaño reducido: nº trabajadores y volumen de pdcc y venta.
• Clientela local y conocida.
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• La división del trabajo es escasa.
• Comercio minorista, ramas industriales de carácter auxiliar / artesanal, agricultura, algunos servicios.
E. Individual diferenciada:
• División del trabajo.
• Mayor nº de operarios.
• Disociación entre direcc y trabajo operaciones.
• Propietario aporta capital, se reserva el trabajo de dirección y orgon, y no suele realizar el trabajo de
operaciones.
• Emp pequeñas y medianas, con pdcc significativa.
VENTAJAS: flexibilidad, agilidad y rapidez en la toma de decisiones.
INCONVENIENTES:
• Excesiva concentración de riesgos.
• Problemas de gestión:
• Baja formación en admón. del empresario.
• Su preocupación en temas a cp.
• Conforme aumenta el tamaño de la emp la dirección se satura y se pierde oportunidad de negocio.
• Si desaparece el empresario peligro continuidad de la entidad.
• Problemas de índole financiero.
• Problemas sociales:
• Mayor grado de trabajo sumergido y precario.
• Capacidad para generar renta y riqueza es muy limitada.
3.3. La emp privada en forma de sociedad
Sociedad mercantil surge cuando 2 o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria
para obtener lucro mediante actividades mercantiles.
Requisitos: − > 2 personas.
− Aportación de capital al fondo social.
− Requisitos formales.
• Sociedad colectiva:
◊ Sociedad personalista.
◊ Reproduce con unas mayores dimensiones a la emp individual, con lo que presenta
características similares.
◊ Responsabilidad personal, solidaria e ilimitada.
◊ Razón social: nombre socios o alguno de ellos y compañía.
◊ Capital: aportaciones dinerarias, bs o trabajo.
◊ Dcho gobierno corresponde a todos los socios, salvo atribución alguno/s.
◊ Consentimiento unánime de socios para entrada nuevos socios o transmisión de
cualidad de socios.
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◊ No existe capital social mínimo.
Ventajas: 1. Ídem emp individual.
• Resumen capital más importante.
• Evita sacudidas de la dirección, pérdida jefe en
E. Individuales.
Inconvenientes: 1. E. Individual.
2. Problemas gestión.
3. No existe buena relación entre los socios.
4. Conecta distribuciones de las atribuciones
de gestión.
• Sociedad comanditaria simple:
• Evolución de sociedad colectiva.
• La sociedad en la que uno o varios socios aportan capital determinado al fondo común, para estar a las
resultas de las operaciones sociales, dirigidas exclusivamente por otros socios en nombre colectivo.
Tipos de socios:
• Colectivos: dcho y responsabilidad de dirección y gestión de la sociedad y por tanto responden personal,
solidaria e ilimitadamente de las deudas de la sociedad.
• Comanditarios: aportan capital y participan en las ganancias sin poder intervenir en la dirección o gestión
de la entidad ni representarla, con lo que su responsabilidad es limitada a aportación.
◊ Nº mínimo socios = 2 (min. 1 s. colectivo y 1 s. comand.)
◊ Razón social: todos / algunos socios colectivos y sociedad en comandita.
◊ Sociedad intermedia personalista.
◊ No transmis. la cualidad de socios.
◊ No existe capital min. necesario.
• Sociedad comanditaria por acciones:
• Capital representado por acciones.
• Responsabilidad ilimitada de accionistas gestores (s. colectivos).
• Razón social: incluye Sociedad Comanditaria por acciones o S. Com.
por A.
• Capital social min. = 10.000.000 ptas.
• Nº min. socios = 3 (min. 1 s. colectivo y 2 s. comanditarios).
• Es transmisible la condición de socio comanditario (acciones como
en S.A.)
• La admón. puede encomendarse a s. colectivos y comanditarios,
asumiendo responsabilidad personal e ilimitada y solidaria durante el
periodo de admón.
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• Sociedad intermedia.
• Sociedad de responsabilidad limitada:
⋅ Antes: 2 <
nº socios <
50
Ahora: ni máx. ni min.
♦ Responsabilidad socios limitada.
♦ Capital dividido en particiones, no fácilmente transmisibles,
no acciones.
♦ Capital social min. = 500.000 ptas. (completamente
desembolsado)
♦ Sin capital social máximo.
♦ Aportación dineraria o no dineraria.
♦ Razón social: Nombre + S.R.L. ó S.L.
Órganos de gobierno:
A. J. Gral. De socios: se ocupa de los aspectos fundamentales de la
sociedad. Cada participación da dcho a un voto ( cuanto más
participación más poder en la junta).
B. Administradores: ejecución de la voluntad social. Podrán ser 1 o
varios, socios o no, y representarán a la sociedad.
Dchos y obligaciones socios:
◊ D. voto
◊ D. a participar de las ganancias y liquidación.
◊ D. preferente de suscribir nuevas participaciones de
capital social.
◊ D. información y examen cuentas.
◊ O. de hacer efectiva su aportación.
VENTAJAS:
• Frente a la sociedad colectiva por la limitación de la responsabilidad
de sus miembros.
• Frente a la comanditaria porque no limita el acceso a los órganos de
la admón. a aquellos socios cuya responsabilidad se limita.
• Frente a la sociedad anónima porque necesita requisitos formales.
• Sociedad anónima:
♦ Capital social min. 10.000.000 ptas.
♦ Acciones : nominativas y al portador.
♦ Acciones sin dcho de voto tienen dividendos privilegiados.
Dchos y obligaciones socios:
♦ D. a participar en ganancias y liquidación.
♦ D. preferente suscripción.
♦ D. asistencia y voto a J. Gral.
♦ D. información.
♦ D. transmisión de acciones.
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♦ O. desembolso acciones suscritas.
Órganos sociales:
* J. Gral. Accionistas = voluntad social
− Ordinaria:
Se reúnen dentro de los 6 primeros meses cada ejercicio, para
censurar la gestión social, aprobar las cuentas del ejercicio anterior y
resolver sobre la aplicación del resultado.
− Extraordinaria:
Aquellas que se celebren fuera de las circunstancias y por los
motivos previstos en el caso anterior.
* Administradores y consejo admón. = admón. y representación
sociedad.
El nombramiento de los administradores y la determinación de su nº
corresponde a la J. Gral. Para ser nombrado administrador no hay
que ser accionista.
* Auditores cuentas = órgano fiscalizador (de la SA).
Informará del resultado de la auditoría a la J. Gral. Su nombramiento
corresponde a la J. Gral. antes que finalice el ejercicio por auditar.
Auditor = revisor de las cuentas de la emp.
VENTAJAS:
• Volumen importante capital (acceso pequeño ahorro).
• Cotización bolsa (transmisión y liquidez).
• Retribución acc. s/ bº, no carga financiera fija.
• Admón. personalizada.
• Contratación personal cualificada en dirección.
INCONVENIENTES: disociación propiedad / admón.
Conflicto de intereses
3.4. Sociedades de eco social
• Sociedad laboral: aquellas en la que la mayoría del capital social es
propiedad de los trabajadores, con relación laboral por tiempo
indefinido.
♦ Denominación: SAL, SLL.
♦ Capital social: acciones nominativas o participaciones social.
Clases:
* Clase laboral (trabajadores fijos)
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* Clase general (el resto)
Restricciones:
* Horas / año trabajadas por trabajadores fijos no socios < 15% horas
trabajadas socio trabajado..
* Si hay menos 25 socios trabajando < 25%
* Máximo 1/3 capital en manos un socio (excepto AA.PP, hasta
49%)
* Dcho adquisición preferente en transmisión voluntaria intervivos
acc./part. (clase laboral) por trabajadores fijos no socios.
♦ Ampliación capital: respeto proporción en las distintas clases
ac./part. Y dcho suscripción preferente por los socios, de
nuevas acc./part. De sus respectivas clases.
VENTAJAS:
• Contagio cultura e. entre socios.
• Seguro anticonflictos.
• Participación de trabajadores en resultados.
• Bº fiscales (Libertad de amortización).
• Sociedad cooperativa:
♦ Comunidad de personas que se asocian libremente para
realizar una actividad eco que beneficie al conjunto de
asociados
♦ Objetivo: defensa y satisfacción miembros (no máx. lucro)
♦ Nº min. socios: 5 (coop.1º grado); 2 (coop. > 1º grado).
♦ Razón social: Nombre + Sociedad Cooperativa ó S. Coop. +
tipo responsabilidad.
♦ Capital social: aportaciones acreditadas en títulos, o libretas
de participación, nominativos y no negociables.
♦ Responsabilidad limitada.
♦ En los estatutos puede establecerse la responsabilidad
ilimitada de los socios.
Clasificación cooperativas:
• Atendiendo a la base social:
◊ Coop. 1º grado: personas físicas ó jurídicas.
◊ Coop. 2º grado: otras cooperativas.
• Coop. Pd., venta, y de consumo:
◊ Coop. pdcc.: ingresos estables a los pd asociados.
◊ Coop. venta: venta pd asociados.
◊ Coop. consumo: bienes de buena calidad y precios
bajos.
C. Atendiendo a la actividad: Coop. del campo, de trabajo asociado,
de consumidores y usuarios, de vivienda, de crédito y seguros, de
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servicios, de enseñanza y de transporte.
Principios adoptados por la Alianza Cooperativa Internacional:
♦ adhesión voluntaria y abierta: entidad de capital variable.
♦ Gestión democrática por parte de los socios (1 socio, 1 voto)
♦ Participación eco de los socios.
♦ Autonomía e independencia.
♦ Proporcionan educación, formación e información a los
socios.
♦ Cooperación entre cooperativas.
♦ Interés por la comunidad (mediante políticas aprobadas por
sus socios).
Principales órganos:
* Asamblea gral.: es el órgano soberano formado por todos los
socios. Se encarga de aprobar las cuentas, modificar los estatutos y
nombrar al Consejo Rector.
* Consejo Rector: (> 3 socios) es el órgano de gobierno encargado de
representar y gobernar a la sociedad, debiendo responder ante la
Asamblea de sus acciones.
* Los Interventores de Cuentas: tiene como función la censura de las
cuentas anuales.
VENTAJAS: bº en las eco de escala, y ventajas fiscales.
PROBLEMAS: − ausencia de incentivos para el control.
♦ Problemas relativos al horizonte temporal.
♦ Problemas de carácter colectivo de la propiedad (autoridad,
disciplina, toma de decisiones).
• La empresa pública
♦ Propiedad o control de las Administraciones Públicas; lo que
incluye capacidad para nombrar a la dirección y formular las
líneas de acción estratégica.
♦ Se crea para lograr un conjunto definido de propósitos
públicos.
♦ Se ocupa de actividades mercantiles, comercializa bienes y
servicios con la pretensión de cubrir costes.
♦ Pese a que el Estado puede regular el mercado a través de
mecanismos tales como la estructura impositiva, otorgando
ventajas fiscales y subvenciones a las empresas que siguen
sus directrices, o el control de precios, la forma más efectiva
para que las Administraciones Públicas impongan sus
criterios es la creación de las empresas públicas.
♦ Justificación:
♦ Ideología
♦ Velas por la independencia eco del país.
♦ Evitar la formación de monopolios privados.
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♦ Redistribución y empleo de un área geográfica.
♦ Prestar servicios esenciales.
♦ Hacer suyas actividades que le reporten bº.
♦ La realización de importantes inversiones.
• Tipología emp pública:
• Fines = emp privada.
• Fines = necesidades colectividad.
♦ Críti
Falta
de
efici
Defensa intereses ajenos
constitución.
♦ Solución Gestión más
profesional y eficiente.
♦ Se enfrenta Propósito
público compl./exhaust.
control público.
♦ Problema dirección:
negocios no relacionados.
Sociedad
Cap. min.
Nº min.
socios
Anónima
10.000.000
Limitada
500.000
1
1
Responsab.
Limitada
Socios
Limitada
Intermedia
Naturaleza
Gobierno
Capitalista
Capitalista
J. Gral. de
J. Gral. de
accionistas y
socios y
administradores
administrador
Transmisión
de la
cualidad
Fácil
Restricciones
estatutarias o
legales
de socio
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Características de las formas
societarias
TEMA 4 La localización de la
empresa
• La localización de la emp: factores
determinantes.
Decisión de localización a lp.
Importante: 1. Puede determinar
éxito, fracaso.
2. Difícilmente será posible
rectificar sin tener que soportar un
considerable coste.
3. La distribución de los pds, los
mercados y los clientes estará
condicionada por la ubicación de la
emp.
4. La elección de los proveedores o
abastecedores vendrá determinada
por la situación de la emp.
5. La localización repercute en la
dimensión que va a alcanzar la emp,
debido a la estrecha relación que
esta influencia pueda mantener con
el coste derivado de la pdcc y el
coste de distribución de los pds
obtenidos por la emp.
* Horizontal: se reproducen todas
las fases del proceso de pdcc.
Descentralización Diferentes
lugares − igual cosa
* Vertical: un componente por fase.
Diferentes lugares − diferentes cosas
− disminuir el nº de niveles
jerárquicos, para Limitar su
desarrollar una estructura flexible.
extensión
♦ aumentar la posibilidad de
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contactos entre la dirección
y los trabajadores.
Tª de la localización a través del
estudio de los efectos del
espacio sobre la organización de la
actividad eco.
Afecta de dos maneras:
• Costes originados por el
desplazamiento de factores y pds.
• Efecto de unas actividades eco sobre
otras.
Eco aglomeración = efecto vecindad
Variación tamaño: 1. eco de escala
Sector: 2. eco localización (int. −
ext.)
Región: 3. eco de urbanización (ext.
− int.)
Escala − variación tamaño Variación
vol. población coste unitario de pdcc
coste fijo por
pd.
Factores determinantes:
• Mercado de consumo: venta. Cuanto
más cerca esté la empresa de sus
clientes mayor rapidez y por tanto
menos coste.
• Mercado de abastecimiento.
• Transporte.
• Terreno: precio y calidad.
• Capital financiero: región.
• Elementos jurídicos, fiscales y
sociales.
• Condiciones del ambiente: zona
industrial.
Factores cuantitativos: costes mano
de obra, alquileres, impuestos,
transporte, etc.
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Factores cualitativos (intangibles):
potencial de rentas, posibilidades
formación, atractivo de la zona, etc.
• Una primera aproximación a los
modelos de localización
empresarial.
Modelo material de Weber
C = C1 + C2
C C2 = t2m2 (L−x)
C1
C2
C1 = t1m1x
OxD
L
L = distancia entre D y O.
m1 = vol. en u.f. de input para
obtener m2 u.f. de output.
m2 = vol. en u.f. de output (kg, tm)
t1 = coste unitario de transporte
input.
t2 = coste unitario de transporte
output.
x = localización óptima.
• − si t1m1 > t2m2 óptimo O
− si t1m1 < t2m2 óptimo D
− si t1m1 = t2m2 indiferente entre O
yD
C C2
C2
C1 C1
21
ODOD
Óptimo
• IM > 1 óptimo O
Si t1 = t2 IM = m1/ m2 IM < 1
óptimo D
IM = 1 óptimo entre O y D
• Existen costes fijos cf1 y cf2 C1 =
m1 (xt1 + cf1) C1 = m1t1x
C2 = m2 ((L − x) t2 + cf2) C2 =
m2t2 (L−x)
• Existen diversos medios de
transporte, entonces función coste
discontinua.
• C1 y/o C2 (no se comportan de
manera lineal), entonces min. del
coste total (C = C1 + C2) será
óptimo.
Modelo Behrens:
Contempla la localización como un
problema de rentabilidad, añadiendo
al problema de los costes el
problema de las ventas. Cada lugar
distinto presenta un potencial de
ventas distinto (compras, ventas)
(gastos e ingresos).
Potencial abastecimiento: desde el
punto de vista de la calidad y la
cantidad de factores disponibles en
el lugar y que no son transportables;
y desde el punto de vista de los
costes de los factores a adquirir.
− intensidad de la oferta de factores
no transportables.
Depende de − intensidad
competencia local de factores.
− subvenciones del sector público
que pueden influir oferta de factores.
Potencial de ventas: caracterizado
22
por la cantidad de ventas disponibles
y por el precio que pueden
conseguirse.
− Demanda (pob., tránsito, estruct.
pob.,
costumbre)
Factores determinantes − Poder
adquisitivo
− Competencia
− Ayudas sector público
(subvenciones,
garantías de precios, etc.)
• Áreas de mercado
REALLY
VA PA N DB M VA PA DB 2
VB PB DA VB PB DA
N=1
N = 2 Ley de gravitación del
comercio al Pormenor
PA, PB = Pob A y B
DA, DB = distancia de A y B a C
N = intensidad de atracción en fon
de la pob
M = intensidad de atracción en fon
de la distancia
VA, VB = vol. de ventas que A y B
efectúan a C
CONVERSE (artículos no
corrientes)
Ventas que pierde B a favor de A.
VA PA 4 2 ó VA PA 6'5 2
23
VB PB DA VB PB DA
Millas Km
VB = ventas de B a si misma
4 = factor de inercia (cte)
Obtención área de mercado:
VA =VB
♦ Really VA PA DB 2
VB PB DA
1 = PA DB 2
PB DA
PB DB PB PA DB DA
PA DA PA PA DA DA
Sumo a las dos partes 1
PB + PA DB + DA PB + PA D
PA DA PA DA
D = DB + DA
DA D PA DB D PB
PB + PA PB + PA
• Modelos heurísticos
Permite emplear factores
cuantificables y no cuantificables.
♦ Modelo de FRED
1ª etapa: reducir el nº de
localizaciones posibles.
2ª etapa: analizar lugares
específicos.
♦ Def n de los factores
decisivos desde el inicio del
estudio.
1ª − Determinar la sensibilidad del
24
coste de transporte.
♦ Selección estadística.
♦ Desarrollo de coste de
operaciones. Se eliminan
zonas
2ª − Evaluación de la localidad de
referencia.
TEMA 5 Tamaño y crecimiento de
la emp
5.1. El tamaño de la emp
Dimensión: es una decisión
estructural y constitutiva puesto que
determina el volumen de actividad
que puede desarrollar, durante un
considerable periodo de tiempo.
El factor más importante es el
tamaño adecuado, para las emp que
desean alcanzar un mayor nivel
competitivo. Los avances
tecnológicos, el nivel de demanda,
disponibilidad de recursos,
competencia, etc, han obligado a
iniciar un proceso de redimensión.
La dimensión queda establecida por
su capacidad estructural,
manifestada por el volumen de
ventas, de recursos propios, de pdcc,
etc, y no por su tamaño físico. A su
vez, esa capacidad se encuentra
condicionada indirectamente por la
tecnología, la cual viene a fijar el
volumen de inversiones efectuado, y
por las posibilidades que el mercado
ofrece en cuanto a la cantidad de pd
que es capaz de absorber.
Criterios:
Los criterios de medida han de
permitir comparar emp diferentes
debido a:
• La distinta naturaleza de los sectores
de actividad.
• El empleo de procesos de pdcc
25
distintos desde el punto de vista
tecnológico.
• Los modelos organizativos.
• El empleo de diferentes estilos
directivos, o formas de decisión.
• El desarrollo de actividades en
diferentes sectores industriales.
Criterios más comunes:
• Técnicos: se considera a la
dimensión haciendo referencia a:
1a. Equipo productivo (físicos /
monetarios)
1b. Volumen de pdcc (físicos /
monetarios)
1c. VA
1d. Vol de factores de pdcc
consumidos (físicos /
monetarios)
• Financieros 2a. Capital disponible.
2b. Posible endeudamiento.
2c. Neto patrimonial o recursos
propios (k + reservas +
BND)
2d. Cash Flow (flujo tesoro) Entrada
− salida.
2e. Bº bruto, antes de Ti (intereses e
impuestos).
• Comercial 3a. Ventas (físicas /
monetarias)
3b. Cuota mercado ventas emp VE
ventas sector VS
• Criterios administrativos,
organizativos
♦ Se centran en el grado de
26
complejidad
♦ Ej. nº dimensiones,
existencias. Staff,...
♦ Staff: puestos de trabajo que
sirven de ayuda o asesoría
para la actividad principal o
el negocio. Pero que no
constituyen la actividad
principal, luego se pueden
tener o no.
Criterios relativos
♦ Nos proporcionan medidas
parciales de la dimensión.
♦ La importancia de cada
criterio se ve alterada en
función del tipo de emp
donde es aplicado, el sector
de actividad.
♦ Existen criterios que
guardan entre sí relaciones
directas o inversas.
♦ Pueden verse alterados por
circunstancias coyunturales
(ej. baja dem).
Conclusión No son fáciles de
aplicar
Deberán ser aplicados teniendo en
cuenta la situación concreta objeto
de estudio.
Equipo pdcc vol pdcc nº trabajo
Una forma de homogeneizar y
unificar los diferentes criterios,
podría ser la propuesta por Bueno,
Cruz y Durán. Para ellos el
problema se resuelve empleando un
valor multicriterio:
n
VM = Ci wi
i=1
Ci = valor (o nº de orden) obtenido
por la emp en el criterio i.
wi = ponderación o peso específico
del criterio i que verifica.
27
n
wi = 1 0 < wi > 1
i=1
5.2. Dimensión optima de la emp
Según la tª de la firma (micro eco)
existe una dimensión óptima para la
emp donde ésta es la más eficiente
posible (−costes).
Dimensión óptima: aquella que
permite ser a la emp la más
eficiente.
Crítica de la dimensión óptima
• Sólo será válido para una emp que
fabrique un único pd con una sola
explotación en un mercado en
competencia perfecta.
• Eco de escala mayor pdcc
Eco de alcance mayor nº de pds
finales
Eco de experiencia mayor habilidad
La dimensión óptima sólo considera
eco de escala
• La emp nunca se encuentra en una
situación de equilibrio en cuanto a la
dimensión alcanzada, sino siempre
en una circunstancia de
desequilibrio por la presencia de
motivaciones que inducen a un
permanente crecimiento.
− Motivaciones internas: surgen
servicios productivos subempleados.
− Motivaciones externas: crear
nuevos mercados, oportunidades,
expansión, etc.,...
• Factores que inciden + ó − en la
dimensión y crecimiento de la emp:
• Técnico: división del trabajo, que
permite al empleado especializarse y
28
adquirir habilidades; la integración
de procesos, o el empleo de un solo
equipo productivo; el equilibrio de
procesos, que pretende coordinar
todos los factores de pdcc para que
se usen al máx.
• Financieros: permite que las emp
consigan los recursos que necesitan
para acometer proyectos de
inversión, de los cuales se deriva
mayor crecimiento.
• Comercial: el tamaño del mercado o
la dimensión de la dem es el factor
principal. El mercado no limita la
dimensión de la emp, ésta puede
superar esa restricción mediante
políticas de mk agresivas o con una
diversificación de su pdcc.
• Dirección: no existe unanimidad
sobre si el sistema de dirección
influye en la dimensión.
• De riesgo: las pequeñas emp son las
que mejores se adaptan (flexibles).
Conclusión: el concepto de
dimensión adecuada es dinámico y
no estático porque depende del
contexto empresarial.
5.3. Dimensión, ocupación,
apalancamiento operativo.
DIMENSIÓN estructural
OCUPACIÓN coyuntural
− Si dem costes inactividad
− Oefectiva < Omáx.
− Si dem costes oportunidad
− Oe = Omáx.
deseconomías de escala
coste medio total de pdcc que se
produce por querer producir más que
dimensiones.
Los responsables de la emp se
29
enfrentan con el riesgo de pérdidas
por inactividad o por acumulación
de existencias asociadas a la gran
dimensión, o con el riesgo de
obsolescencia de la dimensión o de
insuficiencia ante las nuevas
condiciones.
La relación entre el nivel de
ocupación y los bos queda
determinado por el Análisis de
cobertura. A través de esto se
pretende especificar la manera en
que las variaciones en la ocupación
inciden sobre los bos obtenidos,
mediante el punto muerto, umbral de
cobertura o umbral de rentabilidad.
Punto muerto = umbral cobertura =
umbral de rentabilidad
Qc = CF = Cf
P− CVM m
Qc = nivel de pdcc y ventas
CVM = costes variables medios
P = precio
M = margen de cobertura o
aportación al bº por unidad
Cf = costes fijos
Dem.−
IT = PQ IT = CT PQ = Cf + CVM Q
CT = Cf + CVM Q
Q = Cf = Cf
P − CVM m
Qc Bº = 0
− si Q > Qc Bº > 0 beneficios
− si Q< Qc Bº < 0 pérdidas
30
El umbral de cobertura
IT IT= PQ CT = Cf + CVM Q
CT
QC Q
Efecto Leverage: mide la
sensibilidad del bº. Se puede
expresar como el incremento
porcentual del bº debido a un
incremento porcentual en el nivel de
pdcc y venta.
G.A.O. B / B
Q/Q
Bº = Q (P − CVM) − Cf
Bº = Q (P − CVM)
Q (P − CVM)
GAO B / B Q ( P − CVM) − Cf Q (P
− CVM)
Q / Q Q Q (P − CVM) − Cf
Q
* Cf CVM GAO
• El crecimiento empresarial
− modificaciones estructurales.
Crecimiento − incremento de la
dimensión o capacidad.
(recoge) − incremento de
magnitudes eco, cambio estructura
organizativa y eco.
− situación dinámica en virtud de la
cual experimentan variaciones
elementos cuantitativos (tamaño) y
cualitativos (estruct. organizativa).
¿Por qué crecen?
31
• Para satisfacer objetivos de los
directivos.
Impone sus propios objetivos, bien
en términos de bº satisfactorio, bien
en términos de crecimiento, en la
medida en que los mismos mantiene
una correlación con compensaciones
tanto eco como personales.
• Proceso de adaptación de una emp al
entorno.
La obligación de toda emp de seguir
una estrategia global de crecimiento
que la conduzca inevitablemente
hacia la búsqueda de la innovación
permanente.
órgano viviente que nace, crece y
muere.
Emp Puede alargar su vida.
Crecimiento: proceso organizado,
consciente, para satisfacer mercado.
Formas de crecimiento:
* Interno (+ capacidad de pdcc)
* Externo (control, adquisición o
fusión otras emp, o otras alternativas
como la joint venture.
Aseguran supervivencia
especialización
exceso contribuye
Riesgo Crecimiento (expansión)
Reducir diversificación Concentran
el crecimiento en sus pds y
mercados actuales especialización
Sumar a la vez los pds y
mercados nuevos a los ya
existentes Riesgo
32
Modalidades de crecimiento
empresarial
Pd
Mercado
Actual
Actual
Nuevo
Expansión
Diversificación
pd
Diversificación Diversificación
Nuevo
mercado
riesgo
Razones diversificación
(supervivencia):
• Disponibilidad fondos.
• Ventajas fiscales.
• Mayores eco que las de expansión.
• Utilizar excedentes capacidad,
aprovechar recursos. Nuevo
descubrimiento.
• Reputación e imagen, bº, mantener
los clientes.
• El crecimiento internacional de la
emp
Nacional (diversificación pds,
integración
Saturación mercado vertical)
Internacional (diversificación
territorial)
Móviles al crecimiento:
♦ Efecto demostración o moda
(éxito emp).
♦ Posibilidad de conseguir eco
de escala o de alcance.
♦ Existencia de ventajas
comparativas del país.
♦ Flexibilidad ante cambios en
la dem.
♦ Apoyo estatal (GATT, CEE,
incentivos,...).
♦ Dominio de la curva de
experiencia.
♦ Rentabilizar la tecnología.
33
♦ Entrada de clientes
importantes en otros
mercados.
♦ Fase de madurez de un pd,
mayor competencia.
IV el proceso de añadir a las emp
fases anteriores (IV atrás) o
posteriores del proceso de pdcc (IV
adelante).
Introducción en otro país
dificultades Barreras de entrada
Pautas de dem
Proceso internacionalización
(paulatino):
• Exportación ocasional: pedidos
circunstanciales, no buscados.
• Exportación experimental: existen
decisiones de internacionaliz,
exporta excedentes del mercado
interior, acude a intermediarios
locales.
• Exportación regular: mayor
compromiso, dedica pdcc al
exterior, puede crear departamentos
específicos, grupo estable clientes,
distribución agentes a comisión,
distribuidores exclusivos, propia
fuerza ventas.
• Filiales de venta: inversión en
RRHH, finanzas, oficinas,
almacenes e inventarios de pds
terminados, logística y mk en un
mercado exterior.
• Subsidiarias: Emp multinacional
Pdcc debido a − mercado potencial
− opera en múltiples países
− restricciones importación − para
máx. bº
− presión gubernamental −
perspectiva global, de
34
− aumento costes fletes grupo
− ventajas comparativas − produce
en cada nac
− desaconsejable conceder −
propiedad y control se
licencias encuentran en una nac
(país de origen)
Enfoque estratégico:
Multidoméstico Global
− Estrategias separadas para −
Independencia
cada mercado, diversidad de −
Estrategias unificadas
las diferentes unidades operativas.
TEMA 6 La estrategia de la emp
6.1. La emp y el entorno
4.1 Introducción: la emp se
encuentra sometida a múltiples
previsiones competitivas (eco) y
sociales.
Pds parecidos de bienestar social
4.2 Responsabilidad social de la
emp: su responsabilidad básica es la
generación de riqueza.
Otras formas de entender la
responsabilidad:
Responsabilidad
exigida
Salario justo,
entorno de
Empleados
trabajo
adecuado
Dividendo
Accionistas
sustancial
Admón.
Pago de
Gubernamental impuestos
Grupo social
35
Residentes en
su zona de
ubicación
Creación de
empleo, no
contaminar
EMP: − Da lugar a problemas o
costes sociales
♦ Recibe de la sociedad
ventajas o eco externas que
permiten reducir su coste.
♦ Es responsable de
Planificación y Decisiones
eco (eco descentralizada)
Responsabilidad social
Enfoques
Orientación Contenido
Enfoque
negativo
La
responsabilidad
de la emp se
limita al
desarrollo
eficiente de la
fon eco.
Objetivo
último
Maximizar el
bº mediante el
empleo
eficiente de
los recursos
disponibles.
El objetivo es
satisfacer
La
responsabilidad mínimamente
a cada uno de
deriva del
los grupos
proceso de
Enfoque
indicados, en
intermedio negociación
entre la emp y fon de los
recursos
los grupos de
aportados por
interés.
ellos.
Un mayor
compromiso en
fon del cambio
en los valores y
prioridades
Maximizar el
sociales, las
bº mediante
relaciones
una mejora de
laborales, las
la imagen de
Enfoque
favorable exigencias en la emp, al
los
permitirle
consumidores incrementar
(información, ventas.
calidad en pds y
servicios...),
entre otros
aspectos.
36
EQULIBRIO: eco − social
Def. Responsabilidad social: es la
obligación ética o moral,
voluntariamente aceptada por ésta
como institución orientada hacia el
conjunto social, en reconocimiento y
satisfacción de sus dem o en
reparación de los daños que puedan
haberle sido causados por la
actividad de la emp.
4.3 Concepto y tipos de entorno
♦ Emp como sistema abierto.
♦ El entorno es cada vez más
dinámico y cambiante. La
adaptación al entorno
determinan supervivencia y
desarrollo.
♦ El comportamiento de la
emp respecto a su entorno
no es pasivo, sino todo lo
contrario.
♦ Conocimiento del entorno,
sus características,
evolución y relación con
éste. Planificación
♦ El entorno se considera
como algo que alcanza fuera
de los límites de la emp
Entorno genérico
Entorno específico
ENTORNO GENÉRICO
Afecta a la totalidad de las emp de
una sociedad determinada,
englobando los elementos que
comparten.
♦ Factores eco: temporales y
permanentes.
♦ Fase del ciclo eco en que −
Grado de competencia
existente
se encuentra la eco − Sistema de
asignación de recursos
♦ Evolución de los precios −
Nivel de industrialización y
37
desarrollo
♦ Política eco del gobierno
eco del país
− Disponibilidad de recursos, etc.
♦ Factores político−legales:
vendrá determinado por las
legislaciones específicas del
Derecho mercantil, laboral,
administrativo y civil;
además, se indican las
regulaciones
gubernamentales que
conducen a la fijación de
precios, los niveles de
competencia, niveles de
contaminación, etc.
♦ Factores socio−culturales:
influyen en Consumo: estructura,
nivel y tipo.
Mano de obra: disponibilidad y
cualificación.
− Pautas culturales y sistema de
valores.
− Calidad de vida, ahorro, etc., nivel
educativo, distribución renta,
estructura clases sociales, volumen
de población, estructura por edades,
sexos, razas, etc.
♦ Factores tecnológicos:
afectan tanto a los pds como
a los procesos que permiten
obtenerlos.
ENTORNO ESPECÍFICO
Afecta a cada emp de una forma más
directa.
Determinación de la naturaleza y el
entorno:
Tipos de
entorno
Complejidad: se Simple: nº
refiere a la
reducido de
cantidad de
elementos con
Variable
38
factores y
componentes
que afectan a la
emp, así como
su
heterogeneidad
u
homogeneidad.
características
homogéneas.
Complejo: gran
nº con
características
heterogéneas.
Estático: los
elementos
cambian
Dinamismo:
lentamente de
hace referencia
forma previsible.
a la intensidad
con que varían
Dinámico:
los factores.
cambio rápido
de forma
imprevisible.
Alta
incertidumbre:
información
Incertidumbre:
escasa.
grado
conocimiento de
Baja
los elementos
incertidumbre:
información
elevada.
− Estable
(simple, estático,
baja
incertidumbre).
Complejidad,
dinamismo e
incertidumbre
Diversidad
Hostilidad
− Intermedio
(simple,
dinámico e
intermedia
incertidumbre; o
complejo,
estático e
intermedia
incertidumbre).
− Turbulento
(complejo,
dinámico y alta
incertidumbre).
Diversificado o
no diversificado
Hostil: en este
caso la
competencia
39
puede ser muy
intensa, el
acceso a los
recursos estar
muy restringido,
las relaciones
con los
sindicatos
difíciles, etc.
Favorable
6.2. Concepto de estrategia
Hasta los años 70, el entorno
genérico se caracterizó por una
relativa estabilidad. A partir de aquí
se inicia un proceso de mayor
complejidad.
♦ Factores eco: plantean un
mayor nº de inconvenientes
debido a una creciente
inflación y a los altos tipos
de interés, a la competencia
desleal derivada de la eco
sumergida, al surgimiento
de nuevos países
industrializados, etc.
♦ Factores político−legales y
socioculturales:
♦ Mayor intervencionismo de
las Administraciones
Públicas.
♦ Aumenta la conflictividad
sociolaboral.
♦ Exigencia de pds con más
calidad.
♦ La sociedad requiere de las
emp su participación en la
reducción de la
contaminación, etc.
♦ Factores tecnológicos:
mayor influencia, ritmo de
cambio y capacidad
tecnológica.
♦ Mayor complejidad
♦ dinamismo E. turbulento
♦ incertidumbre
40
se necesita obtener información del
entorno
La turbulencia dificulta, prever /
entender cambios del entorno
Problema estratégico: como
prepararse ante el entorno.
Actitud estratégica: profundo
conocimiento de las relaciones de la
emp con el entorno.
Pensamiento Estratégico:
♦ Orientado a obtener ventajas
competitivas que le
permitan obtener resultados
superiores.
♦ La aceptación del cambio lo
que supone innovación,
flexibilidad y adaptabilidad
en todos los ámbitos de la
emp.
♦ Estrategia como principal
arma en su lucha con el
entorno.
Formulación estrategia
1. (1965 − 1975). Planificación
estratégica
La determinación de los objetos a
largo plazo, así como la adopción de
los cursos de acción y la asignación
de los recursos para alcanzar
aquellos objetivos.
• Enfoque a lp, estático. Entorno
• Estudio amenazas / oportunidades.
OBJETIVOS
• Estudio puntos fuertes. Emp
• Existencia tendencias conocidas.
2. (Mediados 70 / década 80).
Dirección estratégica
♦ cambio radical (entorno)
♦ formulación, aplicación y
control.
♦ Madurez concepto
41
estrategia.
Planificación Dirección
− tendencias conocidas − cambio
entorno
− formulación − formulación
aplicación control
Estrategia:
• Constituye un proceso interactivo
entre la emp y el entorno.
• Implica un planteamiento de
misiones y objetivos a lp.
• Debe establecer políticas y objetivos
a cp.
• Persigue defender y apoyar la
competitividad de la emp.
Herramienta para los encargados de
la dirección de la emp que trata de
facilitar su labor, sirviendo de
elemento orientador a todos los
miembros. Por tanto es necesaria.
5.2 Elementos de la estrategia
empresarial
• Ámbito / campo de actividad: tipo
negocio/s.
Negocio: la conjunción de un pd y
de un mercado. Puesto que un pd
queda definido en base a las fones
que ofrece a los consumidores y de
la tecnología que utiliza para ello, y
un mercado es delimitado a partir de
grupos de clientes.
Campo de actividad: cartera de
negocios o actividades.
• Capacidades distintivas: recursos y
habilidades y conocimientos, tanto
potenciales como actuales.
Habilidades: competencias
distintivas. Resultado de una serie
de factores como características
personales, métodos técnicos y
organización / dirección.
42
Estrategia: se pretende resolver la
determinación de la cantidad y de la
forma en que se deben desarrollar y
asignar estas capacidades.
• Ventajas competitivas: conjunto de
características desarrolladas por la
emp para alcanzar y/o mantener una
posición competitiva fuerte y
ventajosa frente a los competidores.
• Sinergia: búsqueda de un equilibrio
entre los tres anteriores elementos,
haciéndole coincidir con la intención
de que su suma sea más ventajosa
que la consideración de cada uno de
ellos por separado. De esta manera
la estrategia debe buscar las
complementariedades positivas entre
los tres elementos de forma que se
obtenga la mayor eficacia posible.
5.3 Niveles de estrategia
Emp dedicada a una actividad
y en un entorno estable 1 nivel −
corporativo
Entorno turbulento 2 niveles −
corporativo
− funcional
Varias carteras de negocios 3 niveles
− corporativo +import
− funcional
− negocios
NIVELES ESTRATEGIA
− Estrategia social: determinar el
papel desempeñado por la emp en su
ámbito social.
Estrategia corporativa y social
Supeditada a Restricciones
Estrategia de negocio
43
Supeditada a Restricciones
Estrategia funcional
− Estrategia corporativa: liderazgo
en costes (costes bajos)
− Estrategia funcional: renovación
total del parque informático.
6.3. Tipos de estrategia
− E. de crecimiento estable
− E. de crecimiento:
* E. de crecimiento − concentración
en un solo pd o servicio
− vertical
interno externo − diversificación −
horizontal
I. Según el ciclo − concéntrica
de vida − conglomerada
− E. de saneamiento
* E. de estabilidad − E. de cosecha
y supervivencia − E. de desinversión
− E. de liquidación
II. Competitivas * E. de liderazgo
en costes
* E. de diferenciación
* E. de enfoque o de alta
segmentación
I. E. según el ciclo de vida
Diversificación:
♦ Vertical: persigue el
crecimiento de la emp
mediante la extensión de su
gama de actividades,
44
manteniendo sus actuales
pds o servicios.
− Hacia delante (clientes
distribuidores)
Margen proceso final menor.
− Hacia atrás (proveedores)
Bajar costes margen pds
dependencia, calidad.
♦ Horizontal: nuevos pds.
Clientes iguales o similares
que ya tenía la emp − mk.
♦ Concéntrica o relacionada:
nuevos pds en relación a los
anteriores, con tecnologías
similares.
♦ Conglomerado o no
relacionada: nuevos pds sin
relación con los anteriores.
5.2 Tipos de estrategia
Estrategia de estabilidad y
supervivencia
Se incluye una serie de estrategias
que serán objeto de desarrollo como
respuesta a situaciones donde la emp
deba ser objeto de una nueva gestión
para asegurar su supervivencia y si
no, de una liquidación en las
mejores condiciones posibles.
• E. de saneamiento: son aplicadas
ante fases de inestabilidad para tratar
de frenar la caída de las ventas y bº,
incrementando la eficiencia de la
emp y saneando su situación eco −
financiera.
Objetivo: estimular a la emp a
continuar con su proceso de
crecimiento. Con esto se procede a:
♦ Sustituir a la alta dirección,
y elección de un estilo de
liderazgo fuerte y
centralizado.
♦ Supresión activos o empleo
45
de éstos en otras
actividades.
♦ Reducción de costes en
existencias, personal,... y
más control.
♦ Reubicación de la emp, en
mercados nuevos y
tradicionales.
• E. de cosecha: cuando la situación
es buena (menores ventas), sin llegar
a resultados negativos y a
situaciones insolvencia. Pretenden,
reducir inversiones en actividades
poco rentables; disminuir costes; y
generar liquidez.
• E. de desinversión: cuando entra en
una fase de crisis o insolvencia.
Consiste en la venta de partes de la
emp, consiguiendo una dimensión
más reducida. Permite:
♦ Reducir costes
♦ Corrección de resultados
financieros
♦ Pago deudas
♦ Nuevas inversiones (>
eficiencia)
• E. de liquidación: pretenden la
finalización de la actividad de la
emp, mediante su venta total o
recurriendo a una liquidación
progresiva.
Estrategias competitivas
Acción ofensiva o defensiva cuya
finalidad es la de crear una posición
no solo defendible, sino también de
ventaja frente a las fuerzas
competitivas que determinan el nivel
de competencia de un determinado
sector.
• E. de liderazgo en costes
Puede requerir:
♦ El acceso favorable a las
materias primas
♦ Un diseño adecuado en los
pds para facilitar su
46
fabricación
♦ Grandes volúmenes de pdcc
♦ Precios agresivos y pérdidas
iniciales
♦ Control de costes directos e
indirectos
♦ Inversión inicial fuerte en
capital productivo
Resultados superiores media
protección fuerzas competitivas
Inconvenientes:
♦ inflexibilidad ante cambios
en la dem y ante la
innovación.
♦ Corre el riesgo de no prever
cambios medioambientales
(por disminución de costes
en I + D, previsión, etc)
• E. de diferenciación
♦ Con esta estrategia la emp
se dota de ciertos grados de
monopolio en el mercado,
asilándose de la
competitividad con la
lealtad de los clientes y la
menor sensibilidad del
precio resultante.
♦ Riesgos, como la entrada de
imitadores.
♦ Formas de diferenciar su
oferta:
♦ Potenciar las características
intrínsecas del pd: calidad,
diseño, tecnología e
innovación.
♦ Emplear variables de mk,
como los sistemas de
distribución, promoción y
publicidad, y las
características intrínsecas
del pd (marca, envase,
imagen, etc)
Elevados costes
Clientes pagan un sobreprecio por la
originalidad que adquieren
47
• E. de enfoque o alta segmentación
Consiste en centrarse en un
segmento de la línea de pd en un
grupo concreto de clientes o una
determinada área geográfica. La
estrategia puede ser de liderazgo en
costes o de diferenciación.
6.4. Proceso de formulación
FASES
• Diagnóstico estratégico: estado
actual y situación potencial. Este
diagnóstico se articula en base a un
análisis interno y otro externo. Su
objetivo es determinar como estará
la emp en relación con el entorno.
• Def. de objetivos y metas de la emp
• Concepción, evaluación y selección
de opciones estratégicas
¿Qué hacer?
Situación actual situación futura
situación deseada
Si no hacemos nada
Reformular estrategia actual
Desarrollo nueva estrategia
A nivel corporativo, de negocio y
funcional.
* Por tanto, es un proceso iterativo /
no lineal: permanente ajuste entre la
emp y el entorno.
TEMA 7 Los objetivos de la emp
7.1. Previsiones terminológicas
Objetivos inherentes a le emp
se relaciona con el entorno
Posee elementos relacionados entre
48
sí
Admón de la emp: conjunto de
actividades que se desarrolla en el
interior de la emp, para conseguir un
objetivo a través de la coordinación
e integración de sus partes
(hombres, recursos materiales e
inmateriales), consiguiendo así la
adaptación al entorno.
OBJETIVOS: deben def.
explícitamente, clara y
racionalmente, evitando problemas
de interpretación. Conocidos todos
los miembros.
FUNCIONES:
◊ Guiar, incitar y
coordinar las decs y
las acciones en el
seno de la emp.
◊ Dar una base de
evaluación y control
de los resultados.
◊ Motivar a los
miembros.
◊ Transmitir al
exterior las
intenciones de la
emp.
Para ello han de ser claros,
específicos, realistas, no utópicos y
medibles.
Jerarquía de fines objetivos y
subobjetivos
−+
Fin o misión o propósito
Obj. 1 Obj. 2 Obj. 3 .....................
Obj. n
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4 Meta
5 Meta 6
+−
Grado de concreción
49
Grado de abstracción
♦ Función tarea básica
♦ Representan algo esencial,
connatural.
♦ Pretensiones de la emp,
competitivas y sociales.
♦ Genérico, innato
♦ Juicios de valor de la emp
respecto a su personalidad,
actividad a hacer y
orientación estratégica.
OBJETIVO
◊ Suele usarse en
sentido amplio
◊ Expresión exacta de
lo que se quiere
◊ A cp y lp
◊ Resultados a lograr,
elegidos
racionalmente
◊ Pds del análisis
presente y futuro, de
la emp y el entorno
METAS Y SUBOBJETIVOS
◊ Adaptación
objetivos nivel
unidad organizativa,
operativa o fon.
◊ Más concretos,
específicos que
objetivos.
Planteamiento sistema objetivos
• Coordinación distintos niveles
objetivos: selección subjetiva y
objetiva fines.
• Coordinar objetivos temporalmente.
• Los objetivos deben estar presentes
en toda acción: coordinar objetivos
diferentes grupos, jerarquización
objetivos.
¿Quién fija objetivos?
Descendente o ascendente.
− Alta dirección: misión, objetivos
generales.
50
− Nivel intermedio (vicepresidente,
director financiero)
Por jerarquía Objetivo áreas
funcionales, división departamento
−Director nivel inferior
(departamento): objetivos
departamento, objetivos
subordinados.
7.2. Los objetivos de la emp
A−1 Rentabilidad B−1 Personas de
la emp
Eco financieros A−2 Crecimiento
Eco sociales B−2 Personas ajenas
afectadas
A−3 Adaptación B−3 Comunidad
A−1. Rentabilidad
◊ Propios del hombre
eco que intenta
maximizar bos.
Formas de medir la rentabilidad:
◊ Económica,
mediante la relación
entre el bº y el
activo.
◊ Financiera, cociente
entre el bº y los
fondos propios.
◊ VA, aportación de
la emp al sistema
eco−social, en
relación con las
ventas.
A−2. Crecimiento
◊ Cambios
estructurales y más
dimensión que
hacen a la emp
diferente con
respecto a
situaciones
precedentes.
◊ Incrementan su
51
poder.
◊ Ventajas
competitivas.
Rentabilidad Crecimiento
Supervivencia
Genera fondos: permite sobrevivir,
posteriormente crece
A−3. Adaptación
◊ Necesita:
◊ Estabilidad:
depende de factores
internos (variación
bos y ventas) y
externos.
◊ Flexibilidad de
estructura: activo
fijo / activo total
activo fijo / fondos propios
Endeudamiento = k ajeno / k propio
◊ Flexibilidad de
gestión: pdcc
contratada con
exterior por el peso
de los gastos fijos
sobre los totales y
por la liquidez
inmediata de la
emp.
B−1. Objetivo personas emp
◊ Trabajadores:
estabilidad, empleo,
formación,
remuneración,...
◊ Dirección: imagen
pública,
compensación
monetaria o no
monetaria.
◊ Accionistas:
liquidez, ganancias
corrientes,
transparencia
informativa,...
B−2. Objetivo grupos externos
52
◊ Clientes: servicios
postventa y
información.
◊ Proveedores:
cumplir
compromisos (de
pago)
◊ Entidad financiera:
información sobre
emp
B−3. Objetivos comunidad (local o
nacional)
◊ De interés
socio−eco:
formación,
aportación a los bs
públicos (sanidad,
educación, empleo,
riqueza, medio
ambiente)
◊ De independencia
eco: bs exportables,
balanza de pagos
saneada
(exportación >
importación),
defensa nacional.
7.3. Perspectiva histórica de la
problemática de los objetivos
empresariales
• Enfoque teoría clásica
♦ Emp
=
princ
sujet
eco
(Iden
al
empr
con
el
prop
de
la
emp)
♦ Trata
de
maxi
bos
53
♦ Com
racio
dond
el
empr
inten
de
cons
su
objet
Esta idea es propia de la tª microeco:
Condiciones del bº
♦ Internos: función de pdcc
(como los inputs se
transforman en outputs)
♦ Externos: precio dado por
mercado.
♦ No existe incertidumbre:
información perfecta.
♦ No contempla objetivos
particulares de grupos
(hacienda, ecologistas,...)
♦ No existe restricción
temporal (se analizan los
resultados anteriores)
♦ Es positivista, poco realista
(años 40)
Críticas al bº como único objetivo:
• Formulación imprecisa, relativa
¿qué tipo de bº?
− Intervienen partidas heterogéneas
sobre todo en los costes (salarios −
ptas actuales, amortizaciones − ptas
históricas)
2) Noción maximización
− Objetivo de alcanzar el bº. Se
formulan en términos satisfacción, o
suficiente.
− Emp está en competencia
imperfecta, está afectada por los
demás.
3) Cambio en la persona que dirige
la organización
54
Propiedad = Gestión funciones de
utilidad y objetivos diferentes para
propiedad y directivos.
• Enfoque Tª directorial de los
objetivos
♦ La uniformidad en los
objetivos empresariales
comienza a resquebrajarse a
partir del momento en el que
se asume la no identidad
entre propiedad y dirección.
♦ Decisiones varias personas
(profesionales) con
objetivos diferentes
(maximizar bº no es el único
objetivo)
Varios objetivos: según su fon de
utilidad de aquellos que ostentan la
dirección empresarial (preferencias
de la gente).
◊ En esta fon se
incluyen
compensaciones eco
como la
remuneración, y no
eco como la
seguridad, posición
social,...
◊ Existe correlación
entre compensación
eco directivos y bº,
y crecimiento.
◊ No existe acuerdo
sobre que
correlación es
mayor (+ fuerte)
◊ La dirección intenta
maximizar su fon de
utilidad con las
limitaciones que
puedan imponer los
restantes grupos de
la emp.
◊ Crisis de este
planteamiento (años
70)
• Enfoque Tª de la organización
♦ Trata de superar las
55
diferencias anteriores.
♦ Organización = sistema de
fuerzas coordinadas donde
el proceso clave lo
configura la toma de
decisiones.
♦ Cyert, March y Simón
(previsores) = Racionalidad
limitada
Diferencias entre enfoque clásico y
el de organización
EC
EO
◊ Hombre
◊ Hombre
eco
administrativ
◊ Obj.:
◊ Satisface,
máx.,
percibe
percibe
el
el
mundo
mundo
simplificado,
real,
infor.
información
imperfecta,
perfecta,
sol.
solución
satisfactoria.
óptima.
◊
◊
♦ La organización, no tiene
objetivos, si sus integrantes
(accionistas, trabajadores,
directivos)
♦ Se consiguen coordinar
estos objetivos mediante
negociación.
♦ Objetivos son en realidad
restricciones.
BARNARD:
Individuos y organización tienen
objetivos, individuos son reclutados
para cumplir obligaciones de la
organización, pero persiguen
objetivos personales valuándose de
organización.
♦ La Supervivencia está por
encima de los intereses
individuales, por encima de
desequilibrios, regateos y
enfrentamientos.
Aspectos criticables:
56
◊ Presume de libertad
de participación,
grado de ésta y
abandono de los
miembros (falso, ej.
Trabajadores)
◊ Presume igualdad
condiciones y
amplios márgenes
de elección (falso,
ej. Pequeño
accionista)
TEMA 8 Planificación, control y
sistema de información
8.2. La planificación
♦ Es una de las fones básicas
de la admón.
♦ Relaciona el futuro con
decisiones actuales para
lograr fines de la emp.
♦ Es el proceso continuado de
hacer sistemáticas las
actuales decisiones
empresariales con el mayor
conocimiento posible de su
coyuntura futura
previsiones.
♦ Es un proceso que fija
objetivos, estrategias,
planes, etc.; para lograrlos
une objetivos estrategias,
decisiones, etc.
Planificación = operación mental
que incluye a los planes.
Plan = resultado de la planificación.
Son las posibles acciones.
TIPOS DE PLANES
♦ Estratégicos: incluyen los
objetivos y estrategias de la
emp. El plan estratégico
global es un conjunto de
metas que determinan la
dirección organizacional,
por lo que en ellos quedarán
especificadas las actividades
a cumplir y la forma de
57
asignar los recursos.
♦ Permanentes: son los que
se utilizan en situaciones
semejantes, con objetivos
semejantes, a lo largo del
tiempo o incluyen políticas,
procedimientos y normas:
◊ Políticas: son guías
generales para
decidir, por lo que
deben permitir
cierto margen de
libertad. Nos
determinan las
decisiones que
pueden tomar o no.
Por lo general
tienen carácter
formal y son
establecidos por la
alta dirección.
◊ Procedimientos:
consisten en
instrucciones
detalladas, para
llevar a cabo unas
acciones que se
repiten con
regularidad. A
diferencia de las
políticas, no guían
el pensamiento, sino
la acción
propiamente dicha.
◊ Normas: son
instrucciones que
determinan que se
debe hacer o no
hacer en
determinadas
circunstancias, en
consecuencia las
normas no dejan
posibilidad alguna
de decisión.
♦ De una sola aplicación: son
planes preparados para una
situación específica. Incluye
programas, proyectos y
58
presupuestos:
◊ Programa: conjunto
de actividades para
obtener un objetivo,
una vez. Pasos para
hacerlo, orden y
duración.
◊ Proyecto: partes de
un programa, tiene
un ámbito más
reducido, un alcance
más limitado y unas
directrices claras. Es
responsabilidad de
una persona a la
cual se suministran
unos recursos
específicos.
◊ Presupuesto:
documento que
detalla los recursos (
monetario) de
programas y
proyectos.
TIPO PLAN
Largo: + de 3 años (G emp)
− Según el tiempo Medio: de 1 a 3
años (GM)
Corto: − de 1 año (GMP)
Dependen de la incertidumbre o
tiempo nec para vender pd.
Corporativo: son + generales, + a lp
y + estratégicos
− Según el nivel Táctico: están en
medio de los dos. Son a mp.
Operativo: son + detallados, + a cp.
Rígidos: no nec modificación porque
sus
− Según la flexibilidad variables
son conocidas.
Flexibles: son los que contemplan la
59
potencial aparición de diferentes
acontecimientos.
− Según su fon: plan de ventas, de
pdcc, financiero, etc. Los tipos de
planes no son excluyentes, pero sí
complementarios.
Premisas de planificación (puntos
de partida)
♦ El objetivos socioeco o
razón de la emp para existir
(misión).
♦ Los valores y la ideología de
la alta dirección.
♦ Evaluación de las
oportunidades y problemas
internos y externos de la
orgon, además de los puntos
fuertes y débiles de la
misma.
Previsión ( = planificación)
Son fuentes de las premisas de
planificación, ya que predice el
rumbo de acontecimientos futuros.
Técnicas Cualitativas: juicios de los
expertos.
Cuantitativas: estadísticas.
ETAPAS DE PLANIFICACIÓN
• Determinar premisas, estudios
internos / externos (definir misión).
• Especificar objetivos (emp,
personas, unidades organizativas).
• Determinar cursos de acción
alternativas.
• Evaluar alternativas.
• Elección cursos de acción.
• Formular planes derivados.
• Presupuestación.
Plan de pdcc Plan personal
Plan tecnológico Presupuesto
Principios de la planificación:
metodicidad, flexibilidad, exactitud,
60
amplitud y economicidad.
8.3. Control
♦ Cierra y completa el proceso
administrativo.
♦ Está ligado únicamente a la
planificación.
♦ Proporciona información,
estímulo, incentivo, no
fiscalización.
♦ Revisión del conjunto de
decisiones de la emp.
♦ Significados: verificar,
regular, comparar, ejercer
autoridad, limitar o
restringir.
♦ Interés: verificar y regular.
♦ Nec: medir algún estándar
que nos sirva como
referencia, medios para
medir.
Planificación establecer objetivos
ver que se cumplen
Estándar control
referencia
DEF.:
Elemento 1. Una característica
medible y controlable. (tª, peso,
conocimiento, puntualidad,...)
2. Un medio (sensor) para medir la
característica. (termómetro, reloj,
balanza,...)
3. Un medio para comparar
resultados con estándares y evaluar
diferencias. (papel, ordenador)
4. Un medio para ajustar el sistema.
(nota final asignatura,...)
Fases:
• Establecer estándar
• Medir el desempeño
• Comparar estándar con desempeño
• Corregir desviaciones
61
TIPOS DE CONTROL
♦ Según los medios
empleados: automático /
humano
♦ Según el objeto: de
personas / de fones
♦ Según el contenido: de
actividades / de resultados
♦ Según el momento: previo
o a priori (busca previsión),
a posteriori (evalúa
resultados / informa),
permanente (ajusta)
CONTROL DE GESTIÓN
Antes: más unido a la contabilidad,
a cp, a posteriori, periódico,
cuantitativo, orientado a resultados
financieros.
Ahora: ayuda a coordinar diferentes
niveles de decisión.
Instrumentos:
♦ datos contables
♦ cuadro de mandos: recoge
los aspectos críticos,
negocio, ratios, tablas,
gráficos,...
♦ balance de puntos fuerte y
débiles: evaluación emp en
el mercado, competencia,
entorno, pdcc, comercio,
fianzas, aprovisionamiento,
management,...
♦ análisis interempresas: de
un sector o mercado a partir
de datos anteriores.
Requisitos del sistema de control:
♦ entendible + complejo
director de pdcc
♦ según el patrón de la orgon
♦ efectividad, rapidez
♦ flexible
♦ económico jerarquía
♦ continuidad + sencillo
mecánico
8.4. El sistema de información
62
Información: nec ante cambio. Es la
sangre de la organización, es vital
para decidir, y es nec en todos los
niveles. (datos, exceso, ruido,
organización, comprensible)
Fones:
♦ Recibir datos (internos /
externos)
♦ Procesar datos
(información)
♦ Suministrar información
Elementos:
♦ Información datos
♦ Elementos soporte
♦ Usuarios
♦ Retroalimentación
evaluación información
TIPOS DE INFORMACIÓN
Según su fon
Según complejidad PD
Contables (1os) Según adecuación
usuarios MIS
Según perspectiva seguida
elaboración DSS
PD: proceso de datos
MIS: sistema de información para la
dirección (Management information
systems)
DSS: sistema de apoyo a las
decisiones (Decisions sopport
systems)
PD − + antiguos
♦ Procesos transacciones,
nivel operativo (normas,
facturas, pedidos,..)
♦ Actividades rutinarias
♦ No uso de la dirección
♦ Resumen información sobre
dirección
63
MIS − Finales 50, principios 60
♦ Despertó expectativas
incumplidas
♦ 1ª clase sistema de
decisiones administrativas
♦ Decisiones estructuradas
♦ Informes predefinidos,
periódicos
♦ Perspectiva informática
♦ No válido para la alta
dirección
DSS − Intenta acertar si a usuarios
♦ Prevalencia usuarios sobre
tecnología
♦ Decisiones menos
estructuradas
♦ Avances BD (base de
datos), modelos
♦ Manejo más amistoso
♦ Alta dirección, media
dirección
♦ Ayudan decisones, no la
mejor
SE (sistema de experto)
♦ Tipo de DSS
♦ Banca, seguros aplicación
industriales
♦ Programa especialización en
un dominio
♦ Simula razonamiento
humano
TEMA 9 Las decisiones de la emp
9.1. La toma de decisiones en la
emp
Toma de decisiones fon esencial de
dirección en todos los niveles
Def.:es la selección de una línea de
acción entre las alternativas
disponibles, teniendo en cuenta la
disposición de recursos limitados, y
con el ánimo de conseguir algún
resultado deseado.
INFORMACIÓN
Decisión Acción
64
Alternativas (durante)
Captar información sobre
Oportunidad (actuar)
Resultado actuación (después)
Solucionar problemas empresariales
Identificar y resolver problemas de
la organización
9.2. Etapas en el proceso de toma
de decisiones
Problema Fase Fase Fase
Inteligencia Diseño Selección
Fase
Revisión
INTELIGENCIA
♦ Consiste en encontrar las
ocasiones para tomar una
decisión, a la vez que
comprende la exploración
del entorno y de las
restricciones internas.
♦ Intenta identificar y definir
el problema con la intención
de evitar resolver el
problema equivocado.
♦ Busca las causas de los
problemas.
Errores en la toma de decisiones:
♦ Encontrar una respuesta
adecuada para el problema
equivocado.
♦ Decidir en el momento
inoportuno.
♦ Tomar decisiones que no
dan como resultado una
acción.
Causas:
• Falta de organización que conducen
al decisor a efectuar intuitivamente
parte del proceso que puede ser
65
desarrollado de forma racional o
intuitivo.
• Distribución errónea del tiempo.
(Más importante a la respuesta que
al planteamiento del problema)
• Contemplar la toma de decisiones
más como un problema que como
una oportunidad. Debe equilibrarse
los Ingresos, Costes y Riesgos.
DISEÑO
♦ Inventa vías de acción
(implica la identificación de
soluciones) al problema.
♦ El decisor debe evitar
aceptar la primera
alternativa práctica posible,
puesto que esto le impide
alcanzar la mejor solución a
sus problemas.
SELECCIÓN
♦ Elegir un particular curso de
acción de entre los posibles.
♦ Antes de elegir debe evaluar
todas las alternativas.
♦ También tiene en cuenta la
incidencia de cada
alternativa sobre orgón., es
decir, los posibles
problemas que pueden
derivarse.
REVISIÓN
♦ Evaluación de las decisiones
pasadas (control)
♦ Observar si ocurren los
resultados esperados.
♦ En caso de que no se
satisfagan, reiniciar si es
necesario el proceso.
9.3. Tipos de decisiones
CLASIFICACIÓN POR NIVEL
Inteligencia Diseño Selección
Decisiones
estratégicas
66
Decisiones
tácticas
Decisiones
Operativas Zona de preferencia
♦ Estratégica
♦ Adoptada por la alta
dirección
♦ Conducen a determinar
objetivos generales
♦ Perfilan los planes a lp para
lograr esos objetivos.
♦ Táctica
♦ Tomadas por directivos
intermedios
♦ Puesta en práctica de las
decisiones tomadas en el
nivel estratégico
♦ Proceder a un reparto de los
recursos
♦ Ej. Disposición planta
(fábrica), planificación
pdcc.
♦ Operativa
♦ Adoptadas por ejecutivos
del nivel inferior
♦ Decisiones relacionadas con
actividades rutinarias de la
emp, puesto que suponen la
ejecución de tareas
específicas
♦ Mantener las operaciones
dentro de los estándares
♦ Ej. Aceptar crédito,
volumen inventario.
CLASIFICACIÓN POR
METODOS
♦ Programada
♦ Decisiones repetitivas,
rutinarias, método
establecido
♦ Hacen frente a problemas
repetidos
♦ Libertad sobre la solución
♦ Decide la organización, no
los individuos, sobre lo que
se debe hacer
♦ No programada
67
♦ Nueva, no estructurada, y
poco importante para la emp
♦ No existen métodos
preestablecidos para
manejar el problema, el cual
es único y común
♦ Ej. La dimensión de una
línea de pds
CLASIFICACIÓN SINTÉTICA
♦ Estructurada: aquellas en
las cuales es posible hacer
uso de técnicas cuantitativas
en todas las fases.
♦ Semiestructurada:
imposible de utilizar
métodos en la fase de
inteligencia, pudiendo
ocurrir lo mismo en otras
fases.
♦ No estructurada: Ninguna
de las fases permite el
empleo de métodos
matemáticos.
9.4. Enfoques en la toma de
decisiones
• Enfoque del directivo racional
• Enfoque satisfactor
• Enfoque del procedimiento
organizacional
• Enfoque político
• La perspectiva de las diferencias
individuales
TEMA 10 La naturaleza de la
organización
• La estructura organizativa: los
mecanismos de coordinar
¿Por qué se estructuran las
organizaciones?
Razones:
♦ el nº de personas que las
afectan
♦ se busca la eficiencia a
través de la especialización
68
♦ coordinación de las mismas
tareas
Mecanismos de coordinación:
1.− Adaptación mutua: mediante la
simple comunicación informal, por
lo que el control del trabajo pasa a
manos de los que lo realizan.
♦ Habilidad personal
♦ Mínimos conocimientos
comunes
2.− Supervisión directa: al
responder una persona del trabajo de
los demás (responsabilidad y
autoridad). Este mecanismo da lugar
a la aparición de la cadena de
mando.
3.− Normalización de los procesos
(trabajo): es posible cuando el
contenido del trabajo queda
especificado. A través de un análisis
racional de las etapas de un trabajo.
♦ Poca supervisión directa
♦ Ahorro información oral
4.− Normalización de los
resultados: a través de la
especificación de los resultados. Los
dirigentes se comunican con el
órgano central a través de
rendimientos.
5.− Normalización de las
habilidades: por estandarización de
la calificación de las personas que
han de ejecutar el trabajo.
♦ Tareas complejas
♦ Programas de trabajo y
bases de coordinación
aprendidas en el exterior
Ejemplo.−
PROFESIONAL: tareas complejas
pero estandarizadas
DIRECTIVO: no es un puesto
profesional, es artesanal porque le
hace falta la experiencia.
69
6.− estandarización de las normas o
ideología: a través de creencias y
valores compartidos entre los
trabajadores.
♦ Poca formalización del
comportamiento.(Ej. iglesia)
Ciclo de coordinación
Adaptación tamaño supervisión
Estabilización Normalización:
mutua directa − de procesos − de
resultados
− de habilidades
• Partes de la organización
Ápice estratégico
Tecnoestructura Línea staff de
apoyo
media
Núcleo de operaciones
Núcleo de operaciones:
♦ operarios (tareas básicas de
la emp)
♦ donde se producen los
resultados esenciales
Fones:
• Asegurar los inputs (compras y
recepción)
• Transformar inputs en pds
• Distribuir la pdcc
• Proveer apoyo directo a las fones
anteriores
− La normalización se aplica con
mayor profundidad trabajo
Ápice estratégico: se asegura de que
la organización cumpla los
objetivos.
Fones:
70
• La supervisión directa
• Las relaciones con el entorno
• La def. de la estrategia que seguirá
la emp
Línea media: resultado de la
supervisión directa (gerente y
subordinado). Ámbito de control o
alcance administrativo: nº de
subordinados que dependen de un
directivo determina la longitud de la
cadena de mando.
¿Cuántos? Factores determinantes
del nº de subordinados por cada
superior:
• capacitación de los empleados +
• claridad de la delegación de
autoridad +
• claridad de los planes +
• empleo de normas objetivas +
• velocidad de los cambios −
• técnicas de comunicación +
• magnitud de los contactos
personales nec −
• variación según el nivel de la
organización +/−
* amb. amplio + niveles (estructuras
altas)
* amb. estrecho − niveles
(estructuras chatas)
Tecnoestructura: − estabilizan los
esquemas de actividades
(analistas)
Tipos: 1. Ingenieros industriales,...
(proceso)
2. Especialidad en finanzas
(resultados)
3. Técnicos de personal (ideología)
Fon: se encargan de la
normalización
Staff de apoyo: − proporciona
71
soporte de forma indirecta
− reducen incertidumbre
Ideología: − elemento que
proporciona cohesión
(cultura) − abarca tradiciones y
creencias
− personalidad emp
U. de Línea U. de staff
− responsabilidad directa − ayudar
al personal eficacia
en los objetivos (asesoría)
(relaciones)
para desarrollar su trabajo:
♦ def. relación de autoridad
♦ atención de los directivos
línea
♦ recepción información
♦ presentes estudios sobre los
problemas
• La organización como un sistema
de flujos
¿Cómo funciona la orgon?
− Orgon como sistema de autoridad
formal
5 aspectos básicos de la estructura
de una emp:
• División del trabajo
• Cadena de mando o escala
jerárquica
• Tipo de trabajo
• Bases división actividad emp
• Niveles admón.
Crítica: no recoge la existencia de
individuos con autoridad informal.
Autoridad horizontal (sólo aparecen
los que tienen autoridad sobre
alguien)
72
− Orgon como sistema de flujos
regulados
♦ mecanismo coordinación:
normalización
♦ orgon: red ordenada de
flujos de perfecto
funcionamiento
Tipos de flujos:
♦ de trabajo de operaciones
♦ de información y decisiones
de control
♦ de información de staff
(fotocopia)
Flujos de control regulados
Consejo de admón.
Política de pdcc
Jefe fábrica
Programa maestro
Jefe departamento
Programa de pdcc del departamento
Supervisores
Tarjetas de trabajo
operarios
− Orgon como sistema de
comunicación informal
♦ mecanismo coordinación:
adaptación mutua
♦ organización informal:
creación de patronos de
comportamiento
♦ organización informal: los
miembros de la orgon
desarrollan sus propias
relaciones personales y
grupales, crean normas,
roles, relación social y crean
canales de comunicación.
♦ Puede reportar
73
potencialidades
♦ Puede implicar
inconvenientes
− Un sistema de constelaciones de
trabajo
♦ basado en relaciones
horizontales: grupos de
trabajo (formal e informal)
♦ niveles inferiores: de
acuerdo con la
especialización funcional
del flujo de trabajo
♦ Niveles directivos: distintas
especialidades
• Modelos mecánicos y orgánicos
− distinto funcionamiento
organizativo según la predictibilidad
del entorno.
Entorno dinámico: estructuras
orgánicas (emp. electrónica)
Entorno estático: estructuras
mecánicas (emp. textil)
SISTEMA MECANICO
− Máquina que produce y consume
algo
* Se compone de un conjunto de
fones especificados (relaciones por
fones, no por personas)
se recogen la orgon formal,
estructura jerárquica de control,
autoridad y comunicación.
* EFICIENCIA: persigue la
obtención de máximos de pdcc con
consumos mínimos
diferenciación especializada
riesgo de suboptimación
*, Procesos de def. de propósitos
comunicación y motivación, muy
simplificados
74
* Las operaciones y es
comportamiento del trabajo
gobernados por instrucciones de los
superiores
fortaleza: eficiencia
debilidad: problemas imprevistos
SISTEMA ORGANICO
Orgon formal más informal
* Procesos de def. de propósitos,
comunicación y motivación, más
complejos
participación y negociación
Características:
♦ Existe un ajuste y redef.
Continuo de las tareas
individuales por medio de la
interacción con los demás.
♦ Límites a la división del
trabajo y realce de los
objetivos comunes.
♦ Compromiso con la orgon
más allá de cualquier def.
técnica.
♦ Énfasis en las redes más que
en la jerarquía.
♦ Modelo de comunicación
tendente a la consulta y no
el mando. Modelo de
comunicación laterales.
Características de las estructuras
mecánicas y orgánicas
Estructura
orgánica
Relaciones
interpersonales y
autonomía entre
los miembros.
Estructura
mecánica
Relaciones
interfuncionales.
Alta dependencia
entre funciones.
Relaciones
informales y no Relaciones
jerarquizadas,
altamente
cohesión
formalizadas.
75
compartiendo
valores.
Cohesión por
castigos y
recompensas.
Autorregulación
interna, poder y Regulación por
responsabilidad vía jerárquica.
repartidos.
Decisiones y
Carácter abierto control
y evolutivo.
centralizado.
Énfasis en le
interacción y
comunicación
abierta.
Evolución
dependiente de la
jerarquía.
Informes
formalizados y
largas cadenas de
decisión.
1
76