LA ORGANIZACIÃ N INTERNA DE LA EMPRESA (II) •

LA ORGANIZACIÃ N INTERNA DE LA EMPRESA (II)
• MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Hay diversos modelos de estructura organizativa y cada empresa se adapta al más adecuado a sus
necesidades.
• Modelo jerárquico. Se basa en el principio de mando. Todos los miembros de la empresa dependen de un
superior, que es quien da las órdenes y sólo se pueden recibir de él
• Modelo funcional. Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea
concreta de la actividad de la empresa.
• Modelo en lÃ−nea y de asesoramiento (staff). Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los
anteriores. Tiene una estructura central de forma jerárquica y cuenta con el soporte por parte de los
departamentos de asesoramiento
• Modelo de comité. Se caracteriza por la cooperación de varias personas para asumir autoridad y
responsabilidad
• Modelo matricial
♦ FUNCIONES DEL DIRECTIVO
• Elegir las tareas que se han de realizar
• Transmitir dichas tareas a los trabajadores que tiene a su cargo
• Dar instrucciones a los trabajadores para que puedan realizar tareas
• Crear situaciones de trabajo favorables para motivar a los trabajadores y conseguir los objetivos
empresariales
♦ ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
• Definir el objetivo que se quiere conseguir
• Conseguir toda la información que se considere importante
• Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan. Establecer previsiones
• Diseñar alternativas o lÃ−neas de actuación
• Evaluar cada uno de los caminos marcados
• Seleccionar la alternativa, es decir, tomar la decisión
• Realizar o ejecutar las actuaciones previstas
• Establecer el control. Esta etapa nos permite detectar si las previsiones que hemos realizado se ajustan o no
a lo conseguido en la realidad
♦ LA MATRIZ DE DECISIÃ N
Es un instrumento mediante el cual se establecen los posibles resultados que se pueden conseguir a través
del estudio de diferentes alternativas o productos a los que denominamos estrategias teniendo en cuenta que
pueden existir diferentes estados de la naturaleza y la probabilidad asociada a cada uno de ellos va a ser
distinta.
• CRITERIOS DE DECISIÃ N
Nos vamos a encontrar con tres posibles situaciones:
• Situación de certeza
1
En ella el empresario tiene la posibilidad de fabricar distintos productos o alternativas, es decir cuenta con
distintas estrategias; pero además sabe lo que va a suceder con una certeza absoluta (esta situación solo se
da en el campo teórico puesto que en la realidad rara vez sabemos lo que va a suceder de forma totalmente
cierta)
Ejemplos:
• Determinar cuál de los tres productos a, b o c producirá la empresa A teniendo en cuenta que en
una situación de certeza los resultados económicos van a ser los siguientes:
PRODUCTO
RESULTADOS ECONÃ MICOS
A
- 1.000 Unidades Monetarias
B
- 10.000 Unidades Monetarias
C
5.000 Unidades Monetarias
• La empresa A tiene la posibilidad de fabricar 3 productos a, b y c y además sabe con una certeza del
100% lo que ganarÃ−a con cada uno de ellos.
Probabilidad 100%
Producto Ganancia
A - 40 u.m
B 78 u.m
C -1.000 u.m
“B” representa la mayor ganancia posible
• Situación de riesgo
Al igual que las situaciones de certeza existe la posibilidad de fabricar diferentes productos (alternativas o
estrategias), sin embargo la diferencia fundamental reside en que una vez que hemos situado todos los datos
en la matriz de decisión ya no va a ser tan fácil como antes determinar cuál será el producto elegido
puesto que existen distintas probabilidades asociadas a las diversas circunstancias que pueden originarse de tal
manera que si se da bien una o bien otra u otras los beneficios obtenidos con el producto van a cambiar
sensiblemente
1. La empresa B tiene la opción de sacar al mercado tres productos a, b y c de los que conoce los
siguientes datos basados en estadÃ−sticas de años anteriores:
PROBABILIDAD
Estado de la
naturaleza
Producto
A
B
C
35%
21%
44%
1
2
3
600
100
7
34
-5
-33
57
-10.000
60.000
2
Valor esperado (A) = 600 · 0,35 + 34 · 0,21 + 57 · 0,44 = 47,6256
Valor esperado (B) = 100 · 0,35 + (-5) · 0,21 + (-10.000) · 0,44 = -4.366,05
Valor esperado (C) = 7 · 0,35 + (-33) · 0,21 + 60.000 · 0,44 = 26.395,52
• La empresa B tiene la posibilidad de fabricar los productos d, e y f. Sabemos que hay una
probabilidad del 25% de obtener -40, 78 y -1.000 u.m fabricando estos productos, una probabilidad
del 30% de que las ganancias sean 12, 37 y 24, y una probabilidad del 45% de que las ganancias sean
-32, 14 y -48. DetermÃ−nese, utilizando un método cientÃ−fico, cuál de los tres productos le
conviene fabricar a la empresa.
D = (40 · 0,25) + (12 · 0,3) + (-32 + 0,45) = -20,8 u.m
E = (78 · 0,25) + (37 · 0,3) + (14 · 0,45) = 37,6 u.m
F= (-1.000 · 0,25) + (24 · 0,3) + (-48 · 0,45) = -264,4 u.m
En situaciones de riesgo elegimos siempre aquella alternativa que determine un mayor valor esperado o
esperanza matemática
Coletilla: Representar mediante una matriz de decisión las estrategias, los estados de la naturaleza y los
resultados esperados
PROBABILIDAD
Estado de la
25%
30%
40%
Estado
Estado
Estado
2
3
12
37
24
-32
14
-48
naturaleza
1
Producto
A
-40
B
78
C
-1.000
• Situación de incertidumbre
El denominador común de todos los métodos que sirven para la toma de decisiones en una situación de
incertidumbre, es precisamente el desconocimiento de la probabilidad asociada a cada estado de la
naturaleza. Se estudia básicamente cinco métodos cuyo carácter es más o menos discutido en cuanto a
fiabilidad cientÃ−fica se refiere. Sin embargo en la medida en la que la toma de las decisiones se realiza
realizando cálculos matemáticos, su carácter ya no va a estar tan discutido; ninguno de ellos va a ser
perfecto y en función del uso de uno o bien de otro se va a elegir una estrategia o por el contrario otra
totalmente distinta.
• 1º Método: Laplace
La peculiaridad de este método reside en considerar que cada estado de la naturaleza tiene la misma
probabilidad de darse en la realidad.
Ejemplo: Con los datos del ejercicio anterior determinar cuál serÃ−a el producto elegido si utilizamos el
criterio de Laplace.
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PROBABILIDAD
Estado de la
1/3
1/3
1/3
Estado
Estado
Estado
naturaleza
1
2
Producto
A
-40
12
B
78
37
C
-1.000
24
D = (40 · 1/3) + (12 · 1/3) + (-32 + 1/3) = -20
3
-32
14
-48
E = (78 · 1/3) + (37 · 1/3) + (14 · 1/3) = 43
F = (-1.000 · 1/3) + (24 · 1/3) + (-48 · 1/3) = -341,33
• 2º Método: Hurwicz
Este método tiene la peculiaridad de usar exclusivamente el resultado esperado más alto y más bajo en
cada una de las estrategias para determinar el valor esperado. Esto significa que prescinde del uso de los
resultados esperados intermedios. Debido a que tiene que determinar una probabilidad a estos resultados
esperados, define un coeficiente de optimismo al que denomina “a” y un coeficiente de pesimismo que serÃ−a
“1-a”, por lo tanto al sumar el coeficiente de optimismo y de pesimismo determinarÃ−amos siempre un valor
igual a 1.
La forma de calcular el valor esperado de cada una de las estrategias va a ser la siguiente: se multiplica el
resultado esperado más alto de cada estrategia por el coeficiente de optimismo y a esto se le suma el
resultado esperado más bajo multiplicando por el coeficiente de pesimismo. La suma de ambos productos
determinará cuál va a ser el valor esperado de cada estrategia.
Ejemplo: Un agricultor tiene la posibilidad de cultivar 3 productos, cultivo, cebada y maÃ−z, sabe que existen
tres estados de la naturaleza que pueden influir en los resultados esperados y son tiempo seco, normal y
lluvioso. Se pide determinar cuál va a ser el producto elegido teniendo en cuenta que el coeficiente de
optimismo es 0,6 y que los resultados esperados asociados a cada estrategia y estado de la naturaleza van a ser
los siguientes.
Estado de la
naturaleza
Tiempo seco
Tiempo normal
Tiempo lluvia
Producto
Trigo
Cebada
MaÃ−z
160
40
-80
120
80
100
-20
140
250
Coeficiente optimismo = 0,60
A = (160 · 0,60) + [-20 · (1 - 0,60)] = 96 + (-8) = 88 u.m
B = (140 · 0,60) + [40 · (1 - 0,60)] = 84 + 16 = 100 u.m
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C = (250 · 0,60) + [-80 · (1 - 0,60)] = 150 + (-32) = 118 u.m
(Por el método de Laplace)
Estado de la
naturaleza
Tiempo seco
Producto
Trigo
160
Cebada
40
MaÃ−z
-80
A = 1/3 (160 + 120 - 20) = 106,6
Tiempo normal
Tiempo lluvia
120
80
100
-20
140
250
B = 1/3 (40 + 80 + 140) = 62,6
C = 1/3 (-80 + 100 + 250) = 90
Aclaración: Lo normal es que el coeficiente de optimismo sea superior a 0,5 pero podrÃ−a darse el caso de
tener que tomar una decisión una persona pesimista en cuyo caso el coeficiente de optimismo podrÃ−a ser
incluso inferior a 0,5 (nosotros en clase y los exámenes siempre tomaremos como coeficiente de optimismo
aquel que sea superior a 0,5)
• 3º Método: Wald (o pesimista)
Según este criterio la persona que decide siempre piensa que va a pasar lo peor y por lo tanto de cada
estrategia siempre va a elegir durante una primera etapa el peor resultado, sin embargo con posterioridad a la
hora de tener que determinar qué alternativa va a ser la elegida se va a decidir por aquella que determine un
mayor resultado esperado.
Ejemplo: El agricultor del ejercicio anterior quiere ahora elegir la mejor alternativa posible según el criterio
pesimista. Determinar cuál será la alternativa más acertada.
Estado de la
naturaleza
Tiempo seco
Tiempo normal
Tiempo lluvia
Producto
Trigo
160
120
-20
Cebada
40
80
140
MaÃ−z
-80
100
250
Comentario: este decidor se plantea ver qué sucederÃ−a con cada una de las tres estrategias o productos,
debido a que es muy pesimista piensa que si se decide por el trigo va a perder 20 u.m, por otra parte si optara
por la cebada solo ganarÃ−a 40 u.m y si se decidiera por el maÃ−z perderÃ−a 80 u.m. Aunque es pesimista
sin embargo, a pesar de todo, prefiere que le pase la mejor posibilidad dentro de lo peor y por eso al final
opta por plantar cebada.
• 4º Método: Criterio Optimista
De la misma forma que en el criterio pesimista habÃ−a dos fases, aquÃ− también las vamos a tener. En un
primer momento el decidor piensa que de cada alternativa se va a producir el mayor resultado esperado y que
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en una segunda fase al final elige el mayor valor esperado de todos los que ha preseleccionado anteriormente.
Estado de la
naturaleza
Tiempo seco
Tiempo normal
Tiempo lluvia
Producto
Trigo
160
120
-20
Cebada
40
80
140
MaÃ−z
-80
100
250
Comentario: este decidor se plantea elegir el mejor producto entre tres alternativas posibles, pero debido a
que se trata de una persona optimista, si decide plantar trigo piensa que va a ganar 160, por otra parte si se
decidiera por la cebada la ganancia serÃ−a de 140 y si optara por el maÃ−z el resultado serÃ−a 250;
además de ser optimista siempre va a desear lo mejor para su empresa, por lo tanto elige el maÃ−z.
• 5º Método: Criterio de Savage
Teóricamente este criterio lo utilizarÃ−an aquellas personas que tienen miedo a equivocarse o a arrepentirse;
el instrumento que se utiliza para determinar la mejor decisión se va a denominar matriz de pesares y se va
a elaborar de la siguiente manera:
1º) Se toma cada uno de los estados de la naturaleza por separado y se observa cada uno de los valores
asociados a cada estrategia. A partir de ahÃ− se determina cuál es el mayor para cada estado de la naturaleza
y dicho valor se resta a sÃ− mismo y a todos los demás en cada una de las estrategias para ese estado de la
naturaleza en concreto.
2º) Ahora ya tenemos una matriz que nos muestra cuál va a ser la relación existente para cada estado de la
naturaleza respecto al máximo resultado para cada alternativa.
Llegado a este punto somos capaces de determinar lo máximo que llegarÃ−a a perderse para cada una de las
estrategias, siempre habrá un valor que sea igual a cero y otros dos que adoptarán de forma general
diferentes cuantÃ−as, para cada alternativa elegimos el más alto.
3º) Ahora ya toca decidir cuál es el producto con el que nos quedamos y debido a que hemos fabricado una
matriz de pesares se trata al final de escoger aquella alternativa que nos ofrece una menor pérdida.
Ejemplo: Con el ejemplo de ejercicios anteriores según el criterio de Savage cuál serÃ−a la alternativa
elegida.
Estado de la
naturaleza
Tiempo seco
Tiempo normal
Tiempo lluvia
Producto
Trigo
160
120
-20
Cebada
40
80
140
MaÃ−z
-80
100
250
Filas y columnas señalamos cada una de las columnas de la matriz y asÃ− observamos el valor que adopta
cada estrategia para cada estado de la naturaleza
Cuidado ¡! Se toma el valor mayor de cada columna
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Estado de la
naturaleza
Tiempo seco
Tiempo normal
Tiempo lluvia
O
O
27O
160 - 160
12O
120 - 120
4O
250 + 20
11O
160 - 40
24O
120 - 80
2O
250 - 140
O
Producto
Trigo
Cebada
MaÃ−z
160 + 80
120 - 100
250 - 250
Se decide por la cebada porque es el mÃ−nimo valor de pérdida posible
ACTIVIDAD PÔGINA 86 (Por Savage)
Estado de la
naturaleza
Tiempo seco
Tiempo normal
Tiempo lluvia
Producto
Abrigo
Gabardina
Chaqueta
Estado de la
150
300
75
600
50
-50
25
100
500
naturaleza
Tiempo seco
Tiempo normal
Tiempo lluvia
15O
O
475
300 - 150
O
600 - 600
55O
500 - 25
4OO
300 - 300
225
600 - 50
65O
500 - 100
O
300 - 75
600 + 50
500 - 500
Producto
Trigo
Cebada
MaÃ−z
• ÔRBOL DE DECISIà N
Se trata de un esquema en el que queda muy claro cuáles son las estrategias con las que cuenta el decisor que
vienen influidas por los distintos estados de la naturaleza con unas probabilidades unidas a los mismos. A
diferencia de la matriz, cualquier árbol de decisión va a ilustrar de forma gráfica cuáles son las
pretensiones de las personas que han de tomar las decisiones correspondientes debido a que la simple
observación de estos árboles permitirá tanto al que los elabora como al que hace un análisis desde el
exterior decidir cuáles son los objetivos de la empresa en ese nivel; si analizáramos una matriz de
decisión, con un solo golpe de vista serÃ−a muy difÃ−cil realizar un estudio rápido de las pretensiones en
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esa empresa
• FUNCIÃ N DE CONTROL
• Etapas
• Se han de marcar unos estándares previsiones
• Medir las actividades. Medición de las actividades. Esta fase consiste en ver cuál ha sido la realidad
• Corregir las desviaciones. Esta es la fase más importante de las tres debido a que en ella se están
haciendo constantes comprobaciones entre lo que deberÃ−a haber sido y lo que realmente es; aunque
sepamos que en la realidad es muy difÃ−cil poder conseguir lo que se pretende en términos económicos
debido a que la economÃ−a es una ciencia social, sin embargo la empresa quiere imitar a las ciencias más
exactas y por ese se fija en patrones de conducta preestablecidos para ver cuál deberÃ−a haber sido su
comportamiento y de esta forma poderlo mejorar en un futuro
• Técnicas de control
Existen muchas pero solo veremos tres:
• Auditoria: son los exámenes o controles de calidad. Básicamente se realiza de dos formas:
• Interna, la que se lleva a cabo por el personal de la empresa
• Externa, es la realizada por las personas ajenas o externas a la empresa
• Control de presupuesto: se trata de un examen de carácter económico para comprobar si los gastos
previstos coinciden o no con los efectivamente realizados
• La estadÃ−stica: permite realizar un examen económico o de control de calidad basándonos en datos
históricos
Ejemplo:
(a)La empresa “a” trabaja con el Ministerio de Justicia y su labor consiste en tener a su cargo personal
asalariado que resuelve dudas a los funcionarios de justicia acerca del programa informático que éstos
utilizan diariamente. Al final de cada semana los trabajadores de la empresa pasa a los funcionarios un
cuestionario para que lo rellenen relativo al funcionamiento del programa, a los servicios de mantenimiento, a
los conocimientos de estos trabajadores, etc.
(b) Por otra parte al final de cada mes la empresa compara las cifras de gasto real que ha tenido en cuanto a
salarios, dietas, etc. con las que habÃ−a previsto.
(c) Además cada 6 meses realiza cálculos para ver cuál serÃ−a el beneficio hasta esa fecha del año y lo
compara con lo conseguido en años anteriores.
Determinar qué tipos de técnicas de control se están utilizando en cada uno de los supuestos.
• EstadÃ−stica
• Control presupuestario
• Auditoria externa
En un escenario de certeza absoluta, si conozco al 100% cuáles son los resultados que vamos a obtener nos
quedaremos con el producto C puesto que con él obtenemos mayor beneficio
Se queda con la cebada porque es con la opción que menos perderÃ−a
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ELEGIMOS EL MAÃ Z
Matriz de
Pesares
Estrategia
Estado de la naturaleza
Resultado
Estado de
la naturaleza
Estrategia
Resultado
Resultado
PUNTO DE PARTIDA
De cada punto de partida salen tantas aristas como estrategias haya.
Después de las aristas dibujarÃ−amos un cÃ−rculo que representarÃ−a el origen de cada estado de la
naturaleza.
Cada acontecimiento o estado de la naturaleza determina un resultado que va a ser precisamente el resultado
esperado.
Al final para poder determinar qué estrategia es la mejor elegimos la que nos proporciona un valor esperado
más alto, teniendo en cuenta la probabilidad
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