diseño del modelo para implementar pmo en la gerencia nacional

DISEÑO DEL MODELO PARA IMPLEMENTAR PMO EN LA GERENCIA NACIONAL
DE DISTRIBUIDORES Y TELEMERCADEO DE LA COMPAÑÍA “CLARO
SOLUCIONES FIJAS”
LEIDY DAYANA TORRES DOMINGUEZ
COD. 1300992
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS
BOGOTA D.C., JUNIO 2015
DISEÑO DEL MODELO PARA IMPLEMENTAR PMO EN LA GERENCIA NACIONAL
DE DISTRIBUIDORES Y TELEMERCADEO DE LA COMPAÑÍA “CLARO
SOLUCIONES FIJAS”
LEIDY DAYANA TORRES DOMINGUEZ
COD. 1300992
Anteproyecto de Articulo presentado como requisito para obtener el título de Especialista en
Gerencia Integral de Proyectos.
Director de Trabajo de Grado:
Ing. GUILLERMO ROA RODRIGUEZ, MSc
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS
BOGOTA D.C., JUNIO 2015
DISEÑO DEL MODELO DE PMO PARA
IMPLEMENTAR EN LA GERENCIA NACIONAL
DE DISTRIBUIDORES Y TELEMERCADEO DE
LA COMPAÑÍA “CLARO SOLUCIONES FIJAS”
DESIGN MODEL OF PMO TO IMPLEMENT IN THE
NATIONAL BUREAU OF DISTRIBUTORS AND
TELEMARKETING MANAGEMENT OF THE COMPANY
“CLARO SOLUCIONES FIJAS”
Leidy Dayana Torres Domínguez
Ingeniera Industrial. Estudiante Especialización Gerencia Integral de Proyectos
Universidad Militar Nueva Granada.
Analista de control y mejoramiento de proyectos, Claro Soluciones Fijas
Bogotá, Colombia
[email protected]
RESUMEN
El presente artículo plantea el diseño de un modelo de PMO para la Gerencia
Nacional de Distribuidores y Telemercadeo, teniendo en cuenta que dentro de su
esquema organizacional se realiza la ejecución de diferentes proyectos y
actualmente no existe de forma estructurada un programa de control y trazabilidad, ni
una metodología estándar para el desarrollo de los mismos en las diferentes
unidades de negocio que conforman la Gerencia.
Sobre la base de los lineamientos del PMI (Project Management Institute) y el PMBok
(Quinta Edición), se realizó la verificación del estado de madurez de la compañía
frente a la gestión y administración de proyectos, con el objetivo de identificar el tipo
de PMO que se ajuste a las necesidades y características de la Gerencia y a sus
diferentes frentes de trabajo. A partir del desarrollo, se generó una guía para la
ejecución de proyectos de forma eficaz y eficiente mediante una metodología clara
de gerencia de proyectos, canales de comunicación efectivos, asignación de
responsabilidades y definición de objetivos claros alineados de forma estratégica a la
Misión y Visión de la compañía.
Palabras Clave: Gerencia de proyectos, OPM3,
Administrativa, PMO Consultiva, PMO Estratégica, PMI.
Modelo
Evolutivo,
PMO
ABSTRACT
This paper shows the design of a model of PMO for the National Bureau of
Distributors and Telemarketing Management, based on its organizational scheme
which implements an executes different kind of projects and currently does not exist a
structured control and traceability program, nor a standard methodology for
developing them in different business units that could allow to integrate the
management.
Based on the guidelines of the PMI (Project Management Institute) and PMBok (Fifth
Edition), it was done the verification of maturity of the company about the project
management, with the purpose of identifying the type of PMO that suits to the needs
and characteristics of the management and its different fronts. The goal is to create a
guide to implement projects effectively and efficiently through a clear methodology for
project management, effective communication channels, assignment of
responsibilities and clear objectives strategically aligned to the mission and vision of
the company.
Keywords: Project management, OPM3, Evolutive model, Administrative PMO,
Consultive PMO, Strategic PMO, PMI.
INTRODUCCIÓN
Hoy por hoy, se hace indispensable, propiciar, promover y mantener una cultura de
proyectos dentro de la organización y apoyar la adopción de una estructura
jerárquica orientada a los proyectos. Por ello, cuando se habla de Gerencia de
proyectos, se hace referencia a la aplicación de habilidades, conocimientos,
herramientas y técnicas a las actividades que integran un proyecto para cumplir con
los requisitos e integrar las fases del mismo. De allí, surge el concepto de “ciclo de
vida del proyecto”, el cual agrupa de manera lógica cinco grupos de Procesos que
son el Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre. Todo lo anterior, está apoyado
con indicadores y métricas, cronogramas y presupuesto de cada proyecto a
desarrollar [1].
A su vez, se debe resaltar que en la actualidad una Oficina de Gestión de Proyectos
desempeña un papel estratégico como área de soporte dentro de la compañía, lo
que hace necesario el tener claridad sobre los diferentes tipos de PMO y las
características de cada una, las cuales se podrán clasificar de acuerdo al grado de
control e influencia sobre los proyectos de la organización. La selección del tipo
adecuado de PMO se basara en las necesidades de la compañía. El primer tipo
corresponde a PMO de apoyo, la cual desempeña un rol consultivo para los
proyectos, suministra plantillas, mejores prácticas y acceso a la información, sin
embargo, ejerce un grado de control reducido. Por otro lado, está la PMO de control
que proporciona soporte y exigen el cumplimiento, que implica la adopción de
marcos o metodologías de Gerencia de proyectos mediante plantillas, herramientas
específicas, y adicional ejerce un grado de control medio. Y finalmente, estas las
PMO de tipo directivo, que tienen el control de los proyectos de la organización y
asumen la dirección de los mismos [2].
Debido a que la compañía trabaja en varios proyectos de forma simultánea y además
es necesario compartir recursos; humanos, financieros, entre otros; se deben tener
en cuenta dos conceptos adicionales: Programas y Portafolios. Un Programa está
constituido por un conjunto de proyectos y a su vez, un Portafolio es un conjunto de
Programas. Cabe resaltar, que los mismos deben estar bajo el direccionamiento del
Gerente de la PMO pero siempre en línea con la estrategia de la organización.
Desde hace aproximadamente tres años, los canales de Distribuidores y
Telemercadeo se unificaron bajo la misma Gerencia, incrementando el volumen de
proyectos a gestionar y generando mayor diversificación de los mismos.
Actualmente, se cuenta con 26 proyectos desarrollados en diferentes lugares del
país: Antioquia, Atlántico, Cundinamarca, Santander y Valle del Cauca.
Como consecuencia de la variedad de alcances de cada proyecto, la Gerencia no se
ha dado a la tarea de estandarizar una metodología para la administración de los
mismos, que le dé la oportunidad de identificar las características de cada proyecto y
le facilite el control y seguimiento de cada uno de ellos. A causa de la carencia de
métodos y estándares, se han evidenciado problemas y oportunidades de mejora,
entre ellos, no se tienen claros los beneficios ni alcances de los proyectos
ejecutados; no se tienen correctamente documentados los resultados obtenidos ni
lecciones aprendidas; frecuentemente, los proyectos no se terminan dentro de los
tiempos ni con los recursos planeados inicialmente y no existe ninguna métrica
definida o indicadores para evaluación de resultados ni para seguimiento de
desfases. Adicionalmente, cada Gerente de proyecto utiliza diferentes métodos para
administrar sus proyectos.
A raíz de este tipo de problemas, las empresas se han dado cuenta de la importancia
de la Gerencia de proyectos dentro de sus organizaciones y la aplicación de
metodologías que permitan el desarrollo eficiente de sus proyectos mediante la
implementación de una PMO, lo que implica adaptase a la cultura y principios de la
Dirección de proyectos de una manera progresiva pero a ritmo constante con el fin
de estructurar y definir claramente funciones, asignación de recursos y alcances [3].
El objetivo principal de este artículo es el realizar el diseño un modelo de Oficina de
Administración de Proyectos que se ajuste a las necesidades de la Gerencia
Nacional de Distribuidores y Telemercadeo y proponer una estrategia para su
implementación.
1. MATERIALES Y METODOS
Para el planteamiento del diseño del modelo de la Oficina de Administración de
Proyectos, primero se seleccionaron los ejes a analizar con base a las necesidades
que presenta actualmente la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo. De acuerdo
a observaciones, los puntos a desarrollar son: Gestión del alcance, Gestión del
tiempo, Gestión de los costos, Gestión de riesgos y Gestión de la integración de
proyectos.
1.1. Gestión del alcance
Es clara la necesidad de una PMO para la Gerencia, lo cual implica de forma
importante la participación del Gerente, quien será el que defina el alcance de la
Oficina de Gestión de Proyectos. Para ello se debe realizar una reunión entre el
Gerente y el grupo de proyectos encargado, con el fin de establecer los
lineamientos primarios de la PMO.
La planeación del alcance tiene como fuente de información el análisis realizado
al interior de la Gerencia del grado de madurez en la dirección de proyectos. Se
utilizó un método analítico que se basa en la observación y estudio de los
hechos, y uno sintético porque se reunieron todos los elementos analizados para
la obtención de un resultado. La metodología definida para la recolección de
información preliminar fue la elaboración y aplicación de una encuesta a los
gerentes con la finalidad de establecer la información referente a los factores
internos y externos que pueden influir sobre el diseño e implementación de la
PMO dentro de la Gerencia, verificar el grado de madurez de la organización en
cuanto a la administración de proyectos, determinar en donde está la
organización y de acuerdo a los resultados obtenidos definir objetivos específicos
con respecto al desarrollo de la propuesta de la Oficina de Administración de
Proyectos dentro de la Gerencia.
Uno de los factores internos de impacto para la Gerencia identificado, es el
hecho de contar con profesionales expertos en las diferentes especialidades de
acuerdo al tipo de proyecto (Desarrollo tecnológico, Comercial, Implementación,
Apertura de nuevas Operaciones de Telemercadeo, Apertura de Puntos de
Venta), sin embargo, la experiencia y trayectoria dentro de la compañía son
requisito suficiente para cumplir como Lideres de Proyecto, pero se tienen
falencias en temas como la Gestión de recursos, la gestión del tiempo y la
integración de proyectos. En la ilustración 1, se identifican y agrupan los factores
internos y externos identificados.
Ilustración 1. Factores Internos y Externos
Basándose en los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario, se logró
determinar que la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo
actualmente se ubica en un nivel insuficiente. Esto se traduce en falta de
madurez organizacional en la Dirección de proyectos, ausencia de metodologías,
inadecuada administración y asignación de recursos, desfases en tiempos y falta
de seguimiento a inconformidades por parte del usuario final con el producto
entregado como resultado del proyecto. Adicionalmente, no se cuenta con
métricas para el cálculo de los indicadores de ejecución y/o desempeño de
acuerdo con los objetivos de cada uno de los proyectos, por tanto no se puede
determinar claramente cuáles son las principales deficiencias en la
implementación de los proyectos. Y finalmente, se pudo establecer junto con los
gerentes encuestados, que no existen planes de mejora continua ni se tienen
documentadas las lecciones aprendidas para ser consultadas al momento de
realizar otros proyectos.
La información obtenida permite iniciar el diseño de la PMO de acuerdo a las
necesidades de la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo, y establecer una
serie de condiciones, restricciones y expectativas en cuanto al papel de la Oficina
dentro de la organización. Sin embargo, debido a la magnitud de los proyectos y
como sugerencia de la Alta Gerencia, se estableció que la estrategia de
implementación de la PMO se iniciara con la implementación de una prueba
piloto para el proyecto “DTH (Direct to home)”, cuyo objetivo es el lanzamiento y
venta de un nuevo producto de televisión satelital para poblaciones a nivel
nacional fuera de red o con red unidireccional, con una alcance total de 203
poblaciones [4]. La implementación de la PMO debe ser planeada y ejecutada de
forma alienada a la estrategia de la organización, y se debe prestar especial
atención a variables como tiempo, costo y métricas mediante las cuales se midan
los resultados del proyecto.
De manera simultánea, se planea realizar la recolección, gestión y
procesamiento de la información de los otros 25 proyectos que actualmente
están siendo desarrollados por la Gerencia, con el objetivo de iniciar el proceso
de estructuración de metodologías y formatos estándar para los mismos una vez
se obtengan resultados de la prueba piloto.
1.2. Estrategia de la PMO
La estrategia de la PMO en la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo se
estableció con el fin de gestionar proyectos buscando la excelencia de forma
continua, garantizado el conocimiento, adaptabilidad e implementación de
metodologías reconocidas y promovidas a nivel mundial y que claramente estén
alineados con la estrategia tanto de la organización como de la Gerencia [5].
La misión de la Oficina de Proyectos es proveer apoyo en la implementación de
los estándares y metodologías de gerencia y portafolio de proyectos, gestionar el
conocimiento adquirido, promover buenas prácticas y colaborar en la toma de
decisiones para facilitar a la Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo la
culminación de sus proyectos con calidad, dentro de las estimaciones y
expectativas previstas, asegurando el alineamiento de los proyectos con los
objetivos estratégicos.
La visión, es posicionarse y ser reconocida al interior de la organización como el
área encargada de dar el direccionamiento a la gestión de proyectos, para
convertirse en el foco de generación de conocimientos en la administración de
proyectos de Claro Colombia – Soluciones Fijas.
De acuerdo a lo socializado con los stakeholders del proyecto piloto DTH (Direct
to home), se definió que inicialmente la ubicación estratégica de la PMO seria en
la sede principal de la compañía en la ciudad de Bogotá, aunque el proyecto
opere en diferentes ciudades a nivel nacional. Adicionalmente, se decidió esta
ubicación para mantener constante comunicación entre la PMO, los ingenieros
encargados del proyecto y la Alta Gerencia. La propuesta del organigrama piloto
se relaciona a continuación en la ilustración 2.
GERENCIA DISTRIBUIDORES Y
TELEMERCADEO
JEFATURA DE
IMPLEMENTACIÓN
JEFATURA
COMERCIAL
JEFATURA DE
IMAGEN Y
PRODUCTO
JEFATURA DE
ESTRUCTURA
PMO
PROYECTO DTH (DIRECT TO HOME)
Ilustración 2. Organigrama propuesto para la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo
La estrategia de la PMO se definió y dividió en tres fases, cada una compuesta
por unas actividades específicas y entregables. La primera fase está conformada
por las actividades de diagnostico, diseño de la PMO e implementación. La
segunda fase corresponde a la comunicación, puesta en marcha y consolidación
de la PMO. Y finalmente, la tercera fase está integrada por las actividades de
mejora continua y definición de roles y funciones de la PMO. En la ilustración 3
se explica a detalle cada una de las diferentes fases de la estrategia.
FASE 1
DIAGNOSTICO
DISEÑO DE LA PMO
IMPLEMENTACIÓN
Análisis del estado actual de
madurez de la empresa en cultura
y gestión de proyectos, la cual se
realizó a través de entrevistas
para establecer la línea base del
proceso de mejora
Se establece el marco estratégico
sobre el cual se fundamenta la
PMO y se realiza la
caracterización de la PMO más
adecuada para la Gerencia.
(Metodología, políticas, procesos,
portafolio, métricas)
Actividades necesarias para poner
en marcha la PMO dentro la
Gerencia Nacional de
Distribuidores y Telemercadeo,
partiendo del diseño de la PMO.
FASE 2
COMUNICACIÓN
PUESTA EN MARCHA
CONSOLIDACIÓN DE LA PMO
Se dispondrá de un documento
que servirá de guía para que los
involucrados en los proyectos,
sepan cómo proceder de acuerdo
con la gestión que deseen
realizar.
Las operaciones realizan las tareas
planificadas para cumplir con las
iniciativas a corto plazo,
posteriormente y conforme al
avance obtenido se empiezan a
desarrollar las funciones a
mediano y largo plazo.
Mejoramiento de procesos,
implementación de una estructura
de soporte permanente, se
identifican e implementan nuevas
soluciones o estrategias de acción a
mediano plazo, continúan los
esfuerzos de capacitación y
dirección.
FASE 3
MEJORAMIENTO CONTINUO
ROLES Y FUNCIONES DE LA PMO
Programa de mejora de los procesos y métodos
implementados, que contribuyan a la calidad y
fortalecimiento de la gestión de la PMO. Se basará
en la retroalimentación que se obtenga de los
colaboradores involucrados en los proyectos, las
lecciones aprendidas, la capacitación y actualización
en gestión de proyectos.
Se asignaran los respectivos roles y funciones a los
gerentes de proyectos.
Ilustración 3. Fases de la estrategia de la PMO
1.3. Funciones de la PMO en la gestión de proyectos
Dentro de la metodología y estrategia establecida, a continuación se enuncian
las funciones que son asignadas a la PMO a implementar en la Gerencia
Nacional de Distribuidores y Telemercadeo [6].
1.3.1. Definir Políticas
Se proyecta que con la implementación se definan políticas en cuanto a la
gestión de proyectos adaptados de la estrategia comunicada por la alta
Gerencia, apoyado en el conocimiento adquirido a través de la maduración de la
gestión de proyectos en la organización.
1.3.2. Elaboración de Documentos
La PMO deberá elaborar, redactar y divulgar los procedimientos asociados a los
proyectos y su uso continuo con el fin normalizar el modo de las tareas y ser guía
para el inicio de nuevos proyectos en la organización.
1.3.3. Elaboración de plantillas
Con el fin de estandarizar documentos como informes, checklist y otras
herramientas de manejo de información dentro de la Gerencia, se realizara la
elaboración de plantillas genéricas, las cuales serán publicadas en el Sharepoint
de la Distribuidores y Telemercadeo.
1.3.4. Selección de Herramientas comunes a todos los proyectos
De acuerdo a lo autorizado por la alta Gerencia para la prueba piloto del proyecto
DTH, se adoptaran herramientas de control y seguimiento como Project y
Sharepoint. De esta manera, se facilitara el manejo de la información relacionada
con los proyectos ejecutados y se garantizara el control general de los mismos
desde la PMO.
1.3.5. Realizar control en los Proyectos
Mediante la creación de un comité de proyectos, se busca establecer controles
para hacer seguimiento al desempeño y resultados de los proyectos, el cual se
encargara de hacer reuniones sistemáticas para verificar avances, tareas
prioritarias y otros puntos que garanticen el cumplimiento de los requisitos
pactados en el proyecto. A su vez, evaluará las metodologías, y compartirá las
lecciones aprendidas
1.3.6. Diseñar el plan de Capacitación.
Con el fin de trabajar de forma alineada con los stakeholders del proyecto, se
realizara un refuerzo en relación a la Dirección de proyectos mediante el diseño
de un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de la Gerencia.
1.3.7. Diseñar el plan de auditoría a los proyectos.
Diseñar el plan de auditoría para todos los proyectos en ejecución con el fin de
verificar en campo el cumplimiento de las directrices emitidas por la PMO y las
establecidas contractualmente en el contrato.
1.4. Definición de roles y responsabilidades de la PMO
De acuerdo a la investigación y socialización del proyecto de PMO dentro de la
Gerencia de Distribuidores y Telemercadeo, se estableció la necesidad de un
Gerente de PMO. Sin embargo, la alta Gerencia no contempló la contratación de
nuevos colaboradores, pero si autorizó el uso de la figura de “equipos virtuales”,
debido a que estos son más eficientes en el uso de los recursos ya que
actualmente los proyectos están distribuidos a lo largo de grandes zonas
geográficas, por lo que el ahorro en términos de tiempo y costo lo hace la opción
favorita usada en las PMO. De acuerdo con la definición tradicional del PMBOK,
un equipo virtual es "un grupo de personas con un objetivo común quienes
cumplirán sus funciones y en donde las reuniones de trabajo en persona serán
pocas o inexistentes” [7].
A continuación se describe los perfiles que preliminarmente se han identificado
para la implementación y puesta en marcha para la organización, clasificado de
acuerdo a su nivel de autoridad dentro de la PMO (Ilustración 4).
 De la PMO dependerá la asignación de los
ADMINISTRATIVO gerentes e Proyecto
 Lograr el apoyo de la Gerencias y promover la
gestión de proyectos en la misma
 Valorar el nivel de madurez de la gestión de
ADMINISTRATIVO proyectos en el Instituto
 Diseñar el plan de madurez de la gestión de
proyectos
 Apoyo a los Gerentes de proyecto
CONSULTIVO
 Adiestramiento en competencias de Gerencia
de Proyectos
AUTORIDAD MEDIA
 Definición de parámetros para la gerencia de
proyectos
 Seguimiento a proyectos y control de portafolio
ADMINISTRATIVO  Proveer soporte en el uso de software de
REPOSITORIO
 Implementar un sistema de información
 Administrar el repositorio documental
proyectos.
apoyo a la gestión de proyectos
de
CONSULTIVO
AUTORIDAD ALTA
 Estará presente en los comités de dirección
para rendir los respectivos informes en conjunto
con los Gerentes de Proyecto
AUTORIDAD BAJA
Ilustración 4. Categorización de roles y responsabilidades
1.5. Productos y servicios de la PMO
La Oficina de Administración de Proyectos como unidad organizacional provee
un marco de trabajo y un conjunto de servicios para la gestión de los diferentes
proyectos de la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo. En la
ilustración 5 se identifican los servicios que puede prestar la misma [9].
METODOLOGÍA
Implementación de un
proceso estandarizado
para administrar
proyectos. Incluye
métricas
HERRAMIENTAS
Plantillas, guías, proceso,
sistemas. Se hará uso de
software de apoyo como
Project y Sharepoint
GOBIERNO
ADMINISTRACIÓN
Desarrollo de una política
de Gerencia de Proyectos
y las instrucciones
organizacionales que
permitan la
implementación del
portafolio
Manejo del portafolio,
gestión de recursos
asignados, y adm. del
repositorio de los
proyectos base para otros
proyectos
CAPACITACIÓN
SOPORTE
CONTROL
Programas de
entrenamiento para el
logro de las destrezas y
conocimientos necesarios
para cada rol en la
Gerencia de Proyectos
Asistencia a la Gerencia
de proyecto, consultoría
interna e intervención de
los proyectos.
Recuperación de
proyectos en problemas
Se apoyara a los
Gerentes de Proyecto en
el control y seguimiento
a los proyectos
Ilustración 5.Productos y servicios de la PMO
2. RESULTADOS Y DISCUCIONES
2.1. Identificación de riesgos del proyecto
Como resultado del estudio de investigación realizado dentro de la Gerencia de
Distribuidores y Telemercadeo para la implementación de la PMO, se lograron
identificar una serie de riesgos, los cuales se clasificaron en cuatro categorías;
Organizacionales, Gerenciales y Técnicos.
2.1.1. Organizacionales








Deficientes criterios para la selección del personal que se contratara.
Desmotivación salarial
Escasez de personal disponible
Bajo nivel de autonomía dentro de la compañía
Falta de compromiso por parte de la empresa para la implementación de la
Oficina de Gerencia de Proyectos.
Resistencia al cambio
Impacto en los clientes
Aceptación por parte de todos los involucrados en compartir conocimientos
2.1.2. Gerenciales









Presupuestos definidos incorrectamente
Expectativas poco realistas
Falta de compromiso por parte de la Alta Gerencia y/o de los Líderes de
Proyectos
Deficiencias en los procesos de comunicación
Inadecuada planeación de los tiempos de ejecución
Inadecuado uso de las herramientas
Requerimientos poco claros e incompletos
Deserción de los proyectos
Falta de aplicación de buenas prácticas y lecciones aprendidas.
2.1.3. Técnicos





Falta de experiencia por parte del personal
Deficientes programas de capacitación
Disponibilidad de espacio físico para la PMO
Perdida de información
Fallas en las herramientas, sistemas y software utilizado por la PMO
De acuerdo a la socialización de los diferentes riesgos con los líderes de
proyectos y la alta Gerencia, se seleccionaron los de 5 que presentan mayor
impacto de acuerdo a sus criterios y se establecieron planes de acción para los
mismos.
RIESGO
Bajo nivel de
autonomía dentro
de la compañía
Deficiencias en los
procesos de
comunicación
Deserción de los
proyectos
Requerimientos
poco claros e
incompletos
Fallas en las
herramientas,
sistemas y
software utilizado
por la PMO
ESTRATEGIA
PLAN DE ACCIÓN
RESPONSABLE
Prevenir
Definir la PMO como una área
funcional independiente y de apoyo
y comunicar a todos su rol dentro
de la Gerencia
Alta Gerencia
Prevenir
Definir
métodos
claros
de
comunicación y hacer uso de las
herramientas proporcionadas por la
compañía como mail, Sharepoint,
intranet
Alta Gerencia
Líderes de
Proyectos
Analista de
Comunicaciones
Mitigar
Debido a la alta rotación de
personal dentro de los proyectos,
junto con el área de Recursos
Humanos se implementaran planes
de fidelización de empleados.
Alta Gerencia
Líderes de
Proyectos
Recursos Humanos
Prevenir
Reunir a lo equipos de trabajo y
socializar los requerimientos del
usuario final para establecer si son
realizables
y
no,
plantear
alternativas de ejecución y planes
de control y seguimiento.
Alta Gerencia
Líderes de
Proyectos
Equipos de soporte
Mitigar
Garantizar junto con el área de IT
el correcto funcionamiento de las
diferentes herramientas. Realizar
pruebas de los sistemas y software
antes de entrar a la fase de
producción.
Alta Gerencia
Líderes de
Proyectos
IT
2.2. Expectativas de la Organización y la Gerencia
En relación al diseño adecuado de PMO para la Gerencia, y teniendo en cuenta la
inexistencia de una cultura de proyectos en la actualidad se propone un diseño de
PMO que integre una PMO Básica y una PMO Estándar, que provea una
metodología de Gestión de Proyectos estándar y repetitiva para uso en todos los
proyectos, pero que a su vez establezca capacidades e infraestructura para
apoyar y gobernar un ambiente cohesivo en los proyectos. Esta manejara
múltiples proyectos y contará con un staff con dedicación parcial para los temas
relacionados con la PMO [10].
Una vez se implemente el diseño propuesto de PMO en la Gerencia de
Distribuidores y Telemercadeo se obtendrán resultados en campos como el
mejoramiento de la relación con los usuarios finales de los diferentes proyectos
ejecutados, lo que implicara a su vez tener mejores relaciones comerciales con
los Agentes Comerciales y Operaciones de Telemercadeo. De la mano de este
resultado, está el aumento en la calidad en los servicios y productos resultantes
de los proyectos.
Desde el punto de vista financiero, con la PMO se incrementara la rentabilidad de
los proyectos que están asignados a la Gerencia y con base a la optimización en
el proceso de planeación se reducirán costos y se gestionaran adecuadamente
los recursos asignados. En relación a las personas, el proceso de comunicación
será eficiente entre los equipos de trabajo que conforman los proyectos y se
disminuirá la rotación del personal. Todo lo anterior estará apoyado en sistemas
de control, seguimiento y mejoramiento continuo, siempre buscando el
fortalecimiento de la PMO dentro de la Gerencia y aumentando la cantidad de
proyectos exitosos ejecutados.
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se cumplió con el objetivo del diseño de la PMO adecuada a las necesidades y
características de la Gerencia Nacional de Distribuidores y Telemercadeo,
incluyendo la propuesta del marco estratégico en relación a la misión y visión de
la PMO, detallando el alcance, la estrategia, las funciones de la PMO, los roles y
responsabilidades, y los productos y servicios ofrecidos por la misma.
Se espera que se inicie con el proceso de implementación del diseño propuesto
con el rigor y la disciplina necesarias, trabajando de manera efectiva con los
stakeholders, planeando los hitos, determinando los factores críticos de éxito,
administrando de forma adecuada los recursos aprobados, realizando el análisis
de los resultados y comunicando los mismos. Se debe tener en cuenta que los
beneficios y el éxito de la PMO se verán reflejados con el paso del tiempo y
dependerán del compromiso de la alta Gerencia y de los Líderes de Proyectos.
Es de gran importancia recordar los siguientes puntos con el fin de tener un
ejercicio eficiente de las funciones de la PMO:

Siempre trabajar por convencer a los stakeholders del valor de la PMO dentro
de la organización y de los servicios que ofrece, lo cual podrá ser sustentado
con los resultados obtenidos con los proyectos exitosos.


Es prioridad mantener excelentes relaciones entre los involucrados, pues de
ello depende el éxito de los proyectos.
La visión de la PMO debe ser a largo plazo, no basada en las ideas de la
persona que la dirige en su momento.
Con la Oficina de Gestión de Proyectos, será posible convertir las estrategias de
la compañía en acciones y obtener resultados efectivos con la ejecución y gestión
eficiente de los diferentes proyectos.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] Bernate, G. (2013). Oficinas de Proyectos (PMO) del siglo XXI. Sugerencias para
su implementación, pp. 1-2.
[2] Rubio Chavarro, D.F., y Jiménez Reyna, C.H. Estructuración de una PMO para la
empresa DISMET SAS bajo los lineamientos del PMI. (2014). Universidad Militar
Nueva Granada. Bogotá. 41 p.
[3] Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos. (2013). 595 p.
[4] América Móvil. Claro Colombia Soluciones Fijas
[5] Orduz Patiño, R.A. Propuesta de Implementación de una Oficina de Proyectos
(PMO) para VQ Ingeniería. (2013). Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá. 41 p.
[6] Boggi, Cecilia., (2011). Experiencias en la Implementación de la PMO. En:
http://es.slideshare.net/elearningUTN/experiencias-en-la-implementacin-de-la-pmocecilia-boggi (29 de diciembre de 2011).
[7] Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos. (2013). 595 p.
[8] Burgos Salcedo, J.A., Fernandez Porras, N y Suescun Báez, Y.C. Analisis de
inversión para la implementación de una oficina de gestión de proyectos de la
empresa Sismopetrol S.A. (2013). Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá. 8 p.
[9]. Knowledge Foundation., “Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3)”, Edition Third, 2008.
[10]. Aubry, M., Hobbs, B., and Thuillier, D. A new framework for understanding
organizational project management through the PMO. In: International Journal of
Project Management, p. 1 (2007).