Organización de Personal

Bolilla 1: LA LINEA Y EL STAFF
La tendencia actual en la organización de las empresas se sintetiza en la frase: un hombre un negocio,
colocando las decisiones que hacen a los resultados del sector en una sola mano.
Dentro de cualquier estructura organizativa se puede distinguir entre unidades de lÃ-nea y unidades staff;
ambos tipos están formados por departamentos o, en los supuestos más sencillos, por individuos que
ocupan puestos de trabajo.
Las unidades de lÃ-nea son las que desarrollan la actividad tÃ-pica de la entidad (la que constituye su objeto
social); están integradas dentro de la organización y siguen el principio de unidad de mando, según el cual
cada persona recibe órdenes de un solo jefe. Evidentemente, cada jefe manda y controla a varias personas.
El staff está formado por personas o departamentos que no mandan directamente sobre quienes forman la
lÃ-nea, sino que les asesoran o apoyan y, en todo caso, realizan funciones especializadas que se sustraen a los
departamentos de lÃ-nea.
Pueden existir tantos staffs o estados mayores como niveles o jefes haya en la cadena de mando. El staff del
presidente o director general consta generalmente de un mayor número de técnicos de formación más
general y heterogénea (staff general). A medida que se desciende en la lÃ-nea de mando, el número de
miembros del estado mayor suele ser menor, con una formación más especializada y generalmente más
homogénea (staff de especialistas). Cuando su número de miembros es elevado y su especialización
heterogénea, el gabinete técnico o estado mayor suele subdividirse en unidades de menor tamaño, al
frente de cada una de ellas se sitúa un coordinador o subdirector.
Su objetivo se puede resumir en ayudar a la lÃ-nea a conseguir mejor los resultados que la empresa se
propone. Entre otras podemos mencionar como staff a: personal, relaciones públicas, administración, etc.
El área de RR. HH: es un sentido lÃ-nea y en otro Staff.
Es lÃ-nea porque el gerente de RR. HH. está autorizado para supervisar, administrar y delegar tareas a sus
subordinados. Es lÃ-nea dentro de su área.
Es Staff ya que el gerente de RR.HH. asiste y asesora a los diferentes gerentes de la organización sin tener
poder de mando sobre los colaboradores de la empresa. Es staff respecto a los otros gerentes.
Con facilidad se observa una relación de conflicto entre staff y lÃ-nea esto suele ser por:
− Las áreas perciben al staff como burocráticas y costosas.
− El staff percibe que su acción es reconocida cuando funciona ma, o sea por defecto y cuando sus resultados
son positivos son capitalizados por la lÃ-nea.
La clave para resolver el conflicto entre la lÃ-nea y el staff es el CONSENSO para lograrlo los integrantes del
staff tienen que construir un sistema de metas en conformidad con sus colegas de lÃ-nea, asÃ- lograremos:
1) REAL COMPROMISO DE LAS PARTES: ambos son responsables ante los resultados,
independientemente si son positivos o negativos.
2) INCLUSION DEL STAFF EN EL NEGOCIO: Obliga a los integrantes del staff a interiorizarse
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profundamente de la problemática del negocio y a la vez exige a sus colegas de lÃ-nea a profundizar en los
temas del staff.
3) CAMBIO DE ACTITUD Y ESPIRITU EN EQUIPO: La búsqueda del consenso exige amplia actitud
mental para el cambio, la búsqueda de alternativas y mayor capacitación.
El personal es el factor más importante con que cuenta una organización y el que con su dedicación y
compromiso marca la verdadera diferencia frente a la competencia.
Por lo tanto es oportuno considerar los aportes de la función de personal en las organizaciones:
1) Debe poder contratar el personal que necesita . Para ello debe conocer el mercado de mano de obra, estar en
contacto con las fuentes de candidatos necesarios, contar con una estructura de compensaciones y contar con
una adecuada imagen.
2) Retener el personal necesario. Contar con capacidad de respuesta a las necesidades de los trabajadores,
adecuados planes de desvinculación para los empleados que la empresa ya no requiere.
3) Lograr buena productividad del trabajo humano. Se refiere a lograr trabajos hechos en calidad, cantidad y
tiempo adecuado, con el grado de compromiso necesario que el fin de la organización requiera.
Bolilla 2: SELECCION DEL PERSONAL
La estrategia en SP estará orientada a los cambios ya que tenemos que tener en cuenta:
− 1) CONTEXTO EXTERNO:
La inestabilidad, las turbulencias, los cambios a nivel económicos hoy en dÃ-a se encuentran en forma
permanente dentro de cualquier sociedad. AsÃ- como también la escasez de trabajadores especializados y
la aceleración del ritmo de cambio de la tecnologÃ-a, los mercados, los gustos y exigencias del consumidor.
− 2) CONTEXTO INTERNO (DENTRO DE LA PROPIA ORGANIZACION):
Muchas veces observamos en las empresas que para reducir costos sufren un proceso en el cual se integra
interdiciplinariamente las áreas, desarrollando proyectos en común y trabajando en equipo. AsÃtambién las de áreas del staff se racionalizan para buscar una mayor flexibilidad.
− 3) INDIVIDUO:
Será vital en la SP conocer claramente los objetivos propios del postulante y las posibilidades de satisfacer
dichas necesidades en nuestra organización. Uno de los objetivos de la oficina del personal es retener al
personal idóneo y necesario presentando a la dirección alternativas de polÃ-ticas de personal. Incorporar a
un candidato no apropiado tendrá como efecto una posible deserción, con los costos que ello significarÃ-a
y el perjuicio que acarrea para la empresa.
EL SISTEMA DE SELECCION PASO A PASO:
1) EL PEDIDO DE PERSONAL: necesidad de cubrir una vacante por lo tanto la lÃ-nea informa los
requisitos para el puesto.
2) LA BUSQUEDA: puede ser interna o externa.
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3) LA ENTREVISTA INICIAL: es la selección de los candidatos más potables, es responsabilidad del dto.
de personal.
4) LA ENTREVISTA TECNICA: se debe aclarar las aptitudes, remuneración y condiciones, es
responsabilidad de la lÃ-nea.
5) LAS PRUEBAS DE SELECCION: Examenes psicotécnicos, ex. médicos, informes ambientales /
ocupacionales)
6) LA DECISION: Elegir quien será el candidato que cubrirá la vacante. Es responsabilidad de la lÃ-nea
ya que el staff ha otorgado toda la información.
7) LA NOTIFICACION: Personal es el responsable de dar aviso por escrito al candidato elegido de su
designación, en la misma se aconseja indicar el puesto y la remuneración.
8) EL INGRESO: Se refiere a toda la tramitación para la incorporación a la empresa.
9) LA INDUCCION: Esta tarea es compartida entre el personal y la lÃ-nea. Se debe dar toda la información
pertinente a la Empresa, normas y la información especÃ-fica del puesto a desarrollar, sus responsabilidades
y objetivos del área.
10) SEGUIMIENTO: Es responsabilidad del personal informarse sobre el nuevo colaborador para ello es
conveniente realizar una nueva entrevista a los 3 meses de su incorporación.
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LINEAMIENTOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE SELECCION POR
PARTE DEL PERSONAL Y DEL SECTOR REQUERIENTE.
1) Definir exactamente los criterios de exigencia del puesto:
A partir del conocimiento del puesto a ocupar se puede definir el perfil del puesto, en el cual se especifican las
aptitudes, capacidades y habilidades necesarias para ocuparlo.
2) Estructurar sistemáticamente el procedimiento de ingreso:
El procedimiento de ingreso debe ser claramente estructurado, estandarizado, eficaz, racional y justo.
3) Averiguar el comportamiento anterior con el fin de evaluar la actuación futuro:
El entrevistador debe conseguir ejemplos fidedignos, para ello se debe indagar sobre las tareas a resolver
anteriormente, su proceder y los resultados, efectos o consecuencias de su comportamiento.
4) Emplear técnicas eficaces de entrevista: Según la exigencia del puesto se debe preparar una adecuada
cantidad de preguntas concretas (referidas al conocimiento) evitando las preguntas teóricas. También es
conveniente utilizar preguntas abiertas (como, cuando, con que motivo, etc.)
5) Evaluar la información del postulante por más de un entrevistador: Los entrevistadores intercambian su
evaluación personal y forman por medio del consenso un perfil de valoración.
La decisión sobre el ingreso se apoya en la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil
de valoración.
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SUGERENCIAS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA DE SELECCION:
El objetivo de la entrevista es recoger información sobre el postulante pero también el de suministrar
información de la empresa ya que el candidato necesita saber acerca de la organización.
Al postulante debe tratárselo como a un cliente por lo tanto hay que contar antes de la entrevista con un
ambiente confortable, darle un trato cordial y amable al llegar. Debe dársele su lugar, esperarlo y dedicarle el
tiempo previsto para él.
durante el desarrollo de la entrevista es conveniente recibir al postulante por su apellido para romper el hielo y
personalizar la relación, además este hecho tan simple ayuda a incrementar la autoestima del postulante.
El entrevistador debe dirigir la fluidez de la conversación, la cantidad y la calidad de la información para
obtener los datos necesarios.
Luego de la entrevista se debe anotar aquellas impresiones que podrÃ-an ayudarnos en el momento de la
comparación con otros postulantes.
LA DESVINCULACION LABORAL POR VOLUNTAD DE LA EMPRESA
La movilidad laboral es un hecho permanente por lo tanto recursos humanos debe implementar polÃ-ticas
orientadas a que la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible.
Una polÃ-tica de desvinculación laboral es tan importante como la polÃ-tica de Selección del personal ya
que son dos momentos extremos en la vida del hombre dentro de la empresa.
LAS CONSECUENCIAS DEL TRABAJADOR POR LA PERDIDA DEL EMPLEO:
1) La pérdida de la identidad:
De un momento a otro el trabajador es desalojado de su lugar de trabajo, de las relaciones interpersonales
construÃ-das, del reconocimiento social y la seguridad que brinda el empleo por lo que en breve se
resquebrará también su identidad.
2) El sentimiento de verguenza:
Además se añade en el individuo un sentimento de derrota personal al sentirse el peor
3) El impacto en la familia:
Muy a menudo la pérdida del empleo y la degradación de la pareja forma un espiral.
El núcleo familiar del trabajador se transforma en el chivo expiatorio donde el desocupado vuelca la
agresividad sufrida.
La polÃ-tica de desvinculación tiene un fuerte mensaje para el ex trabajador pero también para los
trabajadores que continúan en la organización.
Se debe evitar el retraso en el anuncio de la desvinculación ya que el colaborador se puede enterar por los
canales informales de comunicación.
Esta decisión debe ser dada por el superior jerárquico, el responsable del Personal colaborará
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posteriormente con mayores detalles y el plan de acción.
El superior jerárquico debe ser preparado por la empresa para que conduzca eficazmente esta entrevista de
desvinculación y brindarle apoyo para la etapa posterior donde suele aparecer los sentimientos de culpa.
Durante la entrevista de egreso se notificará una decisión, no se justificará ni se defenderá la misma.
Solamente se informa.
Se debe preveer el tiempo necesario para que el trabajador pueda expresarse sin interrupciones.
no se debe insistir en el tema de la ruptura de la relación laboral sino en los ofrecimientos que hace la
empresa para soportar el problema.
AquÃ- aparece el responsable de RR.HH. el cual explicará al colaborador el tiempo durante el cual
continuará percibiendo su remuneración, indemnización y ventajas sociales.
Por otra parte colaborará con el trabajador en la orientación para la etapa que deberá emprender para su
inserción laboral.
AquÃ- es aconsejable acudir a un consejero externo ya que la organización no es la responsable por el
éxito en la búsqueda del trabajo ni de su tardanza.
El consejero ayudará al trabajador a que conozca el mercado en el cuál debe reinsertarse, los distintos
motores de búsqueda y sus técnicas, ayudando asÃ- a superar el temor que causa lo desconocido.
Para la empresa contar con una polÃ-tica eficiente de desvinculación significa :
− Menor nivel de conflictos.
− No lesiona la imagen externa de la empresa.
− Favorece la moral interna.
− Limita los riesgos laborales.
Los programas de retiro anticipado, conocidos como Open Windows, es aquella herramienta que utiliza la
gerencia para ofrecer ciertos incentivos a aquel segmento de empleados (Antiguedad − gébero − edad) que
se prefiere que se retire de la empresa.
Esta ventan permanece abierto por un perÃ-odo determinado de tiempo para luego cerrarse.
Este programa permite a la empresa:
− Redimensionarse
− Ofrecer puestos a jóvenes profesionales.
− Ante fusiones reducir el exceso de personal.
Bolilla 3: CONTROL DE GESTION EN EL EMPLEO
La gestión de empleo es factible de ser medida con las mismas pautas de control que las demás actividades
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de la Empresa.
Para esto es necesario recurrir a la cuantificación numérica.
No es necesario aplicar todos los indicadores ya que se correrÃ-a el riesgo de burocrátizar el análisis . Los
indicadores miden algún factor relevante de la gestión, en este caso, de empleos.
Se debe seleccionar cuidadosamente los indicadores en función de la estrategia global de la empresa.
El control de la gestión de empleo nos permite:
− Planificar las tareas del sector.
− Preparar el presupuesto
− Proyectar tendencias
− Detectar problemas y fortalezas
− Compararse con otras empresas
− Reducir costos y tiempos.
Un enfoque detallado de los indicadores es separarlos en función de las etapas del proceso de búsqueda
(Reclutamiento, selección, inducción)
Los indicadores mas importantes en cada una de las etapas son:
A) ETAPA DE RECLUTAMIENTO:
− Productividad − Candidatos entrevistados x fuente
− Candidatos seleccionados x fuente
− Costos − Costos de entrevistados x fuente
− Costos de seleccionados x fuente
− Calidad − Indice de permanencia x fuente
− Servicios / Satisfacción del cliente: − Indice de satisfacción de los candidatos x fuente.
B) ETAPA DE SELECCION:
− Productividad − Cantidad de entrevistas realizadas, cantidad de ex. médicos, cantidad
de evaluación psicológicas y técnicas realizadas, cantidad de
postulantes rechazados.
− Costos − Costo Total de selección por cada empleado contratado
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− Calidad − Cantidad de empleados que se desvinculan por causas derivadas del
proceso de selección.
− Tiempo − Abarca desde que el cliente es seleccionado hasta que es incorporado.
− Servicios / Satisfacción del cliente: − Indice de satisfacción de los candidatos x fuente.
B) ETAPA DE INDUCCION:
− Costos − Costo Total del proceso de inducción por empleado.
− Tiempo − Tiempo total para que un empleado complete el proceso de inducción.
También se puede analizar la gestión global de empleos:
su conocimiento permiten la reducción de costos y de tiempo en el proceso de Selección Personal.
Algunos de los indicadores mas utilizados para la gestión global de empleos son:
− Porcentaje del costo del proceso de selección del personal sobre el presupuesto destinado a RR.HH.
− Tasa de ingreso: demuestra la relación entre los ingresos y reemplazos producidos en el año con
respectos a la dotación real.
− Costo total del proceso de selección x incorporación y por reemplazos.
− Tiempo promedio de la búsqueda: El tiempo insumido x cada incorporación / reemplazo efectuado.
− Indice de Tercialización: Expresa la relación entre la cantidad de búsquedas realizadas x consultoras y el
total de incorporación / reemplazo durante el año.
Bolilla 4: COMPENSACIONES
Se utiliza el término compensaciones a las diferentes modalidades (salarios, beneficios, premios e
incentivos) mediante los que las personas son retribuidas por aportar su trabajo.
Un sistema de remuneraciones se orienta hacia el logro de los siguientes objetivos:
1) PARA EL TRABAJADOR
A. Debe permitir que el personal asuma la remuneración por poner su capacidad de trabajo para la empresa.
B. Debe satisfacer el concepto de justicia relativa
C. Debe permitir alcanzar mejora en función de asumir mayores responsabilidades o tareas más complejas.
D. Debe permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema y no que su remuneración está
sujeta al azar.
2) PARA LA EMPRESA
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A. Lograr retener la fuerza laboral necesaria.
B. Permitir precisar los costos del personal.
C. Permitir administrar las remuneraciones aún en procesos inflacionarios.
D. Responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes.
E. Reducir las discrecionalidades y privilegios.
3) PARA LA JEFATURA
A. Permitir la administración de las remuneraciones de su personal.
B. Permitir que pueda ser empleado como elemento de estÃ-mulo a su personal.
C. Lograr la tranquilidad resultante de saber que todos los jefes manejan las misma polÃ-tica.
DEFINICION GENERAL DE COMPENSACIONES:
Al hablar de compensaciones se incluyen todos aquellos pagos en metálico o en especies con que la
organización retribuye a quienes en ella trabaja. Compensar es invertir en las personas.
Los incentivos integran un sistema de recompensas y castigos para reforzar el deseo en los empleados de
realizar ciertas tareas y desalentar otras conductas o actitudes.
Es necesario considerar el sistema de compensaciones como una herramienta gerencial ya que los niveles de
contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos . Por ejemplo, se asume que el
gerente puede ganar más que el portero porque las decisiones del gerente impactan más sobre los
resultados de la empresa.
DEFINICION JURIDICA DE COMPENSACIONES:
Dentro del ámbito de recursos humanos el tema de las compensaciones es una de los más acotados
jurÃ-dicamente. El margen de libertad de acción de la empresa se encuentra comprometido por implicancias
legales.
El Art. 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:
Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneración la contraprestación
que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá
ser inferior al salario mÃ-nimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste
los servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel.
Por lo tanto cabe destacar que el empleador está obligado a efectivizar el pago aunque el trabajador no preste
servicios.
La legislación hace que los costos salariales sean costos fijos.
SISTEMAS DE REMUNERACIONES:
Existen sistemas de remuneraciones desde que existe el trabajo. Hoy en dÃ-a estos sistemas nos permiten
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medir la importancia relativa de cada uno de los puestos de trabajo. El factor clave de la moderna
administración del trabajo es estructurar estos sistemas de remuneraciones sobre la base de los puestos y no
sobre las personas que lo ocupan.
La importancia de cada puesto es la resultante de dos factores:
− La carga de tareas
− El impacto de las tareas en los resultados globales
Al hablar de remuneraciones estamos hablando de remuneraciones, incentivos y premios y de los beneficios.
Existen 4 modalidades básicas para fijar la importancia de cada puesto divididas en dos grandes grupos
METODOS NO ANALITICOS
RANKING SIMPLE : es un método sencillo y de rápida implementación
y consiste en tomar un listados de puestos y luego ordenarlo de acuerdo
a su importancia relativa. Es un método poco objetivo, donde suele
prevalecer la persona sobre el puesto.
AGRUPACION POR CATEGORIAS : es un método sencillo, flexible
y de rápida implementación. Consiste en la definición de un número de
categorÃ-as o niveles y la ubicación de los puestos de la empresa en las
mismas. Suelenutilizarse las sig. categorÃ-as: Administración, jefaturas,
gerencias, etc.
METODOS ANALITICOS.
COMPARACION POR FACTORES : se descompone la unidad laboral
en diferentes factores (exigencia mental, responsabilidad, exigencia fÃ-sica, etc.)
para luego poder ponderarlos.
EVALUACION POR FACTORES Y PUNTOS : este modelo es el +
complejo y objetivo, ya que luego de la comparación por factores se dividen en
diferentes grados y cada grado representa una cantidad de puntos. La suma
de estos puntos indican el valor del puesto.
La sencillez de los métodos no analÃ-ticos es inversamente proporcional a la precisión, pero siempre es
mejor que la inexistencia de un método.
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Una modalidad de determinación de niveles salariales adecuada es aquella que mejor refleja la contribución
diferencial de cada puesto a través de la diferenciación salarial.
SISTEMAS DE INCENTIVOS Y COMPENSACION VARIABLE
Un incentivo es un elemento destinado a lograr y/o mantener una determinada conducta.
Es una recompensa que se fija para motivar a un tercero, o a varios, a actuar de una manera determinada.
Los incentivos más difundidos son:
A. Presentismo y puntualidad: Este premio busca bajar los niveles de ausentismo de la empresa, en tal sentido
contribuyen bajar los costos de producción y a la optimización de
los equipos.
B. Producción: la empresa fija para cada sección objetivos de producción una vez alcanzados o superados,
el personal se hace merecedor del premio. Este tipo de incentivo tuvieron gran éxito entre las décadas del
50 y 80 cuando los mercados estaban en constante expansión.
C. Scanlon: J. Scanlon fue un sindicalista que buscó conciliar los intereses de las empresas con los intereses
de los empleados. En su esencia este incentivo consiste en fijar que una parte de la facturación de la empresa
se destine a los empleados como premio. Por lo cual, los trabajadores se preocupan x los niveles de venta de la
empresa y esta puede visualizar que el aumento de ingresos de sus empleados no sale de sus bolsillos.
D. Bonus o Gratificaciones: Muchas de las empresas con cierta periodicidad (generalmente una vez x año)
otorgan a ciertas franjas de su personal una suma de dinero que se lo llama bonus o gratificaciones. En los
puntos anteriores el premio se asocia a un resultado o conducta a lograr y se utiliza en los niveles más bajos
de la empresa, en cambio esta modalidad de incentivo abarca por lo general a los gerentes y a los
profesionales calificados y se asocian a la variable del desempeño.
Bolilla 5: CAPACITACION
PARTICULARIDADES DE LA CAPACITACION
La capacitación es la parte de la educación de los adultos que se vincula con su vida de trabajo.
La misión de la capacitación es la de poner a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer.
Entendemos a la capacitación en un marco empresarial como un medio y como un fin (servicio)
Su utilidad es salvar la inevitable brecha que existe entre los conocimientos que se posee y los que demanda el
puesto de trabajo. Anteriormente esta brecha era poco significativa a medida que la tecnologÃ-a avanza y las
organizaciones van distinguiéndose más de las otras esta brecha adquiere mayores dimensiones.
En la capacitación el tiempo destinado al aprendizaje es tiempo restado a las operaciones directas, por lo
tanto significa costos (en términos de salarios) y caÃ-da de productividad. AsÃ- que las restricciones de
tiempo es materia constante en este ámbito.
La capacitación es parte integrante de un sistema mayor que es la propia empresa, a la cual se subordina en
su carácter de servicio. Toda actividad de la capacitación debe guardar una adecuada relación costo −
beneficio y su justificación debe ser clara.
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Como se dijo anteriormente, la capacitación es concebida como una función organizacional de
caracterÃ-sticas intermedias (servicios) que debe desplegar las acciones necesarias para que la organización
disponga en sus miembros los conocimientos, habilidades y actitudes que sus tareas o proyectos requieren.
A su vez la organización necesita que el servicio de capacitación le asegure:
− Que lo que se enseña responda a una necesidad de la organización. Los esfuerzos formativos que las
organizaciones hacen debe responder a sus necesidades. Las organizaciones no fueron hechas para educar a la
gente (salvo las org. educativas) La capacitación es un medio para el logro de objetivos.
− Que lo que se enseñe sea aprendido. Es sabido que no todo lo que se enseña se aprende, ni que todos los
participantes del aprendizaje aprenderán lo mismo en el mismo tiempo, pero para cumplir con el Ã-tem
anterior (se enseña lo que se necesite) es imprescindible que los participantes aprendan todo ese contenido.
Para ello el sistema de capacitación debe seleccionar adecuadamente los recursos que le permitan diseñar
situaciones educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de aprendizaje los requerimientos de la
necesidad detectada.
− Que lo aprendido sea traslado a la tarea. Este Ã-tem desaparece en los casos que la tarea aprendida se utiliza
en forma rutinaria en la vida laboral (Ej. uso de una nueva máquina) Pero muchas veces se da el escaso uso a
lo aprendido o la tarea a realizar puede ser hecha por más de una manera.
Se trata entonces de abandonar un hábito, por lo tanto el empleado debe percibir las ventajas y se le debe
exigir (mediante estÃ-mulos) que la modificación suceda.
Por este motivo es fundamental el compromiso con toda la lÃ-nea de autoridad comprometida (supervisores)
− Que se sostenga en el tiempo: Aquellos conocimientos que se utiliza en forma inmediata y/o en forma
permanente se incorporan como hábito en la tarea, sosteniéndose por sÃ- mismo en el transcurso del
tiempo. Aquel conocimiento que se usa en forma esporádica o en forma poco periódica requieren de forma
de acción para asegurar que los esfuerzos de aprendizaje mantengan su vigencia a lo largo del tiempo.
DESARROLLO PERSONAL
Cuando se habla de desarrollo personal no estamos pensando en que este se produce x una decisión unilateral
e impuesta por la organización sobre sus miembros. Es el adulto responsable de su propio desarrollo pero se
reconoce que la organización interfiere con su propio proceso de desarrollo.
La empresa tiene implÃ-cito un proyecto humano y desde esta concepto del hombre define un importante
número de comportamiento y decisiones. La organización demandará el desarrollo de sus miembros asÃcomo sus miembros demandarán oportunidades para su propio crecimiento.
La capacitación vehÃ-culiza estas demandas en el campo de conocimientos, habilidades y actitudes según
los objetivos de la empresa.
Evaluación del programa de capacitación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta
responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación?
¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar
que la formación que impartimos es la adecuada?
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La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la
capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la
capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importante, de costos de
oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:
Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas
en el comportamiento de los empleados.
Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la
empresa. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.
LIMITES DE LA CAPACITACION
AquÃ- se hace mención del uso erróneo de la capacitación:
1) Capacitación sustitutiva: se deforma la misión de la capacitación entonces podemos encontrar casos
como:
− Cuando se utiliza la capacitación como curso motivador dejando de lado la preocupación del aprendizaje,
transfiriendo una responsabilidad de la conducción a la capacitación.
− Cuando se la utiliza como un proceso de selección oculta.
− Cuando se la utiliza para convencer a los participantes de algo sobre lo que no tienen convicción.
− Cuando se la utiliza para distraer a las personas dando la sensación de que se está haciendo algo cuando
en realidad no es asÃ-.
2) Capacitación Fantasiosa: se refiere a planteos educativos sobre los que se han exagerado las expectativas,
aspirando a que se haga algo que no se puede hacer. Por ej. aprenda mkt en 160 hs.
3) Capacitación Mágica: La capacitación es un trabajo, una tarea, la cul requiere un uso de energÃ-a y no
existe la reducción de este esfuerzo fundamentándose en algún atractivo imaginario (método ilvem)
4) Capacitación VacÃ-a: Es aquella que carece de contenidos relevantes, por lo cual no cumple con ningún
objetivo de la empresa.
Bolilla 6: RELACIONES GREMIALES
Se puede definir las relaciones gremiales como "el conjunto de actividades que desarrollan tanto los
representantes sindicales del personal como los representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas
y reclamaciones que cualquiera de las partes formula frente a otra." Estas relaciones, asÃ- definidas, reúnen
algunas caracterÃ-sticas particulares:
1º) Trato con representantes: las actividades desarrolladas por representantes de ambas partes. Esto significa
que sus protagonistas deben ocuparse, generalmente, de problemas que afectan a terceros, lo que genera, por
definición, el inconveniente de transmitir al o a los afectados las razones de los acuerdos logrados o los
desacuerdos.
Estos representantes adquieren un caudal de conocimientos y de experiencias sobre las relaciones laborales
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que, tanto los demás trabajadores, como los demás gerentes o jefes de la empresa, no alcanzan a poseer.
Logran, además, una visión global de la planta o de la empresa que, en la mayorÃ-a de los casos, tampoco
tienen los que son ajenos a la relación.
2º) Los acuerdos tienen proyección en el tiempo: como se sabe los acuerdos de empresa tienen fuerza legal
y se transforman en leyes internas de la empresa que sólo pueden ser modificadas por las leyes o e convenio
colectivo de trabajo, siempre que dispongan mayores beneficios para los trabajadores.
Esta particularidad exige que ambas partes, pero sobretodo la representación de la empresa, deban prestar
una especial atención y efectuar un cuidadoso análisis de su proyección al futuro de todos los documentos
que cada una de las partes emita, asÃ- como los que suscriben de común acuerdo.
3º) Se trata de una relación de poder: Básicamente la empresa persigue una mayor flexibilidad en la toma
de decisiones, mientras que la representación sindical persigue establecer limitaciones, de modo tal, que los
trabajadores puedan poseer derechos que impidan se ejerza el poder de la autoridad arbitrariamente.
4º) Permite lograr acuerdos sin consenso: cada parte de la relación tiene mecanismos que le permite
acordar cosas con la otra sin necesidad de contar con el consenso de todos sus miembros. El sindicato posee el
mecanismo del voto de los trabajadores, que le permite acordar cuando la mayorÃ-a se pronuncia a favor.
La empresa, por su parte, posee el mecanismo de la autoridad, que permite acordar con independencia de la
voluntad de los agentes o jefes afectados.
Las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados están reguladas por un conjunto de normas. Estas
normas pueden provenir de la ley, del convenio colectivo, de las disposiciones y reglamentos internos de la
empresa y de los usos y costumbres vigentes.
FUNCIONES TIPICAS DE LA REPRESENTACION GREMIAL:
1) AuditorÃ-a:
Las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados están reguladas por un conjunto de normas. Estas
normas pueden provenir de la ley, del convenio colectivo, de las disposiciones y reglamentos internos de la
empresa y de los usos y costumbres vigentes.
La auditorÃ-a consiste en velar por por el cumplimiento de dichas normas.
A la medida que la empresa y el personal respeten real y efectivamente las normas vigentes, las hagan conocer
adecuadamente a todos sus protagonista y se preocupen por lograr su verdadera presencia en la vida diaria de
la empresa, esta función será poco demanda.
2) COMUNICACION Y VOZ
Otra función sindical es la generada por la necesidad de información de ambas partes.
Cuando cualquiera de las partes demanda a la otra información para transmitir a sus representados, está
ejerciendo la función de comunicación.
Cuando lo que se hace es recoger información de sus representados para transmitirla a la otra parte, esta
ejerciendo la función de voz.
3) NEGOCIACION
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Esta función aparece cuando cualquiera de las partes decide generar un cambio en las normas vigentes o
establecer nuevas en un ámbito no regulado, con participación o acuerdo de la otra parte. Por ej. un
aumento salarial para todos los trabajadores o parte de ellos, la suspensión del personal más alá de las
normas legales.
El resultado de estas acciones será siempre un acuerdo o conflicto, abierto o encubierto.
4)REPRESENTACION
Esta función aparece cuando el personal es representado en alguna institución interna por el sindicato, o
cuando los representantes son elegidos por el sindicato o dirigente sindical.
Esto puede darse en los comité mixtos creados para atender o proponer medidas en cualquier tema, por ej.
higiene y seguridad, comedor, etc.
Se caracteriza en la representación del personal pero sin función de negociación, reclamo o mera
información.
LOS PROTAGONISTAS
En el ámbito de la empresa los protagonistas de las relaciones gremiales son:
− los delegados del personal (actúan como delegados o como comisión interna)
− el dirigente sindical externo (a menudo tiene fuerte influencia en lo interno y es portador de la situación de
otras empresas de la zona)
− la jefatura, la gerencia y la supervisión de lÃ-nea
− él o los especialistas del personal.
TEMAS DE DISCUSION
1) Areas de conflicto − Régimen de promociones,
− Movilidad del personal
− Asignación de aumentos voluntarios de remuneraciones y/o horas extras
1) Areas de conflicto − Régimen de promociones,
− Movilidad del personal
− Asignación de aumentos voluntarios de remuneraciones y/o horas extras
La posición gremial sostiene en estos temas: El derecho de igualdad para todos y el privilegio de la
antiguedad.
Frente a la oposición empresaria que afirma: el derecho del más eficiente y el derecho de la jefatura de
evaluar esa eficiencia.
2) Temas de interés común − El crecimiento de la empresa,
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− La paz social
− la productividad
− Capacitación, Seguridad e higiene industrial
COOPERACION ENTRE SINDICATO Y GERENCIA: ANALISIS PSICOLOGICO
Son escasos los intentos de analizar la cooperación entre sindicato y gerencia desde un punto de vista
psicológico a pesar de que se trata de relaciones entre personas.
Las relaciones entre gerencia y sindicato responden a un proceso de cambio histórico y al crecimiento y
desarrollo de los protagonistas.
Proceso de Cambio Histórico:
La aparición de una nueva dirigencia sindical en una empresa suele ir acompañada inicialmente con una
alto grado de sospechas y conflictos. Esta etapa de lucha va desapareciendo dando paso a otra etapa
relativamente más neutral caracterizada por la disminución de las sospechas y la aparición de un
entendimiento y una atmósfera ligeralmente amistosa. Es la etapa de la negociación colectiva.
En circunstancias favorables se llega a la tercer etapa en la que se desvanecen las reservas y conflictos, dentro
de una atmósfera de aceptación y de esfuerzos constructivos comunes para resolver los problemas que
afectan a ambas partes. Esta etapa es la cooperación entre sindicato y gerencia.
Crecimiento Psicológico:
Esta transición adquiere mayor significado si se la considera un proceso de crecimiento y desarrollo
psicológico, semejante al que experimenta el individuo de pasar a la infancia a la niñez (proceso lento y
arduo) a la adolescencia (donde el crecimiento es desigual) y a la madurez (pleno desarrollo). El crecimiento,
al igual que en las personas, puede verse interrumpido y en cualquier etapa puede haber retrocesos.
El proceso de desarrollo depende de la interacción:
Cualquier modificación en la forma de proceder o de pensar de la gerencia o del sindicato influye en la otra
parte, y se traduce en la actitud de ésta. De modo que la relación se desarrolla y crecen en virtud de una
interacción circular.
NEGOCIACION COLECTIVA Y COOPERACION:
La negociación colectiva y la cooperación pueden ser etapas sucesivas de las relaciones entre gerencia y
sindicato. en un principio la negociación colectiva se caracteriza esencialmente por el conflicto y la
cooperación por la ayuda mutua.
La negociación colectiva es competitiva, cada una de las partes negociantes trata de imponer su táctica a la
otra (jugar con las cartas contra el pecho). en cambio la cooperación es un esfuerzo común para metas
compartidas. No constituye un proceso de negociaciones aunque sea fruto de prácticas negociadora (las
cartas sobre la mesa).
Ambos procedimientos son importantes. Algunos temas fueron al principio objeto de negociaciones colectivas
para luego convertirse en tema de cooperación.
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El sindicato y la gerencia puede ayudarse en algunos temas y competir en otros. Pero es imposible que
rivalicen y cooperen el mismo problema.
Uno de los temas comúnmente objeto de negociación colectiva son las remuneraciones.
Uno de los temas objeto de la cooperación es la productividad.
Bolilla 8: COMUNICACION
La comunicación es la transferencia de información y comprensión entre dos personas.
Aspectos importantes:
−Siempre intervienen a lo menos dos individuos
− La comunicación se da en el momento en que el receptor recibe, procesa y comprende lo que se ha
transmitido. Es lo que el receptor entiende.
Por que es importante?
Todo acto de comunicación influye en la organización. Sin ella no puede existir.
Cuando es eficaz promueve un mejor desempeño y mayor satisfacción.
Genera un mayor compromiso con el trabajo ( al comprender los empleados mejor que es lo que se espera de
ellos ).
Papel de los directivos
Iniciar el proceso de comunicación.
La mayor parte de los eslabones en la cadena de comunicación se encuentran en el nivel gerencial, por lo
tanto es donde mas se pierde información.
Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente, sin importar si éste se
realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de
comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos son:
1. Desarrollo de una idea.− Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero se
debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no existiera
la comunicación no tendrÃ-a caso.
2. Codificación.− El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código
común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros sÃ-mbolos conocidos por
ambos interlocutores. En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito,
gráfico, mÃ-mico, etc. y el formato especÃ-fico: oficio, circular, memorándum, póster, folleto, llamada
telefónica, dibujo, video
3. Transmisión.− Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y
código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehÃ-culo de transmisión, eligiendo el canal
más adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.
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4. Recepción.− El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de
recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oÃ-do, olfato, tacto y
gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto
no es una garantÃ-a; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más
fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.
5. Descifrado o Decodificación.− En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e
interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que
transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.
6. Aceptación.− Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la
oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión
personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se
hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las
propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el
efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.
7. Uso.− Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a
la información contenida en el mensaje recibido.
8. Retroalimentación o Feedback.− La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la
respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo asÃ- una interacción
bilateral: la Comunicación en Dos Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la
comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información.
Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente para llamar a la información recurrente o
información de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si
fue bien interpretado, si se aceptó y utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores
estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o
laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la relación.
BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
Barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos de escuchar. La emociones
actúan como filtros en la comunicación. Se escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos. La
comunicación, entonces, no se puede separar de nuestra personalidad.
Barreras fÃ-sicas: ocurren en el ambiente. Ruidos, distancia entre las personas, interferencias fÃ-sicas de otro
tipo. Control ambiental: es modificar las condiciones fÃ-sicas de modo de predisponer al receptor e influir en
sus sentimientos y comportamiento.
Barreras semánticas: relacionadas con el significado. Surgen de la limitación de los sÃ-mbolos a través
de los cuales nos comunicamos. Los sÃ-mbolos suelen tener mas de un significado y debemos elegir uno de
ellos. Interpretación de sÃ-mbolos−−−inferencia basada en nuestras suposiciones y no en hechos.
Comunicaciones ascendentes, descendentes, horizontales, informales y formales:
ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o
equipo de trabajo hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para
informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados
en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar
cualquier situación interna en la organización.
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DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más
bajo. Es el utilizado por los lÃ-deres de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas
que necesitan atención, proporcionar instrucciones.
casi nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasÃ-a no hablada
HORIZONTAL: es la comunicación que se lleva a cabo entre el mismo personal. Se da a través de las
cadenas de mando. Los que desempeñan papeles importantes en este tipo de comunicación se denominan
ampliadores de frontera.
Redes de trabajo: grupo de personas que establecen un contacto permanente para intercambiar información
informalmente. Ayudan a ampliar los intereses de los empleados.
Correo electrónico: pese a la ventajas pudiera haber problemas por el tema de no ser tomado en cuenta, el
aislamiento, perdida de contacto con sus redes habituales.
COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL:
Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las
comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rÃ-gidas en su
dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales
de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes.
RUMOR
El Rumor es la información que pasa de persona a persona y circula de manera oficiosa (no oficial).
La Importancia se da en función a lo que le interesa al grupo.
Nunca se conoce la fuente real del Rumor.
Allport decÃ-a que el Rumor transmite mentiras que si bien existen dejos de verdad, ésta fue
distorsionadas, y ya no son verdades.
La Condensación es un fenómeno del Rumor. De ella se desprende:
−. Acentuación: está dada en la parte del relato que más afecta al grupo.
−. Nivelación: todos los mensajes se nivelan en cierto punto, y esta dada de acuerdo a los intereses del grupo.
En el quinto o sexto mensaje transmitido, la información se tiende a Condensar.
Hay dos tipos de Rumores:
A). Rumores Técnicos: Es el Rumor agresivo. Es orquestado e intencional. Se realiza para generar un
daño.
Las maneras de combatirlos son:
Negándolo
Restándole importancia o hacer caso omiso a esa información
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Lanzar un Rumor agresivo contra quien lo hizo, si se conoce la fuente (Contra − rumor)
B). Rumores No−Técnicos: se dividen en dos:
1. Rumor "En Sueño": es el deseo de las personas de que algo suceda. Son espontáneos y no agresivos.
Rumor "Espantajo": es el temor a que algo suceda.
Forma en que operan los rumores:
Gran parte de la conversación dentro de la sociedad es intercambio de rumores. También podemos decir
que el rumor llena el diálogo para pasar un rato amable con nuestros amigos. La conversación social que
nada expresa en particular es tan sólo una de las formas en que suele realizarse el intercambio de rumores.
En general, los rumores son ociosos, pero existen también los que no lo son. Estos últimos son
intencionales, apuntan a un fin determinado y sirven a importancia objetivos emocionales. La exacta
naturaleza de estos fines no sabrÃ-an explicarla ni el emisor ni el receptor. Ellos sólo saben que el rumor les
resulta interesante. Les produce una incertidumbre intelectual y una ansiedad personal.
Se sabe que la circulación de rumores es siempre un problema social y psicológico de gran magnitud, lo es
en especial en momentos crÃ-ticos. Cuando se quiera lograr tensión en el ambiente social, se deberá
utilizar la difusión de noticias falsas.
Como supervisores debemos luchar contra el rumor:
Manteniendo comunicaciones fidedignas con nuestro equipo de trabajo, y desmintiendo los rumores que
puedan suscitarse, también:
Anunciando los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes
Explicando las decisiones y los comportamientos que podrÃ-an parecer inconsistentes o secretos.
Enfatizando las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros
Discutiendo abiertamente las posibilidades en el peor de los casos.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del
cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus
metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos
más importantes de la definición son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Sin
liderazgo, una organización no pasarÃ-a de ser una confusión de personas y máquinas.
El liderazgo es una de las partes más importantes de la administración, pero de ninguna manera la agota. La
principal función de un lÃ-der es influir en los demás para que persigan voluntariamente objetivos
definidos (preferiblemente con entusiasmo).
El liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos
personales. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los lÃ-deres son las técnicas, humanas y
de conceptualización.
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Habilidad Técnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o
técnica.
Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo.
Habilidad de Conceptualización: es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y amplias relaciones.
El liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en
situaciones especÃ-ficas.
ENFOQUES CONDUCTUALES DE ESTILO DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo es el patrón integral de la filosofÃ-a, habilidades, caracterÃ-sticas y aptitudes de un
lÃ-der que éste pone de manifiesto en su comportamiento.
Existen diferencias en la manera en la que los lÃ-deres abordan a las personas para motivarlas. Si el enfoque
enfatiza las retribuciones (económicas o de otra naturaleza), el lÃ-der aplica un liderazgo positivo. Si el
énfasis se coloca en las sanciones, el lÃ-der aplica un liderazgo negativo. Los lÃ-deres negativos adoptan
aptitudes dominantes y de superioridad con las personas.
El modo en que un lÃ-der utiliza el poder también establece un tipo de estilo. Cada estilo posee beneficios
y limitaciones. Es común que los lÃ-deres empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo, pero uno de
ellos tiende a predominar sobre los demás.
Los lÃ-deres autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Estructuran en su totalidad la
situación de trabajo de sus empleados, de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por
sÃ- mismos.
Los lÃ-deres participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales,
como en el caso del autócrata, porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de
éstos.
Los lÃ-deres permisivos evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en gran medida del grupo para el
establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas.
EMPOWERMENT Y PARTICIPACION
NATURALEZA DEL EMPOWERMENT Y LA PARTICIPACION
El empowerment es un proceso que ofrece mayor autonomÃ-a a los empleados compartiendo con ellos
información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral. El
empowerment contribuye a eliminar las condiciones que causan sensación de ineficacia; en cambio,
propician sensaciones de eficacia personal en los empleados. Se han propuesto cinco enfoques generales del
empowerment:
Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores.
Permitir más control.
Ofrecer exitosos modelos a seguir.
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Hacer uso del reforzamiento y la persuación sociales.
Brindar apoyo emocional.
Cuando los administradores adoptan estos enfoques, los empleados comienzan a darse cuenta de que son
competentes y se les valora, de que sus labores tienen significado e impacto y de que cuentan con
oportunidades de usar su talento.
La participación es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los
estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. Esta
definición contiene tres ideas importantes: involucramiento, contribución y responsabilidad.
La participación tiende a elevar la motivación porque los empleados se sienten más aceptados e
involucrados en la situación.
FUNCIONAMIENTO DE LA PARTICIPACION
La participación es un proceso compartido entre administradores y empleados. Se apoya en el modelo de
intercambio lÃ-der−seguidores del liderazgo. Este modelo sugiere que los lÃ-deres y seguidores desarrollan
un relación recÃ-proca en cierta forma única, en la que el lÃ-der delega, informa, consulta, sirve de mentor,
elogia o retribuye selectivamente a cada empleado.
El éxito de la participación se relaciona directamente con el correcto cumplimiento de ciertas condiciones
de prerrequisito. Algunas de estas condiciones son propias de los participantes; otras están presentes en el
entorno. Los principales prerrequisitos son los siguientes:
Debe haber tiempo para participar antes de que sea preciso pasar la acción. La participación difÃ-cilmente
es adecuada en situaciones de emergencia.
Los posibles beneficios de la participación deben ser superiores a los costos.
El tema de la participación debe ser pertinente e interesante para los empleados.
Los participantes deben poseer capacidad, asÃ- como de inteligencia y conocimientos técnicos, para
participar.
Los participantes deben ser capaces de comunicarse entre sÃ- para poder intercambiar ideas.
Ninguna de las partes debe sentir que su posición se ve amenazada por la participación.
La participación en la decisión de un curso de acción en una empresa sólo puede tener lugar en el área
margen de maniobra laboral del grupo.
PROGRAMAS DE PARTICIPACION
Estos programas suelen ser conjuntos de prácticas similares centradas en enfoques especÃ-ficos de la
participación. Cuando una compañÃ-a hace uso de un enfoque muy significativo de amplia aplicación o
de un número suficiente de programas para desarrollar entre sus empleados una sensación sustancial de
autoridad, de ella se dice que practica la administración participativa.
La administración consultiva significa que los administradores piden a sus empleados reflexionar sobre
ciertos asuntos, compartir su experiencia y contribuir con ideas propias antes de que sea tomada una decisión
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administrativa.
Los programas de sugerencias son planes formales para estimular a los empleados en lo individual a
recomendar mejoras de trabajo.
Los cÃ-rculos de calidad son grupos voluntarios que reciben capacitación en técnicas estadÃ-sticas y
habilidades para la resolución de problemas y que más tarde se congregan para producir ideas para la
elevación de la productividad y la mejora de las condiciones de trabajo.
La administración de calidad total (ACT) es el proceso de obtención de la participación de los empleados
en la tarea de búsqueda de mejoras continuas en sus operaciones.
Los comités de administradores intermedios son mecanismo grupales para incrementar la participación de
los administradores de niveles inferiores a los niveles organizacionales más altos.
Los equipos autodirigidos son grupos de trabajo natural a los que se concede un alto grado de autonomÃ-a en
la toma de decisiones y de los que se espera que controlen su comportamiento y resultados.
Debe haber tiempo para participar antes de que sea preciso pasar la acción. La participación difÃ-cilmente
es adecuada en situaciones de emergencia.
Los posibles beneficios de la participación deben ser superiores a los costos.
El tema de la participación debe ser pertinente e interesante para los empleados.
Los participantes deben poseer capacidad, asÃ- como de inteligencia y conocimientos técnicos, para
participar.
Los participantes deben ser capaces de comunicarse entre sÃ- para poder intercambiar ideas.
Ninguna de las partes debe sentir que su posición se ve amenazada por la participación.
La participación en la decisión de un curso de acción en una empresa sólo puede tener lugar en el área
margen de maniobra laboral del grupo.
PROGRAMAS DE PARTICIPACION
Estos programas suelen ser conjuntos de prácticas similares centradas en enfoques especÃ-ficos de la
participación. Cuando una compañÃ-a hace uso de un enfoque muy significativo de amplia aplicación o
de un número suficiente de programas para desarrollar entre sus empleados una sensación sustancial de
autoridad, de ella se dice que practica la administración participativa.
La administración consultiva significa que los administradores piden a sus empleados reflexionar sobre
ciertos asuntos, compartir su experiencia y contribuir con ideas propias antes de que sea tomada una decisión
administrativa.
Los programas de sugerencias son planes formales para estimular a los empleados en lo individual a
recomendar mejoras de trabajo.
Los cÃ-rculos de calidad son grupos voluntarios que reciben capacitación en técnicas estadÃ-sticas y
habilidades para la resolución de problemas y que más tarde se congregan para producir ideas para la
elevación de la productividad y la mejora de las condiciones de trabajo.
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La administración de calidad total (ACT) es el proceso de obtención de la participación de los empleados
en la tarea de búsqueda de mejoras continuas en sus operaciones.
Los comités de administradores intermedios son mecanismo grupales para incrementar la participación de
los administradores de niveles inferiores a los niveles organizacionales más altos.
Los equipos autodirigidos son grupos de trabajo natural a los que se concede un alto grado de autonomÃ-a en
la toma de decisiones y de los que se espera que controlen su comportamiento y resultados.
CONFLICTO
Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el
termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. las partes deben percibir el
conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflico es cuestion de percepción. Si nadie tiene
conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe. Otros puntos en común en las definiciones son.
a) La oposición.
b) La incompatibilidad.
c) La interactuación.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o
esta a punto de ello a alguno de sus intereses.
TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO
1−. Corriente tradicional: Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que indican que algo anda mal.
El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicación, falta de franqueza y confianza
de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados.
2−. Corriente de las relaciones humanas: Los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y
no siempre son malos, sino que se pueden transformar en una fuerza positiva que determina el rendimiento del
grupo.
El conflicto no se puede eliminar e incluso es benefico por el desempeño del grupo.
3−. Corriente interactiva: Es la más reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en
un grupo. Para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible un cierto grado de
conflicto.
EL CONFLICTO FUNCIONAL Vs EL DISFUNCIONAL
Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento
Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo.
El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo, como los grupos existen para
alcanzar una o más metas u objetivos las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo y no en un
miembro individual son los que determinan su funcionalidad, esto rara vez son excluyentes, por tanto, las
formas en que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus
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repercusiones. sin embargo para nuestro analisis dicho acto seria funcional si aumenta el objetivo del grupo.
PROCESO DEL CONFLICTO
Este proceso consta de cinco etapas:
a) Etapa numero uno:
Posible oposicion o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la
comunicación, la estructura y las personales.
a.1) La comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los
problemas semanticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Uno de los grandes
mitos es que la mala comunicación causa conflicto, si pudieramos comunicarnos mejor se acabarÃ-an
nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los
problemas del proceso de comunicación retrasa la colaboración y estimula los malos entendidos.
a.2) La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad de jurisdicción,
compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de
dependencia entre los grupos. El tamaño y la especialización actuan como fuerzas y estimulan el conflicto.
Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad
de conflicto.
a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada
persona asi como las caracteristicas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad
conducen a un posible conflicto y esta podria ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos
sociales, estan los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor
explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el
grupo.
b) Etapa numero dos:
El conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces
la posible opsicion o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedente solo
pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia
de él.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinion con "B", pero "A" no siente tension por ello y no tenga
consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las
personas se involucran emocionalmente que las partes sufren anciedad y tensión
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasión
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para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustra− ción tension.
c) Etapa numero tres:
Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones
representan la accion de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo
porque una de las partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación
entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona , existen cinco intensiones para
manejar los conflictos:
c.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que
produzca en las otra partes del conflicto, la persona será competidora.
c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
c.3) Acomodatición: La dispisición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de
los propios.
c.4) Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto estan dispuestas a ceder algo.
c.5) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas
las partes.
d) Etapa numero cuatro:
La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro
porque es ahÃ- es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de
las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en practica las intensiones de las partes.
Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de calculo
se pueden desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan tecnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado deseado del
conflicto.
e) Etapa numero cinco:
Los resultados
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser
funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejorÃ-a en el rendimiento del grupo o
disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
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c.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las desiciones,
estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interes y la creatividad de los miembros del grupo, es un
medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
c.2) Los resultados disfuncionales: La oposicion descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se
disuelvan los vinculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción del grupo: consecuencias:
−retraso de la comunicación.
−disminución de la cohesión del grupo.
−subordinación de la s metas del grupo a
la prioridad de las luchas internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia
del mismo.
NEGOCIACIÓN
Definiremos el termino negociacion como el proceso en que dos partes o mas intercambian bienes o servicios
y convienen un tipo de cambio para ello.
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN:
Las negociaciones se basan en dos enfoques generales:
1)Negociación DISTRIBUTIVA:
Es la negociacion que pretende dividir una cantidad fija de recursos,una situacion de ganador−perdedor.Su
caracteristica principal es la condicion de suma a cero. Es decir todo lo que uno obtenga es a expensas del
otro. El ejemplo mas conocido es la negociacion de salario.
2)Negociación INTEGRADORA:
Negociacion que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solucion para ganar−ganar.Esta
negociacion es preferible que la distributiva , porque produce negociaciones a largo plazo , integra a los
negociadores y permite que ambos salgan del negocio sintiendo que han logrado algo. La negociacion
distributiva por su parte hace que una de las partes salga perdiendo.
INTERACTUACION ENTRE NEGOCIADOR Y OPOSITOR.
RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACION:
1)Demandas y concesiones:
Si una parte demanda mucho y hace pocas concesiones, la otra hara lo mismo. Si los negociadores adoptan
una posicion rigida los opositores haran lo mismo. Existe una regla general a que el opositor igual al
negociador en cuanto a frecuencias de concesiones
2)Antecedentes:
Pocas negociaciones de organizasiones se realizan sin pasado.Siempre se llevan a la mesas de negociacion un
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historial de la empresa.
3)La experincia:
A madida que los negociadores van realiuzando mas negocios van adquiriendo mas experiencia. Estos son
mejores para comprender un proceso de negociación concreto y para llegar a un acuerdo integrador. Son
menos defensivos y han aprendido ha no utilizar algunas palabras que pueden irritar al opositor.
NEGOCIACIONES DE TERCEROS:
En ocaciones reprecentantes del grupo llegan a un empate y no pueden resolver sus diferencias por medio de
negociaciones directas. En este caso puede recurrir a terceros
que les ayuden a encontrar una solucion.
Existen 4 roles basicos:
a)Mediador:Es un tercero neutral que facilita la solución en una negociación recurriendo al razonamiento
sugiriendo alternativas y demas.Son muy empleados en las negociaciones empleado−patron.
b)Arbitro: Tercero en una negociación,con autoridad.para dictar un acuerdo.
c)Conciliador: Tercero de confianza que ofrece un vinculo de comunicación informal entre el negociador y
el opositor.Robert Duval hizo famoso este rol en la pelicula EL PADRINO 1.Como hijo adoptivo de Don
Corleone y abogado de profesion, Duval era intermediario de Don Corleone y otras familiasde mafiosos.
d)Consultor: Una tercera parte imparcial habil para manejar conflictos que intenta facilitar la solucion creativa
de problemas por medio de la comunicación y el analisis, su rol no consiste en solucionar conflictos, sino en
mejorar la relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a una solucion por si mismos.
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