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Recurso humanos
La función de personal
El cuadro de mando de recursos humanos
Estadísticas, índices y ratios de recursos humanos
El "libro blanco"
El valor económico que un individuo representa para la empresa es difícil de calcular. Sin
embargo, este valor existe, del mismo modo que el valor de un equipo de maquinaria o el de los
terrenos donde se asienta una fábrica.
Los informes contables tradicionales de la empresa no reflejan toda la realidad, ya que ignoran el
valor de los recursos humanos.
Muchas veces se encuentran empresas similares, de igual dimensión y tecnología, entre las que
una de ellas destaca sobre las demás por una mayor productividad y beneficios, porque es
superior, como dice R. Likert, en cualquiera de estas variables:
1. Nivel de inteligencia y aptitudes.
2. Nivel de entrenamiento.
3. Nivel de los objetivos de actuación y motivación para alcanzar el texto organizativo.
4. Calidad del liderazgo.
5. Capacidad para servirse de las diferencias con fines de innovación y mejora, en lugar de permitir
que las mismas diferencias acaben siendo un conflicto de tipo amargo e irreconciliable.
6. Calidad de la comunicación en sentido ascendente, descendente y lateral.
7. Calidad de la toma de decisiones.
8. Capacidad para alcanzar un trabajo cooperativo, en equipo, frente al esfuerzo competitivo
individual con perjuicio o a expensas del conjunto de la organización considerada.
9. Calidad de los procesos de control de la organización y de los niveles de responsabilidad que
puedan existir.
10. Capacidad para lograr una coordinación eficaz.
11. Capacidad de usar la experiencia y las mediciones para guiar las decisiones, mejorar las
operaciones e introducir innovaciones.
El desarrollo de la contabilidad de recursos humanos se considera necesario para proporcionar a
la empresa informes financieros exactos que puedan guiar unas decisiones. Es suficientemente
conocido que en casos de fusión o adquisición de empresas se suelen pagar cantidades por
encima del valor de los activos físicos. Esto es así porque resulta esencial la organización humana,
la lealtad de los clientes, la fidelidad de sus accionistas y su reputación en la comunidad, entre
otras cuestiones.
Pero la contabilidad de los recursos humanos todavía no está desarrollada y se están realizando
investigaciones para poner en práctica procedimientos de contabilidad que permitan conocer la
inversiòn hecha por una empresa en su organización humana, así como su valor actual.
La función de personal
En términos generales, los aspectos fundamentales de la dirección de recursos humanos que
deben ser atendidos son: organización y planificación, selección, potenciación, desarrollo y
motivación. La auditoría debe prestar atención especial a cada uno de estos aspectos, valorando
su eficacia y contribución al logro de los objetivos.
Normalmente existen una serie de actividades que integran la función de personal y que, en mayor
o menor medida, desarrollan todas las organizaciones. En una encuesta efectuada en Estados
Unidos por D. Yoder y R. Nelson en 600 compañías se encontraron siete funciones principales,
con sus subsiguientes actividades:
1. Administración del departamento: planteamiento de programas, preparación de informes,
formulación de políticas y administración general.
2. Empleo y colocación: contratación, selección, colocación, orientación, clasificación de personal,
análisis y descripción de puestos.
3. Entrenamiento: inducción, entrenamiento en el trabajo, entrenamiento a superiores y desarrollo
de la administración.
4. Negociaciones colectivas: negociación del contrato, administración del contrato y quejas.
5. Administración de sueldos y salarios: valoración de puestos, encuestas de sueldos y salarios.
6. Prestaciones y servicios: seguros, salud, hospitalización, atención médica y administración del
plan de retiro.
7. Investigación: estudio continuo de todas las políticas, programas y prácticas de las relaciones
con los trabajadores.
Aunque existen muchos criterios de división de las funciones clave, la anterior clasificación puede
servir como punto de partida en el trabajo del auditor.
El cuadro de mando de recursos humanos
Es preciso que tanto el director de personal como la dirección general y los demás directores de
las áreas de la empresa conozcan y tengan a su disposición una serie de informaciones
sintetizadas acerca de la gestión global del personal. Este conocimiento tiene como fin determinar
si la gestión se desarrolla de acuerdo con los objetivos y metas marcados, de manera que, si
existen desviaciones, se puedan tomar las medidas correctoras oportunas.
A esta información, bien estructurada, se la conoce como "cuadro de mando" o tableau de bord.
Su fin es el de destacar cómo se desarrolla la actividad y la consecución de los objetivos del
departamento o de la empresa en general.
Así, será de gran utilidad para el auditor el que la empresa cuente con un sistema de información
de este tipo, pues su labor se verá ampliamente facilitada. En caso de no existir, una de sus
misiones será la de lograr su confección, de modo que pueda ser utilizado en posteriores audits.
Estadísticas, índices y ratios de recursos humanos
Normalmente un cuadro de mando está compuesto esencialmente de ratios. Además de los ratios,
el cuadro de mando debe ir acompañado de otras estadísticas como pueden ser:
Datos sobre recursos humanos. Son muy convenientes los datos referentes a la fuerza activa de
cada centro de trabajo o unidad operativa. Incluso puede descenderse a nivel departamental, o
distribuirse la plantilla entre los distintos grupos profesionales (directivos, técnicos, empleados,
vendedores, operarios), o descomponerse entre personal directo o indirecto, personal fijo y
eventual, hombres y mujeres, etc. Es conveniente ver la evolución del personal durante períodos
anuales. Las estadísticas y gráficos deben recoger estos períodos anteriores. Son interesantes las
llamadas pirámides de edades y pirámides según la antigüedad de los trabajadores. El auditor
debe averiguar si se preparan esas gráficas anualmente y de no ser así, valorar si es conveniente
su inclusión.
Datos sobre retribuciones. El análisis de los salarios es importante, debiendo comprobarse la
evolución del poder adquisitivo teniendo en cuenta los incrementos del coste de vida. El llevar
unas adecuadas estadísticas sobre retribuciones puede ayudar a la hora de negociar convenios.
Los datos deben tener en cuenta las retribuciones de mercado. Puede ser necesario el análisis de
las diferencias existentes entre las retribuciones de los distintos centros o unidades operativas de
la empresa para cada grupo profesional homogéneo. El importe de las retribuciones y su cotejo
con las cantidades presupuestadas, el peso de las retribuciones variables e incentivos sobre las
retribuciones fijas, el coste/hora y su comparación con el valor del convenio y con el de otras
empresas, la pirámide de sueldo, el importe de las horas extras y su coste real, la retribución
media por persona, el peso de las cargas sociales, etc., son estadísticas frecuentes que el auditor
ha de tener en cuenta para la elaboración de su informe.
Horas trabajadas e improductividad. El desglose de horas reales trabajadas (horas normales y
horas extras), su comparación con las horas teóricas (plantilla media por el número de días
laborales en el mes y por el número de horas diarias de trabajo), el peso de las horas extras y de
las pérdidas por absentismo, la improductividad, etc., son datos importantes que deben auditarse.
Todos ellos pueden referirse a los centros de trabajo o a los departamentos. Si se tiene
establecido un horario flexible puede ser conveniente comprobar el número de personal que lo
disfruta y si este grupo hace horas extras o se ausenta con mayor o menor frecuencia que el resto
del personal. Debe llevarse un control anual del número de horas perdidas en relación con las
obligadas por convenio.
Absentismo. Puede perderse mucha productividad y beneficios de la empresa si no se vigila el
absentismo y éste se dispara. Hay que controlar, por tanto, que no supere los porcentajes
normales. El absentismo debe desglosarse entre sus causas más frecuentes (enfermedad,
accidente, permisos, ausencias no justificadas, etc.), viendo la incidencia en cada grupo
profesional y unidad operativa, en las distintas edades y sexo, etc. Del mismo modo se debe
controlar la impuntualidad y fijarle límites.
Selección. Se recogerán datos tales como el número de anuncios, costo, número de personas
seleccionadas, efectividad de los medios de reclutamiento de empleados, coste de la selección,
número de personas que han superado el período de prueba, tiempo tardado en la cobertura del
puesto, etc.
Rotación. Es importante conoces las causas de las bajas. Para ello pueden establecerse
estadísticas en función de los motivos de las mismas, separando las evitables de las forzosas, y
desglosando los índices, así mismo, por categorías profesionales, edades, antigüedad,
departamentos, etc. También serán materia del audit el número de traslados internos o rotación
intraempresa.
Gestión del personal. El control realizado debe alcanzar a todos los datos relativos a la formación
recibida en la organización, número de empleados que acuden a los cursos de la empresa o a
centros externos, efectividad de los cursos de perfeccionamiento, ascensos realizados, cobertura
de vacantes con personal interno, etc.
Disciplina y clima laboral. El auditor puede interesarse por el clima laboral a través de las
manifestaciones, de las quejas y su resolución, las reclamaciones ante las autoridades del trabajo,
la aplicación de sanciones, el número de faltas graves, etc.
Seguridad y estado sanitario. Los índices más utilizados son los que se refieren a los accidentes
y la enfermedad. Sobre estos temas existen índices internacionales que suelen considerarse. Es
de interés conocer cómo se calculan las jornadas perdidas según el tipo de lesiones. También es
importante analizar, aparte de los conocidos índices de frecuencia y gravedad, el número de
accidentes y enfermedades según la plantilla y el tiempo que cada accidente o enfermedad origina
de baja.
Beneficios sociales. El auditor debe conocer el modo en que es aceptado cada servicio social
establecido de cara a tomar acciones correctoras o decisiones en cuanto a mantenerlo o anularlo
(número de comidas servidas, costo de los servicios, etc.).
Productividad y producción. Ambos son datos importantes para conocer la prestación
económica del trabajador en relación con otras magnitudes del mismo tipo. Es necesario contar
con índices sobre la facturación y producción por hombre, por hora trabajada y por unidad
monetaria pagada. Conviene corregir estos datos con la reducción a valores constantes sin la
incidencia de los incrementos por coste de vida.
El "libro blanco"
En algunas organizaciones se suelen preparar memorias anuales de la labor de los distintos
departamentos, incluyendo el de personal. Estos "libros blancos" de carácter histórico pueden
tener gran valor si se les agrega un plan de previsión y de consecución de objetivos. Un "libro
blanco" de personal debería contener la siguiente información:
1. Análisis de los objetivos alcanzados en el ejercicio. Examen de las razones por las que algunos
no se hayan conseguido satisfactoriamente. Medidas correctoras a aplicar.
2. Examen de datos, estadísticas y ratios sociales referidos al ejercicio anterior y su resolución
respecto a los mismos datos de períodos anteriores. Análisis de la tendencia (los datos y
estadísticas son todos los que normalmente componen el cuadro de mando).
3. Objetivos señalados para el próximo año y para los siguientes. Plan quinquenal.
4. Medios necesarios para desarrollarlos. Organigrama del departamento de personal. Evolución
futura.
5. Evolución futura de la plantilla de recursos humanos de la empresa.
Fuente bibliográfica: Otras Auditorías
© 2001 EDITORIAL OCEANO
Código documento: 64794