EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION DIRECTIVA

EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION DIRECTIVA
La función de organización es la parte del proceso de administración que comprende el establecimiento de una
estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una organización para asegurar que se
identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma
adecuada para realizarlas.
La organización como función administrativa se identifica con el concepto de diseño organizativo, es decir,
con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. Para De
la Fuente, el diseño organizativo se puede definir como un proceso de ordenación de las características
estructurales de la organización, para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la
creación de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razón de
ser de la propia organización.
El principio de unidad de objetivo dice que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribución
de cada individuo al logro de los objetivos de la organización y asegura la eficacia de la organización.
El principio de eficiencia declara que una estructura de organización debe permitir la obtención de los
objetivos propuestos con el mínimo conste.
A la hora de diseñar o modificar la estructura de una organización esta se apoyará en la filosofía empresarial y
en la concepción vigente a cerca de las características de las organizaciones, de la naturaleza del individuo y
su comportamiento en el trabajo, etc.
Como resultado se han producido distintas aproximaciones al diseño organizativo como el enfoque
contingente, que es el que goza de mayor aceptación y se muestra como una actividad dinámica o compleja
que ha de tener en cuenta con las variables contextuales de la organización.
El diseño organizativo configura el interior de la organización, obteniendo como resultado una estructura
eficaz y eficiente. Constituye una actividad compleja y dinámica, un proceso integrado por un conjunto de
actividades interrelacionadas, entre las que podemos identificar las siguientes:
• Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos generales de organización.
• Agrupar esas actividades en unidades orgánicas.
• Asignar estos grupos de actividades a un administrador o responsable, y conferirle la autoridad
necesaria para llevar a cabo sus cometido.
• Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación.
A esas facetas es a lo que se denominan parámetros de diseño estructural, los cuales responden a las dos
dimensiones básicas del proceso de diseño estructural, que son la división del trabajo y la coordinación que se
requiere en consecuencia.
Dividir el trabajo permite la especialización de las tareas y la creación de unidades organizativas encargadas
de grupos de actividades especificas, que se dan tanto en el sentido horizontal (departamentalización), como
en sentido vertical (jerarquía); esto significa que hay coordinar las actividades diversas que han resultado
como consecuencia de esa división, coordinación que es necesaria en ambos sentidos.
Deducimos pues los parámetros del diseño organizativo pueden ser agrupados en dos grandes categorías de
decisiones: Especialización y Coordinación.
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Mediante las decisiones de diferenciación la gerencia busca dividir la tarea básica en grupos de actividades
manejables para su administración. La diferenciación se da en ambos sentidos y puede conducir a la
realización efectiva de partes de la tarea global, que luego no ensamblen correctamente de modo que se pueda
garantizar la eficacia del conjunto.
Como consecuencia de todo esto es necesario un esfuerzo de integración o coordinación de actividades, al que
corresponden el segundo de decisiones de diseño.
DIFERENCIACIÓN Y AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES: DEPARTAMENTALIZACION.
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE LA DEPARTAMENTALIZACION
La organización ha sido definida como resultado de dividir el trabajo y coordinarlo.
El principio de división del trabajo propugna el reparto de las distintas actividades que componen una tarea
global entre varios individuos pero no es útil bajo cualquier forma posible, sino solo bajo la condición básica
de la especialización, es decir, de manera que cada elemento de la estructura se dedique a un conjunto de
tareas concretas. La especialización tiene varias ventajas como la permisión de alcanzar gran destreza en la
dientes tareas; ahorrar esfuerzo y tiempo al no tener que dejar una actividad para pasar a otra, etc.
La división del trabajo facilita la utilización de instrumentos especializados, siendo la base de la mecanización
y la automatización de las actividades humanas. El inconveniente fundamental es una excesiva división del
trabajo que puede dar problemas severos de motivación y rendimiento.
El diseño de la organización en sentido horizontal; se conoce como departamentalizacion y se define como el
proceso de agrupamiento de actividades en secciones como fines directivos y debe responder a un principio de
funcionalidad de los elementos u órganos estructurales; la cual supone la adecuación de los medios a los fines
de la organización, es decir, de la división del trabajos a los objetivos de la empresa.
Existen varios criterios con los que es posible departamentalizar una organización pero todos responden a los
dos orientaciones básicas: De enfoque interno y enfoque externo.
DEPARTARMENTALIZACION DE ENFOQUE INTERNO.
La departamentalización de enfoque interno consiste en las bases de agrupación cuya finalidad es el logro de
la eficiencia interna, pero que no suelen ser ágiles para responder a necesidades específicas o demandas
externas cambiantes.
• La departamentalización por funciones empresariales: Consiste en agrupar las tareas de la empresa tomando
como base las funciones básicas de la actividad económico−empresarial. Es posible identificar en toda
organización las funciones elementales que exige el ciclo transformación input − proceso − output en el
mundo de los negocios. Este criterio suele utilizarse en todas las estructuras, en un único nivel o en mas de
uno.
VENTAJAS
• Las resultantes de la especialización.
• La unión de especialistas técnicos permite formar una masa crítica de conocimientos y habilidades
sustanciales.
• Es un esquema que permite absorber el crecimiento de la empresa.
• Se ha mostrado adecuado en ambientes estables y en actividades en las que la estrategia exige productos de
calidad elevada.
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INCONVENIENTES.
• El peligro de caer en una excesiva especialización.
• La dificultad de coordinar especialistas.
• El riesgo de abandonar sin solución los problemas difíciles de definir y encajar como propios de una
función.
• La acumulación de decisiones en los niveles altos.
• El énfasis en la especialización tiende a mermar la importancia de la autoridad, por lo que se dan problemas
de elusión de responsabilidades y falta de disciplina.
• La departamentalización por procesos: Es una forma frecuente de estructuración de actividades que
tradicionalmente ha sido utilizada en el ámbito de la producción industrial, en la que los materiales, los
equipos, las tareas y las personas se agrupan en base a funciones técnicas.
El análisis de procesos, y el logro de una mayor orientación
de la organización hacia los mismos constituye una cuestión
ineludible en el diseño de la organización.
• La departamentalizacion numérica: Consiste en agrupar por numero de individuos. Es muy simplista, ya
que solo tiene utilidad en actividades que requieran muy poca cualificación.
• La departamentalización por tiempos: Consiste en agrupar las tareas y las personas por tunos de trabajo.
• La departamentalizacion por habilidades: Representa una forma de agrupación en la que el elemento común
lo constituye una existencia de conocimientos, disciplinas profesionales o habilidades compartidas por el
personal. El criterio de agrupación no responde a consideraciones propias de la actividad, sino el factor
humano que abr de llevarlo a cabo.
• La departamentalizacion por bienes de equipo: Tiene como base de agrupación la utilización de un
determinado tipo de maquinaria.
DEPARTAMENTALIZACION DE ENFOQUE EXTERNO
La departamentalización de enfoque externo también se denomina Propósito, centra su atención en las metas u
objetivos que se persiguen con las actividades de la empresa más que en las actividades en si mismas.
• La departamentalización por productos, establece como criterio para dividir el trabajo y constituir unidades
el de los productos o líneas de productos que ofrece la organización.
En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos
de consumo masivo, esta forma de departamentalización se utiliza
profusamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la
variedad de salidas del sistema. En determinadas actividades, se
habla de departamentalización por proyectos o programas que constituyen los productos singulares propios de
la organización.
La estructura de productos suele combinarse con la funcional, primero se divide el trabajo por productos y
luego, dentro de cada uno, se establece una departamentalización por funciones.
VENTAJAS
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• La departamentalización por productos facilita la coordinación de las actividades funcionales
especializadas, orientándolas hacia la finalidad común que el producto representa.
• Hace factible el manejo de una gran variedad de productos, lo que promueve la diversificación, en lugar de
frenarla.
• Facilita la innovación, al permitir colaborar a especialistas diversos bajo un producto común.
• Permite una forma de administración sumamente descentralizada, donde se concede autonomía a los
responsables de cada producto para el logro de sus objetivos ( Administración por objetivos ).
• Todos estos aspectos la hacen adecuadas en situaciones de ambiente inestable.
DESVENTAJAS
• La posible pérdida de control de la dirección general sobre las unidades.
• La posibilidad de incurrir en costes elevados al duplicar funciones y también por requerirse un alto número
de directivos.
• La posibilidad de que las diferentes líneas de productos se desarrollen de forma desequilibrada.
• La posibilidad de que se produzca una competencia interna excesiva entre productos, mas que frente a los
competidores.
• La departamentalización por áreas geográficas o territorial, consiste en la agrupación de todas las
actividades que se desarrollen o afecten a un espacio geográfico determinado bajo la dirección de un
responsable del área.
Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado y particularizado del mercado es muy
importante porque ofrecen productos en condiciones variables, que deben ajustarse a cada clase de demanda.
VENTAJAS
Las ventajas varían según las áreas de actividad del negocio.
• En el área comercial es donde hay mayores ventajas debido a la proximidad del mercado, etc.
• En el área financiera no se obtienen particulares mejoras en la obtención y control de los recursos
financieros.
• En el área productiva las mayores ventajas que se ofrecen son de tipo económico.
DESVENTAJAS
• Se necesitan muchos directivos.
• Se dificulta el control a alto nivel.
• Se tiende a duplicar innecesariamente muchos servicios y actividades.
• La departamentalización por clientes, es otro criterio de agrupación basado en la segmentación del mercado
donde el factor determinante del éxito de la organización es la proximidad al cliente y la capacidad de
adaptarse a sus exigencias.
La principal desventaja es la infrautilización que determinados clientes pueden hacer de las instalaciones y del
personal específicamente destinado a ellos en ciertos momentos.
• La departamentalización por canales de comercialización, establece la división del trabajo en unidades que
reflejan la forma en que el producto llega al consumidor final. Esta estructura refleja las exigencias de una
época de dura competencia en la que los aspectos de la comercialización se han convertido en un factor
determinante del éxito.
DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR: LA RED DE AUTORIDAD
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La red de autoridad va a permitir tanto la diferenciación en sentido vertical del trabajo de coordinación, como
la integración de actividades a través del ejercicio de la supervisión directa, la planificación y el control.
En el plano de la organización, la presencia de una autoridad surge como una de las características
inseparables del concepto de organización y un requisito imprescindible para que ésta funcione con eficacia.
La autoridad da lugar a la creación de una estructura escalar que es la diferenciación vertical de la
organización: Esto es lo que ha reflejado el tradicionalmente denominado principio de jerarquía, según el cual
la organización aparece como un entramado de conjuntos, en el que cada uno esta comprendido dentro del
otro conjunto de orden superior y así sucesivamente hasta alcanzar el máximo nivel jerárquico de la empresa,
lo que conforma una red de autoridad.
La autoridad se define como el derecho legal a mandar sobre los miembros de la organización, esto es, a
dirigir las actividades de otras personas.
En cualquier organización pueden aparecer puestos que mantengan respecto de otros ciertos tipos de
relaciones que no son de tipo lineal o ejecutivo. Las relaciones organizativas formales pueden clasificarte:
• Relaciones lineales o jerárquicas: Son las relaciones entre jefe y subordinado.
• Relaciones asesoras o de Staff : Son relaciones de apoyo y asesoramiento a la línea, con el fin de facilitar el
buen desempeño y equilibrar los flujos de trabajo.
• Relaciones funcionales o mixtas: Suelen ser las características entre especialistas y línea jerárquica.
El PODER es la capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas, de manera que este se
modifique en el sentido deseado por la persona que ejerce el poder. Los conceptos de autoridad y poder deben
ir enlazados para garantizar un ejercicio real de la autoridad en el seno de la organización, permitiendo una
administración efectiva.
Las diversas manifestaciones, que corresponden a las bases y fuentes del poder son:
• Poder de sanción Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones, tanto
materiales como inmateriales para que refuercen el comportamiento de los subordinados. A su vez
este se divide:
♦ Poder de recompensa: Poder para premiar.
♦ Poder coercitivo: Poder para castigar.
• Poder legítimo o legal Es la capacidad para afectar a los comportamientos en aquellos asuntos propios
del trabajo, esto es, todo aquello incluido relativo al ámbito de autoridad del directivo.
• Poder de referente Es la capacidad que muestran algunos individuos para inspirar conductas,
apareciendo como modelos dignos de ser imitados. Los directivos han de ser sensibles de su
comportamiento, ya que si este no es el adecuado, se desautorizan a si mismos al exigir a sus
subordinados valores y comportamientos que ellos mismos no siguen.
• Poder de experto Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la competencia y
de la capacidad del sujeto. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con habilidad y
competencia para satisfacer sus necesidades a través del trabajo, aumenta la propensión a seguir sus
instrucciones, a veces se denomina autoridad profesional.
• Poder de información Surge como consecuencia del hecho de que un individuo maneje o posea
acceso a la información que no es de conocimiento común, de manera que condicione el
comportamiento.
El concepto de responsabilidad: La persona a la que se otorga una responsabilidad se compromete en el buen
fin de su tarea y han de rendir cuentas de los resultados obtenidos ante las instancias que poseen autoridad
sobre ella. Toda autoridad implica una responsabilidad, cuanto mayor sea la autoridad de un sujeto mas
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amplia es su responsabilidad.
La responsabilidad existe aun cuando no se posea autoridad, surge por el hecho de que un individuo entre a
formar parte de una organización, e implica un compromiso y unas obligaciones a cumplir.
La responsabilidad acompaña a la autoridad, el subordinado es responsable ante su superior pero también la
organización es responsable ante la sociedad y el estado, etc..
El diseño de la estructura de la autoridad, a la hora de diseñar el sistema de autoridad de organización, se
plantean una serie de cuestiones relativas a que configuración otorgarle a los parámetros expresivos de dicho
sistema. Los elementos en el diseño de la red de autoridad de cualquier organización son:
• La cadena de mando representa una secuencia interconectada y continua de relaciones de dependencia que
se extienden desde la cúspide de la organización hasta su base y que refleja la naturaleza escalar de la
organización.
El diseño de la estructura debe de procurar la creación de una cadena interrumpida de mando, de manera que
todo miembro de la organización quede conectado por ella.
Muchas veces, la cadena de mando es demasiado larga y lenta y se pueden obtener mejores resultados
mediante el contacto directo, sin embargo, el obviar la cadena de mando puede provocar que los superiores
directos se ofendan y que lesione la autoridad y la posición del directivo. En ambos casos, el escalón
intermedio es desautorizado, por lo que su autoridad quedara minada.
Los directivos responsables de una organización han de ser conscientes de cuando las elusiones de la cadena
de mando han de ser tenidas en cuenta por su significación. Sin embargo, cuando los saltos en la cadena de
mando se concentran reiteradamente en algún lugar de la jerarquía es indicativo de un problema.
• La unidad de mando sostiene que cada subordinado debe de responder ante un solo jefe, en caso contrario
el subordinado se encontrara ante ordenes contradictorias, sufrirá tensiones en su trabajo y es posible que
no cumpla ninguna de la instrucciones recibidas. No siempre es fácil de realizar en la practica; así, en el
desempeño de su trabajo, un individuo no solo se vera condicionado por los estándares de rendimiento
establecidos por la organización y controlados por su superior inmediato sino que también se sentirá
presionado por otras influencias como las de los grupos informales, los sindicatos, etc. La mayoría de las
veces cuanto mas se aproxime una estructura a la unidad de mando, tanto mas clara se volverá la dirección
para los subordinados.
• El ángulo de control se refiere al número de adecuado de subordinados que pueden ser efectivamente
controlados por un jefe. Este principio establece que el número de subordinados que pueden ser
eficazmente dirigidos por un superior es limitado y su número varía con las circunstancias. Parece que el
ángulo de control tiende a ser menor si se dan las siguientes circunstancias:
• Cuanto mas diversa sea la tarea de la unidad orgánica.
• Cuando mas incierto y variable sea su trabajo.
• Cuanto mayor complejidad, responsabilidad y discrecionalidad involucren los puestos subordinados.
• Cuanta mayor experiencia, profesionalismo e iniciativa posean los subordinados.
• Cuanto menos normalizados estén los procedimientos de trabajo.
• Cuanto mas difícil sea la comunicación entre jefes y subordinados, por razones diversas.
El ángulo de control varía en sentido inverso con el grado de incertidumbre de la tarea. Bajo esta óptica,
pueden distinguirse entre el ángulo de autoridad ejecutivo, propio de los niveles directivos de la organización
y el Angulo de autoridad operativo, que se da en los niveles inferiores de la organización.
• La delegación es el proceso en virtud del cual los directivos asignan tareas a sus subordinados,
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confiriéndoles la autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo. La delegación ha de
atenerse a unas condiciones o normas básicas: Ha de ser integra, clara y suficiente.
• La centralización consiste en la concentración de autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la
jerarquía. la centralización es conveniente en aquellas actividades en las que el conocimiento técnico puede
permitir una mejora sensible a la eficiencia, ya que ello supondría operar a un volumen de actividad mayor
y obtener economías de escalas. En tales casos, interesa centralizar la actividad y dotar a la unidad
responsable de medios técnicos suficientes, lo que no seria factible operando de forma dispersa y a menor
escala.
• La descentralización es la dispersión de la autoridad y el poder de decisión hacia los niveles mas bajos.
Suele convenir a las organizaciones que han seguido un proceso de crecimiento y que llegan a un punto en
el que se observa la necesidad de reestructurar las actividades para garantizar una toma de decisiones
efectiva.
Al descentralizar, estar organizaciones pueden asignar las diversas clases de decisiones a directivos
funcionales especializados en dichos temas; los problemas se resuelven mas rápidamente, al poderse tomar la
decisión de forma inmediata por un responsable directo próximo al problema. Los altos directivos se ven
descargados de decisiones rutinarias y pueden dedicarse al rol de empresario.
La descentralización resuelve los problemas que se derivan de una estructura excesivamente centralizada y
existe el peligro de abusar de ésta, llegando a una configuración estructural que propicie una falta de control
sobre las distintas unidades del negocio.
No existe una configuración universalmente buena o mala y será el análisis de las circunstancias de cada caso
lo que permitirá elegir el modelo mas conveniente.
La combinación de los parámetros descritos determinan la
fisonomía piramidal de la estructura organizativa y se distinguen entre dos puntos.
♦ Estructuras altas Autoridad centralizada.
♦ Estructuras planas Descentralizadas.
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