El comportamiento absentista: modelos de evaluación y propuestas

El comportamiento absentista: modelos de evaluación y propuestas de intervención psicosocial. Conferencia invitada a la Jornada Técnica “Políticas de Personal y Condiciones de Trabajo” Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) Barcelona, 28 de noviembre de 2007 Dr. Jordi Tous Pallarès Doctor en Psicología por la Universidad de Barcelona (España). Profesor Titular de Psicología Social del Trabajo y de los Recursos Humanos del Departament de Psicologia de la Universitat Rovira i Virgili (Tarragona). Director del Máster en Gestión de RRHH de la Fundació URV. Investigador del Centre de Recerca en Avaluació Psicològica de la URV. Coordinador del área de investigación de AEPA (Asociación de Expertos en Psicosociologia Aplicada). Avinguda Catalunya, 35 43005 TARRAGONA Tel. +34 977 55 83 22 e‐mail: [email protected] 3
1.‐ Absentismo, satisfacción y calidad de vida laboral. Las empresas del siglo XXI, a pesar de haber desarrollado múltiples estrategias e innovaciones para la gestión de recursos humanos, continúan arrastrando un problema que parece endémico, el absentismo laboral. Problemas relacionados con la precariedad del empleo, derivados de una baja retribución, causados del empleo de políticas inapropiadas para la selección y asignación de personas a puestos de trabajo, los causados por la falta de adaptación al puesto o grupo de trabajo, las estrategias inadecuadas que se emplean para la dirección y gestión de personas pueden desembocar en absentismo laboral. Para intervenir sobre el absentismo laboral, los psicólogos preferimos hablar de conducta absentista en el trabajo. El absentismo laboral constituye una conducta observable y registrable que se caracteriza por el incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales. “El empleado absentista se comporta faltando al trabajo de forma imprevista, cuando debería acudir y permanecer en el mismo” (Tous y Tendero, 2006). A nivel de relaciones laborales, un comportamiento absentista registrado puede llevar a la extinción del contrato de trabajo de quien lo efectúa. Las empresas pueden ampararse en la legislación vigente, dependiendo del volumen y frecuencia de las ausencias, para extinguir la relación laboral con el trabajador absentista. De todas formas, se necesita datos objetivos obtenidos a partir de una tarea de minucioso registro que lleva a computar claramente todas las ausencias de los trabajadores, y no solamente las que son susceptibles de ser sancionadas legalmente. 4
En el registro del comportamiento absentista influye en gran medida la cultura de la organización. Las organizaciones tratan de ocultar “resultados indeseados, errores organizativos, falta de planificación, estilos de mando, fallos de selección, errores de asignación del individuo al puesto de trabajo o falta de aptitudes y competencias para desarrollar la tarea” (Tous y Tendero, 2007). En definitiva, en el comportamiento absentista se reflejan y acumulan indicadores de falta de ajuste entre los empleados, entorno laboral en el que se desenvuelven y directrices de la organización. Las organizaciones modernas se estructuran cada vez para registrar el comportamiento absentista para obtener un mayor rendimiento del producto o servicio que ofrecen. El mercado solicita unos estándares cada vez mas elevados de calidad que solo pueden llegar a ofrecerse si una empresa van íntimamente relacionados con la calidad de vida laboral de los trabajadores que intervienen en este trabajo. Entendemos por calidad de vida laboral “el grado de satisfacción personal y profesional existente en el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por un determinado tipo de dirección y gestión, condiciones de trabajo, compensaciones, atracción e interés por las actividades realizadas y nivel de logro y autodesarrollo individual en el equipo” (Fernández‐
Ríos, 1999). Hablar de calidad de vida laboral supone un avance sobre la estrategia clásica de administración científica del trabajo, ya que contempla las habilidades y necesidades que tienen los trabajadores para influir y mejorar el entorno psicosocial en el que desarrollan su trabajo. El término satisfacción laboral suele aparecer frecuentemente en las definiciones de calidad de vida laboral y es tratado como sinónimo de calidad. 5
La satisfacción laboral se define como el “grado en que los miembros de la organización satisfacen sus necesidades personales importantes a través de sus experiencias en la organización” Suttle (1977). Otros autores han afirmado que la calidad de vida laboral puede ser evaluada mediante el grado de satisfacción laboral del trabajador (Katzell y Guzzo, 1983), fusionando ambos conceptos, e incluso llegan a tratarlos como sinónimos, dicha práctica no está exenta de críticas (Gil‐Monte, 2007). Si una organización actúa sobre el comportamiento absentista (solo mediante estrategias de registro o mecanismos de control) influye directamente sobre la satisfacción y la calidad de vida de sus empleados. El trabajador valora positivamente el interés de la organización por controlar y considerar las conductas absentistas que allí se producían y como un elemento que recupera el equilibrio y proporciona la armonía necesaria para desarrollarse y crecer en el entorno psicosocial de la organización. Se trata de la percepción generalizada de “humanización del trabajo” y de los procesos psicosociales de comparación social que allí se desarrollan. Pero no todas las intervenciones han de circunscribirse en el ámbito individual, de adaptación al puesto, al grupo social o a la organización. El comportamiento absentista puede tener su origen en otros factores contextuales que se relacionan con problemas socioeconómicos: una economía globalizada, empleos precarios, falta o exceso de cualificación profesional para los puestos de trabajo que se ofrecen, inapropiadas políticas de empleo, necesidades económicas diversas, etc.… pueden llevar a un empleado a desarrollar conductas absentistas. 6
2.‐ El impacto del comportamiento absentista desde un enfoque psicosocial. La conducta absentista desemboca en el abandono laboral del puesto por parte del trabajador. El origen del abandono se basa en experiencias de presión, procedentes del puesto de trabajo y de la organización, que no son resueltas satisfactoriamente, dando lugar a conductas de inadaptación en las que se pierde una gran cantidad de energía laboral. El absentista, habitualmente, disfraza las razones auténticas de su ausencia bajo diversos ropajes para hacerla socialmente estable, lo que enmascara el fenómeno y dificulta enormemente su estudio y se deriva en importantes costes. La mayor parte del absentismo en las estadísticas oficiales se concentra en la “incapacidad laboral transitoria” (IT), aunque existien motivos suficientes para afirmar que no todo este absentismo obedece a razones estrictamente médicas, dándose fenómenos de simulación o enmascaramiento de la salud objetiva del trabajador que tienen su origen en factores psicosociales que es registrado como incapacidad laboral. Estas estadísticas no estan registrando En todos los casos, el absentismo laboral registrado se concentra significativamente en los centros de trabajo que cuentan con un número mayor de empleados en un mismo centro. Así, las organizaciones con más de 250 trabajadores muestran unos porcentajes más elevados que y, va disminuyendo progresivamente a medida que se analizan organizaciones y centros de tamaño más pequeño en número global de empleados. 7
En 2001 desarrollamos y aplicamos un procedimiento para el registro objetivo del comportamiento absentista en empleados del sector hotelero de la zona costera de Tarragona. El registro era realizado por los responsables de cada area de trabajo y supervisado por el responsable de personal de cada hotel. Los datos obtenidos reflejan un promedio de un 5% de bajas e incidencias laborales registradas a lo largo de la temporada en la muestra respresentativa de 18 hoteles. Las conductas absentistas, registradas como bajas o incidencias, es mayor en los hoteles que tienen plantillas con más de 100 empleados (en estos hoteles alcanza el 7% de bajas e incidencias) que en los que constan de plantillas reducidas (hasta 25 empleados) donde el registro no alcanza el 2% de bajas e incidencias. Estos datos que podrían considerarse hasta cierto punto como positivas, no alarmantes y, en cierta medida, asumibles dentro de los costes de la explotación del hotel cobran otro interés cuando se traducen a horas de trabajo perdidas. Así, considerando y ponderando el volumne de trabajadores en plantilla de cada grupo de hoteles, un 7% de absentismo registrado representa 490.00 horas de trabajo perdidas en una temporada, mientras que un 2% representa 120.800 horas perdidas. Obviamente el coste económico es mayor en la medida que las horas no trabajadas por el empleado que ha causado baja deberàn ser realizadas por otro trabajador contratado o un compañero de la propia plantilla del hotel. Pero, en este último caso, además tiene coste o impacto psicosocial causado por la sobrecarga que representa asumir el trabajo de otros compañeros ausentes. 8
Para el psicólogo del trabajo la conducta absentista significa algo más que un comportamiento anómalos de la organización. A traves de la conducta absentista el empleado muestra sus problemas particulares en relación de adaptación entre ellos, su tarea, el puesto de trabajo y los requerimientos estructurales y temporales de la organización. A raiz de ello, se enumeran variables psicosociales que resultan clave para investigar las causas atribuidas a la conducta absentista. Así , po elemplo, si el trabajador está asignado a un puesto de trabajo que no encaja con su perfil competencial o de habilidades, o si percibe disconfort del puesto de trabajo, o si desarrolla el trabajo a turnos establecidos de forma rígida por la dirección de la empresa, o que el trabajador perciba problemas de con los miembros del grupo o equipo de trabajo, o un excesivo control o presión social sobre el trabajo desarrollado, o finalmente, sufrir enfermedades comunes, laborales o profesionales relacionadas con el desempeño del puesto de trabajo. Debemos organizar las causas enumeradas para facilitar el diagnóstico y recoger información relevante que nos permita identificar los verdaderos antecedentes con la conducta del absentista. Allegro (1996) desarrolla una clasificación entre dos niveles de la conducta absentista: ‐ Causas externas a la actividad de la empresa, como por ejemplo, los accidentes de tráfico, los accidentes en el deporte o domésticos. ‐ Causas internas a la actividad, relacionadas directamente con contenidos, condiciones o situaciones relacionadas con el puesto de trabajo y el empleo. 9
En ambos casos podemos hablar de causas no intencionadas, como los problemas médicos, las obligaciones legales o familiares y, de causas totalmente voluntarias, condicionadas por la presión social del entorno. Philipsen (1969) elabora un sistema para clasificar el comportameinto absentista a partir las causas explicitadas en los informes por de baja laboral en las empresas. Así, habla de tres tipos de causas: ‐ Causas blancas, bajas relacionadas con algún tipo de accidente o enfermedad común y que tienen una clara justificación médica. ‐ Causas grises, relacionadas a menudo con las capacidades del sujeto. La justificación médica enmascara una problemática de adaptación a la tarea o a la organización muy evidente. ‐ Causas negras, bajas espontáneas que carecen de toda justificación médica (entierros, pediatra del hijo, enfermedades del perro,...). En algunos casos se tratan de bajas autorizadas por los responsables de los trabajadores y directores de recusos humanos de las empresas, en otros casos no son autorizadas pero tampoco registradas. A raíz de estas taxonomías, se puede determinar que las causas psicosociales (de adaptación al contexto) pueden estar detrás de un 35% de las bajas registradas de una empresa. Pero, es en este tipo de causas, donde podemos hallar el desencadenante de una decisión del empleado de no presentarse a trabajar, o bien, de eludir el trabajo a raíz de cualquier mínima justificación o excusa. 10
4.‐ Modelos psicosociales explicativos del absentismo laboral. La investigación científica realizada a partir de los trabajos de (Rhodes y Steers, 1990) considera que el absentismo está influenciado y ocasionado por una multiplicidad de diferentes factores interrelacionados entre sí y está asociado a un número importante de consecuencias, delimitadas por el dilema asistir/no asisitir El absentismo puede servir como válvula de escape, a causa de un mal ajuste de las expectativas del trabajador, un sueldo bajo, una inadecuada formación, un mal ambiente laboral u otras circunstancias, que generan una baja motivación y satisfacción laboral. Para el empleado, el absentismo puede simbolizar la expresión de sentimientos de hostilidad, de falta de equidad o de injusticia en la situación de trabajo (factores sociales) que determinarán la oportunidad para el desarrollo de la conducta absentista y/o la continuidad en el trabajo. El absentismo es analizado por otros modelos (Furnham, 1997; 2001) a partir de aspectos personales del trabajador. Así, determinados patrones de personalidad como el patrón de conducta tipo A (ambiciosos e impulsivos) suelen generar, en situaciones de crisis, un mayor número de conductas de estrés, bajas médicas y absentismo que no se generarian en patrones del tipo B de personalidad (tolerantes – reflexivos). Otros modelos plantean una afectación desigual del absentismo en los empleados de una organización, predominando en los grupos de escaso reconocimiento social, con condicionantes precarios, sin oportunidades de promoción, con errores en el diseño del trabajo que realizan. 11
5.‐ El comportamiento absentista en el sector hotelero. El sector hotelero de la costa se caracteriza por tener una casuística profesional común que puede incidir en el aumento del comportamiento absentista: ‐
Se trata de un sector con alta estacionalidad (los empleados trabajan como máximo 9 meses y medio) y con una elevada carga horaria semanal, que incluye turnos y trabajo en días festivos. ‐
No existen criterios de selección para contratar al personal. Suelen basarse en la experiencia profesional de los candidatos. El criterio de la “experiencia laboral en el sector” resulta una “arma de doble filo” ya que en ella se oculta el aprendizaje que han desarrollado del comportamiento absentista. ‐
Para la formación de los empleados de los hoteles se emplean sistemas de tutorización del trabajo por parte de un superior más experto. Esta estrategia de formación se ve dificultada por la rotación y cambio constante de los empleados de la plantilla. A nivel general, el absentismo es considerado como un factor importante para los responsables de personal que, se encuentran muy sensibilizados por el problema y dispuestos para aplicar programas de registro e intervención. 12
5.1.‐ Evaluacion del absentismo en el sector hotelero (2001‐05). En un primer estudio se evaluó el alcance del comportamiento absentista en 25 hoteles turísticos de veraneo en la costa de Tarragona. A priori, dicho fenómeno se desarrolla principalmente en organizaciones de tamaño mediano ‐ grande (centros de trabajo con más de 100 trabajadores) y será significativamente más alto en los puestos de trabajo de mas bajo nivel (en los que el reconocimiento profesional es mas bajo y la vivencia del trabajo realizado poco gratificante). El trabajo de campo se basa en el empleo de distintas estrategias: a) En primer lugar se describien los sistemas de organización de la empresa y para la organización del trabajo que se utilizan en el sector hotelero. Aparecieron estructuras organizativas jerarquizadas en pocos niveles (hasta tres niveles como máximo). b) Por otra parte se elabora un registro el comportamiento absentista a partir del criteio de puesto de trabajo que ocupa el trabajador que desarrolla dicha conducta. A pesar de las limitaciones y sesgos del registro, los resultados indican un aumento significativo del absentismo “injustificado” en las plantillas amplias (con mas de 80 trabajadores) c) Finalmente se realiza la clasificación el coportamiento absentista registrado a partir de la tipologia causal de Phillipsen (blanco, negro y gris). Las bajas laborales blancas se reducen a un 44%, desaparecen prácticamente las bajas grises (un escaso 5%) y se registra un 48% de bajas que puede ser considerado como bajas negras. 13
Analizando los datos de ambos registros, se observa que: -
Las bajas se concentran básicamente en los hoteles con amplias plantillas, aunque también se produce a menor escala en hoteles de categoría B. El tamaño de la organización es un indicador de riesgo de conducta absentista en sus trabajadores. La dimesionalización de plantillas o la división de las existentes en unidades inferiores a los 80 empleados podría ser una solución interesante para ensayar. -
Los motivos de las bajas laborales se distribuyen tal como marcan los modelos teóricos: el grupo mayoritario lo representan los accidentes laborales y las enfermedades comunes (es decir, absentismo blanco); y otro grupo menor aunque significativo, representado por motivos laborales derivados del ajuste persona‐puesto de trabajo (absentismo negro). Es necesario precisar más en el registro para los motivos tipificados como grises con la finalidad de ubicarlos en las categorias de blanco o negro. -
Los grupos profesionales con un mayor registro de absentismo desarrollan tareas más simples, o con menor posibilidad de promoción (véase el ejemplo de los empleados de pisos) y en un sector específico de los empleados de animación. -
Los resultados contrastan la hipótesis que relaciona la carga de trabajo, expectativas profesionales y la conducta absentista. Sería necesario revisar las ratios de carga de trabajo asignada a cada trabajador, contabilizándola por ejemplo, a partir del promedio número de habitaciones por empleado. 14
A raíz de los resultados se pone de manifiesto que: a) Las variables de ajuste entre la capacidad o habilidad y las características del puesto de trabajo (citadas por el modelo de Steers y Rhodes) influyen y condicionan una conducta absentista por parte del trabajador. Así, un empleado que percibe desajuste entre sus habilidades y el puesto de trabajo que ocupa (cree que tiene mas habilidades que las necesarias para el puesto o viceversa) tiende mas facilmente al desarrollo de conductas absentistas. b) La motivación de asistencia al trabajo se encuentra condicionada básicamente por las expectativas de promoción que perciben, el pobre potencial de desarrollo profesional de su carrera que obtienen y, por el grado de insatisfacción que se obtiene con el funcionamiento de las organizaciones. Por lo que creemos que la forma mas práctica para modificar la tendencia de comportamiento absentista registrada en este sector consiste en mejorar las percepciones que tienen sobre su papel en la empresa. Debemos informar y formar para que el trabajo sea una experiencia enriquecedora y motivadora. En esta línea, caben las intervenciones de enriquecimiento del trabajo, rediseño de puestos de trabajo, desarrollar estudios de clima, desarrollar la formación de grupos y equipos de trabajo operativos. c) La implicación en el trabajo y el compromiso con la organización son dos dimensiones relevantes que no se contemplan como favorecedoras de la asistencia al puesto de trabajo. Asimismo, las limitaciones que impone la economía y el mercado de trabajo en cada momento también son 15
importantes, como ya se ha señalado anteriormente, en la deterniinación de los niveles de absentismo. d) Los sistemas de control de todos los tipos de conducta absentista deberán combinar métodos de selección eficaces, métodos de refuerzo e incentivo para evitar las conductas de ausencia. Junto a éstos, sería interesante ensayar programas basados en modelar conductas sociales mediante aprendizaje vicario (coaching), tomando como modelos a los empleados que más asisten al trabajo regularmente. e) Por último, cabe resaltar que falta analizar las características individuales también condicionan las conductas de absentismo, así como las dificultades materiales de asistencia y las debidas a responabilidades familiares (hijos, enfermos, salud propia, transporte desde el domicilio lugar de trabajo, etc.). 16
5.2.‐ Desarrollo de un protocolo para la evaluación del personal para minimizar los efectos del comportamiento absentista en el sector hotelero (2006‐07). El segundo estudio se ha desarrollado a lo largo de la temporada estival del año 2007. La investigación empírica se basa en el registro del comportamiento absentista de una muestra representativa de 340 trabajadores, pertenecientes a 18 hoteles turísticos de veraneo en la costa de Salou y Cambrils. Los hoteles son de 3 y 4 estrellas de categoria, siendo su tamaño entre mediano y grande (centros de trabajo entre 80 y 200 trabajadores). El procedimiento se basa en tres fases: 1) Se aplica un protocolo para el registro el comportamiento absentista, desarrollado a partir del trabajo anterior que desarrollamos en el sector (Tous 2003). Este formato de registro nos permite tipificar el absentismo segun la tipologia de Phillipsen (1969). La incidencia del comportameinto absentista registrada en nuestro estudio afecta a un 7% de los trabajadores y es similar al registrado con anterioridad. Su tipología está formada principalmente por absentismo “blanco” y “gris”, caracterizado este último por conductas de abandono sin motivo del puesto de trabajo. 2) Se analizaron los perfiles de los puestos de trabajo. Al asociar el comportamiento absentista a los puestos de trabajo en que se genera, los resultados indican una incidencia significativamente 17
importante del comportamiento absentista en determinados puestos de trabajo con poco contenido o mal definidos. Con la información recogida, y mediante el criterio de jueces, se han elaborado los perfiles para cada uno de los puestos de trabajo que tiene el sector. Estos perfiles son de gran utilidad para planificar futuros procesos de reclutamiento y selección de candidatos. 3) Por otra parte se aplicó una batería de test para evaluar las características o diferencias individuales de los trabajadores del sector. Los auto informes se aplicaron voluntariamente a los trabajadores en pequeños grupos en formato de lápiz y papel. El trabajo de administración y tratamiento de los datos personales fue realizado por psicólogos profesionales, garantizando en todo momento la confidencialidad en el tratamiento de la información. Se aplicaron tres instrumentos: el test de personalidad FFPI (five factors personality inventory), la escala de impulsividad IFD de Dickman, y la escala de razonamiento verbal del test PMA de Thurstone. La relación entre perfiles de puestos de trabajo con características insatisfactorias (o que pueden originar una percepción de baja calidad de vida en el empleado) y comportamiento absentista son directas. El empleado que es asignado a un puesto de perfil bajo busca mejorar y promocionar. Si la organización del trabajo y la estacionalidad del mismo no lo permite, reequilibra su “ecuación personal” mediante conductas de ausencia. La percepción de riesgo (o de insalubridad) puede llevarle a accidentarse y, así actuar de catalizador de este proceso. 18
La elaboración de perfiles detallados de habilidades y competencias necesarias para el desarrollo en el puesto de trabajo puede servir al gestor de recursos humanos del hotel para seleccionar y asignar al empleado de una forma más objetiva al puesto. Los test aplicados de forma voluntaria solo nos permitieron acceder al análisis de datos procedentes principalmente de empleados no absentistas, es decir, que solo habían causado bajas “blancas” por pequeños accidentes o enfermedades comunes. No obstante se observan en algunos perfiles de personas impulsivas disfuncionales una mayor incidencia de bajas “grises”. 6.‐ Perfil psicosocial del comportamiento absentista. A raiz de nuestros resultados, podemos establecer unas directrices del perfil “tipo” de empleado que tenderá a mostrar un mayor índice de comportamientos absentistas. Con ello no pretendemos focalizar el problema del comportamiento absentista solo en la intervención sobre el proceso de reclutamiento‐selección, puesto que se trata de un proceso mucho mas complejo en el que intervienen otras variables psicosociales, por lo que el perfil de los empleados analizados también nos puede ayudar para una acción preventiva, en esta primera fase. El perfil del comportamiento absentista lo desarrolla habitualmente empleados que: 19
- Han sido seleccionados de forma inapropiada o poco objetiva, teniendo en cuenta solo la experiencia profesional en puestos similares, sin combinar métodos de selección eficaces. Dichos métodos se basan en el “curriculum vitae” y en una entrevista personal genérica, obviando el empleo de test psicológicos en los procesos de selección. Los perfiles profesionales de los puestos de trabajo no suelen emplearse para seleccionar y asignar a los candidatos. - Percibe desajustes entre sus habilidades, competencias y el puesto de trabajo que ocupa (cree que tiene más habilidades que las necesarias para el puesto o viceversa). El desconocimiento del perfil de tareas y responsabilidades del puesto puede contribuir a objetivar esta percepción. El “perfil bajo” de responsabilidades y habilidades requeridas para los puestos del sector pueden llevar a valorar muy poco las funciones que desmpeña, siendo baja la percepción de desarrollar un trabajo satisfactorio y infravalorando la calidad de vida laboral percibida. - No ve expectativas de promoción profesional en su trabajo, ya sea por el grado de insatisfacción que en él obtiene, o por el desconocimento del funcionamiento global de su organización. De nuevo, se presenta la necesidad de informar sobre el perfil del puesto y posibilidades de mejora profesional, es decir, la falta de un “contrato psicológico” que le vincule al grupo y a la organización. En consecuencia, planteamos la necesidad del empleo de un protocolo de selección que contemple las características del puesto de trabajo y evalúe las diferencias individuales puede permitir abordar inicialmente la 20
problemática del comportamiento absentista que se registra en el sector hotelero. De todas formas, mantenemos la necesidad del desarrollo de registros bien estructurados de la conducta absentista para poder evaluar el impacto de procesos de selección protocolizados. 7.‐ Intervención psicosocial ante el comportamiento absentista. - El empleo de test de aptitud y personalidad permite contemplar determinadas características que influyen en la percepción de insatisfacciones y, sobretodo, sobre conductas de huída o abandono del trabajo. - Percibe desajustes entre sus habilidades, competencias y el puesto de trabajo que ocupa (cree que tiene más habilidades que las necesarias para el puesto o viceversa). El desconocimiento del perfil de tareas y responsabilidades del puesto puede contribuir a objetivar esta percepción. El “perfil bajo” de responsabilidades y habilidades requeridas para los puestos del sector pueden llevar a valorar muy poco las funciones que desmpeña, siendo baja la percepción de desarrollar un trabajo satisfactorio y infravalorando la calidad de vida laboral percibida. - No ve expectativas de promoción profesional en su trabajo, ya sea por el grado de insatisfacción que en él obtiene, o por el desconocimento del funcionamiento global de su organización. De nuevo, se presenta la necesidad de informar sobre el perfil del puesto y posibilidades de 21
mejora profesional, es decir, la falta de un “contrato psicológico” que le vincule al grupo y a la organización. En consecuencia, el empleo de un protocolo de selección que contemple las características del puesto de trabajo y evalúe las diferencias individuales puede permitir abordar inicialmente la problemática del comportamiento absentista que se registra en el sector hotelero. De todas formas, mantenemos la necesidad del desarrollo de registros bien estructurados de la conducta absentista para poder evaluar el impacto de procesos de selección protocolizados. Referencias bibliográficas: Alcover, C. (2002) El contrato psicológico. Málaga: Aljibe Allegro, J.T. (1996) Sickness Absence. Hove: Psychology Press. Collins (1990) Collins English Language. Birmingham: Cobuild. Drenth, P.J. (1999) Psychological Aspects of Workload. Hove: Psychology Press. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (1993) Encuesta de Coyuntura Laboral Fernandez‐ Rios, M. (2000). Recursos Humano: organización y direccións. Madrid: Diaz de Santos Furnham, A. (1997‐2001) Personalidad y Diferencias Individuales en el trabajo. Madrid: Pirámide. Gonzalez‐Ortega, S. (1983) Absentismo y despido del trabajador.Pamplona: Aranzadi. Goodman, P, Atkin, R, Schorman, F. (1984) On the demise of organizacional effectiveness studies. En Cameron, K, Whetten, D. (Ed.) Organizacional effectiveness: A comparation of multiple models. New York: Academic Press. IEC (1995) Diccionari de la Llengua Catalana. Barcelona: Institut d’Estudis Catalans. 22
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