introducción: sector distribución y su evolución histórica
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Proyecto realizado por el alumno/a: Luis Salcedo Barriga Fdo.: …………………… …… Fecha: ……/ ……/ Autorizada la entrega del proyecto cuya información no es de carácter confidencial LAS DIRECTORAS DEL PROYECTO Susana Ortiz Marcos Fdo.: …………………… Mercedes Fernández García Fdo.: …………………… Raquel Caro Carretero Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ Vº Bº del Coordinador de Proyectos Susana Ortiz Marcos Fdo.: …………………… Fecha: ……/ ……/ ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL ANÁLISISIS DEL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN: EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Y LA SITUACIÓN ACTUAL · Autor: Luis Salcedo Barriga Directoras: Susana Ortiz Marcos Mercedes Fernández García Raquel Caro Carretero Madrid Junio del 2012 ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN: EVALUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Y SITUACIÓN ACTUAL. Autor: Salcedo Barriga, Luis. Directores: Ortiz Marcos, Susana. Fernández García, Mercedes. Caro Carretero, Raquel. Entidad colaboradora: ICAI – Universidad Pontificio Comillas. RESUMEN DEL PROYECTO El sector de la distribución comercial española ha evolucionando de forma muy pronunciada en los últimos años llegándose a convertir en uno de los sectores más importantes. Con la entrada en la Unión Europea y la apertura a un único mercado, las empresas españolas se vieron obligadas a evolucionar para sobrevivir mejorando sus modelos de negocio y sus sistemas de gestión. Otro de los factores que más han influido en el desarrollo del sector han sido los cambios culturales de la demanda y el mayor acceso a la información por parte de todos los miembros del canal de distribución. Bajo esta perspectiva, el presente documento pretende realizar un análisis general del sector de la distribución en España prestando especial importancia a la empresa Mercadona, cuyo crecimiento en los últimos años la ha convertido en la empresa líder del sector, encabezando la lista de las principales empresas de distribución española por delante de El Corte Inglés e Inditex. Para dicho análisis se han estudiado los factores externos e internos del sector, así como la estructura del mismo. En los primeros capítulos se expone brevemente la evolución histórica del sector, que ha cambiado de una estructura de comercio tradicional durante los años sesenta, a la actual situación oligopolística, donde un reducido número de empresas gobiernan la cuota de mercado del sector. Por otra parte, se ha realizado un análisis del entorno externo que pretende identificar los atributos del sector y sus consecuencias en la competitividad del mismo. Como características más importante se destacan la madurez del sector y la concentración empresarial. Dichos factores hacen que el sector no se considere atractivo para nuevos competidores. De cara al análisis de la estructura del sector se ha realizado el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que pretende dar un enfoque desde un punto de vista general sin entrar en particularizaciones de la empresa. La principal conclusión que se ha sacado de este modelo han sido las fuertes barreras de entrada al sector, unas barreras que sólo pueden ser saltadas por las grandes empresas minoristas a nivel mundial. Dentro del análisis interno se evalúan los principales formatos comerciales con los que compiten las diferentes empresas, describiendo sus principales características tales como tamaño, situación geográfica o variedad de productos. Además, se han analizado los ratios del sector que más han cambiado en los últimos años, debiéndose estos cambios principalmente a las disminución de las ventas que ha sufrido el sector a partir del año 2008. Otro de los objetivos ha sido realizar un análisis competitivo de Mercadona. Para ello se ha utilizado el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la cadena de valor de Porter, el modelo de las 7s de Mckinsey (para ver cómo opera la empresa), un estudio financiero mediante ratios y un análisis DAFO. De todos estos modelos se sacan principalmente dos ventajas competitivas; la primera es la especial relación que la empresa mantiene con sus proveedores, y la segunda, su política de comercializar con productos de marca blanca. Estas dos ventajas competitivas han impulsado el crecimiento de la empresa y están provocando que muchos de sus competidores inviertan en sus propias marcas blancas como represalia al éxito alcanzado por Mercadona. Por último, y como técnica de diagnóstico, se ha presentado un análisis DAFO del sector de la distribución, que sirve como herramienta para planificar las futuras estrategias de las empresas del sector. ANALYSIS OF THE DISTRIBUTION SECTOR: ASSESSMENT OF COMPETITIVENESS AND STATE. Author: Salcedo Barriga, Luis. Directors: Ortiz Marcos, Susana. Fernández García, Mercedes. Caro Carretero, Raquel. Partner Company: ICAI – Universidad Pontificia Comillas. PROYECT SUMMARY The distribution Spanish trade sector has evolved very pronounced in recent years, causing oil slicks to become one of the most important sectors. With the entry into the European Union and the opening to a single market, Spanish companies were forced to evolve by improving their business models and management systems. Another factor that most influenced the development of the sector have been cultural changes in demand and increased access to information by all members of the distribution channel. From this perspective this paper intends perform a general analysis of the distribution sector in Spain with particular importance to the company Mercadona, whose growth in recent years has become the industry leader, heading the list of mayor Spanish distribution companies ahead of El Corte Inglés and Inditex. For this analysis we have studied the external and internal factors of the sector and its structure. In the first chapter briefly outlines the historical development of the sector that has changed from a traditional trade patterns during the sixties, to the current oligopolistic situation where a small number of companies rule the market share of the sector. On the other hand, has done an analysis of the environment which seeks to identify the attributes of the sector and its impact on the competitiveness. As important features highlights the maturity of the sector and corporate concentration. These factors mean that the sector is not considered attractive for new competitors. In order to analyze the structure of the sector has made the model of Porter's five forces, which aims to provide an approach from a general point of view without going into special feature of the company. The main conclusion to be drawn from this model has been the high barriers to entry to the sector, barriers that can only be skipped by major retailers worldwide. Within the internal analysis assesses major formats competing business with different companies, describing their main characteristics such as size, location or variety of products. In addition, we analyzed the ratios of the sector that have changed in recent years, these changes mainly being due to the decline in sales suffered by the sector since 2008. Another goal was to perform a competitive analysis of Mercadona. To do this we used the five forces model of Porter, Porter's value chain, the model of the McKinsey 7s to see how the company operates, a study by financial ratios and a SWOT analysis. Of all these models are drawn mainly two competitive advantages: the first is the special relationship that the company has with its suppliers, and second, its policy of trading with private label products. These two competitive advantages have driven the growth of the company and are causing many of its competitors invest in their own brands in retaliation to the success of Mercadona. Finally, as a diagnostic technique, has performed a SWOT analysis of the distribution sector, serving as a tool for planning future business strategies of the sector. ÍNDICE 1. 2. 3. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1 1.1. MOTIVACIÓN DEL PROYECTO........................................................................................ 1 1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................................ 1 1.3. METODOLOGÍA.............................................................................................................. 2 PARTICIPANTES DEL COMERCIO............................................................................................ 3 2.1. CANAL DE DISTRIBUCIÓN .............................................................................................. 3 2.2. FLUJOS COMERCIALES ................................................................................................... 5 2.3. TIPOS DE INTERMEDIARIOS ........................................................................................... 5 2.3.1. Mayoristas ............................................................................................................. 5 2.3.2. Minoristas.............................................................................................................. 6 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR DISTRIBUCIÓN ............................................................ 7 3.1. 4. PERIODO DE COMERCIO TRADICIONAL ........................................................................ 7 3.1.1. Etapa cuasigremialista .......................................................................................... 7 3.1.2. Periodo afectado por la guerra civil (1936-39) y la posguerra (1939-49) ............. 8 3.1.3. Consolidación del comercio tradicional monovalente .......................................... 8 3.2. DISTRIBUCIÓN MASIVA ................................................................................................. 8 3.3. POLIMORFISMO ............................................................................................................ 9 SECTOR DISTRIBUCIÓN EN LA ACTUALIDAD ....................................................................... 10 4.1. INFLUENCIA POLÍTICA Y COLECTIVOS DEL SECTOR ..................................................... 10 4.1.1. Autonomías y unidad del mercado español........................................................ 11 4.1.2. Impacto de la unión europea sobre la distribución comercial en España .......... 12 4.2. INFLUENCIA DE LOS CONSUMIDORES FINALES........................................................... 12 4.3. EVOLUCIÓN EMPRESARIAL: COMPETENCIA Y NUEVOS FORMATOS EMPRESARIALES14 4.3.1. 5. Tecnología de información y comunicación (TIC) .............................................. 14 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERIOR ..................................................................................... 17 5.1. ATRIBUTOS DEL SECTOR: CONCENTRACIÓN ............................................................... 17 5.1.1. Centrales de compra ........................................................................................... 18 5.1.2. Concentración empresarial del sector distribución ............................................ 19 5.2. ATRIBUTOS DEL SECTOR: TAMAÑO E IMPORTANCIA DEL SECTOR ............................. 25 5.3. ATRIBUTOS DEL SECTOR: MADUREZ DEL SECTOR ...................................................... 26 5.4. SECTOR: ESTRATEGIAS DEL SECTOR DISTRIBUCIÓN, COMPETIDORES MÁS IMPORTANTES Y ACCIONES DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES ....................................... 29 5.4.1. Estrategias en el sector de la distribución........................................................... 29 5.4.2. Competidores más importantes y acciones de los principales competidores. ... 37 5.5. LEGISLACIÓN ESTATAL................................................................................................. 44 5.5.1 La ley paraguas .................................................................................................... 44 5.5.2 Horarios comerciales y apertura de domingos y festivos ................................... 46 5.5.3 Periodos de rebajas ............................................................................................. 47 5.5.4 Prohibición de la venta a pérdida ....................................................................... 47 5.5.5 Ley de Competencia Desleal ............................................................................... 47 5.6. COMPARACIÓN DE LA CONCENTRACIÓN NACIONAL CON LA EUROPEA .................... 48 5.6.1 Participación extranjera en la distribución comercial en los países de la unión europea 50 6. 5.6.2 Principales grupos de distribución a nivel mundial ............................................. 52 5.6.3 Principales grupos de distribución europeos ...................................................... 54 ANÁLISIS ESTRUCTURAL ...................................................................................................... 57 6.1 7. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER........................................................ 57 6.1.1 La amenaza de los productos sustitutivos .......................................................... 58 6.1.2 La amenaza de entrada de nuevos competidores .............................................. 63 6.1.3 La rivalidad entre competidores establecidos .................................................... 68 6.1.4 Poder de negociación de los clientes .................................................................. 71 6.1.5 Poder de negociación de los proveedores .......................................................... 74 6.2 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL............................................................................ 75 6.3 VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ............................................ 76 6.4 DIAMANTE DE PORTER EN EL SECTOR DISTRIBUCIÓN ................................................ 78 6.4.1 Condiciones de los factores................................................................................. 78 6.4.2 Condiciones de la demanda ................................................................................ 83 6.4.3 Sectores conexos y auxiliares. Industrias relacionadas....................................... 85 6.4.4 Estrategia, estructura y rivalidad ........................................................................ 85 6.4.5 Gobierno.............................................................................................................. 85 6.4.6 Azar...................................................................................................................... 85 ANÁLISIS INTERNO DEL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN ....................................................... 87 7.1 FORMAS DE COMPETIR DE LAS EMPRESAS MINORISTAS: LOS ESTABLECIMIENTOS COMERCIALES.......................................................................................................................... 87 7.2 LA CADENA DE VALOR ................................................................................................. 93 7.2.1 Evolución de la cadena de valor .......................................................................... 94 7.3 ANÁLISIS MEDIANTE RATIOS DEL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN ................................ 97 7.4 ANALISIS COMPETITIVO DE MERCADONA ................................................................ 111 7.3.1 Delimitación del entorno específico de Mercadona y línea de negocio ........... 111 7.3.2 La estrategia del negocio. Estrategia de Mercadona ........................................ 112 7.3.3 El entorno sectorial y las fuerzas competitivas ................................................. 114 7.3.4 Las fuerzas competitivas ................................................................................... 115 7.3.5 Cadena de valor de Porter................................................................................. 122 7.3.6 Modelo de las 7s de Mckinsey .......................................................................... 124 7.3.7 Análisis económico de Mercadona ................................................................... 133 7.3.8 DAFO de Mercadona ......................................................................................... 151 8. TECNICA DE DIAGNÓSTICO. MATRIZ DAFO ....................................................................... 155 9. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 157 10. BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS ........................................................................................... 160 11. ANEXOS ......................................................................................................................... 163 Índice de Figuras Figura 1. Transacciones comerciales............................................................................................. 4 Figura 2. Intercambio de flujos en el canal de distribución ......................................................... 5 Figura 3. Apertura de Domingos y festivos según la Comunidad Autónoma. ............................ 12 Figura 4. Esquema de la estrategia de penetración.................................................................... 32 Figura 5. Esquema de la estrategia de internacionalización....................................................... 33 Figura 6. Esquema de la estrategia de integración vertical ........................................................ 36 Figura 7. Esquema de la estrategia de diversificación comercial ............................................... 37 Figura 8. Modelo de Calidad Total .............................................................................................. 40 Figura 9. Ejemplo de publicidad de la empresa Carrefour.......................................................... 43 Figura 10. Modelo de las cinco fuerzas de Porter....................................................................... 58 Figura 11. Esquema básico de generación de valor .................................................................... 66 Figura 12. Estrategias generales de Porter. ................................................................................ 77 Figura 13. Modelo del Diamante de Porter. ............................................................................... 78 Figura 14. Tasa de paro según Comunidades Autónomas ......................................................... 80 Figura 15. Pirámide poblacional española .................................................................................. 84 Figura 16. Cadena de valor del sector de la distribución hace una década ................................ 95 Figura 17. Cadena de valor del sector de la distribución en la actualidad ................................. 96 Figura 18. Cinco fuerzas de Porter ............................................................................................ 115 Figura 19. Cadena de valor de Porter ....................................................................................... 123 Figura 20. Modelos de las 7s de Mckinsey................................................................................ 125 Figura 21. Estructura organizativa de Mercadona .................................................................... 126 Índice de Gráficos Gráfico 1. Evolución del número de centrales de compra.......................................................... 18 Gráfico 2. Evolución de la cuota de mercado de las 5 primeras empresas del sector ............... 20 Gráfico 3. Evolución de la cuota de mercado de las 10 primeras empresas del sector ............ 20 Gráfico 4. Evolución de la cuota de mercado de las 50 primeras empresas del sector ............ 21 Gráfico 5. Evolución de la cuota de mercado de las 100 primeras empresas del sector .......... 21 Gráfico 6. Evolución del índice IHH ............................................................................................. 22 Gráfico 7. Evolución del índice discreto ...................................................................................... 24 Gráfico 8. Porcentaje del PIB de España por sectores ................................................................ 25 Gráfico 9. Evolución del empleo del sector de la distribución con base alimentaria ................. 26 Gráfico 10. Evolución de las ventas del sector distribución ....................................................... 28 Gráfico 11. Porcentaje de cuota de mercado acumulada de las cinco primeras empresas de distribución según el país europeo. ............................................................................................ 49 Gráfico 12. Proporción de facturación de empresas extranjeras según país europeo .............. 51 Gráfico 13. Facturación del comercio al por menor de las cinco primeras economías europeas: Alemania, Francia, España, Italia y Reino Unido ......................................................................... 51 Gráfico 14. País de origen de los 250 primeros grupos de distribución mundial ....................... 53 Gráfico 15. País de origen de los 250 primeros grupos de distribución mundial ....................... 53 Gráfico 16. Cuotas de mercado según formatos comerciales .................................................... 60 Gráfico 17. Porcentaje de productos vendidos en la venta ambulante ..................................... 63 Gráfico 18. Tasa de actividad nacional ....................................................................................... 79 Gráfico 19. Tasa de paro ............................................................................................................. 80 Gráfico 20. Población entre 18 y 24 años sin formación ........................................................... 81 Gráfico 21. Escolarización universitaria a según Comunidad Autónoma ................................... 82 Gráfico 22. Crecimiento de la población española ..................................................................... 84 Gráfico 23. Cuota de mercado de supermercados e hipermercados. ........................................ 89 Gráfico 24. Evolución del Ratio Cash Flow/ Total deuda neta.. ................................................ 100 Gráfico 25. Evolución del ratio Resultado económico neto/Total activo ................................. 101 Gráfico 26. Evolución del ratio Resultado antes de impuestos/Fondos propios ...................... 102 Gráfico 27. Evolución del Ratio Resultado después de impuestos/Fondos propios ................ 103 Gráfico 28. Evolución del ratio Existencias/Cifra neta de negocio ........................................... 105 Gráfico 29. Evolución del ratio Deudores comerciales/ Cifra neta de negocio ........................ 106 Gráfico 30. Evolución del ratio Acreedores comerciales/Cifra neta de negocio. ..................... 107 Gráfico 31. Evolución del ratio Inmovilizado material/Total activo ......................................... 108 Gráfico 32. Evolución del índice Deudas a corto plazo/Total pasivo. ....................................... 109 Gráfico 33. Evolución del ratio Deudas a corto plazo / Total pasivo ........................................ 110 Gráfico 34. Evolución de las ventas de Mercadona .................................................................. 114 Gráfico 35. Evolución de la cuota del mercado del sector. ...................................................... 119 Gráfico 36. Evolución del ratio de volumen activo fijo de Mercadona .................................... 135 Gráfico 37. Evolución de los ratios de activo total de Mercadona ........................................... 136 Gráfico 38. Evolución de los ratios de endeudamiento ............................................................ 137 Gráfico 39. Evolución del ratio de estructura propio de Mercadona ....................................... 138 Gráfico 40. Evolución del índice de liquidez de Mercadona ..................................................... 140 Gráfico 41. Evolución del índice de tesorería de Mercadona ................................................... 141 Gráfico 42. Evolución del índice de disponibilidad de Mercadona........................................... 142 Gráfico 43. Evolución del índice de garantía de Mercadona .................................................... 143 Gráfico 44. Evolución de los índices de solvencia de Mercadona. ........................................... 144 Gráfico 45. Evolución del índice de autonomía de Mercadona ................................................ 145 Gráfico 46. Evolución de los índices de rentabilidad de inmovilizado y activo de Mercadona 146 Gráfico 47. Evolución de los índices de rentabilidad sobre el patrimonio neto y las ventas de Mercadona ................................................................................................................................ 147 Gráfico 48. Evolución de ratio rentabilidad económica de Mercadona ................................... 148 Gráfico 49. Evolución de los índices de rotación de inmovilizado y rotación del activo de Mercadona ................................................................................................................................ 149 Gráfico 50. Evolución del índice de rotación de existencias de Mercadona ............................ 150 Índice de Tablas Tabla 1. Concentración de las empresas del sector de la distribución en 2010 ......................... 19 Tabla 2. Ranking de las 5 mejores empresas del sector en 2010 ............................................... 19 Tabla 3. Partición del índice discreto de concentración para las cuatro principales empresas en cuatro zonas colorimétricas, según Linda .............................................................................. 24 Tabla 4. Resumen de los índices calculados ............................................................................... 25 Tabla 5. Características del producto según la etapa en la que se encuentre dentro del ciclo de vida .............................................................................................................................................. 27 Tabla 6. Tipos de sectores según su ciclo de vida ....................................................................... 27 Tabla 7. Ranking de las 10 primeras empresas, por formato comercial del sector distribución 38 Tabla 8. Ranking de los 10 primeros grupos empresariales del sector distribución .................. 38 Tabla 9. Porcentaje de cuota de mercado de las cinco primeras empresas de distribución según el país europeo ............................................................................................................................ 50 Tabla 10. Principales empresas mundiales de distribución a fecha de 2009 ............................. 52 Tabla 11. Principales grupos de distribución europeos .............................................................. 55 Tabla 12. Servicios ofrecidos a los clientes según formato comercial........................................ 61 Tabla 13. Evolución de las ventas del sector distribución .......................................................... 69 Tabla 14. Relación entre barreras de entrada y de salida en un sector ..................................... 71 Tabla 15. Porcentaje de fabricantes cuya relación con un distribuidor supone más del 10% de sus ventas .................................................................................................................................... 73 Tabla 16. Empresas que se pueden considerar competitivas según el índice de eficiencia global de la empresa a fecha de 2010, y que comercializan en España ................................................ 76 Tabla 17. Ratios del comercio al por menor de productos alimenticios, bebidas y tabaco en establecimientos especializados ................................................................................................. 99 Tabla 18. Valores del ratio Cash Flow/Total deuda neta ......................................................... 100 Tabla 19. Valores del ratio Resultado económico neto/Total activo........................................ 101 Tabla 20. Valores del ratio Resultado antes de impuestos/Fondos propios ............................ 102 Tabla 21. Datos del Ratio Resultado después de impuestos/Fondos propios .......................... 103 Tabla 22. Valores del Ratio Existencias/Cifra neta de negocio ................................................. 104 Tabla 23. Datos del ratio Deudores comerciales/Cifra neta de negocio .................................. 105 Tabla 24. Valores del ratio Acreedores comerciales/Cifra neta de negocio............................. 106 Tabla 25. Valores del ratio Inmovilizado material/total activo ................................................ 108 Tabla 26. Valores del ratio Deudas a corto plazo/Total activo ................................................. 109 Tabla 27. Valores del ratio Deudas a corto plazo con entidades de crédito/Total Pasivo ....... 110 Tabla 28. Ventas de las 5 primeras empresas del sector .......................................................... 119 Tabla 29. Valores del índice Vol. AF de Mercadona ................................................................. 134 Tabla 30. Valores del los ratios de activo total de Mercadona................................................. 136 Tabla 31. Valores de los ratios de endeudamiento .................................................................. 137 Tabla 32. Valores del ratio de estructura propio de Mercadona ............................................. 138 Tabla 33. Valores del índice de liquidez de Mercadona ........................................................... 139 Tabla 34. Valores del índice de tesorería de Mercadona ......................................................... 140 Tabla 35. Valores del índice de disponibilidad de Mercadona ................................................. 141 Tabla 36. Valores del índice de garantía de Mercadona .......................................................... 143 Tabla 37. Valores de los índices de solvencia de Mercadona ................................................... 144 Tabla 38. Valor del índice de Autonomía de Mercadona ......................................................... 145 Tabla 39. Valores de los índices de rentabilidad del inmovilizado y del activo de Mercadona 146 Tabla 40. Valores de los índices de rentabilidad sobre el patrimonio neto y rentabilidad sobre ventas de Mercadona................................................................................................................ 147 Tabla 41. Valor del índice de Rentabilidad económica de Mercadona.................................. 148 Tabla 42. Valores de los índices de rotación de inmovilizado y rotación del activo de Mercadona ................................................................................................................................ 149 Tabla 43. Valor del índice de rotación de existencias de Mercadona. ..................................... 150 Tabla 44. Resumen de los principales índices de Mercadona. ................................................. 151 1. Introducción 1.1. MOTIVACIÓN DEL PROYECTO El sector de la distribución ha vivido en las últimas décadas un cambio muy importante debido sobre todo a la gran globalización. El sector de la distribución en España se está convirtiendo en uno de los sectores más grandes llegando a cubrir alrededor del 14% del PIB. El sector ha vivido una gran evolución disminuyendo la influencia en el sector de pequeñas y medianas empresas a favor de grandes empresas. Actualmente el sector está gobernado por un número reducido de empresas que se disputan la cuota de mercado desplazando a los minoristas menos poderosos que basan su supervivencia en la calidad y en la especialización. Este hecho se puede observar en el aumento de supermercados, hipermercados y centros comerciales en los últimos años. El gran poder de las grandes empresas de distribución impone condiciones más desfavorables para los productores que muchas veces se ven obligados a aceptarlas para su supervivencia. En la actualidad están cobrando especial importancia las denominadas marcas blancas, que ofrecen productos de calidad a precio muy asequible. Estas políticas de marcas blancas son las responsables del éxito de empresas como Mercadona. Todos estos cambios en los últimos hacen necesario que se realice un estudio del sector analizando la estructura del mismo, las principales empresas que forman el mercado y las estrategias llevadas a cabo por dichas empresas. Por otra parte, se muestra especial interés por Mercadona, cuyo progreso en las últimas décadas la ha llevado a convertirse en la empresa líder del sector llamando la atención de todo el mercado. 1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO Los principales objetivos que se pretenden alcanzar con el proyecto se pueden resumir en los siguientes puntos: Analizar la evolución del sector de la distribución en España. Analizar los principales formatos comerciales con los que compiten las empresas del sector. Identificar las estrategias de las empresas tanto desde el punto de vista del crecimiento como de comercialización de los productos. Analizar la competitividad del sector. 1 Realizar un análisis competitivo de Mercadona para identificar sus competitivas. ventajas 1.3. METODOLOGÍA La metodología de trabajo se basa en la tesis publicada por el Sr. Fortuny Santos donde expone de forma estructurada las herramientas generales para el análisis de un sector. Para ello se va a dividir el proyecto en ocho capítulos, siendo este el primer capítulo. En el capítulo segundo se explicará el canal de distribución, básico para entender el sector de la distribución y los papeles que llevan a cabo cada uno de los componentes del canal. En el tercer y cuarto capítulo se hará una breve descripción histórica del sector en España, presentando los factores más influyentes de los últimos 20 años, que hacen que el sector sea como es en la actualidad. En el quinto capítulo se realizará un análisis externo. Para ello se estudiarán los atributos del sector, las principales estrategias de crecimiento de las empresas de distribución, las medidas legislativas que afectan al comercio y que pueden suponer una barrera de entrada para nuevos competidores y por último un análisis de la distribución europea. Dentro de los atributos del sector se tratará la concentración del mercado en base a la cuota de mercado, el tamaño y la importancia del sector y la madurez del sector; tres aspectos que influirán en el atractivo y que harán de condicionantes para nuevas inversiones. En el sexto capítulo se hará un análisis estructural. Para ello se realizará el modelo de las cinco fuerzas de Porter, se expondrán las estrategias competitivas y se realizará el modelos del diamante de Porter nacional. En el séptimo capítulo se presentará un análisis interno. Dentro de este análisis se expondrán los principales formatos comerciales, la evolución de la cadena de valor en los últimos años, se estudiarán los ratios sectoriales que más han cambiado en los últimos cuatro años y se realizará un análisis competitivo de la empresa Mercadona. En el capítulo octavo se presentará un diagnóstico del estudio mediante la matriz DAFO, que no dará una visión general del sector. 2 2. PARTICIPANTES DEL COMERCIO Para el estudio del sector de la distribución en España, es de vital importancia explicar qué es el sector distribución y en que se va a centrar el presente proyecto fin de carrera, pues el sector distribución es tan amplio que puede asociarse a cualquier actividad empresarial. “Distribución” según la Real Academia Española es la acción y efecto de distribuir; o referido al ámbito económico, la asignación del valor del producto entre distintos factores de producción. Estas definiciones nos dan una idea general de que tema estamos tratando; la distribución comercial en concreto, que es de lo que vamos a tratar, tiene el objetivo de poner el producto a disposición del consumidor en el momento en el que lo necesita, con la cantidad demandada y en lugar donde desee adquirirlo. Aunque pueda parecer una actividad muy banal y sin mucha importancia es todo lo contrario: el proceso desde que un producto se fabrica hasta que llega a manos del consumidor es una de las inversiones más fuertes y muchas veces son las que encarecen el precio del producto. Tal es la importancia de la distribución que el marketing mix lo considera como uno de sus pilares fundamentales (product, price, promotion and place). La planificación de la distribución es una variable estratégica importante pues condiciona la actividad futura de nuestra empresa; no es lo mismo construir nuestro centro de producción a las afueras de Madrid que a las afueras de una pueblo de Extremadura. Probablemente los costes de producción en Extremadura sean menores que en Madrid, pero estos se verán encarecidos por la distribución debida a la falta de comunicación. Otro factor importante en la distribución es la dificultad de control que el fabricante tiene sobre sus productos. Lorenzo Ramos, actual secretario general de la unión de pequeños agricultores (UPA) denunció el 30-11-2009 que los productos agrícolas se encarecían casi un 500% desde su producción hasta la exposición de los mismos en los supermercados, lo que nos lleva explicar el recorrido de los productos desde su producción hasta su venta. Para ello explicaremos el llamado canal de distribución. 2.1. CANAL DE DISTRIBUCIÓN El canal de distribución es el conducto, vía o camino por el que transcurren los productos y servicios desde el productor o fabricante hasta el consumidor final. A las personas encargadas de estas funciones se las denomina habitualmente como intermediarios. [VAZQ06]. Los intermediarios tienen una serie de ventajas e inconvenientes que trataremos a continuación: 3 Como principales inconvenientes: Dado su carácter lucrativo tienen una importante repercusión en el precio final. A mayor numero de intermediarios mas se encarece el precio del producto. La explicación es muy clara; si el intermediario quiere sacar beneficio del producto que compra tendrá que venderlo más caro, si el producto pasa por las manos de 10 intermediarios por ejemplo, el producto encarecerá su precio 10 veces. Los productores deben tener especial cuidado que la distribución de sus productos sea la adecuada pues puede ocurrir que su producto de bajo coste y buena calidad no se venda correctamente debido a la presencia de demasiados intermediarios en el canal. Como principales ventajas: Reducen el número de transacciones que se realizan, queda muy claro en el siguiente esquema: Figura 1. Transacciones comerciales. Fuente:http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/districom/districom.pdf Al comprar a muchos productores tienen un gran surtido además de ser capaces de casar correctamente la oferta y la demanda. Asumen riesgos al adquirid el producto debido a que pueden tener dificultades para venderlo. Los intermediarios asumen el riesgo de transporte y almacenamiento de los productos. Suelen dar posibilidad de financiación a los fabricantes, pagándoles antes de recibir el producto. Se ayudan mutuamente en la publicidad de la marca. Ayudan a los productores proporcionándoles formación, asesoramiento... 4 2.2. FLUJOS COMERCIALES En el canal de distribución se definen una serie de flujos comerciales que explicaremos a continuación: Flujos físicos: representan el movimiento del producto y tiene una orientación descendente, es decir, desde el fabricante hasta el cliente. Flujos de título de propiedad: la propiedad del producto pasa de fabricantes a intermediarios y desde ahí a los clientes. Flujo financiero: se refiere al movimiento del capital, tiene un sentido ascendente, desde los consumidores a os productores. Flujo de información: se refiere a la información o casación de la oferta y la demanda. Tiene un sentido tanto ascendente como decreciente. Figura 2. Intercambio de flujos en el canal de distribución. Fuente: http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/districom/districom.pdf 2.3. TIPOS DE INTERMEDIARIOS 2.3.1. Mayoristas Se trata de comerciantes que venden al por mayor, es decir, vende grandes cantidades y no al consumidor final. Los mayoristas venden a los minoristas o a otros mayoristas. Los mayoristas cumplen funciones como: Almacenar grandes cantidades de producto y agruparlos en lotes más pequeños para su venta a los minoristas. 5 Se hace cargo de actividades como el transporte de los productos, el almacenamiento de los productos y el cuidado de los mismos, por lo que asume riesgos. Presta créditos a los clientes y su interrelación ayuda a saber cuáles son los productos más demandados. Esta relación entre mayoristas, minoristas y fabricantes ayuda a todas las partes del canal de distribución. Desde el punto de vista del fabricante, y como detallamos anteriormente; les subvenciona, les presta información de los productos más cotizados, les ayuda a las campañas de publicidad... Desde el punto de vista de los minoristas; les facilita la obtención de los productos al no tener que dirigirse directamente a los fabricantes y puede obtener precios menores del mayorista que del fabricante, al haber el mayorista adquirido gran cantidad de producto. 2.3.2. Minoristas También llamados detallistas, son los encargados de la venta directa al consumidor. Cumplen funciones muy importantes como la presentación de los productos, la cercanía al consumidor o el trato con el mismo. 6 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL SECTOR DISTRIBUCIÓN Explicaremos la evolución histórica del sector según la publicación de los profesores Javier Casares Ripol y Alfonso Rebollo Arévalo en su libro distribución comercial (2005) [CASA05]. Durante el siglo XX se distinguen dos grandes periodos en la distribución comercial española; el periodo de comercio tradicional y el periodo denominado distribución masiva. 3.1. PERIODO DE COMERCIO TRADICIONAL Este periodo se va a dividir en tres subperiodos: etapa cuasigremialista, periodo afectado por la guerra civil española, y consolidación del mercado tradicional monovalente. La etapa del comercio tradicional abarca desde 1900 hasta 1959, se caracteriza por el desarrollo de áreas de mercado de carácter local con un modelo distributivo basado en el predominio de pequeñas tiendas con localizaciones muy ambiguas. 3.1.1. Etapa cuasigremialista Durante principios del siglo XX el problema principal es el abastecimiento de la población. Los habitantes no tienen un acceso fácil a productos de consumo básico, aunque existe la excepción del vino y el trigo. A su vez el intervencionismo del estado es casi nulo. En este periodo predomina la economía de autoconsumo, uno se alimenta de lo que produce, pero se empiezan a vislumbrar características de economía de mercado. El autoabastecimiento se ve propiciado por la alta población rural (más de 50% de la población reside es pueblos) y por el alto número de personas que viven en lugares poco comunicados (alrededor del 20% de la población). En las ciudades, donde residía alrededor del 43% de la población, el comercio se basa en las siguientes características: Predominio del canal tradicional mayorista-minorista con una configuración cuasigremial de comercios mayoristas y detallistas de tejidos, colonias y algunos productos alimentarios como el café, los dulces y pasteles. Participación básica de productos alimentarios de primera necesidad. Existencia de mercados mayoristas de productos perecederos. La comercialización minorista alimentaria se basa en establecimientos monovalentes tales como panaderías, carnicerías… Se comienzan a desarrollar al final del periodo bazares populares no alimentarios como los de la calle preciados en Madrid(todo a 0.65) y en la calle Carretas(todo a 0.95) 7 3.1.2. Periodo afectado por la guerra civil (1936-39) y la posguerra (1939-49) Lógicamente después de una guerra civil el mercado español quedo muy dañado a todos los niveles. Predominan los problemas de abastecimiento de la población con escasez de productos básicos. Se produce un fuerte control del mercado con una política de racionamiento. A su vez el mercado negro crece de forma desorbitada. El intervencionismo existente se construye sobre dos operativos como son la Comisaría General de Abastecimiento y Transporte (CAT) y la Fiscalía Superior de Tasas. Estos dos operativos se encargaban entre otras cosas de controlar los dolitos de acaparamiento y venta de productos por un precio superior al estipulado. El CAT se fundó con la idea de controlar todo el canal de distribución del país, se encargaba de la recogida y almacenamiento de los productos, la distribución de las diferentes ciudades según número de consumidores y producción y del reparto del producto a través de cupones o cartillas asignados a los ciudadanos. El racionamiento se implanto 44 días después de concluir la guerra y se basaba en raciones básicas iguales para todos los habitantes. Más adelante se diferenció entre sexo, edad, salud... a la hora del racionamiento. Las diferentes tiendas de las poblaciones tenían asignadas a un número de personas a las cuales repartían los alimentos que recibían cada jueves. Por otra parte los medios de comunicación informaban de los abastecimientos de las siguientes semanas así como de su precio para evitar entre otras cosas engaños. 3.1.3. Consolidación del comercio tradicional monovalente Tras los primeros años de la guerra civil la emigración rural se acelera provocando grandes núcleos en las ciudades favoreciendo el desarrollo del comercio. En las grandes ciudades se vuelve a un sistemas de comercio parecido al existente antes de la guerra donde predominan las tiendas monovalentes de productos perecedero (carnicería, pescadería, panadería...). También se desarrollan grandes almacenes de productos no alimentarios y tiendas de ultramarinos de productos no perecederos. En contraposición en los ámbitos rurales se continúa con la política de autoabastecimiento. Desde el punto de vista del comercio mayorista los mercados se centralizan según los municipios. 3.2. DISTRIBUCIÓN MASIVA Esta etapa comienza en España comienza en los 60 y se asienta en los 70. La distribución masiva es consecuencia de los movimientos migratorios comentados en la etapa anterior atenuada por la importancia que empieza a tener el turismo en España. Esta etapa comienza muy tarde es España, de hecho en Estados Unidos comenzó en los 30 y en Europa en los años 50. Los principales indicadores de la distribución masiva son los siguientes: Comienzo de la implantación de centros comerciales con autoservicio. Crecimiento de grandes superficies, como hipermercados (el primer hipermercado se fundó en 1973). 8 Mejor organización y modernización de los mercados mayoristas, MERCASA se funda en 1966. Mejoras tecnológicas como cajas registradoras, logística... Se incrementan en gran medida las asociaciones entre detallistas y mayoristas. Los dos ejes fundamentales sobre los que gira la distribución masiva son el crecimiento del país en todos los aspectos, lo que implica unos consumidores con más dinero, y como consecuencia un nuevo tipo de consumidor. 3.3. POLIMORFISMO Se va a diferenciar una última etapa que corresponde a los años 90 y principios del siglo XXI, se trata del polimorfismo (se conserva la naturaleza pero se cambian las formas). Ya no hay un gran número de pequeños establecimientos independientes, se forman grandes organizaciones comerciales que se desarrollan a través de medianas o grandes establecimientos comerciales, es decir, los pequeños comerciantes se agrupan formando grandes centros comerciales fortaleciéndose entre ellos. Empiezan a cobrar especial interés las estrategias competitivas para ganar cuota de mercado. En resumen, se tiene un mercado segmentado establecido en torno a grandes organizaciones comerciales con gran poder de compra y negociación, mientras que en la otra cara de la moneda el comercio tradicional está en depresión y en busca de nuevas formas estratégicas para subsistir, como por ejemplo la especialización de la que muchos grandes centros comerciales carecen. 9 4. SECTOR DISTRIBUCIÓN EN LA ACTUALIDAD Durante este epígrafe se tratará de de forma más detallada las últimas 3 décadas, que serán imprescindibles para entender el sector hoy en día. Como material de referencia se ha utilizado el artículo de la revista Distribución y Consumo de Nogales Martínez y Rebollo. [FERN08]. Para ponerse en situación, y como se comento brevemente en el capítulo anterior, entrados ya los años setenta la consideración de la distribución tenía un carácter subsidiario en la economía. Era utilizada como instrumento político y continuaba siendo intervenida por el Estado (los márgenes de los comerciantes minoristas de alimentación en fresco tenían un techo del 15% sobre el precio de compra). Durante los sucesivos años, con la entrada en la Unión Europea, y hasta nuestros días se diferencias 3 líneas de influencia fundamentales para el desarrollo del sector. Política y colectivos del sector Influencia de los consumidores finales Evolución empresarial 4.1. INFLUENCIA POLÍTICA Y COLECTIVOS DEL SECTOR Para encontrar el origen de los modelos de distribución actuales tomaremos como punto de partida la creación de la Constitución Española (27 de diciembre de 1977). Por aquella época la situación del país y su estructura económica (heredada de Franco) estaba incapacitada para competir en un mercado abierto: Existía un déficit crónico en la balanza (importábamos más que exportábamos) que solo se aliviaba con el turismo y la emigración. Además de la gran deuda exterior acumulada y de los desequilibrios provocados por la subida del petróleo en 1973 y que afectó a España por su gran dependencia energética exterior. Endeudamiento millonario de las empresas agraviado por la crisis y el paro. Tasa de crecimiento del índice de precios por las nubes. No obstante y como punto positivo, España comenzaba a tener síntomas de país desarrollado con un sector servicios que englobaba el 49% del PIB y el 40% de la población empleada. En términos generales, a finales de los años 70 la distribución comercial se formaba fundamentalmente por: comercio minorista de pequeñas empresas, de establecimientos pequeños, de escaso grado de vinculación entre ellas y con un comercio mayorista con gran influencia en el canal de distribución. El comercio era poco eficiente, de proximidad, muy poco diversificado, casi nula capacidad de gestión y evolución y escasa capacidad financiera con la excepción de los grandes almacenes. 10 Con el contexto anterior en los pactos de Moncloa se apuesta por medidas urgentes con el propósito de hacer competitivos los distintos sectores comerciales, modernizándolos y dotándoles de eficiencia. Estas reformas se ven plasmadas en 1978 con el Programa de Reforma y Modernización de las Estructuras comerciales que ha sido la política de comercio española hasta 1996. Este programa se asienta sobre dos pilares; libertad del mercado y la defensa de la competencia mediante acciones compensatorias para poder adaptar el mercado a las nuevas condiciones competitivas. Durante años siguientes se continúan implantando políticas que podemos resumir en dos; Plan Marco de Modernización del Comercio interior (1995-2000) y Ley 7/1996 de ordenación del comercio minorista. El Plan Marco se plantea en torno a dos aspectos; mejora del entorno con mejoras de temas legislativos, fiscales y ayudas comunitarias; y programas que desarrollan cursos de formación, apoyos financieros y realización de estudios sobre el sector mediante la constitución del Observatorio de la Distribución Comercial. La Ley 7/1996 de ordenación del comercio minorista trata de aspectos como las diferentes competencias de las comunidades autónomas con respecto a la administración central, la regulación de horarios comerciales, o los pagos a proveedores. 4.1.1. Autonomías y unidad del mercado español Una de las características del mercado español es el tema de las Autonomías y la competencia que le corresponde a cada una con respecto a su comercio interior. De hecho se comprueba cómo este tema es tratado en políticas expuestas anteriormente. Con el desarrollo del Estado de las Autonomías, habilitadas por la constitución de 1977, la competencia de ordenación del comercio resultó transferida a las mismas. Esta estructuración dinamita la unidad de mercado principalmente por dos aspectos: la necesidad de permiso de la comunidad autónoma para la apertura de nuevos establecimientos de gran superficie y la liberalización de los horarios de apertura al comercio minorista, sobre todo referido a domingos y festivos. Hay tanta disparidad en estos dos aspectos dependiendo de la autonomía que resulta imposible hablar de unidad de mercado. Desde el punto de vista del permiso para apertura de grandes superficies, cada comunidad autónoma tiene sus propias normativas para establecer qué es una gran superficie y qué no lo es. Desde el punto de vista de los horarios comerciales en la siguiente gráfica obtenida de la revista distribución y consumo se puede comprobar la disparidad de domingos y festivos de apertura autorizada según la comunidad autónoma: 11 Figura 3. Apertura de Domingos y festivos según la Comunidad Autónoma. Fuente: revista Distribución y Consumo, edición Julio-Agosto del 2008. 4.1.2. Impacto de la unión europea sobre la distribución comercial en España La adhesión de España a la Unión Europea fue en enero de 1986. La incorporación supone la apertura de un mercado de 329 millones de habitantes y la ayuda de fondos de la unión europea por valor del 0,8% de nuestro PIB (cuatro de cada 10 kilómetros de las autovías que cruzan España han sido financiadas por la Unión Europea). Actualmente Europa representa el 66% de nuestras importaciones y el 75% de nuestras importaciones. El proceso de construcción del Mercado Único y la unidad monetaria posterior han tenido un doble efecto. Por una parte, han permitido la ampliación del mercado en el que operan las empresas de distribución, lo que a su vez ha generado la aparición de nuevas economías de escala y ha consolidado el proceso de internacionalización de la distribución comercial. Y, por otra parte, también ha consolidado la expansión de los mercados por el aumento del número de productos comercializados”. 4.2. INFLUENCIA DE LOS CONSUMIDORES FINALES A pesar del esfuerzo que se hizo en materia legislativa con respecto a la distribución comercial uno de los factores determinantes en el cambio fue los cambios económicosociales experimentados por los españoles. Una vez superada la etapa de distribución masiva comentada en el capítulo anterior el mercado comienza a seccionarse en grupos o categoría de consumidores a los que satisfacer con propuestas diferentes. Este cambio es debido en gran parte a la mayor 12 información que comienzan a tener los consumidores permitiéndoles elegir entre más variedad de productos y más establecimientos donde elegir sus necesidades. En estos últimos años la población se ha incrementado en más de un 20% con respecto a la población existente en 1981, fundamentalmente entre los años de 2001 y 2005. Otra característica de la población española son el envejecimiento y la urbanización. Durante los años 90 la emigración a las urbes se fue continuando llegando al 52% de ciudadanos que residen en poblaciones de más de 50000 habitantes (datos de 2005). Por otra parte el envejecimiento de la población y su suficiencia económica han abierto un segmento de mercado nuevo con necesidades distintas. Otro factor a tener en cuenta es el cambio drástico en los modelos familiares con respecto a los tradicionales donde toda la familia solía vivir en una sola residencia. Nos referimos por ejemplo a los hogares donde solo vive una persona. Este tipo de hogares demanda necesidades diferentes a las de una familia tradicional, es más ahorrador, busca optimizar el tiempo con equipamiento para los hogares y, en buena parte, tiene menor sensibilidad a los precios. Una característica importante de este tipo de consumidor con respecto a una familia tradicional es que el volumen de compra lógicamente es menor, pero el consumo por persona es casi el doble. Otra característica de la población es el aumento de número de viviendas, sobre todo de segunda residencia. Lo que provoca una mayor demanda de equipamientos para los hogares. El factor inmigración también se debe tener en cuenta. Entre 1981 y 2005 la población inmigrante en España se ha multiplicado casi por 20 alcanzando en 2005 la friolera de 3,7 millones de personas. La población inmigrante es suficiente como para plantearse un nuevo segmento de mercado con demandas específicas. Esta inmigración, aceptando condiciones laborales más exigentes, ha ayudado a la supervivencia del comercio detallista de proximidad. El comercio étnico se ha desarrollado de forma muy pronunciada; primeramente con pequeños comercios de proximidad (regentados en su mayoría por chinos); en segundo lugar con establecimientos dedicados a la satisfacción del segmento emigrante del que hablábamos anteriormente. La evolución del mercado laboral, sobre todo con la incorporación de la mujer al trabajo, ha transformado los modos en que se producen los servicios domésticos y la mayor apreciación del tiempo libre. Ahora las compras suelen hacerse con menos frecuencia y con mayor valor unitario. Esta evolución del mercado supuesto dos principales consecuencias; la transformación de los establecimientos para satisfacer hábitos de compra muy diferentes a los existentes dos décadas antes y mayores equipamientos para el hogar con electrodomésticos que ahorren tiempo. Otra consecuencia de la evolución del mercado laboral es que la renta per cápita se ha multiplicado en casi 7 veces entre 1981 y 2005. Al aumentar la capacidad de gasto por persona aumentan las necesidades y en consecuencia se aumenta el consumo. 13 En resumen, los factores comentados anteriormente han provocado una evolución del mercado provocando un mayor consumo. Uno de los cambios más importantes e influyentes, que el comercio o las distintas cadenas han conseguido inculcarnos, es la incorporación al acto de la compra una serie de “significados o evocaciones” como el juego o el ocio a la hora de ir a comprar. Ahora el consumidor acude de manera natural al factor psicológico, el sentirse bien, para justificar la compra de cosas que no sirven o que nos sobran. La cuestión es, ¿quién no se ha ido a comprar cuando no tenía otra cosa que hacer?, ¿quién no se ha comprado nunca algo que no necesitaba por sentirse bien? 4.3. EVOLUCIÓN EMPRESARIAL: EMPRESARIALES COMPETENCIA Y NUEVOS FORMATOS La entrada de España en la Unión Europea facilita la entrada de grandes cadenas de distribución en España. Estas empresas extranjeras con sistemas de gestión más eficientes y mejores sistemas tecnológicos plantean al empresario español la disyuntiva de modernizarse o desaparecer. En la práctica lo que ha ocurrido es que se ha pasado de un canal de distribución con fases bien definidas a un canal estratificado donde se han reducido las funciones de cada segmento del canal especializándose en aquellas en las que son más eficientes. Este aumento de la rivalidad ha supuesto la saturación de la oferta. Esta saturación de la oferta ha provocado que se haga más hincapié en la calidad. Esto explica las preocupaciones cada vez más presentes acerca de las denominaciones de origen, etiquetado, utilización de envases reciclables y respetuosos con el medio. En las condiciones existentes donde tiene mayor importancia el vender antes que el producir el poder tiende a trasladarse al vendedor final, es decir, a los grandes minoristas. Este hecho permite aumentar el poder de negociación de los grandes detallistas en el canal de distribución y sobre todo ante los fabricantes. Actualmente se diferencian dos niveles de competitividad en el canal de distribución; por una parte la referida a los grandes minoristas y por otra parte la referida a los grades fabricantes, esto es lo denominado competencia horizontal. En los términos en los que se plantea la competencia horizontal de los minoristas se habla principalmente de competencia de precios y diferenciación en los productos. Por su parte la competencia horizontal de los fabricantes se establece por sus marcas. La imagen de la marca del fabricante le proporciona ventaja sobre otros fabricantes y además le da peso en las negociaciones con los detallistas más poderosos. 4.3.1. Tecnología de información y comunicación (TIC) Para conseguir esa ventaja competitiva de bajo coste la única forma es mediante la eficiencia en costes. Aquí es donde entran en juegos la tecnología de información y comunicación. En esta dirección cobra especial importancia Internet. Desde el punto de vista de fabricantes; consigue llegar a mayor número de minoristas pudiendo 14 incluso saltarse el orden lógico del canal de distribución vendiendo directamente al consumidor final, menor costes en intercambio de información. Desde el punto de vista de los minoristas, además de las ventajas comentadas en los mayoristas, se abre un nuevo mercado por la compra de productos en Internet. En conclusión en estos últimos 30 años se ha evolucionado de un mercado monovalente, homogéneo, con escasa capacidad adquisitiva y de cambio a un mercado globalizado y muy segmentado donde se busca llegar a un consumidor cada vez más definido. Se ha pasado de un sistema de comercialización dominado por un puñado de fabricantes y mayoristas a un mercado donde el poder de negociación lo tienen los grandes detallistas. 15 16 5. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERIOR Se procede a analizar el entorno exterior del sector. Con el estudio del entorno exterior se pretende dar un enfoque desde el punto de vista de la empresa hacia fuera, es decir, analizar el sector de forma global sin entrar en particularizaciones de empresas. Estos estudios suelen ser determinantes a la hora de decidir invertir en el negocio o la hora de diseñar tus estrategias [FORT02]. Para ello se analizarán aspectos tan importantes como la concentración del mercado, la importancia del sector dentro de la economía Española o los principales competidores. La estructuración que se ha elegido para desarrollarlo es la siguiente: Atributos del sector (concentración, tamaño e importancia y madurez). Entorno (datos económicos y financieros básicos, población, densidad...). Sector (competidores más importantes, acciones de los principales competidores). 5.1. ATRIBUTOS DEL SECTOR: CONCENTRACIÓN La liberalización a nivel europeo del mercado y la implantación de la moneda única supusieron un punto de inflexión en el comercio. La apertura de nuevos mercados y nuevos proveedores proporcionaban nuevas ocasiones de negocio, y la reducción de barreras implicaba la reducción de costes en transacciones así como el aumento de la competitividad que mejorará la posición de los consumidores finales. Se esperaba que las empresas alcanzasen una mayor eficiencia, para poder ser competitivos frente a los nuevos competidores, y un crecimiento a escala para posicionarse en el nuevo mercado. [FERN08] Bajo estas premisas toman especial importancia las centrales de compra con las que se pretende aumentar el poder de negociación con los proveedores y reducir costes de aprovisionamiento. Las centrales de compra están integradas por pequeñas y medianas empresas, permitiéndoles ser competitivos frente a las grandes del sector. La idea es clara, cuanto más grande soy: más tamaño en el mercado final ocupo, más van a depender los fabricantes de mi distribución, más poder de negociación tengo con ellos, más baratos puedo obtener mis materias primas. Pero la alta tasa de crecimiento de las empresas puede llegar a tener consecuencias desastrosas en los dos extremos del canal de distribución; los proveedores y los clientes finales. Por parte de los proveedores ya se ha explicado anteriormente; el excesivo poder de negociación de los distribuidores puede modificar la eficiencia de las empresas. Los aplazamientos excesivos de los pagos por parte de las distribuidoras y los grandes descuentos que se ven obligados a hacer son claras consecuencias. 17 Desde el punto de vista de los consumidores el control del mercado por unos pocos imposibilita la competencia, lo que supone un aumento de los precios. Para estudiar la concentración del sector, se van a analizar las centrales de compra y las principales empresas del sector. Cabe señalar que se tratará de forma indistinta tanto supermercados de cualquier tamaño como hipermercados. Los datos se han obtenido de los correspondientes anuarios de ALIMARKET. [ALIM]. 5.1.1. Centrales de compra Las centrales de compra crecieron con la entrada en la Unión Europea como se dijo anteriormente. Las centrales de compra supusieron uno de los fenómenos más importantes de coordinación de decisiones con respecto a la configuración tradicional. La evolución seguida por las mismas desde 1990 hasta 2010 se puede apreciar en el siguiente gráfico de elaboración propia a partir de los datos del anuario ALIMARKET. [ALIM]. 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1990 número de centrales Centrales de compra de primer orden Gráfico 1. Evolución del número de centrales de compra. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. Como se puede comprobar la concentración de las centrales de compra ha sido continua. En apenas unos años se ha pasó de 17 centrales de compra existentes hasta la actualidad donde las principales centrales de compra primarias son: EUROMADI IBERICA, S.A., IFA ESPAÑOLA, S.A. y GRUPO EROSKI DISTRIBUCIÓN, S.A. Por otra parte dentro de cada central primaria se encuentran distintas centrales secundarias, pero no se van a tratar. Esta evolución de las centrales es consecuencia de un proceso de crecimiento continuo donde se busca mayor poder de mercado. Cabe destacar que las grandes empresas del sector tienen sus propias centrales de compra. 18 5.1.2. Concentración empresarial del sector distribución Además de analizar la concentración del sector en la actualidad se va a dar un enfoque histórico con datos desde el 2001 hasta el 2010. Actualmente la participación segmentada según ventas totales en el sector se puede ver en la siguiente tabla: CONCENTRACION EMPRESAS SECTOR DISTRIBUCION DE 2010 EMPRESAS SEGÚN RANKING VENTAS % TOTAL las 5 primeras 37871,98 55,14 las 10 primeras 47136,88 68,52 las 50 primeras 63038,57 91,65 las 100 primeras 66009,57 95,97 las 200 primeras 67597,04 98,27 las 300 primeras 68193,62 99,14 las 400 primeras 68503,58 99,59 las 500 primeras 68682,28 99,85 total(621) 68783,82 100 Tabla 1. Concentración de las empresas del sector de la distribución en 2010. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. Siendo las 5 empresas líderes del sector: RANKING 5 MEJORES EMPRESAS DEL SECTOR EMPRESAS VENTAS(M€) MERCADONA, S.A. 15242,85 CENTROS COMERCIALES CARREFOUR, S.A. – GRUPO 8600 GRUPO EROSKI DIVISIÓN ALIMENTACIÓN 6478,13 DISTRIBUIDORA INTERNACIONAL DE ALIMENTACIÓN, S.A. (DIA) 4116 ALCAMPO, S.A. – GRUPO 3435 TIENDAS %TOTAL PROPIAS UBICACIÓN 22,16 1310 Valencia 12,5 276 Madrid 9,41 1218 Vizcaya 5,98 4,99 1761 51 Madrid Madrid Tabla 2. Ranking de las 5 mejores empresas del sector en 2010. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. Se puede ver como Mercadona encabeza la lista con una cuota de mercado sobre ventas de más del 20%, una cifra muy alta teniendo en cuenta que compite contra 621 empresas. Como se observa las 5 primeras empresas se llevan más del 50% de la cuota de mercado. A continuación se verá la evolución histórica del porcentaje de ventas sobre el total de las 5, 10, 50 y 100 primeras empresas del sector. Las gráficas son de elaboración propia en base a los anuarios de ALIMARKET. [ALIM]. 19 % de ventas sobre el total de las 5 primeras empresas del sector 60 porcentajes % 50 40 30 20 10 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gráfico 2. Evolución de la cuota de mercado de las 5 primeras empresas del sector. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. % de ventas sobre el total de las 10 primeras empresas del sector porcentajes % 75 70 65 60 55 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gráfico 3. Evolución de la cuota de mercado de las 10 primeras empresas del sector. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. 20 % de ventas sobre el total de las 50 primeras empresas del sector porcentajes % 94 92 90 88 86 84 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gráfico 4. Evolución de la cuota de mercado de las 50 primeras empresas del sector. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. % de ventas sobre el total de las 100 primeras empresas del sector 97 porcentajes % 96 95 94 93 92 91 90 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gráfico 5. Evolución de la cuota de mercado de las 100 primeras empresas del sector. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. Como se puede comprobar, el desarrollo del mercado a lo largo de los años ha tendido hacia una concentración del mismo. La pregunta que se plantea a continuación es si estos resultados son indicadores de una concentración excesiva del sector. Para ello se procederá a medir las concentraciones actuales del sector por medio de varios índices e indicadores para obtener una visión más clara de si estamos ante un caso crítico de concentración que nos afecte la competencia del sector. 21 Índice de Herfindahl e Hirschman (IHH) Se trata de una medida de concentración económica de mercados. A más alto índice, mayor es la concentración y menos competitivo es el mercado. El índice puede variar de 0 a 10000, siendo 0 la competencia perfecta y 10000 un control monopólico del mercado. El índice se define como la suma de las cuotas de mercados al cuadrado de cada una de las empresas que componen es sector: H=∑ La hipótesis utilizada para el cálculo del índice es la siguiente: Se considerarán los 50 primeros grupos empresariales del sector, en vez del total de 621 empresas, debido a que la suma de todas ellas supone más del 90% de la cuota de mercado. Se hace notar que un grupo empresarial puede estar formado por más de una empresa del sector; por ejemplo: el grupo empresarial Carrefour los está formado por los centros comerciales Carrefour y Dia entre otros. El resultado del cálculo del índice de Hirschmnan de los 50 primeros grupos empresariales del 2010: H=∑ 1115,71 El índice de Hirschman refleja una concentración moderada del mercado dado que el IHH se encuentra entre las fronteras de 1000 y 1800. A partir de 2500 se consideraría una situación del sector con demasiada concentración. A continuación se procede a calcular la evolución del índice en los últimos años para comprobar si la concentración va en aumento. Se podrán consultar los cálculos en el anexo 1. evolución del índice IHH valor del indice de IHH 1200 1000 800 600 400 200 0 2006 2008 2009 2010 Gráfico 6. Evolución del índice IHH. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. 22 La evolución del índice de Hirschman presenta un carácter creciente como podemos apreciar en la gráfica. Este crecimiento del índice demuestra una tendencia hacia la concentración del mercado. En resumen, el índice que se ha estudiado habla de un mercado con una concentración moderada pero con tendencia creciente. Índice de Gini Se trata de una medida de desigualdad de ingresos. El coeficiente puede variar desde 0 hasta 1. Donde 1 representa una perfecta desigualdad, es decir, una empresa obtiene todos los ingresos. Para obtener el índice se considerarán las mismas hipótesis que en el cálculo del índice anterior. El índice de Gini se calcula de la siguiente forma: c= ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ Donde: ∑ Representa el porcentaje acumulado de ventas. ∑ Representa el porcentaje acumulado de empresas. El cálculo del índice se puede ver en el anexo 2, su resultado es el siguiente: c= ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ =0,950540137 Un resultado de 0,95 informa de la desigualdad del sector, es decir, las principales empresas obtienen la mayor parte de la cuota de mercado. Índice discreto o de importancia de la n primeras empresas Se calcula a partir de considerar las n mayores empresas del total de N empresas existentes. El índice se calcula sumando para las n primeras empresas la proporción de la variable R considerada, en este caso ventas, correspondiente a la empresa número i, ordenadas de mayor a menor. Este índice puede tener una traducción colorimétrica de modo que si los cuatro primeros competidores controlan el 80% de las ventas, la competencia está en peligro grave y probable (zona roja); si controlan entre el 60% y el 80%, el peligro es serio y posible (zona naranja); si controlan entre el 40% y 60%, la competencia está en situación de máxima atención y vigilancia (zona amarilla); por último, si el índice no llega al 40% la situación es de tranquilidad para la competencia (zona verde). [FORT02]. Se pueden ver las anteriores explicaciones en la siguiente tabla: 23 COLOR verde NIVEL DE PELIGRO tranquilidad CONCENTRACIÓN 0% - 40% amarillo mucha atención 40% - 60% naranja serio, posible 60% - 80% rojo grave, probable 80% - 100% Tabla 3. Partición del índice discreto de concentración para las cuatro principales empresas en cuatro zonas colorimétricas, según Linda. Fuente: elaboración propia a partir de Linda (1997) Se tendrán en cuenta para el cálculo de este índice las mismas hipótesis que en apartados anteriores, se obtiene con la siguiente fórmula: ∑ Donde: Representa las ventas de la empresa i. V representa el total de ventas del sector. Tras el cálculo del índice se obtiene el siguiente resultado: ∑ =0,58353811 Se puede comprobar cómo el índice discreto muestra el sector en una situación de mucha atención, es decir, la zona amarilla. A continuación se procede a analizar la evolución temporal del índice para visualizar la evolución del mercado en los últimos años: evolución del índice discreto 0,6 valor del índice 0,58 0,56 0,54 0,52 0,5 0,48 2010 2009 2008 2007 2006 2005 Gráfico 7. Evolución del índice discreto. Fuente: elaboración propia a partir de datos de Anuario Alimarket. El mercado tiende hacia una clara concentración, a pesar de todo comprobamos como en los últimos años existe una cierta recesión del crecimiento posiblemente debida a la crisis económica. 24 Recopilación de índices A continuación se puede ver el resultado de los 3 índices calculados y su correspondiente significado en la siguiente tabla resumen: INDICE VALOR SIGNIFICADO ÍNDICE DE HIRSCHMAN(IHH) 1115,71 existe una concentración del mercado moderada ÍNDICE DE GINI 0,95 existe alta desigualdad de ingresos entre empresas ÍNDICE DISCRETO 0,58 competencia en situación de máxima atención Tabla 4. Resumen de los índices calculados. Elaboración propia Además se hace notar que el mercado en los últimos años ha evolucionado hacia una concentración del mismo, como podemos ver en las gráficas de evolución temporal representadas anteriormente. 5.2. ATRIBUTOS DEL SECTOR: TAMAÑO E IMPORTANCIA DEL SECTOR Para medir el tamaño y la importancia del sector vamos a estudiar principalmente dos factores, el producto interior bruto y el número de empleados. Según datos del instituto nacional de estadística [INE10], el reparto del PIB según sectores a fecha de 2010 es el siguiente: Agricultura y pesca 3% PIB por sectores Industria y energía 16% Construcción 10% Servicios 71% Gráfico 8. Porcentaje del PIB de España por sectores. Fuente: elaboración propia a partir de datos del INE (Instituto Nacional de Estadística) Nuestro sector correspondería al sector de los servicios. La aportación de la distribución comercial al PIB del país es aproximadamente el 14%.[CUES01]. 25 Por otro lado, el sector ofreció empleo a 346.012 trabajadores, según fuentes de la revista anual Alimarket, en 2010. [ALIM]. La evolución temporal es la siguiente: número de empleados evolución del empleo 400000 390000 380000 370000 360000 350000 340000 330000 320000 2007 2008 2009 2010 Gráfico 9. Evolución del empleo del sector de la distribución con base alimentaria. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. Se puede apreciar cómo la caída del empleo que da el sector es pronunciada. Esta caída no es debida a que la importancia del sector dentro de la economía española esté en declive, sino que es una consecuencia lógica de la situación económica que afecta a todos los sectores. En resumen, se trata de un sector básico español que ha crecido mucho durante varios años estando actualmente con una cierta recesión debida a la situación. A pesar de todo según FIAB (Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas), es el sector industrial más importante de España. 5.3. ATRIBUTOS DEL SECTOR: MADUREZ DEL SECTOR En este apartado se va a considerar la madurez del sector como una analogía del ciclo de vida de un producto. Ilustración 1, Ciclo de vida del producto. Fuente: wikipedia. Según la zona en donde nos encontremos las características son diferentes, a saber: 26 INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE VENTAS débiles crecientes máximas decrecientes COSTE muy altas alto/medio medio/débil débil BENEFICIO pérdidas equilibrado elevado disminuye alto y COMPETENCIA limitada entradas estable decrece CLIENTELA pioneros precoces en masa tradicionales Tabla 5. Características del producto según la etapa en la que se encuentre dentro del ciclo de vida. Fuente:[CUES01]. Pero cuando nos referimos a un sector no se utilizan exclusivamente los términos anteriores, sino que se deben tener más factores en cuenta. Para ello en la siguiente tabla se muestran diferentes tipos de sectores genéricos, sus características, algunos indicadores para detectarlos y el tipo de estrategia que más se adecua a cada uno de ellos TIPO DEFINICIÓN ASPECTOS ESTRATEGIA Ninguna empresa Muchos competidores con poco poder de Fragmentado prevalece sobre las Consolidación negociación con clientes y proveedores. otras Bajas economías de escala, altas Previsión de la Naciente Sector novedoso tecnologías y desconocimiento del evolución. mercado Configuración Estrategia incierta, importancia en costes, Estrategias Maduro Crecimiento lento selección de clientes, volumen de organizativas, compras, competencia internacional… racionalización Concentración del mercado, descenso de Reducción de las Liderazgo, Declinante demanda, tecnología especial, altas ventas retirada rápida barreras de salida… Economías de escala, Un área se ve internacionalización, apoyo Competencia Global afectada por las gubernamental, estandarización, baja global demás diferenciación, integración vertical, barreras entradas y salidas. Tabla 6. Tipos de sectores según su ciclo de vida. Fuente: [CUES01]. Para determinar en qué situación se encuentra el sector se hará un estudio de diferentes aspectos que aparecen en tablas anteriores como pueden ser las ventas, el beneficio y la competencia. 27 Ventas Para ello se realizara una gráfica de las ventas del sector en los últimos años: evolución de ventas del sector 80000 millones de euros 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gráfico 10. Evolución de las ventas del sector distribución. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. La evolución de las ventas anuales se adecua mucho a la del ciclo de vida del producto. Después de muchos años de crecimiento, las ventas disminuyen. A priori se correspondería con una situación de declive, pero para determinarlo se debe estudiar los demás factores. Beneficio A pesar de las grandes ventas, el margen de beneficio por producto vendido es pequeño. El negocio se basa en el volumen de ventas. Este modelo de negocio hace necesario varios aspectos como son; importancia en los costos, economías de escala y grandes volúmenes de compra. Competencia La competencia, como se pudo apreciar en apartados anteriores, es estable y con una tendencia hacia la concentración. El mercado está cada vez más internacionalizado por lo que la competencia tiene un fuerte carácter extranjero, de hecho en 2010 más del 28% de la cuota de mercado se fue para empresas no nacionales, es decir, existe una fuerte competencia internacional. Conclusión De los factores analizados anteriormente se concluye que el sector se encuentra en una etapa de madurez; el crecimiento es lento, las economías de escala toman mucha importancia, el mercado cada vez está más internacionalizado 28 5.4. SECTOR: ESTRATEGIAS DEL SECTOR DISTRIBUCIÓN, COMPETIDORES MÁS IMPORTANTES Y ACCIONES DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES 5.4.1. Estrategias en el sector de la distribución En el siguiente apartado se pretende exponer las diferentes estrategias de crecimiento llevadas a cabo por diferentes empresas del sector. Como principal referencia de apoyo se ha utilizado [CUES01]. Las causas que inducen a una empresa a desarrollar estrategias para crecer son muchas, entre las cuales se destacan dos; en primer lugar la búsqueda de rentabilidades atractivas, y en segundo lugar, la reducción de los riesgos en la estrategia. [CUES01]. La búsqueda de rentabilidades atractivas se hace mediante la introducción en, por ejemplo, diferentes formatos comerciales. Por otra parte una empresa con altas rentabilidades y beneficios puede plantearse un crecimiento por un simple hecho estratégico. Esta actuación estratégica puede ser debida como una posición de defensa ante actuaciones de los competidores, ya que estos competidores podrían arrebatar su actual posición de mercado posicionándose por delante. En definitiva, si una empresa quiere permanecer en el mercado debe plantearse estrategias de crecimiento; no solo para mejorar las ventas, el beneficio o el tamaño, sino para defenderse de los ataques de sus principales competidores. A la hora de plantearse una estrategia de crecimiento va a influir las estructuras organizativas de las empresas. En las empresas donde exista una separación entre accionistas y gestión los intereses pueden ser diferentes. El motivo es que los accionistas buscan el beneficio a corto plazo y no suelen estar dispuestos a asumir los riesgos que implican una estrategia de crecimiento a largo plazo. Esta disputa puede afectar al desarrollo de la entidad. Por su parte, las empresas donde la gestión y la propiedad están más ligadas no tienen estos problemas para realizar estrategias a más largo plazo. Una vez admitida por la empresa de distribución comercial la necesidad de desarrollar estrategias de crecimiento, la clave del éxito consistirá en minimizar el riesgo que todo alejamiento del negocio básico implica y maximizar la ventaja competitiva de la que dispone la empresa con respecto a otros operadores establecidos en el nuevo sector o mercado en el cuál quiere introducirse. [CUES01]. Las estrategias de crecimiento y expansión han sido estudiadas por varios autores como por ejemplo Robinson y Clark Hill. Se pueden distinguir cuatro estrategias básicas de crecimiento de una empresa de distribución comercial según Cuesta 2001: 1. 2. 3. 4. Estrategia de penetración. Estrategia de internacionalización. Estrategia de integración vertical. Estrategia de diversificación comercial. 29 Lógicamente las estrategias no se utilizan de forma exclusiva sino que las empresas las mezclan. Además estas estrategias se pueden llevar a cado de dos formas diferentes; mediante el crecimiento interno o mediante el crecimiento externo. La elección de una de ellas depende de muchos factores como pueden ser; el ciclo de vida de la forma comercial, los recursos de la empresa, el nivel de competencia, la necesidad de un crecimiento rápido o no… 5.4.1.1. Crecimiento interno El crecimiento interno consiste en llevar a cabo una estrategia de crecimiento basada en la creación de nuevos establecimientos de la misma empresa controlando la expansión, los objetivos, etc. Otra opción para realizar esta estrategia es la creación de una nueva fórmula comercial con las mismas enseñas que la anterior. Algunos ejemplos de diferentes empresas que han desarrollado esta estrategia: Opencor, una nueva fórmula comercial que pertenece al grupo El Corte Inglés. En 2009 Lidl amplía su radio de acción a las Islas Canarias, lo cual le coloca como el primer operador en actuar en el conjuntos de las 17 Comunidades Autónomas En 2007 Eroski lanzó su nuevo concepto comercial para singles denominada Eroski Merca. En 2007 Dia intenta abrir su abanico para atraer a todo tipo de clientes, y no sólo los que se mueven por el precio, con sus versiones Maxi-Dia y Dia Market Carrefour lanza su nuevo formato comercial, Carrefour Express Se pueden destacar como factores determinantes de la elección de una estrategia de crecimiento interno en las empresas de distribución comercial los siguientes [CUES01]: El formato comercial está en fase de desarrollo, pero esencialmente cuando la empresa dispone de un saber hacer superior o igual al de los concurrentes El mercado del formato comercial está poco saturado Se desea que el formato comercial sea correctamente desarrollada en el extranjero dificultando su imitabilidad. Cuando la forma jurídica del grupo de distribución no se presta al desarrollo externo. 5.4.1.2. Crecimiento externo El crecimiento externo se basa fundamentalmente en la compra de otras empresas o participaciones con otras empresas; mediante fusiones, Joint-Ventures o desarrollo de franquicias. Normalmente este tipo de estrategia se lleva a cabo cuando el mercado está saturado. A continuación se dan unos ejemplos de este tipo de estrategias: En 2010 Uvesco compra supermercados Ercoreca. En 2010 el grupo de empresas E.Leclerc adquiere 7 hipermercados de Eroski. En 2008 le grupo El Árbol compra la empresa Galerías Primero. En 2007 Eroski se hizo con el 75% del capital e Caprabo. En 2007 Dia adquirió el 100% de Plus supermercados, que más tarde se llamarías TWINS ALIMENTACIÓN. 30 En 1999 Carrefour y Promodes (Continente, Simago, Champion, Diasa y Supeco Maxor) se fusionan. Esta estrategia tiene como principal ventaja una rápida introducción en el sector, pero en contra la gran inversión que requiere. Como se puede apreciar en los ejemplos anteriores sólo las grandes empresas pueden optar por este tipo de estrategia. A la hora de adquirir una empresa se puede llevar a cabo de dos formas, mediante una adquisición de una parte menor de las acciones de la empresa o mediante la adquisición total de la misma. La adquisición de una porción menor de la misma suele utilizarse para conocer a la empresa, este conocimiento de la empresa ayudará a la hora de tomar la decisión de adquirir una participación más grande o de adquirirla en su totalidad. Por su parte la obtención total de la empresa busca un crecimiento rápido, ya sea para combatir acciones de los competidores como para intentar penetrar en un mercado desconocido. Otra operación empresarial muy común son los Joint-Ventures. Los Joint-Ventures consisten en un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta de dos o más compañías. Normalmente este tipo de acuerdos se dan cuando una determinada empresa persigue una diversificación hacia otros mercados poco relacionados con su actividad básica. Otras situaciones muy comunes de este tipo de acuerdos es cuando una determinada empresa decide invertir en países poco parecidos a sus países de origen. En estas situaciones la empresa extranjera realiza Joints-Ventures con una empresa nacional que sí conoce el mercado. Un ejemplo claro de este tipo de acuerdos fue el Joint-Venture formado entre Carrefour (empresa Francesa) y el grupo Simago (Española) con la creación de la empresa promotora de Hipermercados S.A. Con este Joint-Venture Carrefour aprovechó el conocimiento del mercado español por parte de Simago y Simago obtuvo la experiencia en gestión e implantación de un nuevo formato comercial para la época; el hipermercado, que Carrefour llevaba explotando durante varios años en Francia. Además de la compra de empresa y de Joints-Ventures, el desarrollo de franquicias es otra opción. El desarrollo de franquicias tiene muchas posibilidades de expansión debido a las ventajas que ofrece la empresa franquiciadora. La principal ventaja es que no es necesario un desembolso económico fuerte. De todas formas este tipo de estrategia no es muy común en las empresas del sector distribución siendo más común en otros sectores como el de la alimentación o el textil. Finalmente, se puede destacar como factores determinantes de la elección de una estrategia de crecimiento externo en las empresas de distribución comercial los siguientes: La fórmula comercial está en fase de madurez Se necesita un crecimiento rápido que posibilite economías de escala o una determinada dimensión 31 Conocimiento insuficiente de un mercado objetivo sin la cooperación de un operador local Conocer desde dentro, mediante una participación minoritaria, una empresa que se puede adquirir en el futuro 5.4.1.3. Estrategia de penetración La estrategia de penetración en el mercado consiste en aumentar la participación de la empresa de distribución en los mercados en los que opera desarrollando su negocio básico. Esta estrategia se puede llevar a cabo mediante tres formas; en primer lugar, intentando que los clientes actuales compren más productos (ya sea con publicidades muy agresivas o aumentando el horario comercial); en segundo lugar, atrayendo clientes de los competidores (bajando los precios); y en tercer lugar, atrayendo a clientes potenciales que no compran en la actualidad. Esta estrategia se puede desarrollar a través de dos formas; mediante el crecimiento interno, aumentando el número de tiendas; o mediante el crecimiento externo, por la compra de otras empresas o por fusiones. La estrategia de penetración en el mercado es la más se lleva a cabo por las empresas. El principal motivo de su éxito es el bajo riesgo que implica debido a que están invirtiendo en su negocio básico que es del que tienen más experiencia. Figura 4. Esquema de la estrategia de penetración. Fuente: elaboración propia. 5.4.1.4. Estrategia de internacionalización La empresa de distribución se introduce en otros mercados extranjeros con el mismo formato comercial. Cuanto mayor sea la diferencia entre el mercado de origen y el mercado donde se pretende invertir mayor será el riesgo que tomará la empresa. Esta diferencia se evalúa desde todos los aspectos; leguaje, estilos de vida, condiciones legales, cultura, renta… Desde este punto de vista podemos diferenciar dos tipos de mercados; por un lado mercados con gran afinidad o de primer nivel y por otro lado los mercados con menos afinidad o de segundo nivel. 32 Si se habla concretamente de España, los mercados de primer nivel serían todos los de la Unión Europea más los países latinoamericanos. Mientras que los mercados de segundo nivel serían todos los restantes del mundo. La estrategia de internacionalización se puede llevar a cabo mediante tres formas; realizando una inversión directa, ya sea por la compra de un establecimiento propio o por la compra de una empresa local; realizando un Joint-venture, creando una nueva empresa con la ayuda de otra de ámbito nacional; o mediante la explotación del formato comercial a través de franquicias. Figura 5. Esquema de la estrategia de internacionalización. Fuente: elaboración propia. A pesar del gran esfuerzo que requiere realizar esta estrategia, las ventajas que se pueden llegar a alcanzar la empresa son muy variadas. Las ventajas que pueden conseguir las empresas de distribución comercial desarrollando una estrategia de internacionalización son las siguientes: Obtención de un suministro centralizado. Significa que al introducirte en el nuevo mercado puede resultar más ventajoso establecer relaciones con los fabricantes del propio país para determinados productos que con los fabricantes del país de origen. Esta aventaja a las empresas internacionales frente a las empresas de ámbito nacional. La introducción de una nueva fórmula comercial o una mejora de una fórmula ya existente en un nuevo mercado La obtención de economías de escala. Al ser la empresa mayor aumenta su capacidad de compra alcanzando mayores economías de escala. Ventajas en la localización. Puede resultar ventajoso cierta localización en algún país para por ejemplo distribuir los productos. En el caso de España resulta ventajoso la localización en Madrid debido a su infraestructura y a su posicionamiento geográfico. 33 En muchas ocasiones la estrategia de internacionalización es más recomendable que la de penetración a pesar de que el riesgo es mayor. Algunos de estos motivos son los siguientes: Necesidad de crecimiento de las empresas distribuidoras que se enfrentan en sus respectivos países a mercados maduros en los que resulta difícil crecer en su actividad principal. Aprovechamiento en oportunidades de negocio en otros países. Adquisición de experiencia en otros países mediante asociaciones con otras empresas. En definitiva, el fenómeno de internacionalización es muy común, sólo hace falta analizar el sector español donde como se comentó en otras ocasiones más del 25% de los ingresos pertenecen a empresa extranjeras. 5.4.1.5. Estrategia de integración vertical Se habla de estrategia de integración vertical cuando la empresa minorista extiende su negocio aguas abajo en el canal de distribución, es decir, hacia actividades mayoristas y de fabricación, permitiendo obtener unos menores precios o mejores servicios para el cliente. Normalmente se habla de integración hacia atrás cuando el minorista se integra como mayorista o fabricante, y de integración hacia delante cuando el mayorista se integra como minorista. El desarrollo de la estrategia de integración vertical se puede llevar a cabo mediante tres vías: la integración corporativa, la integración contractual y la integración administrativa. A continuación se explica cada una de ellas: Integración corporativa: La integración corporativa consiste en la integración vertical mediante la fusión o adquisición de empresas del canal de distribución. Estas empresas ya estaban establecidas, pero un nivel inferior, ya sea a nivel de mayoristas o a nivel de productores. Si la integración es de un minorista se trata de una integración hacia atrás, mientras que si es de un mayorista se trataría de una integración hacia delante. En cualquier caso, la integración corporativa implica que el control del canal es ejercido a través de la propiedad total o parcial de la empresa que se haya integrado. Las ventajas de la integración corporativa son muchas, algunas de ellas: Mejores condiciones de compra con los proveedores al producirse mayor volumen de compra; precios más baratos y mayores plazos de pago Menores costes de transacción al saltarse un eslabón del canal de distribución Permite realizar transacciones con mayor rentabilidad pues se evitan problemas de márgenes de beneficio de cada nivel del canal de distribución Posibilidad de la creación de marcas propias, también denominadas marcas blancas o marcas de distribución Indirectamente se añade una nueva barrera de entrada ante nuevos competidores 34 Pero también cuenta con puntos débiles, los más importantes; Perdida de flexibilidad a los cambios del mercado La gestión es más complicada Se requiere una cierta inversión y esto muchas veces implica riesgos Un ejemplo de este tipo de integración lo representan las cadenas sucursalistas. Este tipo de cadenas integran dentro de una misma empresa la actividad de mayoristas y de minoristas. Hipercor o Eroski son dos ejemplos de empresas que integran ambas actividades, de hecho, una de las mayores centrales de compra de primer orden pertenece a Eroski. Integración contractual: esta integración consiste en el reparto de funciones entre los miembros del canal de distribución por medio de acuerdos. La designación de las diferentes actividades y funciones se realizan por vía negociación. Esta negociación vincula a todos los miembros del canal. Existen varios tipos de acuerdos para la integración contractual, pero los más importantes son los siguientes: Cooperativas de detallistas: son asociaciones independientes de minorista que adoptan una forma de cooperativas y que aportan a las asociaciones experiencia y recursos. Con este tipo de acuerdos obtienen economías de escala y les permite comprar directamente al fabricante sin pasar por el minorista. La cadena voluntaria: se trata de una agrupación de mayoristas a los cuales se asocian posteriormente minoristas. Este tipo de organización tiene la misma enseña comercial, pero ninguno de los asociados pierden la titularidad de su enseña comercial. Una vez construida la cadena se reparten geográficamente las relaciones entre mayoristas y minoristas, es decir, que minoristas compran a que mayoristas. Con este tipo de acuerdos se consiguen muchas ventajas, entre las que se destacan: o Los mayoristas consiguen una clientela fija, es decir, obtienen estabilidad. Por otra parte los costes de transporte y gestión son menores los clientes están definidos. o Los minoristas obtienen precios más bajos y reducen el inventario de materias. o Se consiguen precios más bajos para los consumidores. o Desde el punto de vista de los fabricantes, tienen como ventaja que los volúmenes de compras son mayores y como principal desventaja el elevado poder de compra que ejerce la cadena sobre ellos. La cadena franquiciada: consiste en una integración ligada por un contrato donde el franquiciador concede al franquiciado el derecho de explotar el producto o la marca. A cambio del derecho concedido los franquiciados deben pagar una cierta cantidad económica. Integración administrativa: Este tipo de integración se da cuando las relaciones se llevan a cabo a través del ejercicio de las relaciones de poder o liderazgo, bien por el 35 tamaño de la empresa o por dominio en el mercado. La premisa es clara, una empresa con grandes capacidades es capaz de obligar a otro componente del canal desde el punto de vista de los negocios. Debido a su poder de negociación es necesario establecer acuerdos. Claros ejemplos de este tipo de estrategia se pueden encontrar en firmas como Nestlé, que aprovecha su imagen de marca para imponer determinadas condiciones a los minoristas que desean vender sus productos. En modo de resumen, en el siguiente esquema se presenta las opciones para realizar esta estrategia: Figura 6. Esquema de la estrategia de integración vertical. Fuente: elaboración propia. 5.4.1.6. Estrategia de diversificación comercial Se trata de la estrategia con más riesgo de todas, a la vez que la más complicada de realizar. Es complicada pues traslada a la empresa a entornos totalmente nuevos, tanto desde el punto de vista de mercado como desde el punto de vista de productos. Este tipo de estrategia se justifica cuando la empresa en su actividad básica no encuentra oportunidad para el crecimiento. Existen varios razones por las que un sector no crece; una concentración excesiva, una competitividad muy agresiva o por que el sector está en su etapa de declive. Según Muñiz (1995) las razones que mueven a una empresa a iniciar una estrategia de diversificación son las siguientes: Aprovechar los recursos y habilidades de la empresa Búsqueda de nuevos negocios ante las mala situación de los actuales Ciertos requerimientos legales que impidan la expansión de ciertos formatos comerciales. La estrategia de diversificación comercial puede llevarse a cabo por las empresas del sector de la distribución de tres formas diferentes; diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico, diversificación en otros sectores comerciales o diversificación en otros sectores no relacionados con nuestro negocio base. Diversificación en otros formatos comerciales: se trata del tipo de estrategia de diversificación con menos riesgos si la comparamos con la diversificación en otros 36 sectores. Una de las ventajas con esta forma es que se pueden aprovechar los recursos existentes de la empresa pues se aproxima mucho al negocio básico de la empresa, es decir, existen sinergias tecnológicas con nuestra actividad base. Diversificación en otros sectores comerciales: consiste en explotar nuevos formatos comerciales que se dirigen a los clientes actuales. A diferencia con el anterior no se tienen sinergias tecnológicas. Un ejemplo muy claro de este tipo de estrategias es Decathlon, perteneciente a Alcampo. Esta diversificación conlleva un riesgo mayor que la diversificación en formatos comerciales. Diversificación en sectores no relacionados con nuestro negocio base: esta estrategia es la más arriesgada debido a que no guarda ninguna relación con ninguna actividad antes desarrollada. Normalmente este tipo de estrategias es poco común en las empresas de distribución española. La diversificación menos relacionada con el negocio básico en las empresas de distribución tiende a ir a actividades relacionadas hacia la puramente comercial o actividades de apoyo. Se tiene el ejemplo de El Corte Inglés que se ha diversificado vendiendo viajes. Se presenta a continuación un esquema con las diferentes posibilidades de esta estrategia: Figura 7. Esquema de la estrategia de diversificación comercial. Fuente: elaboración propia. 5.4.2. Competidores más importantes y acciones de los principales competidores. En el siguiente apartado se pretende exponer una idea general de los principales competidores del sector de la distribución analizando la estrategia o la ventaja competitiva de cada uno de ellos. Se analizarán las estrategias de algunas de las más importantes empresas del sector. Los principales competidores del sector son los siguientes: 37 RANKING 10 MEJORES DEL SECTOR EMPRESAS MERCADONA, S.A. CENTROS COMERCIALES CARREFOUR, S.A. GRUPO EROSKI - DIVISIÓN ALIMENTACIÓN DISTRIBUIDORA INTERNACIONAL DE ALIMENTACIÓN, S.A. (DIA) ALCAMPO, S.A. - GRUPO HIPERCOR LIDL CONSUM DINOSOL SUPERMERCADOS MAKRO VENTAS 15242,85 %TOTAL 22,16 TIENDAS PROPIAS 1310 8600 12,5 276 Madrid 6478,13 9,41 1218 Vizcaya 4116 3435 2610 2265 1675,5 1397,4 1317 5,98 4,99 3,79 3,29 2,43 2,03 1,91 1761 51 38 524 435 405 Madrid Madrid Madrid Barcelona Valencia Madrid Madrid UBICACIÓN Valencia Tabla 7. Ranking de las 10 primeras empresas, por formato comercial del sector distribución. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. El anterior ranking comprende los formatos comerciales más competitivos. Si en vez de tener en cuenta los formatos comerciales tenemos en cuenta las empresas el ranking es el siguiente: RANKING 10 MEJORES EMPRESAS DEL SECTOR EMPRESAS MERCADONA CARREFOUR EROSKI AUCHAN EL CORTE INGLES LIDL CONSUM DINOSOL MAKRO AHORRAMÁS VENTAS(M€) 15242,85 14059 6478,13 4358 4188 2265 1675,5 1397,4 1317 1298 TOTAL (%) 22,16051682 20,43939985 9,418101524 6,335792342 6,088641195 3,292925575 2,435892627 2,031582427 1,914694473 1,887071698 TIENDAS PROPIAS UBICACIÓN 1310 Valencia 2037 Madrid 1218 Vizcaya 179 Madrid 404 Madrid 524 Barcelona 435 Valencia 405 Madrid Madrid 182 Madrid Tabla 8. Ranking de los 10 primeros grupos empresariales del sector distribución. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Anuario Alimarket. La situación no ha cambiado mucho. Los principales cambios son la desaparición de Dia de la primera tabla, pues pertenece al grupo Carrefour. El Corte Ingles sube puestos pues, aparte de Hipercor, tiene más formatos comerciales como Opencor. 38 A continuación se analizará la estrategia seguida por algunas de las empresas de la tabla anterior. 5.4.2.1 MERCADONA La estrategia de Mercadona proviene principalmente del modelo multidisciplinar denominado Gestión de Calidad total (GCT). Este modelo se basa en la creación de valor de todos los grupos intervinientes en el negocio, integrando y optimizando al máximo todos los procesos para poder ofrecer como resultado un precio más competitivo. Dentro de este modelo distinguimos cinco vértices; el cliente, los empleados, el capital, la sociedad y los proveedores. Otra de las ventajas competitivas de Mercadona es la implantación del modelo SPV (siempre precios bajos), que comentaremos más adelante. El modelo GTC se implanto en 1993 con el objetivo de defenderse ante la turbulencia que vivía el sector establecer un modelo que ofreciera estabilidad en precios, proveedores y trabajadores que les permitiera conseguir una clientela fija. El modelo se enfoca, como se ha dicho antes, en aspectos: Cliente: Se pretende satisfacer al cliente mediante la estabilidad en precios, que son siempre atractivos; siempre precios bajos. En la terminología de la empresa, Juan Roig (presidente de la empresa) define a los clientes como los jefes, lo que demuestra la importancia que tienen estos para la compañía. Con la política de siempre precios bajos se rechaza la realización de ofertas gancho. Compromiso con los empleados: Mercadona ofrece estabilidad a sus empleados en el puesto de trabajo, formación continua y unos salarios por encima de la media del sector. La política de la empresa es ofrecer empleos fijos, y se lleva haciendo desde 1999, año en que se implanto esta decisión ofreciendo contratos indefinidos a 16000 empleados. Actualmente las más de 70000 personas que componen la organización tienen un empleo fijo. Otras ventajas que ofrece la compañía es que en caso de incapacidad laboral se paga el 100% del sueldo, además de las facilidades que ofrecen a las mujeres ante un embarazo dándoles un mes de baja. Otra de las enseñas de la compañía para con sus trabajadores es la inversión en la formación de los mismos, una inversión que tiene un coste aproximado de 450 euros de media por trabajador. Vinculación con los proveedores: la relación con los proveedores se basa en la confianza, relaciones a largo plazo y estabilidad. Mercadona lleva a cabo acuerdos con multitud de proveedores que se encargan de abastecer a la empresa de un determinado producto o gama de productos. Se trata de acuerdos de aprovisionamiento donde cada proveedor en particular se dedica a una sola gama de productos (Casa Tarradellas sólo para Pizzas, Verdifresh sólo para verduras…). En estos acuerdos solo participan dos socios, Mercadona y el proveedor en cuestión. No implican inversiones o compra de acciones por parte de Mercadona, se trata de acuerdos contractuales. Son de larga duración (entre 15 y 20 años). La condición que suele poner Mercadona a sus proveedores suele ser la exclusividad, de forma que no puedan fabricar para otras empresas distribuidoras, a su vez, la empresa se 39 compromete a adquirir sus productos durante un largo periodo de tiempo. Este tipo de acuerdos tienen ventajas para ambos participantes. Por un lado, Mercadona consigue las especificaciones requeridas para sus productos, pues los proveedores trabajan en exclusiva para ellos y consigue una ventaja en costes. Por otro lado el proveedor reduce notablemente su riesgo pudiendo acometer mayores inversiones. Para ambos se reducen los costes derivados de no tener sistemas de gestión más complicados. En conclusión, los principales beneficios de estos acuerdos para la empresa es la mayor flexibilidad y ventaja en costes, y para los proveedores la reducción de riesgo. Compromiso ético con el desarrollo y protección de la sociedad: Mediante la responsabilidad social corporativa tiene inversiones en medio ambiente (en 2009 invirtieron 23 millones de euros), transporte sostenible (con descargas nocturnas silenciosas) o supermercados ecoeficientes. Satisfacción del capital: todos los aspectos comentados anteriormente tienen como consecuencia el aumento de productividad y de beneficios. Figura 8. Modelo de Calidad Total. Fuente: Google. Además de la implantación del modelo de gestión de calidad total, la empresa ha desarrollado estrategias de crecimiento principalmente en dos vertientes: la estrategia de integración vertical corporativa mezclada con una estrategia de penetración, tanto a nivel interno como a nivel externo. 40 La estrategia de integración vertical corporativa se explica mediante su relación con los proveedores, como se comentó anteriormente. Esta estrategia le permite a Mercadona comerciar con marcas blancas, como hacendado. Por otra parte la estrategia de penetración ha sido otra de sus apuestas. Desde el punto de vista del crecimiento interno ha abierto establecimientos por toda la geografía española. No obstante, en sus comienzos, también utilizo la estrategia de integración externa adquiriendo establecimientos de empresas que ya existían. En concreto, en 1988 adquiere 22 supermercados de Superette (empresa minorista del sector distribución), en 1989 adquiere las empresas Cesta y Distribución desarrollo de centros comerciales, en 1991 adquiere Dinos y Super Aguilar… En la actualidad Mercadona se ha convertido en la empresa líder del sector y está planteándose una nueva estrategia, la estrategia de internacionalización. Tras conquistar el mercado nacional está planteándose su expansión internacional. Todavía no se sabe con claridad a que mercado extranjero saltará, pero lo que si se sospecha es que lo hará a pequeña escala con la compra de alguna empresa pequeña de distribución del país en cuestión. Debido a la importancia de esta empresa en cuestión, en el presente documento, se abrirá un capítulo aparte para entrar más a fondo en el análisis de esta empresa de distribución comercial. 5.4.2.2 EL CORTE INGLÉS A pesar de que este documento tiene como finalidad el estudio de las empresas de distribución comercial con base alimenticia, resultaría imposible hablar de El Corte Inglés sin tener en cuenta la empresa en su totalidad. No obstante, la estrategia corporativa de la empresa se puede aplicar para todos sus segmentos comerciales, incluido el alimenticio, que es el que interesa en este documento. La estrategia comercial del grupo se desarrolla pensando en conseguir la máxima satisfacción para sus clientes. La empresa es de origen familiar y ha evolucionado mucho a lo largo de su historia. Si se tiene que describir la principal estrategia llevada a cabo por la compañía sin duda sería la diversificación. La política de El Corte Inglés se ha basado en la diversificación junto con una política de especialización. Este desarrollo se ha llevado a cabo mediante la creación de numerosos formatos comerciales. El principal de todos ellos es El Corte Inglés, cuyo formato es el de unos grandes almacenes donde encontramos todo tipo de productos, desde las últimas tendencias de moda hasta artículos deportivos. Hipercor, su principal formato alimenticio, se trata de un hipermercado con una amplia oferta de productos bajo el lema de mejor relación calidad precio. No obstante encontramos multitud de formatos comerciales como son; viajes El Corte Inglés (actualmente una de las agencias de viajes líderes); Opencor, formato comercial de conveniencia que abre 365 días al año durante 18 horas al días; Sfera, cadena de moda; Optica2000, dedicada al mundo de la óptica… 41 El grupo desarrolla su estrategia ofreciendo al público la máxima calidad posible con la mayor especialización requerida. Durante toda la historia de la compañía se ha buscado la confianza del consumidor, con estrategias como las de poder descambiar un artículo si el cliente no queda satisfecho. La estrategia de crecimiento del grupo se asienta sobre dos pilares, la estrategia de penetración, tanto interna como externa. Se habla de penetración interna pues la empresa se ha dedicado a abrir establecimientos por todo el territorio nacional, y de penetración externa pues durante su historia ha adquirido otras empresas como Galerías Preciados. El otro pilar es la estrategia de diversificación comercial, la empresa que actualmente conocemos dista mucho del negocio base de antaño, el sector textil. A continuación se procede a explicar la estrategia que está llevando a cabo Hipercor, su formato comercial más importante desde el punto de vista de la alimentación. Hipercor nace en Sevilla en 1980 para satisfacer las necesidades de una sociedad cada día más amplia y con hábitos de compra en continua evolución. El primer Hipercor sigue unas pautas similares a las de los supermercados de la época, con la diferencia de que ofrecía un surtido más amplio respaldado por la imagen de la compañía que era símbolo de calidad y confianza. Hipercor se adecua al perfil de cliente exigente que requiere más calidad que cantidad. La estrategia de Hipercor se define por cinco principios: máxima calidad, gran surtida, servicio excelente, garantía absoluta y especialización de cada departamento. La política del hipermercado ha sido ofrecer las mejores marcas al mejor precio, es decir, vendía marcas fabricantes. En los últimos años, debido entre otros factores a la crisis económica y al éxito de Mercadona con su política de marcas blancas, su estrategia ha cambiado levemente: han optimizado las herramientas de gestión, han intentado acercarse al cliente con multitud de promociones, ha abierto una vía de compra a través de internet y han implantado una nueva marca propia, Aliada, a la vez que han intentado potenciar la anterior, CasActual. Con este nuevo enfoque pretenden hacer frente a la crisis con una estrategia a corto plazo, pero sin perder las enseñas de la firma, la calidad. Por último comentar que el grupo no ha dado el salto definitivo para internacionalizarse, solo ha abierto establecimientos en Portugal, y no tiene pensado hacerlo. 5.4.2.3 CARREFOUR Carrefour es una empresa de origen francés que inició su entrada en españa en 1973, en Barcelona, con el hipermercado del Prat. Su entrada en el país, como se ha comentado anteriormente, fue consecuencia de un Joint-venture con Simago, empresa española. Carrefour introdujo un nuevo formato comercial, los hipermercados, formato que llevaba tiempo explotando en su país con gran éxito. Desde entonces el crecimiento ha sido exponencial, superándose actualmente los 250 cincuenta establecimientos de hipermercados (sin tener en cuenta los establecimientos de diferentes líneas de negocio como Dia o Carrefour express). Estamos hablando del primer grupo a nivel europeo y el segundo mundial, por detrás de Wall Mark (principal 42 empresa distribuidora estadounidense). Su estrategia en el mercado español fue de una clara penetración, principalmente debido a fusiones o adquisiciones de empresas españolas de sector. A lo largo de su historia la compañía ha apostado por diferentes líneas de negocio como son Dia (establecimientos de descuento). Actualmente el grupo está apostando por un modelo de negocio de establecimientos de conveniencia, es decir, hipermercados de barrio. Esta nueva apuesta se está llevando en marcha con es nombre de Carrefour Express. Dado que la empresa es tan grande, todas las estrategias que se han comentado anteriormente han sido adoptadas por la compañía. Si bien cabe decir, que la que menos se ha visto se ha desarrollado ha sido la de integración vertical. De todas formas, si se tiene que posicionar la compañía con una estrategia, sin duda sería la de internacionalización. Desde el punto de vista del consumidor, el concepto comercial de Carrefour ha sido la democratización del consumo, con libertad de elección de productos, marcas y precios. Ante la crisis actual, y el adelantamiento por la derecha por parte del grupo Mercadona, Carrefour ha desarrollado varias posturas. La principal postura, al igual que muchos otros grupos, para combatir a Mercadona, es el dinero invertido en la renovación de marcas propias. La segunda postura han sido las agresivas campañas publicitarias para atraer consumidores; La segunda unidad a mitad de precio (también utilizada por Hipercor), regalo del 3% de carburante para comprar en el establecimiento, lanzamiento de campañas publicitarias agresivas comparando marcas blancas de diferentes establecimientos… Figura 9. Ejemplo de publicidad de la empresa Carrefour, Fuente: Google. 43 5.5. LEGISLACIÓN ESTATAL En el siguiente apartado se realizará un análisis de las principales normas legislativas que han acontecido en los últimos años, y que tienen una influencia directa en ordenación del comercio nacional y la actividad de las empresas minorista. Como principales fuentes de referencia se han utilizado los informes de la Comisión Nacional de Competencia y las publicaciones de la revista ICE. [CNC11], [ICE10]. 5.5.1 La ley paraguas Ley 17/2009, de 23 de noviembre, de Libre Acceso a las Actividades de Servicios y su Ejercicio, también conocida como Ley Paraguas. El objetivo de esta ley es alcanzar un auténtico mercado único de servicios. La ley establece como régimen general el principio de libertad de acceso a las actividades de servicios y su libre ejercicio en todo el territorio español, y regula como excepcionales las restricciones a estas actividades. La ley se aplica únicamente a los servicios ofrecidos o prestados en el territorio español por prestadores establecidos en España o en cualquier otro Estado miembro de la unión europea, siempre que se trate de actividades de servicios por cuenta propia a cambio de contraprestaciones económicas. Como se ha dicho, esta norma consagra la libertad de establecimiento, y el principio general de no sometimiento del acceso a una actividad de servicios y su ejecución a régimen de autorización. Excepcionalmente se permite mantener regímenes de autorización previa cuando no sean discriminatorios, estén justificados por una razón imperiosa de interés general y sean proporcionados. Debido a la diferentes legislaciones en las comunidades autónomas afectadas por la Ley de Libre Acceso a las Actividades de Servicios y su Ejercicio, su adaptación a las mismas se hizo por medio de la Ley 25/2009, de 22 de diciembre, también conocida como Ley Omnibús. Sin embargo, en lo referido al ámbito del comercio minoristas, se optó por una reforma separada a través de la Ley 1/2010, 1 de marzo, que reforma la Ley 7/1996, de 15 de enero, de ordenación del comercio minorista. La modificación más significativa de esta reforma con respecto a la anterior ha sido la eliminación con carácter general del requisito establecido en el Artículo 6, Ley 7/1996, 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, en el que se supeditaba la apertura de un gran establecimiento comercial a la obtención de una licencia específica que debía otorgar la comunidad autónoma correspondiente, es decir, era necesario la obtención de una doble licencia para la apertura de un centro comercial; la de la comunidad autónoma y la del municipio. La nueva Ley del reforma del comercio minorista anula la licencia específica de la comunidad autónoma de forma general. No obstante, les da facultad para establecer 44 regímenes de autorización específicos cuando ocurran razones imperiosas de interés general. Dentro de las razones de interés general se entienden la protección del medio ambiente y del entorno urbano, la ordenación del territorio y la conservación del patrimonio histórico y artístico. Estas autorizaciones se deben conceder bajo criterios proporcionados, no discriminatorios, claros e inequívocos, hechos públicos con antelación, transparentes, y lo que es más importante; estos regímenes no pueden basarse en razones económicas. En caso de incumplimiento de la Ley citada se establece un sistema de compensación de deudas de la Administración Pública para con la Administración del Estado. No obstante esta reforma, que tenía como principal objetivo la supresión de las licencias específicas de las comunidades autónomas, ha sido muy criticada pues no ha conseguido el objetivo deseado. Según la CNC (Comisión Nacional de la Competencia) [CNC11], la normativa sigue permitiendo la pervivencia del anterior sistema de doble licencia para el establecimiento de grandes superficies comerciales considerando que los regímenes de autorización autonómicos utilizan razones inapropiadas para la justificación de la existencia de la autorización. Normalmente los ordenamientos autonómicos justifican el régimen de autorización sobre la base de criterios de integración territorial del establecimiento comercial en la planificación urbanística, su impacto en el medio ambiente en la localidad en que esté ubicado y el impacto sobre el patrimonio histórico-artístico. Generalmente no figuran criterios económicos, pues como se dijo antes quedaban prohibidos, no obstante se detectan la supervivencia de los mismos en determinados casos. Por ejemplo: Los controles basados en los impactos del establecimiento comercial sobre la oferta a los consumidores, vinculados a la integración en el tejido comercial urbano o la medida en que el establecimiento facilita la integración de iniciativas de pequeño y mediano comercio. La valoración de la repercusión del nuevo establecimiento comercial sobre la oferta de servicios de diversa índole recibidos por los consumidores, o sobre la superficie de venta útil por habitante. Valoración del impacto sobre el valor añadido bruto o sobre el empleo de la comunidad. Algunas comunidades condicionan la concesión de la licencia a las consecuencias sobre a creación o destrucción de empleo en la localidad. Además de los elementos comentados, las normativas autonómicas incluyen otros instrumentos que influyen de manera directa en la posibilidad de apertura de establecimientos comerciales: Los relativos a la ordenación territorial de la actividad económica, en concreto la planificación sectorial comercial y las normas de tratamientos de la actividad económica en el planteamiento urbanístico. La incorporación en el planteamiento urbanístico de reservas de suelo para usos comerciales. 45 Esto se refiere a las reservas de suelo que algunas comunidades autónomas prevén en materia de comercio y los criterios considerados en los planes sectoriales comerciales. Estos criterios son muy dispares, por ejemplo: Criterios referidos a la integración del establecimiento en la trama urbana. Exigencia de cumplimiento de obligaciones como planes de movilidad específicos que prevean conexiones al sistema de transporte público o la elaboración de estudios de viabilidad. Muchos de estos requisitos pretender mantener y desarrollar el comercio tradicional, poniendo trabas a las grandes superficies. Lógicamente es un objetivo en cubierto pues la ordenación del comercio prohíbe este tipo de actuaciones. Otro de los problemas en el ámbito nacional son las diferentes consideraciones que hacen las comunidades autónomas sobre el tamaño del establecimiento para que se pueda considerar una gran superficie. En términos generales un establecimiento se considera gran superficie cuando su tamaño es igual o superior a 2500 metros cuadrados. Pero en algunas comunidades autónomas el criterio es más restrictivo, llegando a considerar superficies de 500 metros cuadrados como grandes establecimientos. Por ejemplo; en Canarias, según la isla, existen diferentes consideraciones de lo que es un gran establecimiento comercial; en Tenerife debe ser mayor o igual de 2500 metros cuadrados, mientras que en Gomera debe ser mayor de 500 metros cuadrados. 5.5.2 Horarios comerciales y apertura de domingos y festivos Actualmente la Ley 1/2004, de 21 de diciembre, de horarios comerciales fija en 72 horas semanales y 8 domingos y festivos abiertos anuales los mínimos que no pueden ser restringidos por parte de las Comunidades Autónomas. Por otra parte, la Ley prevé un régimen de horarios de total libertad para establecimientos especiales, incluidos los de los de las zonas que las Comunidades Autónomas definan como de gran afluencia turística, y para aquellos con superficie de venta menor de 300 metros cuadrados. Las Comunidades Autónomas pueden modificar y limitar este régimen especial de horarios, pero no restringirlo para establecimientos por debajo de los 150 metros cuadrados. Hay que tener en cuenta que no se consideran en régimen de establecimiento especial aquellos que, con una superficie menor de 300 metros cuadrados, pertenezca a una empresa considerada grande. Para la determinación de los domingos y festivos mínimos, las Comunidades Autónomas deben atender de forma prioritaria al atractivo que estos días ofrezcan para los consumidores, es decir, estos días deben ser considerados de calidad comercial. La mayoría de las Comunidades alinean sus leyes con los mínimos establecidos por el Estado, es decir, 72 horas semanales y 8 domingos y festivos de apertura anuales para establecimientos, no especiales, por encima de 150 metros cuadrados. La 46 interpretación de lo que se considera zona de gran afluencia turística, y libre por tanto de límites horarios, depende exclusivamente de las Comunidades. Se hace notar que los establecimientos tradicionales no aprovechan la ventaja competitiva que les proporciona el disponer de una mayor libertad de horario comercial con respecto a las grandes superficies, lo que hace que esta regulación sea ineficaz. 5.5.3 Periodos de rebajas La Ley del Comercio Minorista establece que las ventas en rebajas sólo podrán tener lugar en dos temporadas anuales; una primera etapa al principio del año, y una segunda etapa en el periodo de vacaciones. La duración del periodo de rebajas será como mínimo de una semana y como máximo de dos meses, en unas fechas concretas a determinar por las Comunidades Autónomas. 5.5.4 Prohibición de la venta a pérdida La venta a pérdida se encuentra regulada por la Ley de Comercio Minorista y por la Ley de Competencia Desleal. Esta Ley establece que no se podrán ofertar ni realizar ventas al público con pérdida, a menos que quien las realice tenga por objetivo: Alcanzar los precios de uno o varios competidores con capacidad para afectar, significativamente, a sus ventas. Se trate de artículos perecederos en fechas próximas a la inutilización. Ventas de liquidación. 5.5.5 Ley de Competencia Desleal Otra de las modificaciones de los últimos años es la Ley de Competencia Desleal. Como novedad más importante se introduce de manera específica al consumidor y usuario en la regulación sobre la competencia desleal. Se define comportamiento desleal como aquel que resulta contrario a las exigencias de la buena fe, y se establece la necesidad de que concurran las siguientes circunstancias: Que el comportamiento del empresario o profesional sea contrario a las prácticas honestas del mercado, es decir, diligencia profesional. Que la práctica vaya dirigida a un grupo de consumidores, y que la misma distorsione de tal manera la percepción del consumidor medio que le lleve a adoptar una decisión que sin mediar esta distorsión no hubiese adoptado. El consumidor medio se entiende como un consumidor normalmente informado y razonablemente atento y perspicaz, teniéndose en cuenta los factores sociales, culturales y lingüísticos. La ley regula entre otras cosas los actos y las omisiones engañosas. La ley considera actos engañosos aquellos que induzcan a error a los destinatarios siendo susceptibles 47 de alterar su comportamiento económico. Por su parte, considera omisiones engañosas aquellas que oculten información necesaria para el destinatario, o la misma sea ambigua o poco clara, teniéndose en cuenta las circunstancias de cada caso concreto para determinar si la práctica es engañosa o no. En resumen, a pesar de los esfuerzos Estatales por modificar la Ley del Libre Comercio para quitar la doble licencia, los esfuerzos han sido en balde. Las Comunidades Autónomas siguen aplicando las mismas condiciones, pero con otro nombre, por lo que las regulaciones comerciales siguen estando en poder de las autonomías. Este hecho hace que en España existan 17 legislaciones comerciales, una por cada comunidad Autónoma, las cuales regulan los horarios comerciales, los festivos, y en definitiva, la concesión de licencias. Muchas de estas barreras intentan proteger el comercio tradicional ofreciéndole ventajas competitivas frente a las grandes, pero resultan ineficaces pues estos no las aprovechas Se puede decir por tanto que la barrera legislativa de España es alta. Una barrera que beneficia a las empresas ya establecidas imposibilitando la inversión de nuevos competidores. 5.6. COMPARACIÓN DE LA CONCENTRACIÓN NACIONAL CON LA EUROPEA En el siguiente apartado se hace un breve análisis del sector de la distribución a nivel internacional, para comprender mejor la situación internacional y compararla con la situación de España a nivel internacional. La información utilizada es del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. [ICE10]. Los datos son de la distribución de cada país, es decir, además de empresas de distribución minorista con base alimentaria hay que sumar las empresas de distribución textil, que también forman parte de este sector. Por lo que los datos son la suma de la distribución textil más la distribución alimentaria. Pero son igual de válidos para el análisis puesto que las mayores empresas del sector son de base alimentaria. Para hacerse una idea; los beneficios de Mercadona rondan los 20000 millones de euros mientras que los de Inditex rondan los 15000 millones, teniendo en cuenta que; Mercadona sólo opera a nivel nacional, y que Inditex tiene una internacionalización fuerte. Con este simple ejemplo se demuestra que la basa de la información es alimentaria y no textil. En casi todos los países de la Unión Europea, las cuatro mayores empresas del sector poseen más de un 30% de la cuota de mercado de sus respectivos países. En la siguiente grafica se puede ver la concentración del sector según el país de las cinco primeras empresas a partir de datos del ministerio de industria: 48 Porcentaje de cuota de mercado de las cinco primeras empresas según el país europeo 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Gráfico 11. Porcentaje de cuota de mercado acumulada de las cinco primeras empresas de distribución según el país europeo. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Como se aprecia en la gráfica, en los países del norte de Europa es donde es donde existe mayor concentración empresarial, siendo la cuota de mercado superior al 70%. Por el contrario tenemos a Polonia con una concentración que ronda el 17% de la cuota de mercado. Si comparamos España con el resto de los países de la Unión, se ve como la concentración es de grado media-alto, como se dijo anteriormente. El hecho de que la concentración del mercado sea media no implica que la oportunidad del crecimiento sea grande. De hecho España es uno de los países donde menos diferencias se encuentran entre las cuotas de mercado de la primera, segunda y tercera empresa. En la siguiente tabla se muestran estas proporciones: 49 PAIS POLONIA ITALIA REPÚBLICA CHECA HUNGRÍA GRECIA PORTUGAL ESPAÑA REINO UNIDO ALEMANIA FRACIA AUSTRIA BÉLGICA DINAMARCA IRLANDA SUECIA FINLANDIA HOLANDA CUOTA 19 34 1º 5 11 2º 4 7 3º 4 6 4º 3 6 5º 3 5 1º-2º 1 4 46 49 49 55 57 57 63 63 69 74 75 79 81 87 92 13 13 18 18 20 22 18 21 27 22 24 30 38 38 44 9 12 11 14 16 13 13 11 20 19 22 18 20 34 18 9 10 8 9 7 10 12 11 13 18 18 13 18 12 17 8 8 7 7 8 9 12 13 5 11 8 9 3 2 7 8 6 5 7 6 4 8 7 3 5 4 9 2 1 6 4 1 7 4 4 9 5 10 7 3 2 12 18 4 26 Tabla 9. Porcentaje de cuota de mercado de las cinco primeras empresas de distribución según el país europeo. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Se comprueba como la diferencia entre el primero del sector y el segundo del sector en España es de un 4%, mientras que en otros países más concentrados esta diferencia asciende hasta un 26% en el caso de Holanda. Esta escasa diferencia tiene como consecuencia una mayor lucha por la posición en el mercado. 5.6.1 Participación extranjera en la distribución comercial en los países de la unión europea Se tienen datos de esta participación en los países hasta el año 2006, y no de todos los países de la Unión europea. Dentro de los datos disponibles, España se encuentra entre los países europeos con mayor proporción de participación extranjera, dentro de las cinco principales economías europeas. En la siguiente tabla se muestra estas proporciones: 50 Proporción de factoración del comercio al por menor de empresas extranjeras 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Gráfico 12. Proporción de facturación de empresas extranjeras según país europeo. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Y si analizamos por separado las cinco principales economías europeas: Facturación del comercio al por menor de empresas extranjeras de las cinco principales economías europeas 20 15 10 5 0 ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA ITALIA REINO UNIDO Gráfico 13. Facturación del comercio al por menor de las cinco primeras economías europeas: Alemania, Francia, España, Italia y Reino Unido. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. 51 Esto es consecuencia, como se ha comentado anteriormente de la lentitud en el crecimiento de las empresas españolas frente a las extranjeras. Pero esta tendencia está cambiando debido a que una empresa española está empezando a posicionarse como la líder del sector empezando a distanciarse progresivamente de sus competidores; Mercadona. 5.6.2 Principales grupos de distribución a nivel mundial En 2008 la facturación de las 250 primeras empresas mundiales del sector de la distribución facturó 3,8 billones de dólares, según datos de la consultaría Deloitte. La facturación media de las ventas al por menor de estas 250 mayores empresas fue de 15270 millones de dólares, y la facturación mínima para formar parte de esta lista es de 3000 millones de dólares. La posición de los diez primeros grupos más grandes de distribución a fecha de 2008 es la siguiente: EMPRESA WAL-MART CARREFOUR METRO AG TESCO PLC SCHWARZ KROGER HOME DEPOT COSTCO ALDI TARGET PAÍS ESTADOS UNIDOS FRANCIA ALEMANIA REINO UNIDO ALEMANIA ESTADOS UNIDOS ESTADOS UNIDOS ESTADOS UNIDOS ALEMANIA ESTADOS UNIDOS POSICIÓN 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º Tabla 10. Principales empresas mundiales de distribución a fecha de 2009. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. De las 10 primeras hay cinco estadounidenses y cinco europeas. Entre estas 10 empresas tienen una facturación de 1151 millardos de dólares, lo que representa en 30,2% del total de ventas de las 250 primeras empresas. La participación según el país de origen de estas 250 empresas del ranking es la siguiente: 52 250 principales grupos de AFRICA/ORIENT distribución según país de origen E MEDIO 3% AMÉRICA LATINA 4% RESTO DE EUROPA 19% ESTADOS UNIDOS 36% CANADÁ 4% FRANCIA 5% JAPÓN 13% ALEMANIA 8% REINO UNIDO 8% Gráfico 14. País de origen de los 250 primeros grupos de distribución mundial. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Según el país de origen existe un predominio de empresas estadounidenses seguidas de Japón. Y si se analiza estos 250 grupos según sus ventas: 250 grupos de distribución del mundo por ventas AMÉRICA LATINA RESTO DE 2% EUROPA 13% CANADÁ 2% FRANCIA 11% ASIA/PACÍFICO 4% ÁFRICA/ORIENTE MEDIO 1% ESTADOS UNIDOS 41% ALEMANIA 12% REINO UNIDO 7% JAPÓN 7% Gráfico 15. País de origen de los 250 primeros grupos de distribución mundial. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. 53 Se puede comprobar cómo las empresas europeas superan a Estados Unidos respecto a la cifra de negocio con un total del 42,3% frente al 41% del país americano. Por otra parte Japón representa el segundo mayor grupo de minoristas según el país de origen con una cuota del 7,4%. El proceso globalizador de las empresa va en aumento, las empresas minoristas realizaron operaciones en una media de 6,9 países frente a los 6,8 del año anterior. En concreto, la media de las ventas de estas empresas fuera de sus países de origen alcanza el valor de 22,9%. Las empresas europeas son las más activas a nivel mundial en este aspecto, los minoristas franceses y alemanas generan más del 40% de sus beneficios en mercado extranjeros. Mientras que en la otra moneda se encuentran los detallistas latinoamericanos que obtienen casi el 100% de sus ventas en sus países de origen, son menos propensos a internacionalizarse. 5.6.3 Principales grupos de distribución europeos Dentro de estas 250 empresas, la posición de las empresas europeas se puede ver en la siguiente gráfica. Como se dijo al principio del capítulo, las principales empresas del sector son de base alimentaria, aunque luego se hayan diversificado hacia otros mercados. 54 POSICIÓN UE POSICIÓN MUNDIAL 1 2 2 3 3 4 4 7 18 38 21 41 27 54 41 76 PAIS DE ORIGEN EMPRESA FORMATOS Cash & Carry, almacén mayoristas, tiendas de conveniencia, centros FRANCIA CARREFOUR comerciales, tiendas de descuento, hipermercados, supermercados Grandes almacenes, electrónica, hipermercados, centros comerciales, ALEMANIA METRO AG tiendas especializadas, tiendas especializadas en ropa y calzado. Grandes almacenes, hipermercados, REINO TESCO PLC tiendas especializada, tiendas de UNIDO descuento, supermercados. SCHWARZ U. Tiendas de descuento, hipermercados, ALEMANIA T. centros comerciales. ESPAÑA MERCADONA supermercados Tiendas especializadas en ropa y calzado, tiendas de conveniencia, EL CORTE ESPAÑA centros comerciales, grandes INGLÉS almacenes, electrónica, hogar, hipermercados, supermercados. Tiendas especializada en ropa y ESPAÑA INDITEX calzado, tiendas especializadas. Cash & Carry, almacén mayorista, centros comerciales, tiendas de ESPAÑA EROSKI descuento, hipermercados, supermercados. Tabla 11. Principales grupos de distribución europeos.. Fuente: elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. La empresa con mayor ranking de la distribución española es Mercadora, seguida de El Corte Inglés y de Inditex. Debido al colapso del mercado de la vivienda, que había impulsado la demanda de productos de electrónica, electrodomésticos y equipamiento del hogar; los minoristas de este grupo han visto descendidos sus beneficios. Por su parte, los minoristas del sector textil han sido las que más han sufrido la caída de la demanda, con un descenso de las ventas y la rentabilidad. Para combatir esta situación han optado por aumentar su crecimiento, es decir, potenciar la expansión internacional. Por último, los minoristas diversificados son los que mejor se han adecuado a la situación, de hecho las mayores tasas de crecimiento y rentabilidad fueron conseguidas por los minoristas con mayor presencia internacional. La diversificación ha desempeñado un papel fundamental en el entorno actual de crisis mundial, convirtiéndose en una vía para mitigar los riesgos inherentes a estar ubicado en una 55 misma zona geográfica. La diversificación permite a las empresas mover su cash flow de un modelo de negocio a otra de forma que pueden soportar con más solvencia la recesión en uno de sus negocios. 56 6. ANÁLISIS ESTRUCTURAL El análisis estructural de un sector industrial saltó a la popularidad a través de los trabajos del profesor Michael E. Porter, quién define la estructura de un sector a través de un sector a partir de cinco fuerzas competitivas. Según Porter la estructura del sector marca las reglas del juego, es decir, el marco en el que se compite y las posibilidades competitivas. [FORT02] Estas cinco fuerzas competitivas influyen en todas la decisiones de las empresas, lo más importante es aprovechar las capacidades individuales para competir mejor que las otras empresas y reaccionar de manera más efectiva ante los constantes cambios que se producen en el entorno. [FORT02] Porter achaca la intensidad de la competencia a la estructura económica del sector y a las cinco fuerzas, que van a condicionar la rentabilidad a largo plazo del capital invertido. Por este motivo se comenzará por el análisis estructural realizando posteriormente el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) del sector. A pesar de que muchos autores también han planteado modelos para analizar los sectores como por ejemplo Bueno y Morcillo, se ha elegido trabajar con las publicaciones de Porter por ser consideradas las más importantes a nivel estratégico. El siguiente apartado tiene la siguiente estructura: El modelo de las cinco fuerzas de Porter Diamante de Porter 6.1 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter considera la rentabilidad del sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva. Estas cinco fuerzas competitivas incluyen tres fuentes de competencia horizontal; los productos sustitutivos, las empresas que desean entrar en el sector y las empresas que desean entrar en el sector y las empresas establecidas; y dos de competencia vertical; el poder de negociación de los proveedores y el de los clientes. [GRAN06]. La intensidad de cada una de ellas está determinada por una serie de variables estructurales clave que se comentarán más adelante. Según palabras de Porter, la competencia hace bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia el valor que obtendría la empresa en las condiciones ideales de competencia perfecta, que podría aproximarse al rendimiento de las emisiones de deuda pública del gobierno a largo plazo (en el caso de España hablamos de las Obligaciones del Tesoro a 10 años). La industria no puede funcionar con rendimientos inferiores a largo plazo puesto que los inversores decidirían invertir en deuda pública en lugar de en empresas industriales. Rendimientos mayores estimulan, sin embargo, la inversión. [GRAN06]. 57 Figura 10. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Google. 6.1.1 La amenaza de los productos sustitutivos La capacidad de un producto para sustituir a otro depende de las relaciones entre el binomio prestaciones/precio de ambos. [FORT02]. Por este motivo la amenaza de productos sustitutivos obliga a las empresas del sector a cuidar los precios de sus productos o a intentar diferenciarlos. Por una u otra vía, los productos sustitutivos limitan el rendimiento del sector. El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de productos sustitutivos. La ausencia de éstos, como en el caso de la gasolina o los cigarrillos, conlleva que los consumidores sean comparativamente insensibles al precio, esto es, que la demanda sea inelástica respecto al precio, la existencia de productos sustitutivos significa que los clientes pueden optar por estos en respuesta a un incremento del precio del producto, es decir, la demanda es elástica respecto al precio. Cuanto más complejas sean las necesidades que satisfaga el producto y más difícil sea distinguir las diferencias en prestaciones, menor será la predisposición del consumidor para la sustitución en función de las diferencias de precios. [GRAN06]. El sector distribución se encuentra claramente ante una demanda elástica. La crisis financiera ha provocado que los clientes miren más el bolsillo, buscando los mejores precios. El sector distribución comercial es un sector un tanto especial. Si tenemos que identificar un producto sustitutivo primero debemos ver que es lo que ofrecen las empresas minoristas. Durante mucho tiempo se ha entendido las empresas de distribución como un mero intermediario entre fabricantes y consumidores, con escasa capacidad de comisión, puesta por lo general al servicio de los objetivos de los fabricantes. En la actualidad existe unanimidad entre los autores al definir la actividad minorista como la prestación 58 de un conjunto de servicios al consumidor. Por lo que tenemos un primer factor, los servicios ofrecidos. [ROCH99]. La decisión de compra de los clientes se fundamenta principalmente en una cesta de características que mejor satisfagan sus necesidades. [ROCH99]. Estas características pueden agruparse en intrínsecas y extrínsecas. Las primeras son los productos físicos que se ofrecen, y las segundas son los servicios que acompañan a estos productos. Estos servicios extrínsecos que acompañan a los productos se pueden clasificar en tres tipos: Servicios que mejoran la utilidad de los bienes (surtido, garantías, limpieza, preparación de productos…) Servicios que facilitan el acto de compra (publicidad, conveniencia, localización…) Servicios adicionales (aparcamientos, forma de pago, decoración…) Todos estos servicios ofrecidos por la empresa minoristas mejoran la utilidad de sus bienes, de esta forma, el conjunto de servicios ofrecidos permite caracterizar a las diferentes empresas minoristas. Se puede decir, de lo explicado anteriormente, que los principales factores sustitutivos entre las diferentes empresas minoristas son; los productos y los servicios, y los distintos canales. Sustitutivos desde el punto de vista de los diferentes formatos comerciales: productos y servicios Todos los formatos comerciales son sustitutivos unos de otros, pero no todos ofrecen los mismos servicios en términos generales. A fecha de 2009, la preferencia por los consumidores para la realización de sus compras es la siguiente: 59 cuotas de mercado según formatos comerciales resto 9% tienda tradicional 28% hipermercados 16% supermercados 47% Gráfico 16. Cuotas de mercado según formatos comerciales. Fuente: elaboración propia a partir de datos de la revista distribución y consumo, número Julio-Agosto de 2008. En términos generales, los servicios ofrecidos por cada uno de los distintos formatos comerciales son los siguientes Supermercados: ofrecen una superficie de venta de tamaño medio-grande, ronda los 1500 metros cuadrados; la variedad de productos es media en comparación con los hipermercados, pero grande en comparación con las tiendas tradicionales; no suelen tener servicio de aparcamiento; tienen servicio de caja rápida; aparte de productos alimentarios, venden productos de droguería o perfumería, pero con variedad muy limitada; ofrecen proximidad a los consumidores y el trato no suele ser muy especializado. Hipermercados: superficie de venta grande , más de 2500 metros cuadrados; la variedad de productos es amplia con muchas marcas; tiene servicio de caja rápida; tiene servicio de aparcamiento; aparte de productos alimentarios tienen textil, calzado, droguería…; trato poco especializado; no tienen proximidad a los consumidores y el trato no suele ser muy especializado. Tiendas tradicionales: superficie de venta pequeña; poca gama de productos; productos muy especializados; no ofrece servicio de aparcamiento ni caja rápida; trato muy especializado y proximidad a los clientes alta. En la siguiente tabla se ven lo comentado anteriormente: 60 ESTABLECIMIENTO SERVICIOS PAGO CON TARJETA CAJA RÁPIDA APARCAMIENTO ENTREGA A DOMICILIO VARIEDAD DE PRODUCTOS TRATO AL CLIENTE PROXIMIDAD TAMAÑO VARIEDAD DE MARCAS SÍ SÍ SÍ SI SÍ SÍ NO SÍ TIENDAS TRADICIONALES NO SIEMPRE NO NO NO MUCHA POBRE NO GRANDE SÍ POCA POBRE SÍ MEDIO NO NO MUY BUENO SÍ PEQUEÑO NO HIPERMERCADOS SUPERMERCADOS Tabla 12. Servicios ofrecidos a los clientes según formato comercial. Fuente: elaboración propia. Como se puede comprobar, los diferentes servicios que aportan cada una de los formatos comerciales hacen que entre ellos puedan ser sustitutivos. No obstante, los servicios que más influyen en la elección de los clientes por uno de ellos en vez de por otro suele ser la proximidad y la variedad de productos. Diferentes canales de distribución Existen diferentes canales de distribución de productos de consumo, que ofrecen una sustitución a la compra en el establecimiento minorista. Para ello vamos a diferenciar dos tipos; los canales de venta a distancia y los canales de venta personal. Los principales canales de venta a distancia son: Venta por correspondencia o venta por catálogo: este canal implica la distribución del producto vía postal. Supone que el comprador no ve físicamente el producto hasta que no lo ha adquirido. La descripción del producto se trasmite a través de diferentes medios como pueden ser los catálogos o anuncios. Generalmente el cliente busca con estos canales comprar sin agotamiento y sin esfuerzo. Una de las características de este canal es que presenta una línea de productos más amplia. Normalmente este tipo de canal se utiliza para la venta de libros, máquinas o discos más que para la compra de alimentos, pero, muchos pequeños establecimientos de autoservicio también realizan las compras mediante catálogos. La venta por vídeo: esta forma de venta supone el envío por correo de un vídeo al posible cliente potencial, en el que se muestra el producto o conjunto de productos que la empresa quiere ofrecer, acompañado de un número de contacto. La característica más importante de este tipo de venta es que se puede describir y demostrar las características de los productos y procesos de fabricación. Este tipo de venta es muy utilizado, sobre todo porque para publicitar un producto se utiliza la televisión, que tiene un mayor alcance, es decir, la televenta. 61 La televenta: el producto se presenta en la televisión, ofreciendo sus características y forma de realizar el pedido. Ejemplos de este tipo de venta son el programa de Teletienda de Antena 3 o teleshop en Telecinco. En España este tipo de venta no es muy utilizada, pero en Estados Unidos existen canales específicos donde su única programación es la venta de diferentes productos. La venta por teléfono: este método consiste en contactar con el posible comprador vía telefónica. Generalmente este medio es utilizado en el marketing directo, especialmente en mercados de gran consumo, para hacer estudios de mercado a la hora de lanzar nuevos productos o el anuncio de determinadas promociones especiales. Venta en máquinas automáticas: este método implica la utilización de una máquina expendedora como medio para adquirir directamente el producto, habiendo introducido en ella previamente el dinero necesario correspondiente al precio de compra del mismo. Este tipo de máquinas se pueden encontrar en numerosos sitios tales como lugares públicos, colegios, universidades… La venta por ordenador o comercio electrónico: este canal es que más se va desarrollar en los próximos años. Este tipo de canal engloba cualquier forma de transacción comercial por medio de Internet. Todas las empresas minoristas están invirtiendo en este canal, que cada vez está creciendo más. Para la comercialización por Internet normalmente hay que firmar un contrato con el proveedor, y el pago se realiza mediante transacciones en cuentas bancarias. Los principales canales de venta personales son: Venta en ferias, salones y exhibiciones: se trata de manifestaciones comerciales que dan las empresas para presentar sus productos a los clientes. Suelen utilizar como atractivo la promoción de ventas para atraer a sus clientes. Normalmente esta es una de las vías por las que el fabricante consigue llegar directamente al consumidor final, sin tener que pasar por intermediarios. Venta ambulante: la venta ambulante es la venta de productos por comerciantes que se en la calle, es decir, fuera de un establecimiento comercial permanente. Este tipo de venta supone alrededor de un 2,5% del total de ventas del comercio minorista. Principalmente comercializa con productos de textil y confección, alimentos, calzado y cuero. La proporción estimada es la siguiente: 62 Actividad comercial de la venta ambulante otros 11% calzado y cuero 18% alimentos 28% textil 43% Gráfico 17. Porcentaje de productos vendidos en la venta ambulante. Fuente: elaboración propia a partir de datos del libro distribución comercial de Salvador Miguel Peris. Francisca Parra Guerrero, Christian Lhermie y María José Miquel Romero. (Miquel, 2000). 6.1.2 La amenaza de entrada de nuevos competidores Si en un sector la rentabilidad de los capitales invertidos es mayor que el coste de capital, el sector actuará como un imán para las empresas que están fuera. A menos que existan barreras de entrada para los potenciales competidores, la intensidad de la competencia aumentará ya que la tasa de beneficios caerá hasta el nivel competitivo. Un sector donde no hay barreras de entrada o salida es contestable: los precios y beneficios tenderán hacia un nivel competitivo, con independencia del número de empresas del sector. Un sector será contestable en la medida en la que no haya costes hundidos. Los costes hundidos se originan cuando para entrar en el sector se requiere una inversión en activos específicos cuyo valor no puede recuperarse si se sale de él. [GRAN06]. A primera vista parece que se trata de un sector contestable, pues no hay muchos costes hundidos, y la alta competencia existente hace que los márgenes sean cada vez menores, es decir, la tasa de beneficios está en un nivel competitivo. No obstante se analizarán las principales fuentes de barreras de entrada. Las principales barreras de entrada son ; inversión necesaria, las economías de escala, las ventajas en costes, la diferenciación del producto, el acceso a los canales de distribución, las barreras legales y administrativas y las represalias. Inversión necesaria Se trata del capital necesario para establecerse en el sector. La inversión necesaria dependerá del modelo de negocio por el que se desee apostar y del tamaño al que se pretenda llegar. Por este motivo se van a diferenciar dos inversiones; las inversiones en pequeñas tiendas tradicionales (pequeña tienda de autoservicio (un ejemplo serían los chinos) o establecimientos especializados (pescadería, carnicería...), y las inversiones a un nivel superior, a nivel empresarial, de forma que se pretenda alcanzar un porcentaje relevante en la cuota de mercado. 63 La inversión necesaria en el pequeño establecimiento no resulta muy costosa. El coste más importante se encuentra en el establecimiento. Dependiendo de la zona, la superficie y la accesibilidad el coste será mayor o menor. El inmovilizado tampoco representa un coste considerable. No es necesaria mucha inversión en activos específicos a excepción de la caja registradora y los diferentes frigoríficos o congeladores según el tipo de establecimiento. Se concluye por tanto que los costes hundidos no representan una barrera importante. Este es uno de los motivos por los que se encuentra cada vez con más frecuencia pequeñas tiendas de autoservicio regentadas por inmigrantes chinos. Si se analiza la inversión necesaria a un mayor nivel, el tema cambia. De entrada los costes de los que se habla en el párrafo anterior se multiplican; mayor número de cajas registradoras, frigoríficos, mobiliario…Además se debe sumar el coste del establecimiento, que según el formato comercial elegido cambiará. Para ver cuál sería el coste de inversión necesario, vamos a suponer que se quiere invertir en un supermercado de tamaño medio, que ronde los 600 . Se supondrá que la ubicación deseada para el establecimiento es el distrito del retiro, en Madrid. Según datos de la página web www.idelista.com, el precio por metro cuadrado es de 3794 euros. Como el supermercado tiene una superficie de 600 , el precio del establecimiento es de 2.276.40€. Supóngase ahora que el establecimiento se quiere adquirir en Usera, Madrid. En principio el coste del establecimiento es menor pues la zona comercial influye. Según la citada página web anterior, el precio medio del metro cuadrado de un establecimiento comercial en Usera es de 2.479 , que con el establecimiento de 600 , resulta un coste de 1.487.400 . Se hace notar que el metro cuadrado en Usera es uno de los más baratos en Madrid. Se verá ahora que ocurre si el local es alquilado. En el barrio del Retiro el precio es de 24 euros por metro cuadrado, por lo que el establecimiento costaría 14.000 al mes. Si la zona fuera Usera, con un coste por metro cuadrado de 12 , el precio por mes sería de 7200 . Se puede comprobar cómo el coste de inversión, simplemente en el establecimiento, es relativamente alto. Además, hay que tener en cuenta, que en los ejemplos analizados las zonas no son precisamente zonas comerciales. Si se hace este mismo análisis en zonas comerciales de gran afluencia de gente, como Goya o Princesa, el precio por metro cuadrado de alquiler ronda los 150 , y el precio de venta unos 4200 Otro factor a tener en cuenta es que, a medida que el establecimiento tiene más superficie, el precio es mayor, por lo que el precio por metro cuadrado será mayor. A los costes del establecimiento hay que añadir otros costes de gestión o transporte de mercancías. Mientras que en pequeñas tiendas de autoservicio es el mayorista el que se encarga de esta gestión, en grandes supermercados o hipermercados esta actividad es llevada a cabo por la propia empresa, siendo requerida una flota de camiones, o la subcontratación. 64 Debido al alto coste de inversión necesaria, son pocos los emprendedores que corren los riesgos de invertir en el sector. Bajo esta perspectiva, las grandes cadenas minoristas, a fin de expandirse y hacer más accesible la inversión para los emprendedores, ofrecen formatos franquiciados. De esta forma, la empresa minorista crece sin asumir grandes riesgos (pues el capital no es suyo), y el inversor disminuye los costes asociados con gestión, obtención de mercancías, contratos con proveedores… no obstante, la inversión sigue siendo cuantiosa. Por ejemplo, Carrefour ofrece franquicias de sus nuevas líneas de negocio Carrefour Market, Carrefour Express y Carrefour Planet. El precio de una franquicia de Carrefour Express, donde se exigen entre otras cosas una superficie de venta de entre 170 y 700 , ronda los 1000 por metro cuadrado. Se concluye por tanto que, dependiendo del formato comercial en el que se quiera invertir los costes serán diferentes. Si el ámbito es local la barrera de entrada no es muy selectiva, si el ámbito es nacional, con la idea de competir con las grandes distribuidoras del sector, la barrera si es selectiva, a pesar de que los costes hundidos no son muy apreciables. Economías de escala Uno de los problemas para los que desean entrar en el sector es que deben elegir entre entrar con una escala pequeña y sufrir altos costes unitarios, o entrar con una escala grande y correr el riesgo de tener capacidad infrautilizada. [GRAN06]. Una de las ventajas competitivas que pretenden conseguir los competidores es por medio de las economías de escala. La intensidad de la competencia es tan fuerte que los márgenes se han apretado hasta llegar a niveles muy competitivos. Estos márgenes tan pequeños hacen que la estrategia de negocio esté basada en el volumen de ventas, es decir, para que sea rentable, se deben vender muchos productos con un margen de beneficio pequeño. Para obtener mejores precios en los productos es indispensable obtener fuertes economías de escala. La forma tradicional de las economías de escala siempre ha sido por volumen de compra. Pero a unos determinados niveles estas economías, comparadas con la de los competidores, no son muy apreciables. Por este motivo, en la actualidad, las diferentes empresas minoristas buscan otras alternativas para conseguir economías de escala, que no sean por la compra de mucha cantidad. Entre todas ellas se destaca la integración vertical, llevada a cabo principalmente por Mercadona. La integración vertical permite a la empresa ejercer cierto control sobre los productos adquiridos estructurando mejor los márgenes y los precios, de esta forma se obtienen economías de escala. Esta estrategia está siendo copiada por los demás competidores. Además existen otras formas de obtener economías de escala, en concreto se encuentran tres. Si consideramos la empresa como un input, un proceso, y un output, las economías de escala las podemos encontrar en cualquiera de los tres factores. 65 Figura 11. Esquema básico de generación de valor. Fuente: elaboración propia Desde el punto de vista de los inputs, son los clásicos descuentos por rappels o las compras de oportunidad de las que se hablaron antes. Si se analizan los procesos, las economías de escala se obtienen mediante la optimización de procesos, ya sean procesos de fabricación pura, gestión o logística. Para hacerse una idea de la importancia en la optimización, la distribuidora Mercadona ha invertido 200 millones de euros para la ubicación de un centro logístico en el polígono leones de Villadangos, para la distribución de productos en el noroeste del país. Una de las finalidades de la gran inversión en I+D+I es la de alcanzar economías de escala optimizando el proceso de gestión. Desde el punto de vista de los outputs, se pueden encontrar economías de escala en el transporte de las mercancías. Por ejemplo; el grupo Campofrío se vio obligado a quitar de su cadena de valor el transporte de sus productos pues su flota de camiones iban cargados y volvían vacios. Este servicio fue subcontratado. Como se puede comprobar el temas de las economías de escala es uno de los más importantes en el sector, por este motivo representa una de las barreras más altas. Si bien es verdad que el volumen de compra de productos aporta economías de escala, para poder llegar competir con las grandes, no resulta suficiente, debiendo invertir grandes cantidades para encontrar estas economías por otras vías. Diferenciación del producto Se considera una fuerte barrera de entrada en aquellos sectores donde existe una empresa líder con una marca muy conocida. En el sector, además de la marca del distribuidor, se encuentra la diferenciación del producto vendido. El prestigio de la marca del distribuidor es fruto de muchos años de experiencia ofreciendo al cliente lo que el cliente pide. Por ejemplo, El Corte inglés o Carrefour, cuya marca tienen un gran prestigio. No obstante, con el crecimiento de las marcas blancas, los productos ofrecidos por la distribuidora empiezan a tomar más importancia que la propia marca distribuidora. Esto es debido a que las marcas de distribuidoras, como Hacendado o Aliada, sólo pueden ser encontradas en la propia distribuidora. En resumen, dentro del sector se encuentra una doble diferenciación; por un lado el de la empresa distribuidora, y por otro lado, los productos ofrecidos por la empresa distribuidora. 66 Por este motivo la diferenciación del producto se considera una barrera fuerte. Las nuevas empresas se van a ver obligadas a hacer fuertes inversiones en publicidad para ser conocidas por el consumidor. Si la política no fuera la publicidad, deberían destacar por la relación calidad-precio de sus productos, de forma que fueran adquiriendo fama poco a poco, pero el camino hasta el reconocimiento sería más lento, estando expuesto a represalias por los competidores. Acceso a los canales de distribución En el sector de la distribución esta barrera se refiere a los canales de acceso a los clientes, es decir, los establecimientos donde se venden los productos. Las grandes empresas distribuidoras controlan estos canales, es decir, las mejores posiciones comerciales ya están ocupadas, por lo que resulta muy difícil el acceso por esta vía. Otra barrera se encuentra en el caso de que la nueva empresa pretenda comercializar con productos de marca blanca. Debido a que las demás empresas llevan más tiempo, los mejores proveedores ya han sido seleccionados, quedando los fabricantes que las grandes distribuidoras han descartado. A pesar de que los canales lógicos de distribución ya están ocupados, existe otro canal menos explotado, internet. Este canal supone una oportunidad para el sector pues poco a poco este mercado va creciendo. El principal problema que se plantea es que la venta de productos alimenticios, simplemente por esta vía, es arriesgada, pues es necesario ganarse antes la fiabilidad de los clientes. Barreras administrativas y legales Tanto en España como en otros países del entorno la política de comercio interior no ha tenido un tratamiento sistemático por parte de las autoridades. En concreto, en España, la normativa de comercio interior se establece con el ámbito comunitario, autonómico, y en determinados aspectos incluso local. En España, hasta 1996 no existía una ley general del comercio, quedando las leyes supeditadas a cada comunidad autónoma. No obstante, esta ley continúa dando mucho poder a las comunidades autónomas, les da facultades para; regulación de horarios de aperturas y cierres, determinación de domingos y festivos en los que se podrá abrir… Actualmente para la apertura de un gran establecimiento comercial es necesaria una licencia comercial específica de la comunidad autónoma. Esta licencia comercial muchas veces está supeditada por la protección del pequeño comercio, y no siempre es fácil de conseguir. Además dependiendo de la comunidad autónoma existen diferentes medidas para considerar que es un gran establecimiento y que no. Por lo que se concluye que, dependiendo de la comunidad autónoma es posible que se encuentren barreras legales. 67 Represalias La eficacia de las barreras de entrada también depende de las expectativas que tengan los entrantes sobre las posibles represalias que pueden ejercer las empresas ya establecidas. Estas represalias se pueden traducir en bajadas drásticas de los precios, aumento de publicidad, ventas promocionales e incluso pleitos. [GRAN06]. En la actualidad estas represalias se ejercen por la vía de publicidades agresivas y ventas promocionales. Ejemplos como la comparación de precios de marcas blancas de Carrefour con otras marcas blancas lo demuestran. De todas formas la represalia más difícil de combatir es la bajada drástica de los precios. Las empresas ante una amenaza bajan los precios por debajo de su coste aprovechándose de su capacidad para hacerlo. Este aspecto está regulado por la ley para evitar casos como los que se dio en Francia con la venta en grandes superficies de pan con precios gancho muy inferiores a las de las panaderías. En España, como se vio en el análisis externo, sólo se permiten la denominada venta a perdida en tres casos: Venta de saldos Venta en liquidación Venta a pérdida cuando quien la realice tenga por objetivo alcanzar los precios de uno o varios competidores con capacidad para afectar, significativamente, a sus ganancias. Se concluye por tanto que las represalias pueden ser una barrera, pero no muy significativa pues las autoridades controlan la competencia desleal. Además, el poder de las grandes distribuidoras es tan grande que resulta muy difícil que un entrante en el mercado haga que tomen represalias. En resumen, las principales barreras del sector, que frenan la inversión de nuevos competidores son; la inversión necesaria para llegar crecer, la dificultad a los canales de distribución, las barreras administrativas y sobre todo las economías de escala. 6.1.3 La rivalidad entre competidores establecidos En la mayoría de los sectores, la rivalidad entre las empresas del sector es el principal factor determinante de la situación global de la competencia y de los niveles de rentabilidad. [GRAN06]. A continuación se van a analizar varios factores que condicionan la rivalidad entre los competidores del sector. Concentración La concentración, como se vio en el capítulo anterior, se refiere al número y tamaño relativo de los competidores en un mercado. Como se vio, la situación del sector es de una competencia moderada-alta donde las 5 primeras empresas se llevan más del 50% de la cuota de mercado. (Tabla 7). 68 Crecimiento lento Se habla de un crecimiento lento cuando se compite por arrebatar cuota de mercado al contrario. Normalmente, a medida que se reduce el crecimiento aumenta la rivalidad. [MIQU00]. La mejor forma de ver el crecimiento del sector es por medio de la evolución de ventas. evolución de ventas del sector 80000 millones de euros 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tabla 13. Evolución de las ventas del sector distribución. Fuente: elaboración propia a partir de datos de anuario Alimarket. El aumento de la población durante los últimos años y los cambios culturales de la población han sido las principales causas del crecimiento del sector. Debido a la época de recesión actual, mucha gente se ha ido fuera de España y el poder adquisitivo de la población es menor. Este factor, y la situación de madurez en la que se encuentra la distribución hacen que sólo sea posible mejorar la cuota de mercado a costa de otras empresas. Falta de diferenciación La diferenciación en los productos que venden las distribuidoras se basa sobre todo en la calidad. La mayoría de los productos alimenticios son comodities, y se pueden encontrar en cualquiera los supermercados. La calidad de los productos muchas veces queda determinada por el modelo de negocio de la empresa distribuidora. Por ejemplo, los establecimientos de descuento ofrecen productos con calidades suficientes a precios los más baratos posibles, son el caso de Dia o Lidl. Pero dentro de este modelo de negocio se encuentran pocas diferenciaciones en los productos. Esta poca diferenciación se traduce en guerras de precios. 69 Diversidad de competidores A medida que sea mayor el número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de concentración del sector, que explica cómo se distribuye la cuota de mercado entre los distintos competidores. Bajo esta perspectiva se pueden encontrar industrias fragmentadas o concentradas. [MIQU00]. El sector de la distribución presenta una característica fragmentada desde el punto de vista de modelos de negocio, que normalmente van dirigidos a necesidades diferentes de los consumidores y a segmentos de clientes diferentes. Se encuentran por tanto supermercados, hipermercados, establecimientos de descuento, establecimientos especializados… Esta condición denota la diversidad de competidores que se encuentran, y podría significar que el sector no se encuentra concentrado y que no existe una fuerte intensidad de competencia, pero no es así. Es verdad que cada formato comercial va dirigido a un perfil de cliente, pero dentro de cada formato comercial se encuentran muchos competidores; supermercados (Mercadona, Ahorramás…), hipermercados (Hipercor, Carrefour…), establecimientos de descuento (Dia, Lidl...)... Debido al gran número de competidores en cada formato la intensidad de la competencia es grande. Existe otro factor que intensifica la competencia: casi todos los formatos comerciales pueden ser sustitutivos entre ellos, es decir, existe competencia entre los diferentes modelos de negocio. De esta forma, en un barrio, los establecimientos de descuento compiten entre sí y compiten con los diferentes modelos de negocio de la zona como los supermercados. Este hecho aumenta la intensidad de la competencia y la diversidad de competidores. Además, casi todas las grandes empresas minoristas comercializan con todos estos formatos comerciales (Carrefour es un hipermercado pero también tiene Dia, que es un establecimiento de descuento, Carrefour Express, que es un supermercado…). Esto denota una mayor concentración y por consiguiente una menor intensidad de competencia. En resumen, el sector tiene una amplia diversidad de competidores pues existen muchos formatos comerciales. El problema es que estos formatos comerciales compiten entre sí, y que la mayor parte de los formatos comerciales son diversificaciones de empresas más grandes, lo que hace que la concentración sea mayor, pues prácticamente son 5 empresas las que dominan el mercado, y hacen que la intensidad de la competencia sea alta entre estas cinco empresas. Barreras de salida Son factores que impiden o dificultan el abandono de un sector por parte de la empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Según Porter, la existencia de barreras de salida fuerza a la empresa a luchar por sobrevivir y seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta. [MIQU00]. 70 A continuación se detallan las principales barreras de salida: Costes fijos de salida, principalmente debido a las indemnizaciones por despido y la liquidación de las existencias. Interrelaciones estratégicas, que dependerán de la empresa en concreto. Por ejemplo, Mercadona mantiene acuerdos a muy largo plazo con sus llamados interproveedores, lo que dificulta la salida. Barreras emocionales, como puede ser la identificación personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el orgullo… en concreto, en el sector se encuentran varias empresas de origen familiar, que han sido producto del esfuerzo familiar durante muchos años, y pueden ser barreras importantes de salida. Dos ejemplos serían Mercadona y El Corte Inglés, ambas empresas son de origen familiar. Por cuestión de imagen. Se resume por tanto que la altura de las barreras de salida es más bien media .De hecho, pocas empresas grandes han salido del sector, cuando una empresa suele ir mal, no se va directamente del sector, sino que se fusiona con otra o es comprada por esta otra. La combinación entre las barreras de entrada y las barreras de salida ayudan a definir la tipología del sector. Con bajas barreras de entrada y salida se está en una situación próxima a la competencia perfecta, con rendimientos bajos y estables. Con barreras de salida altas, se está en una situación de riesgo, con mayores o menores rendimientos posibles según las barreras de entrada, pues las empresas del sector van a luchar en lugar de abandonarlo. Lo interesante es tener altas barreras de entrada y bajas de salida. Así, los competidores no se animan a entrar y los competidores que fracasan abandonan el sector. Se pueden obtener altos rendimientos de forma estable. Barreras de entrada Bajas Altas Barreras de salida Bajas Altas Competencia perfecta. Riesgo. Rendimientos Rendimientos bajos y bajos estables Rendimientos Riesgo. Rendimientos elevados y estables altos Tabla 14. Relación entre barreras de entrada y de salida en un sector. Fuente: elaboración propia a partir de [FORT02]. La situación del sector es de barreras de entrada altas y barreras de salida medias, por lo que la tipología del sector es de rendimientos bajos con riesgo. 6.1.4 Poder de negociación de los clientes Se trata de la fuerza competitiva más importante del sector de la distribución, se refiere al poder de negociación de las empresas minoristas con los fabricantes de productos. 71 La evolución seguida en los últimos años en el sector ha llevado a un aumento del poder de negociación de los distribuidores. Este poder de negociación es debido a múltiples factores. En primer lugar, es consecuencia de la creciente concentración del sector y del aumento del tamaño de las principales empresas distribuidoras en relación con sus proveedores. El aumento de las ventas del sector en los últimos años, debido principalmente al aumento de población, también ha aumentado el poder de negociación de los distribuidores. El crecimiento de las empresas les ha proporcionado una mayor capacidad de aprovisionamiento a nivel internacional. Este aumento de alternativas de los distribuidores les proporciona un mayor poder. La información de mercado que tienen los distribuidores sobre los consumidores es otra causa de su mayor poder. Mayor consumo de las marcas de los distribuidores frente a las de los productores es otro factor a tener en cuenta. Un estudio realizado por el MARM (monográfico de marcas de distribución) en 2009, elaborado por el observatorio del consumo y la distribución alimentaria, revela que el 70% de los consumidores encuestados no cambia de establecimiento cuando detecta que no está el producto de marca de fabricante que buscaba, un 32,9% opta por comprar en cambio una marca de distribuidor, un 26,9% compra otra marca de fabricante, y un 10,3% no compra el producto. [CNC11]. Otro factor a tener en cuenta es la importancia relativa del formato de supermercados de tamaño medio y grande en detrimento del formato de hipermercados, ha contribuido a reforzar el poder de los distribuidores. Al ser el establecimiento más reducido, se reduce la posibilidad de variedad de producto y el número de marcas por lineal. El poder de negociación aumenta pues disminuya la necesidad del distribuidor de disponer de varias marcas en las estanterías, y porque la competencia entre supermercados no se basa en la variedad de productos, al contrario que los hipermercados, sino en la proximidad a los consumidores. Por último, la existencia de barreras de entrada comentadas anteriormente como; licencias específicas, legislación de horarios comerciales, regulación de la venta a pérdida, inversión necesaria… hacen que el sector no sea atractivo para los inversores, lo que provoca que los proveedores no aumentes sus posibilidades de venta a las distribuidoras, y en consecuencia, el poder de negociación de las distribuidoras sea mayor. Este poder de negociación se plasma dos encuestas hechas a los proveedores. La primera encuesta, hecha por la revista ICE [ICE10], ya demostraba este abuso del poder de las distribuidoras. 72 Según este artículo, los fabricantes perciben el mayor poder de negociación de las distribuidoras frente a ellos debido a que pueden sustituirles con relativa facilidad, a excepción de que se trate de un producto con elevada notoriedad e imagen de marca. La pérdida de un distribuidor para un fabricante supone la renuncia a una cuota de mercado importante del mercado final. Si la marca no está presente en un distribuidor con una cuota de mercado del 10%, su mercado potencial se reduce en igual medida, y esa cuota de mercado será abastecida por otras marcas. Los datos aportados por la encuesta indican que el por término medio el 63% de las ventas de un fabricantes de productos de gran consumo se negocian a través de seis grupos empresariales del sector de la distribución, y más de un 44% a través de tres distribuidores. Estos datos ayudan a comprender la percepción del fabricante acerca del grado de dificultad que tienen sus unidades de negocio para reemplazar a sus principales distribuidores. En la segunda encuesta, realizada por la comisión nacional de la competencia [CNC11], los datos son muy parecidos. Se hace notar que esta última fue realizada varios años después que la anterior. En esta encuesta se pregunta a los fabricantes acerca de los distribuidores que suponían más de un 10% de sus ventas. Los resultados, y su evolución desde el 2003 fueron los siguientes: AÑO 2003 2010 FACTURACIÓN DEPENDIENTE (%) 25,8 38,2 FABRICANTES DEPENDIENTES (%) 65,6 83 Tabla 15. Porcentaje de fabricantes cuya relación con un distribuidor supone más del 10% de sus ventas. Fuente: elaboración propia a partir de datos de la Comisión Nacional de la Competencia. Los resultados muestran una tendencia hacia una mayor dependencia de los fabricantes para con los distribuidores. Consecuencias del poder de negociación de los distribuidores Este poder se transforma en un abuso para los fabricantes por parte de los minoristas, en las condiciones de negociación: En las negociaciones entre fabricantes y distribuidores aparecen un conjunto de descuentos sobre el precio de los productos. En principio estos descuentos están vinculados a las cantidades vendidas o rappels, pero también existen descuentos no vinculados. Estos descuentos no vinculados son por ejemplo, determinadas exigencias de la distribuidora para la reducción del precio del producto. Estos descuentos no vinculados son un ejemplo claro del abuso de poder. Otro tipo de descuentos, son los que se hacen a cambio de servicios al fabricante, como por ejemplo; una mejor posición en los estantes, transporte de las mercancías, publicidad… que pueden aumentar la venta de sus productos. Sin embargo se encuentran otros tipos de descuentos que no están vinculados a ningún tipo de servicio o mejora para el proveedor, algunos son: 73 Pagos por referenciación: para dar de alta un nuevo producto es necesario pagar una determinada cantidad. Remodelación de tiendas: como consecuencia de una fusión o adquisición por parte de la distribuidora, es preciso modificar la enseña o la decoración, para lo cual se pide a los fabricantes una contribución proporcional a sus ventas. Nuevas aperturas: cuando se abre un nuevo centro comercial se solicita a los fabricantes que colaboran aportando la mercancía necesaria para su funcionamiento. Aniversarios: las promociones especiales vinculadas a aniversarios son financiadas mediante contribuciones especiales de los fabricantes. Ayudas a fusiones o “regalos de boda”: los fabricantes denominan así a los descuentos que les han exigido las distribuidoras para contribuir al éxito de sus fusiones o adquisiciones de otras empresas. Todos estos ejemplos demuestran el poder de mercado de los distribuidores frente a los proveedores. En todos estos ejemplos el fabricante se ve obligado sin recibir nada a cambio. Estos poderes, como se ha visto, tiene una consecuencia lógica; la mejora de los términos comerciales de compra, que pueden plasmarse directamente en una mejora de los precios de cara a los consumidores finales. Esta mejora estará condicionada a la competitividad entre los minoristas. Si no existe la debida intensidad de competencia, estos poderes pueden trasladarse en mayores márgenes de beneficio, en lugar de en mejores precios para los productos. 6.1.5 Poder de negociación de los proveedores El poder de los proveedores ha quedado reflejado en el apartado anterior, es decir, muy poco. Los únicos proveedores que tienen poder sobre las distribuidoras son las marcas reconocidas o de prestigio, por ejemplo Nestlé. Este tipo de marcas de prestigio mundial, cuyas marcas quieren tener todas las distribuidoras en sus estantes, imponen una serie de condiciones a los distribuidores para que estos puedan tener su marca. Tales condiciones suelen estar referidas a posiciones del producto en el establecimiento, estando en el centro de los estantes, y a los precios a los que se debe vender el producto. Una de las opciones que tienen los fabricantes para ganar poder de mercado es publicitarse, haciendo llegar a los consumidores las características de sus productos y la calidad de los mismos. De esta forma encontramos en muchos productos la etiqueta de denominaciones de origen, que aseguran la calidad de los productos y la procedencia de los mismos. Ejemplos de estas actuaciones se encuentran sobre todo en los vinos. El aceite de oliva ha sido otro de los productos que más hincapié ha hecho en hacer llegar a los consumidores las aportaciones beneficiosas de su producto. Por último, puntualizar que los proveedores deben agruparse para conseguir mayor poder de mercado. 74 6.2 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Se entiende la competitividad empresarial como la capacidad de competir de una empresa, es decir, de sostener su posición de forma duradera ante las otras empresas del sector. Esta competitividad viene determinada por unas características de la empresa y por unas condiciones del entorno. [FORT02]. Los principales factores que hacen que una empresa sea competitiva son: Empresas orientadas por determinar las necesidades del cliente. Innovación constante. Precios competitivos. Empresas orientadas a la calidad de sus productos. Todas las actividades están orientadas a añadir valor al producto. Personal formado e implicado con la empresa. Sistemas de gestión y logística óptimos. Estos son algunos de los factores claves para que una empresa hoy en día sea competitiva. Para formular una estrategia que permita que la empresa sea competitiva, se precisará conocer las ventajas de la misma con relación a las otras empresas del sector. Estas ventajas y el análisis de las actividades que forman la cadena de valor de la empresa van a determinar el grado y la competitividad de la empresa. Para realizar una comparación cuantitativa de la concentración de una empresa del sector, se puede utilizar la idea de eficiencia global de la empresa (E), que se define por la siguiente relación: E= Donde el numerador mide la actuación de la empresa desde el punto de vista de los beneficios; y el numerador mide los beneficios de la mejor empresa del sector o el resultado promedio del sector. Teniendo esto en cuenta se va a analizar cuántas empresas del sector se pueden considerar competitivas. Para ello se va a tomar como hipótesis que una empresa será competitiva dentro del sector de la distribución cuando el índice tome un valor superior a un 10%. El denominador se ha elegido como los beneficios de la empresa líder del sector. Se van a analizar empresas comerciales. La comparación se puede apreciar en la siguiente tabla: 75 EMPRESA MERCADONA CARREFOUR EROSKI DIA ALCAMPO HIPERCOR LIDL CONSUM DINOSOL MAKRO AHORRAMÁS MIQUEL ALIMENTACIÓ SABECO INDICE (%) 1 46,8962644 28,6071379 25,6908763 22,0802666 16,6643522 10,9984724 10,3735592 9,24871546 8,77655881 7,25593668 ¿SE CONSIDERA COMPETITIVA? SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO 6,83238439 6,17275378 NO NO Tabla 16. Empresas que se pueden considerar competitivas según el índice de eficiencia global de la empresa a fecha de 2010, y que comercializan en España. Fuente: elaboración propia a partir de datos del anuario Alimarket. Se aprecia como sólo nueve empresas se consideran competitivas. Lógicamente este resultado está condicionado a las hipótesis que se hicieron a la hora de calcular el índice. No obstante, al margen de la hipótesis que se tome, el resultado seguirá siendo el mismo: dentro del territorio español, sólo unas empresas se consideran competitivas, estando las demás a la sombra de las mismas. 6.3 VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS La ventaja competitiva se puede definir como aquella característica que diferencia a una empresa del sector frente a su competencia, y que le permite sobrevivir dentro del entorno competitivo y alcanzar una posición sólida dentro del mercado. Existen muchos tipos de ventajas competitivas, y cada empresa debe definir las suyas para competir. Según Porter, cualquier ventaja competitiva a la que pueda aspirar una empresa conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes: liderazgo en costes y diferenciación del producto. La vía por la que la empresa alcanzará la ventaja competitiva es por medio de la estrategia competitiva. Se definen tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación del producto y segmentación del mercado. 76 Figura 12. Estrategias generales de Porter. Fuente: Google. Liderazgo en costes: la estrategia de liderazgo en costes consiste en optimizar los costes, no en recortar todos los costes posibles. La estrategia consiste en ofrecer una calidad que cubre la necesidades de la mayoría de mis los clientes, al mejor precio. Esta ventaja puede obtenerse por fuentes de materia prima que otros competidores no tienen, por una mejor tecnología… Un ejemplo en el sector de liderazgo en costes en Mercadona. Dicha empresa ofrece con sus productos una buena calidad a un precio muy competitivo. Esta ventaja competitiva la adquiere por medio de sus contratos con diferentes proveedores, por medio de productos de marca blanca. Estrategia de diferenciación: la estrategia de diferenciación se produce cuando la empresa ofrece un producto que el consumidor percibe como distinto, único, y por la que está dispuesto a pagar un precio superior. Esta diferenciación se puede dar por varias vías; por calidad de los productos, por diseño, por tecnología o por innovación, por marca, por imagen… Dentro del sector El Corte Inglés utiliza una estrategia de diferenciación. Esta estrategia la consigue buscando en sus establecimientos productos de la máxima calidad, destinados a un público que se fija más en dicha calidad que en la cantidad o en el precio. En sus establecimientos se encuentran muchos productos de marcas de fabricantes y mucha variedad dentro de ellos. Segmentación enfocada a un segmento: es la estrategia llevada a cabo por las tiendas tradicionales. Consiste en la venta de una línea de productos específica o para un segmento de clientes específico. Con esta estrategia lo que se consigue principalmente es una mayor especialización y mejor trato al cliente. 77 Segmentación con enfoque de costes bajos: esta estrategia consiste en la búsqueda de precios lo más bajos posibles. Su preocupación no es la calidad, pues se busca que sea la mínima requerida para que el producto sea comercializable, sino el precio. para ellos hacen recortes en todo lo que pueda suponer un coste, como por ejemplo diseño del producto, iluminación, limpieza, presentación,… En el sector, esta estrategia es llevada a cabo por los establecimientos de descuento, como por ejemplo Dia o Lidl. 6.4 DIAMANTE DE PORTER EN EL SECTOR DISTRIBUCIÓN El diamante de Porter es una modelo que trata de analizar las condiciones endógenas y dinámicas sobre la ventaja competitiva internacional de las empresas. Es decir, trata de identificar los factores de un país que pueden ser potenciales ventajas competitivas para las empresas que operan en dicho país, con respecto a las empresas extranjeras. El modelo trata de analizar cómo la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. [VAZQ06]. El modelo relaciona cuatro factores; condiciones de los factores, industrias relacionadas, condiciones de la demanda y estrategia, estructura y rivalidad. A su vez, Porter introduce dos factores que pueden influir en éstos; el gobierno y el azar. Figura 13. Modelo del Diamante de Porter. Fuente: Google. 6.4.1 Condiciones de los factores Es el conjunto de factores internos del sector que le permite producir bienes y servicios, así como competir en el mercado. Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la mano de obra o la infraestructura. Para ello se van a analizar la mano de obra, la infraestructura, y los recursos naturales. 78 Mano de obra En España hay en la actualidad 23.072.800 personas activas, lo que supone un descenso de 8.400 personas en el primer trimestre de 2012; sin embargo, en términos interanuales la población activa ha aumentado en 10.900 personas. [INE12]. La tasa de actividad nacional, que relaciona la población activa con la población en edad de trabajar, es de un 59,94%, siendo la activa la que tiene empleo o lo está buscando. [INE12]. Tasa de actividad nacional= *100= 59.94%. Gráfico 18. Tasa de actividad nacional. Fuente: Instituto Nacional de Estadística: Estudio de Población activa. Que la actividad nacional en la actualidad sea de un 60% implica que de cada 100 personas de 16 o más años, 60 personas tienen empleo o lo están buscando. El aumento de esta tasa es consecuencia directa el aumento de la población. Durante el último trimestre de 2012, el número de ocupados descendió en 374.300, situándose la población activa en 17.433.200 personas. Esta disminución se ha dado en todos los sectores, en concreto, en el sector servicios se registró una caída de 184.800 personas. [INE12]. La tasa de paro sube 1,59 puntos respecto al último trimestre del año anterior y se sitúa en el 24,44% alcanzando 5.639.500 de personas que se encuentran desempleadas. En la siguiente gráfica se puede ver la evolución de la tasa de paro desde el año 2005. [INE12]. 79 Gráfico 19. Tasa de paro .Fuente: Instituto Nacional de Estadística: Estudio de Población activa. Primer trimestre2012 Si se analiza el factor trabajo por Comunidades Autónomas, la situación es la siguiente: Figura 14. Tasa de paro según Comunidades Autónomas Fuente: Instituto Nacional de Estadística: Estudio de Población activa. Primer trimestre2012 Ceuta es la Comunidad con mayor tasa de parados, seguida de Andalucía. Dentro del sector servicios, durante el año 2010, el número de personas ocupadas descendió un 1,9%. En el Comercio al por Menor el número de ocupados se situaba en 1.712.715 empleados, lo que suponía un 55,2% sobre el total del sector. Se concluye por tanto que, debido al paro, en España existe una excesiva mano de obra. Al haber tanta mano de obra, el coste de los trabajadores para las empresas minoristas puede disminuir; es la ley de la oferta y la demanda; existe mucha demanda de empleo y poca oferta del mismo, por lo que el coste del personal disminuye. Otro de los factores que se deben analizar con respecto a la mano de obra es el nivel de alfabetización del país, para analizar la calidad de la mano de obra. 80 En España hay más de 840.000 personas analfabetas de las cuales el 70% son mujeres, la mayoría mayor de 70 años. Esta cifra ha disminuido respecto a años anteriores. El descenso ha sido significativo en las edades comprendidas entre 20 y 24 años, 35 y 39 años, y 60 y 69 años. [MINI11]. En relación con la enseñanza escolar, los datos publicados por el ministerio de educación en el año 2011 reflejan los siguientes resultados educativos de la población entre 18 y 24 años que no ha completado el nivel de educación secundaria y no ha conseguido ningún tipo de formación.[MINI11]. Gráfico 20. Población entre 18 y 24 años sin formación. Fuente: Ministerio de Educación: Datos y cifras. Curso escolar 2011/2012 Se comprueba como la media de población sin formación en España de entre 18 y 24 años ronda el 30%, una cifra bastante alta. En cuanto a la enseñanza universitaria, en el curso 2010-2011, ha aumentado un 4,1% el número de estudiantes de grado y máster situándose en 1.546.355 estudiantes. La tasa neta de escolarización universitaria sigue aumentando: 23,8% en el curso 20082009; 24,5% en el curso 2009-2010 y un 26,4% en el curso 2010-2011. [MINI11]. En el siguiente gráfico se puede apreciar la tasa de escolarización universitaria según la Comunidad Autónoma: 81 Gráfico 21. Escolarización universitaria a según Comunidad Autónoma Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Ministerio de Educación: Datos y cifras. Curso escolar 2011/2012. Se aprecia como la media española no alcanza el 30%, no obstante, y como resulta positivo, esta tasa va creciendo progresivamente. Recursos naturales Con recursos naturales, dado el sector que se estudia, se refiere al grado de agricultura del país. No es lo mismo un país que esté situado en zonas de permanente helada, a un país con condiciones óptimas para el cultivo. La altitud, el clima, e incluso hasta el tipo de tierra son factores fundamentales para la agricultura. Cuanto mayor capacidad de producción tenga un país, es decir, cuantos más productos puedan cultivarse en el país, menores serán las importaciones, por lo que el precio disminuirá, pudiendo hacer que la empresa establecida en el país alcance una ventaja competitiva. La superficie cultivada en España alcanza un total de 18 millones de hectáreas, de los cuales 14,4 corresponden a cultivos de secano, y 3,7 millones a regadíos. Los principales cultivos en el territorio nacional son: olivo, cebada, trigo, remolacha, azucarera, maíz, patatas, centeno, avena, arroz, tomates y cebollas. Además tiene extensos viñedos y huertos de cítricos y olivos. Todos estos recursos naturales concierten a España en un país con un grado de agricultura alto. Esto es una ventaja para las empresas del sector minorista pues no debe importar productos de otros países. Otro factor a tener en cuenta es la calidad de ciertos productos consecuencia de la cultura española. Normalmente para diferenciar esta calidad se habla de denominaciones de origen. Se trata de productos como el vino o los ibéricos, productos con muy alta calidad que son característicos de la geografía española. 82 Recursos de Infraestructura Transporte Los avances tecnológicos que se han llevado a cabo en las últimas décadas, han revolucionado la forma de comunicarse así como del transporte de mercancías. Para comprender las características del transporte y de las comunicaciones en España, fundamentalmente hay que tener en cuenta los rasgos geográficos del territorio. La península se ha caracterizado siempre por su carácter radial, con centro en Madrid, de ahí parten las principales autovías del estado, y en su entorno están ubicados muchos centro nacionales de comunicaciones y centros logísticos de mercancías. En España, el transporte de mercancías se realiza principalmente a través de la red de carreteras; en los últimos años se han realizado importantes inversiones que han supuesto una mejora de las carreteras existentes. La red de carreteras de España tiene 165.787 Km, contando tanto autovías, como carreteras secundarias. Si se compara la longitud de las autovías españolas con las del resto de Europa se encuentra que España es el país de Europa con mayor longitud de autopistas y autovías, contando con un total de 14.262 Km. [CATA10]. Energía El sector de la energía en España supone aproximadamente un 2,5% del PIB del país. Se está hablando de un sector estratégico necesario para todas las ramas de la actividad económica. Uno de los elementos que ha limitado el desarrollo económico de España ha sido la pobreza de los recursos energéticos, concretamente la carencia de hidrocarburos líquidos y gaseosos y la mala calidad del carbón existente. [ENER10]. Esta situación de escasez ha condenado al sistema energético nacional a una situación de déficit y dependencia del exterior. Sin embargo, el informe presentado por el Observatorio de la Sostenibilidad en España en el año 2011 refleja que ha mejorado el grado de autoabastecimiento y ha descendido el grado de dependencia energética del país en un 3%, situándose en el 2010 en un 74,1%. [ENER10]. El grado de autoabastecimiento ha aumentado fundamentalmente por los descensos de la demanda, debido a la crisis, y el aumento de las renovables, situándose en el 26,1%. [ENER10]. Un alto nivel de dependencia implica un mayor coste de la energía con respecto a otros países, pues los hidrocarburos deben comprarse del exterior, lo que supone un gasto. 6.4.2 Condiciones de la demanda Los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística en el año 2011 establecen que en España hay una población de 47.190.493 habitantes lo que significa que respecto al año anterior ha aumentado ligeramente, situándose ésta en 47.021.031 habitantes [POBL11]. La evolución de la población desde el año 2000 es la siguiente: 83 Crecimiento de la población española 48.000.000 46.000.000 Personas 44.000.000 42.000.000 40.000.000 38.000.000 36.000.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Gráfico 22. Crecimiento de la población española. Fuente: elaboración propia a partir de datos del instituto nacional de estadística [POBL11]. Un aumento de la población implica un aumento de consumidores para el sector, lo que se traducen en más beneficios. Este factor es determinante para la evolución del sector, que a mayor cliente mayor tamaño. Otro factor determinante de la población es la edad. En función de la edad, los consumidores demandan unos servicios u otros a las empresas minoristas. La pirámide poblacional de España es la siguiente: Figura 15. Pirámide poblacional española. Fuente: gráficos del International Data Base U.C. Census Buresu. La pirámide poblacional de los países desarrollados empezando a invertirse. Esto implica que la demanda es más vieja, por lo que las empresas minoristas deberán adecuar sus negocios a ésta. Este tipo de población busca ante todo comodidad, una comodidad que se traduce en servicios a domicilio o establecimiento de conveniencia. Este envejecimiento de la población puede suponer una ventaja competitiva para aquella empresa que ofrezca servicios a domicilio. Actualmente casi todas las empresas minoristas permiten la compra por internet, pero la mayoría de la población 84 de esta edad no utiliza la red, o no se fía. Por ello resulta imprescindible ganarse la confianza de estos consumidores para obtener una ventaja competitiva en este mercado. 6.4.3 Sectores conexos y auxiliares. Industrias relacionadas Para que el producto llegue al consumidor, el sector distribución necesita de la colaboración de otros sectores. Comercialización vertical: integra el canal con el abastecedor original; en este caso el proveedor. Tanto productor, como distribuidor, trabajan en un sistema unificado. Por tanto se puede decir que existe una relación entre la industria que fabrica el producto y el sector servicios que es el que lo distribuye. 6.4.4 Estrategia, estructura y rivalidad La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. Como se ha comentado anteriormente, la intensidad de la competencia es alta. Esta competencia obliga a las empresas a reducir sus costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. Este factor ya se ha explicado en apartados anteriores por lo que no se repetirá. 6.4.5 Gobierno Como se vio en el apartado de legislaciones, las políticas llevadas a cabo por los gobernantes se centran en dos aspectos; proteger al consumidor, y proteger los comercios tradicionales frente a las grandes distribuidoras. El gobierno es uno de los causantes de las altas barreras legislativas del sector con respecto a la creación de grandes establecimientos. 6.4.6 Azar Se trata de acontecimientos que normalmente están fuera del control de la empresa, y tiene la capacidad de influir tanto en empresas como en el gobierno. Se pueden dar diferentes circunstancias: Discontinuidades de tecnológicas. Discontinuidades en los costes de los recursos, como las producidas por las crisis del petróleo. Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio. Un aumento de la demanda mundial o regional. Decisiones políticas de gobiernos extranjeros. Crisis económica. 85 86 7. ANÁLISIS INTERNO DEL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN Con el análisis interno lo que se pretende es investigar las características, los recursos, factores y capacidades de las empresas dentro del sector de la distribución. El estudio se hará desde un punto de vista global del conjunto de las empresas puntualizando más adelante en Mercadona. Entre los principales objetivos de las empresas, el más general y práctico es el del crecimiento, aunque también existes otros objetivos como la flexibilidad, que representa la capacidad de reacción de la empresa ante la turbulencia del entorno de modo ofensivo o defensivo. Este punto puede concretarse en el número de tecnologías empleadas, es número de segmentos de mercado abarcados, le esfuerzo en I+D… El primer punto de análisis es estudiar como compiten las empresas de distribución dentro del sector, para ello se analizará los diferentes formatos comerciales existentes de forma genérica, es decir, la tipología de establecimientos minoristas. 7.1 FORMAS DE COMPETIR DE LAS EMPRESAS MINORISTAS: LOS ESTABLECIMIENTOS COMERCIALES El análisis de los establecimientos comerciales se va a dividir en dos segmentos; por una lado los establecimientos de libre servicio, y por otro lado los grandes almacenes y los almacenes populares. Para ello se ha utilizado como referencia los libros distribución comercial de Miquel Peris [MIQU00] Y la distribución comercial: opciones estratégicas de Sainz de Vicuña [SAIN01]. Establecimientos de libre servicio Los establecimientos de libre servicio se pueden clasificar de la siguiente forma: Autoservicio Supermercados Establecimientos de descuento Hipermercados Superficies especializadas Tiendas de conveniencia La principal característica de todos estos formatos comerciales es que no existe un vendedor, los productos son adquiridos por los clientes directamente de los estantes. Se podría decir que los productos se venden solos. Autoservicio Se trata de pequeños establecimientos de entre 40 y 119 metros cuadrados de superficie de venta, con una caja de salida donde cobrar los productos adquiridos. Suele tratarse de la modificación más común llevada a cabo por los establecimientos tradicionales, que han transformado su sistema de venta denominado de autoselección (el producto pasa antes por el dependiente), en un formato de libre servicio. Este tipo de negocios suelen ser comercios familiares con surtido no muy 87 amplio, gestión rudimentaria, proximidad, buen trato al cliente y escasas técnicas de publicidad o marketing. Las principales características del régimen de autoservicio desde el punto de vista del consumidor son: Comodidad y servicio rápido (ahorra tiempo) Libertad de elección de productos Precio de los productos medio-altos Las principales características de este formato con respecto a su antecesor (tiendas tradicionales de autoselección) son: Posibilidad de obtener mayor gama de servicios debido a que el espacio de mostrador y de trastienda son reducidos para la apertura de espacio de venta al público. Aumento de la productividad del negocio debido a que son necesarios menos empleados, lo que supone un coste para el empresario. Supermercado El supermercado es un establecimiento comercial en régimen de autoservicio y con una rápida rotación de sus stocks. Se dedica principalmente a la venta de productos de alimentación y sus locales oscilan entre 400 y 2500 metros cuadrados de superficie de ventas. En estos formatos el cliente elige, por lo que todos los productos están envasados, con los precios marcados, permitiendo al cliente controlar con más facilidad la calidad, el precio y el peso neto. Las principales ventajas de este formato son: Caja va al final del trayecto y el transporte de las mercancías se hace en cestos o en carritos Mayor rapidez en la operaciones de compraventa Limpieza e higiene Menores costes de explotación por unidad de productos Capacidad para mayor número de clientes Márgenes comerciales bajos, lo que implica precios más bajos para los clientes Existen diversas formas de supermercados, aunque todos se tienen las características comentadas anteriormente: Supermercados de proximidad: de tamaño reducido y muy vinculado a las características de la clientela de la zona. Especializado: con gran importancia de las secciones de calidad como carnicería, pescadería,… De segunda generación: dividida en varias zonas para satisfacer diversos tipos de consumo, como la comida rápida, las bebidas, productos generales,… Maxi-super: tiene surtido muy amplio, incluso sección textil. Su política de precios es agresiva y suele disponer de aparcamiento. 88 Mini-hipermercado: tiene características similares al hipermercado, pero con menos superficie y surtido de productos generales (por ejemplo el formato Carrefour Market) El supermercado de proximidad es el que más se da en España. El interés del consumidor en este tipo de establecimiento se centra principalmente en los precios, las ofertas, los descuentos y en la variedad de productos. Otro de los servicios que más valora el cliente es la proximidad. Y como punto débil podríamos decir que es la atención al cliente, propia de establecimientos de autoservicio. Existe una guerra entre supermercados e hipermercados, aunque la guerra de momento la ganan los supermercados. Los hábitos de los consumidores, que dedican menos tiempo a la compra, hacen que la proximidad sea la ventaja competitiva de los supermercados frente a los hipermercados. Normalmente la compra en un supermercado suele ser individual, con un tiempo medio de 30 minutos y con una periodicidad marcada por las necesidades de cada individuo. La evolución de la cuota de mercado de los supermercados frente a los hipermercados se puede ver en la siguiente grafica: porcentaje de cuota de mercado Cuota de mercado de supermercados e hipermercados 70 60 50 40 30 supermercados 20 hipermercados 10 0 Gráfico 23. Cuota de mercado de supermercados e hipermercados. Fuente: [ANGE10]. Establecimiento de descuento o discount El establecimiento de descuento, también denominado europeo o alemán, es una fórmula comercial desarrollada fundamentalmente en Alemania desde donde, gracias a su éxito, se ha introducido poco a poco en el resto del continente. Surge a mediados de la década de los ochenta y guarda ciertos rasgos diferenciadores con el descuento americano, liderado por Wal-Mart. Aunque hay que decir, que la política de precios bajos tubo su primogénito en los supermercados de Estados Unidos, concretamente en la década de los treinta. La principal diferencia entre el modelo Alemán y el Americano es que el 80% de los productos que venden corresponde a artículos no alimentarios como textil, zapatos, artículos para el hogar, juguetería… 89 La filosofía de los establecimientos de descuento se traduce en un tipo de venta en régimen de autoservicio que se basa en la reducción de precios a toda costa. Esta eliminación de precios se lleva a cabo por el recorte de gastos en administración, personal, decoración, presentación de los productos… el surtido de estos modelos es muy limitado, dedicado principalmente a la alimentación, y con un predominio de marcas de distribuidor o marcas blancas. La superficie de estos establecimientos depende del tipo, pero suele rondar los 400 metros cuadrados. Se distinguen tres tipos de tiendas de descuento: El descuento duro clásico: se trata de un formato que maneja entre 650 y 900 referencias, centrándose principalmente en alimentación seca, bebidas, limpieza e higiene personal. El establecimiento suele rondar los 500 metros cuadrados, y oferta muy pocos servicios adicionales. Su ubicación está en centros urbanos, ofreciendo proximidad al consumidor. Supermercado agresivo: se denomina de esta forma porque es una mezcla entre descuento duro y supermercado tradicional. La gama de productos es más amplia que el anterior tipo, compitiendo con precios muy bajos. También se denomina descuento suave. Nuevo concepto de descuento duro: la política es parecida al descuento clásico, con superficies de ventas análogas pero; con una gama de productos más amplia, incluyen la venta de productos frescos y se ubican en zonas periféricas. Al situarse en zonas periféricas ahorran en costes de establecimiento y ofrecen servicios de aparcamiento. Las principales características de estos formatos son: Inversiones reducidas, debido a instalaciones con lo mínimo indispensable. Se minimiza al máximo los costes de personal con pocos empleados y polivalencia entre estos. Como resultado la atención al cliente es muy limitada. Limpieza básica, sin decoración, sin iluminación… Su estrategia se basa en la muy alta rotación de los productos Servicios muy escasos Poca variedad de productos, con predominio de marcas de consumidor. Precios muy baratos La evolución de este formato comercial en los últimos años ha muy elevada. Según datos del boletín mensual del ministerio agrario, la cuota de mercado de los establecimientos de descuento ha sido mayor que la de los hipermercados, situándose en un 14,9% frente al 14,8% de los hipermercados. Muchas empresas ya han sufrido el peligro de este formato, sobre toda la filial francesa Carrefour. Carrefour tiene tiendas en 33 países repartidos en todo el mundo, pero entre estos 33 países no se encuentra Estados Unidos, ni Alemania, ni Italia. Si analizamos todos los países, la empresa francesa sólo ha cosechado éxitos en países económicamente más débiles y con mercados fáciles. Pero el proyecto francés de distribución ha sufrido una total derrota en Alemania, no ha sido capaz de introducirse en el Reino Unido, ya ha 90 tenido que retroceder en los Estados Unidos. El principal motivo de estos fracasos ha sido su competitividad con los líderes de dichos mercados, que eran establecimientos de descuento. En el caso de Alemania, Lidl; y en el caso de Norteamérica Wal-Mart. En cambio, la expansión alemana con su formato de descuento es muy distinta, allí donde va triunfa. Este modelo ha conseguido en pocos años convertirse en líder de discount en Francia, ha logrado entrar en el mercado inglés compitiendo de tú a tú con las cuatro líderes. Tal es el éxito de este formato comercial, que es España y Francia están tomando medidas para restringir la implantación de establecimientos de descuento. En España se le considera como una gran superficie comercial, por lo que necesita una doble licencia de apertura. Hipermercados La formula comercial de los hipermercados tiene origen francés, si bien sus creadores, Marcel Fournier y Denis Defforey, lo que hicieron fue trasformar el formato de venta con descuento de Estados Unidos. El hipermercado fue el sistema de más tardía en aparecer en España, surgió en Francia en la década de los setenta y diez años más tarde en España. El hipermercado es un establecimiento de venta detallista en régimen de autoservicio, con una superficie mayor de 2500 metros cuadrados, que practica una política de ventas basada en precios y márgenes reducidos. El pago se realiza al final de la compra en cajas registradoras. Dentro de sus productos, además de los alimentarios, comercializa con productos textiles, calzado, bazar, electrónica… es decir, a diferencia de los demás formatos, incluye un mayor abanico de productos. Aproximadamente la gama de productos comercializados de alimentación y no alimentación es de un 66% y 34% respectivamente. Aunque actualmente está proporción está tendiendo hacia un mayor porcentaje de productos no alimentarios, con los denominados hipermercados de cuartea generación, que se verán más adelante. Su localización suele estar en el extrarradio de las grandes ciudades, pero progresivamente va perdiendo su aislamiento y se está integrando con establecimientos especializados en centros comerciales, intentando acercarse lo máximo posible a la ciudad. Este formato está pasando por una etapa un tanto crítica, ha perdido cuota de mercado en los últimos años debido al cambio de hábito de los consumidores. La lejanía de éstos hace que los consumidores se decanten por los formatos de proximidad para realizar sus compras semanales. Por este motivo se integran en grandes centros comerciales, aportando un carácter más lúdico. En estos centros comerciales, el hipermercado hace de locomotora, y los demás establecimientos aportan especialidades varias, que el hiper no puede satisfacer. Este fenómeno recibe el nombre de hipermercados de segunda generación. Una tercera generación de hipermercados está unida al concepto de parques comercieles. 91 La evolución de los últimos años ha desembocado en los denominados supermercados de cuarta generación o universos, siendo Carrefour la pionera. Esta generación está basada en los siguientes aspectos: Incluir boutiques de forma que sorprenda al consumidor, por ejemplo de determinadas marcas de ropa, o de champagne muy distinguido. Una distribución de la tienda más refinada, con islas organizadas de forma independiente, reagrupando en un mismo espacio grupos de productos del mismo tipo o con usos parecidos. Ampliar el surtido de productos, incorporando para farmacia, sección de música, sección de electrónica, comida preparada… Nuevas tecnologías que facilitan la compra al consumidor, como la venta de productos asistida al ordenador, marcadores de precio electrónicos… Mejores servicios a los clientes, con más cajas rápidas, cajas de salida en forma de V... de cara a hacer más rápido el paso por las mismas. Superficies especializadas Son establecimientos detallistas de mediana y gran superficie, especializados en una categoría de productos de la que ofrecen un servicio muy amplio. Algunos ejemplos en España son Decathlon, Leroy Merlín… estos formatos no tienen mucha relación con la alimentación, por lo que se van a explicar a fondo. Tiendas de conveniencia El real decreto de 1993 define las tiendas de conveniencia como aquellas que, con una extensión de aproximadamente 500 metros cuadrados, permanecen abierta al público, al menos, dieciocho horas al día, y distribuyen su oferta entre libros, periódicos, revistas, artículos de alimentación, juguetes, regalos y artículos varios. Ejemplo de este tipo de formatos son OpenCor o 7eleven. Las principales características de estos formatos son: Horario prolongado Surtido amplio pero con poca variedad Facilidad de compra; compra rápida y cómoda Permite realizar compras a última hora Precios más altos que en los demás formatos, debido principalmente al mayor tiempo de apertura al cliente. Grandes almacenes Los grandes almacenes son una fórmula de comercio al detalle que ofrece en un mismo local, o en locales contiguos, diversas categorías de mercancías agrupadas en departamentos bajo forma de conjunto suficientemente completo para que cada departamento constituya en efecto un almacén especializado. Los grandes almacenes surgieron en 1852, surge por la aplicación de ideas revolucionarias para la época. Entre las más significativas se destacan: 92 Competir en el mercado a través de una política de precios bajos. Los primeros almacenes tenían un margen que rondaba el 13%, mientras que la competencia de la época buscaba un 50%. Marcar los precios de los artículos, cosa que no se hacía en aquella época. Los precios eran una disputa entre los comerciantes y los clientes. Dejar a los clientes plena libertada para entrar y salir del establecimiento, de esta forma les proporcionaba una libertad absoluta para decidir si compran o no. Ofrecer a los consumidores la posibilidad de cambiar o devolver los productos una vez comprados. Motivar a los empleados con primas proporcionales al volumen de ventas, como complemento a su sueldo base. Todos estos aspectos resultan casi obvios en la actualidad, pero supusieron una revolución para la época. El pionero de esta idea fue Arístide Boucicaut, de origen francés, y su primer centro comercial se abrió en Paris. El ejemplo más claro a nivel nacional es El Corte Inglés, que adopto este formato con su primer gran almacén en Barcelona, en 1962. Desde entonces, El Corte Inglés se ha convertido en la firma por excelencia del sector distribución española, hasta nuestros días, donde Mercadona está ganando la batalla. Según un artículo del periódico El Mundo, los beneficios de la empresa valenciana fueron de 398 millones de euros, frente a los 369 de El Corte Inglés. Almacenes populares Se trate de un establecimiento que vende los artículos más necesarios de alimentación, aseo personal, vestido y hogar, con surtidos limitados en gama y precios, y con superficie de venta inferior a 4000 metros cuadrados. Es tratan de un formato parecido a los grandes almacenes, pero de orden menor. Las principales características de estos formatos son: Precios reducidos Costes reducidos con respecto a los grandes almacenes. Su rotación de productos es alta, y los servicios ofrecidos a los clientes son muy escasos. Gama de productos muy limitados La alimentación se utiliza como atracción al cliente. Un ejemplo de este formato en el ámbito español es la antigua Simago. 7.2 LA CADENA DE VALOR Una vez analizados los diferentes formatos comerciales con los que las empresas compiten se dispone a analizar el valor añadido que estos formatos éstos aportan, y que justifican el precio que el cliente paga. 93 Para ellos se analizará la cadena de valor, un concepto similar al de la cadena de suministros, con la diferencia de que hace más hincapié en el valor añadido que se va transfiriendo a los largo de la las etapas que recorre el producto. Desde que el producto es fabricado hasta que es retirado del lineal de los minoristas por parte de los consumidores, el producto es objeto de una serie de aportaciones de valor por parte de los diferentes agentes que participan en la cadena, que son los mismos que se encuentran en el canal de distribución. El dinero que el comprador paga para por un producto está justificado por aquellos componentes de valor del producto que satisfacen las necesidades y gustos del consumidor. Este dinero se reparte entre todos los componentes que han aportado algún tipo de valor; desde el fabricante que aporta la materia prima, hasta el minorista que la acerca al consumidor. Pero la pregunta que se debe plantear es qué valores busca el consumidor en el producto, y quién está aportando esos valores. Desde el punto de vista del consumidor, de un modo general se puede distinguir cuatro componentes de valor en los que el consumidor muestra su preferencia: Valor de servicio: surtido, información, comodidad, disponibilidad del producto, rapidez, trato y profesionalidad. Valor de producto: calidad, marca innovación, ecología, salubridad, envase y formatos. Valor económico o de precio: precio del producto, ofertas, promociones y condiciones de pago. Valor de identificación: imagen del producto, marca confianza, relaciones, mensajes y demás aspectos psicológicos que suplen ciertas necesidades de los consumidores. Todos estos componentes o valores que el cliente busca en sus productos se incorporan en la cadena en algún momento, y son por los que el cliente paga. El problema muchas veces es determinar quién es el actor que aporta estos servicios, teniendo en cuenta que cuantos más valores aportes al producto final, mayor será el margen que obtengas. Dado que los papeles de los diferentes actores han ido cambiando en los últimos años, se analizará la evolución que ha sufrido la cadena de valor hasta nuestros días. 7.2.1 Evolución de la cadena de valor Hace unos años, los actores principales de la cadena de valor eran los productores. Para analizar se van a dividir los pasos de la creación de valor en seis funciones: Desarrollo de productos Producción Marketing 94 Logística Compras Pos-marketing Ventas Los productores eran los que manejaban la mayor parte de esta cadena. Cumplían las funciones de desarrollo de los productos, la producción, el marketing y la logística; aunque estas dos últimas junto con las compras también formaban parte de los mayoristas. Por su parte, los minoristas se encargaban de las compras, el servicio post Marketing y las ventas. [SAIN01]. De esta manera la cadena de valor quedaba representada de la siguiente forma: Figura 16. Cadena de valor del sector de la distribución hace una década. Fuente. Elaboración propia a partir de información de Sainz de Vicuña (2001) Como se puede apreciar, los fabricantes tomaban parte en casi todas las funciones de la cadena de distribución. Esta situación representaba su mayor poder de negociación frente a los demás miembros de canal de distribución. Debido principalmente a la fragmentación del mercado minorista, que a exclusión de las grandes, en su mayoría eran comercios tradicionales y dependían completamente de los fabricantes. Durante el paso de los años esta situación ha ido cambiando. Las empresas de distribución han ido creciendo progresivamente, al igual que la competencia, lo que ha provocado que para conseguir una ventaja competitiva tengan que integrarse en el canal. De hecho, debido a la madurez del sector, una de las únicas opciones de las empresas minoristas es la integración vertical, pues las economías de escala están optimizadas al igual que la curva de experiencia. La concentración del mercado y al intensidad de la competencia por parte de las grandes empresas de distribución, hacen que ciertos eslabones de la cadena de valor desaparezcan. Estos eslabones que están desapareciendo son los mayoristas. De hecho, si analizamos la forma de competir de las empresas de mayor tamaño del sector, los mayoristas casi han desaparecido. Al desaparecer los mayoristas, los márgenes de beneficio se pueden ajustar más, y la empresa se convierte en más competitiva, pues puede reducir los precios de sus productos. En resumen, varios factores han hecho que la cadena de valor cambié, de forma que empiezan a tomar mayor protagonismo los minoristas en lugar de los fabricantes de productos. 95 Los principales factores que han influido en el cambio de la cadena de valor son los siguientes: Concentración del mercado debido al aumento de la intensidad de la competencia. Este hecho hace que los minoristas fuercen a los fabricantes a reducir el precio de sus productos para poder competir. La función logística de suministros a las tiendas se realiza por parte de los detallistas a través de sus plataformas de distribución, ya sean propias o subcontratadas. Los detallistas desarrollan cada vez con más fuerza un marketing global de la propia empresa, de la tienda y del producto. Las tecnologías de información han hecho que los mayoristas ya no sean tan imprescindibles en la cadena, están empezando a desaparecer. El crecimiento de las marcas de distribuidor refuerza la marca de los minoristas, a la vez que consigue disminuir los precios de los productos. Todos estos factores están desembocando en mayor poder de negociación de las distribuidoras y en una mayor integración vertical. La cadena de valor por tanto tendría la siguiente forma en la actualidad: Figura 17. Cadena de valor del sector de la distribución en la actualidad. Fuente. Elaboración propia a partir de información de Sainz de Vicuña (2001). Con este cambio en las reglas del juego, parece que el proveedor está en una situación muy peligrosa. Pero esta situación presenta amenazas y oportunidades para el fabricante, que debe evaluar. Las principales amenazas para el proveedor con esta nueva situación en la cadena son las siguientes: La pérdida de control sobre sus productos en la cadena de valor Disminución del valor aportado al consumidor Erosión del valor de la marca de fabricante. Y las implicaciones de estas amenazas para el fabricante son. Disminución de precios Disminución de los márgenes, por lo que disminuirá su rentabilidad Pérdida de protagonismo frente al consumidor Dependencia de las empresas de distribución Pérdida de cuota de mercado 96 Incremento del peso de los costes fijos sobre los costes totales Menor poder de negociación, por lo que tendrá menos espacio en las estanterías de los detallistas para vender sus productos. Necesidad de inversión para adaptarse a los requisitos de la empresa minorista. Pero toda situación también tiene sus oportunidades: Acceso a mayores mercados a través de la plataforma de los detallistas, y a nuevos mercados Posibilidad de producir marcas de distribuidor 7.3 ANÁLISIS MEDIANTE RATIOS DEL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN En el siguiente capítulo se va analizar los ratios más relevantes del sector de la distribución comercial. Para ello se utilizarán los ratios publicados por el Banco General de España. [BANC07], [BANC08], [BANC09],[BANC10]. Los ratios del banco de España vienen divididos en cinco partes; costes operativos, beneficios y rentabilidades; capital circulante, gastos e ingresos financieros, estructura del activo y estructura del pasivo. Además, el cálculo de los mismos viene representado por tres cuartiles, siendo el significado de los mismos el siguiente: Q1 (Primer cuartil): valor por encima del cual se encuentra el 75% de las empresas del agregado. Q2 (Mediana - Segundo cuartil): valor por encima del cual se encuentra el 50% de las empresas del agregado. Por debajo de ese valor, hay otro 50% de empresas. Q3 (Tercer cuartil): valor por encima del cual se encuentra el último 25% de las empresas del agregado. Para entender el significado de ratios, y compararlos con la situación del sector desde el punto de vista de las ventas, los beneficios y la inversión; se verá la evolución de los mismos desde el año 2007 hasta el año 2010. Los valores de los ratios se pueden ver en las dos siguientes tablas: Costes operativos, beneficio y rentabilidades RATIOS SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN 2007 NOMBRE DEL RATIO Valor añadido/Cifra neta de negocio Gastos de personal/Cifra neta de negocio Resultado económico bruto/Cifra neta de negocio Cash flow ( resultado económico bruto)/Total deuda neta Resultado económico neto/Cifra neta de negocio 97 Q1 13,98 15,5 0,69 Q2 22,85 20,23 3,05 Q3 37,52 33,3 6,58 1,34 10,27 26,32 0,15 1,15 3,19 Cifra neta de negocio/Total activo Capital circulante Gastos e Ingresos financieros Estructura del activo Estructura del pasivo Costes operativos, beneficio y rentabilidades Resultado económico neto/ Total activo Resultado antes de impuestos/Fondos propios Resultado después de impuestos/Fondos propios Existencias/Cifra neta de negocio Deudores comerciales/Cifra neta de negocio Acreedores comerciales/Cifra neta de negocio Capital circulante/Cifra neta de negocio Gastos financieros y asimilados/ Cifra neta de negocio Gastos financieros y asimilados/Resultado económico bruto Resultado financiero/Cifra neta de negocio Resultado financiero/ Resultado económico bruto inmovilizado financiero/Total activo Inmovilizado material/Total activo Activo Circulante/Total activo Activos financieros a corto plazo y disponible/Total activo Fondos Propios/Total pasivo Provisiones para riesgos y gastos/Total pasivo Deudas con entidades de crédito/Total pasivo Deudas con entidades de crédito medio y largo plazo/Total pasivo Deudas con entidades de crédito, corto plazo/Total pasivo Deudas a medio y largo plazo/Total pasivo Deudas a corto plazo/Total pasivo RATIOS SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN 2010 NOMBRE DEL RATIO Valor añadido/Cifra neta de negocio Gastos de personal/Cifra neta de negocio Resultado económico bruto/Cifra neta de negocio Cash flow ( resultado económico bruto)/Total deuda neta Resultado económico neto/Cifra neta de negocio Cifra neta de negocio/Total activo Resultado económico neto/ Total activo 98 123,1 5 -1,75 1,02 1,76 227,4 1 2,96 9,49 8,06 381,4 9 7,65 25,51 20,62 1,55 0,63 8,74 -9,08 0,01 5,44 3,19 15,65 -4,49 0,29 14,31 10,4 21,48 3,32 1,1 0,37 7,46 23,46 -1,06 -22,31 -0,23 -6,35 0 0 0 10,32 32,55 2,55 0 29,99 59,46 10,4 0,9 55,78 82,46 26,99 1,7 0 0 0 19 0 3,97 1,22 47,67 0 15,99 10,23 0 1,58 6,52 0 25,08 6,93 51,16 37,2 81,94 Q1 14,19 13,43 -1,15 Q2 22,6 21,51 2,09 Q3 36,34 35,61 5,15 -4,39 6,34 19,28 -3,18 118,2 2 -7,27 0,33 222,1 2,18 395,7 7 5,07 1,21 Capital circulante Gastos e Ingresos financieros Estructura del activo Estructura del pasivo Resultado antes de impuestos/Fondos propios Resultado después de impuestos/Fondos propios Existencias/Cifra neta de negocio Deudores comerciales/Cifra neta de negocio Acreedores comerciales/Cifra neta de negocio Capital circulante/Cifra neta de negocio Gastos financieros y asimilados/ Cifra neta de negocio Gastos financieros y asimilados/Resultado económico bruto Resultado financiero/Cifra neta de negocio Resultado financiero/ Resultado económico bruto inmovilizado financiero/Total activo Inmovilizado material/Total activo Activo Circulante/Total activo Activos financieros a corto plazo y disponible/Total activo Fondos Propios/Total pasivo Provisiones para riesgos y gastos/Total pasivo Deudas con entidades de crédito/Total pasivo Deudas con entidades de crédito medio y largo plazo/Total pasivo Deudas con entidades de crédito, corto plazo/Total pasivo Deudas a medio y largo plazo/Total pasivo Deudas a corto plazo/Total pasivo -8,57 -2,57 4,82 4,4 16,17 13,48 1,69 0,19 3,83 -4,82 0 5,96 1,13 8,82 1,2 0,2 15,82 4,87 18,58 9,12 0,83 11,38 31,27 19,13 35,9 -18,26 60,55 -5,24 82,63 0 0 11,38 35,9 2,24 0,03 31,27 60,55 9,09 1,6 57,7 82,63 25,42 0,56 0 0 0 22,15 0 6,66 0 51,37 0 32,01 21,7 0 1,58 3,05 0 23,4 6,02 49,94 34,54 81,61 Tabla 17. Ratios del comercio al por menor de productos alimenticios, bebidas y tabaco en establecimientos especializados. Fuente. Elaboración propia a partir de datos del Banco de España. De todos los ratios presentados se van a analizar los que están en negrita. Fundamentalmente se eligen estos ratios por dos motivos; el primero es por su variación desde el año 2007 hasta el año 2010, y el segundo es por la importancia de los mismos para el sector de la distribución. COSTES OPERATIVOS, BENEFICIOS Y RENTABILIDADES Si en algo ha influido la crisis económica que se está viviendo en este momento, es en el beneficio de las empresas. Como ya se vio en el capítulo de análisis externo, las ventas del sector desde comienzos del 2000 hasta 2008 han tenido un crecimiento muy lento, consecuencia de la madurez del sector. Pero a partir del año 2008, estas ventas decrecieron motivadas por la depresión económica. La depresión actual tiene como consecuencia una disminución de los beneficios de las empresas minoristas, que afecta tanto a las rentabilidades y a los resultados económicos. 99 Esta tendencia decreciente de los beneficios y las rentabilidades se puede apreciar en la evolución de los siguientes ratios: Ratio Cash Flow/Total deuda neta Se entiende por cash flow el flujo de entrada y salida de caja o efectivo, en un determinado periodo. Se trata de la acumulación de activos líquidos, y constituye un indicador importante de la liquidez del sector. La liquidez es un indicador de la disponibilidad de efectivo. Pero hay que tener en cuenta que liquidez no significa riqueza; puede ocurrir que un sector tenga un grado de liquidez bajo y una riqueza alta, debido a que esta riqueza se halla inmovilizada en activos que no pueden convertirse fácilmente en dinero efectivo. Por su parte, el total de la deuda neta es la resta de las deudas financieras menos la liquidez en bancos o tesorería. Los resultados del índice desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: CASH FLOW/ TOTAL DEUDA NETA AÑO Q3 Q2 Q1 2007 26,32 10,27 1,34 2008 24,28 10,11 0,83 2009 22,04 8,09 -2,19 2010 19,28 6,34 -4,39 Tabla 18. Valores del ratio Cash Flow/Total deuda neta. Fuente: Banco de España. Y la evolución en el tiempo: Evolución del ratio Cash Flow/Total deuda neta 30 valor de índice 25 20 15 Q1 10 Q2 5 Q3 0 -5 2007 2008 2009 2010 -10 Gráfico 24. Evolución del Ratio Cash Flow/ Total deuda neta. Fuente: Banco de España. Se puede comprobar cómo el cuartil Q1 toma un valor negativo en el año 2010, y esto significa que un 25% de las empresas del sector tienen más deuda neta que el resultado bruto de su ejercicio. Esto implica que si tuvieran que hacer frente de 100 inmediato a esta deuda, deberían vender su activo. El descenso de este índice es debido al descenso del numerador; al haber menos ventas en el sector, se tiene menos flujo circulante, por lo que el cash flow disminuye. Ratio Resultado económico neto/Total activo El resultado económico neto es el resultado de explotación. El resultado de explotación se obtiene deduciendo de los ingresos los gastos generados por la operación normal de la empresa, es decir, el coste de las ventas. Para las empresas distribuidoras, el mayor coste de explotación es el de los aprovisionamientos de mercancías, seguido normalmente del gasto de personal. A estos costes es le añaden la amortización del inmovilizado y el deterioro del mismo, pero normalmente tiene un coste inferior a los otros dos. El total activo es la suma del activo corriente y del activo no corriente. El activo circulante contiene todos los activos a corto plazo de la compañía, que normalmente se convertirán en dinero en poco tiempo. Todas las partidas encuadradas en el activo circulante se pueden agrupar en; existencias, cuentas a cobrar (deudores comerciales), caja y varios (como por ejemplo anticipos). Los resultados del ratio desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Resultado económico neto/ Total activo AÑO Q3 Q2 Q1 2007 7,65 2,96 -1,75 2008 6,48 2,44 -3,93 2009 5,77 1,77 -5,89 2010 5,07 1,21 -7,27 Tabla 19. Valores del ratio Resultado económico neto/Total activo. Fuente: Banco de España. Y su evolución en el tiempo: Evolución del ratio Resultado económico neto/Total activo valor del índice 10 5 Q1 0 Q2 2007 2008 2009 2010 Q3 -5 -10 Gráfico 25. Evolución del ratio Resultado económico neto/Total activo. Fuente: Banco de España. 101 La evolución del ratio es decreciente, lo que significa que el resultado económico neto de las empresas del sector ha bajado. Esta disminución es consecuencia del descenso de las ventas debido a la situación financiera actual. Ratio Resultado antes de impuestos/Fondos propios El resultado a antes de impuestos se obtiene quitando al resultado de explotación los intereses que tenga la empresa. Estos intereses suelen estar relacionados con los créditos a largo plazo (por ejemplo por hipotecas) y el pasivo circulante (por ejemplo cuentas a pagar (acreedores) o créditos a corto plazo). Los fondos propios son la parte del pasivo que no se deben a financiación externa sino a las aportaciones de los socios y a los beneficios generados de la empresa. Los resultados del índice desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Resultado antes de impuestos/Fondos propios Año Q3 Q2 Q1 2007 25,51 9,49 1,02 2008 20,62 7,27 -1,69 2009 17,93 5,22 -6 2010 16,17 4,82 -8,57 Tabla 20. Valores del ratio Resultado antes de impuestos/Fondos propios. Fuente: Banco de España. Y su evolución en el tiempo: Título:Evolución del ratio: Resultado antes de impuestos/Fondos propios valor del índice 30 20 Q1 10 Q2 0 2007 2008 2009 2010 Q3 -10 -20 Gráfico 26. Evolución del ratio Resultado antes de impuestos/Fondos propios. Fuente: Banco de España. Al igual que en el ratios anterior, la tendencia es decreciente. Esto es debido al descenso de las ventas, que afectan al numerador. 102 Ratio Resultado después de impuestos /Fondos propios El resultado después de impuestos se obtiene de restar al resultado de explotación los intereses y los impuestos. Este resultado no se corresponde con el resultado del ejercicio, pues faltaría quitar a los beneficios después de impuestos los dividendos, que van a parar a los accionistas. Los fondos propios, como se explicó en el apartado anterior, corresponden a la parte del pasivo que no se debe a financiación externa sino a las aportaciones de los socios y a los beneficios generados de la empresa. Los resultados del índice desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Resultado después de impuestos/Fondos propios AÑO Q3 Q2 Q1 2007 20,62 8,06 1,76 2008 16,42 6,36 0,57 2009 14,86 4,85 -1,85 2010 13,48 4,4 -2,57 Tabla 21. Datos del Ratio Resultado después de impuestos/Fondos propios. Fuente: Banco de España. Y su evolución en el tiempo: Evolución del ratio: Resultado después de impuestos/Fondos propios 25 valor del índice 20 15 Q1 10 Q2 5 Q3 0 -5 2007 2008 2009 2010 Gráfico 27. Evolución del Ratio Resultado después de impuestos/Fondos propios. Fuente: Banco de España. Después de ver la evolución de los índices se aprecia como los resultados económicos de las empresas del sector están debilitándose, disminuyendo sus rentabilidades y sus beneficios. Como se ha dicho antes, es causa de la crisis económica. 103 CAPITAL CIRCULANTE Capital circulante o fondo de rotación relaciona las materias primas, los recursos financieros líquidos, los importes de las deudas de los clientes, y las deudas de la empresa con los proveedores. Se van a analizar tres ratios. El primer ratio, y el más importante de los tres, relacionan las existencias con la cifra de negocio. Para que una empresa sea más eficiente conviene que este ratio sea lo más pequeño posible. Cuanto más pequeño sea el ratio, menores existencias tendrá la empresa con respecto a su ganancia, es decir, menos productos tendrá en el almacén. Las existencias son costes, costes de productos que no has vendido, y que puede que se conviertan en pérdidas, pues al tratarse del sector distribución, los alimentos son perecederos. Si el valor del índice es bajo, significa que la previsión de ventas es muy eficaz, por lo que tendremos menos existencias, y en consecuencia, el beneficio será mayor. Los otros dos ratios relacionan los deudores (clientes) y acreedores (proveedores), con respecto a la cifra de negocio neta. Se espera que estos ratios disminuyan debido a la disminución ventas, y la disminución de ventas es consecuencia de la disminución de clientes, y la disminución de clientes tiene como consecuencia la disminución de circulante entre proveedores y minoristas. Ratio Existencias/Cifra de negocio neta Las existencias, como se dijo antes, son los productos que no has vendido y que por lo tanto los tienes en stock. Por su parte, la cifra de negocio neta son las ventas de la empresa. Los resultados del índice desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Existencias/Cifra neta de negocio AÑO Q3 Q2 Q1 2007 14,31 5,44 1,55 2008 14,74 6,07 1,79 2009 15,89 6,1 1,81 2010 15,82 5,96 1,69 Tabla 22. Valores del Ratio Existencias/Cifra neta de negocio. Fuente: Banco de España. 104 Y su evolución en el tiempo: Título del eje Evolución del ratio Existencias/Cifra de negocio neta 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Q1 Q2 Q3 2007 2008 2009 2010 Gráfico 28. Evolución del ratio Existencias/Cifra neta de negocio. Fuente: Banco de España. La media de las empresas tienen un valor del índice de aproximadamente 6%, un valor que ha aumentado un poco durante el periodo aunque no se considera excesivo, esto implica que la eficiencia de la mayoría de las empresas se considera aceptable. Ratio Deudores comerciales/Cifra de negocio neta Los deudores comerciales son los clientes, es decir, cantidades debidas por los clientes a consecuencia de las operaciones comerciales normales. La cifra de negocio neta ya se explicó en el ratio anterior. Resultados del índice desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Deudores comerciales/Cifra neta de negocio AÑO Q3 Q2 Q1 2007 10,4 3,19 0,63 2008 8,1 1,4 0,27 2009 5,09 1,32 0,19 2010 4,87 1,13 0,19 Tabla 23. Datos del ratio Deudores comerciales/Cifra neta de negocio. Fuente: Banco de España. 105 Y su evolución en el tiempo: Evolución del ratio Deudores comerciales/Cifra neta de negocio 12 valor del índice 10 8 Q1 6 Q2 4 Q3 2 0 2007 2008 2009 2010 Gráfico 29. Evolución del ratio Deudores comerciales/ Cifra neta de negocio. Fuente: Banco de España. Como era de esperar, el descenso de clientes ha provocado una disminución del ratio. Ratio Acreedores comerciales/ Cifra neta de negocio Los acreedores comerciales son cantidades debidas a proveedores surgidas del desarrollo normal del negocio. Este valor lo podemos encontrar en el pasivo circulante (a pagar en largo plazo). Resultados del índice desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Acreedores comerciales/Cifra neta de negocio AÑO Q3 Q2 Q1 2007 21,48 15,65 8,74 2008 17,35 8,74 4,01 2009 18,51 9,19 3,99 2010 18,58 8,82 3,83 Tabla 24. Valores del ratio Acreedores comerciales/Cifra neta de negocio. Fuente: Banco de España. 106 Y su evolución en el tiempo: Evolución del ratio: Acreedores comerciales/Cifra neta de negocio 25 Título del eje 20 15 Q1 Q2 10 Q3 5 0 2007 2008 2009 2010 Gráfico 30. Evolución del ratio Acreedores comerciales/Cifra neta de negocio. Fuente: Banco de España. La tendencia de los índices no es tan decreciente si lo comparamos con el índice de los clientes. Dado que en ambos índices el denominador es el mismo, la causa está en el numerador. Una posible explicación de este ratios puede ser el hecho de que las empresas tienen menor liquidez, aumentando en consecuencia las deudas con los proveedores ESTRUCTURA DEL ACTIVO El activo representa los objetos de valor propiedad de la empresa. El activo se divide en activo circulante y activo fijo. El activo fijo son activos a largo plazo como terrenos, edificios, licencias o patentes. Mientras que el activo circulante son todos los activos a corto plazo de la compañía como las existencias, cuentas a cobrar y caja. Para estudiar la estructura del activo se va a estudiar el ratio de inmovilizado material. Índice inmovilizado material/ Total activo El inmovilizado material forma parte del activo fijo, y en el caso del sector de la distribución se refiere a fábricas, transportes, ordenadores, establecimientos, etc. Por su parte, el total activo es la suma del activo circulante y el activo fijo. Debido a la concentración del sector y la madurez del mismo, la inversión en activos no ha sido una de las principales apuestas de las empresas minoristas, por lo que la proporción de inmovilizado con respecto al total del activo se ha mantenido casi constante a lo largo del periodo. 107 Resultados del ratio desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Inmovilizado material/Total activo AÑO Q3 Q2 Q1 2007 55,78 29,99 10,32 2008 59,19 33,53 11,84 2009 58,72 31,89 11,13 2010 57,7 31,27 11,38 Tabla 25. Valores del ratio Inmovilizado material/total activo. Fuente: Banco de España. Y su evolución en el tiempo: Evolución del ratio: Inmovilizado material/Total activo 70 valor del índice 60 50 40 Q1 30 Q2 20 Q3 10 0 2007 2008 2009 2010 Gráfico 31. Evolución del ratio Inmovilizado material/Total activo. Fuente: Banco de España. Se puede comprobar que las empresas minoristas no han invertido muchos recursos en obtener inmovilizado, dado que si lo hubieran hecho, el ratio sería creciente, y no casi constante. ESTRUCTURA DEL PASIVO El pasivo recoge las obligaciones de la empresa, es decir, las deudas que ha adquirido una empresa. El pasivo se divide en tres subgrupos; recursos propios, pasivo circulante y créditos a largo plazo. Los recursos propios son el patrimonio neto, el cual ya es explicó en apartados anteriores. El pasivo circulante son las deudas a pagar a corto plazo (por ejemplo deudas con los proveedores y créditos a corto plazo). Para analizar la estructura del pasivo se va a ver el desarrollo de dos ratios; deudas con entidades de crédito a corto plazo y largo plazo, relacionadas con el pasivo total. 108 Índice deudas con entidades de crédito a corto plazo/Total pasivo Este es uno de los índices que más ha aumentado desde el 2007. En concreto, el índice nos proporciona una idea del endeudamiento de la empresa con entidades financieras a corto plazo con respecto al total de la deuda. Resultados del índice desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Deudas a corto plazo/Total pasivo AÑO Q3 Q2 Q1 2007 6,52 1,58 0 2008 4,73 0 0 2009 3,83 0 0 2010 3,05 0 0 Tabla 26. Valores del ratio Deudas a corto plazo/Total activo. Fuente: Banco de España. Y su evolución en el tiempo: Evolución del ratio Deudas a corto plazo/Total pasivo 7 valor del índice 6 5 4 Q1 3 Q2 2 Q3 1 0 2007 2008 2009 2010 Gráfico 32. Evolución del índice Deudas a corto plazo/Total pasivo. Fuente: Banco de España. El descenso del ratio demuestra que las deudas a corto plazo son cada vez menores, es decir, cada vez hay menos pagos acumulados, intereses no pagados o descubiertos bancarios. Ratio deudas con entidades de crédito a corto plazo Con este índice se mide el endeudamiento de las empresas a largo plazo. Este endeudamiento a largo plazo se refiere a hipotecas, obligaciones o créditos a plazo fijo. 109 Los resultados del índice desde 2007 hasta 2010 se representan en la siguiente tabla: Deudas a largo plazo con ent. De crédito/Total pasivo AÑO Q3 Q2 Q1 2007 0 1,22 10,23 2008 0 1,01 24,93 2009 0 0,51 25,28 2010 0 0 21,7 Tabla 27. Valores del ratio Deudas a corto plazo con entidades de crédito/Total Pasivo. Fuente: Banco de España Y su evolución en el tiempo: Evolución deudas con ent. de crédito a largo plazo/ Total pasivo 30 valor de índice 25 20 Q1 15 Q2 10 Q3 5 0 2007 2008 2009 2010 Gráfico 33. Evolución del ratio Deudas a corto plazo / Total pasivo. Fuente: Banco de España. La tendencia del ratio es decreciente, a excepción de un pico entre el año 2008 y el año 2009; donde el 25% de las empresas del sector vieron incrementada su deuda a largo plazo. Una disminución de deuda a largo plazo se corresponde con una menor obligación de pagar hipotecas. Esto significa que no ha habido una inversión en inmovilizado en los últimos años, si lo hubiera habido, la deuda largo plazo se hubiera incrementado, por lo que el índice tendría una tendencia positiva. Como conclusión del análisis del sector mediante ratios se aprecia lo siguiente: La disminución de las ventas del sector reflejan una tendencia negativa de los ratios referidos a la rentabilidad y a los beneficios de la empresa. Esto se traduce en un menor Cash flow, en menores beneficios y por consiguiente en menor liquidez. Con respecto a la estructura del capital circulante se comprueban dos cosas. La primera es que no ha habido una disminución de las existencias, manteniéndose constante en el periodo estudiado, lo que implica que las empresas son igual de 110 eficientes. Lo ideal sería que este ratio disminuyera lo máximo posible, y esto significaría que no tendrían stock, es decir, no tendrían posibles costes por perdida de productos debido por ejemplo a la caducidad de los mismos. La segunda es que tanto los clientes como los deudores han disminuido, consecuencia de una menor actividad comercial. No ha habido una inversión en inmobiliario, por lo que el peso de éste en el activo continúa siendo el mismo durante esos años. La evolución de la estructura del pasivo se caracteriza por una disminución, en términos generales, de las deudas financieras con entidades de crédito. 7.4 ANALISIS COMPETITIVO DE MERCADONA En el siguiente capítulo se van a hacer un análisis competitivo de la empresa Española con más relevancia en el sector; Mercadona. Para ello se hará un análisis interno de la empresa que se dividirán de la siguiente forma: Delimitación del entorno específico de Mercadona y línea de negocio. La estrategia del negocio de Mercadona. Aplicación de las cinco fuerzas de Porter. Cadena de valor de Porter. Modelo de las 7s de mckinsey. DAFO Mercadona. 7.3.1 Delimitación del entorno específico de Mercadona y línea de negocio Con la delimitación del entorno específico de la empresa lo que se pretende es responder a las preguntas de ¿quién es su competencia? , ¿Quiénes sus competidores? Para delimitar el entorno específico se seguirá el planteamiento de Abell, quien define el entorno competitivo en tres dimensiones: funciones, grupos de clientes y tecnologías. La dificultad de este planteamiento radica principalmente en definir los tres segmentos de forma adecuada. [GUER07]. Para delimitar los grupos de clientes se ha elegido un ámbito territorial, a saber: local, regional, nacional e internacional. Como posible segmentación de las tecnologías se ha optado por dividir el mercado según diferentes formatos comerciales con base alimentaria. Los formatos son los siguientes: autoservicio, hipermercado, supermercado, establecimientos de descuento y establecimientos especializados. La última dimensión son las funciones, entre las muchas que existen se han elegido las siguientes: cercanía al consumidor, venta alimentaria, venta de otros productos (droguería y perfumería), variedad y venta de calzado o textil. 111 Ilustración 2. Modelo de Abell de Mercadona. Fuente. Elaboración propia. La línea de negocio de Mercadona son los supermercados, mediante establecimientos de conveniencia para el consumidor, es decir, supermercados de barrio. La competencia del grupo son todos los demás formatos comerciales, desde establecimientos de autoservicio hasta hipermercados, pues todos tienen como negocio base la alimentación. Su alcance es nacional pues todavía no ha dado el paso a otros países, aunque en un futuro no muy lejano probará suerte en Europa. En España cuenta con más de 1200 establecimientos repartidos en 46 provincias, en 15 comunidades autónomas. 7.3.2 La estrategia del negocio. Estrategia de Mercadona El sector de la distribución está evolucionando hacia una concentración cada vez más pronunciada. A medida que la competencia es mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo del sector disminuye. Los márgenes de beneficio por producto vendido en esta industria son bajos, por lo que el negocio del sector se basa fundamentalmente en el volumen de ventas, es decir, en vender mucho para obtener beneficios. Según un artículo del periódico el mundo, a fecha de 2009, los márgenes de los hipermercados sobre productos alimentarios no superan el 3%. Existen excepciones con estos márgenes de beneficio con ciertos modelos de negocio, por ejemplo; en establecimientos especializados los márgenes son mayores pues su estrategia de negocio no se basa en el volumen de ventas. Los productos ofrecidos por estos establecimientos son más peculiares y suele ser habitual que las grandes superficies no los tengan, suelen ir dirigidos clientes más selectivos, por lo que el margen por producto es mayor. Por ejemplo, locales dedicados a la venta de champagne muy caro. No obstante, el núcleo fuerte del sector compite con la venta 112 de productos convencionales, lo que hace la competitividad sea alta y los márgenes sean cada vez menores. La estrategia actual de Mercadona se fundamenta en el denominado modelo de gestión de calidad total (GCT). Este modelo de gestión fue creada por W. E. Deming orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El modelo se construye desde una perspectiva multidisciplinar e integradora que conjuga aspectos logísticos, físicos, humanos y de liderazgo, cuyo fin es la creación de valor para todos los grupos intervinientes en el negocio: clientes, proveedores, recursos humanos y capital. Mercadona implantó el modelo de GCT en 1993 con el objetivo de defenderse ante la turbulencia que vivía el sector y la propia empresa, y establecer un modelo de confianza que ofreciera estabilidad en precios, proveedores y trabajadores. La turbulencia se produjo con la entrada de capital francés en España (Carrefour), que produjo una concentración importante del sector y limitó la expansión de Mercadona. Como respuesta a esta amenaza el grupo optó por un crecimiento vía penetración tipo externo (adquisición de otras empresas como Superette o Almacens Paquer), un duro ajuste de precios con los proveedores, una fuerte inversión en publicidad y la realización de ofertas gancho en la que se ofrecían productos con precios muy atractivos compensando el margen perdido con otros productos. Los resultados no fueron buenos y la empresa optó por cambiar de estrategia implantando el modelo de gestión de calidad total y el modelo SPB (siempre precios bajos). El modelo GCT de la empresa se asienta sobre cinco pilares: Satisfacción del cliente: La empresa llama al cliente “El Jefe”. Esta satisfacción se consigue con precios estables y siempre atractivos, desechando las ofertas gancho: siempre precios bajos (SPB). Compromiso con los empleados: la empresa ofrece estabilidad a los empleados, formación y sueldos por encima de la media. El 100% de los empleados tienen contrato indefinido. Vinculación con los proveedores: la relación con los proveedores se basa en la confianza, relaciones a largo plazo y la estabilidad. Se crea la figura del interproveedor, del que se hablará más adelante. Compromiso con desarrollo de la sociedad. Mediante la responsabilidad social corporativa tiene inversiones en medio ambiente (en 2009 invirtieron 23 millones de euros), transporte sostenible (con descargas nocturnas silenciosas) o supermercados eco eficientes (minimizan impacto medioambiental). Satisfacción del capital: todos los aspectos comentados anteriormente tienen como consecuencia el aumento de productividad y beneficios. Ilustración 3. Modelo de calidad total de Mercadona. Fuente: www.Mercadona.es 113 La implantación de este modelo y su éxito ha colocado a la empresa líder del sector con una cifra de ventas que supera los 15000 millones de euros. El volumen de ventas desde el año 2000 hasta el 2010 se presenta en la siguiente tabla, creciendo a una media de un 17%. [ALIM]. MILLONES DE EUROS VENTAS ANUALES DE MERCADONA 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 AÑO Gráfico 34. Evolución de las ventas de Mercadona. Fuente; elaboración propia a partir de datos de Alimarket. El resultado de la apuesta de la empresa por el modelo de gestión de calidad total ha sido un completo acierto. Este modelo le ha permitido optimizar costes y desarrollar su una estrategia de liderazgo en costes ofreciendo una calidad que cubre las necesidades de la mayoría de sus clientes a un precio muy competitivo, así como la potenciación en la comercialización de marcas blancas. Estos aspectos se analizarán más adelante. 7.3.3 El entorno sectorial y las fuerzas competitivas Antes de analizar las fuerzas competitivas de Porter es necesario dar algunas pinceladas sobre el entorno en el que se encuentra el sector de la distribución. Entorno sectorial Desde el punto de vista económico nos encontramos ante una grave situación de crisis económica. Esta crisis afecta a los consumidores de forma que miran más el precio a la hora de comprar un producto. La preocupación por la calidad continúa siendo una premisa para el consumidor, pero no a cualquier precio. La búsqueda de esa relación calidad-precio ha favorecido el consumo de marcas blancas a costa de marcas de proveedores. Estos últimos están desarrollando una gran inversión en publicidad intentando convencer al cliente de su mayor calidad con respecto a las marcas de distribuidor. Muchos de estos fabricantes, que antes tenían sus propios clientes fieles, se están viendo obligados a fabricar para marcas de distribuidores. A pesar de tener menores 114 rentabilidades con está comercialización, consiguen cubrir sus capacidades de producción. Desde el punto de vista tecnológico, el cambio más importante se debe a internet. Los cambios en las costumbres de los consumidores, que cada vez tienen menos tiempo para realizar las compras, ha provocado que la compra por internet cada vez tenga más peso. La administración siempre ha tratado de promover la libre competencia, defender al consumidor y regular las condiciones comerciales. Por estos motivos, y para evitar monopolios o abusos de poder, las administraciones públicas deben dar permisos especiales para poder abrir ciertos establecimientos como hipermercados o grandes almacenes. Además para asegurar la calidad de los productos tienen establecidas una serie de requisitos que deben ser cumplidas por todas las empresas distribuidoras. Si se analiza el entorno social nos encontramos con una población cada vez más independiente, con hogares donde sólo vive una persona o una pareja, ambos trabajadores. Otro factor a tener en cuenta es que el segmento de la tercera edad cada vez es mayor. Además el paro presente en la actualidad favorece la emigración a otros países de muchos jóvenes, disminuyendo la clientela de las empresas minoristas españolas. Todos estos cambios culturales afectan las necesidades de los consumidores, provocando cambios en sus hábitos de compra. 7.3.4 Las fuerzas competitivas El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter considera que la rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de presión. Estas cinco fuerzas incluyen tres de carácter horizontal; los productos sustitutivos, los entrantes potenciales y los competidores en el sector, y dos de carácter vertical; el poder de negociación de los proveedores y de los clientes. Figura 18. Cinco fuerzas de Porter. Fuente: www.google.es 115 7.3.4.1 La competencia de productos sustitutivos Los productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Las empresas minoristas principalmente son empresas del sector terciario, es decir, el sector servicios. Esta condición implica que además de tener en cuenta las diferentes gamas de productos que venden, se debe prestar especial atención al servicio ofrecido. Por este motivo se van a analizar los posibles sustitutos de Mercadona desde la perspectiva de los productos y de los servicios. Mercadona desarrolla su actividad comercial normalmente en barrios donde suele haber varias opciones para realizar la compra. Todas estas opciones suponen un sustituto de Mercadona; los supermercados próximos, las tiendas especializadas, las galerías alimentarias e incluso hasta las pequeñas tiendas de autoservicio. Lo que tienen todos estos establecimientos en común con nuestra empresa es la cercanía o conveniencia. Las empresas más grandes del sector compiten en áreas locales con formatos comerciales muy parecidos a Mercadona, ofreciendo servicios casi análogos (Carrefour Express, Ahorramás, Caprabo…). Además de la competencia territorial en los barrios, existe otro modelo de negocio que también puede ser sustitutivo, los hipermercados. Los hipermercados suelen situarse en zonas periféricas, por lo que no ofrecen una cercanía al consumidor, pero a cambio disponen de grandes aparcamientos. Este servicio de aparcamiento es fundamental para que se les considere una alternativa a los supermercados de barrio. Además suelen disponer de áreas más grandes para la venta, están acompañados de más establecimientos (formando centros comerciales), y el consumidor cada vez empieza a asociarlos más con el ocio. Mercadona comercializa gran parte de sus productos bajo marcas de distribuidor, estas marcas como hacendado o deliplús son conocidas por los consumidores y han contribuido al crecimiento de la empresa. Debido al éxito de estas marcas la competencia está invirtiendo grandes cantidades de dinero para crear las suyas propias y competir con las de Mercadona. Estas nuevas marcas blancas de los competidores son productos sustitutivos de las marcas del grupo Valenciano. Desde el punto de vista tecnológico, internet ofrece la posibilidad de realizar la compra sin tener que moverte de casa. Este nuevo canal de distribución es un sustituto del tradicional, y todas las empresas grandes del sector lo están potenciando cada vez más. 7.3.4.2 La amenaza de entrada de nuevos competidores La amenaza de entrada de nuevos competidores hace referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en el sector, debido a su rentabilidad. Cuanto más atractiva es la industria, más competidores potenciales habrá. 116 La inversión necesaria La inversión depende de formato comercial con el que decidas comerciar. Para entrar en el sector de la distribución con un pequeño establecimiento de autoservicio la inversión no es desproporcionada. Lo más caro de la inversión sería el establecimiento. Mercadona en su origen comenzó con un pequeño establecimiento, y poco a poco fue creciendo. Si lo que se pretende es entrar en el sector para competir directamente con las grandes del sector, como hizo Carrefour (antiguo Pryca) para entrar en el mercado español, los costes de inversión se multiplican; los establecimientos son más grandes, los gastos en inmovilizado, cajas registradoras, flotas de camiones para el transporte de las mercancías. Además, debido a la alta concentración del sector, suele ser necesaria la adquisición de otras empresas para poder crecer. Para ser conocido y crear imagen de marca, muchas veces son necesarias inversiones en publicidad. Mercadona, a pesar de que su estrategia actual no pasa por publicitarse, optó por una política agresiva de publicidad para combatir la entrada de capital francés en España. En resumen, los costes hundidos del sector no son muy abundantes debido a que la mayoría de los activos no son específicos y tienen salida si se decide dejar el negocio. El gran problema es la concentración, que obliga la compra de otras empresas para poder crecer. Economías de escala Las economías de escala son el elemento clave del negocio. Todas las empresas buscan economías de escala por diferentes vías. Mercadona, por ejemplo, alcanza sus economías, principalmente, mediante una integración en los canales de distribución con los proveedores (se hablará de ello más adelante). Las economías de escala en el sector se basan fundamentalmente en el volumen de compra. Solo empresas de distribución extranjeras, que decidiesen entrar en España, serían capaces de alcanzar las economías de escala parecidas a las que tiene el sector (por ejemplo Wall Mark). En resumen, las economías de escala es una barrera del sector, obligando al inversor a elegir entre entrar a gran escala y correr el riesgo de infrautilizar la capacidad, o entrar a pequeña escala con márgenes más pequeños. Ventaja absoluta en costes Mercadona se caracteriza por la relación que tiene con sus proveedores. Sus relaciones con éstos y sus acuerdos de exclusividad le proporcionan una ventaja en costes. Su apuesta por las marcas distribuidoras desde hace muchos años ha permitido que la empresa seleccione las mejores opciones. Un ejemplo parecido sería un mercado, donde los productos son los proveedores y Mercadona es el cliente; al llegar Mercadona de los primeros, puede elegir los mejores productos en relación calidad 117 precio. De hecho, Lidl ha incluido en sus establecimientos productos de proveedores que Mercadona había desechado. Diferenciación del producto Las marcas de blancas de Mercadona son conocidas por todos sus clientes, por lo que no necesitan publicitarse. En cambio, otras empresas que están adoptando actualmente la política de marcas blancas necesitan invertir grandes cantidades de publicidad y recursos para obtener reconocimiento. Además del reconocimiento de los productos de Mercadona por su calidad, la empresa se ha ganado la confianza del consumidor. Esta confianza genera una barrera psicológica en el consumidor, que hace que le cueste probar cosas nuevas. Por lo que se puede concluir que la carencia de reconocimiento de marca actúa como una barrera a la entrada de nuevos competidores. Acceso a los canales de distribución Los canales de distribución de las empresas minoristas son principalmente su posición geográfica. El hecho de tener el establecimiento en una zona urbana con mucha afluencia o ser el único supermercado de la zona aporta ventajas competitivas. Esto lo aprovechan las empresas que buscan las mejores ubicaciones. Además, como la concentración es alta, el acceso a estos canales de distribución suele ser muy complicado, siendo necesario fuertes inversiones económicas. Represalias Ante el éxito de Mercadona, los competidores más directos han optado por combatir con la misma arma. El Corte Inglés y Carrefour están apostando por estrategias basadas en modelos parecidos a los de Mercadona, acuerdos con los proveedores y desarrollo de sus propias marcas distribuidoras. Las marcas de fabricante se encuentran en una situación comprometida. Sus ventas disminuyen, y han adoptado una estrategia de publicidad agresiva defendiendo la calidad de sus productos. 7.3.4.3 Rivalidad entre los competidores establecidos La rivalidad entre las empresas del sector es el principal factor determinante de la situación global de la competencia y de los niveles de rentabilidad. Para analizar la rivalidad en el sector se van a estudiar 4 factores. Concentración El sector de la distribución evoluciona hacia una clara concentración del mercado. Para comprobarlo se van a analizar la cuota de mercado de las principales empresas durante los últimos años. Actualmente, la empresa líder en ventas en Mercadona; seguida de Carrefour, Eroski, Alcampo y El Corte Inglés. La cuota de mercado a fecha de 2010 se presenta en la siguiente tabla: 118 RANKING 5 MEJORES EMPRESAS DEL SECTOR TIENDAS VENTAS(M€) %TOTAL PROPIAS UBICACIÓN 15242,85 22,1605168 1310 Valencia 14059 20,4393998 2037 Madrid EMPRESAS MERCADONA, S.A. GRUPO CARREFOUR GRUPO EROSKI - DIVISIÓN ALIMENTACIÓN GRUPO AUCHAN EL CORTE INGLÉS TOTAL 6478,13 4358 4188 44325,98 9,41810152 6,33579234 6,08864119 64,4424517 1218 179 404 Vizcaya Madrid Madrid Tabla 28. Ventas de las 5 primeras empresas del sector. Fuente, elaboración propia a partir de datos de Alimarket. Se puede comprobar cómo las 5 primeras empresas del sector se llevan más del 60% de la cuota de mercado, y como Mercadona casi alcanza una cuarta parte de las ventas del sector.(la grafica muestra el ranking según grupos empresariales, es decir, dentro de Carrefour se encuentra Dia, dentro de El Corte Inglés se encuentra Opencor e Hipercor..) La situación de los últimos años ha destruido muchas empresas y ha favorecido la concentración alrededor de las más grandes. En el siguiente gráfico podemos ver cómo ha evolucionado la cuota de mercado de las cinco últimas empresas, las cuales han estado ocupando el puesto de las cinco con más ventas desde el 2000 hasta ahora (lógicamente la posición en el ranking entre ellas ha ido cambiando, en concreto, Mercadona ha ido subiendo puestos). vlomen de venta en millones de euros Evolución de cuota de mercado 70 60 50 40 30 20 10 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gráfico 35. Evolución de la cuota del mercado del sector. Fuente; elaboración propia a partir de datos de Alimarket. 119 Diversidad de competidores A pesar de la concentración del sector la intensidad de la competencia es alta, principalmente debido a la diversidad de los competidores. Esta diversidad se puede apreciar en los diferentes formatos comerciales y estrategias que llevan a las diferentes empresas comentadas en el apartado anterior. A excepción de Mercadona, que su único formato comercial es el de supermercados, todos los demás competidores tiene diferentes líneas de negocio; por ejemplo; Carrefour es un hipermercado, pero uno de sus formatos comerciales es Dia, que es un establecimiento de descuento. Diferenciación del producto Los productos de la distribución comercial en su mayoría son un commodity, por lo que las empresas buscan reducir al máximo el precio disminuyendo los márgenes para incrementar las ventas. De ahí que el negocio del sector se base fundamentalmente en el volumen de ventas. Exceso de capacidad Las ventas de muchas marcas de fabricantes están descendiendo debido al aumento del consumo de las marcas blancas. Por este motivo muchos proveedores, para sacar partido de esta tendencia, venden sus productos y los comercializan bajo marcas del distribuidor. De esta forma, aunque el margen es menor, consiguen cubrir su exceso de capacidad. Mercadona comercializa mucho de estos productos, por ejemplo las pizzas de la marca hacendado son fabricadas por Casa Tarradellas. 7.3.4.4 Poder de negociación de los compradores Las empresas minoristas del sector operan en dos clases de mercados; los de factores productivos y los de productos. En el mercado de factores productivos las empresas compran materias primas o productos de los proveedores; mientras que en el mercado de los productos consiste en la venta de bienes y servicios a los clientes. El poder de negociación de las empresas con los clientes viene determinado por dos factores: sensibilidad de los compradores al precio y el poder relativo de negociación. A continuación se darán unos breves matices de estos dos factores explicando; después se analizará la situación de Mercadona. Sensibilidad de los compradores al precio Debido a la intensidad de la competencia, las empresas aprietan más a los proveedores buscando precios más baratos para alcanzar ventajas competitivas frente a los demás del sector. La diferenciación de los productos que ofrecen los proveedores suele medirse con la calidad, que muchas veces es difícil de apreciar incluso para el cliente, por lo que los precios tienden a reducirse. Para reducir el coste de los productos, las empresas minoristas obligan a los proveedores a reducir costes. Estos realizan fuertes inversiones, por ejemplo en reducir el coste de los envases. 120 Los grandes volúmenes de compra de las empresas minoristas les proporciona poder sobre los proveedores. Poder relativo de negociación Las empresas minoristas son considerablemente más grandes que la mayoría de los proveedores. Debido a su volumen, el poder de compra de estas es grande. Muchos proveedores se ven obligados a aceptar las condiciones de sus compradores para poder sobrevivir, sobre todo si los productos son perecederos. Cada vez se sustituyen más las marcas por marcas de proveedores. Esta posibilidad de integración vertical por parte de las distribuidoras resta poder de negociación a los fabricantes Mercadona alcanza su ventaja competitiva con la relación que tiene con sus proveedores. Su relación no se basa en la simple compra-venta de productos sino que realiza una especie de integración vertical mediante acuerdos. Estos acuerdos son de larga duración (muchas veces de hasta más de 15 años), y en muchos casos son de exclusividad. Estas relaciones se realizan en torno a un segmento de productos, por ejemplo; Casa Tarradellas sólo fabrica las pizzas a pesar de que podría fabricar más cosas, su contrato le limita a la fabricación de pizzas. Los contratos de Mercadona con sus interproveedores son complejos pues hay acuerdos de I+D, aprovisionamiento, tecnología, transporte… se trataría pues de alianzas. Mercadona obtiene muchas ventajas mediante estos acuerdos: Les separa de la estrategia de sus competidores creando un vínculo de sentimiento con el cliente, el cliente asocia la marca al distribuidor. La integración vertical les permite controlar mejor la calidad de sus productos, compartir conocimiento con los fabricantes y buscar la continua innovación. Los acuerdos largos con los proveedores permite a Mercadona negociar los márgenes y alcanzar ventajas competitivas. Estabilidad en los precios de los productos finales. Exclusividad de los productos, esta exclusividad se entiende como una barrera de entrada ante nuevos competidores. A pesar de sus numerosas ventajas, también tiene ciertos riesgos: La pérdida de un proveedor pone en dificultades a la empresa, quedándose sin suministro de un segmento de sus productos. No tiene flexibilidad a la hora de cambiar de proveedor. 7.3.4.5 Poder de negociación con los proveedores Se trata de analizar el poder relativo entre la empresa y los proveedores, pero en este caso desde el punto de vista de los proveedores. Los fabricantes buscan concentrarse para ganar poder de negociación. 121 El poder de negociación muchas veces lo determina el prestigio de la marca del fabricante. Según el prestigio de la marca el poder de negociación será mayor o menor. Nestlé tiene un gran poder sobre los distribuidores de forma que, para que estos puedan tener la marca Nestlé en sus establecimientos, tiene que asumir ciertas condiciones. la información a los consumidores finales sobre la calidad de los productos aumenta su poder de negociación. Un ejemplo claro son las campañas publicitarias sobre los beneficios del aceite de oliva. Otra estrategia muy utilizada son las denominaciones de origen. La diferenciación de los productos aumenta el poder de negociación. Si un fabricante produce un alimento exclusivo, su poder se aumenta. Los acuerdos de los proveedores con Mercadona les aportan una serie de beneficios: Se aseguran al cliente, convirtiendo el negocio en un negocio seguro. Pueden optimizar su capacidad. Disminuyen riesgos de pérdida de capital por productos no vendidos. Disminuyen el gasto en publicidad pues su marca aparece en los envases de las marcas blancas Ante cambios del entorno exterior (por ejemplo subida de precios), se ven respaldados por Mercadona por sus acuerdos. En resumen, la que obtienen los proveedores es seguridad. Es como elegir entre un trabajo fijo para casi toda la vida u otro donde ganas más pero es más probable que te echen. Pero también tienen aspectos en contra: Pocas opciones de crecimiento empresarial al trabajar solo con una empresa. El margen de beneficio es menor. Deben adecuarse a las exigencias de la empresa. 7.3.5 Cadena de valor de Porter La cadena de valor hace una sirve para hacer una desagregación de la empresa en las actividades básicas que son precisas para llevar a cabo la actividad. El principal objetivo es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación de valor. Se dividen principalmente en actividades primarias y actividades de apoyo. 122 Figura 19. Cadena de valor de Porter. Fuente: www.google.es. Actividades primarias Se trata de actividades que suman valor para el cliente y que el cliente está dispuesto a pagar. Logística interna: Mercadona utiliza lo que se denomina logística “in store”, que consiste en la descarga de camiones en la tienda y su colocación directa en los estantes. La descarga se suele hacer por la noche para no molestar a los clientes, la empresa lo denomina descarga nocturna silenciosa. La empresa tiene persona encargadas de la mejora operática de las tiendas. Por ejemplo, la empresa cambió la tapa de un tarro de crema ovalado por uno plano para que se pudiera apilar y así mejorar la eficiencia de la tienda. Mercadona ha invertido en los últimos años 300 millones de euros en un almacén totalmente mecanizado, permitiéndole reducir la plantilla y ser más eficiente. Producción: su relación con los proveedores les permite cambiar procesos de producción para conseguir ahorrar costes; por ejemplo, supresión de cajas de cartón de algunos envases, eliminar las bandejas de la fruta (supone un ahorro de 0,35€/Kg), eliminación del satinado y cambio del formato del envase en la leche, disminución del volumen de tapas… todos estos cambios de producción suponen un ahorro para el cliente. Logística externa: se trata de la distribución de los productos a los clientes. Mercadona centra su estrategia en la rotación de productos. Ha eliminado de sus estanterías productos duplicados en función de la rotación que tenían. De esta forma pierden productos con más margen pero hacen el carro del consumidor más barato. Marketing y ventas: la política de la empresa no pasa por anunciarse, su mejor anuncio son los clientes. Además, al no anunciarse, los precios de los productos son más baratos. Desde el punto de vista de las ventas la empresa no realiza ofertas gancho ni descuentos su políticas es SPB (siempre precios bajos). Las ofertas gancho y las promociones se consideran como una confusión para el cliente. 123 Información de los productos: una de las actividades de valor de las empresas minoristas es la información que proporcionan a los clientes sobre los productos. Procesos de calidad: antes de comercializar los productos, estos deben pasar por unos procesos de calidad que certifiquen y den garantía a los mismos. Actividades de apoyo Son actividades que sirven de soporte a las actividades primarias, suman valor añadido indirectamente. Infraestructura de la empresa: como se ha comentado anteriormente, la relación de Mercadona con sus proveedores es lo que le da la ventaja competitiva sobre sus competidores. Recursos humanos: los trabajadores son uno de los pilares de la empresa. Es la empresa que más dinero invierte en la formación de sus futuros empleados; les proporciona un sueldo superior a la media del sector, todos los trabajadores tienen un contrato fijo, sus horarios son moderados (Mercadona no abre ni domingos ni festivos), ofrece a las mujeres 1 mes de baja por maternidad… todas estas preocupaciones hacen que Mercadona sea la empresa del sector con menos absentismo laboral. Desarrollo tecnológico: Mercadona ha migrado a sistemas informáticos abiertos (Linux), de esta forma deja de depender de software propietario y de los costes que estos implican. Por otra parte utilizan sistemas SEDEB2B, se trata de un sistema de intercambio de datos por internet con sus proveedores y entre la empresa que anulan la intervención humana, por lo que consiguen ahorros en gestión. Aprovisionamiento: como se ha comentado anteriormente el aprovisionamiento de la empresa se hace mediante sus proveedores, con los cuales suele mantener acuerdo largos y de exclusividad. 7.3.6 Modelo de las 7s de Mckinsey Las "Siete S" de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el análisis y la acción, es un modelo de gestión que describe 7 factores para organizar a una compañía de una manera eficaz. Estos factores determinan la manera en la cual una corporación opera. Los siete factores que influyen en el modelo de las 7s de Mckinsey son; estrategia, estructura, competencias, personal, estilo, sistemas y valores comunes. 124 Figura 20. Modelos de las 7s de Mckinsey. Fuente: www.google.es. El secreto no está en sobresalir en alguna de las variables, sino en establecer un equilibrio entre ellas. 7.3.6.1 Estructura Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es más que la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las áreas de la organización se relacionan la una con la otra. Los organigramas son útiles para mostrar quién es el responsable de la empresa y como están estructuradas las diferentes actividades que desempeñan. Pero también tiene algunos problemas pues, el que diferentes departamentos estén en al mismo nivel, no siempre implica que tengan el mismo peso dentro de la empresa. Las estructuras típicas que se pueden encontrar en las empresas son de tres tipos: La organización funcional: suele ser la más común dentro de las compañías pues resulta la más lógica de todas. Se trata de dividir la empresa por departamentos que realicen actividades parecidas o relacionadas entre sí. La organización producto/mercado: suele utilizarse cuando la organización por departamentos resulta compleja y enrevesada. Suele ser más habitual para empresas con segmentadas que tienen muchas líneas de negocio. La organización matricial: es una mezcla de las dos anteriores, trata de combinar las ventajas de ambos diseños y disminuir sus limitaciones. La estructura organizativa de Mercadona tiene un carácter piramidal de tipo matricial. Es de tipo matricial pues mezcla departamentos funcionales con departamentos de 125 compras de diferentes productos. La alta dirección se sitúa en la cúspide, y los mandos intermedios en la zona central. La principal figura de la cabeza directiva es el presidente Juan Roig, pero también se encuentra un consejo de administración. Se puede comprobar cómo la empresa es de ámbito familiar. Todos los miembros de la cúpula tienen alguna relación familiar. Figura 21. Estructura organizativa de Mercadona. Fuente: elaboración propia a partir de datos de la memoria anual de Mercadona. Si continuamos bajando la pirámide corporativa, se encuentra la siguiente estructura: Jefes de división Jefes de área Jefes de sección Personal base 126 7.3.6.2 Estrategia La estrategia trata de analizar como la empresa va a competir en el mercado, es decir, que ventajas competitivas quiere tener; y ver cómo se va a llevar a cabo estas ventajas competitivas, es decir, la estrategia. Para que exista una estrategia primero debe existir una misión o unos objetivos. Según la empresa su objetivo es “es satisfacer plenamente todas las necesidades de alimentación, limpieza del hogar e higiene personal de sus clientes, así como las necesidades relacionadas con el cuidado de sus mascotas”. Y su misión; “Prescribir las soluciones necesarias para que ‘El Jefe’ se fabrique su Compra Total”. [MERC10] Como ya analizamos en apartados anteriores, las estrategias básicas según Porter son tres: Diferenciación del producto Liderazgo en costes Segmentación (enfocada al segmento o a bajos costes) La estrategia de Mercadona es de liderazgo en costes. No porque intente ofrecer los productos más baratos del mercado, sino porque consigue la relación óptima entre calidad y precio, entendiendo la calidad como la exigida por la mayoría de los clientes. Para ello utiliza principalmente tres estrategias; El modelo de gestión de calidad total (satisfacción del cliente, compromiso con los empleados, vinculación con los proveedores, compromiso con desarrollo de la sociedad y satisfacción del capital). Siempre precios bajos (estabilidad en precios, sin ofertas ni promociones). Altos estándares de calidad. Para conseguir la máxima calidad en sus productos, actúa bajos tres principios: o El principio de vida: Garantizar para los productos el tiempo de vida que les queda en perfectas condiciones desde que se compra en Mercadona o Principio de denominación: garantizar que una denominación de un producto de Mercadona siempre tiene la misma calidad. o Pruebas ciegas: para determinar la calidad de los productos, se hacen pruebas a consumidores habituales de ese producto, sin darles a conocer la marca ni el fabricante. De esta forma se aseguran que la calidad de todos sus productos sea del gusto del consumidor. Desarrollo de sus productos por medio de marcas de distribuidor mediante las relaciones con sus proveedores. Estas estrategias son las responsables de que la empresa alcance sus objetivos y su misión, alcanzando diversas ventajas competitivas. 127 7.3.6.3 Sistemas Por sistemas se entiende todos los procesos y procedimientos que una organización usa para llevar a cabo su negocio. Los sistemas tienen muchas veces un impacto profundo en la organización pues en ellos suele estar muchas veces la atención de los gerentes. Para ello se va a dividir en los siguientes puntos: Diseño de los procesos Sistemas de gestión nutricional Gestión de inventario Planificación de la logística y planta Mantenimiento Diseño de los procesos El proceso que sigue el producto desde su adquisición hasta la venta en los estantes es el siguiente: Entrada de mercancías en los almacenes. Ubicación de las mercancías en el almacén. Organización de los pedidos en las tiendas. Transporte a las tiendas. Descarga en la tienda. Reposición de estantes y mostradores. El cliente realiza su compra. Sistemas de gestión nutricional Mercadona dispone de un Sistema de Gestión Nutricional propio. El objetivo de este sistema es analizar los productos para que el cliente disponga de productos saludables con la máxima calidad intrínseca y seguridad. Para establecer estos sistemas se apoya en la estrategia NAOS (Estrategia Nacional sobre Nutrición, Actividad física y Prevención de Obesidad), y que Mercadona complementa con sus relaciones con sus interproveedores. Como consecuencia de este sistema, en todos los etiquetados de sus productos, trata de exponer la composición de los mismos, incluso el nivel de trazas, lo que puede resultar de especial importancia para aquellos clientes que padecen alguna alergia o intolerancia. Además, con la colaboración de sus proveedores, se trata de eliminar todas las sustancias que puedan ser causa de algún tipo de alergia. Como ejemplo se tiene la especial preocupación de la empresa por los celiacos. Gestión de inventarios La gestión de inventarios se lleva a cabo principalmente por el gerente del supermercado. Se encarga de que los productos que sean adquiridos por los consumidores de los estantes sean repuestos automáticamente. Al mismo tiempo se encarga de controlar que los productos están dentro de su fecha de caducidad, y que 128 las condiciones del mismo, físicas como de diseño, estén dentro de las especificaciones requeridas. Para vigilar el inventario de la tienda se incorporó un sistema Linux. Cada establecimiento tiene unas capacidades máximas para albergar los productos, el sistema controla el nivel de inventarios y solicita automáticamente al centro distribuidor en caso de que algún producto se esté quedando bajo mínimos. El ciclo para gestionar los inventarios es el siguiente: Los productos que llegan a los establecimientos son etiquetados e identificados unitariamente mediante códigos de barras. Por lo que se crea un inventario de tienda. Estos productos se exponen en las estanterías intentando minimizar la cantidad de inventario en el almacén. Cuando el producto lo adquiere el cliente y lo pasa por la caja, éste se descuenta automáticamente del inventario de tienda. Además de este sistema, todos los días se hace un inventario para ver si algunos productos han sufrido daños o ha habido algún robo en el establecimiento. Se hace notar que en caso de productos perecederos como la carne, el pescado o la panadería, no se utiliza este sistema, sino que el pedido se realiza de forma manual. Planificación de la logística y planta Desde el punto de vista del transporte de productos a las tiendas, estos se suelen hacer de noche con lo que denominan camiones nocturno, que no hacen ruido, por lo que no molestan a los vecinos de la zona. El transporte de los materiales depende de los inventarios de cada tienda, como se explico en el apartado anterior. Mercadona presta especial atención al transporte, evitando en la mayor medida posible que se hagan viajes en vacio, es decir, que el camión no lleve mercancías. En cuanto a la planificación de las actividades de los empleados. Cada empleado tiene asignado una tabla de actividades diaria, de manera que durante una hora está limpiando, la siguiente está en caja… este sistema de gestión aporta la ventaja de un mayor rendimiento individual del trabajador, pues no está durante muchas horas haciendo la misma actividad, pues resultaría tediosa. Mantenimiento El mantenimiento de las tiendas se realiza por los propios trabajadores, es decir, no existe un turno especial o una empresa encargada de la limpieza. A la vez que se repone o se cambian los productos, el mismo empleado se encarga de la limpieza. 7.3.6.4 Personal El compromiso con el personal es una de los pilares del modelo de gestión de calidad total. Por ello, para la compañía es una máxima ofrecer puestos de trabajo de calidad, que premien el esfuerzo y que permitan a las personas seguir creciendo tanto personal 129 como profesionalmente, puesto que cuanto mayor son las expectativas reales que se ofrecen a las personas, mayor es también el compromiso y la productividad que de ellas se obtiene. De hecho la compañía ha incorporado 6500 trabajadores en 2011, lo que eleva el volumen total de la plantilla a 70000 empleados. Todos los empleados de Mercadona tienen un contrato fijo, y reciben un sueldo superior al de la media del sector. Otro factor importante para la empresa es la formación y la promoción interna. En 2011 la inversión destinada a este capítulo fue de 31 millones de euros, lo que supone destinar a cada trabajador una media de 450 euros. En conjunto se destinaron 1,3 horas formativas, todas ellas dentro del horario laboral. Desde el punto de vista de la formación interna, según la empresa, 644 personas han alcanzado puestos de mayor responsabilidad debido a su liderazgo y crecimiento. Otra preocupación de la empresa por la sus empleados se demuestra en las condiciones laborales de los mismos, apostando por una vida familiar: La empresa ofrece a las mujeres que hayan decidido ser madres la opción de tomarse una mes más de baja, además de los cuatro meses establecidos por la legislación española. Los supermercados no abren los domingos. Opción de guarderías en algunos bloques logísticos. Homogeneidad de horarios. Primas a los trabajadores con más de una año de antigüedad. Como se puede apreciar, la empresa tiene muy en cuenta la situación de sus empleados, pues sabe que ellos son los que tienen contacto directo con el público, y son los que realmente dan la imagen de la compañía. Con estas políticas consiguen una mayor eficacia de sus empleados y un mayor compromiso de los mismos. De hecho Mercadona es la empresa del sector de la distribución minorista con menor tasa de absentismo laboral. 7.3.6.5 Habilidades Las habilidades hacen referencia a aquellas actividades que mejor realiza la organización y por las que se le reconoce. Su abanico es muy grande; puede referirse a aptitudes distintivas de la gente, prácticas de administración, sistemas, tecnologías… Lógicamente, para convertirse en la líder del sector de la distribución has tenido que hacer muchas cosas bien. Entre todas estas habilidades se destacan dos; su relación con los interproveedores y la gama de sus productos de marca blanca. Esta última es consecuencia de la otra. 130 Relaciones con sus proveedores Como se ha comentado en apartados anteriores, la situación de los proveedores a lo largo del tiempo ha ido empeorando. El poder de negociación de las distribuidoras somete a los fabricantes a situaciones que muchas veces no son de su agrado. Bajo esta situación, la política de Mercadona es completamente distinta. Mercadona, dentro de su modelo de calidad total, busca que todos los miembros del mismo salgan beneficiados. La relación de Mercadona con sus proveedores, que ya se trato en el análisis de las cinco fuerzas de Porter, se basa en contratos a largo plazo. Con ello ambos actores salen beneficiados. Por un lado Mercadona, con la integración vertical, obtiene economías de escala, pues negocia los márgenes de cada miembro de forma transparente y beneficiosa para los dos. Además de las economías de escala, alcanzan flexibilidad, que es muy importante a la hora de atender las diferentes demandas de los consumidores que no siempre son las mismas. Por su parte, los proveedores se aseguran un distribuidor fijo, lo que les proporciona una mayor estabilidad en el negocio. La empresa distingue cuatro categorías en sus proveedores: Clásicos: son aquellos con los que mantiene una relación contractual convencional. Serían en este caso las relaciones con los productos de marcas de fabricantes. All coll: se trata de empresas con dificultades para vender sus productos, a los que Mercadona les compra mucha cantidad de los mismos, por lo que van a depender de esta para sobrevivir. Los interproveedores: son los que suministran en exclusiva a Mercadona, con contratos de muy alta duración. Como se ha dicho, los proveedores para Mercadona son fundamentales, son la causa de su ventaja competitiva, y su relación con ellos es como si se tratara de la misma empresa. De hecho los siguientes datos lo demuestran: La empresa tiene más de 100 interproveedores 500 millones de euros invertidos por las empresas interproveedoras para vertebrar su actividad productiva por toda la geografía nacional. “Proyecto girasoles “, así es como denomina la empresa una acción llevada a cabo que consiste en acuerdos con productores del sector primarios español, en concreto, con ganaderos y asociaciones de pescaderos. Marcas blancas de Mercadona Las marcas blancas de Mercadona, por la relación calidad-precio, es quizás lo que más caracteriza a la empresa. La mayoría de la gente cuando piensa en Mercadona, automáticamente piensa en marcas blancas, y en concreto en Hacendado. 131 La empresa comenzó a desarrollar su modelo de productos recomendados con varias marcas, que ahora son reconocidas por el cliente. Entre las más importantes se destacan: Hacendado (alimentación) Deliplús ( higiene y belleza) Compy ( comida para animales) Bosque Verde (droguería, limpieza para el hogar) Estas cuatro marcas blancas son actualmente la referencia de la compañía, están consolidadas a nivel de mercado, y contribuyen a alcanzar la misión y los objetivos de la compañía. 7.3.6.6 Estilo El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrón que define las acciones de las empresas, es decir, se refiere al estilo cultural de la organización. La cultura de una organización no está acabada desde el inicio de la misma, sino que se va formando gradualmente; y es a través de su cultura que las organizaciones se identifican, se integran y se valoran a sí mismas para dar respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran. Se entiende por cultura organizacional el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una organización. El estilo de Mercadona, que define sus relaciones con los empleados, proveedores, clientes e incluso con la sociedad, se puede definir con una palabra: claridad y transparencia. Esta claridad y transparencia en su forma de actuar y de hacer las cosas tiene una consecuencia lógica, tanto para el cliente como para sus aliados; confianza. Esta transparencia se demuestra en los contratos con los proveedores; se fija una margen para cada miembro del canal de forma que todos saben los beneficios que van a tener. Además, si el precio de mercado de algún producto fluctúa, la empresa se hace responsable de estas fluctuaciones. Con respecto a sus empleados, ya se comentó anteriormente. Para que la fuerza de trabajo sea lo más eficaz posible, les ofrece condiciones laborales mejores que las que ofrecen otras empresas del sector. Otro de las características de la empresa es su preocupación por la sociedad. Según Mercadona “invertir en el desarrollo de la sociedad es invertir en el futuro de la compañía. Mercadona es consciente de la importancia que La Sociedad tiene para el éxito de cualquier empresa, motivo por el que la relación que mantiene con ella está basada en la responsabilidad y, como sucede con el resto de los componentes de la compañía, en la verdad universal de “primero dar para poder luego recibir”.Las principales acciones sociales llevadas a cabo por la empresa son las siguientes: 132 Fomentar y recuperar los mercados municipales Mercadona está adherida al Pacto Mundial por la defensa de los valores fundamentales en materia de Derechos Humanos, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción. La compañía trabaja para reforzar los diez principios y valores de dicho pacto en su estrategia, esfuerzo que considera fundamental para seguir alineando sus intereses con los de la sociedad. Los directivos de la compañía han dado a conocer el Modelo de Calidad Total tanto en foros nacionales como internacionales. Apuesta por la eficiencia para reducir al máximo el consumo de recursos naturales. En resumen, si se tuviera que enumerar todas las acciones realizadas a cabo por la empresa donde se demuestra su transparencia, honradez y diálogo, la lista sería interminable. 7.3.6.7 Valores compartidos Este punto se refiere a los conceptos, guías, a los valores y a las aspiraciones que unen a una organización alrededor de un propósito común. Estos valores normalmente están definidos en la misión de la empresa. Normalmente son comunicados de manera simple, e incluso pueden parecer insignificantes vistos desde fuera, pero a los miembros de la organización les ayuda a focalizar su atención para tomar decisiones. Como se comento anteriormente Mercadona trabaja con su modelo de Gestión de Calidad Total. Este modelo agrupa 5 factores: cliente, trabajador, proveedor, capital y sociedad. Todos estos factores son importantes para la empresa, y son valores compartidos para la misma. Pero entre todos los valores compartidos hay uno alrededor del cual gira toda la compañía, el cliente. La misión de la empresa lo deja claro: “Prescribir las soluciones necesarias para que el Jefe se fabrique su compra total”. De hecho, la compañía llama al cliente El Jefe, lo que demuestra la importancia del mismo. Un ejemplo de su compromiso con el cliente es lo que ellos llaman la importancia del ahorro del céntimo: un céntimo en el ahorro de un producto, supone un ahorro para el cliente de 100 millones. La política de la empresa es hacer sólo aquello que añade valor al cliente, para ello, intentan recortar coste en aspectos innecesarios, un ejemplo es reducir el grosor del envoltorio de un producto, o utilizar menos cantidad de tinta en el mismo. 7.3.7 Análisis económico de Mercadona En el siguiente apartado se va a realizar un análisis de Mercadona por medio de ratios. Para el análisis sea ha utilizado la información de las memorias de la empresa, que se pueden encontrar en su página web [[MERC08], [MERC09], [MERC10], [MERC11]]. 133 7.3.7.1 Análisis patrimonial En este epígrafe se presentan los principales ratios, derivados de los balances de cuentos y resultados de Mercadona, que se emplean como indicadores sintéticos de la situación económica financiera de la empresa, la cual es fruto de la actuación de la empresa con sus debilidades y fortalezas mejor o peor aprovechadas por la estrategia de la firma y es a la vez punto de partida para diseñar nuevas estrategias con que responder al entorno. [FORTU02]. El análisis patrimonial estudia la estructura materia de la empresa en un momento dado (y su evolución) distinguiendo las fuentes de financiación y las aplicaciones de fondos e inversiones. Comprende el estudio de la composición porcentual del activo y del pasivo a través de diferentes ratios. Se van a estudiar una serie de ratios y su evolución en los últimos tres años. Los ratios que se van a estudiar para el análisis patrimonial son los siguientes: Volumen de activo fijo Varios ratios de activo total Ratio de endeudamiento Fondo de maniobra o diferencia entre activo circulante y pasivo circulante Volumen de activo fijo Este ratios relaciona el activo fijo con el activo total, es decir, el inmovilizado con respecto a su circulante. El circulante es el activo líquido que posee la empresa o activo convertible en dinero en un periodo de 12 meses. La ecuación del ratio es la siguiente: Volumen activo fijo = = La siguiente tabla los resultados del índice: AÑO 2008 2009 2010 2011 activo total 4.324.217 4.559.150 5060558 5788293 activo no circulante 2.428.822 2.519.145 2.519.145 2.562.140 Vol. AF 0,56167903 0,55254708 0,49779985 0,44264173 Tabla 29. Valores del índice Vol. AF de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. 134 Y su representación grafica: Evolución del ratio de volumen de activo fijo 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 36. Evolución del ratio de volumen activo fijo de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Como se puede comprobar la evolución de este ratio es decreciente. La disminución del índice se debe fundamentalmente al incremento del disponible, en concreto de activos líquidos equivalentes. Muy probablemente, la empresa está aumentando su liquidez para poder afrontar la internacionalización que tiene prevista en los próximos años. De hecho en el próximo índice se mostrará el aumento de la tesorería, que demuestra una vez más los planes de la empresa. Ratios de activo total Se analizarán dos ratios. El primero nos da una relación entre la tesorería de la empresa con respecto a su activo total. La tesorería recoge los medios líquidos disponibles o efectivos. El segundo relaciona las existencias con el activo total. Las existencias hacen referencia a los productos que se han adquirido y no se han podido vender. Al tratarse de una empresa minorista, lo más deseable es que el valor de las existencias sea nulo, pues muchos productos son perecederos y pueden estropearse. Por lo que se espera que el valor decrezca en el tiempo. Se van a analizar dos ratios de activo total: = = = = 135 Los resultados de los índices se exponen en la siguiente tabla: Activo total 4.324.217 4.559.150 5060558 5788293 AÑO 2008 2009 2010 2011 Disponible total 1.302.348 1.420.899 1.420.899 2.576.051 Existencias 531.096 540.868 540.868 558.503 RAT1 RAT2 0,30117545 0,122819 0,31165875 0,11863352 0,28077912 0,10687912 0,44504502 0,09648838 Tabla 30. Valores del los ratios de activo total de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su representación grafica: Evolución de los ratios de activo total 0,5 0,4 0,3 RAT1 0,2 RAT2 0,1 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 37. Evolución de los ratios de activo total de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. El primer ratio (RA1), es creciente, y complementa la evolución del índice de activos fijos, es decir, la liquidez en el último año ha crecido mucho. Por su parte, el segundo ratio (RA2), muestra una mejora progresiva de la empresa con respecto a sus existencias. Esta disminución no es debida a que las existencias estén disminuyendo, de hecho han aumentado un poco. Lo que ocurre es que la tesorería ha aumentado, por lo que la proporción de existencias con respecto al total es menor. Por lo tanto se podría decir que la empresa está mejorando, pues las existencias continúan siendo las mismas y el denominador está aumentando. Ratio de endeudamiento Es la relación entre el total de las deudas y el pasivo de la sociedad. Determina la proporción de deudas de la empresa. Sus valores óptimos se sitúan entre el 0,5 (50 %) y el 0,6 (60 %). 136 La ecuación del ratio de endeudamiento es la siguiente: Endeudamiento= = Los resultados de los índices se exponen en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 Exigible Pasivo no total exigible Endeudamiento 2.683.103 1.641.114 0,611647782 2.674.109 1.885.041 0,704923023 2805317 2.255.241 0,803916634 3115407 2.672.886 0,857957243 Tabla 31. Valores de los ratios de endeudamiento. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su evolución en el tiempo gráficamente: Indice de endeudamiento 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 38. Evolución de los ratios de endeudamiento. Fuente: memoria anual de Mercadona. Se puede comprobar cómo el endeudamiento de la empresa es alto, teniendo en cuenta que el óptimo estimado se encuentra en torno a un 50% de endeudamiento. El motivo de este crecimiento es por el aumento de los pasivos del impuesto diferido. También afectará a la garantía de la empresa, es decir, en caso de tener que pagar todas sus deudas en este mismo momento, no podrá hacer frente. Ratio de estructura propio (REP) Este ratio relaciona el patrimonio neto con el capital. El patrimonio neto es el valor total de una empresa una vez descontadas las deudas. Mientras que el capital representa las aportaciones realizadas por los miembros de la empresa. 137 Cuanto mayor sea este ratio, mas estabilidad financiera presentará la empresa. Interesa mantener este ratio lo más alto posible, puesto que ello indica una fuerte posición económica. Además, revela una garantía de seguridad frente a posibles depresiones económicas y una mayor capacidad de financiación ajena en caso de necesidad. La ecuación del índice de estructura del patrimonio neto o propio es la siguiente: REP= = Los resultados de los índices se exponen en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 Propio 1.639.408 1.882.965 2.253.934 2.671.118 Capital 15.921 15.921 15.921 15.921 REP 0,00971143 0,00845528 0,00706365 0,00596043 Tabla 32. Valores del ratio de estructura propio de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su evolución en el tiempo gráficamente: Evolución del índice REP 0,012 0,01 0,008 0,006 0,004 0,002 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 39. Evolución del ratio de estructura propio de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Un valor tan pequeño de este ratio nos indica que las aportaciones aportadas por los miembros de la empresa son bajas, y esto implica que ante una crisis en la empresa la capacidad de financiación ajena es baja. Por otra parte, al tratarse de una empresa familiar es normal este resultado, pues la única aportación de capital se da por parte de la familia Roig. 138 7.3.7.2 Análisis financiero El análisis financiero estudia en qué medida la empresa posee unos medios financieros adecuados para su desarrollo y en qué grado puede atender a sus obligaciones de pago. Para ellos se van a analizar los siguientes índices: Índice de liquidez corriente Índice de tesorería Índice de disponibilidad Índice de garantía Solvencia neta solvencia técnica solvencia total Autonomía Índice de liquidez El índice de liquidez es uno de los elementos más importantes a la hora de analizar las finanzas de una empresa. Este ratio también se conoce como ratio de fondo de maniobra o de solvencia a corto plazo. La empresa tendrá liquidez si es capaz de hacer frente al pasivo exigible a corto plazo con su activo circulante. Para alejarse del riesgo de suspensión de pagos, el valor de este ratio deberá ser superior a la unidad y próximo a 2. La ecuación del índice es la siguiente: Liquidez= Los resultados del índice se exponen en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 Activo corriente 1.895.395 2.040.005 2.537.435 3.226.153 Pasivo corriente 2.635.616 2.546.237 2.604.443 2.862.144 Liquidez 0,71914687 0,80118426 0,97427166 1,12718053 Tabla 33. Valores del índice de liquidez de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. 139 Y su evolución en el tiempo: Indice de liquidez 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 40. Evolución del índice de liquidez de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Es una evolución, consecuencia del aumento de tesorería en los últimos años. Obteniendo más liquidez, y convirtiéndola al mismo tiempo en una empresa más fiable, pues el índice progresivamente aumenta, alejándola del riesgo de suspensión de pagos. Índice de tesorería El ratio de tesorería se conoce también como ratio de solvencia inmediata o grado de disponibilidad. Su valor debe ser superior a la unidad para evitar problemas de liquidez, pero no debe ser muy elevado pues indicaría la existencia de activos sin rendimiento, como mucho dinero en caja o muchas facturas por cobrar. La ecuación del índice es la siguiente: Tesorería= = Los resultados del índice se exponen en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 Tesorería 1.302.348 1.420.899 1.890.226 2.576.051 Deudores ( clientes) 47.256 68.244 75.837 78.470 Existencias 531.096 540.868 540.868 558.503 Pasivo corriente 2.635.616 2.546.237 2.604.443 2.862.144 Índice de Tesorería 0,713571325 0,79725925 0,962559365 1,122593412 Tabla 34. Valores del índice de tesorería de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. 140 Y su evolución en el tiempo se muestra en la siguiente gráfica: Evolución del índice de tesorería 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 41. Evolución del índice de tesorería de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Consecuencia de lo que se ha ido explicando en los anteriores índices, este índice ha amentado su valor, es decir, ha aumentado la tesorería. La evolución de este ratio es casi idéntica a la del ratio de liquidez. El motivo es que este ratio es simplemente el ratio de liquidez prescindiendo del valor de las existencias en el total del activo circulante, y estas existencias en el caso de Mercadona son muy parecidas a lo largo de los últimos 4 años. Un valor superior a 1 es muy fuerte, y significa que la compañía puede pagar todos sus pasivos a corto plazo con el efectivo en caja más sus cuentas a cobrar. [CIAR94]. Índice de disponibilidad Este índice muestra la proporción de deudas a corto plazo que la empresa podría liquidar de modo inmediato. Su valor mínimo de seguridad se puede estipular en 0,3. Disponibilidad= = Los resultados del índice se exponen en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 Tesorería 1.302.348 1.420.899 1.890.226 2.576.051 Pasivo corriente 2.635.616 2.546.237 2.604.443 2.862.144 Disponibilidad 0,494134199 0,558038784 0,725769771 0,900042416 Tabla 35. Valores del índice de disponibilidad de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. 141 Y su evolución en el tiempo: Índice de disponibilidad 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 42. Evolución del índice de disponibilidad de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. La empresa está en una situación financiera buena, al poder liquidar de inmediato sus deudas de corto plazo con la tesorería, se aleja de la posible morosidad, es decir, ofrece garantía. Este ratio es muy parecido al ratio de tesorería anterior, con la diferencia que éste sólo evalúa la capacidad de pago de deudas a corto plazo con la tesorería disponible. En el siguiente índice se verá mejor como la empresa ofrece más garantía a sus deudores. Índice de garantía Es conocido también como ratio de solvencia a largo plazo o de distancia de quiebra. Su valor debería ser superior a la unidad para indicar que la empresa posee con qué responder de sus deudas, aunque sea vendiendo sus activos. El valor recomendado para este índice está entre 1,5 y 2. Garantía= El activo ficticio se refiere a todos aquellos bienes que no se pueden convertir en dinero con su venta. Los resultados de este índice se exponen en la siguiente tabla, teniendo en cuenta que dentro del activo está directamente descontada la amortización acumulada: 142 AÑO 2008 2009 2010 2011 Activo real 2.428.822 2.519.145 2.523.123 2.562.140 Activo ficticio 8.260 11.996 16.529 27.154 Pasivo exigible total 2.683.103 2.674.109 2805317 3115407 Garantía 0,90215023 0,93756425 0,89351542 0,81369336 Tabla 36. Valores del índice de garantía de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su evolución en el tiempo: Ratio de garantía 0,96 0,94 0,92 0,9 0,88 0,86 0,84 0,82 0,8 0,78 0,76 0,74 2008 2009 2010 2011 Gráfico 43. Evolución del índice de garantía de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Consecuencia directa del mayor endeudamiento de la empresa a largo plazo. Esta ratio no tiene porque significar un problema, pues un aumento de deuda a largo plazo puede ser consecuencia de una inversión en el negocio, y esto significa crecimiento. Ratios de solvencia Se analizarán tres ratios; el de solvencia Neta, el de solvencia Técnica y el de solvencia Total. Pero se prestará la mayor importancia al ratio de solvencia total. Este ratio indica el volumen de capital propio que posee la empresa por cada euro que debe a sus acreedores. Si es menor que la unidad, la empresa tiene menos recursos de lo que debe. El valor recomendado para el ratio de solvencia total está entre 1,5 y 2,5. Solvencia Neta= = Solvencia técnica= Solvencia total= 143 Los resultados de los siguientes índices se exponen en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 Patrimonio Pasivo Activo Activo Solvencia Solvencia Solvencia neto total corriente total Neta técnica total 1.641.114 2.683.103 1.895.395 4.324.217 0,61 0,706419023 1,611647782 1.885.041 2.674.109 2.040.005 4.559.150 0,70 0,762872792 1,704923023 2.255.241 2805317 2.537.435 5060558 0,80 0,904509187 1,803916634 2.672.886 3115407 3.226.153 5788293 0,86 1,035547843 1,857957243 Tabla 37. Valores de los índices de solvencia de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su evolución temporal: Ratios de solvencia 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 - Solvencia total Solvencia técnica Solvencia total 2008 2009 2010 2011 Gráfico 44. Evolución de los índices de solvencia de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. La solvencia es creciente, cada vez posee más capital propio con respecto a lo que debe a sus acreedores. El índice de solvencia neta está entre los valores óptimos. Si fuera muy grande indicaría que existe poco endeudamiento, y esto sería una consecuencia de una poca expansión. Índice de autonomía Ratio que mide la capacidad de una empresa para financiarse. Se trata de la relación entre los capitales propios de la empresa con el total de capitales permanentes necesarios para su financiación. Autonomía= = 144 Los resultados del índice se exponen en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 Patrimonio neto 1.641.114 1.885.041 2.255.241 2.672.886 Activo total 4.324.217 4.559.150 5060558 5788293 Autonomía 0,379517032 0,413463255 0,445650657 0,461774482 Tabla 38. Valor del índice de Autonomía de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su evolución en el tiempo: Indice de autonomía 0,5 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 45. Evolución del índice de autonomía de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Cuanto mayor sea este ratio mayor será la autonomía financiera de la empresa. 7.3.7.3 Análisis económico Este análisis estudia la composición de los resultados de la empresa y su evolución, así como la rentabilidad de los capitales utilizados por la empresa. También estudia la estructura de los capitales usados como medios de producción (activo) y su relación con los resultados obtenidos. Para ello se va a hacer un análisis de la rentabilidad económica con los siguientes índices: Rentabilidad de inmovilizado Rentabilidad del activo Rentabilidad del propio 145 Rentabilidad de ventas Rentabilidad económica Rentabilidad del inmovilizado y del activo Estos ratios relacionan el beneficio, o resultado del ejercicio, con el inmovilizado y el activo fijo: Rentabilidad Inmovilizado= = Rentabilidad del activo= = El resultado de estos índices es el siguiente: Activo Rent. Rent. AÑO Beneficio Inmovilizado total Inmovilizado Activo 2008 320.464 2.428.822 4.324.217 0,13194215 0,07410914 2009 270.268 2.519.145 4.559.150 0,10728561 0,05928035 2010 397.933 2.519.145 5060558 0,15796352 0,07863421 2011 474.192 2.562.140 5788293 0,18507654 0,0819226 Tabla 39. Valores de los índices de rentabilidad del inmovilizado y del activo de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su evolución en el tiempo: Rentabilidad de inmovilizado y activo 0,2 0,15 Rentabilidad inmovilizado 0,1 Rentabilidad activo 0,05 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 46. Evolución de los índices de rentabilidad de inmovilizado y activo de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. La evolución del ratio de rentabilidad del inmovilizado indica que las ventas han aumentado en proporción al total del inmovilizado. Esto significa que la rentabilidad de los diferentes establecimientos ha aumentado. Por su parte, la rentabilidad del activo no crece en la misma proporción debido principalmente a que la empresa tiene más activos líquidos, como se ha comentado anteriormente. 146 Rentabilidad de fondo propio y rentabilidad de ventas Al igual que en el caso anterior, estos ratios relacionan el patrimonio neto y las ventas, con el resultado del ejercicio. Rentabilidad del patrimonio neto= Rentabilidad de las ventas= El resultado del cálculo de los índices es el siguiente: AÑO 2008 2009 2010 2011 Beneficio 320.464 270.268 397.933 474.192 Patrimonio neto 1.641.114 1.885.041 2.255.241 2.672.886 Ventas 14.283.643 14.402.371 15.242.859 16.448.101 Rent. Patrimonio neto 0,195272236 0,143375131 0,176448105 0,17740824 Rent. Ventas 0,02243573 0,01876552 0,02610619 0,02882959 Tabla 40. Valores de los índices de rentabilidad sobre el patrimonio neto y rentabilidad sobre ventas de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y la evolución en el tiempo: Rentabilidad del patrimonio neto y las ventas 0,25 0,2 Rentabilidad de patrimonio neto 0,15 0,1 Rentabilidad de ventas 0,05 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 47. Evolución de los índices de rentabilidad sobre el patrimonio neto y las ventas de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. La baja rentabilidad sobre ventas sostiene lo que ya se ha comentado en numerosas ocasiones en este proyecto; las rentabilidades son bajas debido a la alta competencia y a la madurez del sector. 147 Rentabilidad económica o ROI (Return on Investment) La rentabilidad económica mide la tasa de devolución producida por un beneficio económico (anterior a los intereses y los impuestos) respecto al capital total. Rentabilidad económica= = El cálculo del índice se muestra en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 BAII 429.543 369.640 560.147 640.771 Activo total 4.324.217 4.559.150 5060558 5788293 Rentabilidad económica 0,099334284 0,081076516 0,110688782 0,110701203 Tabla 41. Valor del índice de Rentabilidad económica de Mercadona. Fuente: Banco de España Y su evolución en el tiempo: Rentabilidad económica 0,12 0,1 0,08 0,06 0,04 0,02 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 48. Evolución de ratio rentabilidad económica de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Se comprueba como la variación del índice es muy pequeña, apenas ha variado de un 9% a un 11%. Rotación de inmovilizado y del activo Estos ratios relacionan la contribución de cada euro del inmovilizado y del activo, respectivamente, a la gestión de las ventas. Para que la empresa sea más eficiente, conviene que los ratios de rotaciones presenten valores cada vez mayores, pues indican que se necesita menor inversión para conseguir la cifra de ventas de la empresa, con lo que el activo y el pasivo se vuelven proporcionalmente menores. 148 Rotación del inmovilizado= = Rotación del activo= El cálculo de los índices se muestra en la siguiente tabla: AÑO 2008 2009 2010 2011 Activo Ventas Inmovilizado total 14.283.643 2.428.822 4.324.217 14.402.371 2.519.145 4.559.150 15.242.859 2.519.145 5060558 16.448.101 2.562.140 5788293 Rot. Inmovilizado 5,880893289 5,71716634 6,050806524 6,419673008 Rot. Activo 3,303174424 3,159003542 3,012090564 2,841615136 Tabla 42. Valores de los índices de rotación de inmovilizado y rotación del activo de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su evolución en el tiempo: Rotación inmovilizado y activo 7 6 5 4 Rot. inmovilizado 3 Rot activo 2 1 0 2008 2009 2010 2011 Gráfico 49. Evolución de los índices de rotación de inmovilizado y rotación del activo de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. El inverso del ratio de rotación de inmovilizado es el tiempo, en años, que las ventas tardarían en reponer el valor del inmovilizado, y lo mismo en el activo total. Como las ventas aumentan proporcionalmente año a año, y la inversión en activo fijo cada año es menor, el índice es creciente. Actualmente, la empresa necesitaría 15 años y medio para reponer el valor del inmovilizado con sus ventas. 149 Rotación de las existencias Relaciona las existencias con las ventas. Rotación de existencias= El cálculo de este índice se presenta en la siguiente tabla: Rot. Ventas Existencias existencias 14.283.643 531.096 26,8946537 14.402.371 540.868 26,62825495 15.242.859 540.868 28,18221636 16.448.101 558.503 29,45033599 AÑO 2008 2009 2010 2011 Tabla 43. Valor del índice de rotación de existencias de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Y su evolución en el tiempo: Rotación de existencias 30 29,5 29 28,5 28 27,5 27 26,5 26 25,5 25 2008 2009 2010 2011 Gráfico 50. Evolución del índice de rotación de existencias de Mercadona. Fuente: memoria anual de Mercadona. Esta rotación también tiene una pendiente positiva. Como la mayoría de los ratios de rotaciones analizados presentan una tendencia positiva, indican que la empresa cada vez es más eficiente, es decir, que se precisa de menos inversión para conseguir la cifra de ventas de la empresa. 7.3.7.4 Resumen de los principales ratios y sus implicaciones A continuación se presenta un resumen de los principales ratios, con sus consecuencias más importantes: 150 EVOLUCIÓN DEL INDICE + + + + + INDICE LIQUIDEZ TESORERÍA DISPONIBILIDAD ENDEUDAMIENTO GARANTÍA RENTABILIDADES ROTACIONES + CONSECUENCIA capacidad para deudas a corto plazo aumento de la liquidez y solvencia inmediata solvencia inmediata casi la unidad indica un periodo de crecimiento consecuencia directa del mayor endeudamiento mayor retorno sobre capital invertido más eficiente, menos inversión para cifra de ventas Tabla 44. Resumen de los principales índices de Mercadona. Existe un aumento de liquidez debido al aumento de la tesorería. Esto implica una mayor capacidad para las deudas a corto plazo, por lo que la disponibilidad es mayor. Por su parte, debido al crecimiento de los últimos años, se ha producido un mayor endeudamiento, que desemboca en una menor garantía, hasta el punto de que en la actualidad no podría hacer frente a todas sus deudas de largo plazo. Con respecto a las rentabilidades evolucionan de positivamente, que significa que aumenta la tasa de retorno sobre el capital invertido. Por último, los índices rotacionales, con su evolución creciente, indican que la empresa es cada vez más eficiente, necesita menos capital para alcanzar su actual volumen de ventas. 7.3.8 DAFO de Mercadona El análisis DAFO, cuyo significado es Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, presenta un resumen del análisis hecho anteriormente sobre la empresa Mercadona. Debilidades Tiene una política de no publicitarse, lo cual puede suponer una debilidad dado que al entrar en un nuevo mercado donde no tenga una imagen de marca, tendrá dificultades para conseguirla. La publicidad no sólo incrementa la imagen de una compañía, sino que sirve para llamar la atención de potenciales clientes, que de otra manera no conseguirías. Al no publicitarse en un nuevo mercado, los únicos clientes a los que tendría acceso directo serían los de la zona, recortando su campo de acción. La estrategia de mercado con respecto a sus productos se basa en la rotación y en las marcas blancas. Una de las decisiones tomadas por la empresa es eliminar todos los productos que no tengan una rotación suficiente. Esto puede ser una debilidad pues al quitar diferentes marcas de diferentes productos, puedes estar perdiendo clientes asiduos a esos productos. Otra debilidad, consecuencia de su política de rotación, es que no ofrece una variedad amplia de marcas para un mismo producto. No ofrece un servicio específico para clientes grandes, como por ejemplo restaurantes, hoteles… anteriormente la empresa si comercializaba con este tipo 151 de productos pero, tras la implantación del modelo de gestión de calidad total, dejó de suministrar para este segmento. Los productos cárnicos están envasados. Es una debilidad pues hay muchos clientes que prefieren que exista un intermediario por medio. Amenazas Las grandes rivales de Mercadona están copiando su política, es decir, están invirtiendo grandes cantidades de dinero en crear sus propias marcas blancas. Esto supone una amenaza para la empresa pudiendo llegar a perder su ventaja competitiva en el mercado, pues aumentan de forma exponencial los productos sustitutivos a sus marcas blancas. La situación actual de crisis puede ser una amenaza por dos motivos; el primero es que el cliente tiene menos capacidad económica, y esto se puede ver reflejado en el gasto en consumo alimentario; y segundo es que el cliente realice su compra basándose en el precio, y no en la relación precio-calidad, decantándose por los establecimientos de descuento. Una de las grandes cadenas de hipermercados en España, Carrefour, está invirtiendo en formatos comerciales de supermercados. Esto implica un aumento de la competencia para la empresa pudiendo quitarle cuota de mercado. Fortalezas Fuerza de trabajo fiel a la compañía, con los menores índices de absentismo laboral, consecuencia del mejor trato de la empresa con éstos con respecto al trato de las demás empresas minoristas con sus empleados. Relaciones con los proveedores mediante contratos de larga duración, haciéndoles formar parte de la compañía. Sus marcas blancas tienen reconocido prestigio dentro del ámbito nacional, al igual que la propia empresa, por lo que no necesita publicitarse, y por consiguiente ahorra en costes. Su estrategia de diferenciación es la mejor del mercado, por eso mismo es la empresa líder del sector. Los productos como la carne se comercializan envasados, lo que supone una fortaleza pues tanto la reposición como la compra de los mismos se hace más velozmente, pero a la vez es una debilidad pues hay clientes que prefieren tener una persona para que se lo corten y les aconseje. Oportunidades Existe un crecimiento de la población de la tercera edad, un tipo de cliente que requiere unas características especiales como el transporte de los productos. Este crecimiento puede suponer una oportunidad para la empresa si consigue ganarse la confianza de dichos consumidores. Aunque con la compra por internet te acercan la comida a casa, muchas personas de este segmento no saben utilizar la red. 152 La empresa puede utilizar su imagen para comercializar con nuevos formatos comerciales dentro del sector o en otro sector, de esta forma se diversifica. Al diversificarse consigue entre otras cosas disminuir el riesgo debido a que sus beneficios no van a depender exclusivamente de su negocio de supermercados. 153 154 8. TECNICA DE DIAGNÓSTICO. MATRIZ DAFO La matriz DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión DAFO significa: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. La matriz DAFO es fundamental para que las empresas del sector tomen cualquier decisión estratégica. Cada gerente va responder a las oportunidades y amenazas del entorno, según su percepción, con acciones orientadas hacia el exterior de la empresa Mediante esta matriz se pretende hacer un resumen del estudio, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra el sector. Debilidades El sector distribución español es un sector que se encuentra en una etapa de madurez. Que el sector sea maduro implica que la intensidad de competencia es alta por lo que la lucha entre las diferentes empresas se centra en el precio. Una guerra de precios puede llevar al sector a pérdidas por parte de todos los componentes del canal de distribución. El descenso en las ventas de los últimos años ha tenido como consecuencia la disminución de la rentabilidad y el beneficio de las empresas del sector, como demuestra la pendiente decreciente de los índices analizados. El descenso de estos índices puede afectar a la liquidez de las empresas, y si las empresas no tienen liquidez, tendrán más dificultades para crecer o invertir en nuevos activos. Aunque la concentración actual del sector es moderada, la tendencia del mismo es creciente. Una mayor concentración de las primeras empresas del sector afectará de forma directa al pequeño y mediano comercio, dinamitando su crecimiento, y llevándoles al cierre de sus negocios. Las políticas comerciales son muy dispares. Se podría decir que existe un tipo de legislatura para cada comunidad autónoma. Esta disparidad se traduce en diferentes horarios comerciales y en diferentes consideraciones de lo que es o no un gran establecimiento. Amenazas El grado de concentración de España con respecto a los demás países de la Unión Europea es medio. Además, varias de las principales empresas distribuidoras a nivel mundial no están presentes en nuestro país. El hecho de que no estén, presenta una amenaza para las ya establecidas si éstas decidieran invertir en nuestro país. Todos los formatos comerciales son sustitutivos entre sí. Esto supone una amenaza para aquellos formatos que empiecen a perder protagonismo en el sector, como es el caso de los hipermercados, que tienen que reinventarse para llamar la atención de los consumidores. 155 La crisis económica afecta al crecimiento del país; la tasa de paro aumenta por lo que la población dispone de menos dinero. Al disponer de menos dinero los beneficios de todos los sectores españoles caen. Cambios demográficos adversos. La situación de paro hace que muchos inmigrantes y jóvenes abandonen el país, lo que implica una disminución de clientes potenciales para el sector. Existe un excesivo poder de negociación de las empresas distribuidoras con respecto a los fabricantes. Fortalezas Las condiciones demográficas España favorecen la fabricación de productos de alta calidad. Estos supone una fortaleza pues las empresas Españolas no necesitan importar estos productos. Las barreras de entrada del sector son altas. Solo las empresas con mayor tamaño a nivel mundial podrían entrar en el sector. Este hecho supone una fortaleza para las ya establecidas en el sector, y una debilidad si se ve desde el punto de vista del consumidor. Oportunidades Las demandas de los consumidores están cambiando, cada vez dedica menos tiempo a realizar la compra y tiene acceso a más información, por lo que puede comparar distintas ofertas de diferentes productos. Esto supone una oportunidad para aquellas empresas que sepan adecuarse a estos cambios. Cada vez hay más población de edad avanzada. Este tipo de demanda busca que le acerquen la compra a sus hogares evitando desplazarse al establecimiento y cargar con peso. Además, estos clientes no tienen conocimientos de internet, por lo que la compra por internet no sería una opción. Estos supone una oportunidad para las empresas que consigan implantar un modelo de negocio para satisfacer esta demanda. 156 9. CONCLUSIONES Tras el estudio realizado se presentan a continuación las principales conclusiones que pretenden responder a los objetivos que se propusieron al principio de este documento. En primer lugar se encuentra un sector con un nivel de concentración creciente. La cuota de mercado de las primeras empresas del sector cada vez es mayor, lo que significa que las ventas cada vez están menos repartidas. Al analizar la concentración con los índices de Hirschman, Gini y el índice discreto; los resultados mostraron que el nivel de concentración del sector en España es medio-alto, pero no se puede considerar crítico. De hecho, al comparar la concentración, según la cuota de mercado, de las cinco primeras empresas minoristas en los países europeos, se vio que el nivel de concentración español es medio, estando muy lejos del 90% de Holanda. Otro de los atributos característicos del sector es su madurez. Esta condición se demuestra en la evolución de las ventas del sector: desde el 2000 hasta el 2008 el crecimiento ha sido lento, estando en la actualidad disminuyendo debido a la situación financiera del país. Además de las ventas, la guerra de precios que vive el sector, la alta competencia internacional y la importancia de las economías de escala hacen que se corrobore su estado de madurez. Con respecto a la estructura, el modelo de las cinco fuerzas de Porter presenta varias características: Existen muchos productos sustitutivos; por un lado, todos los diferentes formatos comerciales son sustitutivos entre ellos, y por otro lado, existen muchos canales de distribución alternativos al minorista. Debido a la existencia de productos sustitutivos, el atractivo del sector para nuevos competidores es bajo. Las barreras de entrada son altas por varios motivos; la inversión para entrar es alta, existen barreras legislativas que dificultan la apertura de grandes establecimientos; los productos carecen de diferenciación, son comodities, y las economías de escala son muy importantes. Por este motivo sólo las grandes empresas de distribución mundiales podrían entrar en el sector. El poder está en manos de las empresas distribuidoras, principalmente debido al mayor tamaño de estas con respecto a los fabricantes. Dichas empresas ejercer su poder imponiendo sus condiciones a los productores si éstos quieren vender sus productos en los estantes de las distribuidoras. Desde el punto de vista estratégico, las empresas minoristas compiten principalmente con cuatro formatos comerciales; los supermercados, los hipermercados, los establecimientos de descuento y los grandes almacenes. De todos estos formatos, a nivel nacional, destaca el supermercado, estando el hipermercado perdiendo cuota debido al cambio de costumbres de los consumidores, con menos tiempo para realizar 157 la compra. Por su parte, a nivel internacional los establecimientos de descuento son los líderes absolutos. Las principales estrategias de crecimiento de las empresas minoristas se pueden resumir en cuatro; penetración, internacionalización, integración vertical y diversificación. La estrategia con menos riesgo es la penetración, pues implica crecer en el negocio base, pero a pesar de ello la estrategia más recomendable para las empresas minoristas españolas es la internacionalización o la diversificación, aunque esto implique un mayor riesgo. El análisis de los ratios sectoriales, obtenidos del Banco de España, muestra un descenso de los beneficios de las empresas (debido a la bajada de las ventas), y por consiguiente, un descenso en las relaciones comerciales entre fabricantes y distribuidores. Este descenso de las relaciones entre fabricantes y distribuidores se puede ver en los ratios en los que aparecen las deudas a corto plazo. Por último, el análisis competitivo de Mercadona muestra que la empresa compite con una clara estrategia de diferenciación basada en la comercialización de marcas blancas. Su principal ventaja competitiva la adquiere de su modelo de gestión de calidad total, con el que busca satisfacer; al cliente, ofreciéndole la máxima calidad al mejor precio; al trabajador, ofreciéndoles condiciones de trabajo muy favorables para ganarse su compromiso; al proveedor, buscando relaciones a largo plazo mediante acuerdos de exclusividad, a la sociedad y al capital. Del análisis financiero realizado a la empresa mediante ratios se sacan varias conclusiones; la empresa en los últimos años ha aumentado significativamente su activo corriente principalmente por el aumento de la tesorería. Este hecho se demuestra en la tendencia creciente de los ratios de liquidez, tesorería y disponibilidad. Por otra parte el ratio de endeudamiento ha aumentado debido al incremento de las deudas a largo plazo. Este incremento de deuda a largo plazo hace que el ratio de garantía de la empresa disminuya, lo que indica que la empresa actualmente no puede hacer frente a todas sus deudas a largo plazo. Pero esto no tiene porque significar una situación de riesgo, pues, un aumento del ratio de endeudamiento, y en consecuencia el de garantía, indican que la empresa ha invertido para crecer. Como diagnóstico del sector se prevé un mayor aumento de los productos de marcas blancas y una mayor integración de las empresas del sector. Por otra parte, los cambios culturales en los consumidores y el envejecimiento de la población van a potenciar el comercio de ámbito local y un nuevo modelo de negocio que satisfagas las necesidades de un segmento de la población que cada vez empieza a ser más grande, la tercera edad. 158 159 10. BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS Recursos empleados: [CASA05] Casares Ripol, Rebollo Arévalo (2005): Distribución comercial. [ALIM00] Informe anual Alimarket distribución (2000). [ALIM01] Informe anual Alimarket distribución (2001). [ALIM02] Informe anual Alimarket distribución (2002). [ALIM03] Informe anual Alimarket distribución (2003). [ALIM04] Informe anual Alimarket distribución (2004). [ALIM05] Informe anual Alimarket distribución (2005). [ALIM06] Informe anual Alimarket distribución (2006). [ALIM07] Informe anual Alimarket distribución (2007). [ALIM08] Informe anual Alimarket distribución (2008). [ALIM09] Informe anual Alimarket distribución (2009). 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ANEXOS Anexo 1: Cálculo del índice de Hirschman Cálculo del índice de hirschman 2006 Ranking Empresas Ventas (M€) Cuota de mercado (%) Cuota de mercado al cuadrado (%) 1 CARREFOUR 12698,79 19,12703429 365,8434406 2 MERCADONA 11286,25 16,99945355 288,9814209 3 EROSKI 5945,76 8,955558394 80,20202615 4 EL CORTE INGLES 5115 7,704260042 59,35562279 5 AUCHAN 4736 7,133406756 50,88549195 6 CAPRABO 2194 3,304622978 10,92053303 7 DINOSOL 1958,37 2,949714905 8,700818019 8 LIDL 1900 2,861797474 8,189884782 9 MAKRO 1371 2,065012809 4,264277901 10 AHORRAMÁS 1121 1,68846051 2,850898892 11 MIQUEL ALIMENTACIÓ 1045 1,573988611 2,477440146 12 CONSUM 980 1,476085013 2,178826965 13 GADISA 792,91 1,194288334 1,426324625 14 EL ÁRBOL 713,39 1,074514579 1,15458158 15 CONDIS 650,5 0,979789083 0,959986646 16 UNIDE 541,59 0,815747839 0,665444537 17 PLUS SUPERMERCADOS 495 0,745573552 0,555879922 18 ALIMERKA 434 0,653694791 0,42731688 19 FROIZ 420 0,632607863 0,400192708 20 COVIRÁN 380 0,572359495 0,327595391 21 BON PREU 378,2 0,569648318 0,324499206 22 UVESCO 368 0,554284984 0,307231844 23 COVALDO 356,22 0,53654184 0,287877146 24 GRUPO HERMANOS MARTÍN 340 0,512111127 0,262257806 25 HIPER USERA 308 0,463912433 0,215214745 26 COMERCIAL JESUMAN 308 0,463912433 0,215214745 27 E.LECLERC 299 0,45035655 0,202821022 28 LUIS PIÑA 271 0,408182692 0,16661311 29 SEMARK 256 0,385589554 0,148679304 30 MANUEL BAREA 239 0,359983998 0,129588479 31 ALDI 220 0,331366023 0,109803441 32 VIDAL EUROPA 210 0,316303931 0,100048177 33 DIAN 196 0,295217003 0,087153079 34 ITM IBÉRICA 191 0,287685957 0,08276321 35 GALERÍAS PRIMERO 190 0,286179747 0,081898848 36 DIALSUR 189,68 0,28569776 0,08162321 37 ALIMENTACION PENINSULAR 180,2 0,271418897 0,073668218 163 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 HERMANOS AYALA SOUSA SUPERFICIES DE ALIMENTACION CASH LEPE JUAN FORNES FORNES COOP. SAN RAFAEL SUPERMER. ALIMENT. MADRID ERCORECA UPPER SUPERMERCADOS PUJOL SUPERMERCADOS MARCIAL HIJOS DE LUIS RODRIGUEZ TOTAL Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Empresas CARREFOUR MERCADONA EROSKI EL CORTE INGLES AUCHAN LIDL DINOSOL CONSUM MAKRO AHORRAMÁS MIQUEL ALIMENTACIÓ GADISA VEGONSA AGRUPACION ALIMENTARIA EL ÁRBOL CONDIS ALIMERKA UNIDE FROIZ BON PREU COVIRÁN UVESCO COVALDO HERMANOS MARTÍN HIPER USERA ALDI SUPERMERCADOS 179 165,75 155 150 143 138,08 128 119,5 113 108,5 100 0,269611446 0,249654174 0,233462426 0,22593138 0,215387915 0,207977366 0,192794777 0,179991999 0,170201639 0,163423698 0,15062092 0,072690332 0,062327207 0,054504704 0,051044988 0,046391954 0,043254585 0,037169826 0,03239712 0,028968598 0,026707305 0,022686661 60778,69 91,54542185 894,1231033 cálculo del índice de hirschamn 2008 Ventas Cuota de mercado (M€) (%) 15527 21,11272649 14283,64 19,42207668 8144,73 11,07473799 5355 7,281422704 4908 6,673617672 2255 3,066220018 1690 2,297965335 1557 2,117119543 1392 1,89276198 1222 1,661605704 1170 1,590899078 867,51 1,179590478 773 1,051081186 757,7 705,2 512 495,3 490 475,3 440 434 420 387 355 350 1,030277121 0,958890624 0,696188315 0,67348061 0,666273973 0,646285754 0,598286833 0,590128376 0,571091977 0,526220464 0,482708695 0,475909981 164 Cuota de mercado al cuadrado (%) 445,7472197 377,2170624 122,6498216 53,0191166 44,53717283 9,401705201 5,280644682 4,482195158 3,582547914 2,760933515 2,530959877 1,391433696 1,104771659 1,061470946 0,919471229 0,484678169 0,453576132 0,443921007 0,417685276 0,357947134 0,3482515 0,326146046 0,276907977 0,233007684 0,22649031 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 E.LECLERC SEMARK LUIS PIÑA ITM IBÉRICA MANUEL BAREA VIDAL EUROPA COMERCIAL JERUSALEM SUPERFICIES DE ALIMENTACION MUSGRAVE ESPAÑA JUAN FORNES FORNES GRUPO DIAN ALIMENTACION PENINSULAR HERMANOS AYALA SOUSA CASH LEPE GALERÍAS PRIMERO COOP. SAN RAFAEL SUPERMER. ALIMENT. MADRID HIJOS DE LUIS RODRIGUEZ SUPSA ERCORECA UPPER SUPERMERCADOS MARCIAL CARO RUIZ ECO MORA HIPER MANACOR TOTAL Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Empresas MERCADONA CARREFOUR EROSKI AUCHAN EL CORTE INGLES LIDL CONSUM DINOSOL MAKRO AHORRAMÁS MIQUEL ALIMENTACIÓ 317,44 292,38 286,9 255 247,2 243 230 200 0,431636755 0,3975616 0,39011021 0,346734414 0,336128421 0,330417501 0,312740844 0,27194856 0,186310288 0,158055226 0,152185976 0,120224754 0,112982315 0,109175725 0,097806836 0,073956019 196,5 195 189,8 189 187 186 180 151,67 150 0,267189461 0,265149846 0,258079184 0,25699139 0,254271904 0,252912161 0,244753704 0,206232191 0,20396142 0,071390208 0,070304441 0,066604865 0,066044574 0,064654201 0,063964561 0,059904376 0,042531717 0,041600261 135 135 128 124,32 114 107,88 105 97 0,183565278 0,183565278 0,174047079 0,169043225 0,155010679 0,146689053 0,142772994 0,131895052 0,033696211 0,033696211 0,030292386 0,028575612 0,024028311 0,021517678 0,020384128 0,017396305 69609,47 94,65097578 1081,022421 cálculo del índice de Hirschman 2010 Ventas Cuota de mercado (%) (M€) 15242,85 22,16051682 14059 20,43939985 6478,13 9,418101524 4358 6,335792342 4188 6,088641195 2265 3,292925575 1675,5 2,435892627 1397,4 2,031582427 1317 1,914694473 1298 1,887071698 960 1,395677065 165 Cuota de mercado al cuadrado (%) 491,0885057 417,7690661 88,70063632 40,1422646 37,0715516 10,84335884 5,933572891 4,127327159 3,666054926 3,561039593 1,947914469 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 GADISA EL ARBOL CONDIS BON PREU ALIMERKA COVIRÁN FROIZ ALDI UVESCO H.D. COVALDO HERMANOS MARTÍN HIPER USERA SEMARK AC GROUP LUIS PIÑA UNIDE CASH LEPE MANUEL BAREA COMERCIAL JESUMAN JUAN FORNES FORNES SUPERFICIES DE ALIMENTACIÓN HERMANOS AYALA SOUSA VIDAL EUROPA ALIMENTACIÓN PENINSULAR MUSGRAVE ESPAÑA GRUPO DIAN COOP. DETALLISTAS ALIMENTACIÓN SAN RAFAEL HIJOS DE LUIS RODRIGUEZ ECO MORA SUPSA SUPERMERCADOS DE ALIMENTACION DE MADRID GRUPO UPPER CASH EUROPA SUPERMERCADOS ERCORECA HIPER MANACOR CARO RUIZ COMERCIAL MUYGON SUPERMERCADOS MARCIAL COMERCIAL PIEDRA TRUJILLO LIDER ALIMENT TOTAL 911,82 850 742 660 531 504 501 475 465 438,7 385,06 337 321,5 298 278,39 270 247,5 235 210 203 1,325631522 1,235755734 1,078742065 0,959527982 0,771983876 0,732730459 0,728368968 0,690569381 0,676031078 0,637795342 0,559811886 0,489940803 0,467406434 0,433241422 0,40473181 0,392534174 0,359822993 0,341650115 0,305304358 0,295127546 1,757298932 1,527092235 1,163684442 0,920693948 0,595959105 0,536893926 0,530521354 0,47688607 0,457018019 0,406782898 0,313389348 0,24004199 0,218468774 0,18769813 0,163807838 0,154083078 0,129472586 0,116724801 0,093210751 0,087100268 201,5 200 197 185 170 158,6 0,292946801 0,290766055 0,286404564 0,268958601 0,247151147 0,230577482 0,085817828 0,084544899 0,082027574 0,072338729 0,061083689 0,053165975 136,5 125 121 120 0,198447833 0,181728784 0,175913463 0,174459633 0,039381542 0,033025351 0,030945547 0,030436164 119,63 119 112 107 105 99 98 95 95 0,173921716 0,173005803 0,162828991 0,15555984 0,152652179 0,143929197 0,142475367 0,138113876 0,138113876 0,030248763 0,029931008 0,02651328 0,024198864 0,023302688 0,020715614 0,02029923 0,019075443 0,019075443 64667,08 94,01495875 1115,714248 166 Anexo 2: cálculo del índice de Gini. ranking empresas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 MERCADONA CARREFOUR EROSKI AUCHAN EL CORTE INGLES LIDL CONSUM DINOSOL MAKRO AHORRAMÁS MIQUEL ALIMENTACIÓ GADISA EL ARBOL CONDIS BON PREU ALIMERKA COVIRÁN FROIZ ALDI UVESCO H.D. COVALDO HERMANOS MARTÍN HIPER USERA ventas (M€) 15242,85 14059 6478,13 4358 4188 2265 1675,5 1397,4 1317 1298 960 911,82 850 742 660 531 504 501 475 465 438,7 385,06 337 Índice de Gini PORCENTAJE ACUMULADO DE VENTAS 22,16051682 42,59991667 52,01801819 58,35381053 64,44245173 67,7353773 70,17126993 72,20285236 74,11754683 76,00461853 77,40029559 78,72592711 79,96168285 81,04042491 81,9999529 82,77193677 83,50466723 84,2330362 84,92360558 85,59963666 86,237432 86,79724389 87,28718469 167 PORCENTAJE ACUMULADO DE RESTA DE LAS ANTERIORES EMPRESAS 0,161030596 21,99948622 0,322061192 42,27785547 0,483091787 51,5349264 0,644122383 57,70968815 0,805152979 63,63729875 0,966183575 66,76919373 1,127214171 69,04405576 1,288244767 70,91460759 1,449275362 72,66827147 1,610305958 74,39431257 1,771336554 75,62895904 1,93236715 76,79355997 2,093397746 77,8682851 2,254428341 78,78599657 2,415458937 79,58449396 2,576489533 80,19544724 2,737520129 80,7671471 2,898550725 81,33448547 3,05958132 81,86402426 3,220611916 82,37902474 3,381642512 82,85578949 3,542673108 83,25457078 3,703703704 83,58348099 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 SEMARK AC GROUP LUIS PIÑA UNIDE CASH LEPE MANUEL BAREA COMERCIAL JESUMAN JUAN FORNES FORNES SUPERFICIES DE ALIMENTACIÓN HERMANOS AYALA SOUSA VIDAL EUROPA ALIMENTACIÓN PENINSULAR MUSGRAVE ESPAÑA GRUPO DIAN COOP. DETALLISTAS ALIMENTACIÓN SAN RAFAEL HIJOS DE LUIS RODRIGUEZ ECO MORA SUPSA SUPERMERCADOS DE ALIMENTACION DE MADRID GRUPO UPPER CASH EUROPA SUPERMERCADOS ERCORECA HIPER MANACOR CARO RUIZ COMERCIAL MUYGON 321,5 298 278,39 270 247,5 235 210 203 87,75459112 88,18783255 88,59256436 88,98509853 89,34492152 89,68657164 89,991876 90,28700354 3,8647343 4,025764895 4,186795491 4,347826087 4,508856683 4,669887279 4,830917874 4,99194847 83,88985682 84,16206765 84,40576886 84,63727244 84,83606484 85,01668436 85,16095812 85,29505507 201,5 200 197 185 170 158,6 90,57995034 90,8707164 91,15712096 91,42607956 91,67323071 91,90380819 5,152979066 5,314009662 5,475040258 5,636070853 5,797101449 5,958132045 85,42697128 85,55670674 85,6820807 85,79000871 85,87612926 85,94567615 136,5 125 121 120 92,10225602 92,28398481 92,45989827 92,63435791 6,119162641 6,280193237 6,441223833 6,602254428 85,98309338 86,00379157 86,01867444 86,03210348 119,63 119 112 107 105 99 92,80827962 92,98128542 93,14411442 93,29967425 93,45232643 93,59625563 6,763285024 6,92431562 7,085346216 7,246376812 7,407407407 7,568438003 86,0449946 86,0569698 86,0587682 86,05329744 86,04491903 86,02781763 168 48 49 50 SUPERMERCADOS MARCIAL COMERCIAL PIEDRA TRUJILLO LIDER ALIMENT TOTAL 98 95 95 93,738731 93,87684487 94,01495875 64667,08 4151,123738 índice de Gini 7,729468599 7,890499195 8,051529791 3945,809728 0,950540137 Anexo 3: cálculo del índice discreto FECHA VENTAS DE LAS CUATRO PRIMERAS EMPRESAS VENTAS TOTALES DEL SECTOR RESULTADO ÍNDICE DISCRETO calculo del índice discreto 2010 2009 2008 2007 2006 2005 40137,98 40282,52 43310,37 38184,48 35045,8 32246,56 68783,82 69693,69 73543,32 71207,95 66391,84 62236,43 0,58353811 0,57799379 0,588909639 0,536239001 0,52786306 0,51812998 169 86,0092624 85,98634568 85,96342896
