III. Visión y misión: relacionando la idea del proyecto y el

VÁSQUEZ H., Enrique y otros. Visión y Misión: relacionado la idea del
proyecto y el grupo ejecutor. En: Gerencia social: diseño, monitoreo y
evaluación de proyectos sociales. Lima: Universidad del Pacífico Centro de Investigación, 2000. ( Pp. 53 – 58)
III. Visión y misión: relacionando la idea del
proyecto y el grupo ejecutor
Carlos E. Aramburú L.
Visión y misión son conceptos que muchas veces se dejan de lado en el momento de
diseñar un proyecto. En este capítulo se verá la relevancia que tienen dentro del
marco de un proyecto o programa social. Estas definiciones están muy ligadas con
una correcta puesta en marcha del proyecto o programa social, y guardan una
estrecha relación con el grupo ejecutor. Es preciso señalar, no obstante, que el hecho
de que estos conceptos integren a todo un equipo de trabajo, convierte a la obtención
de la visión y la misión en algo no sólo imprescindible, sino también en una tarea
difícil.
l. Visión
En niveles institucionales, la visión supone una proyección hacia el
futuro y consiste en la construcción de una representación de la relación
entre la institución y su contexto de acción. Es una imagen de lo que los
directivos-gerentes piensan que debe ser la institución en el futuro. De
este modo, la visión es un conjunto de ideas generales que dan el marco
de referencia de lo que una empresa u organización es o quiere ser en el
futuro.
La visión debe ser amplia e inspiradora; debe ser conocida por todos los
miembros de la organización, y cumplir así una función integradora.
En la construcción de esta imagen, los gerentes o directivos de la
organización tomarán en cuenta el punto de vista de los usuarios o de las
personas a las que la institución les brinda servicios, por lo que tratarán
de ponerse en su lugar para entender su punto de vista.
La visión implica el examen de la institución frente a su entorno; por lo
tanto, supone un diagnóstico del presente que permita la elaboración de
una proyección hacia el futuro. El diagnóstico tiene que contemplar la
organización y el funcionamiento de la institución, así como la
satisfacción del usuario.
La visión, al esclarecer lo que la institución es hoy y lo que será en el
futuro, sienta las bases, según Walter Smith 1, para el establecimiento de
la misión. Existe, por lo tanto, una interrelación entre la visión y la misión
o propósito de la institución.
Según George Morrisey 2, la declaración de la visión puede presentarse
como parte de la presentación de la misión.
En conclusión,
características:
•
•
•
•
la
visión
de
futuro
debe
tener
las
siguientes
Debe ser iniciada por líderes. La visión de futuro debe ser iniciada por
personas con capacidad de liderazgo. Los gerentes o directivos de la
organización son los que ponen en marcha el proceso de reflexión que
dará como resultado la visión de futuro. Son ellos, también, los que
sientan las bases sobre las que se construye esta proyección.
Debe ser compartida y apoyada. Para lograr esto, la visión no
solamente debe ser conocida por todos, sino que tiene que involucrar
un proceso de reflexión y discusión por medio del cual se logre un
compromiso de parte de todos los miembros de la institución. Esto debe
conducir a que cada integrante de la institución se sienta
comprometido a lograr esta visión.
Debe ser lógica y relevante. La visión debe adaptarse a las
posibilidades reales de la institución en el futuro, para lo cual se debe
partir de un conocimiento profundo acerca de su realidad presente.
Debe ser positiva e inspiradora. Sin alejarse de las posibilidades reales
de la organización, la visión debe permitir una proyección que conduzca
a la mejora y el crecimiento. Por esta razón, se dice que debe ser
inspiradora.
La visión señala el rumbo, da la dirección y es la cadena que une el
presente con el futuro.
En términos de proyectos, la institución es el grupo o consorcio ejecutor
del mismo.
Es importante, en cuanto a la formulación de la visión, tener presentes
las siguientes preguntas:
1
2
Smith, Walter, Teoría de las colas, Methuen & Co., 1965.
Morrisey, George, Pensamiento estratégico: construya los cimientos de su planeación, Prentice
Hall, 1996.
¿Qué quiero?
¿A quién me dirijo?
¿Para qué estoy?
¿A dónde quiero ir?
¿Cómo quiero ir?
¿Cuándo quiero ir?
2. Misión
2.1 Naturaleza
La misión describe la razón de ser de una organización dentro de su
entorno y en relación con la sociedad en la que está inmersa. Es la
concepción del porqué de la institución. La misión es el objetivo más
general; también se le denomina finalidad o incluso filosofía. En la misión
se establece la índole de la acción, así como también la naturaleza de los
destinatarios, y los principios y valores según los cuales se pretende
operar. La misión es una declaración que distingue a la organización de
otras similares.
La construcción de la misión se basa necesariamente en la visión
institucional de futuro.
La misión debe implicar un compromiso compartido por todos los
trabajadores o miembros de la institución, y supone un acuerdo tácito
que permita que todos ellos se encaminen en una misma dirección. Por
esta razón, se dice que la misión debe contener las aspiraciones tanto de
los trabajadores como de los usuarios, con respecto al camino que la
organización debería recorrer. La misión debe definir, según Walter Smith
3, la interrelación entre la organización y los públicos relevantes. En la
realidad puede haber muchos grupos vinculados con una organización
dada, de distintas formas. Estos grupos pueden tener intereses
contrapuestos, lo que posiblemente sea fuente de conflictos; por ejemplo,
en una empresa minera, los accionistas están muy preocupados por la
rentabilidad, mientras que el público se preocupa por el impacto
ambiental. "Una buena formulación de misión debe indicar la atención
relativa que una organización deberá dar para resolver las diversas
reclamaciones de las personas o entidades que tienen que ver con la
empresa" (ejemplo de misión empresarial).
La misión debe ser presentada por escrito para asegurar que exista
unanimidad de propósitos.
3
Smith, Walter, op. cit.
La misión debe servir de base en la elaboración de las metas y los
objetivos. Además debe ser un elemento al cual remitirse cuando se va a
asignar y decidir el uso de recursos.
La misión ha de ser tomada en cuenta en la elección de la estrategia, que
es el medio por el cual se intenta lograr los objetivos de la organización.
Al ser una declaración general, una imagen, no debe contener detalles
específicos que podrían darle rigidez y podrían hacer que la institución sea
adversa al cambio. Según George Steiner 4, las misiones empresariales se
expresan generalmente con altos niveles de abstracción. Sin embargo, él
afirma que la "vaguedad" tiene sus ventajas: la precisión podría afectar la
creatividad. Sin embargo, si bien es claro que la misión debe ser amplia, es
necesario tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas
las opciones estratégicas, pues de otro modo no sería útil.
Una misión bien formulada facilita la exposición, ejecución y evaluación de
estrategias.
La formulación de la misión debe presentar algunas características
sugeridas por Fred David 5 y Vem McGinnis 6:
1.Definida.
2.Exclusiva.
3.Específica.
4.Amplia.
5.Operativa.
6.Clara.
4
La misión debe precisar la razón de ser de la organización
de una manera clara y coherente. También debe
establecer sus aspiraciones.
La misión debe hacer que la organización se diferencie de
otras que cumplen funciones parecidas; es decir, debe ser
única, en cuanto difiera de las demás.
Este punto se refiere a que hay ciertas líneas de acción
que están contempladas y otras que están excluidas.
En la medida en que la formulación de la misión puede
permitir el crecimiento creativo de la institución.
En cuanto sirve de marco para evaluar las actividades
presentes y futuras de la institución.
Los términos en los que se formula la misión deben ser
lo suficientemente claros para permitir que todos la
entiendan.
Steiner, George, Strategic Planning, Nueva York: The Free Press, 1979.
David, Fred, La gerencia estratégica, Bogotá: LEGIS Fondo Editorial, 1991.
6
McGinnis, Vern, "The Mission Statement: A Key in Strategic Planning", en Business, noviembre diciembre de 1981.
5
2.2 Formulación
A pesar de que todos reconocen la importancia de establecer la misión,
en la práctica existen problemas de asignación del tiempo necesario para
tal actividad. A menudo, las organizaciones se apresuran en establecer los
objetivos y las estrategias sin haber formulado la misión con anterioridad.
Esto, evidentemente, afecta su funcionamiento.
King y Cleland 7 recomiendan que las organizaciones desarrollen la
formulación escrita de la misión por las razones siguientes:
1. Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.
2. Proporcionar una base para motivar el uso de recursos organizativos.
3. Desarrollar una norma en la asignación de recursos.
4. Fijar un tono general organizativo.
5. Servir de punto de atracción para las personas que se sientan
identificadas con los propósitos y desanimar a las que no lo estén.
6. Facilitar el establecimiento de objetivos y metas y la transferencia de
éstos a una estructura y organización que traigan consigo la
asignación de tareas por niveles.
Las ideas más aceptadas actualmente con respecto a la formulación de la
misión se originan en las pautas desarrolladas por Peter Drucker en los
años setenta 8. Este autor piensa que la razón principal de una misión es
el aumento de la clientela, pues los clientes son quienes proporcionan
significado a una organización. El cliente es la base de una empresa y lo
que la mantiene viva.
Theodore Levitt 9, por su parte, sostiene que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para definir las necesidades del
cliente. El identificar estas necesidades es un elemento fundamental, ya
que el producto o servicio ofrecido tendrá que satisfacerlas. Debido a esto,
la misión debe enfocarse a las necesidades del público objetivo. Por
ejemplo, una compañía de gas o petróleo debe formular su misión en
relación con la necesidad de energía del público. Lo que se debe ofrecer no
son bienes o servicios, sino más bien ideas, emociones, sentimientos y
beneficios.
7
King, W. y D. Cleland, Strategic Planning and Policy, Nueva York: 1979.
Drucker, Peter, Management: tasks, responsibilities and practices, Nueva York: Harper and Row,
1974.
9
Levitt, Theodore, "Marketing Myopia", en Harvard Business Review, julio -agosto de 1960.
8