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Libros de Gerencia Resumidos El Upside Las 7 estrategias para convertir las grandes amenazas en oportunidades para crecer por Adrian Slywotzky y Karl Weber RESUMEN EJECUTIVO El nuevo imperativo estratégico en los negocios es aprender a aprovechar el Upside (lado positivo, ventaja, potencial) de los momentos de mayor riesgo para una organización. Si aprendemos a valernos de estos momentos (que surgirán una y otra vez), convertiremos al riesgo estratégico en nuestro mejor aliado para crear oportunidades de crecimiento. Todo riesgo tiene dos lados que constituyen, por así decirlo, las dos caras de una misma moneda: un lado negativo (downside) y un lado positivo (upside). La idea es aprender a reconocer y aprovechar el lado positivo de cada situación riesgosa. En este texto el autor presenta siete estrategias (con sus respectivos casos de estudio) para aprovechar el lado positivo de los riesgos comerciales más comunes. Una nueva perspectiva de los riesgos en los negocios Cualquiera sabe que es importante que una compañía esté asegurada; pero, cuando se trata de riesgos estratégicos, esto no siempre es posible. Así que hay que planificar de antemano cómo responderemos ante cualquier riesgo de este tipo. Si nos preparamos de antemano para todos estos riesgos, pronto descubriremos que es posible convertir estas amenazas en oportunidades de crecimiento para el negocio. Los que reaccionan primero ante un riesgo estratégico son, por lo general, quienes luego pueden generar diez veces más ganancias con respecto a la cantidad de pérdidas posibles. Tomar las decisiones correctas en el tiempo más adecuado puede mejorar con creces las posibilidades del negocio. Los siete riesgos estratégicos 1. Riesgos en proyectos: Invertimos en un gran proyecto que después fracasa. Upside: trabajar sistemáticamente para incrementar nuestras probabilidades de tener éxito La mayoría de las compañías crecen introduciendo al mercado nuevos proyectos de uno u otro tipo. Pero los proyectos son inherentemente peligrosos para las compañías porque: - Suponen el gasto de recursos finitos. - Tienen grandes costos involucrados. - Pueden ocurrir imprevistos. - La demanda puede resultar diferente de lo previsto. - La gerencia es demasiado optimista. - Una nueva tecnología no llena las expectativas. Para empeorar las cosas, los proyectos funcionan o no funcionan. Aunque hayamos terminado 90% de un proyecto, no tendremos nada si no terminamos el 10% que falta. Hasta el proyecto más prometedor fracasará si no se dan todas las condiciones necesarias. Hay dos pasos para aprovechar el lado positivo de los riesgos ligados a los proyectos: 1. Calcular cuidadosamente cuáles son las probabilidades de tener éxito. 2. Buscar cualquier forma de hacer que las probabilidades estén en nuestro favor. Caso de estudio: Toyota Prius Cuando Toyota comenzó a desarrollar su nuevo modelo Prius, a principios de los noventa, se trataba de una apuesta a largo plazo con una probabilidad de éxito de 10% o menos. La idea de crear un vehículo de última generación y gran rendimiento era todo un desafío. Sabían que varios de sus rivales ya habían tratado sin éxito; así que hicieron una serie de jugadas para aumentar las probabilidades de éxito: - Los objetivos del proyecto eran tan ambiciosos (rendimiento doble de combustible) que sólo atrajeron a ingenieros jóvenes y flexibles. - Se creó una “sala de guerra” en la que todo el mundo podía expresar su opinión. Todo esto se complementó con el correo electrónico y otras formas de comunicación. - Se estableció un límite de tiempo que no le permitía a los involucrados dedicarse a otra cosa. - Como nadie sabía cual avance tecnológico funcionaría en principio, se probaron más de 8 motores diferentes y 20 tipos de transmisiones simultáneamente, y se evaluaron siete estilos antes de escoger la combinación final. - Lanzaron su primera versión del Prius sólo en Japón. Esto les permitió hacer ciertas mejoras antes de lanzarlo a un mercado más amplio. - Planificaron lanzar un modelo mejorado que incluyera más recursos electrónicos y un mejor diseño a pesar de que el modelo anterior estaba apenas llegando a los concesionarios. Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América. En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo. 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Upside: apostar a cada dirección y moverse en la dirección más conveniente Las preferencias y el comportamiento de los clientes están cambiando constantemente. Algunos de estos cambios son graduales mientras que otros pueden ser muy abruptos. Cada vez que cambian las prioridades de un cliente, nuestro modelo de negocios está en riesgo. Así que lo mejor es reducir o eliminar por completo el riesgo relacionado con el cliente. Las transiciones industriales surgen cuando aparece una nueva tecnología o un nuevo modelo de negocios que deja completamente obsoletos a los demás. Aunque es fácil decir retrospectivamente qué opción funcionará mejor que otra, es más difícil prever el futuro. Por esta razón, muchas compañías “duplican su apuesta”; es decir, invierten en más de una poción por vez y luego se quedan con lo que haya funcionado mejor. La medida que debemos adoptar para evitar este riesgo es muy obvia: comprender qué es lo que quiere el cliente. Si logramos reducir la incertidumbre analizando sistemáticamente las preferencias del cliente, podremos lograr millones de dólares en ventas. La gran pregunta que hay que responder al aprovechar el lado positivo de este riesgo es: ¿Qué sabemos sobre el cliente que las demás compañías no saben? Con esta información, tenemos además el poder de conservar al cliente de por vida. Caso de estudio: Coach Inc. Coach es una compañía de US$ 2,5 mil millones, que vende artículos y accesorios de cuero de alta categoría. Compite con Gucci y Louis Vuitton. La compañía fue creada en 1941 y creció constantemente hasta que a mediados de los años noventa las ventas empezaron a caer. Para colocarse de nuevo en el creciente nicho de la moda, la compañía se concentró en conocer mejor a sus clientes. En particular, Coach: - Gasta más de US$ 5 millones al año probando nuevos productos. - Hace más de 60 mil encuestas directas al año. - Hace encuestas telefónicas de 500 clientes por vez. - Cuenta con una base de datos de 9,7 millones de hogares, que analiza regularmente para determinar la satisfacción, la intención futura de compra y la respuesta ante los precios. - Procura que toda la alta gerencia visite las tiendas al menos dos veces a la semana para conocer clientes. - Ha creado una serie de puntos de encuentro donde las preferencias del cliente se le comunican directamente al gerente del equipo. - Analiza las ventas diariamente y a veces tres veces al día en busca de posibles cambios en las preferencias del cliente. - Ha reducido su ciclo de nuevos productos de dos años a cuatro o cinco semanas. En buena medida, duplicar la apuesta es como una póliza de seguros. Permite que la compañía tenga éxito independientemente de lo que suceda en el mercado. Sin embargo, hay varios factores que atentan en contra de duplicar las apuestas: - Por lo general, las compañías (sobre todo las más exitosas) se rehúsan a encarar la realidad. Prefieren actuar como si lo que están haciendo ahora o hicieron en el pasado durará por siempre. Muchas compañías exitosas no son capaces de entender que algo nuevo pueda ser mejor que lo que ya funcionó anteriormente. - Algunas compañías temen canibalizar sus propias ofertas y tratan de evitarlo. Aunque es doloroso canibalizar nuestro propio negocio, siempre es posible mejorar la transición. En cambio, si son otros los que canibalizan al negocio, no tendremos nada que hacer. - A veces, las compañías tratan de no gastar dinero y prefieren continuar con lo que saben. Consideran que es posible caer en la bancarrota si hacen demasiadas apuestas dobles. Caso de estudio: Microsoft En mayo de 1994, Microsoft estaba corriendo la ola del éxito de su sistema operativo Windows. La compañía estaba a punto de lanzar el Windows 95, que prometía convertirse en uno de los programas más exitosos de la historia. Cuando tres gerentes medios de Microsoft fueron a reclutar personal en Cornell, se dieron cuenta que los estudiantes estaban ocupados colocando en línea todos sus horarios mediante un desconocido programa llamado Mosaic. Cuando regresaron a Redmond, uno de los asistentes trató de enseñar Mosaic a sus jefes, pero ninguno le prestó mucha atención - estaban demasiado concentrados en el Windows 95. Así que le envió un mensaje a Bill Gates, sobre la importancia de Internet. Gates leyó el mensaje y entendió las implicaciones: la Internet cambiaría por completo el juego. Así que fijó una reunión el 7 de diciembre de 1995, y dio la noticia de que era el momento El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com El Upside 3 de que Microsoft la tomara en cuenta. La compañía seguiría desarrollando el Windows 95, pero también haría una apuesta doble al invertir en desarrollar aplicaciones para la Web. Los 17 mil empleados de Microsoft respondieron inmediatamente. El resultado fue que Microsoft creció rápidamente a medida que la Internet despegaba, y el Windows 95 fue un gran éxito comercial. Al hacer una apuesta doble fortuita, la compañía logró establecer dos entradas de ganancias en vez de depender solamente de la única que había anteriormente. Con el tiempo, Microsoft se dio cuenta de que Netscape (fabricante del navegador Mosaic) y otras de las primeras compañías relacionadas con la Internet constituían un peligro. Microsoft fue capaz de sobrevivir exitosamente a la transición. 4. Riesgo de rivales únicos es su especie: Llega un competidor imbatible. Upside: hallar el modo de jugar otro juego que nos diferencie En ciertos momentos, hay compañías que cuentan con características operativas únicas. En el sector de las ventas al por menor, Wal-Mart es la mayor compañía del mundo y cuenta con recursos logísticos y tecnológicos únicos. De igual modo, Microsoft y Southwest Airlines, entre otras, tienen modelos de negocios que han superado a toda la competencia. ¿Qué debemos hacer cuando una de estas grandes compañías entra en nuestro mercado? La mejor respuesta es buscar la manera de jugar un juego diferente al de dichas compañías. Se puede implementar una mezcla de productos, una imagen o un modelo de negocios que atraiga a todo un segmento del mercado diferente al del competidor único en su especie. En las industrias dominadas por una sola compañía, siempre habrá compañías prosperando en ciertos nichos. Analice qué están haciendo. Es posible que algunas: - Estén modernizando sus sistemas para reducir los riesgos financieros. - Estén buscando mercados que no se solapen con los de los mayores competidores. - Se estén asociando con otras compañías para crear ofertas bien diferenciadas. - Estén valiéndose de técnicas de marketing de guerrilla para crear revuelo alrededor de lo que están haciendo. - Estén combinando la tecnología y el entrenamiento de los empleados para poder ofrecer un servicio sin paralelo. Caso de estudio: Tiendas Target Todo el mundo sabe que es imposible competir con Wal-Mart, ¿cierto? Pero esto no lo sabía Bob Ulrich, director general de Target a partir de 1995. Ulrich se dio cuenta de que sería imposible superar a Wal-Mart en una competencia mano a mano. Así que Ulrich decidió sustentar a Target sobre la idea de ofrecer mercancía única en su especie que no estuviera disponible en ningún otro lugar. Para lograrlo, Target puso en entredicho el supuesto tradicional de las ventas de que un bajo precio significa productos genéricos. Se asoció con varios diseñadores para que idearan líneas de productos especiales para Target. Pero Target dio otro paso muy astuto. Se asoció con proveedores poco conocidos y los animo a convertir sus productos locales en marcas nacionales. Esto fue muy importante porque creó revuelo alrededor de Target. Los clientes iban a Target y se daban cuenta de que esta era una tienda de descuentos con precios similares a los de Wal-Mart, pero con productos únicos en su especie. La gente quedó deleitada con lo que parecía una anomalía en el mundo de las ventas al por menor. Al mismo tiempo, la compañía mejoró sus sistemas de atención al cliente y experimentó con diferentes formatos de tiendas. Hacia 2005, Target había abierto 136 almacenes y tenía planes para abrir cerca de 40 al año en el futuro cercano. Gracias a su estrategia de aprovechar un mercado que no se solapara con el de la compañía dominante, Target ha logrado crecer 17% al año mientras otras compañías del ramo caen en la bancarrota. Las ventas de Target, así como sus ganancias y crecimiento, han superado a las de Wal-Mart durante largos períodos de tiempo. Todo esto demuestra que, a pesar de las dificultades, los mercados de nichos rentables todavía existen. El truco es no permitir que nos convenzan de lo contrario. 5. Riesgo de marca: La marca pierde su poder en el mercado. Upside: refortalecer la marca con nuevos productos y modelos de negocio Las marcas existen como una manera de reducir el riesgo para los consumidores. Pero el valor líquido de una marca puede colapsar repentinamente o puede erosionarse gradualmente. El valor de la marca es siempre una combinación de tres elementos: marca, producto y modelo de negocios. Cuando una compañía tiene viejos productos que son inferiores a los que ofrece la competencia, el valor de la marca se erosiona. De igual modo, si la compañía implementa el modelo de negocios equivocado, el valor de la marca se disipa. Lo contrario también es cierto. Es posible rejuvenecer una marca en deterioro mediante el lanzamiento de nuevos productos o adoptando un nuevo modelo de negocios. La clave para superar los riesgos de marca y evitar el estancamiento es que la compañía haga inversiones inteligentes y balanceadas en los tres elementos antes mencionados. La mayoría de las compañías tienen que invertir en los tres elementos, pero hay ciertas compañías que han logrado crear marcas muy respetadas sobre la base de un gran producto o de un buen modelo de negocios. Starbucks, eBay, Amazon y Google son buenos ejemplos de esto. Invierten astutamente con el fin de ofrecerle una experiencia altamente diferenciada al cliente. Realzan sus marcas sin invertir mucho en marketing o publicidad. Pero la mayor de las compañías debe invertir en los tres elementos mencionados. El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com El Upside 4 Caso de estudio: Samsung En 1997, el gigante coreano de productos electrónicos, reconoció que su marca estaba asociada con la palabra “barato”. Ofrecía televisores y microondas de baja categoría, entre otros productos. Jong-Yong Yun, su director general se dio cuenta de que la marca se estaba erosionando porque la incapacidad de la compañía de diferenciar sus productos de los de literalmente docenas de otras compañías. Yun reconoció la importancia de innovar y lanzar los productos rápidamente al mercado como dos componentes de marca que podrían revigorizar a Samsung. Así que comenzó a destinar recursos a dichas áreas. A la par de esto, Yun también cambió el modelo de negocios de Samsung: se alejó de Wal-Mart para acercarse más a tiendas como Best Buy y Circuit City, donde los productos se podían vender a un precio que reflejara las características. Por otra parte, Samsung también invirtió cerca de US$ 3 mil millones al año en marketing. El resultado fue que las ventas de Samsung se duplicaron de US$ 27 mil millones en 2000 a US$ 55 mil millones en 2004. La capitalización de mercado de US$ 98 mil millones hace de esta una de las compañías más valiosas del mundo. Y lo más impresionante es que Samsung está en posición de desafiar a la Sony en la industria de productos electrónicos. El único elemento que falta aún en el currículo de Samsung es un nuevo producto parecido al Walkman de la Sony o al iPod de la Apple. La compañía está invirtiendo grandes recursos en desarrollarlo. Si lo logra, el programa de revigorización de la marca habrá completado el ciclo. 6. Riesgos de la industria: La competencia ha hecho desaparecer los ingresos. Upside: colaborar para lanzar y crear nuevas oportunidades Los riesgos en la industria surgen cuando toda esta deja de ser rentable. La industria de aerolíneas es un buen ejemplo. Es casi imposible que estas compañías logren ganancias debido a los costos fijos, lo impredecible de los costos (combustible) y la vulnerabilidad ante el clima. El hecho de que las aerolíneas que quedan en bancarrota regresen con estructuras de costos menos duras también intensifica la competencia. Esto hace de la industria de aerolíneas un agujero negro que consume capital y muy raras veces produce ganancias. La clave para cambiar la dinámica de cualquier industria que se está volviendo poco rentable es cambiar la proporción entre competencia y colaboración. Si los rivales de la industria acuerdan colaborar en ciertas actividades que no afecten demasiado la diferenciación, todo el mundo ahorraría dinero y aumentarían las ganancias. De cualquier modo, se debe lograr un balance en esta área. La competencia es buena. Esta es la sangre de una economía robusta. Pero cuando las compañías rivalizan por cosas que no tienen mayor valor para los consumidores, la competencia puede ser destructiva. La mentalidad natural de los gerentes es competir en todo; sin embargo, cuando las compañías colabo- ran entre sí, obtienen más tiempo para concentrarse en cosas que creen diferenciación. Una colaboración estratégica de este tipo puede generar mejores productos, reducir los precios y fortalecer la industria. La clave es reducir la competencia en áreas que no son importantes, de modo que pueda ser intensificada en las áreas importantes. Caso de estudio: La industria musical A finales de los años noventa, la industria de la música popular estaba estancada. Los aficionados se habían cansado de comprar CDs (que contenían una o dos canciones buenas y diez más de menor calidad) por US$ 18,95. Así pues, cuando aparecieron los quemadores de CD, la música digital y la Internet, y la gente comenzó a intercambiar canciones en línea a través de Napster, se encendieron las alarmas de la industria. En vez de tratar de aprovechar estas nuevas tecnologías, la industria musical demandó legalmente a Napster, que finalmente tuvo que cerrar. Más tarde, el éxito del iPod le ha permitido a la Apple facilitar cierta colaboración en la industria. Apple creó un formato digital (AAC) que evita la copia indiscriminada de piezas musicales. Luego la compañía decidió convertir su página iTunes en un servicio legal de descarga de música. La idea era vender canciones a una tarifa constante de US$ 0,99 cada una. Apple se dedicó a convencer a los grandes sellos disqueros de que era mejor colaborar de este modo que dejárselo todo a la piratería. Cuando iTunes abrió sus puertas en abril de 2003, la Apple contaba con el apoyo de cuatro de los mayores sellos disqueros. Las proyecciones decían que iTunes vendería un millón de canciones durante el primer año, pero dicho objetivo resultó ser demasiado conservador. Se vendieron un millón de canciones la primera semana y más de 25 millones de canciones durante el primer año. Hacia 2005, iTunes vendía aproximadamente 550 millones de canciones y generaba cerca de US$ 490 millones en ganancias para la industria disquera. Esto quiere decir que la música en línea genera 3,5% de las ganancias de la industria. Ciertos analistas creen que hacia 2008 las descargas de música constituirán 23% de las ganancias de la industria. Es de hacer notar que la Apple fomentó la colaboración a pesar de ser ajena a esta industria. 7. Riesgo de estancamiento: Las ventas se estancan y el crecimiento se detiene. Upside: buscar la manera de generar una mayor demanda El estancamiento de los mercados siempre ocurre gradualmente. Para lograr que un mercado vuelva a crecer, se pueden seguir dos caminos: 1. Generar innovación en la demanda: esto significa lograr ver a los clientes bajo una nueva luz y hallar nuevas maneras de satisfacer sus necesidades. La innovación en la demanda ocurre cuando redefinimos nuestra oferta de tal modo que agreguemos más valor para los clientes. Si ayudamos a nues- El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com El Upside 5 tros clientes a lograr lo que quieren, vendemos más. 2. Hacer un gran descubrimiento para el negocio: es decir, la siguiente oportunidad de crecimiento para la industria. Un buen ejemplo de esto es IKEA, la tienda de muebles. Para mantener su crecimiento, IKEA ha empezado a ofrecer casas prefabricadas. De este modo, la compañía no sólo gana dinero con la construcción de la casa sino, además, amoblando la misma. Por supuesto que hacer un gran descubrimiento es todo un reto. Pero es posible tener suerte si nos formulamos las siguientes preguntas: - ¿Cuál es el mayor cuello de botella para los clientes? - ¿Cuál es el área en la que estamos desperdiciando más? - ¿Con qué activo contamos que aún no hayamos utilizado? Caso de estudio: Continental AG Continental es un fabricante alemán de neumáticos. A mediados de los años noventa, encaraba un descenso del crecimiento y de los ingresos, así que la gerencia decidió ampliar el foco de la compañía. La idea era no sólo vender neumáticos sino, además, sistemas integrales de seguridad para el automóvil. Con este fin en mente, Continental invirtió en el desarrollo de nuevas instalaciones y en adquisiciones. Continental compró una fábrica de frenos y chasis, un desarrollador de sensores, una fábrica de plásticos y goma, y el negocio de sistemas electrónicos para vehículos de la Motorola. Gracias a la combinación de todos estos elementos, Continental AG logró hacerles una oferta completamente diferente a sus clientes. Antes de 1997, Continental le proveía neumáticos a la Mercedes-Benz. Pero en 2005, Continental se había convertido en el mayor proveedor de sistemas electrónicos utilizados por las líneas M y R de la Mercedes Benz. Continental logró una expansión en la cadena de valor de 16%. Cómo revertir el riesgo para lograr el crecimiento Una vez que conocemos el perfil y los retos que debe encarar nuestra compañía, podemos empezar a desarrollar un programa de gerencia de riesgos, que permita convertir los riesgos en oportunidades de crecimiento. El proceso tiene seis pasos: 1. Identificar y evaluar riesgos: debemos empezar por llevar a cabo un ejercicio completo de evaluación. Analice su negocio y determine cuál de los siete riesgos estratégicos está encarando. Recuerde que no debe ver los riesgos en blanco y negro. Algunos de estos riesgos puede ser muy extremos mientras que otros no serán más que un inconveniente. Identifique los riesgos más obvios y luego trate de pensar como si estuviera fuera de la industria. Trate de identificar los riesgos como si usted fuera un inversionista, un cliente o un rival. Haga una lista de tantos riesgos como pueda. 2. Cuantificar los riesgos: calcule los posibles costos derivados del hecho de que cada uno de los riesgos de la lista golpearan a su compañía. Haga el cálculo sobre la base de sus ingresos anuales. Tras calcular esta cifra, asígnele una probabilidad a cada riesgo. Esto no es fácil, pero trate de hacerlo lo mejor posible. Los cálculos que haya hecho constituirán un punto de partida (después podrá actualizarlos). 3. Desarrollar planes de mitigación de riesgos: luego establezca una jugada estratégica, un plan de acción o un sistema de gerencia por cada riesgo de la lista. Este es el paso más largo, pero también es uno de los más importantes. Para crear un plan de acción concreto que le permita atacar cada riesgo, tendrá que entablar conversación con los diversos sectores de la compañía. Permita que cada equipo se tome su tiempo para investigar por su parte cada problema. 4. Identificar el lado positivo: identifique el lado positivo de cada riesgo. A medida que hace este ejercicio, comenzará a ver los riesgos bajo otra luz. 5. Hacer un mapa y jerarquizar los riesgos: con el fin de estructurar toda la información generada hasta los momentos, debemos hacer un mapa como este: Severidad > $40 millones 7 $30-$40 millones $20-$30 millones 3 1 $10-$20 millones < US$ 10 millones 9 6 2 8 < 20 4 20-40 40-60 5 60-80 > 80 Probabilidad Una vez que haya incluido todos los riesgos en el mapa, podrá ver de golpe qué riesgos requieren atención inmediata y qué riesgos son menos importantes. Si así lo desea, también puede indicar con colores qué riesgos tienen un plan de mitigación y cuáles no. 6. Ajustar sus decisiones más importantes: para que toda esta planificación tenga un impacto real, es importante que los proyectos de inversión la tomen en cuenta. De lo contrario, nadie se tomará muy en serio el plan. Hay tres disciplinas que podemos desarrollar para que procurar que el equipo gerencial mejore en lo que a gerencia de riesgos se refiere: - Conocer las verdaderas probabilidades de cada riesgo: en otras palabras, mejorar constantemente la capacidad de calcular probabilidades. - Establecer un sistema de advertencias: que permita entrar en acción más temprano que tarde. 7. Comparar constantemente nuestro perfil de riesgos con el de nuestros rivales: y buscar una manera práctica de reducir el riesgo de la organización. En general, sólo hay tres variables que pueden generar impacto en el negocio: El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com El Upside 6 - Fluctuaciones del volumen. - Fluctuaciones de costos. - Variaciones de precio. El riesgo estratégico se manifestará siempre a través de estas variables. Así que lo mejor es crear un modelo de negocios que pueda flotar sobre dichas variables. Para lograr esto: - Reduzca los costos fijos. - Diseñe una infraestructura de producción que sea flexible y fácil de cambiar. - Siga aumentando su red de proveedores y haga más outsourcing. - Analice todos sus ciclos y trate de reducir la duración de los mismos. - Busque varias fuentes de recursos. Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por: . Directorio y Buscador de Negocios en Hispanoamérica Lo mejor de las revistas de negocios Título original: The Upside Editorial: Crown Business Publicado en: Mayo de 2007 ¿Le gustó el Resumido? 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