DECISIONES INTEGRADAS:

DECISIONES
INTEGRADAS:
CONCILIACIÓN ENTRE CORRIENTE
DE RENTA Y CORRIENTE DE
TESORERIA
Juan Alaminos Ternero1
E-MBA, Sevilla, 2003
El sistema tradicional de toma de decisión basado en los costes ¿realmente
sirve para tomar decisiones óptimas o
es un gran provocador de errores?
Todo el que haya tomado decisiones
empresariales en el ámbito de la dirección general de la empresa sabe que
vender con beneficios puede generar
pérdidas, y lo que parece menos entendible, vender con pérdida puede
generar beneficios. Me refiero no sólo
a un “beneficio de oportunidad o beneficio diferencial” (haciendo un símil con
el coste de oportunidad), sino beneficio real, provocado por una variación
en la optimización de los costes (cambios de estructura, reparto de costes
de estructura, mejor aprovechamiento
de los recursos…), y también por los
cambios o modificaciones que puedan
darse en las necesidades financieras
de la empresa.
Tradicionalmente, los modelos de decisión empresarial se han basado en la
maximización del beneficio (çorriente
de renta). Sin embargo, las teorías más
actuales tratan de maximizar el valor
de la empresa en el mercado. Se han
cambiado algunos elementos, hasta el
punto de prevalecer otras herramien-
tas de análisis, como elementos más
determinantes para la valoración de
una empresa: la tesorería (corriente de
fondos) y los recursos humanos.
Según estas teorías, la dirección general de una empresa debe volcarse en
dos elementos fundamentales sobre
los que revierten el resto de los elementos de control: control de las personas y control de la caja. Por tanto,
personas y finanzas, suponen las dos
áreas de control de la organización con
mayor influencia en las decisiones empresariales y sobre los cuales se debe
incidir para una mejora continua. El
resto de los objetivos de control desembocan en alguna de las dos áreas
mencionadas. Por ello, cualquier objetivo empresarial, o cambio del mismo,
debe estar, como mínimo, explicitado
en términos de las personas y también
en la habilitación de los recursos financieros necesarios.
¿No le quita el sueño más al empresario cómo cobra a sus clientes y
cómo paga a sus proveedores que si
ha mejorado beneficio? A largo plazo,
ambas magnitudes deben coincidir, es
decir, todo gasto se convierte en pago
y todo ingreso se convierte en cobro,
1. Profesor Asociado del Dpto. de Economía Financiera y Dirección de Operaciones de la Universidad de Sevilla.
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Jean François Millet. The Wood Sawyers. Victoria and Albert Museum. Londres. Inglaterra.
y, por tanto, todo beneficio se ha de
convertir en Fondos Generados por
la Empresa. Pero ¿cómo afectan las
decisiones empresariales cuando las
hacemos en función de la corriente de
renta y de la corriente de tesorería?
Hace años fui director de una empresa industrial del sector del mueble de
madera. La empresa, bien organizada en el área de la producción, había
contado con una firma prestigiosa de
consultoría, que había implantado un
sistema de coste estándar, y tomaba
decisiones basadas en el coste de producción. A veces, se acostumbraba a
comprar la materia prima (madera sueca) directamente a aserraderos nórdicos y traer la materia prima en barcos
hasta Sevilla. El hecho de comprar la
madera directamente a los aserraderos suecos, suponía unos ahorros considerables y un suministro para unos
seis meses.
El ahorro en los costes era apreciable
y aconsejaba la decisión de comprar al
proveedor sueco frente a otras alternativas. Sin embargo, la decisión de compra afectaba no sólo a los costes, sino
también a la Caja. Tal decisión daba
lugar a un riesgo importante (como
mínimo): no poder pagar la nómina
durante algún tiempo. Independientemente de lo que sucedió, la empresa
ponía en peligro su liquidez, resaltando la incongruencia de objetivos entre
la corriente de renta y la corriente de
fondos, para la toma de decisiones.
El objetivo financiero puede suponer
el elemento más infranqueable en las
inversiones empresariales, y su disponibilidad siempre estará limitada y
condicionada. Por ello, desde el punto
de vista financiero, siempre se cumple
la siguiente máxima: en la caja nunca
sobra nada; o falta dinero, o faltan
ideas. También puede darse el caso,
y desgraciadamente se da con cierta
frecuencia, de que falten ambas.
En las empresas de servicios, estas
diferencias se acentúan y los costes
variables de producción pierden importancia en la elaboración precio del
producto. En ellas se aprecia, con
mayor claridad si cabe, esa diferencia
entre tomar decisiones basadas en la
corriente de renta y en la corriente de
fondos, porque los costes componen
una menor proporción del precio de
venta y, en general, es mayor el margen
variable. ¿No suele ser acaso la tesore-
En todas las empresas,
la tesorería supone una
restricción importante.
Sin embargo, el foco
de las decisiones
empresariales se
centra en los costes
(de producción) y
los ingresos (por
ventas), dejando
para los financieros,
la resolución de los
problemas de tesorería.
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ría en estas empresas el principal factor
limitante? ¿Por qué entonces se toman
decisiones en base exclusivamente al
coste del producto? ¿No sería más
claro un sistema que identificara los
elementos financieros o de tesorería en
vez de identificar los costes? ¿Por qué
tantos estudios de coste si, al final, los
modelos de coste dependen en gran
medida de unos repartos que son, en
la mayor parte de los casos, subjetivos
y arbitrarios y, además, sujetos a una
negociación interdepartamental?
En todas las empresas, la tesorería supone una restricción importante. Sin
embargo, el foco de las decisiones
empresariales se centra en los costes
(de producción) y en los ingresos (por
ventas), dejando para los financieros,
la resolución de los problemas de tesorería. ¿No merecería la pena examinar
las decisiones basadas en los costes
y analizarlas conjuntamente con la tesorería?
Una de las obras más admiradas de
los últimos tiempos, en cuanto a modelos de toma de decisiones en empresas industriales, que ha impactado de una manera determinante en el
concepto de organización de empresa
industrial, es la teoría de las restricciones TOC, propuesta por Goldratt, en
su libro “La Meta”; que no es otra que
hacer dinero.
La Teoría de Restricciones (TOC) basa
sus principios en la determinación de
los elementos restrictivos que tienen
impacto en todo el sistema, para incidir en los problemas en donde mayor
cobertura genera.
La principal aportación que el citado
profesor hace, con relación al modelo
de organización de la producción, es
la propuesta de analizar el “el cuello
de botella”. Éste, hace referencia a la
principal restricción de la capacidad de
las operaciones en un momento determinado del tiempo (factor limitante, recurso escaso, principal restricción….).
Analizando el cuello de botella, los responsables tratan de influir sobre las
operaciones de la empresa, equilibrando o balanceando la producción, con
el objetivo de adecuar la misma a las
necesidades del resto de la propia empresa y, sobre todo, a las necesidades
del mercado.
Desde este punto de vista, el cuello
de botella es eminentemente organizativo, pero genera un doble interés
financiero; en primer lugar, cuando
trata de acometer decisiones estructu-
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rales, es decir, ¿qué decisiones sobre
el inmovilizado he de tomar si quiero
organizar la empresa para una determinada capacidad de producción?. En
este sentido, el análisis de las necesidades estructurales de fondos o necesidades a largo plazo de la empresa,
se constituye en el principal criterio de
decisión (VAN, TIR); pero, además, en
segundo lugar y como consecuencia
de ello, estas inversiones en el inmovilizado, llevan aparejada una inversión
en activos corrientes y crean una nueva necesidad de fondos: la necesidad
de movilizar fondos operativos (NOF)
para todo el nuevo ciclo de operaciones y para todo el “periodo de maduración financiero de la empresa”.
Este periodo de maduración financiero, (tiempo que transcurre desde que
pago una unidad monetaria hasta que
la recupero en cobro), vincula cuatro
momentos distintos: cuándo se compra, cuándo se paga, cuándo se vende
y cuándo se cobra. Los momentos de
compra y pago, así como de venta y
cobro, sin embargo, no tienen porqué
coincidir en el tiempo.
Otra conclusión que se hace en el libro
La Meta, sobre de la teoría de las restricciones TOC, es que el cuello de botella en las empresas industriales está
continuamente cambiando, en función
de las necesidades del sistema a corto plazo de la empresa. Este cambio
afecta, de la misma manera, a las
Necesidades Operativas de Fondos,
(NOF), como consecuencia de la modificación de la capacidad productiva
de la empresa. En algún caso, puede
significar, además, fondos estructurales diferenciales.
Por todo ello, se puede concluir que
cualquier cambio en el modelo organizativo de producción afecta al periodo
de maduración financiero y, en definitiva, a la tesorería, como consecuencia
de los nuevos pagos diferenciales generados.
De la misma forma, el cuello de botella
también está directamente vinculado a
los ingresos de la empresa y, por tanto,
directamente relacionado con la tesorería de la misma. Mientras más amplio
sea el cuello de botella (si todo fluye
como es debido) más producto sale de
la empresa y se convertirá en tesorería. Es decir, delimita los ingresos de la
caja pero no su momento de cobro.
En definitiva, el cuello de botella y su
variación condiciona la tesorería en
una triple vertiente:
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Los responsables
de la producción se
deben conciliar con los
financieros y empezar a
trabajar juntos en aras a
una mejora permanente
de la empresa.
Vincent Van Gogh. Taller de carpintería visto desde la habitación de Vincent.Rijksmuseum Kröller-Müller. Otterlo. Holanda.
• En primer lugar, por las inversiones a
realizar y las necesidades estructurales
de fondos.
• En segundo lugar, por las modificaciones en la producción y en la necesidades operativas.
• En tercer lugar, el tamaño y el ritmo
de la tesorería.
Sin embargo, el modelo de decisiones
basado en el cuello de botella del modelo de Galbratt no tiene en cuenta la
tesorería, como elemento de restricción del modelo. Analiza las decisiones
empresariales relacionadas con el cuello de botella a través del coste variable (lo que denomina THROUGHPUT,
INVENTARIO Y GASTO DE OPERACIONES). Este concepto no incluye las
ineficiencias soportadas y otros costes
no definidos como esenciales en la elaboración del producto. Por ello, cuando se le introduce al modelo un factor
que distorsiona los costes fijos,(por ej.
la amortización de un equipo nuevo), el
análisis queda incompleto. Así lo afirma
el profesor Amaro Yardin de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional del Litoral (Argentina)
(1997), en su artículo “El capítulo que
le falta a La Meta”, que concluye: La
congruencia de ambas definiciones,
por tanto, quedan resueltas a partir de
la utilización del coste completo.
Sin embargo, llevando el modelo hasta
sus últimas consecuencias, ¿no le falta
a este modelo un análisis de las necesidades de fondos junto con el coste
completo? En el presente artículo, ha
quedado acreditado que la tesorería
afecta al propio cuello de botella, de la
misma manera que el cuello de botella
afecta a la tesorería.
Si se amplía el tubo que supone el diseño de las operaciones, que finaliza
en las necesidades del mercado, de
forma que contemple las operaciones
de tesorería y éstas fueran tenidas en
cuenta, las decisiones del equilibrio
de las operaciones pueden (e, incluso,
deben) saltar al ámbito financiero.
Los responsables de la producción se
deben conciliar con los financieros y
empezar a trabajar juntos en aras a una
mejora permanente de la empresa. Las
decisiones de organización industrial
basadas en el cuello de botella pueden
desestabilizar el equilibrio financiero de
la empresa y ocasionar perjuicios, incluso superiores, a los beneficios que
produce.
Por todo ello, concluyo planteando
cuatro cuestiones:
• El sistema de toma de decisiones basado en los costes (corriente de renta)
¿es el mejor sistema para analizar las
decisiones empresariales o, quizás, es
más adecuado el sistema basado en
la tesorería?. ¿Son los costes provocadores de errores?
• ¿Son los responsables de las operaciones de las empresas conscientes
de lo que supone, para el equilibrio financiero de la empresa, las decisiones
de organización de las operaciones?.
Señores responsables de operaciones:
los ahorros de costes provocados por
mejoras en la reducción de almacenes pueden ser inferiores a los costes
financieros que provoca. Además, la
curva de reducción de costes de almacenamiento se asemeja a un palo
de hockey. Por ello, una reducción de
los inventarios no tiene porqué conllevar una reducción significativa de los
costes. El denominado Fondo de Maniobra negativo en empresas industriales, no es tanto un beneficio industrial,
como un beneficio financiero.
• ¿Son los responsables de las finanzas suficientemente conscientes de las
necesidades de organización de las
operaciones, y el beneficio que supone
para aquellas un buen análisis del cuello de botella?. Señores responsables
financieros: la tesorería ha de funcionar
como un almacén “justo a tiempo”.
• ¿No sería conveniente alargar el tubo
de análisis de las operaciones y utilizar el
modelo de Goldratt, que tiene presente
el objetivo comercial y, al mismo tiempo,
vincularlo al objetivo financiero?
La dirección general agradecería esos
planteamientos del cuello de botella,
que contemplen los objetivos de producción conforme a los requerimientos
de los objetivos comerciales y valorarlos en términos de Flujo de Fondos.
Ello facilitará el lenguaje entre dos departamentos y, sin duda, ayudará a la
dirección general en la toma de decisiones y en la eliminación de errores.
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