Marcelo Barrios. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE ENTRADA DE
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Análisis de la Estrategia de Entrada de Brahma en el Mercado Peruano Brahma, la empresa líder en fabricación y comercialización de cerveza de Brasil ha establecido una estrategia de expansión regional fuera de las fronteras de Brasil, siendo uno de los mercado target, Perú. El objetivo del paper es realizar un análisis de la estrategia de entrada de Brahma en el mercado peruano. La conclusión luego del análisis realizado es que el mercado es muy competitivo, con jugadores y marcas locales muy bien instalados, casi un monopolio con Backus a la cabeza, por lo que una estrategia de adquisiciones parecería como la única y mejor alternativa para competir en este mercado. Keywords: estrategia de entrada en mercados internacionales-industria cervecera-Perú Introducción Backus, desde el 2005 pertenecía al segundo grupo cervecero más grande del mundo, luego de la fusión de Bavaria y SAB Miller. Hasta mediados de 2005 era la empresa líder en Perú con más de 90% de participación del mercado de la cerveza cuando se produce la decisión de la entrada de Brahma, perteneciente al grupo InBev, líder a nivel mundial. Marco Teórico Las estrategias de inserción en mercados internacionales son de distintas variantes o alternativas; a través de las cuales se puede acceder con un producto o servicio a los canales o consumidores en dichos mercados externos. No debe confundirse el concepto de estrategia de inserción con los canales de distribución. El primero indica como penetrar o como llegar con el producto al mercado, mientras que el segundo se refiere a los distintos intermediarios y circuitos a través de los cuales circula el producto hasta llegar al consumidor en el mercado de destino. Tampoco debe confundirse la estrategia de inserción con los métodos, tipos o variantes de exportación. De acuerdo a lo indicado por Rubén Avaro, la definición de una estrategia de inserción o penetración internacional, ¨es una de las etapas dentro de una estrategia de planeación de marketing. Debemos entender que este es un proceso clave de la toma de decisión, ya que en función de ello, la empresa deberá definir el tipo de estructura organizacional mas adecuada para operar en los negocios internacionales.¨1 1 Rubén D. Avaro, ¨Estrategia de Inserción y Comercialización Internacional¨; Pag. 47. Lacasarosada. Net S.R.L., 2001 Teniendo en cuenta esto debemos definir las estrategias básicas de ingreso de una compañía de servicios a un mercado internacional, las mismas son tres: - Alianza Estratégica - Adquisición de una compañía existente - Creación de una nueva compañía. Alianza Estratégica Se aplica para indicar un acuerdo de gran importancia para la viabilidad competitiva de uno o más socios en una determinada área geográfica o para un negocio particular. Este tipo de estrategia responde a estrategia de orden secundario junto con los Joint Ventures para Rubén Avaro y responden a la elección de la misma derivada de la organización interna y de la dinámica de la empresa en si mismo; de las condiciones y oportunidades del mercado y de las medidas de política gubernamental que regulan el comportamiento económico de las empresas¨2. Donde generalmente se observa a un socio local y a un socio extranjero y en el cual podemos detectar las ventajas que acarreas estas alianzas para cauno de ellos: Socio Local accede a: - Capital extranjero. - Nuevas tecnologías y uso de marcas. - Experiencia de Management. Socio Extranjero accede a: - Capital Local - Infraestructura de planta ya construida. - Contactos e influencias del socio local - Facilidades en las aprobaciones gubernamentales. Todo esto sin dejar de resaltar la sinergia que produce normalmente este tipo de alianzas. 2 Rubén D. Avaro, ¨Estrategia de Inserción y Comercialización Internacional¨; Pag. 187. Lacasarosada. Net S.R.L., 2001 De acuerdo a J. D. Daniels y L. H. Radebaugh en “Negocios Internacionales”3, destacan que una modalidad de operación es una de las decisiones más importantes en una estrategia internacional y para definirla y llevarla a cabo se tienen varias opciones y que dentro de las misma las alianzas las clasifica como fuera de la clasificación de las tres principales opciones de inserción internacional y funciona, lo que denomina un conjunto de operaciones abundantes, donde se detalla las posibles combinaciones de esta clasificación y es acá también incluyen los Acuerdo de Colaboración y las Alianzas Estratégicas, indicando que son acuerdos de gran importancia para la viabilidad competitiva de uno o más socios. Warren J. Keegan indica en su libro ¨Marketing Global¨4, “La estrategia de penetración global o expansión tiene que empezar con el marketing¨, por ese motivo reconoce que las Joint Ventures y las Alianzas son la formas mas extendidas, donde las ventaja de estas estrategias incluyen el riesgo compartido y la capacidad de combinar diferentes fuerzas de cadena de valores. Una compañía puede juntarse con un socio extranjero que posea un valor agregado diferencial en tecnología, fabricación o procesos y las compañías que carecen de recursos financieros pueden obtenerlos con aquellos socios que las poseen. Como ultimo esta opción puede ser la única opción de penetrar en un país o en una región si las prácticas de concesión de licitación favorecen a las compañías locales como norma, o si las leyes prohíben el control extranjero pero permite una joint venture. Y como principal desventaja son altos costes de control y de coordinación asociadas a trabajar con un socio. Adicionalmente que los socios dinámicos pueden ser competidores potenciales en el futuro. 3 John D. Daniels & Lee H. Radebaugh, ¨Negocion Internacionales¨; 8a. edición; Addison Wesley Longman de México, S.A. de C.V., México, 2000 4 Warren J. Keegan, ¨Marketing Global¨, 5ta. Edición; Pág. 265, Prentice Hall, Madrid, 1997 Adquisición de una compañía existente Rubén Avaro enmarca esta alternativa donde, ¨la empresa desea invertir en el exterior, por esta razón puede simplemente comprar una empresa local que ya esta en funcionamiento con niveles de fabricación/prestación de servicios, inserción en el mercado y posibilidades de crecimiento.¨5 Dentro de esta alternativa básicamente se trata de evitar o adelantar el proceso que implica crear una compañía de cero, por esta razón se suelen comprar empresas que no están bien financieramente pero que tienen un valor de marca importante, que ostentan un ventaja competida difícil de obtener o que el proceso de obtención implicaría una gran inversión de recursos humanos, financieros o tecnológicos en un periodo prolongado de tiempo. Dentro de las ventajas marca como esenciales: - Acceso directo a clientes y al mercado eliminando los intermediarios. - Transferir a destino el centro de obtención de ganancias. - Obtener ventajas competitivas. - Aprovechar recursos en el país huésped. Y como grandes desventajas: - Inconveniente para expatriar recursos humanos. - Mayores riesgos en gastos e inversión. - Necesidad de adaptación a otra cultura. - Mayor complejidad legislativa como así también impositiva. 5 Rubén D. Avaro, ¨Estrategia de Inserción y Comercialización Internacional¨; Pag. 156. Lacasarosada. Net S.R.L., 2001 Por su parte D. Daniels y L. H. Radebaugh en la clasificación de inversiones, apertura las distintas opciones que pose la empresa para tener algún tipo de presencia en el país de destino como ser: - Inversión Directa (IED), la cual otorga al inversionista control de la operación en el país de destino, esto puede ser mediante la adquisición de una compaña en funcionamiento en forma total o parcial mediante la adquisición de parte del paquete accionario. -Inversión de Cartera, no es otra cosa que la inversión minoritaria no controlante de la misma o la propiedad de un préstamo a un tercero. En el primer caso la compañía controladora accede a ciertos recursos o mercado que de otro forma seria imposible ya sea por restricciones gubernamentales o altas barreras de ingreso a los mismos. En el segundo caso, le da una participación minoritaria y tienen importancia estratégica de inserción relativa ya que no tienen contacto directo con mercado básicamente dado por la falta de participación en la toma de decisiones. En tanto que Keegan enuncia ¨ La forma mas amplia de participación en los mercados globales es la propiedad directa en el 100 por ciento, que se puede alcanzar mediante empresas nacientes o de adquisición. La propiedad directa requiere el mayor compromiso de capital y esfuerzo directivos y ofrece la manera de participación en un mercado mas completa. Las compañías pueden cambiar de una estrategia de licencias o joint ventures a la propiedad directa para alcanzar una expansión mas rápida en un mercado, un mayor control o benéficos mas alto.¨6 Por supuesto que la decisión de invertir en el extranjero, bien por expansión o bien por adquisición, encuentra una barrera importante en los casos donde se requiere una rentabilidad en el corto plazo sobre todo en compañías publicas. 6 Warren J. Keegan, ¨Marketing Global¨, 5ta. Edición; Pág. 273, Prentice Hall, Madrid, 1997 Michel R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen en su obra ¨Marketing Internacional¨7 exponen que la internacionalización de una compañía esta básicamente generadas por una motivaciones de acción y reacción a los distintos factores externos del mercado y que entienden que la misma llega por un proceso dinámico de internacionalización donde la primera etapa se detecta una necesidad de exportaciones, hay un interés en la exportación provocando exportaciones de prueba y así una adaptación de la exportación a la compañía. Esto esta alimentado por distintos factores, agentes de cambios e intermediarios, estímulos externos e internos, información, experiencia y percepciones de los directivos. Todo este circuito provoca la generación de estrategias alternativas para el mercado domestico y para el internacional mediante licencias y franquicias. Como consecuencia final de este proceso se llega a la inversión en el extranjero en forma directa como fase final del proceso de inmersión internacional mediante la adquisición parcial o total. Creación de una nueva compañía Esto responde a la creación de una empresa nueva en el mercado objetivo y su lanzamiento en el mismo. Todos los autores antes citados, Rubén Avaro, Warren Keegan, D. Daniels, L. H. Radebaugh, Michel R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen, en cada una de sus obras la enuncian como una de la alternativas que tiene una compañía cuando ha tomado la decisión de invertir en el extranjero como parte de su plan de expansión internacional. 7 Michel R. Czinkota y Ilkka A. Ronkainen, ¨Marketing Internacional¨, 7ma. Edition International Thompson Editores S.A.,2004 La misma no se separa de la adquisición en forma significativa ya que responde a la misma clasificación pero que suele tener mayor riesgo por lo que significa una nueva compañía en un nuevo mercado y el choque cultural que muchas veces esto implica. En la mayoría de los caso, indica Warren J. Keegan, se debe priorizar en la penetración internacional el mantenimiento de la cadena de valor de la compañía asegurando la misma ya que siempre será la solución mas sencilla configurar la cadena de valor de acuerdo a lo que ya esta instrumentado en el país de origen y muchas veces eso implica crear la compañía de cero. Como Ventajas y Desventajas citamos las mismas que en la Adquisición: Ventajas: - Acceso directo a clientes y al mercado eliminando los intermediarios. - Transferir a destino el centro de obtención de ganancias. - Obtener ventajas competitivas. - Aprovechar recursos en el país huésped. Desventajas: - Inconveniente para expatriar recursos humanos. - Mayores riesgos en gastos e inversión. - Necesidad de adaptación a otra cultura. - Mayor complejidad legislativa como así también impositiva. Por esto y ante cada caso de inversión en el extranjero que realice la compañía deberá establecer cuales son las que poseen mayor peso relativo en el contexto interno (compañía) y externo (país de destino) que optimice el ingreso al nuevo mercado. Objetivos de Investigación El objetivo del paper es realizar un análisis de la estrategia de entrada de Brahma en el mercado peruano. Metodología En primer lugar se desarrollará el marco teórico donde se esbozaran las principales formas de entrada en mercados internacionales: desarrollo orgánico o green field, Joint ventures o adquisiciones. La metodología a utilizar está basada en el trabajo de Yin (1994) sobre el estudio de casos para construir teoría. Luego del marco teórico, se realiza un análisis a través de las cinco fuerzas (Porter, 1980) del mercado de peruano de cerveza para determinar el atractivo de la industria. A continuación se presenta Brahma Brasil y un breve análisis de sus experiencias de internacionalización en la región. Por último se analiza las distintas alternativas de entrada de Brahma en el mercado peruano de cerveza. Análisis de los Datos La industria de la cerveza en Perú Hasta mediados del 2005 y en base a una serie de importantes adquisiciones, Backus era la empresa líder en la fabricación y comercialización de cerveza en el Perú con más del 90% de mercado. El consumo de cerveza en Perú era aún bajo en comparación con los niveles de consumo en otros países de la región como Brasil y Argentina, aunque se esperaba que estuviese cercano a los 30 litros por habitantes para el 2006 contra los aproximadamente 25 litros del 2005. El consumo estaba fuertemente relacionado con el crecimiento y la situación económica en general. Esto significaba que a menor precio mayor incremento de la demanda. Backus: el líder del mercado peruano de cervezas Backus fue fundada en 1876 por los estadounidenses Jacob Backus y Howard Johnston en el distrito del Rímac, provincia de Lima e inicialmente era una fábrica dedicada a la producción de hielo. En 1879, pasó a llamarse Backus & Johnston Brewery Ltd. Y en 1954 fue adquirida por inversores peruanos y se convirtió en Cervecería Backus & Johnston SA. En 1994 adquirió el 62% de acciones de su principal competidor: Compañía Nacional de Cerveza (CNC) y además, ingresó al mercado de aguas y gaseosas. Con la fusión de Backus y otras tres importantes compañías cerveceras, se creó en 1996, la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston SA.. En el 2002, el Grupo Empresarial Bavaria ingresó como accionista y Backus se convirtió en parte de una importante transnacional y en el 2005, pasó a formar parte del segundo grupo cervecero más grande a nivel mundial, con la fusión de Bavaria y SABMiller. Las marcas que pertenecían a Backus eran Guaraná, Viva Backus y San Mateo, entre las bebidas gasificadas, y entre las cervezas estaban Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Arequipeña, Pilsen Trujillo y San Juan. La diversidad de marcas, cada una con su enfoque diferente y a la vez cada una posicionada en diferentes segmentos de mercados fueron el eje del gran crecimiento de la empresa. Las principales marcas de la empresa tenían distintas estrategias de marketing y públicos objetivos. Igualmente todas tenían calidad, se asociaban al concepto de diversión y tenían una fuerte identidad peruana. Cerveza Cristal: su slogan "La Cerveza de los Peruanos", generaba un concepto de pertenencia y permanencia en Perú, dirigida a todas las clases sociales y a todas las edades, aunque con un foco en los adultos que tenían experiencia en el consumo de cerveza, que habían visto la trayectoria de la marca durante toda su vida. Su mensaje de integración fue empleado fuertemente con la llegada de Ambev, pues se quería destacar la nacionalidad de la marca y generar en ese aspecto, una identificación entre la cerveza y el consumidor. Cerveza Pilsen Callao: Dirigida también a jóvenes y adultos pero con un concepto asociado a la tradición y la amistad. Bajo el slogan, “"Auténtica Cerveza, Auténtica Amistad" la marca buscaba que su público objetivo relacionara directamente a la amistad con Pilsen Callao, de tal manera que al pensar en reuniones con amigos o familiares la Pilsen Callao debía estar presente. Cerveza Cusqueña: era la cerveza premium de la empresa. Su slogan estaba centrado en "La Magia está en los Detalles". El objetivo era mostrar una calidad superior, orientada al mercado de exportación. Además se encontraba Cusqueña Light, con un sabor más suave pero de la misma calidad. Esta última fue durante un tiempo la competencia directa de Brahma. Esto se debió al poco éxito que tuvo Dorada, la marca de cerveza lanzada para competir con Brahma en el mercado peruano. El Grupo Backus ofrecía dos tipos de cervezas: la blanca (98.1% de las ventas) y la cerveza negra (1.9%), siendo el formato preferido del 85% del mercado las botellas de 620 ml, seguida por las botellas de 1.1 litros. En los dos casos, solían venderse en cajas de 12 botellas. A fines de 2004 la participación de mercado era la siguiente: Cerveza % de Mercado Cristal 56,1 Pilsen Callao 20,6 Cuzqueña 9,3 Arequipeña 5 Pilsen Trujillo 4,9 San Juan 1,8 Otras 2,3 Otra de las grandes fortalezas de la compañía era su eficiente sistema de comercialización. Con el fin de garantizar la eficiencia y la seguridad de la distribución, la empresa había mantenido como política adquirir los inmuebles donde funcionaban las distribuidoras y los vehículos utilizados por las mismas. La empresa tenía 53 centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional en el año 2005. Además, mantenía una estructura organizada en 550 territorios de venta con 535 vehículos de reparto lo que le permitía llegar según ciertas estimaciones a 294 mil puntos de venta semanales en todo el Perú en el año 2005. La llegada de Brahma a Perú A comienzos del 2003, la empresa brasileña AmBev anunció su decisión de incursionar en el mercado peruano, mediante la construcción de una planta de producción de cerveza en Lima y la comercialización de la misma a través de la marca Brahma. A principios de marzo del 2004, la cervecera belga Interbrew, tercera compañía productora a nivel mundial, adquirió el 57% de la compañía brasileña AmBev, formando el mayor holding cervecero del mundo, InBev, el cual ocuparía el primer lugar en la participación del volumen total de cerveza comercializada en el mundo, con un 14% del mercado mundial. La estrategia de entrada al mercado peruano de Brahma estuvo desde sus orígenes centrada en el precio. El precio de la botella de cerveza de 620 mililitros pasó a estar de 3.55 soles a 3.00 soles. Este tamaño de botella era el formato que representaba más del 85% del mercado en el 2005. La compañía cervecera AmBev Perú, lanzó también a mediados de 2005 una campaña millonaria en los diarios locales, con el objetivo de presentar el envase de 1,1 litros de su marca Brahma. El slogan era “Renuévate”. El mensaje era el siguiente: “señor lector, esta es Brahma. Brahma, este es el señor lector. Y ahora para conocernos, ¿Qué tal unas chelas?....” que en el Perú significaba cervezas. Con el slogan "Renuévate", Brahma se dirigió a todas las edades, especialmente a los más jóvenes y a todos los sectores sociales, sobre todo a aquellos que disfrutaban de un buen sabor pero que buscaban también una mejora en los precios ofrecidos, dando en poco tiempo batalla a las marcas de Backus. Al mismo tiempo del lanzamiento de Brahma, Backus mantenía una demanda legal contra AmBev, para evitar que Indecopi- el ente de defensa de la competencia peruano- autorizara que AmBev pudiera disponer de los envases de cervezas de 620 ml que utilizaba Backus para envasar sus productos, Cristal, Pilsen y Cuzqueña. Se calculaba que en Perú existían más de 100 millones de botellas de 620 mililitros, y todas eran propiedad de Backus. De obtener el permiso para usarlas, casi con seguridad, AmBev no tendría que invertir varios millones de dólares en la fabricación de envases. La situación a fines de 2005 Brahma había ganado la primera batalla de la guerra de las cervezas a fines de 2005. Las marcas de cervezas de Backus –a excepción de Cristal– habían perdido participación, siendo Dorada, la fallida retadora de Brahma, la que había tenido los peores resultados. Los habitantes de Lima recordaban el último comercial de Brahma; pero quizás no el de Dorada. Aparentemente, la razón era simple, los esfuerzos mediáticos de Backus se habían concentrado en reforzar sus dos marcas estrellas (Cristal y Pilsen) y habían dejado de lado a la aún joven Dorada. Los resultados que mostraba la nueva cerveza peruana ciertamente no fueron los que se esperaba de ella. Dorada, la cerveza que se suponía iba a competir con Brahma para dejarle el campo libre a Cristal y Pilsen, había mostrado una reducción significativa en su participación de mercado. Y esa no fue la única mala noticia para Backus, Pilsen Callao y Cuzqueña, también habían sufrido una baja en su participación. A fines de 2005, según ciertas estimaciones Brahma había logrado una participación de mercado en algunas localidades de un 30.5%. Esto significó la pérdida de todo un importante segmento de mercado por parte de Backus. Si antes Cristal dominaba en todos los niveles socioeconómicos, en todas las edades y tanto en hombres como en mujeres, ahora había cedido su liderazgo entre el grupo de consumidores más jóvenes (entre los 17 a 25 años). Por otro lado, Brahma seguía mostrando una evolución positiva en cuanto a indicadores de fidelidad (había crecido 4 puntos porcentuales) lo cual no había ocurrido con Cristal. El haberle quitado la primacía a Cristal entre el grupo más joven de consumidores era una prueba del posicionamiento que había logrado Brahma durante esos pocos meses, y mostraba en forma clara que esa era una de sus fortalezas. En julio de 2005 su participación en ese grupo etario llegaba a un 33%, pero para noviembre del mismo año, de acuerdo a algunas estimaciones, se había producido un verdadero salto hasta llegar a un 45%, casi cinco puntos por encima de Cristal y rebasando sobradamente a Pilsen que tan solo había alcanzado un 5.8% en ese, que era su segmento objetivo. De hecho, en un análisis más fino del perfil del consumidor de Brahma se podía percibir un evidente acercamiento entre el perfil del consumidor de Brahma y el de Pilsen, aunque aún lejos de Cuzqueña. Así, lo primero que se observaba era que el grupo de edades que dominaba en el perfil de Brahma eran aquellos comprendidos entre 17 a 25 años (sobre todo hombres), y de hecho era la marca con la composición de jóvenes más numerosa. Este grupo etario estaba integrado por estudiantes de universidades que consumían cerveza casi siempre cerca de sus hogares en pubs, cafés, bares, discotecas y restaurantes; pero que también lo hacían mientras desarrollaban las actividades propias de su edad, siendo el más representativo la asistencia a eventos deportivos. Conclusión Brama había ganado la primera batalla en la guerra de las cervezas. En tan solo pocos meses había logrado un 30% de participación en algunos mercados de Perú. Backus, había contraatacado lanzando Dorada. Pero los resultados de esta última empresa no habían sido los esperados por lo que la empresa debía replantear su estrategia. Los analistas se preguntaban: ¿Cuál debería ser su estrategia de precios ante el ataque de Brahma en un mercado donde la demanda aumentaba considerablemente a la baja de precios? ¿Sería el momento oportuno para seguir en una guerra de precios? ¿Qué debían hacer con Dorada? ¿Deberían trabajar más con la comunicación o el desarrollo de nuevos productos en vez de focalizarse en una estrategia de precios? ¿Ante la posible entrada de otros jugadores cuál debería ser la estrategia a seguir?. Estas eran las principales preguntas que Backus debería responder en poco tiempo para poder continuar siendo la líder. Se puede agregar a modo de conclusión que la estrategia de entrada pasa a ser clave en este tipo de mercados. La estrategia de adquisición ha sido la elegida por Brahma para entrar al mercado Peruano. Por otro lado es importante destacar que no siempre ser el líder de un mercado significa la sostenibilidad de su estrategia en el largo plazo. Es más este con seguridad ha sido uno de los puntos de vista flojos o débiles que podemos encontrar en la estrategia de Backus en el mercado peruano. Otro punto que se debe considerar es que cuando una industria tiende a ser global o bien tiende a ser regional todos los jugadores de esa zona tienen que tener una estrategia tanto ofensiva como defensiva. Igualmente la entrada de un jugado en forma tardía y con éxito no asegura con certeza su éxito futuro. Es decir que haya sido la estrategia adecuada la adquisición y no el desarrollo propio o bien la entrada a través de una alianza la estrategia adecuada para Brahma. Solo es posible decir que le ha servido para entrar a un mercado casi monopólico. Su gran desafió es la sostenibilidad de su estrategia en el tiempo. Bibliografía Avaro, Rubén D., ¨Estrartegia de Inserción y Comercialización Internacional¨; Lacasarosada. Net S.R.L., 2001 Benitez Rochel, José J. 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