METODOLOGIAS 5S Y SMED

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2.-Metodología 5S y SMED
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2.-Metodología 5S y SMED
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA MEDIANTE LAS METODOLOGÍAS 5S Y SMED PARA
UNA LÍNEA DE MECANIZADO
2.-Metodologías 5S y SMED
2.1-Metodología 5S
La situación actual y la globalización de los mercados, hace que las
empresas tengan que luchar cada día por ser más competitivas. Esto
obliga al conocimiento de las herramientas empleadas por las grandes
empresas que han triunfado en su sector con metodologías extrapolables
a otros ámbitos.
Muchas de estas herramientas nacen con el TPS (Sistema de
Producción Toyota) y su filosofía de trabajo basada en la habilidad de
cultivar el liderazgo, los equipos de trabajo, las relaciones con clientes y
proveedores y mantener una organización del aprendizaje. Este Sistema
conforma gran parte de la base del Lean Manufacturing.
Algunas de las herramientas de este sistema nacidas en Japón son:
JIT (Just in Time), 5S, SMED, Kanban, TQC (Total Quality Control), Jidoka,
etc. Sin embargo estas herramientas no son la clave del Lean
Manufacturing, el cual está orientado hacia una filosofía de trabajo a largo
plazo con una profunda transformación cultural dentro de la empresa.
En el caso de las 5S, se desarrollaron en Japón en los años 60, con el
objetivo de poder tener el entorno de trabajo en las industrias más
organizado, ordenado y limpio para poder aumentar de esta manera la
productividad. Con el paso del tiempo esta herramienta ha dado el salto a
otros ámbitos tan dispares como hospitales, grandes industrias o talleres
artesanales, acercando el concepto de calidad a las personas que
conforman la organización. Se basan en la gestión de manera sistemática
de los materiales y elementos de determinada área, de acuerdo a cinco
pasos predefinidos.
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El principal problema que aparece a la hora de implantar esta
herramienta en cualquier entorno de trabajo, es la falsa confianza que se
puede generar al considerar que son fáciles de aplicar. Pero nada más
lejos de la realidad, puesto que aunque resulten fáciles de entender y
parezcan cosas obvias, son difíciles de llevar a cabo y aún más de
mantenerlas en el tiempo por medio de la autodisciplina (quinta S).
Hay un factor fundamental en esta metodología y es el trabajo en
equipo y el consenso en las acciones que se van a realizar. Esto se verá en
profundidad en el tema de Planificación de Acciones 5S.
El nombre de las 5S proviene de la transcripción fonética de cinco
palabras japonesas al alfabeto latino:
Ilustración 16-Imagen 5S.
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Con una correcta ejecución de estos pasos se consigue:
 Mejorar la organización del área.
 Aumentar la productividad.
 Reducir la posibilidad de accidentes.
 Facilitar la detección de averías y mala gestión de recursos.
 Mejorar la imagen que los clientes perciben de la empresa.
 Trabajadores más implicados y satisfechos con su trabajo.
 Y además es un primer acercamiento a la filosofía Lean.
Primera “S”: Separar
Consiste en mantener únicamente aquello que es necesario para
realizar las tareas y en la cantidad adecuada.
Las personas que realizan las tareas en los puestos de trabajo son
las encargadas de determinar que herramientas, materiales, documentos,
etc. son realmente necesarios. Para ello se define el criterio de que algo es
necesario cuando se usa en alguna actividad del puesto, siendo
innecesario cuando no se usa, está averiado o duplicado.
Es importante a la hora de Separar centrarse en el criterio de
utilidad y no en el valor del objeto. Para ello hay que dejar claro los
siguientes pasos:
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Ilustración 17-Criterio a seguir para Separar.
Durante el proceso de Separar se habilitarán espacios o
contenedores con una serie de tarjetas de colores que servirán para
identificar el lugar en el que se deben colocar los objetos en función del
destino asignado.
Los beneficios que trae consigo la aplicación de la primera S son:
 Se libera espacio en estanterías, mesas, almacenes, etc.
 Reducción de movimientos innecesarios de materiales
durante la realización de la actividad laboral.
 Mejora de la seguridad laboral al no encontrarse objetos por
pasillos, escaleras y zona de trabajo.
 Facilita la visualización y por tanto la búsqueda de elementos.
 Se evita comprar elementos ya existentes.
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Segunda “S”: Ordenar
Tras haber realizado la fase de Separar, este nuevo paso consiste
en mantener las herramientas y elementos necesarios para el trabajo en
condiciones de fácil utilización y acceso.
En este caso el criterio que se emplea para organizar los objetos es
la frecuencia de uso, de modo que los objetos que más se empleen
estarán más cerca y accesibles al trabajador, dejando los menos
empleados en lugares más alejados.
Una buena forma para conseguir una ordenación correcta es
adaptar los siguientes pasos a las características del área estudiada:
 Habilitar espacios para el almacenamiento: manteniendo el criterio
de la frecuencia de uso para ordenar, también se debe tener en cuenta
que el acceso a los objetos debe ser simple y seguro.
 Fijar un lugar para cada objeto: tras conocer la frecuencia de uso de
cada objeto, se fija el lugar en el que debe estar. También se tendrá en
cuenta su forma, peso y ergonomía.
 Identificación de los lugares de almacenamiento: ya sean etiquetas
para muebles, estanterías, tableros de herramientas o zonas
delimitadas en el suelo, la finalidad de esto es que la ubicación de cada
objeto esté clara.
 Identificación de los objetos: cada objeto llevará una identificación
que lo asociará a un lugar de almacenamiento. Esto permitirá que a
simple vista se puede comprobar si un objeto está colocado en el lugar
adecuado.
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 Hacer un manual de almacenamiento: servirá de guía para todas las
personas que trabajen en el área. En este manual se recogerá toda la
información sobre los objetos y el lugar de almacenamiento el que han
sido asociados. De este modo cualquier persona podrá encontrar los
objetos sin tener que perder tiempo en buscarlos.
 Mantener siempre el orden: todas las personas que integran el
grupo de trabajo deben mantener en buenas condiciones de uso el
área, tratando en grupo cualquier problema de desorden que se pueda
dar.
Las ventajas que se consiguen con esta segunda S son:
 Se reducen las pérdidas de tiempo debidas a la búsqueda de
objetos por los almacenes, eliminando tiempos
improductivos.
 Reducción de los tiempos de preparación de máquinas.
 Permite detectar rápidamente la ausencia o defecto de algún
ítem.
Tercera “S”: Limpiar
Consiste en mantener en óptimas condiciones de uso las
máquinas, herramientas, documentos, mesas de trabajo, estanterías,
suelos, paredes, etc. Va más allá de la limpieza en sí, y se adentra en la
prevención de la generación de suciedad y residuos.
Al igual que en las dos fases anteriores, participarán todos los
miembros del grupo de trabajo, para identificar las fuentes generadores
de esta suciedad que pueden repercutir en la calidad, la producción y la
seguridad.
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Se debe asumir cierta generación de suciedad (como en este caso
que tratamos con un taller de mecanizado), pero al terminar la jornada
laboral cada trabajador debe dejar despejado y limpio su puesto de
trabajo.
Habrá que identificar las fuentes de suciedad, los lugares de difícil
acceso para la recogida de desperdicios, los arreglos temporales que
minimizan la suciedad y los materiales defectuosos que se almacenan por
distintas partes del lugar de trabajo, para estudiar el origen de su causa y
ver la manera de eliminarlos.
Para eliminar la generación de suciedad se debe estudiar cada caso
en particular y resolver las situaciones que se den en cada trabajo, puesto
que no se genera la misma suciedad en un taller mecánico que en un
hospital.
Con la aplicación de la tercera “S” se obtienen los siguientes
beneficios:
 Mejora el ambiente de trabajo y la imagen que se llevan las
visitas de la fábrica.
 Se reduce la posibilidad de accidentes.
 Mejora la calidad de los productos o servicios ofrecidos.
Cuarta “S”: Estandarizar
Las tres acciones llevadas a cabo anteriormente no podrían
mantenerse en el tiempo sin la adopción de unas normas y una
estandarización. De esta manera los trabajadores comienzan a ver que
hay una nueva forma de hacer las cosas.
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Con los pasos anteriores, los trabajadores ya han ido viendo la
nueva forma de trabajar, en la que pasan de ser sólo “mano de obra” a
“cerebro de obra”, rompiendo el pensamiento de que están para trabajar
y no para pensar. Al Separar, Ordenar y Limpiar, han comprobado que
tienen la capacidad de asumir nuevos objetivos y obtener unos logros.
Con el tiempo, conforme se van dando cuenta de que la nueva
forma de trabajar es más beneficiosa que la anterior, irán reemplazando
comportamientos anticuados. Irá aumentando su creatividad, alcanzando
el estado de mejora continua, en el que el grupo es la fuente de ideas y
acciones enfocadas a seguir mejorando.
Para conseguir una estandarización en las acciones realizadas en el
área, es necesario un control visual. De esta forma se dará a conocer las
normas estandarizadas a los miembros del área y de toda de la empresa
que entren en esa área. Con los indicadores de control visual se consigue:
 Mayor autonomía del trabajador: las personas están ya capacitadas
para trabajar con mayor autonomía y corregir desvíos en los
estándares fijados.
 Compartir información: se trata de la información requerida para el
buen funcionamiento del área como niveles de funcionamiento de
las máquinas, stock de herramientas y materiales, calidad,
seguridad, accesorios, etc.
 Eliminar desperdicios: reducir o erradicar todos los elementos que
no aportan valor añadido al producto o servicio, y no sólo
desperdicios de material sino también de tiempo.
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La implementación del control visual es sencilla y de bajo coste para
la empresa. Los medios que se usan son:
 Carteles: se emplean para la clasificación de elementos, máquinas,
explicación de normas, calidad, situaciones de peligro, etc.
 Paneles 5S: se emplean para transmitir información sobre 5S en el
área, de modo que cualquier medida adoptada o logro conseguido,
esté visible para todos los miembros del grupo de trabajo.
 Alarmas en máquinas: consiste en implementar un sistema de
alarmas en las máquinas de modo que cualquier anomalía en su
funcionamiento sea fácil de reconocer y solucionar.
Quinta “S”: Autodisciplina
Esta última “S” es posiblemente la más importante, ya que es el
paso que va a permitir que las medidas adoptadas perduren en el
tiempo. Se consiguen afianzar los nuevos hábitos de trabajo y actuar con
disciplina para que no se vuelva a la situación previa a la implantación de
las 5S.
Por Autodisciplina se entiende que es el propio trabajador el que se
va a encargar de mantener los logros obtenidos con la implantación, sin
tener la necesidad de que haya nadie controlando su trabajo. Esto se
consigue involucrando al trabajador desde el comienzo del proceso en la
toma de decisiones y llegando a acuerdos de compromiso en su conducta.
Para ello se dejará claro desde el primer momento que éste es el último
paso del proceso y que no consiste en trabajar más, sino en trabajar
mejor.
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En este punto el factor grupal juega un papel muy importante.
Como conjunto de personas que contraen una relación formal en el
trabajo, se crea una homogeneidad o armonía entre los miembros del
grupo. De este modo los miembros del grupo tienden a elevar el
rendimiento de los componentes más débiles, si existe una fuerte
cohesión en el grupo, y también “frenan” a los miembros que sobresalen.
La Autodisciplina se practica si se cumplen los siguientes puntos:
 Enviar los desperdicios materiales a sus lugares correspondientes.
 Devolver herramientas y equipos a sus lugares después de ser
usados.
 Mantener limpias las áreas comunes y de trabajo.
 Explicar y hacer cumplir las normas a las personas que trabajen en
el área sean o no miembros del grupo de trabajo.
 Cumplir las normas de trabajo de otras áreas.
 Tratar en grupo los problemas de incumplimiento de las normas
acordadas entre todos.
Para comprobar que se está manteniendo el buen comportamiento
de las personas integrantes del grupo, se realizan las Auditorías 5S. Se
tratan de revisiones periódicas del área que verifican el cumplimiento de
cada una de las “S”. Con éstas también se consiguen que no decaiga la
intensidad en las acciones con el tiempo y que las personas no se rindan
en la búsqueda de la mejora continua.
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Para la Auditoría 5S se empleará una lista de chequeo y se revisarán
una serie de indicadores establecidos de modo que las comprobaciones se
hagan de manera metódica y ordenada. Estas auditorías se harán en
principio de manera semanal, pasando a ser mensuales conforme se vaya
comprobando el buen funcionamiento del área.
2.2-Metodología SMED
SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange Die, y con él se
busca la preparación de las máquinas en menos de diez minutos.
Como en la metodología anterior, SMED, también fue desarrollada
por Toyota con el fin de poder afianzar el sistema de producción Just in
Time. Con este sistema de producción se pretende reducir al mínimo el
inventario acortando los lotes, por lo que es fundamental evitar la pérdida
de tiempo en la operación de preparación de máquinas.
Para esta metodología, el concepto de preparación de máquinas es
el tiempo que abarca desde que se obtiene la última pieza válida del lote
anterior, hasta conseguir la primera pieza correcta del nuevo lote. Por lo
que incluye montaje y desmontaje de utillaje y herramientas y
verificaciones de las piezas.
Para poder aplicar correctamente SMED, es necesario que haya una
correcta organización previa. Por ello es fundamental la implantación de
las 5S. Poder encontrar rápidamente las herramientas y el utillaje en la
cantidad y condiciones óptimas, trabajar en un área limpia y tener todos
los elementos perfectamente dispuesto mediante el control visual,
facilitará los cambios de herramientas y habrá sentado las bases de una
nueva filosofía de trabajo.
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La principal ventaja que conlleva la aplicación de SMED, es la
posibilidad de trabajar con lotes reducidos para poder así acortar el
inventario de piezas. La tendencia creciente en las industrias es trabajar
contra pedido y no contra almacén como se hacía antes. Cuando el tiempo
de cambio es reducido se pueden hacer varios lotes al día sin que eso
suponga la pérdida de varias horas de trabajo para una persona y el
consiguiente aumento de precio unitario del producto. En definitiva,
otorga a la empresa una mayor flexibilidad en la producción y diseño de
nuevos productos.
A continuación se explican dos conceptos fundamentales en los que
se apoya SMED, las Actividades Internas y las Actividades Externas:
 Actividades Internas: hacen referencia a las actividades que se
llevan a cabo con la máquina o el equipo detenido.
 Actividades Externas: al contrario que el caso anterior, estos son
para las actividades que se realizan mientras la máquina está en
funcionamiento.
Al contrario de lo que ocurre con las 5S, en esta metodología no hay
unas pautas claras de aplicación, sino más bien unas etapas que se
adaptarán a cada caso:
Primera Etapa SMED: Análisis previo de la situación.
Es necesario recopilar datos e información sobre la situación actual
de la preparación de máquinas. Se anotarán todas las actividades que se
realizan para más adelante determinar si se tratan de actividades que
consumen Tiempos Internos o Tiempos Externos.
Se pueden realizar mediciones de tiempos de las actividades de
modo que, mediante un Análisis de Pareto, se tenga un mayor
conocimiento de las actividades más críticas y que requieren mayor
atención.
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Segunda Etapa SMED: Clasificar las actividades en Actividades
Internas y Actividades Externas.
Este punto aún sigue siendo de análisis de la situación, pero ya se
empiezan a ver las carencias y los motivos de las acciones que se realizan
en la preparación de las máquinas. Hay que hacer una clasificación de las
actividades medidas anteriormente según sean Actividades internas o
Actividades Externas.
Aquí también habrá que determinar las causas de estos tiempos
para llegar al motivo último que hace al trabajador emplear tiempo en una
actividad.
Tercera Etapa SMED: Pasar las Actividades Internas a Externas.
Ésta es la etapa más crítica de SMED puesto que va a requerir en
muchos casos la coordinación de varias áreas, como en el caso de este
proyecto que habrá que coordinar el área de mecanizado con el área
donde se corta la materia prima. También supondrá un cambio de
comportamiento de los trabajadores con las resistencias que eso conlleva.
Con esta tercera etapa lo que se busca es poder hacer el mayor
número de actividades posibles mientras la máquina se encuentre en
funcionamiento. De este modo se avanza en actividades que de lo
contrario tendrían que hacerse cuando la máquina estuviese parada,
ralentizando la producción del lote.
Con este paso se conseguirá tener la máquina y a los trabajadores
menor tiempo esperando para poder realizar el lote.
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Cuarta Etapa SMED: Adopción de otras medidas.
Hasta ahora se ha medido y ordenado lo existente, pero cabe la
posibilidad de eliminar o modificar actividades de modo que se acorten los
tiempos.
Hay que analizar si existe un utillaje que facilite la preparación, así
como el lay-out de la planta para minimizar los desplazamientos del
personal en busca de materiales y herramientas. Una correcta
secuenciación de trabajos en máquina puede incluso llegar a evitar la
preparación de la máquina de un lote a otro.
La correcta implementación de esta metodología conlleva las
siguientes mejoras:
 Se puede trabajar con lotes de menor tamaño.
 No son necesarios grandes inventarios.
 Mayor flexibilidad en la producción.
 Aumentará la productividad en el área.
 Mejor gestión de las materias primas y herramientas.
 Permite a los trabajadores alcanzar más fácilmente los objetivos de
producción.
 Mejora la seguridad y se libera espacio en la planta.
 Se reduce el coste de inventario.
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