la mentalidad del dirigente empresarial

LA MENTALIDAD
DEL DIRIGENTE
EMPRESARIAL
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Prof. José Luis Lucas Tomás
George Caleb Bingham. Comerciantes de pieles bajando por el Missouri (Detalle). The Metropolitan Museum of Art. New York
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Puede merecer la pena
tratar de entender esa
mentalidad de los dirigentes específicos que
hay en una empresa,
tanto para saber internamente cómo se trabaja y se convive en ella,
como externamente
para conocer el rumbo
de la entidad.
Presentación
Las empresas son organizaciones que
se centran en la realización de actividades mercantiles, consistentes en comprar y vender bienes y servicios, producir y transportar los mismos, y financiar
el conjunto, dando así lugar a lo que se
puede denominar el tráfico mercantil
de una entidad, que obtendrá por ellos
unas determinadas retribuciones. Las
maneras de llevar todo ello a cabo suele depender mucho de los designios o
la mentalidad de las personas que dirigen en cada momento la empresa, por
lo que conocer el perfil de los dirigentes puede ayudar a entender adónde
va la empresa y cómo va a actuar en la
consecución de sus objetivos.
Ciertamente las empresas no son solo
el fruto de lo que piensan y hacen sus
dirigentes, dado que existen otros poderes e intereses internos y exteriores,
pero ciertamente aquellos acaban siendo los que dan la coloración final a los
procesos de gobierno de las entidades,
sea para bien o para mal; como entes
sociales que son, las empresas dependen bastante de las personas que en
ellas colaboran -trabajando, aportando
recursos, dirigiendo- y acaban siendo
“la sombra alargada” de las personas
fundamentales que las constituyen en
cada momento2.
En este sentido cuando puede merecer
la pena tratar de entender esa mentalidad de los dirigentes específicos que
hay en una empresa, tanto para saber
internamente cómo se trabaja y se
convive en ella, como externamente
para conocer el rumbo de la entidad.
El diagnóstico de la situación no siempre mostrará con nitidez el tipo de dirigente en consideración y por ello habrá que abordar pistas diferentes para
acercarse a la realidad, que a veces se
encuentra muy alejada de “las declaraciones” explícitas de los afectados; no
son las intenciones ni las palabras sino
los hechos los que darán cuenta de los
verdaderos enfoques dominantes en la
organización. A continuación se presenta una tipología que quizás pueda
tener alguna utilidad.
Tres perspectivas o mentalidades
dominantes
Frente al pragmatismo errático de cada
caso, se propone una clasificación de
las diversas mentalidades que pueden
encontrarse distinguiendo tres tipos de
dirigentes: El Negociante u Operador
de Mercado, el Empresario y el Inversor Corporativo.
a. El Negociante
La persona se centra en realizar determinadas operaciones mercantiles,
que se consuman en sí mismas; es
decir, se aprovecha una oportunidad
y a continuación todo se cierra, se
traspasa o queda en espera. Se “hace
un negocio” -probablemente se harán
“más negocios”- pero no se desea una
presencia o un comportamiento permanente; se actúa pero “no se quiere
montar una empresa”. Quizás corresponda esta situación con la clásica definición del comerciante hábil que está
atento a las oportunidades, que gusta
de las operaciones de ocasión y que
en definitiva agiliza el giro mercantil con
sus inventos, sus apuestas, sus nuevas fórmulas de acción, su músculo
financiero y sus contactos.
Lo que prima en el proceso de gobierno es la realización de la operación de
negocio; mientras que la organización
y la configuración societaria son vehículos instrumentales para llevar a buen
fin el negocio específico, que montan
para cada ocasión. La capacidad de
acarrear recursos cuando se necesitan, en la cantidad y la calidad precisas, resultan tan decisivas como la
propia concepción de la operación.
Podrían servir como ejemplo de este
tipo de dirigentes los que actúan como
brokers del mercado de seguros de
Lloyd’s de Londres, que se movilizan
ante una necesidad determinada y deciden hacerse cargo o no de la misma en función del riesgo, del plazo,
del montante y de los socios, lo que
permite que ese mercado exista desde
hace más de trescientos años; esos
brokers trabajan solos o en consorcios,
mostrándose más o menos activos según las circunstancias... mientras que
Lloyd’s no es más que un mercado, un
local donde se hacen las “transacciones”, donde están “los despachos” de
los Operadores. También “los socios
capitalistas” de toda la vida (que ahora
se denominan capital-riesgo) podrían
ser vistos como operadores que actúan
cuando surge una oportunidad, montando el entramado preciso cada vez;
son expertos comisionistas que saben
utilizar recursos propios y de terceros y
organizarlos, siguiendo en la operación
un tiempo determinado. Asimismo los
corredores de fincas y los operadores inmobiliarios podrían mencionarse
como actores de negocio dispuestos a
entrar o salir según las circunstancias,
lo que no es pequeña pericia.
b. El Empresario
La persona parte de un negocio y a su
alrededor monta una estructura para
ofrecer bienes y servicios con vocación de permanencia, replicándola
dónde y cuándo sea posible. Junto a
las operaciones mercantiles se establecen los circuitos para construir una
organización con vida propia, como
una plataforma independiente desde
la que se abordarán los negocios originarios u otros diferentes. Se quiere
“hacer empresa”; buscando la ganan-
1 Nota Técnica de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparada por el Profesor José Luis Lucas Tomás. Copyright © Diciembre 2008. Instituto
Internacional San Telmo, España. Prohibida la reproducción total o parcial, sin autorización escrita del Instituto Internacional San Telmo.
2 Las empresas no son fruto de “las enfermedades” y de “las bondades” de sus dirigentes, como se derivaría de un enfoque puramente personalista de las mismas; éstas también
tienen que ver con los negocios y los sectores de actividad, con los recursos disponibles y con los marcos institucionales internos y externos, factores bastante objetivos y “duros”.
Lo cierto, sin embargo, es que una misma empresa con dirigentes diferentes se desarrolla de manera muy distinta, y esto se observa en las empresas familiares donde las sucesivas
generaciones se comportan con especificidades y a veces con contradicciones manifiestas, y en las grandes organizaciones de capitales dispersos, en las que cada directivo máximo
y su equipo marcan la diferencia respecto a los anteriores. El gobierno, al final, depende del gobernante de turno.
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Cualquier perspectiva
o mentalidad puede ser
aceptable, pero sería
conveniente conocerla y
explicitarla; así se podrían establecer marcos
de referencia ad hoc, y
ejercer, posteriormente,
una verdadera tutela,
evitando disgustos.
cia, como no podía ser menos, pero
emprendiendo y capitalizando la entidad y gastando en el desarrollo del
conjunto. Estas empresas se ajustan
a las circunstancias del mercado pero
no tienen la intención de suspender o
finalizar sus operaciones.
Lo que prima en el proceso de gobierno es la configuración societaria,
construida para dar sostenibilidad a
los negocios y permitir la permanencia
de la organización como tal; la gestión
de las personas y la aplicación de los
recursos constituyen, entonces, el papel principal de la dirección.
Muchas empresas pequeñas, medianas o grandes, de naturaleza familiar
o cotizadas en bolsa, tienen dirigentes
con este enfoque empresarial, que
podría decirse que tienen una cierta
vocación institucional. Dentro de ese
conjunto se encontrarán enfoques
operativos diferentes, unos más dirigidos a la aritmética de los negocios
mientras que otros tendrán mayor tendencia hacia el cumplimiento de misiones más amplias, que pasan por los
rendimientos pero no como finalidad
exclusiva; en cualquier caso, la empresa-organización tiene un valor determinante y, asimismo, todos los aspectos
relacionados con la gestión.
c. El Inversor corporativo
La persona se centra en la realización
de inversiones como tal; el negocio es la
inversión y la empresa consiste en hacer
inversiones. Los negocios y las empresas como tales son instrumentables y,
en la mayoría de las situaciones, intercambiables. La clave no serán las carteras de productos o de clientes, sino las
acciones o títulos de propiedad.
Lo que prima es el mercado de títulos,
para encontrar en ellos las entidades
cuya propiedad constituya en sí un negocio; un tipo especial de negocio que
no consiste en comprar y vender productos o servicios sino en la compra y
la venta de sociedades. La clave, entonces, es esa búsqueda y concreción
y la configuración del conglomerado
de sociedades para poder optimizar la
inversión, sin entrar o entrando lo menos posible en la gestión de las mismas. La gestión aparece como un imponderable. El valor de los títulos, por
capitalización y reparto, es el motor de
búsqueda y lo que da sentido a lo que
se emprende y se hace. El producto
es el rendimiento de los títulos como
tales, y la persona actúa como un co-
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merciante de títulos.
Podría decirse que es la perspectiva de
los dirigentes de los conglomerados de
los años setenta del pasado siglo y un
ejemplo actual podría ser Warren Buffet, que centra su trabajo en encontrar
empresas infravaloradas en el mercado
con gran potencial de crecimiento en el
largo plazo. Es el mundo de la bolsa de
valores y de muchos inversores -institucionales o no-.
Consecuencias prácticas de la tipología de dirigentes
La distinción entre las tres perspectivas o mentalidades aplicadas por los
dirigentes busca entender lo que ellos
hacen y prever hacia dónde marchan,
con el tipo de decisiones esperables.
No se pretende, en ningún caso, mostrar preferencia por una de ellas y menos calificarlas en términos de valía; lo
relevante es tomar conciencia clara del
dirigente y de la organización que se
analiza y, desde luego, no alegar después ignorancia.
Hay que afirmar, rápidamente, que los
tres tipos propuestos no dan lugar a
un proceso; no son estadios sucesivos, pasando del 1º al 2º, y del 2º al
3º. Hay operadores mercantiles que
serán siempre del tipo 1º y otros serán
del tipo 2º; y el tipo 3º no es el culmen
de nada ni responde a una trayectoria lógica, sino que es una opción, que
incluso puede ser vista como un caso
particular del tipo 2º ó como una réplica sofisticada del tipo 1º. Las fronteras
entre las tres perspectivas, por otra
parte, pueden ser blandas y no siempre resultará obvia la vinculación de las
personas objeto de estudio.
Alfred Sloan expuso en su libro “Mis
años en la General Motor” las diferencias de enfoque entre Durant, el creador de la compañía y un verdadero
hombre de negocios, y Du Pont, su
sucesor, que salvó a la compañía de
la quiebra y que la estructuró para que
se convirtiera en la primera empresa
industrial de EE.UU. También cabría
preguntarse si lo que prima en el caso
de Warren Buffet es su espíritu de inversor corporativo o si es simplemente un
empresario tradicional de una entidad
financiera. También podría merecer la
pena reflexionar sobre si Emilio Botín es
un operador de mercados, un empresario o un inversor; ¿es el comerciante
hábil que compra empresas en situaciones de crisis o un dirigente de banca
minorista?, ¿qué personas elige para su
Edgar Degas. El empresario (Detalle). San Francisco. California. USA.
entorno inmediato?, ¿cómo expresa la
misión de la entidad... si es que tal concepto tiene sentido para él?, etc.
Preguntas como las expresadas suelen ser importantes para los Titulares
de la entidad, entendiendo por “titular”
aquella persona a la que pertenece la
entidad en último término y que, en
definitiva, toma las decisiones fundamentales (sea en la definición de los
negocios, la aportación y utilización de
los recursos, el nombramiento de los
dirigentes, los criterios de los repartos
de dineros y poderes, o la compra y
venta de la propiedad). La titularidad
no debería desentenderse nunca de la
mentalidad dominante de los dirigentes
que nombra, dado que se suelen recoger los frutos que se siembran. Cualquier perspectiva o mentalidad puede
ser aceptable, pero sería conveniente
conocerla y explicitarla; así se podrían
establecer marcos de referencia ad
hoc, y ejercer, posteriormente, una verdadera tutela, evitando disgustos.
También las personas que trabajan con
los dirigentes merecería la pena que se
cuestionasen acerca de las mentalidades de los mismos; viendo qué piensan
y hacen se puede llegar a saber adónde les conducen a ellos mismos. Es lógico reflexionar sobre lo que se puede
esperar y no del dirigente concreto con
el que se colabora; y no debería olvidarse que una misma institución puede
cambiar “su alma” si un dirigente muda
su perspectiva de manera relevante. A
veces los superiores sorprenden, pero
quizás en la mayoría de los casos es
porque no se les había juzgado con
calma y profundidad, viéndolos en circunstancias diversas.
La mayoría de los dirigentes son fruto
de sus genealogías y de sus formaciones, circunstancias y querencias; pero
hay que hacer un seguimiento cercano
para evitar que se pierdan fenómenos
relevantes: ¡Qué interesante es observar cómo cambian las personas por el
“simple” hecho de pasar a ser socio de
una institución o tener unos paquetes
retributivos ligados a ciertos parámetros de la valoración de las acciones!
El poder y el dinero cambian a muchas
personas; y también lo hacen la edad y
las relaciones familiares.
No estaría de más que los propios dirigentes tratasen de conocerse bien, viendo
si su mentalidad dominante es la de ser
personas de negocio, de empresa o de
inversión; seguramente entenderán mejor
lo que les pasa y hacia dónde caminan.
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