Caso Manville

MANVILLE CORPORATION
Introducción.
John Mc Kinney (JMK), CEO de Manville Corporation (MC), una de las empresas más rentables de
los negocios americanos, había escuchado una recomendación de su staff, acerca de que la
compañía debía presentar la reorganización bajo el capitulo 9 de la Federal Bankruptcy Code.
“Cuando me avisaron de eso, dijo JMK, salte hasta el techo. No sabía qué era lo correcto. La
compañía era solvente y, de hecho, rentable pero era requerida por una norma contable, hacer una
reserva en libros de 2.000 millones de previsión para responsabilidad contingente contra $2.2
billones de activos. El bienestar de 28.000 empleados estaba en riesgo. Aunque Manville enfrentó
17.000 reclamos de salud debido al asbestos, de los 4.000 que fueron a juicio contra la compañía,
ganó la mitad. De acuerdo con Earl Parker, Consejero Legal en jefe para MC, esto permitió a MC
cerrar los casos restantes a cifras razonables. En la mente de JMK no había razón para que MC no
continuara como lo había hecho. Era el 20 de agosto de 1982.
Asbestos
El asbestos es una fibra mineral gris que es fuerte, flexible y resistente al calor. Ha sido usada en
más de 3.000 aplicaciones pero la más conocida es el aislante para el fuego. Los productos con
asbestos, incluyen las tejas para el techo de cemento, revestimiento corrugado, pizarrones,
materiales de costura, aislamientos para caños, aislamientos acústicos, y secadores de pelo de
mano. El mineral ha sido tan vastamente usado en numerosas aplicaciones en edificios públicos, y
desarrollos privados que virtualmente todo el mundo ha tenido alguna exposición al asbestos.
Pero la peor exposición ha ocurrido en el lugar de trabajo, donde el asbestos ha provocado
discapacidades e incluso muertes fatales. Los trabajadores que producen productos con asbestos
o instalan aislantes con asbestos – sin la adecuada filtración o sistema de ventilación – fueron
expuestos a concentraciones de la fibra de asbestos particularmente altas.
Ingerido o inhalado el asbestos causa daños mecánicos a las membranas, particularmente a los
pulmones, donde el constante movimiento de los pulmones durante el intercambio de aire y
oxígeno facilita la penetración de estas fibras, cortando y dañando la membrana del pulmón en el
proceso. Las microscópicas fibras no son disueltas o eliminadas por el cuerpo y es casi imposible
filtrarlas totalmente del aire. La exposición a estas fibras puede resultar en asbestosis, cáncer de
pulmón y cáncer gastrointestinal.
La asbestosis es una enfermedad progresiva que provoca el desgarramiento irreversible,
engrosamiento y calcificación de los pulmones y hace que la respiración sea incrementalmente
dificultosa – causando acortamiento del aliento, fatiga al subir aun unos pocos escalones. La
incidencia de la asbestosis parece estar directamente relacionada con la duración e intensidad de
la exposición a la fibra de asbestos.
En sus estudios epidemiológicos de 1963 sobre los trabajadores de la industria de asbestos, el
Dr. Irving Selikoff, Director de Ciencias Ambientales en la Mount Sinai School of Medicine de New
York, encontró que casi el 87% de los trabajadores que constantemente habían sido expuestos a
los asbestos en el lugar de trabajo, desarrollaron la asbestosis, y entre el 7 % y el 10% de los
trabajadores de asbestos murieron de asbestosis.
Los estudios conducidos por Selikoff y sus asociados indicaron que los trabajadores de asbestos
tenían 7 veces más riesgo de desarrollar cáncer de pulmón y 3 veces más riesgo de desarrollar
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“Managing Business Ethics – Straight Talk About How to Do It Right”, Linda Treviño y Katherine Nelson, John Wiley & Sons, 1995,
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Copyright del caso 1992 por Richard Dailey y Scott Hibbard con la colaboración de Manville Corporation. El caso fue escrito como base
para una discusión en clase mas que para ilustrar una política corporativa efectiva o no efectiva.
Traducido por Maria Marta Preziosa solo para fines didácticos.
cáncer intestinal que los trabajadores de otras industrias. Sus estudios concluyeron con que el
grado de fibrosis desarrollado (desgarramiento de la membrana del pulmón) estaba directamente
correlacionada con la duración de la exposición al asbestos. Los estudios del Dr. Selikoff fueron
fondeados por la MC.
Historia Legal
MC enfrento su primer juicio en 1968, 14 años antes de la recomendación de quiebra. Hacia 1973
había habido 13 casos. La acumulación de casos no fue alarmante hasta la última mitad de 1970
donde muchos cientos de reclamos comenzaron a archivarse cada mes. Dick Van Walsh, que llevó
los casos de asbestos para Manville, vio el número de casos como estando en “una clase de curva
tipo campana”, pero no sabía dónde estaba la compañía en esa curva.
“En ese momento, dados los números y la falta de conocimiento real, no le puedo decir si
estábamos en la parte de aceleración de la curva o en la desaceleración – No tuve modo de
saberlo. A medida que cada año pasaba, más y más reclamos venían a una tasa más rápida .... y
nosotros no estábamos viendo una cumbre o cambio en la curva y sólo para el final de los 70 s ...la
presión real llevó a ver cuál era el problema y qué sería mejor para que realmente nos pusiéramos
manos a la obra.”
Había también una concepción en el manangement de MC que los reportes epidemiológicos
fundamentaban una teoría sobre los peores casos de asbestos que habían sido vistos.
“Nosotros sentimos que probablemente casi habíamos pagado o litigado con la mayoría de la
gente que estaba seriamente enferma, dijo JMK. La magnitud del problema fue difícil de percibir.
Este problema se fue construyendo cada año. Y la psicología de este problema toma tiempo para
realmente tomar mayor conciencia”.
El avance del juicio por asbestos comenzó con la Ley de Product-Liability como fue definida en el
caso Clarence Borel vs Fiberboard Paper Products Corporation y otros en 1973. La corte dictaminó
que Clarence Borel, un trabajador de aislación de asbestos desde 1936, pudo demandar a 11
productores de asbestos por no informar el riesgo previsible por el uso de esos productos. Esto
abrió la puerta para el creciente numero de reclamos que pronto siguieron.
En Agosto de 1982, 20.000 juicios habían sido archivados contra MC. La compañía había pagado
$50 millones en reclamos e indeminizaciones.
Compañías de seguros
La posición de MC era complicada por la naturaleza de su cobertura de seguros. Donde la mayoría
de los productores de asbestos tenían una o dos compañías de seguros, MC tenía un total de 27.
Como expresó Earl Parker, Consejero Legal el Jefe de MC.
“Había una disputa sobre cuál política de seguros debía ser llevada a cabo para responder al
hecho. ¿Estaba la póliza de seguros en vigencia al momento en que la persona manifestó una
enfermedad relativa al asbestos?. ¿O estaba la póliza en vigencia al momento en que el fue por
primera vez expuesto al asbestos o fue una combinación de las dos? Y eso es referido tanto a
teorías de exposición, como de manifestación y algunas de las compañías de seguros
argumentaban por exposición, y otras por manifestación- por supuesto dependiendo de su
cobertura”.
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Para resolver el impasse entre MC y sus brokers, procedimientos legales fueron estudiados para
llevarse a cabo en San Francisco. A causa de número de partes involucradas, JMK destacó que
“ellos estaban incluso reacondicionando un viejo teatro para llevar a cabo el juicio, porque no había
ningún salón en la corte lo suficientemente grande para albergar a tantos abogados”.
Mientras tanto, las compañías de seguros habían dejado de pagar reclamos. A causa de esto y de
la creciente cantidad de reclamos, MC adoptó otra estrategia de litigación. Ellos fueron acusados
de rechazar casos a favor de la litigación. DVW dijo:
“ Eso no es verdad. Nosotros nos dimos cuenta de que teníamos que asegurarnos de no pagar por
nada que no fuera un caso real. Y la única manera de hacerlo era asegurarse de que Ud. trabaje el
caso muy duramente consiguiendo los datos correctos, los hechos correctos y pueda hacer las
afirmaciones correctas...Nosotros no adoptamos una política de “no vamos a pagar reclamos o
vamos a tratar de quebrar el sistema judicial”.
Lo máximo que MC pudo litigar en un año dado fueron unos 100 casos de los cuales fue ganando
la mitad. Los costos totales de litigación ascendieron a un tercio de los costos de defensa, un tercio
de los honorarios legales y un tercio de la compensación. En el segundo trimestre de 1982, el
costo promedio de la disposición de un caso fue de $40.000.
“Hay gente que dice que el gasto de litigación debería haber sido mucho menos, si la compañía no
hubiera defendido los casos" dijo E. Parker...”pero uno no puede deponer las armas y cerrar casos
cuando las demandas eran de un millón o 10 millones de dólares por caso. Parker sintió que esos
casos que ganó en la corte “eran responsables por dejarnos en capacidad de cerrar los casos
remanentes a cifras razonables.”
De acuerdo con Parker las compañías de seguros argumentaron que la asbestosis no era
accidental, que fue el resultado de acciones intencionales de MC.
MC argumentó que el estado del arte del conocimiento médico no era tal que la compañía supiera
o pudiera haber sabido que el producto era dañino al momento en que fue puesto en el mercado.”
MC también contraatacó diciendo que aquellos trabajadores que no usaron respiradores luego de
ser instruidos para hacerlo eran culpables de negligencia.
El gobierno de los Estados Unidos
Gran parte de la contienda entre MC y los brokers de seguros estaba basada en la latencia de la
asbestosis. Veinte o 30 años se necesitaban para que la enfermedad apareciera a la superficie
luego de la exposición, de la cual la fuente más común eran los astilleros de la segunda guerra
mundial. A causa de las propiedades de resistencia al fuego, el asbestos fue usado ampliamente
en la construcción y reacondicionamiento de barcos de guerra. De acuerdo Bob Batson (que tenía
la responsabilidad primaria de la litigación de MC contra los Estados Unidos), con el uso intensivo
de materiales que contienen asbestos en la construcción de barcos, en una batalla naval, “uno
esencialmente estaba sobre el fuego, combatiendo el fuego y seguir luchando”.
La atmósfera de crisis de la guerra demandó que los barcos fueran puestos en marcha tan rápido
como fuera posible y con algunos astilleros poniendo en marcha un barco por día.
Para hacer esto, fueron tomados atajos, a pesar del hecho de que la información estaba disponible
para el gobierno que indicó que serios riesgos de la salud podían estar involucrados para los
constructores de barcos. Batson hizo referencia al testimonio en la corte del Dr. Leonard
Goldwater, jefe de los programas médicos de medicina ocupacional en el astillero de la Armada en
Brooklyn durante la segunda guerra mundial:
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“....75000 trabajadores en el astillero…. y Goldwater testificó que ellos sabían que estaban en
riesgo. Ellos sabían que había un número de medidas de higiene industrial que podían ser
tomadas para proteger a los trabajadores de los astilleros. El hecho fue que hasta Octubre de 1943
estábamos perdiendo la guerra porque no podíamos construir barcos lo suficientemente rápido.
Entonces cuando uno habla del riesgo relativo aquí y la importancia de construir barcos, ellos
tenían la voluntad de tomar este tipo de riesgos que estaban involucrados. Conversando con
algunos trabajadores que trabajaron en estas instalaciones durante la guerra, ellos describen muy
serias condiciones. Hablaron acerca de los turnos dobles y condiciones de trabajo donde la
ventilación no funcionaba…"
Apenas la mitad de los reclamos acumulados contra MC fueron por la exposición en los astilleros
durante la Segunda Guerra Mundial. Durante la guerra, el gobierno de los Estados Unidos impuso
contratos obligatorios sobre los productores de asbestos para proveer de materiales con asbestos
a los astilleros.
Gran parte de la fibra específica era de Sud Africa, la cual el gobierno compraba, transportaba y
vendía a los productores por una ganancia. Los productores debían hacer los materiales
requeridos como estaba especificado por el gobierno, que luego los compraría para usar en sus
astilleros.
Como resultado, E: Parker dijo, “....había una responsabilidad del gobierno como parte comercial
en la producción de asbestos y como empleador de personas.” A causa de esto y a causa de que
el gobierno tenía el control de los materiales y de los lugares de trabajo, en la visión del MC el
gobierno debió compartir el peso de los reclamos de salud relativos al asbestos resultantes de la
exposición en los astilleros.
E. Parker resumió la perspectiva de MC:
“El argumento predominante del gobierno es que el gobierno es soberano y no puede ser
demandado en una situación. La gente a menudo cita la frase “el rey no puede equivocarse” pero
la segunda parte de esta fórmula que a menudo no se cita es “porque el rey ve que todos los
errores están bien hechos”. Y nosotros nos estábamos preguntando en este caso, el gobierno
soberano viene y hace correcto un error que había sido cometido en contra de la gente. Y como
dije antes, las compañías no estaban pidiendo ser absueltas, sino solamente pidiendo alguna
participación financiera del gobierno en la compensación, y para la creación de medios más
eficientes para compensar a la gente por los daños más que de continuar el escenario de litigación
desgastante"
Legislación propuesta
El Acta de Compensación para Daños en Salud por el Asbestos fue introducida en los Estados
Unidos por la Cámara de Representantes, por Millicent Fenwick en 1977 y en el Senado por el
Gary Hart en 1980 y 1981. La legislación tendría víctimas de archivar juicios y tendría reclamos
administrados a través de la Workers Compensation y en hacer eso habría establecido un fondo
para compensar a las víctimas del asbestos. Ambas eran agudamente atacadas por los
congresistas y los fiscales litigantes de la asbestosis.
La visión de Manville
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En la visión de Batson, el caso era un problema de “conocimiento relativo” –que el gobierno sabía
relativamente más, acerca de los daños para la salud del asbestos, que cualquier otro. Sin
embargo, “MC y otros en la industria habían casi sido demandados y condenados antes de que la
información del gobierno llegara....
Referido a aquellos casos que MC perdió, Parker concluyó que “uno podía decir que la corte
encontró que la compañía sabía o debía haber sabido que el producto era inseguro en ese
momento”. Batson, a cargo de la litigación de MC sobre asbestos, argumentó que a causa de que
el gobierno estaba plenamente consciente del riesgo de salud, en un sentido relativo era seguro
asumir que MC también lo estaba.
A través del proceso de litigación, documentos salieron a la luz que fundamentaban una
conspiración entre MC y Raybestos-Manhattan, otro productor de materiales con asbestos.
Correspondencia entre el presidente de Raybestos y el Consejero General de MC indicaron que no
sólo ambas compañías sabían de la naturaleza dañina del asbestos, sino que conspiraron en
encubrir ese conocimiento. Esta se transformo en la base del reconocimiento del daño punitivo
contra MC dependiendo, de acuerdo con Parker, de que partes de la evidencia un jurado elige
creer.
La ley de confiabilidad del producto había evolucionado de “comprador consciente” a negligencia a
estricta responsabilidad. El caso Borel fue el catalizador en estricta responsabilidad del producto
asbestos.
La sobre exposición que ocurrió en los astilleros en la segunda guerra mundial hasta la guerra con
Corea, y la larga latencia del período de la muerte, fueron otros elementos los cuales, en la visión
de Parker, causaron la crisis financiera de MC. Esto fue exacerbado por el inconsistente refuerzo
de la salud y las regulaciones de exposición dentro de MC misma. De acuerdo con Parker:
“Había instancias en MC donde los gerentes de las instalaciones locales no observaban las
políticas que la corporación había establecido y yo pienso que uno puede relacionarlo con una
falla de la corporación en insistir y reforzar esas políticas en cada lugar. Había instancias donde la
gente era diagnosticada de tener una enfermedad relacionada con el asbestos y no era advertida
de ese diagnóstico y no era protegida o removida de su ocupación sucia. Entonces había muchas
fallas individuales y corporativas que contribuyeron... Pero yo pienso que me siento cómodo
diciendo que al menos la financiera, responsabilidad de MC y las otras compañías de asbestos
fueron un resultado de la sobre exposición y el largo período de latencia y el desarrollo de la ley de
confiabilidad del producto en USA”.
La cultura Manville
Cuando JMK se enfrentó con la decisión de si presentar la quiebra, MC estaba posicionada en el
lugar 181 de las 500 empresas de Fortune. Era altamente centralizada y operaba desde un nuevo
campus corporativo que había sido construido en las afueras de Denver. Para algunos parecía
tener una gran imagen de sí misma. JMK dijo:
“...en 1960 probablemente el 80 % de las ganancias de la compañía venían del asbestos. Y por
1977 no sólo cayeron sino que sucedió que uno tenía una generación completa de personas que
crecieron en la compañía sin prestar atención a los gastos. A nadie le importaba. Recuerdo un tipo
que fue jefe de la división de la fibra asbestos y coordinador de proyectos. Gastamos varios
millones de dólares en una planta y su actitud era: “ Siga adelante. Por un largo tiempo ellos nunca
pidieron prestado dinero y nunca habían emitido una acción, el gran desafío al final de cada año
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era ver cuántas reservas podían crear para bajar las ganancias…..yo creo que el más bajo nivle de
tesorería que pudo haber tenido la compañía durante el ciclo anual fue de $50 millones, esto fue
cuando las ventas eran algo como $500 millones"
Había un sentido de familia en Manville. Era difícil ser despedido. Durante la depresión, la
compañía (entonces John Manville) no tuvo despidos. En períodos de deflación, la compañía
deflacionó salarios antes que bajar el número de empleados. La compañía instituyó una semana
de 40 horas antes que el Acta Wagner. Un fuerte sentido de lealtad a la compañía era común entre
los empleados, muchos de los cuales compraban acciones para sus planes de retiro.
Tom Stephens, que se convirtió en el CEO luego de JMK, vio que la temprana cultura de MC
largamente había derivado de la riqueza asociada con controlar el 70 % de la provisión mundial del
commodity básico.
"Entonces Ud. tiene una cultura basada en que con casi cualquier cosa que hagas, aun puedes ser
exitoso. No cometas un error. Entonces construyó una cultura donde se estaba bastante aislado de
las realidades del mundo"
Como resultado, Stephens sintió que “demasiado del problema del asbestos fue tratado como una
entrada contable”. El también sintió que la culpa estaba con la sociedad tanto como con MC:
"MC como compañía realmente no fue diferente de la sociedad en general- Ellos no fueron un
grupo de monstruos verdes que estaban sentados en el directorio de MC. Ellos eran
probablemente algunas de las personas más capaces de la industria americana en aquellos días.
Pero eran un producto de la sociedad donde vivían."
Parte de la cultura de Manville incluía un código de ética. JMK recogía los documentos que
requerían firmas anuales en los cuales se hablaba de honestidad en los tratos comerciales,
básicamente tenía que ver con no engañar, y no violar la confianza. MC no permitía a sus
empleados sobornar a oficiales extranjeros o locales aun cuando fuera la costumbre. “Nosotros
nunca fuimos capaces de vender caños de cemento de asbestos en la ciudad de New York porque
no le queríamos pagar a nadie. Nunca vendimos tampoco nada en Chicago por lo mismo.
En la perspectiva de Stephens, aunque MC era en muchos aspectos ejemplar en su conducta
ética, su sistema no estaba exento de fallas:
“Nosotros estábamos con mucho camino adelantado en términos de declaraciones de ética y
seguridad del empleado y toda esa clase de cosas. Pero había sucedido, ¿por qué?. Tener un
código de ética escrito es un buen comienzo y uno tiene que tenerlo, pero lo que uno realmente
tiene que cambiar es la mentalidad y la cultura y los instintos de una organización y eso es mucho
más una función de acciones en liderazgo que tener algo en el estante.....”
Reclamos y compensaciones
Para lidiar más efectivamente con los reclamos de salud por asbestos, MC trató de trabajar con
otros miembros de la industria en vistas de desarrollar una defensa común que pudiera cerrar mas
que litigar los reclamos.
Al hacer eso, los gastos fueron considerados por MC como desperdicio, tales como honorarios
legales y honorarios de testigos expertos podrían ser minimizados. Esto teóricamente, permitiría a
los demandantes recibir, en promedio, más compensación por reclamo, con menos gastos totales.
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En la mente de E Parker, consejero legal, al hacer eso, menos dinero sería desembolsado. La
litigación estricta permitió honorarios de contingencia de hasta un 40 %.
Por el principio de los 1980 se hizo más claro para los gerentes de MC que el proceso de reclamos
no podía ser manejado. MC había estado en litigio con sus brokers de seguros desde 1980 y hacia
mediados de 1982 los casos se apilaban a una tasa de 500 por mes. Había una mayor cantidad de
juicios de los que el sistema estaba diseñado para manejar.
Cuando MC cerró casos, sin embargo, creyó que en muchas instancias había pagado a gente que
había sufrido daños no significativas y por lo tanto no merecían pagos.
Cómo lo vio Stephens:
"... hay gente allí afuera que tratarían de tomar de uno todo lo que pudieran. Hay gente que ha
presentado reclamos que no tienen daños físicos de ninguna manera. Hay gente que no tiene dolor
ni está muriendo. Hay gente que aún no está enferma.”
Algunos casos fueron cerrados por $ 100 y algunos fueron litigados por hasta $1 millón. Ningún
acercamiento le pareció a MC ser particularmente justo para todos los involucrados. JMK dijo
“Aun cerrando un caso por $7000 uno no puede aún abrir una demanda en la oficina del abogado
por $7000 en el segundo trimestre de 1982 litigamos todo los casos y no cerramos ninguno. Como
resultado de esto, nuestro promedio de costo por caso fue desde $15000 a $40000."
JMK se preguntaba si un sistema de compensaciones modificado en el cual MC pudiera hacer
reconocimientos similares a los más generosos del esquema de la “Federal Workers
Compensation”, sería aceptado Quizás en este camino un porcentaje más grande de los cierres
iría directamente a los demandantes.
Honorarios legales
MC estaba bien consciente de que apenas un tercio de los pagos reconocidos iban a los costos
legales. JMK sintió que del total que MC esperaba pagar en un período de tiempo, “los abogados
se van a llevar el 30 al 40% y eso es escandaloso. Uno puede justificar un honorario contingente
para uno o dos casos pero uno no puede por mil porque uno ha casi pagado por el mismo trabajo.
Uno hace el trabajo sobre la ley sólo una vez.”
MC también estaba preocupada por que el número de casos presentados no era consecuente con
un modelo de distribución normal. Esto es: el numero de víctimas de la asbestosis se esperaba
que aumentara consistentemente con la maduración del período de latencia de la enfermedad.
Como el período de latencia expiró, el número de casos de asbestosis debió haber declinado.
“Pero “ Parker dijo:
“La relación entre la asbestosis y el número de casos presentados en la corte, o reclamos, no está
siguiendo ese modelo. Yo pienso, que en parte se debe a que los abogados responsables de
llevar delante estos casos han traído casos para obtener una compensación sobre la evidencia de
una exposición mínima al asbestos y no casos sintomáticos donde ha habido daño significativo o
ningún daño.”
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Además, MC se vio a sí misma demandada por trabajadores que habían recibido la compensación
federal para trabajadores. Por ley, cualquier compensación proveniente de otras fuentes
subsecuentes al recibo del Workers Compensation tenía que ser pagada al gobierno, restando
honorarios legales. “Entonces ellos no ganaron una cosa por ir a buscarla pero sus abogados
ganaron el 40 %, dijo JMK.
Por otra parte, Marianna Smith, una ex profesora de la facultad de derecho y ex ejecutiva de la
Asociación Trial Lawyers, señaló que MC no hizo fácil preparar los casos:
“Una de las cosas que sucede en nuestro sistema legal es que si uno trata un caso contra un
productor y produce documentos y éstos son autenticados por el defensor, entonces típicamente
uno puede caminar a la próxima corte y ese mismo productor dirá “si, yo estipularé que yo los
autentiqué en el último juicio”. MC sostuvo esta posición: de que cada caso era el primer caso.
Entonces un abogado gasta..... Dios sabe cuanto tiempo en tratar el mismo caso una y otra vez”
FASB Regla 5
El Board del Financial Accounting Standards Board es un board de contadores que establecen
standards y reglas para la profesión de contadores. Regla 5, “ Contabilidad para responsabilidades
contingentes”, estipula que cuando una compañía ha incurrido en responsabilidades contingentes
de una cantidad indeterminada, y deben ser expresadas en un rango de bajo a alto, de modo que
esta compañía debe registrar una reserva de la cantidad más baja del rango. Si esa cifra excede
los activos de la compañía, entonces esa compañía debe presentar la quiebra.
En 1981, MC comisionó un estudio por una firma independiente para determinar un número
esperado de reclamos para ser presentados contra MC. Conducido por Epidemiology Resources In
el estudio predijo un mínimo de 52.000 casos un número que muchos en MC no lo encontraban
cómodo. De acuerdo con DVW, Consejero General el MC luego del retiro de Parker.
“Uno sabe cuando digo "buen conocimiento", quiero decir tan bueno como un estudio científico o
epidemiológico para que nosotros podamos conseguir, saber cuántos reclamos van a existir en el
futuro. Nunca había sido hecho, nadie había alguna vez hecho un estudio de tal tipo. Y ahora no
solamente necesitábamos saber cuántos reclamos de enfermedades podría haber allí, sino
cuántas de aquellas personas podrían realmente llegar a un juicio."
A 40 mil dólares por caso MC fue requerida de hacer una reserva para cubrir la responsabilidad
contingente de 2 billones. Los activos de MC acumulaban 2.2 billones. El argumento fue
adelantado por el senior management de MC que la reserva sería del valor neto de MC y que la
quiebra era apropiada bajo las circunstancias como éstas.
EL CEO JMK no quería escuchar esto. El y su otro staff sintió que el número proyectado de casos
era demasiado alto. Para probar la validez del reporte comisionado JMK ordenó a un grupo
separado de epidemiologistas y de bioestadísticos para probar la metodología del primer estudio.
Para la decepción de JMK el segundo estudio verifica el primero. Las voces que pedían la quiebra
se fortalecieron. Y JMK habiendo sido un fiscal por 20 años, sabía que el estudio no podía ser
desafiado “ a pesar del hecho que nosotros pensamos que fuera equivocado”. La dificultad yace no
sólo en definir una población desconocida, sino también en predecir su comportamiento.
JMK escuchó de su staff que si la compañía fuera a presentar la reorganización bajo el capitulo 9
del código de quiebras, los reclamantes estarían en el mismo nivel que los otros acreedores. Los
reconocimientos del daño punitivo serían eliminados, lo cual permitiría cierres más equitativos para
más reclamantes. Los exorbitantes honorarios legales serían reducidos. Los reclamantes no
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necesitarían ir a través de un largo litigio y podrían de hecho esperar sus reclamos cerrados dentro
de los 90 días después de iniciar el proceso de reclamo. Además, no hay mejor metodología o
proceso que haya salido a la luz para manejar el volumen de reclamos generados por el problema
de salud de asbestos.
La pregunta que tuvo que responder JMK fue: ¿Cómo podían los existentes y futuros reclamos ser
atendidos sin destruir una gran compañía? Entre sus preocupaciones estaba el bienestar de los
empleados y accionistas de MC, que MC permaneciera rentable y que nadie había alguna vez
llevado a una compañía rentable a la quiebra. Esa quiebra estaría basada en una potencial
responsabilidad contingente, la cual nadie sabía por seguro si era real o desacertada y JMK
pensaba que fue inflada.
Si MC presentaba la quiebra, JMK estaba preocupado porque la compañía fuera percibida como
evadiendo la responsabilidad, y que sería la quiebra más grande alguna vez presentada.
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