Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias 21 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 Estrategias para la adecuación teórica del proceso planificador en las microempresas manufactureras del estado Táchira (Strategies for the theoretical adaptation process planner in micro manufacturing Tachira state) Maritza Sierra Parada, Delia Madriz Rodríguez Palabras Clave: estrategias, planificación, gerencia, microempresas, manufactura Key Words: strategy, planning, management, micro-enterprises, manufacturing RESUMEN ABSTRACT El objetivo de la investigación fue proponer estrategias para la adecuación teórica del proceso planificador en las microempresas manufactureras del estado Táchira. El estudio fue cuantitativo, con diseño de campo y nivel descriptivo, se le aplicó a una población de 944 microempresas manufactureras. Las técnicas de recolección de datos fueron la encuesta y la revisión documental. Los resultados arrojaron que en las microempresas se presta atención a su ambiente externo; para planificar se realizan planes, se establecen objetivos y metas a corto plazo sin alguna formalidad, por lo que sólo se aplica planificación a nivel operacional. Por otra parte, los microempresarios desconocen las teorías existentes de planificación, realizan planes alternativos, de apoyo y presupuestos y llevan un control informal de los procesos. De los resultados se pudo inferir que las microempresas requieren aplicar planificación en todos los niveles organizacionales (estratégico, táctico y operacional), principalmente porque les permite establecer objetivos, metas y estrategias que favorezcan su adaptación al entorno. Las acciones propuestas se fundamentan en los elementos de la planificación estratégica, partiendo de las necesidades que en materia de planificación subyacen las microempresas, se definieron como lineamientos estratégicos: mejoramiento de las capacidades gerenciales y administrativas de los dueños y gerentes; desarrollo de los elementos del diseño organizacional; orientación metodológica para la implementación de planificación estratégica, táctica y operacional; fortalecimiento del control de gestión como etapa del proceso de planificación. The research objective was to propose strategies for theoretical adequacy of the planning process in micro manufacturing of Táchira. The study was quantitative, with field design and descriptive level, applied to a population of 944 micromanufacturing industries. The techniques of data collection were the survey and documents review. The results showed that micro-manufacturing Enterprise pays attention to its external environment; to plan implies do plans, establishing goals and targets in short term without any formality, so planning is only applied at the operational level. On the other hand micromanufacturing managers are unaware of existing planning theories; they perform alternative support and budget plans and carry out an informal process of processes control. The results showed that micro-manufacturing enterprise requires implementation planning at all organizational levels (strategic, tactical and operational) mainly because it allows them to establish goals, targets and strategies to promote their adaptation to the environment. The proposed actions are based on the elements of strategic planning, based on the necessities that underlie micro-planning. Focusing on these necessities strategic guidelines were defined: improvement of the managerial and administrative capacities for owners and managers; development of elements of the organizational design; methodological guidance for the implementation of strategic, tactical and operational planning; strengthening of management control as the stage of the planning process. Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias 22 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 INTRODUCCIÓN Hoy en día en cualquier campo de acción se hace necesaria la planificación, referida a la forma cómo se estructuran las actividades a realizar, estableciendo objetivos y evaluando diferentes alternativas de acción, con el fin de lograr resultados orientados a la eficiencia, efectividad y eficacia (García, 2005). Funge la planificación como el sustento formal del pensamiento estratégico de las organizaciones sociales, a través de la cual se diseñan y ejecutan planes que respondan a las exigencias del entorno cambiante. Stoner, Freeman y Gilbert (1996), definen la planificación como “el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (p. 11); la planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Las organizaciones de cualquier naturaleza deberían realizar procesos de planificación en cada una de las áreas de la empresa, para lograr un manejo eficiente de los recursos disponibles. Planificar es necesario para minimizar los efectos de la incertidumbre y los procesos de cambio que se dan constantemente y es un proceso necesario para no desviarse de los rumbos que se han establecido. En el contexto mundial, una de las formas de organización de la producción que está marcando pauta socioeconómica, es la microempresa, siendo estas medios de producción constituidos como sistemas de trabajo, descritos como unidades económicas que en la mayoría de los casos nacen de la necesidad de sobrevivencia de sus dueños, generalmente manejan bajos niveles de producción e inversión y son poco desarrolladas tecnológicamente (Márquez y Gómez, 2002). Las microempresas como organizaciones sociales no escapan a las debilidades en los procesos de planificación, a pesar de ser consideradas entidades con un alto grado de informalidad en los procesos de gestión (Peres y Stumpo, 2002). Para los citados autores, se requiere que dichos procesos adquieran carácter gerencial a los fines de contribuir con el desarrollo y mejoramiento organizacional. Las microempresas en Venezuela poseen gran importancia económica, siendo generadoras del 53% del empleo según el Instituto Nacional de Estadística (INE, 2001). Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones desarrolladas por Mora (2004), presentan debilidades en cuanto a planes de capacitación personal, poco conocimiento administrativo, bajo nivel de instrucción, ausencia de análisis de mercado, gestión administrativa poco efectiva, carencia de planes de producción, falta de análisis del ambiente externo, entre otras tantas debilidades de la gestión corroboradas a través del proyecto de investigación de Castillo et al. (2007), estudio de los factores de competitividad de las microempresas del estado Táchira. En dicho proyecto aplicado a un universo de 1011 microempresas de los 29 municipios del estado Táchira, destacaron debilidades en los siguientes aspectos relativos al proceso de planificación: atención a las oportunidades, establecimiento de objetivos y metas, premisas de planeación, planes alternativos, planes de apoyo, presupuestos, monitoreo y control. Se evidenció la carencia de procesos de planificación formales, especialmente en el área de producción. De igual manera se encontró falta de planes de financiamiento, ausencia de planes de mercadeo; ausencia de planes de capacitación en más del 90% de las microempresas; el 97% trabaja con capital propio, por lo que no tienen planes de financiamiento; sólo el 45% lleva al día su información contablefinanciera; más del 77% lleva de cierta manera planes de producción pero en su mayoría con base en los pedidos de los clientes. En cuanto a la planificación en el área de mantenimiento, más del 50% de las microempresas realiza mantenimiento a la maquinaria sólo cuando esta lo requiere, ya que no tienen planes y programas para este fin. En el área de ventas y mercadeo se observa que los precios están sujetos solamente a los costos de producción; aunque dicen conocer a sus clientes, algunos microempresarios no manejan la cantidad de clientes que tienen, sin embargo el 70,97% señala que tienen un segmento específico del mercado. Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias Las referidas debilidades en el proceso de planificación en las microempresas pueden traer como consecuencia un manejo ineficiente de los recursos, reprocesos, retrasos en los pedidos y la entrega a los clientes, desperdicios, salida de clientes del mercado, poca capacidad financiera, entre otros aspectos claves de la planificación organizacional que denotan ineficiencia, inefectividad e ineficacia. De allí que se desarrolle el presente trabajo con el objetivo de proponer estrategias para la adecuación teórica del proceso planificador en las microempresas manufactureras del estado Táchira, lo cual promoverá los procesos 23 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 formales de planificación con miras a elevar la eficacia, eficiencia y efectividad organizacional. El diseño de las estrategias estuvo sustentando en el diagnóstico del proceso de planificación de las microempresas con base en los preceptos teóricos administrativos y gerenciales y en el análisis de la adaptación de los tipos de planificación al proceso desarrollado en las microempresas. Finalmente, se plantearon estrategias para la adecuación del proceso planificador a los estilos teóricos de la planificación, en las microempresas manufactureras estudiadas. MARCO TEÓRICO Planificación en las organizaciones La planificación reviste gran importancia en las organizaciones, Chiavenato (2006), concibe a la planificación como “la función administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que debe alcanzarle y que debe hacerse para conseguirse” (p.143). La planificación es un proceso administrativo y como tal opera en las organizaciones; es un componente del proceso de gestión, estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y conduciendo el esfuerzo colectivo en la dirección diseñada (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1997). Según Koontz y Weihrich (1998), la planificación debe realizarse a través de una serie de pasos que permiten que ésta siga un proceso práctico. Estos pasos constituyen el proceso de planificación y pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización, las variantes solo dependerán del medio donde esta se encuentre inmersa. Pasos del proceso de planificación Atención a las oportunidades: este es el punto de partida de la planeación, los administradores deben realizar primero un análisis de los problemas que se están presentando, las características de estos que se desea resolver, siendo en realidad un diagnóstico de la situación. Establecimiento de objetivos o metas: el segundo paso es el establecimiento de metas y objetivos en toda la organización, estos se debe establecer tanto a largo como a corto plazo, en estos se especifican los resultados esperados, orientando los planes principales y deben ir entrelazados con programas, estrategias, políticas y presupuestos. Desarrollo de premisas: el tercer paso para la planeación es el uso de premisas como pronósticos, políticas básicas y planes ya existentes en la organización. Se trata entonces de suponer las condiciones en la que funcionarán cada uno de los planes. Determinación de cursos alternativos: en esta parte se debe buscar y examinar cursos de acción alternativos, es buscar opciones razonables precedidas de un examen preliminar para escoger las más productivas. Evaluación de cursos alternativos: el siguiente paso es evaluar las desventajas y ventajas de cursos alternativos comparándolos con las metas y los objetivos. Selección de un curso de acción: en este paso está el proceso de toma de decisiones, en el análisis de evaluación siempre se encontrará más de una alternativa viable por lo que en el proceso de toma de decisiones el administrador puede elegir las dos mejores opciones, en vez de una. Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias Formulación de planes derivados: son planes que sirven de apoyo al plan básico. Traslado de planes a cifras por medio de presupuestos. Una vez tomadas las decisiones y establecidos los planes, el próximo paso es convertirlos en cifras mediante la realización de presupuestos. Estos constituyen un medio para la combinación de varios planes y es un estándar que permite medir el progreso de estos. Niveles de planificación Según Bateman y Snell (2005), existen tres niveles de planeación que están relacionados con los niveles de la organización. Entre los tres niveles de planeación se encuentran: Planeación estratégica: “la planificación estratégica es un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto de las metas y estrategias de la organización a largo plazo” (p. 112). Esta es desarrollada y ejecutada por los ejecutivos de más alto nivel, aunque los mismos no formulen todo el plan. Planeación táctica: Chiavenato (2006), indica que esta es la traducción e interpretación de las decisiones estratégicas en planes concretos en el nivel departamental, sus principales características son: se proyecta a mediano plazo generalmente para el ejercicio anual; cubre cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. Planeación operacional: Chiavenato (2006), señala que esta transforma los planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea: es proyectada a corto plazo, para lo inmediato; cubre cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas. Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad. La planificación en las organizaciones debe estar presente en cada uno de estos niveles, los cuales deben estar mutuamente relacionados y coordinados estableciendo estándares que permitan introducir aspectos estratégicos y tácticos a los criterios operativos. 24 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 Tipos de planificación A continuación se muestra los tipos de planificación con las ventajas y desventajas de su aplicación: Normativa: el modelo de planificación normativa implica la transformación de la estructura económica que permite darle aliento a la producción interna la cual para alcanzarla se logra mediante la programación (Corredor, 2001). Sus principales ventajas son: en la práctica es una planificación para el desarrollo cuyo rol principal lo tiene el estado; existe una racionalidad de fines y una racionalidad de medios; en cuanto a sus desventajas se tiene: no permite la integración de otros sectores de la sociedad; propicia el crecimiento y no el desarrollo; el factor ideológico influye en la divulgación de los objetivos propósitos; neutraliza las acciones contrarias a sus objetivos. Estratégica: según Serna (2008), es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones obtienen, procesan y analizan información interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente en la empresa, su nivel de competitividad, con el fin de decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. Sus ventajas son: permite a las empresas ser más proactivas al definir su propio futuro; permite plantear estrategias mediante un abordaje más sistémico, lógico y racional; las empresas que la utilizan son más rentables y exitosas; mayor discernimiento de las amenazas externas y de las estrategias de los competidores; menor resistencia al cambio pues reduce al mínimo los efectos adversos; desventajas: la planificación estratégica es un proceso complejo que no ofrece una prescripción establecida para lograr el éxito; por la formalidad de su aplicación la creatividad y la flexibilidad se pierden; no suelen involucrarse todos los niveles de la organización para el cumplimiento de objetivos; se suele llevar muchas estrategias al mismo tiempo, por lo que los recursos de la empresa se ponen en peligro; la elección de las estrategias requiere juicios subjetivos. Por objetivos: Hitt, Black y Porter (2006), señalan que planificar por objetivos implica que tanto la Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias dirección como los empleados tienen una idea clara de las metas a alcanzar y de las prioridades establecidas. Previamente debe saberse en qué ámbito se está actuando y hasta dónde se pretende llegar. Ventajas: mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a resultados; Estimulo del compromiso de los miembros de la organización tanto en los objetivos propios y organizacionales; permite medir resultados y emprender acciones correctivas. Desventajas: la transmisión de la filosofía a los miembros de la organización es necesaria para su funcionamiento; se deben establecer metas verificables dentro de ciertos límites, se corre el riesgo de acentuar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo; es inflexible, pues obstaculiza los cambios de objetivos aunque las circunstancias indiquen lo contrario; se tiende a abusar de metas cuantitativas y a su uso en áreas donde las mismas no son aplicables. Prospectiva: este tipo de planificación conlleva a mejores aproximaciones de la realidad impredecible (escenarios), a fin de construir los futuros deseables a corto, mediano y largo plazo, minimizando el sesgo al momento de evaluar los resultados de la aplicación de estrategias. Ventajas: permite construir escenarios que consideran la visión de futuro, una percepción dinámica de la METODOLOGÍA El presente estudio se fundamenta en el paradigma cuantitativo de la investigación científica, en virtud de la intención de medir las variables relacionadas con el proceso de la planificación en las empresas objeto de estudio. Hurtado (2000), señala que este paradigma estudia las causas de los fenómenos sociales, utilizando datos numéricos y cuantificables que son tratados mediante el uso de técnicas estadísticas para su análisis. Por su parte, el nivel es descriptivo, partiendo del objetivo de conocer el estado del proceso de planificación en las microempresas, así como el tipo de planificación adecuado a las microempresas en estudio. Como lo señalan Hernández, Fernández y 25 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 realidad; contribuye con elementos estratégicos a los procesos de planeación y de apoyo a la toma de decisiones; aportar una guía conceptual conductora del estudio de aquellos aspectos relevantes de la realidad. Desventajas: según Miklos y Tello (2007), se presentan ciertas limitaciones dependiendo de la técnica utilizada, entre las que se puede mencionar: la selección y jerarquización de los factores a estudiar se basa en la percepción del investigador. Se requiere un conjunto de habilidades para el manejo de grupos. Los resultados dependen de la calidad y actualidad de la información, de la agudeza del investigador y de los canales de información utilizados. Estrategias. La estrategia en las organizaciones, define las maneras, vías o modos diferenciadores, de cómo lograr los objetivos organizacionales en ambientes de cambio e incertidumbre. Así lo exponen Stoner y otros (1996), haciendo énfasis en la importancia que ejerce el entorno y los cambios organizacionales en el diseño y rediseño de las maneras en que deberá actuar la organización en torno a sí misma y de sus competidores. Dado estos aspectos teóricos se derivaron de los mismos las variables necesarias para el desarrollo del estudio, que cumplen con cada uno de los objetivos planteados. Baptista (2006), estos estudios buscan detallar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. En cuanto al diseño, es de campo con apoyo documental. Para Cerda (2001), se utiliza un diseño de campo a los fines de sistematizar problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes. La investigación documental es definida como “el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo principalmente en trabajos previos, información y datos divulgados por medios Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias impresos, audiovisuales y electrónicos” (Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL, 2008:20). El diseño de campo se circunscribió al diagnóstico del proceso de planificación de las microempresas con base en los preceptos teóricos administrativos y gerenciales. El apoyo documental se utilizó durante el análisis de adaptación de los tipos de planificación al proceso desarrollado en las microempresas. La población quedó representada por 944 microempresas manufactureras distribuidas en los 29 municipios del estado Táchira. Para el desarrollo del presente trabajo se toma en cuenta la clasificación de 2 a 5 trabajadores asumida por la Confederación Venezolana de Industriales (CONINDUSTRIA) y sobre la cual maneja datos el Instituto Nacional de Estadística (INE, 2005). Esta clasificación resulta la más conveniente debido a la escasa información que se posee respecto a los datos relacionados a estas empresas en Venezuela y particularmente en el estado Táchira. RESULTADOS Y DISCUSIÓN A continuación, se presentan los resultados del estudio en torno a tres aspectos fundamentales: el diagnóstico del proceso de planificación de las microempresas con base en los preceptos teóricos administrativos y gerenciales, el análisis de adaptación de los tipos de planificación al proceso desarrollado en las microempresas y las estrategias para la adecuación del proceso planificador a los estilos teóricos de la planificación, en las microempresas manufactureras. Diagnóstico del proceso de planificación de las microempresas Se llevó a cabo con base en el estudio de los aspectos teóricos de la planificación, siendo estos la atención a las oportunidades, establecimiento de objetivos y metas, premisas de planeación, planes alternativos, planes de apoyo, presupuestos, monitoreo y control. Atención a las oportunidades 26 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 Como técnica de recolección de información se utilizó la encuesta y un cuestionario como instrumento, contentivo de 44 preguntas construido con base en las teorías gerenciales existentes sobre el proceso de planificación como función administrativa que demarcan las dimensiones de atención a las oportunidades, establecimiento de objetivos y metas, premisas de planeación, planes alternativos, planes de apoyo, presupuestos, monitoreo y control. Por otra parte, se utilizó la técnica de la revisión documental, siendo la fuente de los datos las teorías gerenciales de la planificación para el análisis de la adecuación de los tipos de planificación del proceso desarrollado en las microempresas y la formulación de las estrategias propuestas. La información recolectada se tabuló y se graficó mediante la utilización del programa Microsoft Excel bajo Windows, para su posterior análisis y discusión de lo cual se derivan las estrategias propuestas que permitirán a las microempresas adaptarse a los procesos formales de planificación. Comprende los factores del entorno que influyen en el desarrollo de la planificación. Se halló que el 77% de los microempresarios tiene conocimiento cuáles son sus competidores principales, el 63% conoce cuáles son las estrategias que utiliza la competencia para captar nuevos clientes. Al respecto, Hirschhaut (2004), indica que el conocimiento de la competencia abarca más allá de saber que existen competidores. Con relación al conocimiento de los clientes, el 90% de los encuestados tiene conocimiento de quiénes son, sus clientes y el 60% siempre elabora sus productos con base en las necesidades de los clientes. Por otra parte, el 61% conoce las necesidades de los clientes mediante entrevistas individuales. Hirata (s.f.), indica que es importante que las organizaciones conozcan quien son realmente los clientes, para entender adecuadamente los requerimientos, necesidades y expectativas. Con relación de la adquisición de la materia prima, el 87% de los microempresarios la adquiere por sus propios medios, generalmente con transporte Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias propio. Según Carrasco (2005), estas presentan dificultades al momento de adquirir los insumos debido a que los costos de las materias primas son muy altos, los proveedores son exigentes en cuanto a condiciones de pago y su poder de negociación es bajo con respecto a ellos. En cuanto a las disposiciones gubernamentales que afectan el desempeño de las microempresas, se tiene que en un 35% indica que son las políticas de microcréditos, el 28% las políticas fiscales y el 23% el control cambiario. Con respecto a esto, Borgucci y Serrano (2005), señalan que los microcréditos no alcanzan al sector microempresarial principalmente por el desconocimiento de los mecanismos y legalidades de las políticas de financiamiento, además de que éstos no cuentan con los basamentos jurídicos necesarios ni con las garantías para respaldar un crédito. Con relación al control cambiario, Banch (citado por Entorno Inteligente, 2010), señala que las medidas cambiarias aplicadas tienen un fuerte impacto en la economía, aumentan la incertidumbre y limitan las libertades económicas. Establecimiento de metas y objetivos Se halló qué el 70% de los microempresarios establece objetivos y metas para el cumplimiento de sus actividades, pero generalmente no lo hacen por escrito; el 74% establece sus objetivos son a corto plazo. Koontz y Weihrich (1998), mencionan que los objetivos de la empresa orientan los planes principales, especifican los resultados esperados y los puntos terminales en los que deben hacerse y formularse a corto y a largo plazo. Sólo en el 10% de las microempresas se establecen objetivos por áreas o departamentos en concordancia con los objetivos organizacionales. Daft (2007), indica que el diseño organizacional refleja cómo se establecen las metas y estrategias, por lo que su formulación depende de la estructura que tenga la organización, dado esto el diseño organizacional limita o coloca restricciones a las metas y estrategias. El 60% afirma que los objetivos no están en concordancia con las políticas, estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Según Koontz y otros (2008), debe existir un 27 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 entrelazamiento entre los objetivos y los programas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas y presupuestos para lograr el cumplimiento de los objetivos. Premisas de planeación El 63% de los microempresarios indica que realiza algún tipo de plan para el cumplimiento de objetivos y metas. Según Bartle (2007), una microempresa debe planificar ya que si no mira hacia el futuro no prosperará; surgen nuevas oportunidades, se producen cambios en el entorno por lo que para adaptarse es preciso planificar. El 80% de los microempresarios tiene conocimiento de la forma cómo se elaboran los planes, sin embargo, al momento de desarrollar planes no existen procedimientos formales, tal como lo indican el 67% de las microempresas. Sánchez (1994), señala que esto se debe principalmente a la informalidad existente en este sector, ya que no se expresan los detalles en forma clara ni concreta, generalmente los microempresarios piensan que plasmar los procesos les quita tiempo y esfuerzo que puede ser utilizado en otras actividades más urgentes. En el 70% de las microempresas, no se conocen las teorías existentes para la planificación, por lo tanto existe un desconocimiento de los aspectos fundamentales de la gestión y administración empresarial. Lo anterior se debe en parte a la falta de capacitación que existe en las mismas, dado que en el 91% de las microempresas estudiadas no se cuenta con planes de capacitación por lo tanto no están actualizadas ni tienen conocimientos previos. Aunado a lo anterior, el 90% tanto de los miembros de las microempresas solo alcanza la educación secundaria (Mora y Prato, 2008). En el 90% de las microempresa se evidencia la falta de una estructura o división organizacional. Según Chiavenato (2002), toda organización se debe estructurar y organizar para funcionar de manera adecuada lo cual determina las maneras de alcanzar los objetivos estratégicos. En el 97% de las microempresas no se diseñan planes en función de los niveles de la organización; sólo se establecen planes a nivel operacional dirigidos principalmente Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias al área productiva. Koontz y otros (2008), expresan que la planificación se hace en todos los niveles organizacionales, con la misma concepción pero con diferentes características, conforme con los objetivos. El 67% de los microempresarios indica que los miembros de la organización se sienten comprometidos con las actividades que se realizan en la misma. Según Socorro (2003), “…cuando el empleado está identificado con la tarea y con la entidad para quien la cumple, ésta le resulta placentera, la creatividad alcanza altos niveles y los resultados son superiores a los esperados” (s/p). Planes alternativos El 53% de los microempresarios elabora o cuenta con planes alternativos al plan principal. Al respecto Koontz y otros (2008), exponen que todo plan principal debe contar con cursos de acción alternativos razonables y fructíferos. El 40% indica que los planes alternativos los compara con base en los costos de las opciones de los planes alternativos disponibles, el resto los compara por la relación riesgo-ganancias de los planes y por su tiempo de ejecución. En cuanto a la elección de los planes alternativos un 38% los elige por los costos derivados de las opciones de los planes alternativos que se tienen, un 25% los elige por el riesgo-ganancias que estos tienen. La comparación y elección de los planes alternativos tiene que hacerse con base en los objetivos y metas de la organización; esto requiere de un análisis exhaustivo pues pueden existir muchas variables y limitaciones a considerar (Koontz y Otros, 2008). Por su parte, Bateman y Snell (2005), mencionan que la organización debe estar preparada para cambiar de planes si hay un cambio en la situación y si se presenta un escenario de mayor relevancia. Planes de apoyo Con referencia a los planes de apoyo, se puede observar que en el 63% de las microempresas se cuenta con planes de apoyo al plan principal; en cuanto a los planes de apoyo que utilizan un 49% elaboran planes para la compra de materiales y equipos, el 39% elaboran planes para el desarrollo de productos y un 7% planes para la contratación 28 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 de personal. Koontz y Otros (2008), exponen que generalmente al plan principal debe haber planes derivados que cumplan labores de apoyo para el buen funcionamiento del mismo. Presupuestos En cuanto a la realización de presupuestos como apoyo a los planes se tiene que el 90% de los microempresarios elabora presupuestos como apoyo a los planes. El 61% de los microempresarios elabora presupuestos por tamaño y precio de venta y un 31% presupuestos para la utilización de capital. En cuanto a la comparación de los presupuestos con los resultados reales, se tiene que el 90% de los microempresarios lo hace y el 69% los evalúa y revisa periódicamente. Koontz y otros (2008), indican que los presupuestos elaborados correctamente, son un medio para la combinación de los diversos planes y fijan estándares con los cuales medir el progreso de los planes. Monitoreo y control Se pudo constatar que el 63% de los microempresarios realiza control y monitoreo para el cumplimiento de los planes y un 83% indica que toma medidas correctivas en función de los resultados de la evaluación. Sin embargo, no existe un proceso de retroalimentación, no existen registro de las fallas presentadas ni de las medidas correctivas tomadas, además de que no se lleva algún tipo de indicador. Para Bateman y Snell (2005), el monitoreo y control es esencial dentro del proceso formal de la planificación, ya que al ser éste constante y repetitivo, se deben comparar los resultados reales con las metas y los planes de la organización. En la tabla 1, se muestran los resultados del diagnóstico desde la perspectiva del análisis estratégico propuesto por David (2003), identificando fortalezas y debilidades internas, además de oportunidades y amenazas del ambiente externo obtenido de la aplicación del cuestionario, la revisión documental de diversas fuentes entre las que se tienen organismos gubernamentales y no gubernamentales, tales como el Banco Central de Venezuela, Bandes, Bicentenario, Centro de Información y Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias documentación (CIDEGS), CORPOANDES, Instituto de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (INAPYMI) CONINDUSTRIA, artículos 29 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 de periódicos tales como el Universal y el Nacional, artículos de Internet, tesis, entre otras fuentes. Tabla 1. Aspectos estratégicos internos y externos relacionados con el proceso de planificación en la microempresa manufacturera del estado Táchira FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Poseen declaración de la misión y visión y objetivos de la organización Conocen como elaborar planes Elaboran planes para el cumplimiento de sus actividades Elaboran de presupuestos como apoyo a los planes Monitorea y toma de medidas correctivas para el cumplimiento de los planes los miembros de la organización se sienten comprometidos con el cumplimiento de los planes DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Instituciones que ofrecen apoyo al desarrollo del sector industrial Promoción de las unidades de producción social (UPS), para su desarrollo y crecimiento Políticas de microcréditos por parte del gobierno nacional Programas de formación de recursos humanos para la producción, asistencia técnica y planificación Incentivos fiscales a este sector económico poder negociación con los clientes dado el conocimiento de los gustos y las necesidades de los mismos Conocimiento de la competencia y de sus estrategias Análisis de adaptación de los tipos de planificación al proceso desarrollado en las microempresas Dado los resultados obtenidos en el diagnóstico se pudo constatar que las microempresas no elaboran planificación ni a nivel estratégico ni a nivel táctico, sólo se hace planificación a nivel operacional. Asimismo, no existe una concepción clara del proceso de planificación, por lo que es primordial orientarlas hacia la formalización y adaptación a un estilo gerencial de planificación en el cual se plantea la planificación por niveles organizacionales (estratégico, táctico y operativo), incorporándose los elementos de la planificación (misión, visión, objetivos, metas, estrategias, políticas, entre otros). Sin embargo, los dueños de las microempresas objeto de estudio manifestaron su interés y orientación a abarcar nuevos mercados en el contexto nacional e internacional, lo cual enfatiza la Informalidad en el proceso de establecimiento de objetivos, metas y de planes Los objetivos solo se establecen a corto plazo Desarrollo de planes solo a nivel operacional Falta de procedimientos para llevar a cabo los planes Desconocimiento de las teorías gerenciales y administrativas de la planificación Inexistencia de una estructura organizacional Falta de capital para el cumplimiento de los planes AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. Escasez de materia prima Dificultades para acceder a micro créditos por la complejidad de los trámites que hay que realizar Sistema de control cambiario, que restringe la importación de materia prima Alta tasa de inflación Caída de las ventas por disminución del poder adquisitivo de la población necesidad de que los administradores de estas empresas desarrollen habilidades gerenciales estratégicas para diseñar e implantar la visión de crecimiento y proyección esperada. Lo anterior se constituye en punto de enfoque de la gerencia estratégica, en la que la planificación estratégica funge como una de las principales herramientas gerenciales que aporta focalización, flexibilidad, coordinación y control en las operaciones de la empresa. Peres y Stumpo (2002), plantean que dado que las microempresas constantemente operan en ambientes de incertidumbre, el uso de las herramientas de la planificación estratégica les permite minimizar sus efectos, enfrentándose de manera adecuada a las fuerzas internas y externas de la organización y lograr un mejor manejo de sus recursos (financieros materiales y humanos), de los procesos y de la gestión administrativa. Por otra parte, el planteamiento de objetivos a largo plazo Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias les permite a las empresas estar preparadas para enfrentar retos en el futuro, minimizando el riesgo al fracaso. Además, la planificación estratégica es flexible pues sus objetivos y estrategias se pueden adaptar al ambiente tanto interno como externo que esta constantemente en evolución. Particularmente en Venezuela, en las microempresas el tipo de planificación que más se adapta a las mismas, es la planificación estratégica, pues es un medio que les permite enfrentarse a la situación de incertidumbre (política, económica y social), en la que el país se encuentra actualmente inmerso y que afecta en gran medida a este sector económico. Todos estos factores sumados a las leyes y políticas que implementa el gobierno nacional, enfrenta a los microempresarios al reto de estar preparados para las condiciones cambiantes qué se les presentan constantemente, por lo que como se recalcó anteriormente, la planificación estratégica los provee de herramientas que les permite disminuir los efectos adversos de las amenazas que se les presentan y tomar las oportunidades para convertirlas en estrategias para el mejoramiento continuo, su desarrollo y crecimiento. A nivel táctico, es necesario que los dueños de las microempresas manufactureras del estado Táchira, establezcan planes y metas específicas, que les permitan obtener a mediano plazo resultados concretos, en las diferentes áreas funcionales de la empresa tales como producción, ventas, recursos humanos, compras entre otras. A nivel operacional, en las microempresas objeto de estudio, sus dueños deben orientarse a la realización de planes operacionales, que a corto plazo, estén encaminados a acciones específicas en las cuáles se optimice y maximice los resultados de las tareas u operaciones que se realizan diariamente. Asumiendo el enfoque de la planificación estratégica, se contribuirá a que los microempresarios realicen planificación en todos los niveles de la organización, siguiendo las acciones necesarias que conlleven a su crecimiento y desarrollo con el manejo de las herramientas de planificación estratégica, táctica y operacional, a fin 30 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 de generar fortalezas que les permita enfrentar los retos del presente y futuro. Estrategias para la adecuación del proceso planificador a los estilos teóricos de la planificación, en las microempresas manufactureras Estratégicamente, las acciones propuestas se fundamentan en los elementos de la planificación estratégica, de los cuales se deriva los factores que conciernen a la realidad encontrada en el proceso de planificación de las microempresas manufactureras estudiadas. Partiendo de las necesidades que en materia de planificación subyacen en las microempresas de este estado. Por cada lineamiento se formularon estrategias, en las cuáles se tomó en cuenta aspectos de diseño, implantación y control. En cuanto al diseño se contempla la definición de la estrategia y sus objetivos. Respecto a la implantación, se toman en cuenta los recursos, las responsabilidades, las metas, las interrelación entre las acciones y el cronograma de ejecución. Referente al control, se diseñan algunos indicadores de gestión de las estrategias. A continuación se muestra los lineamientos estratégicos con sus respectivas estrategias. Lineamientos estratégicos y estrategias Mejoramiento de las capacidades gerenciales y administrativas de los dueños y gerentes - Desarrollar un proceso de actualización y mejoramiento de las capacidades gerenciales y el diagnóstico y manejo de los elementos del entorno. - Desarrollar un proceso continuo de asesorías en el área gerencial y administrativa que encamine a los microempresarios, a generar soluciones a los problemas de gestión que se les presenta. Desarrollo de los elementos del diseño organizacional - Elaborar un diseño organizacional que se adapte a las microempresas - Definir los cargos de las microempresas dependiendo de la estructura organizacional. - Capacitar al recurso humano para un mejor desenvolvimiento en los cargos asignados Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias Orientación metodológica para la implementación de planificación estratégica, táctica y operacional - Incorporar la planificación estratégica en las microempresas. - Establecer la planificación táctica en las microempresas manufactureras - Establecer la planificación operacional en las microempresas manufactureras. - Desarrollar la toma de decisiones como paso primordial del proceso de planificación. - Establecer mecanismos de recolección de información para el desarrollo de los planes. Fortalecimiento del control de gestión como etapa del proceso de planificación. 31 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 Establecer mecanismos para efectuar control en los tres niveles de planificación. - Determinar los factores críticos que permiten medir el proceso de planificación. - Establecer los indicadores que permitan determinar el cumplimiento de los objetivos de los planes de las microempresas. En las tablas de la 2 a la 8 se muestran las estrategias más relevantes por cada lineamiento estratégico. En la Tabla 9 se muestran los indicadores de control para el proceso de planificación en las microempresas. - Tabla 2. Estrategias 1 del lineamiento estratégico: Mejoramiento de las capacidades gerenciales y administrativas de los dueños y gerentes de las microempresas ESTRATEGIA: desarrollar un proceso de actualización y mejoramiento de la capacidades gerenciales y el diagnóstico y manejo de los elementos del entorno OBJETIVOS ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCIÓN Actualizar y fortalecer los enfoques Talleres en el área gerencial Una vez al año gerenciales en los administradores y Intercambio de experiencias gerenciales con empresas Semestralmente dueños de la microempresa. del ramo Capacitación por parte de las universidades y centros Semestralmente de investigación de la región Participación en eventos regionales y nacionales en el Una vez al año área gerencial METAS RESPONSABLES INTERRELACIÓN DE LAS ACCIONES Cumplir el objetivo en el 50% de las Dueños y administradores de las microempresas del No aplica microempresas en un periodo de 3 estado Táchira con el apoyo de organismos y entes años con actualización permanente y gubernamentales el otro 50% los tres años siguientes RECURSOS Investigadores de universidades y centros de investigación regional y nacional, otros organismos y entes gubernamentales que brinden capacitación en el área gerencial. Recursos financieros para material bibliográfico, acceso a Internet, participación en talleres y cursos Un porcentaje del 10% sobre el valor de las ventas brutas anuales destinadas a capacitación dentro del presupuesto INDICADORES INDICADOR DEFINICIÓN FÓRMULA MATEMÁTICA OBSERVACIONES Desarrollo de la Mide la efectividad en el Actividades desarrolladas (#) Se medirá semestralmente. Para ser capacitación desarrollo de las actividades Actividades programadas (#) positivo, el indicador tiene que de capacitación oscilar entre 0,75 y 1 Capacitación en el área gerencial Mide la participación del personal en las actividades de capacitación gerencial Personal participante por actividad (#) Personal gerencial de la micro(#) Se medirá semestralmente. Para ser positivo, el indicador tiene que oscilar entre 0,75 y 1 Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias 32 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 Tabla 3. Estrategias 1 del lineamiento estratégico: Desarrollo de los elementos del diseño organizacional de las empresas ESTRATEGIA: elaboración de un diseño organizacional que se adapte a las microempresas OBJETIVOS - Definir los elementos del diseño organizacional en las microempresas - Establecer una estructura organizacional para las microempresas que se adapte a su tamaño METAS El establecimiento de la estructura organizacional de cada microempresa, se espera alcanzar en año y medio. TIEMPO DE EJECUCIÓN ACTIVIDADES Para determinar la estructura de la organización que es más adecuado se deben realizar las siguientes actividades: Formalización de las áreas de trabajo: establecimiento de documentación para dirigir y controlar las actividades de las diferentes áreas de trabajo. Integración de las personas y sus actividades. División del trabajo: distribución de la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas. Dos meses Tres meses Departamentalización: combinación de las tareas de forma lógica y Tres meses eficiente. Jerarquía: especificación la autoridad, quien depende de quien en la 15 días estructura organizacional. Coordinación de las actividades que se realizan en las microempresas: establecer Tres meses los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en forma congruente. Elaboración del organigrama estructural de la empresa Un mes Análisis de las necesidades de infraestructura y equipos Un mes RESPONSABLES RECURSOS Dueños o administradores de cada microempresa Asesorías de entes externos sobre el diseño organizacional estableciendo mesas de trabajo para el cumplimiento del Recursos financieros (establecido en el presupuesto para la tiempo de ejecución establecido por cada actividad. aplicación de estrategias, 5% de las utilidades) Material bibliográfico, Material de Internet INTERRELACIÓN DE INDICADORES LAS ACCIONES Para llevar a cabo esta INDICADOR DEFINICIÓN FÓRMULA MATEMÁTICA OBSERVACIONES estrategia se requiere Desarrollo del Mide la Elementos desarrollados (#) Este indicador se debe del cumplimiento de diseño efectividad del Elementos planificados a medir trimestralmente. los objetivos de la organizacional desarrollo de los desarrollar (#) Para que el valor sea estrategias para el elementos del positivo debe oscilar entre lineamiento diseño 0,70 y 1 “mejoramiento de las organizacional capacidades Coordinación de Mide la Actividades coordinadas (#) Este indicador se debe gerenciales y las actividades efectividad en Actividades totales (#) medir trimestralmente. administrativas de los cuanto a la Para que el valor sea dueños y gerentes” coordinación de positivo el rango debe las actividades estar entre 0,80 y 1. Tabla 4. Estrategia 1 del lineamiento estratégico: Orientación metodológica para la implementación de planificación estratégica, táctica y operacional ESTRATEGIA: Incorporación de la planificación estratégica en las microempresas manufactureras OBJETIVOS ACTIVIDADES Incorporar la Identificar la misión y visión, objetivos y estrategias de la microempresa. planificación Plasmar por escrito y difundir la misión y la visión estratégica en las microempresas METAS La incorporación de Análisis de ambiente externo de la organización (oportunidades y la planificación amenazas) estratégica en la … Análisis de ambiente interno de la organización (fortalezas y debilidades) TIEMPO DE EJECUCIÓN Dos meses Dos meses para su difusión y cuando ingresa nuevo personal permanentemente Continuamente. Revisión mensual Continuamente. Revisión Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 33 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 Continuación tabla 4 … organización requiere de un período de dos años mensual Establecimiento de los objetivos estratégicos (a largo plazo) Establecimiento de las estrategias las cuales contemplan la identificación de alternativas, la selección de la alternativa más apropiada, la formulación de planes de apoyo y los presupuestos para su implantación. Implantación de las estrategias Evaluación de las estrategias (indicadores) RESPONSABLES Dueño o administradores de las microempresas. Corresponsables: Personal de la empresa Una vez al año Seis meses Seis meses Dependiendo del indicador establecido para la estrategia. Cada dos meses RECURSOS Asesoría externa, Material bibliográfico e Internet, Financiamiento interno INDICADORES INDICADOR DEFINICIÓN FÓRMULA MATEMÁTICA OBSERVACIONES Cumplimiento de los objetivos Mide el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados Mide el cumplimiento de las actividades para el desarrollo de la planificación estratégica Objetivos estratégicos logrados (#) Objetivos estratégicos planteados (#) Se medirá semestralmente. Oscila entre 0,85 y 1 para que sea positivo Se medirá trimestralmente. Oscila entre 0,75 y 1 para que sea positivo Cumplimiento de las actividades para el desarrollo de la planificación estratégica Actividades Realizadas (#) Actividades definidas (#) INTERRELACIÓN DE LAS ACCIONES Es necesario haber establecido un diseño organizacional en la microempresa (estrategias 1 del lineamiento estratégico “Desarrollo de los elementos del diseño organizacional”) para la aplicación de la planificación a nivel gerencial y del lineamiento estratégico 1 Tabla 5. Estrategia 2 del lineamiento estratégico: Orientación metodológica para la implementación de planificación estratégica, táctica y operacional ESTRATEGIA: establecimiento de mecanismos de recolección de información para el desarrollo de los planes OBJETIVOS ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCIÓN Generar mecanismos de Instalación de servicio de Internet como fuente de información. Un mes recolección de Identificación de fuentes fidedignas de información. Un mes información para el Búsqueda de información a través de diferentes medios tales como Un meses desarrollo de los planes fuentes bibliográficas e Internet Registro de datos de la empresa en un sistema de información como Dos meses fuente de información y control. METAS Año y medio para la generación de los mecanismos de recolección de información Uso de medios de recolección de datos previamente establecidos tales como planillas, tablas, hojas de registros, entre otros. Talleres o cursos para el diseño de instrumentos de recolección de datos. Diseño de planillas e instrumentos de recolección de datos. Validación de los instrumentos Capacitación de los trabajadores para el uso de los mecanismos de recolección de datos RESPONSABLES RECURSOS Dueños y administradores de las microempresas Asesoría por parte de universidades Personal Recursos financieros internos y externos Un mes Dos meses Dos meses Dos meses Dos meses Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 34 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 … Continuación tabla 5 INDICADORES INDICADOR Cumplimiento de las actividades para el establecimientos de los mecanismos de recolección de datos Cantidad de mecanismos de recolección de la información implementados DEFINICIÓN Mide la efectividad en el cumplimiento de las actividades para el establecimiento de los mecanismos de recolección de datos. FÓRMULA MATEMÁTICA Actividades cumplidas (#) Actividades programadas (#) OBSERVACIONES Se medirá semestralmente El indicador para que sea positivo debe oscilar entre 0,70 y 1. Mide la cantidad de mecanismos de recolección implementados en un periodo dado Mecanismos de recolección implementados (cantidad) Mecanismos de recolección formulados(cantidad) Se medirá semestralmente El indicador para que sea positivos debe oscilar entre 0,75 y 1 INTERRELACIÓN DE LAS ACCIONES Estrategia que con su aplicación permitirá recolectar datos fundamentales para el control de la planificación y el desarrollo de indicadores. Tabla 6. Estrategia 3 del lineamiento estratégico: Orientación metodológica para la implementación de planificación estratégica, táctica y operacional ESTRATEGIA: Desarrollo de la toma de decisiones como paso primordial del proceso de planificación OBJETIVOS ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCIÓN Establecer mecanismos para la Búsqueda de información precisa para el desarrollo de Una semana toma de decisiones que permitan alternativas. escoger los cursos alternativas de Desarrollo de alternativas con la identificación de aquellos Una semana acción más adecuados. que tienen menos limitantes. Evaluación de alternativas tomando en cuentas aspectos Dos semanas tantos cuantitativos (análisis costo-beneficio, tiempo de METAS ejecución) como cualitativos (posibles contingencias para el Aplicación del mecanismo de toma funcionamiento de las alternativas, eficacia). de decisiones cada vez que se Selección de una alternativa: comprende tres enfoques Un mes requiera. Su establecimiento se básicos; experiencia, experimentación e investigación y llevara cabo en cualquier momento análisis. en que se requiera su aplicación, Utilización de métodos para la toma de decisiones tales Dos semanas para la toma de decisiones como: análisis de riesgos, análisis de sensibilidad, árboles adecuadas. Aproximadamente tres de decisión y lluvia de ideas. meses. Evaluación de los resultados de la toma de decisiones Una semana RESPONSABLES RECURSOS Dueños y administradores de las microempresas Asesoría por parte de universidades. Personal Material bibliográfico, acceso a Internet INDICADORES INDICADOR DEFINICIÓN FÓRMULA MATEMÁTICA OBSERVACIONES Resultados de la toma de decisiones Mide la efectividad de la toma de decisiones Decisiones acertadas en la selección de las alternativas más adecuadas (#) Decisiones tomadas para la selección de alternativas (#) Se mide trimestralmente. Su valor oscila entre 0,85 y 1 para que sea positivo. INTERRELACIÓN DE LAS ACCIONES Para el establecimiento de planes en los diferentes niveles de la organización (Estratégico, táctico y operativo) es necesaria la aplicación de un mecanismo para la toma de decisiones adecuadas. Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias 35 Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 Tabla 7. Estrategia 1 del lineamiento estratégico: Fortalecimiento del control de gestión del proceso de planificación ESTRATEGIA: establecimiento de mecanismos para efectuar control en los tres niveles de planificación OBJETIVOS ACTIVIDADES Establecer los mecanismos a seguir para efectuar control en los tres niveles de la planificación Mediante grupos de trabajo se analizarán los tres niveles de planificación con el fin de generar los lineamientos a seguir para realizar control: A nivel estratégico: se examina la organización como un todo, enfocándose hacia el ambiente interno y haciéndose énfasis en el establecimiento de indicadores de eficacia; tomando en cuenta para la evaluación de las estrategias los criterios de: congruencia, concordancia, viabilidad y ventaja. METAS Cumplimientos del objetivo para cada nivel en aproximadamente dos meses. A nivel táctico: se examinará cada unidad organizacional de forma detallada TIEMPO DE EJECUCIÓN Dos meses Dos meses A nivel operacional: se hace énfasis en el control en cada tarea y actividad y se Un mes aplica el uso de indicadores de eficiencia RESPONSABLES RECURSOS Dueños y administradores de todas las microempresas Asesoría y talleres y cursos para el establecimiento de indicadores, Material bibliográfico y de Internet INTERRELACIÓN INDICADORES DE LAS ACCIONES INDICADOR DEFINICIÓN FÓRMULA MATEMÁTICA OBSERVACIONES No aplica Establecimiento Mide la Actividades implementados para el control Se medirán de los efectividad del de la planificación por cada nivel (cant) semestralmente. lineamientos de establecimiento de Actividades programados para el control de Este indicador control por nivel lineamientos de la planificación por cada nivel (cant) oscila entre 0,85 y 1 de planificación control por cada para que sea nivel de positivo. planificación Tabla 8. Estrategia 2 del lineamiento estratégico: Fortalecimiento del control de gestión del proceso de planificación ESTRATEGIA: Establecimiento de indicadores que permitan determinar el cumplimiento de los objetivos de los planes en las microempresas OBJETIVOS ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCIÓN Establecer indicadores que permitan Talleres de trabajo para el establecimiento de indicadores: Una semana determinar el cumplimiento de los Formulación de los indicadores por cada factor crítico objetivos de los planes en las Establecimiento de la frecuencia con la cual se van aplicar los Una semana microempresas indicadores METAS Establecimiento y aplicación de indicadores de control en tres meses. Definir las unidades en las que se miden Determinación el rango a tomar para que los indicadores sean positivos Capacitación a los empleados para la aplicación de los indicadores Una semana Una semana Aplicación de los indicadores Dos semanas Análisis de resultados y toma de medidas correctivas Dos semanas Emprender acciones definidas para el mejoramiento de las variables que presentaron desviaciones Un mes Un mes Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 36 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias … Continuación tabla 8 RESPONSABLES Dueños y administradores de las microempresas RECURSOS Asesoría y talleres y cursos para el establecimiento de indicadores Materia bibliográfico y de Internet INDICADORES INDICADOR DEFINICIÓN Cumplimiento en las actividades del taller de trabajo para el establecimiento de los indicadores. Mide el cumplimientos de las actividades para el establecimiento de los indicadores Participación de los empleados en los talleres de trabajo para el establecimiento de objetivos Mide la participación de los empleados en los talleres de trabajo INTERRELACIÓN DE LAS ACCIONES Año 5, Vol. III, N° 8 ISSN: 1856-8327 FÓRMULA MATEMÁTICA Actividades realizadas (#) Actividades programadas (#) OBSERVACIONES Se medirá semestralmente Oscila entre 0,80 y 1 para que sea positivo. Empleados participantes (#) Empleados totales (#) Se medirá trimestralmente Oscila entre 0,75 y 1 para que el indicador sea positivo. Se interrelaciona con las estrategias 1 y 2 del lineamiento estratégico uno) y la estrategia establecimiento de mecanismos de recolección de información para el desarrollo de los planes Tabla 9. Indicadores de control Indicador Cumplimiento De los objetivos estratégicos planteados Cumplimiento de los planes por nivel organizacional Relación matemática Objetivos Estratégicos cumplidos Objetivos estratégicos establecidos Tiempo para el logro de los objetivos Tiempo utilizado para el logro los objetivos por nivel organizacional (meses) Tiempo programado para la realización de los objetivos por nivel organizacional (meses) Actividades cumplidas para el control del proceso de planificación Actividades programadas para el control del proceso de planificación. Frecuencia Trimestral Estratégico: anual, táctico: semestral .y operacional: mensual Anual Trimestral Cumplimiento de las actividades programadas para el control del proceso de planificación Rango Entre 0,85-1 Entre 0,9-1 <=1 Entre 0,8 - 1 Planes logrados Planes establecidos Objetivo Verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos en la planificación estratégica Realizar seguimiento en el cumplimiento de los planes Conocer si los objetivos se están logrando en el tiempo estimado Conocer si se cumplen con las actividades de control Tendencia Al aumento Al aumento A la Disminución Al aumento Responsable Admin. de las microempresas Admin. de las microempresas Admin. de las microempresas Admin. de las microempresas, empleado encargado Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38 Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias CONCLUSIONES Se diseñaron lineamientos para mejorar los aspectos del proceso de planificación que presentaron debilidades en las microempresas manufactureras del estado Táchira, tratando de crear en el microempresario un esquema que les permita gestionar de manera adecuada los aspectos relacionados con esta importante función administrativa. Entre las principales debilidades detectadas en el proceso de planificación, se encuentran la orientación preponderante hacia la planificación operativa, pues sólo se establecen objetivos y metas a corto plazo. La inexistencia de una estructura organizacional formal, trae como consecuencia que no se establezca algún plan a nivel estratégico ni táctico. No existe una concepción clara del proceso de planificación, por lo que se les orientó a realizar planes por niveles organizacionales (estratégico, táctico y operativo). Lo anterior conlleva a concluir que las empresas estudiadas requieren direccionar estratégicamente sus acciones, logrando minimizar las debilidades existentes y aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno. Al respecto, se considera REFERENCIAS Bartle, P. (2007). Orientaciones para preparar un plan de trabajo. Una herramienta clave de la gestión participativa. Recuperado de: http://www.scn.org/mpfc/modules/pmplns.htm [Consulta: agosto 20, 2010] Bateman, T. y Snell, S. (2005). Administración. Una ventaja competitiva (6ta Edición). México: McGraw-Hill. Borgucci, E. y Serrano, M. (2005). Financiamiento otorgado por el Banco del Pueblo a las microempresas zulianas. Revista de Ciencias Sociales, 11(2), pp. 311-328. Carrasco, A. (2005). La micro y pequeña empresa mexicana. Observatorio de la Economía Latinoamericana, Número 45, julio 2005. 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Los lineamientos propuestos planteados fueron: el mejoramiento de las capacidades gerenciales y administrativas de los dueños y administradores de las microempresas; el desarrollo de los elementos del diseño organizacional; la orientación metodológica para la implementación de planificación estratégica, táctica y operacional y el fortalecimiento del control de gestión como etapa del proceso de planificación. Es importante destacar que las estratégicas planteadas corresponden a funciones y responsabilidades gerenciales que deberán incorporar los gerentes o administradores de las microempresas objeto de estudio, a fin de mejorar las acciones actuales desarrolladas en cuanto a la planificación. Programa Calidad y Productividad Organizacional Universidad Nacional Experimental del Táchira. San Cristóbal. Cerda, H. (2001). Investigación total. La unidad metodológica en la investigación científica. México: McGraw Hill. Chiavenato, I. (2002). Administración de los nuevos tiempos. 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E-mail: [email protected] , [email protected] Recibido: 09/01/2012 Aceptado: 05/03/2012 Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38