Las restricciones de la acción colectiva

INTRODUCCIÓN:
LAS RESTRICCIONES DE
LA ACCIÓN COLECTIVA
.\
¿En qué condiciones y a qué wecio, en cuanto a restricciones,
�.J�L�� n colectiva, es decir, la acci�n organizada de ,los
e...s.- �ffi?�f
hombres? Esta es la pregunta central de este lloro. Pues st la acctÓn
cofeciiva constituye un problema para nuestras sociedades, esto se debe
,
ante lQdc;> a que no es· un fenómeno natural. Es' un constntcto social,
cuya existencia plantea problemas y del cual todav[a hay que explicar
las condiciones en que surge y cómo mªnl�rualo.
Opuestamente a la idea que solemos tener, contr�ria, también, a
la manera en que los s�JCiólogos y analistas hayan',planteado -y to­
1
davía plantean- los próblemas de organizaci.ón, 'rluestros modos de
acción colectiva no son circ�hstancias ·"naturales"·: e1p.udiera n surgir
espont neamente y ·cuya �Xl.�le.n..Q.a.._cae pqu;u propio peso Thmpoco
son e11 resultado automátiCo' del desarrollo de ras interacCiones huma­
nas, de una man�ra dinám.i�a 9spontánea 9ue:lle'-;at�a a: los hombres, en
tanto "seres soctales", a umrse,1 agruparse y "orgamzarse"; nt. la conse­
cuenc�a lógiCa y predete�m'ina�a de· la ."est�uctur� pbjetiva" de los pro­
blemas que deberán resol�erse, es ,decir;; de la sum� de las determina­
ciones externas q�e el "estado de las \uerzas producti � r y el "nivel de
. y económtcor
.
harían r�caer sobre ¡1<:?� hombres._Nq
desa rrol�o técntco
!
n
más
soluciones
especf
0
����
ha� q�J.!1..Y�'!9..Q._QJ.osti­
que
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;
tutdo actOres retmlvamenTe autonornos con sus rec�rso� y capacidad�s
pamculares,yara resQlliUQ�roblemas que plantea la a1cción colectiva
y';sóore, todo, lo más fundamental de éstos, el de su cooperación con
miras a cumplir objetivos comunes, aunque de orientación divergente .
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!
14
Crozier/Friedberg
En esta materia no existe ni fatalidad ni determinismo simple. Es­
tas soluciones no s n las únicas posibles ni las mejores, ni siquiera las
mejores con relación a un "conrexto" detenninado. Son solucio�es con:
_
ringenres en el más estricto sentido de la palabra, es dec1r, a m� h amen te
inderenninadas y, por lo tanto, arbitrarias. Pero no pot:eso deJan de ser
restrictivas. En tanto modo de articulación y de integración de compor­
tamientos divergentes y contradictorios, suponen e__instituyen al mismo
tiempo una estructuración humana, es decir, un mfnimo d� "organi­
zación" de los campos de la acción SOCial . -ª��a estructuraCIÓn pu�d e
estar relativamente formalizaq(! y ��r co�s�.!!=?qt�..:Q...P.\!eae-:ñaber::stdo
'' natural iZ a da" por t"a "i-úswria, la costu m bre y las cre enc ia s, al grad_o
· -e-püe.oe'pªfeG�r obvia. Nunca deja··de·s¿ ¡� fü�d:urtenralmente. un
artefacto humano que -al orientar los comporta�1en�os de los a�tores
y circunscribir su li ber tad y sus capa<;idades de acc1ón- h �ce po�tble el
desarrollo de las empresas colectivas de los hombres y, al m1smo (lem�o,
condiciona profundamente sus resultados. Antes de hacer una crfnca
t1e esas soluciones, y antes de proponer, eventualmente, otras nuevas,
es i mport ante conocerlas, es decir, comprender la lógica� la raci on ali ­
dad propias, preguntándonos cuáles son los problemas que los ho_mbres
han tratado de resolver a través de ellas y cuáles las dificultades y restriccioQ_�s que de ello derivan. ·
.
.
�ffi_lnt.ermgª�iQn.J.�- p��9�. ��s_u �i�. Y �ºI)_creta�_p_Q.º-!.�J!QQ..t:n evt­
�enci� y piJu cidando algunos ef�c;[os_ �o_n_{!��l]�':!.fi.�YQ§_9 �e[e_c;!�. perver­
sos." 'que caniberizan los asuntos humanos.1 ·En su acepción más gene­
·
ral, éstos designan los efectos no esperados, no deseados y, en- el caso
limite, aberrantes, sobre el p lan colectivo de una multitud de elecciones
· individuales autónomas y, en consecuencia, cada uno en su nivel y den­
tro de su propio marco, perfectamente racionales. M�rkªn pi cJ�.-ª�1
incluso la oposición, .con. fr���e:����J�.t�l1_�mr.�Ja$..Qrt�[1Je!_:.tQO:es _y .J.as..
intuiciones de 19S , il�tores y el efe�to _ d � _ c qnjl:l;l)_tQ .�e SJ.J.�,c_omp.one.ntes.�n
.
. dament�! q!J_�prqvo�a que au n queriendo
el tiempo, se me�anis.mo fun
.
hacer el biep, hagamos .dañoL�·
. ·
Existen numerosos ejemplos de esta operación de mag-ia negra que
nos vienen a la memoria y que abarc:ran todos los niveles de la vida
social. Se percibe tanto en lo que Marx describió con el teorema
�
q�qu
•.
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.
·
·
1 Los primeros análisis de los electos contraintuitivos y el término en sí se deben
a J. Forrester, Urlxm Dy11amics, Cambridge, Mass., MIT Press, 1970, pero después de
_
todo, no son más que el redescubrimiento, con otro nombre, de esas "consecuencias
inesperadas de la acci.ón" de las que RoberL K Merton habla, desde 1936, en �n céleb_re
anCculo. a. R.K Merton. "The Unanticipated Consequences of P urposJVe So�Jal
Aclion'", America11 Sociological Revicw, vol. 1, 1936, pp. 894-904. .
Las restricciones de la acción colectiva
15
de Ja tendencia a la baja de la rasa de ganancia, como en
la ley de
bronce de la oligarquía, enunciada primero por R. Michels2 y
seguida
después por muchos pensadores polfticos, o en la dinámica
perversa
que pretende que los padres, preocupados por beneficiar a sus
hijos
c?n u�a p�dagogía antiautorítaria, acaban por crear estruc
turas, en
ctertos aspectos más "disciplinarias" 3 que las de las escuelas matern
ales
"comunes".�
Conrinuar esta enumeración es inútil, sin duda. Thdas nuestra
s
acciones tienen el riesgo de caeren lo .contrario de Jo gue bu s cáb a
mos :
ccion
.. �9��Eljnryjtiyo está..en el..fondo d�.lQQQ.�fuerzode
-·-·- ... ···-.. a.
colectiva.
A pe sar de sus implicaciones morales evidentes este dilema
no
'
.
.
puede resolverse dir ig ien do la discusión en el nivel de las finalidades
'
' .
pues no es un t camen r e, ni ante todo, una cuestión de .finalidades de
la acción o de motivación de los actores.5 Ni nuestras intenciones
J
m nuestras mot1vac10nes, ni nuestros objetivos, ni
nuestras relaciones
trascendentales con el sentido .de la historia, son una garantía
o una
pru�ba del éxito de nuestras empresas. Ya sabemos que el camino
d � l m fiern � �se á empedr do de buenas intenciones. El caso. es
�
que el
dilema se strua en orro n1yeJ que...es...el-de...lowner:lios que utilizamos o
�en de la.mediación-ineluCJabk enrre los 6nes qne perseg
uimos
P.� 1��0, x_ Ios " medi�humanosque estamos obligados a emplea
p_���- _.!i.I��-�_?:a rl9§J�-P-QL.Qtro. Es ra m�giación_.soll_.pre.cisilm.enre.:Ios
cons�r:u�.t��--�� ª�c.ión.col ectiva .y..la-esrruaturaciért"·de-Jos- campo
.S que
é�!Os..Jn.�muyen.
El efecto contraintuüivo puede parecer de buenas a p i m eras un
di­
r
lema lógic? inherente, de algun manera, a la. estructura de los proble­
�
mas matenales p�r resolver. ��fue de hecho como lo comprendía una
_ re an
cornen
�losajona d� análJsts centrada en el estudio de los proble­
mas de los bienes colecuvos, de las disyuntivas públicas y de
las dificul-
.
� �-����.C?
.
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·
•
•
•
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_
2R. Mich els,
1978.
____
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.
Les panis politiques, París, Giard et
Driere 1913· Flammarion 1971 y
.
'
'
'
3En el_ se tido de M. Foucault, Survdller e1 punir, G
llim a rd 1975, en la medida en
�
.
que éstas mswuyen
una cuadrícula que permite un control más esJrech
o de los niños por
parte <.le los padres.
�
,
�Cualquier institución de educac 6n en nuestras socieda
des desarrolladas, y no única­
�
mente ahf, es de h!!cho el campo de! dJch s efectos contcain
tuilivos; así Jo han demostrado,
�
cada u� o a su maner a, R;. Do u don e l. lliich. CC R.
Doudon, L 'intgalitt dt:s chances, París,
.
.
A ohn 1973; l. llhch,
Comment éduquer sans écol.!?", Esprit, junio de 1971.
�
.
a�adamos que es muy bueno que es lo sea así, pues si
no, todo cambio que no fuera
totaiHano quedaría ex-cluido .
�
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(
16
La_s restricciones de la acción colectiva
Crozie r!f ried be rg
s
tades que ofrece '�amo resultado la acción colectiva.6 Pero si miramo_
orgam
e
�
�
más de cerca se trata también, si no ante todo, de un efecto
�ación 0 de un efecto de sistema. Si los resultados de la acctón colec­
t_iya s..e contraponen a las volu_p_tades de los actores, esto nu.� c':_ se de��
. ��as de lo �r_�?_��m_as �J_ etivos '
únicamente a las propi�_q<!��.l��rín�
E
l esmrcpormáséjueiar distinción tenga sentt(J();'fci m tén se Clebeaa
.
t\lñici ó n so�ial de}_���P�-�e �-�-��??.·-��Jfe"Cl�, a -�_J�rOP-.!�da_d �:�·de 1�
orga ni�ad6ñ,_dé1os sistemas de .a�c1Ón. Q.��.E:t�L�-�-�q_�!.-�_n Ie
sumen, de los const�u.c�os de acctón col�cttva.�,.!E��-�s -��.-�0.�.:�-�!�s se
_ ����-<?..�..f!.<?. s�n�m:To
t��g--_�sro�q.�����-�.rnas.y. sin los cuales no P-9.9.U.?n
qu.e..son. -- .
.
.
Para concretar esta proposición, tomemos un eJem�lo s1mpr1st�. que _
hizo las delicias de los especialistas de la teorfa de lo� Juegos: el dilema
__
�
Se trata, según recordamos, del dilema a? te el c�al se encuentran dos
criminales que han sido detenidos por el mtsmo cnmen, pero co�tra los
cu�les la policía no tiene más Prt!.e?a m?terial que �a.s denunciaS que
se�hacen el uno al otro. Ante esta sHuactón, cada pr�stonero no puede
seguir más qUe dos tácticas para "salir �el paso": n_egar los hechos o
,
ináiminar al otro. Si los dos niegan, la ·poilcta no t1ene pruebas P?ra
ha�éer los cargos y no podrá condenarlos _más que a un ano de pnstón
_
pc>"r delitos menores. Si uno de los pns10neros a�epta ser el crowlt­
" unciando al otro, se liberará al denunctante y al otro se le
witness den
_
condenará a veinte años de cárcel. Si ambos se denuncrtan mutuamente,
l
cada uno de ellos tendrá. diez.años de cárcel.
.
sabe que el éxtto
o
prisioner
cada
ncias,
consecue
estas
do
Conocien
de su propia táctica dependerá :de la qu� ??opte el otro. �ero como
están en celdas separadas no tienen postblltdad de �omuntcarse par�
ponerse de acuerdo. La estructur"a ló�ica del pr�blema es t�l que st
ambos actúan "racionalmente", es .dec1r, en functón d� sus mtereses
personales, denunciarán a su cómplice y se . que?arán �n l,a �á�c�l
durante diez años. Insistimos: aqur no está tmphcado mngun JUICIO
sobre la "naturaleza humana"; simplemente se supo � e que ambos
ereses alos
tratar án dt ganar y que cada un prceferir;l �41 pr�
_ _ ___ _ _ _,.
iza pcr[ccta�entf to a la expe.ncncta
. del prisionero.
.
¡
·
t i1t'
f
6En un eJccelcnLc libro, Mancur Olson.sintct
Cf.
de una re0c�Ón sobre la acción colectiva toda-¿a bastante tgnorada en
M. Olson, 17re Logic of Collectivc Actio11, Cambndge., M<�ss., Harvard Un verstty Press,
1
.
'
1
1965.
hay un constructo
si
únicamente
"Existe
solo.
sí
por
existe
7Pue.s nirigún problcmn
capaz. de tratarlo, pe o ese constructo, a su vez, lo redefinir;\ y lo transformad para p�dcr
tratarlo.
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1
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.
·
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rra�Cl:l.
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del otro. Conocer el resultado no cambia nada; Jos dos son.prisio
neros
de una "lógica infe�n.al" que los lleva fatalmente al fracaso Jo cual
es la
consecuencia· de la ·esüuctuni del problema.
.
'
.
.
Sólo una cosa podiia cambiar la situación y permitir que cada uno
sa­
liera del paso con bien: la capacidad de confiar el uno en el otro, y
con
ello la certeza de que el otro no lo denunciará. Esta observación aparen
­
. temente pudiera estar poniendo en juego una dimensil)n ética; es cierto
,
· pero como suele suceder, la ética puede y debe analizarse aqui como
un
; _constructo social, co�n.o una invención humana que estructura el campo
1_.de acción de tal manera que, al perseguir sus propios intereses, los
actores no se perjudican mutuamente. Para convencerse basta con ver
qué. sucede en el "centro". La "ley del silencio" puede comprenderse
perfectamente com� un constructo humano treado y mantenido por
aprendizaje y sanción. Siendo en un ·principio una simple medida de
re..torsión, poco a poco se convierte en principio organizador relativa-.
· me11te autónomo, manipulado, es cierto,' por aquellos que son capa.ces
· de imponerse y d� servirse de él, pero que forma
la base implícita o
explfcita de toda actividad colectiva que se ponga de manifiesto en este
·
contexto particular. ·
Asf pues, acción colectiva y. organización son complementarias. Son
las dos facetas indisociables de u� mismo prob_lema: el de la estructu­
_1' ración de los campos dentro de los cuales se
desarrolla la acción, toda la
· acción. No se puedc.conceblr una1 determin.ada acción colecti
va única­
.' me�t� pqr las
propiedades "intrínsecas" de 1:os problc111as por resolver,
. pues que1d�\ía atrapada en ditem,as sin:sotución. Únicamente la orga­
nización,'en el sen�ido de redefinición de .Jo� p:oblema_s mediante una
_ n humana de los
1 restrl}cturactó
campos, hará pos�ble salir de esos ato­
, lladeros lógicos y los :efectos contr.aintuitiv<?� "prirrú1rios" que acarrean.
.Pero en la medida··en que sea un.mediopara cadtrolaryregular.�stos,
.a_
.!la organización produ'cirá otros,i gue·de "a!guna..ma.nera son lo�
c-'
' .:fo.s..p�IY
. �.I.S. OS" que eH a 'mism
' a fabrica;.Jos 'erecibs...conu:aintulthLO�se-1
· E�-��a_:i_��:.:.E!.�J?./�.IE.�.J:!te sisten)á_ti.cns�ue..de.becho..enconuamos en
· IU.J.��fra.Ytda_c.otldiana�-.
. 1
¡ i
1
i. l· No estamos considerando 1aquí ni io� ¡objdiiv
s ni las motivacion'es
.l
e
1fitos a7túa� "racionalrrle��e" en el cuadr� dei' con
1 structos que, a su Jb, 1
; �on arb1tranos. Son losE.!]_Stoneros
de losmedjo¡¡_que_utilizato.n.para re­
_:1 g�lar su cooperaCTón yque circunscti_l¿�_mhastil_1ll.�-�-ªP!l�ida9es_de.del fin_�� .�ue�-��_!lpa.U.9..apes. Pueden cambiar de medios y transfo
rmar esos
construetos, e incluso deberán hacerlo si desean cambiar de manera du.·
rabie los resultados de la acdón colectiva� Pero �o pueden prescindir
completamente de esta restricción ni la pueden hacer desnnarecer: 1 no
•
'
.
Croiier/Friedberg .
18
.
a
cx.iste un campo neutro, no estructurado Es imposible la transparenci
·
.·
social.
�s. Y las
roblem
p
�o�
en�er
compr
.
para
A partir ue este momento,
1s ha­
anáhs
el
dmg1r
uil1cultades de la acción colecuva, es necesano
los
con
cia esm estructuración de los campos y preguntarse qué pasa
es
mecanismos mediante los cuales opera y también se opera. Aqu[
apor­
puede
nes
izacio
organ
las
de
cuando, a nuestro parecer, el análisis
modo
tar una contribución decisiva para la ·constitución de un nuevo
de
gama
la
de razonamiento sobre los asuntos humanos. Entre toda
estructuraciones posibles de un campo de acción, la organización cons­
ütuy�. sin duda, la forma �ás. visible y más formalizada; la que, por
Jo menos parcialmente, se msutuye y se controla de una. manera cons­
ciente . Puede, pues, proporcionarnos un modelo, hasta c1erto pu�to �x­
perimental, del efecto sistema en un marco cierta �ente más arufic1al,
pero en el cual evidentemente el problema es el m1s�o: el �e. la coope:
ración y la i��erdependencia de lo� actores que p�rs1guen mtereses, s1
no contradictorios, por lo menos divergentes. Segun lo ha demostrado
Herbert Simon el estudio de la máquina artificial implica un progreso
p:1ra comprender el organismo natural que tratamos precisamente de
cstudiar�8
Ver la organización desde esta perspc.ctiva, no como ':lna circunstancia natural cuya existencia sería evidente, sino como Un pro blema por
�te ��los
explicar, consiste, no obstante, en inv�rtir la tendencia qomina
ac10n, y
orgamz
la
a
eza
teóricos de la organización, que van de la natural
l y más
utilizar la reflexión sobre la organización (fenómeno más artillcia
.
."¡fácil deanalizar) mediante la comprensión de la "naturaleza" Pregun­
l carse sobre la organización co�o un problem� es po� lo tanto tratar �e
; elaborar un modo de razonamiento que permHa analizar y comprender
t la "natura. leza" y las dificullades de la acción colectiva.
\
·
\
·
·
l
�
·
.
.
Pero regresemos a nuestro punt? de partida: los mo.do� de organi�
zación en tanto soluciones construidas, y por ende aruficmles, de los
problemas de acción colectiva, y tratemos de precisar cuáles son estos
.
problemas. ·
.
_ .. Toda
Ame todo e_n u�J?Il!!ler_ruY.�1 está el_5i�tª...cooperu:1ón
empresa colectiva -y eslo es mocgable-. se. basa en un mm1mo de
11
•.
que sobrepasa con
8rara una buena discusión del caráclcr heuríslico de lo arlificial,
Simon, La scit:IICt:
H.
de
ensayo
del
lectura
la
amos
mucho nueslro problema, recomend
l'Épi,
de
Ed.
París,
,
/'a11ificid
de
scit:11ce
des systtrnes,
1974.
.·
Las restricciones de la acción colectiva
l /
19
_ _
integración de los comportamientos de los individuos o de los grupos ·1(
en r�sumen d� Jos a�tores sociales involucrados, cada uno de los cuale�
!
persigue objetivos divergentes, ·incluso contradictorios.
Muy esquemáticamente, esta integración se puede realizar de dos
maneras: �a sea R:or la restricción, o por_s.u..cor.o.lario;., la manipulación
afectiva o,1deológ1ca (o ambas).! ..��.!.
. ����e�'- P.�!�-�yñio
iST n lm.{luésüí-1
o_consenuda_9e las volul]_�des ".R�rc@���� �e J.Q�gl!.�-.ImMiP-íln.�n la
v
��:����-=�_!o��.�J�.�!���-�-�!-�2!1L�n�.�Lo_ P.C?�-�l �QD.JJ1HO .. es.uec�r...la.
�. �-.)�.. -US..�/�gf\J.�Q. .q1H!..p��·�· des.a.rrollflr$. � ..�a·l!.t� �.?CP�fcj_La �.9.mo ·
l!_Oplfcaa�ent�-·�P.e.ro la negociación y las relaciones contractuales no
se esta51ecen en forma natu�al; son procesos difíci1es en los que los
.
actores no se comprometen s1 no se Sienten
pro regidos, pues para ellos
.
�on �oblemente am�n�zadores Por una parte, estos procesos siempre
1mpllcan el reconocimlent.o �e relaciones de poder y de dependencia
con. las. consecuentes restncc10nes; por otra, su propia dinámica puede
perJ ud1car a todas las partes involucradas.
Los constructos de acción colecdva en sus diferentes modalidades
constituyen la so�ución. Mediante ellos, se redefinen los problemas,
y los campos de mteracc¡.ón se acondicionan o se "organizan" de tal
manera que los ·.actores, en la búsqueda de sus intereses específicos,
no ponen en pehgro los resultados de la empresa colectiva; incluso los
meJ�ran. E� resumen, �rganizan lbs modos de integración que afianzan
la co
. operac1ón
. .�ecesana enrre actores sin suprimir sus Jibenades, es
dec1r, sus posibilidades de perseguir objetivos conrradictorios.
Esro. se debe a que esto� coristructos operan indirectamente y no
dete�mman los comporta �Ientos de los acrores. Instituyen Jo que
podnamos conceptuar meJOr como juegos estmccurados de una manera
más o menos relajada, más o menos formalizada, o más o menos cons­
ciente y cuya naturaleza y cuyas reglas indican una serie de estrategias
que pueden resultar ganadoras, entre las cuales podrán y deberán esco­
ger los actores! y si sus recursos se lo permiten, pueden también jugar en
contra, es dec1r, adoptar una estrategia momentáneamente perdedora
con la esperanz� o con el pr�pósito de que haya_ un viraje a su favor del
o de los JUegos: 1.. Como qUiera que sea, estos juegos quedan abiertos
__
J
1
9
En este caso dejamos de lado el problema de los procesos de elaboración
de los
objelivos de conjunlo.
0Esla diferenciación es evidentemente analílica. Cualquier siluación
social real
enc1erra, de hecho, las dos modalidades en diferenles grados.
�1Natural�ente, lambién pueden cometer erro�es, equivocarse sobre la
natural�za
dd ¡ueg�, olVIdar las reglas, ele., y con esto descubrir nuevas oportunidades y nuevas
�
eslrategms ganadoras.
�
(
20
Las restricciones de la acci
ón colectiva
Crozier/Friedberg
y su restricción es indirecta: ésta es el resultado de que un actor, tanto
tiempo como quiera seguir jugando, y asegurarse simultáneamente de
que su participación en el juego le será beneficiosa, tendrá que adoptar
una de las estrategias ganadoras posibles. Pero al hacer esto contribuirá n.olens, volellS a que se cumplan Jos objetivos del conjunto.12
Pero vayamos más lejos; la acción colectiva, en la medida en que
no es natural, no es un ejercicio gratuito; siempre será una coalición
de hombres contra la naturaleza con miras a resolver problemas materiales. Los constructos inventados para este efecto redefinen y rea- .
: condic,ionan sin duda estos problemas. Pero ni sus configuraciones y
sus modalidades concretas, ni sus resultados se pueden abstraer de las
propiedades y de la estructura "intrínseca" de estos últimos, en especiaL
del elemento más fundamental. de aquellas: la incátid.u171bre. . . . .
Cuanto. más desplacemos el análisis "racional" de su estructura
lógica o "natural", todo problema mate"rial llevará consigo una parte
.apreciable de incertidumbre, es decir, de indeterminacióll, en cuanto
.·a las modalidades concretas de su. solución.. En el caso contrario, no
·constituye un problema, en el estricto sentido de la palabra, puesto
- que podría resolverse por medio de una m�quina' o por cualquier otro .
mecanisrno automático.
,
Ahqra bien, .la incertidumbre en general o las incertidumbres especfficas, ·como veremos más adelante, son el recurso fundamental en .
toda negociación. Si hay incertidumbre , los actores capaces de contraJarla Jat utilizarán en sus transacciones con los qu� dependen de· ellos,·
·
pues tó ·que es incertidumbre desde el punto de; vista de ¡o· s proble-·
·.
mas, es poder ·desde. e.l de l�s a"ctores: las relaciones de l()S actores .
-individuales o colectivos-. entre ellos y con ·et problema que les
atañe, s.c circunscriben, pues, en un campo desigual, estructurado por
relaciones de poder y de dependencia. En efecto,' los actores son des- .
iguales ante las incertidumbres pertinentes del problema. Aquellos que, . ,
por su situación, sus recursos o sus capacidades (que, por supuesto, .. :·
siempre son personales y sociales puesto que no podemos concebir un '·
campo 1no e�tructura�o), son cap �,<:�� ,.q 1: •f,?,p tr,q. l_a n¡ taj,� ¡harán uso de su �
1
1
.
poder p�ra Imponerse ante los ot�,os.
Cualesquiera que sean sus modalidades coricretps,i ya sea que tomen
1
form:a\izados, o juegos
la for�a de juegos organizativos relativamente
.
.
:
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. . 1 1j
·
l
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1 ¡�1
como
..
.
1
un caso l fm i le en el
12La obligación y l a coerción pued en analizarse aquf
que la integración se obtiene de alguna manera por. la prbcripción imperativa de.,
comportamientos, lo que se puede conceptu;¡r como un tipo pa rticula r de juego negativo, ,
.. �
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dos en una especie de sistema
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ducctón colect' d
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que provtenen de ··l;_¡s caractedsllcas_
técnica
�mas. Por lo me�n· el cort0 P 1 a o, lasillni
se Imponen com
Circunstancias de hecho.U
tonces d . : n � actores ca a ccs o\·
��
ª � e-imp o ne.t.$_1¿_dom!9J�e las
.
in
Pero la. redefinición de los'Jrroble;as, y
de
�� � ft ; f� � e n estos constructos con ella la rest
pennitirán crear incertidum�� � �
�p �
c l s. p �1 coo_t m�ar la� mcer:·
�or ende, reduc1r
las ganancias y las pérdidas de linos y otro
s
en
cJ'
5
Jmcn-.
Y
S!Ones más aceptables.
�e a_¿ur, incluso, �na co dición de su des
arrollo y de su esUlbili�
acJ
. térmmos, ntngún problema existe como tal Parll po
� er n. n otros
tratarlo, SJe�pre debe retomarse y redefinir
a las carac�erístJcas de los juegos que ya están se, ya sea par� a·us�arloperando1' 0 para1 permJ-?
ttr. la creacJón de esas incertidumbres "artifici
ales
,
post.ble ��· �1 r gateo nt. cualquier juego. En resu" st·n as cua les no es
�
men
, entre la estruc·�ra .. o�va . de 'un pro�le a �u soluciOn mef!i:[�
�
tlva, s� mtercala una me?wc1o
n autónoma_gue es la de los conwuctos
.
.
.
�
�PQDe sus propias exigen� su
Como adem no se percibe más q!Je ,lo que se sabe 1ó.Bl9LPro
resolver_
0 que no se sabe resolver, por
lo menos;en el corto plazo, es to ue
puedG tratar en el cuadro de los constructos existentes-,
la conc usión
.. �s clara. Lo� constructos_�ión colectiva, en tanto instrumentos
. �a-¡ohJcJón d�pr o �as, son, ta'mhién restriccio.nes.._par:g esas
bno los im�e.
�n.d
.. No es suficiente
, Pues, can:blar de finalid
·
, ades pa�a cambiar . los .
· esullados de la acc¡ó
.
? cotccl!va. Para. dar· un ejem
:
.
.. J�ual puede mam�e tarse en el marco, del·c�pitalism plo burdo que
�
o triunfante úe ."
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u ia soviéticll espués'
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.. de la rev.ol�ctón proletaria de octubre, el taylorismo siguedsiend
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·.u� taylonsmo Y · trae consr� go, corno modo de estructuración de las
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En una perspectiva a m:ls largo pl;¡zo,
todas �tas' obligaciones que de ell 1
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pueden Y �ebcn .cons iderarse, por supue
sto, 'cocho ¿Ónstructos humnnos c m
n
eslruct racJón a n terio r de !os campos,
de ninguna m�nera evidente pero' que'
pucd�
. rec��st. erars�
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�transformarse.
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dcfintct�n d�l problc.�a revisle,. por supues
to, una imporlancia crucin l . Dcti·
.nJr un �roblcm� 1.mphca !amblen determ
mar las inbertidumbres correspondicnl��
r
- .ende, ctrcunscnb•r también, indirectame
nte con ellas, la estructura de poder del��
. tr�clo humano· que deberá Ira tarJo.
'
1
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.
,
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J
22.
.
Croz ier/Friedberg
actividades colectivas, su propia lógica de organización Üc las relaciones
humanas. En este nivel, los medios son más imponames que el fin.
Thda estructura de acción colectiva; por estar s<?stenida Sobre l �s in-.
certidumbres "naturales"1r .de..los.prob)cmas-por-resolv6rcse-constJtuye
como sistema de poder. Es__ldn..fenóme o,-un efecto..y..unJu::ch.QQ�P.Q, dcr.tñlantocan·strücro humano acondiciona, regulariza, "aplaca" y.:
crea-poder, para permitir a los hombr�s cooperar en las empresas co­
lectivas. Cualquier análisis serio de In acción colectiva debe, pues, con­
siderar el poder como centro de sus reflexiones, pues la acción colectiva,
, finalmente, no es otra cosa que la políti.ca cotidiana, y el poder su "ma­
l : teria prima".
1
Esta ñnrmación puede parecer trivial debido .a las numerosas refe- . ·
rencias que se hacen al "poder", al "ejercicio del poder" y a las "reta�
ciones de dominio" en el lenguaje común y en los análisis científicos de
la vida social.
A esre respecto, no acabamos de eshacernos de la racionalidad
tccnicisla dominame del one best wayl6 y de su fundamento filosófico
y moral, el racionalismo positivista y cientificista del siglo pasado, cuyos
más ilustres representantes, desde Hegel a Lenin, pasando por Saim­
Simon, Marx y Comte predijeron -cada uno a su manera-: el "fin de
lo polílic,o",.es decir, el advenimiento �e la sociedad racion�l, so�etida
a sf misrna y dueña de sf misma; la era de la transparencia soc1al en
. ,(órmula consagrada' de Saint-Simon, el gobierno de
la que, según la
los hombres ser. á remplazado por la administración de las cosas.17 No
cesaremos de acorralar lo instituido, la autoridad establecida bajo todas
�
\
.
'··
·
·
�
15Insistimos en que una formulación de este gtnero no puede ser más que un ab uso
dd len¡;uilje, puesto que un probkma no existe más que si ya está redefinido en el marco
de un constructo ya existente, cuyas propiedades condicionan tambi �n las incenidumbres
pcninentes.
16Célebre,
··
.
porque fue cxplícilamenle formulada por Thylor, que en este scnlido no
merece ni ese exceso de honores, ni ese exceso. de indignidad, puesto que lo único q�c
hizo fue retomar y apl i ca r una dimensión fundamental de un ilmbi eme intelectual y de
un modo de razonamiento que la pr eced e
17Scrfa necesario
probablemente,
y sobr epa sa por
remontar se
todas partes.
más lejos y mucho mlis cerca de
nosotros. Más lejos, porque todas las utopías -de Platón a Tomás Moro- se basan en
el mito de la transparencia social, milo del cual los po sitiv i smo s burgueses y milrxistas
,
no son más que la formulación
escritos contemporáneos vuelven
a
"
cientffi ca
".
Más c e rca de nosotros, porque muchos
instituir ese milo. Para no citar más que un ejem pl o, la
"sociedad racional" de J. Allali (La paro/e ,¡/'outil, París, PUF, 1975), en su complicado
lenguilje, no hace más q_ue esconder a la soc i edad fraternal,
en
a
la sociedad armoniosa,
cuyo seno esa pa to lo g ía de la s "sociedades explosivas" --el poder- se redllcirá a su
"p arte inc omprensible" (p. 197). Ésta es p r ob ablemente
la
se
en este libro.
razón por la cual, aunque
mencione con frecuencia, �1 poder nunca será verdaderamente analizado
23
Las restricciones de la acción colectiva
sus formas (la familia, la Iglesia, la escuela, la
medicina, la psiquiatría,
etc.) y de desenmascararla como lo gue
es: una relación de fuerza
y de dominio que n ranto Jo que es, es siem
pre, e irreductiblcmenre
�
_
�onttn�enc� · es dec!r, n? se apoya en ninguna jusrificación, en ninguna
ncc�s1dad . rransh1srónca o metaculLural. En
pocas palabras, todo es
polfuca puesro que el poder está en rodas parte
s.
Sin embargo, la impresión confunde. La omni
presencia de la palabra
e�condc, de hecho escamotea del análisis del fenóm
eno que encubre. o
bten el P?der se excluye completamente del camp
o de investigación y
de reflexión, ya sea porque no con.slilUyc más
que un "comodín" para
_
desarrollar u? razonamJen
ro, por demás .dererminisra -una especie de
care�orfa restdual a la g e se acude para explicar
�
lo que no se ha podido
_
medJante otros proced1m1e
nros- o porque su empleo equivalgu, de
hecho, a un verdadero abuso del lenguaje -com
o en las versiones
esrrucruraliscas y ultradeterminislas del marxismo
de Althusser o de
Poulanczas-;18 o bien se incluye en es re campo
y se roma en cuenta en el
análisis, pero bajo una fom1a rotalmenre inerte
que prohíbe el esrudio.
El poder esrá conc pruado como un atriburo, como
una propiedad que
�
opone a los que tienen con los que no tienen,
como un mecanismo
impersonal, una cosa que se impone a actores social
es del exterior sin
9ue por_ otro lado jamá� se precise de dónde viene. Según la orientación
tdeológica y normativa del analista, aquí se desta
ca algo diferente: lo
que para el conservador no es m�s que el ejerci
cio de una autoridad
legítima Y necesaria, para el crítico es abuso
de poder, dominación
.
Y represión de las potencialidades humanas. Pero en
ambos lados
encontramos la misma tendencia a identificar el poder
con la élulOridad,
con el Estado, con el orden establecido, y el misrn
o rechazo a enfocarlo
IBN
.
o nos cans ar emos d e repet ir que en un cuadro reórico
qu� afirma la determinación
.
ngu rosa de los elcm en ros de un conj nro
por la eslructura de este conjunro, no hay
�
.
cabtda
para el C�11�cp1o de poder.
ec1r que el poder de una clase so cial de un
grupo
o d� una colcc!IV!dad es su capac tdad de real
izar sus in1ereses objetivos específicos
estnctamenle hablando carece de sentido.
O más bien, sólo tiene sentitlo si se admire
que los miembros de esa cl¡¡se, es grupo o esa
colectividad se hubic::ran podido
�
organizar
Y act ua r de otra maneriJ. Pues b1en, una eventu
illidad así queda excluida prccisamenre
.
de u� planteamiento que conc p úa las clases
sociales como eslructuras ohjcrivas y sus
� �
. tema
reli! Ciones c;omo un SIS
objetiVO en el que los actores no son más que
los s opo r1es y
qu e .s tá gobernado, has a en sus dccerminacion
es más concretas, por las leyes
�
�
t amb i é n
ObJ Ilvas- e su monta¡ e. A este respecto, cf. N.
Poulant'Z.as, Pouvoir politique et clasus
�
soct�lcs: Pam, Mnspero, 1966, y su controversia
con R. Miliband, "The Problem of the
Capllahst Sta�e", New Lefl
vol. 58, noviembre-diciembre de 1969, pp. 67-78,
as( como las mte resanl cs expos1c10nes de S. Lukes,
Powt:r: A Radical Vtew Londres
MacMillan, 1974.
'?
�
,
,
-
R�N�t:":,
·
'
'
24
\
Crozier/Friedberg
25
Las restricciones de la acción colectiva
el que se postul a l a Ouide?: y l a transp arencia En ciertos aspect os es.
desde el punto de vis la de su riquez a y su diná � ica �ont :adicto r� a Y
tarfam os tentad os a decir que la cibern ética -por lo me nos tal com'o se
llble
trreduc
tón
�m�ns
una
�
a a naliza rlo como lo que realme nte es:
.
usa en el estudio de los· sistem as sociales- no es más que l a recdici ón de
e ineluct able tanto del instit� ?'ente como del mstJtm do,. y tant_o �;1
un
funcion amie � to P.?PI���H!}l
. ,�
. � �: plano y cóncav o que reprod uce los
m ovimie nto como de la estabrl ldad; en resum en, de la acctón socJal.
defecto
s
d
la
e
l
ractOna
e
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.
.
ltsmo
teorías
as
posl
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nuest
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más trasnoc hado: raciona lidad a
nco
bla
eterno
el
:
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El poder sigue siendo
. . n,
priori,
lógica
norma
tivo-de
debilita
se
ductiva
milos
,
vteJOS
modo
los
de razona miento meca nicista
acción sociaJ.lO En la medida en que
que
ignor�
más
el
ue
carácte
aun
que
r
estraté
mitos
gico de la interac ción human a . u Q u izás
9
este blanco se recubr e simple mente de otros
�
ahí
res
.
de
la
tgnoran
raz
ón
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IÍSfT!a
mtsma
la
de
ce
su éxi to: la ciberné tica tranqui liza par!
reprodu
.
puntos,
sus
de
algunos
en
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"mode rnos"
. cta
que
.
aJ?
sto,
l
a
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upu
por
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de
refenmo
un
s
lenguaj
N
e esotéri co, permi te, una vez más,
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poder.
de
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mos
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mecanis
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cia supina de los
�
esquiva
as,
r
el
verdad
blOlógi
s,
ero
debate
orgámca
,
y
námrcas
evi
ta
sacar todas las consec uencias del
termodi
s
�
.
a los modelos y las analogía
carácte
r
i
teducti
cienras
en
blemen
te
crecient
indeter
minado , es decir polftico ; d.e· los sis�
�
l ingüístic as, cibernét icas u otras, cuya u tilización
.
.·
temas
soctales
No
.
.
mquieta
nos
cias de la acción, si no nos sorpren de, por lo menos
Comra
esas
Y
.
nu evas ilusiones cientifis tas y tecnocr á ticas no nm en nse nos malin terprete. Sin tiendo que h a llegado el momento o � ortuno
. esta aseveración
· sar� os de repetir
fundamental : · 110 existen sislemas
con toda la prudencia necesaria en este género de "trasplantes'- , aprovesocw!es
co
n:
ateta
ser
mente
puede
regulad
iplinas
disc
o
os
con
otras
de
trolados. Los ac tores i nd1v1(]uatos
mien
descubri
.
char los concepto s y los
.
.
les
o
colectiv
os
que
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muy
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stempre
Jamás
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pueden reducir se a [uncion es
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útil para abrir perspect ivas interesa
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abstrac
tas
Y
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pueden
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es
J
Los actores, en su totalidn d, son guíenuevas. Pero, más allá de la me�� rora, esas imitacion
. �
� es, .dcntr�. d e . las restncc 10nes, a veces muy pcsadn s ue 1 s im one
ser -y el� hecho lo son- contrapro ducentes , � arque no pueden tomar
e srstema d1s onen e un margen e 1 erta que em lean de maen cuenta una di mensión fundamen tal de Jos Sistemas humanos, que es
nera estrat�gica en sus in teraccJO n es co� los otros.
persistencia de
su ca rácter po.l ítico. Esto e.s particula rmente. el � ro en el cas � de l � .a na- ... .
est
. .
de
análiSIS
los
as re la s m .a� sab1as . hace del , oder, e n tanto
de
crectente
Iogía cib�rnéttc a subyacen te en una parte
.
.ras Ivergen tes,
el mecani smo cen tra l i
:nedJQCión com¡m de es·trateg
sistemas" contempo ráneos. Duran te l � obra vo.lveremos con �re.cuen.
.
Jn_�.!l:!.�tn.ble...dC-Legui.ac¡ón del conJunto..
cía a este tema, pero ahora es convemen te decir que este entustasm o
. .
Pero :t poder del 9 ue estamos � ablando ioo podrfa asimilar se al que
P,o r la cibernéti ca en u n cont�xto cad a vez más se � sibili�� do a los efecdctenta na u ? a a utonda d establecrda. El poder no. es. el simple rcnejo
tos de poder nos deja perplejos , pues el mod � I o cibernetic o reproduc e
.
Y
produc to de una estrl,!Ctu rfl de, a u t ? iidad, organiz ati�a, 0 social, como
modelo
el
Es
os.21
l a misma incapacida d que por o tra parte cn uca �
;
.
t � mpoco es u n a tnbuto
.o una propied ad de cuyos • me�ios uno se pude un sistema regulado por -y por lo t a n to sometzdo a- un regulador
.
d � era a proptar,
�omo antaño s e cre.ía que eodían ·apropia rse los mecentral, es decir, de u n sistema no político que opera en un campo en
d tos de �roducc tón por . Ja na cr. onal zacJón 1 . En, �ond no es o t ra-/
�
1
,; l
t9
.' .
,
.
E n ese s e n lido, · las sociedades a n a l izadas por P. Clastr� no fue ro n consideradas .
�
l
21,
.
1
,.
,
1. 1
'
··
-
·
·
·
.
sin poder.
--:eom o Jo fueron por la moda pseudos ubversiva pa risrn a- como sociedades
,
Más bien, si seguimos los a n álisis de Oas tres, son socied ades que no conocen u n mod o
pnrlicular d e l poder: e l Estado . . Cf. P. Clastres, L a sodtré collln! l'Etot, P arfs, M i n u i t!.--
. 1974.
. .. .
..
.
{·
.
· . . ..
n 1/'bro tan
:·h·acer a
' u e "se.""ñucde'
Dcspués de todo, es t a mbién el reproche q
t•
Par
s Se � il,
sodtrt,,
la
d�
im po r l an te como c:1 de C. Castoriadis, L ·;,,witwio�' imnginoire
1
ncarnacrón
como
rxJsmo
a
m
del
tral
magrs
crfttca
a
n
u
que·es
libro,
este
de
1975. El rema
especifica de los esque m as po� i l i stas Y d e los fantasmas. racionali�ador� de t¡ mu ndo
.
greco-occidental, es una rencXJón r m pl fc r t a sobre el poder; pero cunosamc rl te, l "\J od c r
2°
y
�
•
.
f
'
·¡
Jos fen ó menos políticos de l.a a u toin� t ituci ó n d e la sociedad pn� con izad a por f l actor,
.
n o qued a n ni verd a deramen t e explfcrros nr se tra tan como oblrgacrones espccflicas Y
.
rel ativa m en t e a u l ó nom as
21
Cf. infro n u es tros análisis sobre los sistemns de acción concrelos .
.
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1
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1 conJunct ó n funcionali� mo/cibern
.
, . , . ética n o es fortuita. ES.t� implfci
ra en un buen
·
.
1111 1
·1
n umero d \
t ra b�Jos c:Je 1 a comente
'
<;¡S tructud:>-fu ncional,is ra ar:nerican a. N·, Lu h m a n
.
-dc�om l n ado el Parsons alcmá n� lo tnlenln d e manera más explfdta
en sus trabajos que
.
co �s1 11u yc n u1n .t n len to de sfntcsrs
de u n n teorfa funciona lista radic<�liza da de los sistema.�
socta 1es· Y d e . os trabaj os
i
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2J J ' 1
J
1
1
11
. U,:ls pracrrca ntes de las organrzac rones )-pqr poco que q uier a n nt �1
ar la re<�lidad de
1
¡
'
'
fre n i �-¡-. M rran tranquiliz ar al respecto a muchok investigad ores e i n ter
dc r u a les len lados
a a l rr bur r a las g andes orga izaciones u n pOdfr
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condicionado'r d e l ual en realidad
�
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carecen.
1
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cibernét cos.
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J
j
,�
.1
·
concepció n subyacen te a los tra b�jos d e G. ' Mendel� recons idcrn
da
desafo q u nadamcnre por P. Rosanvallo n en su excelente libro sobre Jn
.l u togestión_ Cf.
P. Ros anva llon, L 'dge de l'autogesrio11, Parfs, Scuil, I976. En él se perc ibe
el inlerés de
u n a fór m u l a (" l a apropiación de los medios de poder") equipn rable, pero
m�s extcn�n.
1
1.
!
•
e�· la
•
•
·.
.
26
Crozier/F riedberg
por
cosa que e l resullad o, sie mpre conting ente, de la · moviliz ación,
cll ? s con­
los ac LOres, de las fuentes de inc.e rtic,Jumb re pertine ntes que
es y
relaciOn
sus
por
ego,
u
j
trolan en una estructu ra de determi nado
transacc iones con los otros partici pantes e n ese j uego. Es, pues, u � a
relación que en tanto mediació n espe �ítica y �utónom a de los ObJe­
tivos divergent es de los actores, está stempre hgada a una estructura
de juego. Esta estructura , de hecho, define l a pertinenc ia de las fuentes
pueden controde incertid u mbre "natural es" y " artíficiale. s" que éstos
� 25
.
lar.
..
Debemos, pues, desechar esa concepción puramente negativa y
represiva del poder que se rea fi rmó 'en los últimos años en l as d iversas
! corrientes del aná lisis ins t itucionalis ta, socioanalft ico u otras, y en la
-crlrica neomarxist a o simplemen te radica l en e conomfa/6 ps quia trfa
_
.
_
y pedagogía, concepción que ve, en la e� s tencta _de las relaciOnes de
1 poder y de Jos problemas que de ell�s d_enva � , �1 stmple producto -:-en
1 el límite pa tológico- y l a prueba de l a tmpostctón de una estructura de
1
}
�
.
'
:
'ílt
a la fórmula marxista de la apropiación de l?s medios de producdón. Pero incluso
como metáfora, ·esta fórmula es peligrosa, pues perpetúa -incluso a pesar de ella- la
concepción errónea según la cual el poder c:S susceptible de a propiación. � ues bien, no.
hay apropiación del poder, por la senciUa r a;zón de que se trata de u n a relact n que cor:n o
tal es inseparable de l a interacción humaná y que ningún constructo de acctón colecuva .
puede hacer desaparecer sin suprimir su fundamento: la autonomía de los individuos. A
�
este respecto, d. nuestras disertaciones del c_apftulo XV.
25 Es también la idea recientemente aparecida en la obra de M. Foucault, pnmero
en una forma casi incidental en Survdlltr ct punir (Pa rfs , Gallimard, 1975, en especial
pp. 29-33), y después r etom ad a y hecha explicita en Lo volont¿ de �avoir (Parls, a l i m ar d ,
1977, especialmente pp. 1.2 1-135). A nuestro parecer, esto debena marcar un VJra¡e en el
pe nsamie n to de Foucaull. El reconocimiento expUcito del fenómeno de poder co � o una
relación como una mediación ineluctable y 'autónoma entre los proyectos colccltvos de
Jos hom res y su realíiación, s i no pe rm an ece como un simple ·ef<!.Cto retórico obliga, en
ekcto, a salirse de l a lógica estricta del discurso pnra cen t rar el análisis en los procesos
c.o11crctos a través de los cuales ese discurso puede encarnarse en los hechos. En resumen,
conduce a otro paso que, partiendo del actor, trata d e estudiar l a· !=Structuración de
su campo de acción, y con ella la mediación, que en ta.nlo cons t ru cto de poder con s u
dinámica propia, ésta impone al discurso. La lectura d e los a nálisis, q u e po r o t r a p a rt e. son
fascinan tes, tanto d e Survt:iller ct punir como d e la extensa argumen tación en La volont� dt:
savoir, que ciertamente, no cons t i t uye todavía más que u n a exposición programática y
m etodológica para futuros estudios profundos, nos deja insatisfechos en este aspecto. La
exposición, muy articulada, de esta nueva manera de conceptuar el poder se manifiesta
·
-·
·
.
� �
b
como una idea abstracta, como un injerto que no prendió en un razonamiento constituido
por otra parte y que:: no h a sido ve rd ader am en t e reconsiderado n i. en su visión de conjunto
n i en su planteamient o gen e r al.
.
1
26
E.s t a concepción se encuentra e n todas partes e n el ú l t i m o libro de J - Allali, La
.
paro/e t:t /'outil, op. cit.
_
Las restricciones de la acción colectiva
27
1
autoridad·, de un modo de dominación soc i a l , o de un a l go ins ti tuido,
,
que bastarfa romper p a ra hacer desaparece r inmedia t a m ente los pro­
blemas del poder Y
Esto no quiere decir que no haya relaciones de poder opresivas y
alienantes y que nuestras estructuras y modos d e acción colectiva no
instituyan racionalidad es de acción y modos de control social, con todo
lo que es w significa, p e ro n o i r más allá de esta aseverac i ó n const i tuye
distorsionar la realidad y cerrar los ojos a n te lo esencia l: el poder
como dimensión fundamental e ineluctable de toda relación social que
siempre puede �na lizarse como un embrión de acción colectiva, lo ......
que implica un rega teo y u n a i ntegración, pues el poder cons t i t uye un
mecanismo cotidiano de nuest ra existencia social que u ti lizamos sin
cesar en las relaciones con nuestros a migos, n ues tros colegas, nuestra
familia, e tc.28 El hombre. no explota las fuentes d.e incertidumbre que
tiene a su disposición porque -sería "malo" o porque l a socied a d o
un sistema perversos J o corromperían. Sus relaciones con Jos o tros
siempre son relaciones de poder en la med ida en que éste existe, es
decir, en Jugar de ser un sim ple medio, permanece como u n actor
rela tivamente a u tónomo, y sólo puede permanecer así haciendo uso
de su au tonomía, es decir, de su capacid a d de rega t e a r su "buena
voluntad", su comportam iento frente a los o tros.29
El problema no se puede evitar:� l a acción y l a intervención del hom- \
bre sobre e l hombre, es decir, e l poder y su faceta "vergonzosa" , l a ma­
·nipulación y e l .chantaje, son consustancial es a toda empresa colectiva,
precisamente porque no hay de terminismo estructural y social y porque
no puede haber j amás un condicionami ento total. Su exis tencia plan­
tea problemas específicos que es, y siempre se,rá, necesario resolver.
Por más críticos que podamo� o debamos ser respecto a los a rreglos
estruc tura l es y jerárquicos heredados del pasado y con tinuamente res­
tituidos por la acción presente, el hecho de l iberarse no será s u fi c i e n te
·
2
7
�
E n esra perspectiva, se puede ver la razón principal del carácter volun taris t , por
no decir idealista en el sentido filosófico del término, de l a práctica y del es t ilo de::
intervención de las corrientes inslitucionalist as, so¡;ioanalfticas , etc., que con frecuencia
parecen inmensos happenings en los que el que int e rvi en e desempeña de alguna m anera el
papel de un Hder carBmático, una especie de gurú, y en los que la manipu lación ( hermana
m ayor del idealismo) afectiva e ideológica no está toralmente a usen t e.
28
Thmbién están presentes aquí la intuición profu n d a y tolla la riqueza de los trabajos
de:: R.O. La.ing sobre la familia y la esquizofrenia. Cf. R.O. Laing, TI1e Dividcd Se/[,
Londres, Thvislock, 1956 (trad . . fr., Le moi divi.r¿, Paris, Stock, 1 97 1 ) , y R.O. Laing y
Es terso n , Saniry, Madntss and the Family, Londres, Thvistock, 1964.
29
Se gó:n nuestro parecer, es el verdadero scnrido del famoso "El infierno son los
otros", de J ean-Paul Sartre.
A.
Crozier/Fr iedbcrg
28
para hacer desaparece r esos proble mas. Esto no es posible más que
su rimiendo el poder, l o q u e a fin de cuen tas no es o tra cosa que su­.
p m i r ia posi bilidad y el derecho de los actores � hacer algo q_ue no se
espera de ellos; e n resu en, anular s u a u tonomm para reductrlos a l a
.
_
condición de máqumas.
.
.
.
En cierta forma, decir que n o hay acctón soctal stn poder no es más
que otra manera de decir q u e n o hay, y que no puede haber, campo que
no esté estructurado , pues si toda es tructura supo ne, ere � y reprodu � e
poder, es decir, desigu alda des, rel aciones de dependencta y mecams­
mos de control social, se puede afirmar además. que tampo �� puede
.
haber poder sin estructu ras, dado q u e· éstas, debtdo a la s d tvtsto nes, a
_
los obstá culos p a ra la com u n icación .Y a los limi tes qu.e .m�P.���en p � ra .
q u e se desa rrolle l a acción, proporctonan las protecciOnes necesanas .
para e n frentar los fenómenos de poder, es decir, p a ra finalmente hacer
'
.
posible ·la ceoperación de los hombres.
. .
El hecho de reconocer estas circunsta ncias no stgndka de n mgun �
.
ma nera que cre a mos que todas las fo rmas de estructu � ar s ? n vál t das m ,
COn m ás razÓn, que las CS lrUCtUraci o nes aCtUa � eS SOn l � CVt tabJeS por el.
hecho de que corresponderían a algunas fun � tones u ? t �ersales l o sufi­
_
cier:¡Jem e n te estables como para hacer cual qUier cambio �� postble o su­
peróuo. Estas conclusio nes fa talis tas aunq � e n� tra nquiiJzador �s, y e n
todo ·c aso, falsa mente rela tivistas, n o están Impltcadas aquf d e nmguna
1
ma nera, todo J o contrario. En la medida en que se trata de c �nstructo �
h u m anos irred uc tiblemente continge n tes, es decir, n o detc.rmmados •. n t
s u creación n i s u evolución s e basan e n n inguna ley � niversal o e.n n t n­
guna necesidad o tendencia histórica. Los hombre� siempre han mven ­
tado soluciones específicas con sus recursos y capactda des .del momento
para estructurar sus i n t e r ? ccio nes en ! os problemas comu nes y pa ra re­
solverlos; y ( como ta les, s1empre son t r.r �vocabl � s. se. pueden J nventa r
.
e instituir otras soluci on es para perm l l 1 r la arttculacH?n y el manteni­
m i e n to en � n conj u n to más libre y a u tónomo para cada a ctor, co � más
.
d iversidad, incoherencias, y por tanto riquezas, pMa sus m.terac � Iones,
pero en es t? i nvención no hay ningún meca nismo a u � o � ,t t1, co, ntnguna
i
n ecesidad lógica u "obje tiva " , ni ngúr:t �:teto�:.� ,lPl��pJs l órtco. En ta. � to
res truc turadón o estru cturación d i feren te. de los campos, es crencton,
conquista i stitucional sic rr:' prc alea toria y problemá ica. Reconocer
J
�
·· · ·
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�
·
f
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1
lo
'
30Es lo q u e parece olvi d a r J . 1\ l l n l i cunndo l e pid e a los anl ropól�gos qu c In d 1q�cn
.
.
que es incomprensible en ma!eria de poder y de dcs1gua h.lade�. Cf. J. 1\ttalt, La pato/e ct
f 'ouril, op. cit. , 1 p. 197. ¿cuál pu ede ser, pues, l a " p a r t e incom prensible" de la a u tonomfa
de un actor en la sociednd de relaciones?
1
Las restricciones de la acción
el cará � ter construido de n�es tros modos de organizació n, de nuestros
modos de acción colectiva, es reconocer también que el cambio tiene
el mismo carácter, es r'econocer que el cambio cons ti tuye u n problema,
no tan to. por lo necesario tJ ·di[ícil que pudiera ser sino porque 110 es na-
·
'
turaU1 :·:
1
Es·� a reflexión sobre el cambio como problema nos obliga, a n tes que
nada, a . separar u n m�delo de cambio que dorm ita e n cada uno de
nosotros, que es el del reformador a u toritario, el del déspota ilus trado,
ya sea .el tecnócra ta competente preocupado por el bien superior
d e la 'colectividad, que actúa en nombre de su conocimiento racio nal ele
los problemas, o bien el comisario del pueblo i nves tido con la m isión
hi�.t.órica d_e__ _gufa...del. p_�olet� riado. Si es cierto que no existe campo
no estructurado , si .es verdad que toda soh.idón· a los problemas de la
acción colectiva es contingente, que no hay en la m a teria ni una ú n icn
ni una mejor manera de hacer, sino que siempre hay "van'as ", el cambio,
en cualquier nivel que. se si túe, no se puede definir como la impos ición
-o la traducción en lqs hechos- de u n modelo a prioti concebido desde
el principio por algunos sabios y cuya raciona lidad deberá defenderse
con tra las resistencias i rracionales de los actores que no serfan más
que J� expresión de su vínculo limitada a ·l as rutinas . pasadas o a su
condicionam iento por las estructu ras de dominación exis ten tes y por
alienación den tro de éstas.n
;
12:5� preciso borrar de u n pl umazo de una yei por todas esta visión
del ' cnm bio que hemos hc �epado del· siglo Xloc:· El cambio no es ni el
maj�� tuoso correr d� la hi�to ria en cuyo cas sería � �flcie n te conocer
!
.
sus leyes nada más, nt la concepctón y !a pucsla
1en prácttca de un modelo
m�s · "racional'.' de organizació n social.. No . uedG ser comprendid o
más : 1 u e como u n receso de: creación colectiva . a traves e CU.ili_QS �
miembros de . una determind da colectivida d ·apr.�,¡ e.1 1 ju ntos, es decir, -:
y detenn inªn n uevasl formas de · juga r¡'; el ue� social de _la C.QQQ.�Í
.
on x_9el confl icto e n pocas pa labras,• una n ueva Rr�x�uoci al), (
y adquieren las cagacidad es· cognosci tivas, de relaciQ_n_y_o_rg-ª.f.lJJ..q JLvas :
corfe nondiente s.' Es un o..roeeSQ-.de aorendizpj.e1 col�clil'O que I2Crm 11e-·\
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- i:--¡1 ---· - -·· "---·� . l 1
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1. 3,1�e< te será el tema de nuestra ú l tima parle:
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1
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Reflexiones so r 1
�2lk noción de "rcsislencia a l cambio" de la que: tan lo se /h� escrito,
1
el cambio.
e n especial en la
lilcratÓra orgnnizaliva dcbcrfa borrarse del diccionario. No es qu e no haya resislencias,
1
1
1
pero' ése as, gencralmen le, no son m ás que la exprcs1'6 n d e 1 a 'aprecwcr
. '6 n comp1ctnmen!c
rbcionnl y legítima de los lectores in lcresados, sobre los ·riesgos q ue significa para ellos
ctJalquier ·cambio concebido fuera . de ellos y que l icnden an!e / todo a ·•r¡¡cionafi7.ar"
sus comportamien tos, �. decir, a hacerlos más previsibles suprimiendo sus fucn!es de
inccni8 umbrc.
l.
¡.
1
•
29
colectiva
J
;1
30
Crozier/friedberg
Las restricciones de la acción co lectiva
ins t i t u i r nuevos constructos de acción colectiva que_ crean y expresan
una nuev a estructuración del o de los campo.s . ·
La a l cema tiva para las fórmulas de -cambio, tecnocrá ticas y a u torita­
rias, no puede _ser más que l a extensipn y l a generalización progresiva
de la experimentación, es decir, del aprendizaje colectivo e i ns ti tucio­
_
nal e n todos los niveles, o más b i e n la organización de las condiciones
que hacen posible tal extensión. A_ lo _l a rgo de esta obra, volveremos so­
bre los problemas y las d i ficul wde� del aprendizaje d e nuevos modos d e
acción colectiva. S ubrayemos solamente u na conclusión que se impone
como punto central: l a crnnsformación de nues tros modos de acción
colectiva para perm i t i r que haya más iniciativa y más a u tono mía e n los
individuos no pasa por men os organización sino por más organización,
en el sentido de un a es tructu ración consciente de los campos d e· acción.
El considerable crecimie n to y la m u l t i plicaCión de las dificultades, las
complicaci ones y las contrad icciones,n que deriva n casi por lógica de un
aume n ro de la libertad y de la a u r onomla de los ac tores individuales y
cole.c tivos, no se podrá n c o n t rolar o resolver ni a raja tabla ni " con u n
toque de vari t a m á gica; sino con e l refuerzo y �1 - acondicio.na miento
consciente del conjunto d e los constructos colec tivos a tra";'éS - de los
.
·
.
cuales se canaliza, se regula y, de pecho, se hace posible la acción sbcial
en todos sus aspectos.
Es lo mism o que decir que ·la . transformación necesaria y deseable
de nuestros. modos de acción colectiva pone en juego mucho m ás que
el simple descubrimiento y l a utilización, para o tros fines, de una nueva
técnica que perm i ta responder a - l a s nuevas nccesidades,H o ins'ülurar
nuevos proced i mientos de i n formación, de tomas de decisión o de de­
signación de los responsables. Thdas las medidas que se tomen en es re
sentido son útiles y Henen i mportqncia, pero sólo adquieren su Jugar y su
verdadero significado dentro de una estrategia de cambio, a través de la
cual se deben desarrollar l a innovación social, la invención de cons.truc­
tos de acción colectiva, la e labora�ión exitosa y colectiva de una nueva
cOnstrucción sistémica -que permita a la vez el desarrollo de nuevas
capacidades de relación en los ac tores individuales y colec tivos-, la
institución de nuevos j uegos y mecanismos de gobierno, y con ellos, la
a fi rm ación de nuevos instru mentos intelectua les, de nuevas ra ciona li­
d a des y de nuevos objetivos de acción.
n co � tradicciones
�
n
l
e aparentemente son i s u p era b es en el marco de Jos constructos
existcntes,·pero que e9 este ámbito no lo son.
.
.
. . 1
J4
Durante un li'empo se pensó q u e la computadora era el instrume n t o técnico q u e
h ada posible la au togestión. Después vino el desengaño: la computadora, s in capaci­
dades organizativas' nuevas no es más que un instrumento complementario de rutina.
En cs � e C ? ntexro y con esra pers ectiva, el conocim iento adquiere
p
u_n a func1ón Importante. En l a medida en que el conocim iento no
im­
plica tanto el rigor de l � s princ ipios, la raciona lidad del modelo pro­
puesto o la pureza de las In tencione s de los que d i rigen los res ul tados
de .
un � acción y de una reforma , cuanco su impacto sobre los mecanis mos
de j uego y los cons t ructos de a cción col ectiva exis tentes, es urgente
co­
noéer estos constru cros y las prácrica s y los compor tamien tos reales
que
enc ubren, p � ra compre nder l a función y l a significa ción en el conjunr
o
.
social y med1r la fuerza de resisten cia y las capacida des de evolució n.
cons t itución de este conocim iento y su aplicació n cada vez más
mdJspen sable en nues tras acciones de cambio no son posibles si no
hay
una profund a transfor mación de nuestro modo de razo n a r y de nuestra
metodo logía de la acción. Es ta re�ovac ión conce p t u a l y práctica pasa
. .
por el reconoc 1m
1ento de la reahdad y de la univers a l i d a d de los
fenóme nos de poder que consti tuyen el fu ndamen to m i s m o de Ja acción
organiza d a . Comenz aremos la discusió n del conjunt o de Jos resul
tados
de la inves tigación de que dispone mos, exa miná ndolos de{l tro de
este
marco a rt ificial que son las o rganizac iones.
. �
·
·
31
El poder como fu ndame n to de la acción organizada
Cap ítul o 2
55
l. El poder d e s d e el punto de vi s t a de l os a c t o re s
EL PO DER CO MO FUNDAMENTO
DE LA ACCIÓ N OR GANIZADA
El fenómeno del poder es simple y univers a l , pero e l concepto de
poder es vago y m u l tifo rme;: Nosotros part i remos de una fo rmulación
sencilla de lo que consti tuye, de alguna manera, el deno m i n a d o r c o m ú n
de todas l a s manifes tacio nes del poder: cualqu i era q u e s e a su " t i p o " ,
e s decir, sus fuentes, su legitimación, sus objetivos o sus mé todos
de ej ercerlo, el poder, en el plano más general, im¡2lic;.�em�la_
P.Osibilid.arl,....p.ara a lggn.oUnd iYiQ.I,lo�;_g_grupQs.,_fie é!�.��.�.r�o_bry_Q_v:.o.�. ? ,
·
in.Q.ivid_uq,s_n.gi::U p os.J
, ,
Por vag·a que parezca, esta formulación tiene la ve n t rija de que no
está preju iciada por una reorfa sobre la esencia deJ poder, de que puede
npHcarse a cualquier fqrma de poder, y sobre todo porque dirige la
a tención hacia lo que consti tuye, a nuestro modo de ver, l o esenci a l :
e l cará�ter d e relaci ón del poder. En efecto, actuar sobre e l prój i m o es
e ntrar en relación con él;� y es en esta relación donde se desa rrol la el
poder de una persona A sobre una persona B .
El poder es, pues, una relación y 110 un atributo de los actores. No ·
puede manifestarse -y en consecuencia hacerse restric tivo para u n a
·
éfe las partes presen tes- m á s que median�e e) i n icio 1 de u n a relaci6n5 · \ ,
que enfrenta a dos o m ás actores, . depe ndten tes u n os de otros]en � 1 :
g_e_lJ n obJ��':o común q�_rtQtclona.�us. objc..Li'los... p cr-' i'
SO!!.i!Ies. Para ser más precisos, no se puede desa rrollar más que a par. '
i
' 11 1
'
·
l
os d icho , son ante t ? do rela­
Un con texto y u n cons truc to, y a l o hem
es tra tégic a, estas relac 10ne s son
c i o nes. Con nues tra p ropi a pers pect iva
.
qu e l a refte Xlón sobr e la es .tra te­
relac iones d e pode r. Si b i e n es c i erto
_
ida de nues tro p l a ntea mJ � n to,
.
g i a del acto r cons ti tuye , el p u n to d e part
y tes�t go del cons truct o or� a­
p u es to que el. actor es el únic o port ador
a l izar ese cons truc to es l a � e�e � ón
niza tivo, lo que nos va a perm itir a n
o fun d a men tal d e e � tabthz�ct ón
s obr e el póde r, ues e n tanto mec anism
d e re �
ano, el pod er es la base del conJ unto
d e l com port amie nto hum
1
•· t
ij .
. 1
.
!ació n que é l confo rma'.
p l a n team t �n t o estra tégtc o, es
Lo abor dare mos s in deja r de segu i r el
e l a relac tón de pode r 9 esde
decir com enza ndo p o r una refle xión sobr
·\
é�ihf>JLiñi�ij}o
p
'
el punt o de vista de los acto res.
1
¡ :
'
actor si. qu er.emo s comp rende r u n
o de mos dej;u de pa5ar por la. viven cia del
o fuera d e esa VlVe�cJ a . Por co � tra..:1te, son
co nj un t d e relaci ones q u e ho tienen sentid
es de la perspecttva d� org¡¡,naaaóln,1 f?s
precis amen te los aspecto� d �der , insep arabl
,
que darán sentid o a esa v\Venct a .
! Y
tos más profu n' d �s
1o son el fruto de estud
.
.
2 Las tesis que s e expon en en este capftu
ct�n
t
1
exp?s
ra
prime
La
es de Michcl Cr.ozier
sucesivos a partir de las prime ras propo sicion
ünns dt: soc1o og¡�.
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isatio n" Archtvt!S �urop
organ
ct
oir
"Pouv
lo
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1970
,
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y en La société bloqu
:�1� 5 ( 1) ' 1964 ' pp . 52--64
anos
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Worms e� u n.
m is, atgun as r eftexiones que expu.So Jean- Pierre
Organ tzaao nes.
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l.
1
Robcrt /\. Dahl cuando defi n ió el
. es lo qu e quiso d ec i r el po!itólogo· estadounidense
poder como la " ca pa cid a d de una persona A p'a r a obtener q u e otra pcr5on a n hllga algunn
cosa que no hubiera hecho sin ;la in teNención de A". Cf. J R.A.; Dahl, "Thc Co n e p l
�f �owe r" , Ddwviorol Scimas, núm . . 2, 1957, pp. 201..:.215; y "Power", Encycloptdia of
,
1/Je Social Scitncu, vo 1 . . 1 2, Nueva York, 1968, pp: 4Q5-4 15. La se d u c t o ra simplicidnd
C1é esta definición no debe ocultar, sin embargo, ' las lagunl!s evid e nt es que contiene;
especialmente, la imposibilidad. de
' esta definición para dis�inguir entre poder intencioníli
e influencia a espaldas de uno de los protagonistas, el d�cdnocimiento d e la especificidad
d e l poder de A segú n 1a acción demandada y el evidente dcsva �ecimiento e n
s�nlido¡. d e una � perspe�tiva de j "dcten'ción" ¡ del pod r \ ¿o!)sidcr'ado t od aví a como u n'.
l
1
a tribp.to
�e los actores. · ·
•
,
l
1
1ambién se pad rla invertir la p ro po sici 6 n y d eci r que entra en relación con alguien ,
.
,
·
· segun sea e1 caso, cr�ar un,a re1 ac1' 6 n d e pod er.
es, d5 r' manera
mas
• o menos exr.trctta,
.
\/o1veremos al tema más adelante. ¡ Destaquemos simplemente que no se tr a ta ,
por s1u p u es to , de una relación abstracta, sino de una relación de situación y por t a n to ,
cohtihgente en cu a n to a los actores y a la c.� tructura en la cua l attú;�n.
,
1 • 6p
te as p e c o de "dependcncin", incluso de i n tc:rdcpendcnh'l, consustancial a toda
relación de pode r ha sido destacado en forma muy precis a por R . E. E mcrs o n , " Pnwer-i
:
���
·
t
1 1
t
ll
1'
'
1 '1
Dcpcndepcc Re la tions", Am�n'ca11 Sociological Rn·i�. vol.
1
!
1
1
1
IJ 1
27, ¡1962, pp. ) 1 -4 1 .
c
cuanto
1
1
,
56
Crozier/Frledberg
Lir dd intercambio de los actores comprometidos en una de termi nada
rclu ción, pues en la medida en que toda re lación entre dos partes su­
pone intercambio y adaptación en tre a m bas, el póder está inseparable­
mente ligado a l a negociación: es una reltición. de inlercambio, por lo
tanto de negociación, en la que están comprometidas por l o menos dos
personas.
D e aquí surgen varias consideraciones que nos perm i l i rán precisar
·
·
·
más la n a t uraleza de esta re lación.
�or u na parte es una relación i�!:f..JnJ.Jnei1li1 / . Al decir esto no negamos
que s u existen�ia acarrea siempre toda una secuencia de fenómenos
a fectivos_,. muy pode rosos, que condicionan profun damente s u- desarro­
llo.7 Esto no significa tampoco que todas las ·c onsecuencias de u·na re­
lación de poder sean siempre conscientes o i ntencionales. Retomando
. el ejemplo d e D . Wrong,8 es evidente que ninguna madre pretende im. primir fe m i nidad a l carácter de su hijo cuando adopta una a c ti tud sob re.­
protectora y dominante. En este caso como en o tros, la acción moüva d a
de los ind ividuos trae consigo s u c a u d a de consecuencias imprevisibles,
. · ·. · inesperadas y " disfuncionales". Por ú l timo, no excluimos del anál isis rodas las fo rmas de dom inación y de co.n t rol social que -perfectamente
· · interiorizadas por los diferentes acto res� generan los fe nómenos bien
conocidos con los ténninos de "ajuste diferencial" o de "ajuste con a n­
ricipación"9 y que por eso no neces i t a n un ajuste consciente de recursos
por parre de cua lqu iera de los acro res.10 De¡:: i r que toda relación de po7 La capacidad de vivir relaciones de pouer es uno· de los aspectos centrales d� la
capacidad de relación de los individuos. Volveremos a e.slo en el cap. 6 que trata sobre
las relacionl!s entre la organización y la cullura.
8 CC. D. Wrong, "Some Problems in Dcliuing Sot:ial I'ower", Am�dcan Joumal of
Sociology, vol. 73, 1968, pp. 673-68 1 .
�
9Es decir, que uno de los actores ajusta de antemano su comportamiento a tos deseos
'
percibidos o simplemente anticipados del otro.
10Dachrach y Baratz también observan estos efedos de dominación 'mediante s u
conceplo d e "no decisiones". Insertándose en l a Community power d�bat�, controversia
que se desarrolló en Estados Unidos a principios de los ses�nla, en especial a pan ir de los
libros de R. Dahl, Wl10 GoY�ms?, New Ha ven, Yale University Press, 196 1 y de C.W. M i lis ,
17tt: Pow�r Eli1r:, Nueva Yo rk, Ox!ord Universily Press, 1956, arguyen que la estructura
u e pod er u c una colectividad no puede estudiarse con seriedad nada más · mediante el ·
análisis uc las dedsiones tomadas efectivamente. Es menester lomar en cuenta también
las "no decisiones", en la medida en que se manifiesta el poder de algunos grupos, y no
en cuanto a lo que son capaces de cumplir sino, pero sobre todo, en lo que son capaces
: de bloquear, es decir, en su capacidad de producir o de obtener "no decisiones" en
algunos Lemas o en algu nos campos de la acción pública. Cf. P. Bachrach y M.S. Oarafz,
"Tho faces of Power " , Amr:rican Poli1icul Scicnce Rcvicw, vol. 56, 1962, pp. 947-952, y
" Decisions and Non-Dccisions: An Analytical Framework", Amt:�icmt Political Sciwct:
·
..
El poder como fun d a m e n l o de la acción organ izada
57
der es instrumental es t r a t a r s i mplemente de�w..que , ...c.o m o -toda
[email protected]ón de n�gu.ciación,-el.pode.Lnu.se_c_oncibe más.que.con.la.perspec-
ti va d e u n fin_q!:!�.JmJa. lógica instrn men ta 1_, �noti_va -�j_ªj u.s_t_e_ ,de_ recursos
d�os.actores.
. eor otra parte, es una relacióll no rramitiw: si una p e rsona A puede
ob tener con faci l i d a d de una persona B una acció n X, y B puede obtener
¡
¡
esta misma acción de una persona e, es posible, sin embargo, que A
pueda obtenerla d e e; pero si el poder es aquí insepara ble de los
I!Ctores comp rome t i dos en u n a relación, también lo es de las acciones
-1
demand adas, es decir, cada acción cons t i tuye u n e nv i te específico ¡
alrededor del cual se injerta u na re lación de poder panic ula r. Así pues,
A ob tendrá fá cilmente de B u n a acción X, pero con más dificultad una
acción Y, y no podrá obtener una acción Z, que en contraste, o t ra
persona e sí o btendrá con facilidad .
P...2f._Úl.I im�¡oarelaciónrecferocapero desequililmJ.da. Es recíproca
porque quien dice negoci ación, dice intercambio. Aho ra bien, si una de
las dos partes presentes ya n o tiene recursos que comprometer en una
re lación, no tiene nada que i n tercambiar y por lo tanto no puede en­
trar e n una relación de poder. propiamente d.icha; en otros térm inos,
si B no puede negociar s u volunta d de hacer lo que A le pide, no puede
exis tir una relación_ de poder entre a mbos, pues B deja de exist ir en ese
momento como actor a u tónomo fre nte a A y se conviene en una
. cosa . 1 1
Pero también es u n a relación desequilibrada. S i A y B tienen las mismas
bazas en el j uego y por consiguiente s u i n tercambio está e n igunldad,
n o hay razón para considerar que u n a de las dos personas s e encuentra
e n si tuación de poder respecto a la o tra; pero si el in t ercam b i o se des­
equil ibra a favor de una de las dos y esta desigt1a ldad corresponde a la
vol. 57, 1 963, pp. 632-642. Por interesante que parezca csla dis l i nción, el aporte
de esta contribución para comprender de una nueva maneru el fenómeno de poder nos
parece limitado por el sensible deslizamiento ya mencionado -por otra parte subyacente
al conjunto de la con troversia respecto al communiry pow�r- hada una perspectiva de
"detentación" del poder considerado más o menos como un atributo de los actores.
Paradójicamente, esta perspectiva impide plantearse verdaderamente el problema de
la sobrt:dt:tt:nninaeidr¡ es/mclurul del ejercicio del poder �y 'por áult: dd poder m 1n1110
rdación-, sobredeterminación que los autores pre1enden precisamente destacar a través
del concepto de "río decisiones".
1 1 Existir equivale, pues, a entrar en un campo de poder, pues to c¡ ue no pu c:do ex.istir
más que regatcando con otros mi voluntad de hacer lo que me piden o no respondiendo
a las "expectativas" que tienen respecto a mí. El acceso a las fut:ntes de poder, es
decir, a las posibilidadt:s alternativas de comportamiento y la 111ilización t:J�CiiYa út: es as
posibilidades, son también una precondición !lO sólo de cualq uier relación hacia el otro,
sino de cualquier proceso de personalización. y de acceso a la idemiúad.
Rcvit:w,
·
1'
J.
58
\
1
/
·\
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'
...
;o..
f
Crozier/Friedberg
situación respectiva de las dos partes, entonces estaremos en posición
de hablar de u na relación de poder.12
.Asf, el poder puede precísa rs·e como ·una relación de in tercambio,
y por lo tanto recfproca, pero en la que los términos del intercambio
favo recen más a una de las partes i nvolucradas. Es una relació1t defuena
de la cual wio puede sacar más ventaja que el otro, pero en la que, del
mismo modo, el uno 110 está tola/mente desvalido frente al otro; o bien,
parafraseando la definici ó n ya citada de R . Dahl, podemos decir que el
poder de A sobre B corresponde a la capacidad de A de conseguir que
en su negociación con B los términos del intercambio le favorezcan.n
¿cuál es la fuente cuáles son los fu ndamen tos del poder? La respues ta es e ara: son, na turalmente, los tri un os, os r ursusy1as fuerzas
· de cada una de las partes involucradas; en resumen, su respectiva. poJ�n- .
cia, los que determi narán el resul tado de una relación de poder; pero
todavía es conv.eniente precisar u n poco más lo .qu'e entendemos por
"potencia". De hecn·o, lqué es Jo que se interca mbia en una relación de
poqer? No sgn tan to las fuerz�s o la p otencia de las diferentes partes en
cuestión com,:o sus posibilidades de acción, pues A no se compromete
ef1 una relac.i ón de poder con B con el único fin de medir ·sus fuerzas
con él; exist�:·un objetivo m ás preciso que es obtener de B Un compor­
tam i e n to del cual �ependa su propia capacidad de acción. En otras
palabras, B •. .· únicamente con su' comportamiento, controla de alguna
manera la posibilidad de A de conseguir sus objetivos. Y cuanto más
capaz sea B de .pegociar su voluntad de cu mplir el acto que le pide A,
es decir, cuantos m�s recursos tenga B a su disposición que le permi tan
conservar su comporta m iento futuro imprevisible para A, más favora­
ble le será la relación de fuerza prevaleciente, y mayor será su poder
sobre A en esta relación p recisa. elp_ode_r rt;_sjg.!!_, pues, en el margen de
libertad de que dispo11ga cada uno de los participarztescompfi5fitéfi([(jS'e n
ü!�� relaéión de poder, �s.{o'es,'eii sú'mayor o"riú�'ri
óiiTdaa de reñu.
o�i
1 2 Precisamente el estudio del poder en tanto relación nos obliga a remontar las
sobrcdeterminacio11.es de s i t u a ció n y estructurales que por s! mismas pueden e:'<plica r el
desenvolvimiento de 1� relaciones de poder observadas. El po d er conceptuado como
relación, se convier te a�f en un instrumento de investiga<:Jó..n qJJ«;¡ _h.a te P.<?�ible: 9x¡)lorar
,
.
Y a n ali za r las situ aciones respectivas de los actores asf corño I3.s reglas :e.Stru<:tu r �l<fS que
,
.
r tge n sus transacciones. Yol vc r em os a retomar el tema de la conti n gen c ia estructural de
las relaciones de poder¡ ,para los aspectOs metodológicos d e este planteamiento remitimos
..
al anexo metodológico al final de este libro:
.
'i
9T.c. Schell i n g d cl t a ca y d iscu te enérgie'amente este p u n to y alega que S C 1 de�
abandonar el postulado de simetría en l a teorfa de los juegos. CC T.C. Sc h ell i n g , J11�
StraierJ' of Conflici, Ca m brid ge Mass... Harvard University P·ress, 1960, en especial el
apéndice Il , pp. 267-290 ( ed . 1973, Oxford U n iversity P ress Paperback).
rl '
,
1
1 '
�
59
El poder como fu n d a m e n to de la acción organi zada
.
la aut� riSj!_r lo q_u..e el otrolepida. Y la fuerza , la riquez a, el pres.tigio X
te
mterv
�en smo
dad, es decir, los recurs os que poseen unos y otr�s no
más
en la medid a en que éstos les propo rcione n una liberta d de acctón
gra
d ser útil . ·á f�''liiJ1tt; ifri" :parénte is y 7onfron tar este razo a­
_ en u n � ­
�
m iento con el apare nteme nte opues to que sostte ne Schell � ng
análls
de
te
se
una
c
h
�s
�
table l ibro que ya hemo s �itado .1� El auto r � �
stde
los
CJemp
los
ricos, estimu lantes y a veces divert idos, y mul ttpltca
· que el
[os
!S
tuacio nes o más bien de juegos y de estruc turas d e J' Uegos , en
compo rta­
que "gana " no es el que consig ue conser var impr�visible. su
aquel que,
miento futuro y se condi ciona un m argen de manto bra, smo
/o que su
con
,
manos
e
d
s
atánd
.
� �
por lo contra rio, la reduce a la nada
pobr�
del
poder
el
Es
ble.
evLS
�
�
comp ortamier�tofuturo es perf�ctameJtte ;
naves
sus
do
quema
do
que no tiene alterna tiva, el de aquel que habten
_
,
del
se encuen tra "entre la espada y la pared , o, para tomar un eJem plo
parar
autor, 'es el poder de esos ferroca rrileros huelgu istas que logran
un tren "romp ehuelg as" amarrá ndose a las v{as.
.
y
En nuestr o parece r, Schelli ng sobres ti� � u n poc? la gen_erahda d
con­
ncnen
uegos
J
Esos
a.
estudt
la universal idad de las si tuacio nes que
1
s
dicione s estruct urales y una dinám ica particu lares. 6 Si profun dizamo
los
de
uno
u n poco, se · percib e que se trata de jue�os en los que cada
e, pero
agrem iados/adversarios tiene una. necest dad más o menos urgent
que
siempr e impera tiva, de coordi narse y entend erse �on el otro y, el
�1
desde
dado
rsido
pa
l
e
q
pero
� .f
más, con otro que no puede rsco,ger
olw
'_T!O��p
del
,la
�s
J�egos
esto�
p rincip io. La lógica fun? ament al de
en
bilateral es decir de una estruct ura que llmttal desde un pnnctp lo,
a­
agremi
os
l
forma uy singul r, el margen'Cie maniob ra de cada uno de
vfas
dos/adversa·rios. Volvicri do al ejempl o del aut,or, ama�a rse a las
�e tie � e s�nttdo p orque hay
del tren, en el último de f?s casos, úni �amen
.
restnng e drásttca men te l a
qu�
ra
: vfas, es.�ecir, porque hay: una es�ruct�
_
del ¡ tren- al no deJarle
tor
libertad d e acción -en ·este caso el conduc
1
'' más elecciÓ'n que l a capitul ación p la mat�n:bl t'. :
;�: �
f{u
·
1
,,H cr.
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· / �1 6
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ji
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1
r
1
T. C S ch elli n g 71u StrÓttgy of ConfUct, op. cit.
i Jos ·uegos a juegos "mixtos"
l
de
teor(a
la
e
d'
?tenkión
de
tentativa
una
de
a
t
tra
1 tsse
(conflicto/negociación) cuya svma s( cuenta.
l.
estrategias que incluyen y uU hzan el azar, es dec1r!
Al rei n tr odu ci r en sus . análisis
1
1 r �'d as se a t en tl nn po r s u
est atcgias en que las promesa s hech�s o 1� amena,za� pro
.
�'l
Schellin g matiza su propto razonam tento a1d judtdn ole de nuevo
.
,
.
1 11
1 i
.
�
'
ca�ácter condicio nal,
sanos, de su propto
lu Jar central a la manipul ación de cada u no de los agrcmiad os/a�ver
cit. , en especial la tercera'
g,
Schellin
C.
T.
CL
otro.
del
margen
del
y
libertad
de
margen
' 1
P"f te, ." S t ratcgy with a R an do m lngredie nt", pp. 173-203.
op.!
¡ .1 ¡
/
60
p a rtici pen, o que, en suma, sea. una zona de ince r t i d u m bre cuya exis tenc i a y cuyo control cond icionen l a capacidad de acción de u n os y o t ros.
E n tonces, In cstri.l regia de cada uno de l os agrem i u d os/adversa rios se
orientará en forma natural h a c ia la manipulac ión de la previdencia de
s u propio comporta mi e n t o y del del p rójimo, directa o ind irectamente ,
Es t a s condiciones es t ructurales, a u nque en raras ocasiones,· sí se dan
t: n I n r�alitl a d . 1 7 Pero es necesario n o pcrcl � r d � vista que incluso e n los
casos cuncreros que nos o t ros conocemos, t:l llecho de hacer su compor­
t a m iento futuro pc rfec_rnmente p revisible l lene un significado y conlleva
consecuencias que sobrepasa n el j uego en sí. Esw da siempre como re­
sulwtl o 1111 cambio en fa nawraleza del juego o un desplazamiento de lo
que e.ná en juego y de las zonas de incertidúmbre, y u n aprovech a m ienw
Ll c las circurlS[ancins para forzar al o tro a colocarse sobre u n rerreno
m e n os favorable o a ceder. Vo lviendo al ejemplo d e an tes, a n r e los
h u e lguis tas a tados a las vías, ya no es la detención o el paso del tren
lo que está en juego, ni siquiera el fi n o la conrinuación de la huelga;
es la 1.1Jiierte de hombres. Y ante este nuevo envire, los húelguistas en
tanto gntpo (y por tanto, a u nque indirectamen-te, los· huelguis tas ama­
rra dos), comrolan una zona de ince rtidum_bre m ás a mplia: l a del com­
ponamiento futuro de su grupo -y d e otros grupos solidarios- en
caso de que los huelguistas amarrados fueran aplastados por el tren.
E n resumen: al a m a rrarse a las vías, los huelguistas ponen al conducwr
del tren -y sobre todo a l a compa ñía qu� fle t ó ese tren " rompehuel­
gas"- en posición de desventaja para escoger e n rre las consecuencias,
rela tivamente previsibles, de pasar el tren y las consecuenci�s más im­
previsibles, i ncluso propiamente incalcul ables (mo tines, movimien ros
de solidaridad, etc.), que acarrearía la muerte de los huelguisras. Por
eso lo más probable_ es que el tren se detenga : . Pero si cambiaran las
condiciones del juego a mp l iado introducido por los huelguistas; si por
ej e mplo, la solidaridad entre los ferrocarrileros fuese nula o que l a vida
h um a na, o simple y sencillamente la vida .de los h u e lguis tas careciera
de valor en una determinada sociedad, la " solución" del conflicto sería
O lra: como las consecuencias de un accidente morral serían desprecia. bies, la zona d e incertidu mbre controlnda por los huelguistas:a m a rrados
dejaría simph!mente de ser pertinente. El tren cominuaría su camino,
1
'\ \
y el débil seguiría si endo el débil.
:
.
..
El poder de un i ndividuo o de un grupo, o ·d e un actor socia l , también
; está e n función de la amplitud de la zona .de incertidumbre que lo im�
¡ previsible de su propio comportamie nto le permita controlar ante sus
agremiados; pero, como ya lo hemos explicado, no importa cuál sea ·
la zona de incenid umbre: todavía fa lta que ésta sea perlin enle con re­
l u c i ón al problema que se va a tratar y a los intereses de los p_artidos que
ve n .Ja d predominantes en los pr obl em as en los que trabaJa particulam1en1e
Schelling. El autor se inleresa, en efect o , en la dinámica de las relacio nes internacionales
en un conlcxlo úe equilibrio d e l le rror entre dos superpolencias.
17
Son
c:n
61
El poder como fundamento de la acción organizada
Croz.ier/Friedberg
modi ficando e n s u favor las condicione s estruc tura les y las " reglas" que
rigen sus i n t eracciones con el prój i m o . 1 8 En o t ro s térmi nos, para é l se ·
tratará de ampliar lo más posible su propio m a rgen de l ibertad y de
arbitrio para conservar l o más abierto posible el aba nico de sus com­
portamien tos en potencia, al tiempo que tra t a rá de rest ringir d de su
agremiado/ adversario y encerrarlo en l i � i wciones ta les que hag � n que
su comportam iento sea, por el comrano, perfectam ente co noc1do tl
a ntemano.
Resu m amos e ilustremos este razonamienr o con un eje m plo cuya
estruct u ra economis ta voluntariam ente simple, si no sim plista, nos
permi tirá determinar l a s ideas que podremos i r enriquecien do a medida
q u e vayamos estudiando nues tros a n á lisis ul teriores.
.El señor D upont, hombre rico, notable, q u e vive e n u n a peque ña ­
ciudad de provincia, le p i d e al señor Durand, modesw a r tesano, que
·
/
vaya a hacerle u n a reparación a s u casa. Aquí se establece una re lación
-l1H
d e poder, por el hecho de haber realizado l a d e m a n d a , y el precio que 'f/
e l señor D upon t aceptará pagar a cambio de esta reparación estará en
función d e la relación d e fuerza que prevalezca · e n tre e l l os . 19 S i el
señor D u ra nd es el único e n l a ciudad que puede realizar l a reparación
solicitada, si t iene bas tantes pedidos y si, por diversas razones, el
señor Dupont no puede solicitar e l servicio fuera d e l a ciudad, l a zona
d e incertidumbre que maneja el señor Dura n d , . simplemente por su
compona mienw, es máxi ma: y es que su. cliente no tiene de dónde
· escoger. La relación de fuerza está, pues, clara m e n t e desequil ibrada a
s u favor. Pero el señor D upont no está totalmente desprotegido. Puede
rehusar que le haga n . l a reparación si las cond icio nes del señor Durand
18He ahí el verdadero objeto
de
los análisis de
S c h el l in g . S u l i b ro se i n teresa en los
medios y las eslra legias.(promesas, amenazas, chan lnj es ) que p erm i len a un actor ut iliz:�r
las limitaciones estructurales de una situación para desplazar el juego/reg: ueo/contl icto
qu� l o opone al otro, en un terreno favorable para el primero, y demuestra que atarse las
manos es efectivamente una estrategia posible; aunque no especifica suficientemente las
cond iciones eslructurales q u e circunscriben la validez y la eficacia de esta eslralegia.
un
19Es
e vi dent e que tales transacciones se
m e rcad o
razonamic:nto
a una
es t a blecen
exis l e n cia
dentro de las limi t a ci on c: s d e
no queremo s poner en d u d a .
empfrico se b as a en c:l ma rgen de libcnad que deja el m e rcado
re/lexió n más g ene ra l sobre el desarrollo mismo de eslos mercados.
d e estos servicios cuya
N u estro
y conduce
62
Crozier/Friedberg
le parecen exorbitan tes. Incluso puede invertir la rel ación a su favor
si se da el caso de que p ueda acudir a otros artesanos, y hacer que el
señor Durand tenga que competir, a menos que esos a rtesanos a su vez
se pongan de acuerdo en tre ellos y elimine n de nuevo la posibilidad
de elección del señor D upont, lo que mutatis mutandis, nos lleva a l a
situación i nicial.
. Asf pues, analizar u n a relación de poder exige siempre l a respuesta
a dos series de preguntas. En primer lugar, ¿cuáles son los recursos
de que dispone cada p a rte?, es decir, lcuálcs son los triunfos que¡ en
determ inada si tuación, le permi ten ampliar su margen de libertad? En
segundo l ugar, lcuáles son los criterios que d e fl nen l a pertinencia de
sos recursos y su cará cter más o menos mo v i b le ? , es decir, ¿cuál es
1 eJIVÍte de la relación y CUáles SOn las fim ilaCÍOileS estructura/es en Jás . .
cua les se inscribe?
,
La p r i mera pregunta·nos remite a l os recursos de todas clases (indivi­
dua les, cul turales, económicos, sociales, etc.) d e los que puede disponer
un actor por sú situación socia l global y que definen el marco tempora�
espacial y sociál en el cual deberá circunscribirse en todo m omento su es­
tra t egia . Este Inventario hará posible precis a r e introducir en el análisis
las desigualdades entre a ctores, mismas que dependen de su inserción
com ú n y d e su�posiciÓn respectiva en un campo social est ru ctu rado.
El conocimiento de la situación social de un ·actor permite1, ante
todo, vislumbrar )as posibilidades que tiene de diversificar sus dominios
de inversiólt, es deeir, de jugar con va�ias relaciones d e poder a l a vez,20
pu e s la multiplicidad d e los compromisos de u n ac"tor es p ar él pn
triunfo considerable desde un doble punto de vista. Por un l�do: ¡ te
proporciona una pr.otección contra los riesgos de pérdida inhcrrentes
a las relaciones de �,poder, en la m edida en que le permite r,epartir
sus posturas en el juego y evitar asf "poner tod_os los huevos en: l a
misma canasta". Por o tra parte, ofrece mejores posib i l i d ades de rea.l izar
j uegos ofensivos. Si un actor j u ega con v a rias relaciones de poder,
podrá acumular los recursos que provengan de otros compromisos e
i ? v e r t r los masiva 1 ente en u na relación especffic
� � ara refo' rz�r , su
1
sttuactón dentro de .¡ésta.
·
.--. . . �.;.·¡> '·,, ::; : · '-- .
Ilustremos esto abu ndando e n nuestro ejemplo
s�ñor
D u pont, por ser. im p or t a nte, l leva· muy bue na s relaciones con
re� a u­
:_
,
dador de contribuc�ones d e l a loca lidad. Por ello, mediante una inter­
vención juiciosa, podrá agilizar en gran rhedida las negociaciohes ' que
,
�
�0El
aspecto.
__
.
1
.
.
.
·
j
, 1 1/1
a·n teiior. ��.
¡
63
El poder como fu ndamenio de la acción orga hizada
el señor Durand tiene que llevar periódicamente con la admi nistración
fiscal para establecer el monto d e sus impuestos. Añadamos a esto que
el oficio del señor Dupo.n � es. � d m i !J i � t rar b ienes, y por tanto tiene entre
sus· m anos u n volum'eii""·im'pdrhihte' c;Ie solicitudes que pueden i n tere­
sar al señor Durand, siempre y cuando ninguna de ellas represente una
competencia individual tan indispensable como la de la reparación de la
c asa del señor Dupont. En esta situación, este último cuenta con todos
l os a�1es que le permiten " ab rir'' el j �ego y enderezar la s.it�adón e � la
r ela�ión especffica analizada .m ás arnba, aun cuando a pnon la re l a c t ó n
,
'
'
de fuerza no esté a su favor.
'
comprendc.r l a .
enseguida
La si tuación social de los ·actores permite
e
r
forma en que cada uno de el los puede percibir y utiliza l factor tiempo
· · · eñ Tás· relaéilmes de podec· Es evidente que. toda. relación de poder se
des a rrol la en el tiempo. Se puede pensar incluso que la dimens ió n d e
tiempo es . una condición esencial para 9ue se pueda d �sarro llar una
,
rel a ción de poder, puesto que es una, y a veces la untca, fuente de
d i ve rsi fi ca c ión de las posturas. En efecto, un actor sólo acepta perder
en el . corto plazo si esta pérdida le parece momentánea y piensa que a la
postre ganará; pero sobre todo, el ti empo es también una dimensión del
margen de mani obra de un actor. La capacidad de fijarse un horizonte
temporal más lejano en una relación de poder . se cpnvierte por ese
hecho en un t riu n fo muy serio}1 En o tros términos, si por razones
materiales, el señor Durand tibne una necesida<;l urgen'te e inmediata de
: l o · q�� pudiera ganar con l a reparación s olicit � da · R,or el señor D upo n t
1
. y que: esta reparación nb es / tan 1 urgente para éstl( f-IJOrque se trata
de u · p roblem a menor o porqu� posee� p tros luga tes : d�mde vivir-, el
margen de negociación del señor Duran,d , "sin salida";en el corto pla7.o,
"dejar
se debilitará fren te al señor Dupont que ' 'p odrá, por e contrario,
1
1
1
1
;
.
".
·
po
m
que ipase el tie
'
'1 ¡
·1 1 . ¡
.1
Th'mat en cue nta tos recursos respectivos de1 g ue liisponen los dtfe-lf
1
ren.Les actores co mpro met.idos :e n una relaciÓ� d�1, p,bder compl ica, pues/
co nsiderablemente el esqu dm a 'inici�L 1 Nos hater ·ve� que, ante un a 'f ,
misma relación de poder, los diferentes actores n o tienen las mi s m a s ¡
a lternativas ni los m ismos hori antes � rhporales, en re- 1
ilidades
posi
.1 1
1
t
1 1 11
1 11
l
1
'l
1 1 da d
SU CO�pr �LSO, aJUS ar SUS ' •
i es d e me dLr
SUI"f} n, Ja·s mtsmas pOS!'b't''
po s 't f ras 1y por tantq limitar el1 �iesgo d;e perder q�e o porta toda re- l
1
I
1
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.
.
de despojo no hay nada que perder: el tu.mpo en sf lo deJa m d 1 ferente. Frente a u n
·
actor i"presionado" esta indiferencia hacia e l tiempo puede convertirse en e l t riu nfo q u e
l e pe hu i l a e nco n t r ar el poder partir de un a
de debilid�d.,
1 '
ejem plo extens�ente discutido de Schelling es especialmente claro en este
'
.
a
•
•
'
1
situación
�
1.
J
64
Crozier/Fricdberg
.
!ac ión de poder.22 Dada su si tuación social, los actores no cuentan con
las mismas "capacidades estra tégicas"Y
Si sit uamos a los actores en un campo so�ial estructurado y mostra­
mos e_n . 9ué forma están delimitadas las capacidades estratégicas por
lu po.stcton que conserva este campo, medi_ante este anális-is podremos
rcformular de una manera mucho m ás operante, nociones tales como
" poder social", "potencia" o "influencia social". Éstas se definen ahora
c�)�10 la muyor cap.a cidadH de un jugador de pxtender el campo de ejer­
C I C I O de una relactón de poder y llevarla a uri terreno donde la relación
le favo�ccerá. Esto permite, pues, integrar a la reflexión las desigualda­
des soct�lcs en tre ac t_ores que propician que desde un principio, -a!gunos
tengan más oponumdades que otros de colocarse en u na situacíón de
.
dominio En otras palabras, y voLvientJo a retomar el ejemplo anterior,
.
a pesar de su debtlldad en una relación par.l icular, la probnb·i !idad de
que a fin de cuentas gane el señor Pupont es grande: sus compromi­
sos, má� numerosos, le permi tirán ampliar el juego de tal manera que
.. .
.
la relactón de fuerza final será favorable para él.
Sin embargo, aunque es probable que esto' suceda, no necesariamente
.
sJcmpre.
es así, pues aunque las desigualdades económicas y sociales
t!ntre actores son un elemento fundamental' para comprender el desa­
rrollo de una relación de poder de terminada, rara vez se reflejan . en
. ésta, tal cual, y en forma mecánica. Existen limi taciones estructurales
a
pa ni u l
r i a
e e e n a renuarlase in�
_ �_ _�::� �-�_!l -����_ _:n � �l!-�.��Q�..!-� _p� �_
{
nul
l
s
as
s
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,
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. Y �. _ ��� ñ�_� . ��� .��J_<?_S _r; c!:l��<?.�de _q_��n .
.
.... : . los actores; es f!����a_mLql.!�. .��t.os sean mov¡f¡zables en la relación ·espe c;flk a y q'Ue se ? n pe�.�_i�l�l!l_�S �? rcl�-��ó-� �o � -���_§�Ü�����r'otro . En
otras palabras, S I no hay postbl l!dad ue intervenir en el establecimiento
<.Ie_los im�ucscos conccnados de Jos a·r resanos y si Jos pedidos que ma­
neJa el senor Duponr como adminis t rador de bienes, no están dentro
de la especialidad del señor DurantJ, los recursos paniculares. del señor
Dupont piarden una gran parte de su pertinencia: ya no son moviliza-
_
_
22
Cuan1o me n os se puedan medir sus compromisos, m e n os c:slarán dispuesws a
com � romelc:rsc:; de ahl las es 1r a 1e g ias pro1cc1oras bien co n oci das; que se exp res an
me
tan le: co mpo na m ie n tos de " �elra.imit:nlO" o de: "apalía".
Como, por o1ra parte, un mismo recurso no a u m e nla de igual m anera las " cap aci d a ­
des c.-ilnllégicas" de los actores. Ahf, como en ot ras partes, existen procesos acu m u la t i vos
que pcrmilen
a al
g u nos
.
·
u li l i.:Lar como recurso lo que a otros no les reportará nada. Aquf,
�o�o �n �Iras parles, "a los ric�s se les pres L� más fáci lm e n te" . Es más, un mismo recur�o
_
ob¡euvo que pu c: d e ser perc 1 b 1 d o y mov¡hzado efe c l iv a m e n te por algunos act o res, no
.
podrá ser u l ilizado por ouos.
1�Capacidad sw;cepliblc:,
esla vez,
·
de un a n á l isis
e m pír ico.
/
El poder como fundamento de la acción organizada
65
bies en la relación. Y entonces, gracias a esas limitaciones estructurales
específicas que, por lo menos por el momen to, se i mponen a los dos, la
relación de poder se puede inclinar en favor de.! "débil" señor D urand . 25
D�spués de haber es tudiado u na relación de poder desde el punto
de vista de los actores comprometidos en ella, es preciso i nvertir
la perspectiva y · preguntarse sobre las limitacioJJes estnLcturales que
caracterizan una s ituación determinada de negociación. Sólo podremos
responder a la segunda pregunta planteada más arriba a través del
análisis estructural de es tas limi taciones que se imponen a todos los
actores comprometidos en una relación: lcuáles son los recursos que
un actor puede efectivamente movilizar en una relación de poder y cuál
es su grado de pertinencia?
I I . Pod e r y orgnniznción
En este niv�l e� cuando intervienen las características estructurales
de una orgaruzac1ón. Éstas delimitan el campo de ejercicio de las
relaciones. de poder entre los miembros de una organización y definen
las condiciones en las que éstos pueden negociar entre sí. Son las
restricciones que se imponen a todos los participan tes.
En princi io la rganización..p ennüe.eldesarrolla.de-r�laoianes de
eoaer y es da un caráct�permanf(!l te. El poder, como ya hemos dicho,
ñoex.rs·re-por sí mismo; sólo se p uede ej ercer en u na relación en la que
está� de acuerdo_ d?s actores, o en la que ya están involucrados, por
medto del cumplm11ento de una rarea determinada, mediante la cual,
en �tras términos, se integran, por lo menos provisiona lmente, en un
conJ un to organizado.
Es así como poder y organización están ligados en tre sf de ma­
ne:a .i ndisoluble_. Los act�res. sociales no pueden alcanzar sus propios
�bJetivos más que po� el eJercicio de relaciones de poder, pero al m ismo
ue:n�o, no pue�en eJercer poder entre sf más que cuando se persiguen
Objeuvos colec[lvos cuyas p ropias restricciones condicionan en forma
directa sus negociaciones.2
·
·
·
-
•
.
25 0 bse rvemos q ue el mercado 1otalmen1e igualitario sobre el cual se basan los
razonamientos de la cien ci � económi_ca_ no · es más qu e un caso lúnite y teórico en el
_
.
.
lf sobie e l in lcrcambio de bienes mensurables, sin que
que la transacción
w�u !� umcamen
_ _
��s recu rsos y las J>O!Iblhdades de_ a�c1ón d esr gu al es de los aclares pu ed an u litizarse para
falsear el mercado . Para que un JUego asf se pueda conslituir y man lenerse, deberán
_
ejercerse resl ricciones muy complejas. El macado <!S u11 collStmcto.
.
.
� lo no q u r e r e dec1r q u e un actor no pueda hacer relaciones de poder más que en
H Es
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l
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Poster iormen te, las estruct ura�J�l_!_�_g_l��-q��--rjg � !_l_ _�l. funciona­
mi �ga_�!íK9.6n,.son. las-que .de.termman �os.luga r�s
_ �����-��s_r elacion es ..Q�.-P.o ? er. Al t1empo _que
dPñ'éié' Q.Qdrándes
zan
define n los sectores en que la acción es más prev1s 1ble y q� e organ:
proced imient os más o menos fáciles de cont:ol � r� crea � y c1rcunscnben
g pos tra­
zonas organizativas de incertidumbre que los t ndiVldu os o los :U
de sus
ución
consec
a
l
en
rlas
utiliza
para
tarán simple mente de contro lar
r� laende,
por
,
n
cre_ará
_
propia s estrate gias y alrede dor de las cuale� se
acctón
e
d
des
tda
ciones de poder. El poder, a su vez, junto con las capa � _
de los i ndividu os o de los grupos dentro de una organ1z ac1ón depend_en
a fin de cuenta s del control que puedan ejercer sobre una fuente de m- ,
ccrLidu mbre que afecte la capacid ad d_e la organ!zaci � n para a lcanzar
sus prgpio s objetiv os y de 1� i m portan cta y la pertme_n � ta de �sta fuente
de incértid umbre con relactó n a las demás que cond1c 1onan Igualm ente
esta capacid ad. Así, cmg'lto más crucial sea la z ? n a de incerti� urll:bre
control ada por u n individ uo o u n grupo para el éxJto de la orgamz actón,
con m ás poder contar áY
.
.
Por ú l timo, la ·9rganización regylanzr;z_eLde.r.mY..Ol'r'.t_IJ).Ien�C?_�
s, es­
ciones d�oder. pacto su organigrama y su� reglam entos tntemo ;
que
grupos
s
l
de
y
viduos
�
: eune,
?
ti-inge la l ibertad ge acción de l os ind
.
1d � de
conten
el
y
ctón
con lo cual condiC iona profun damen te la onenta
mfmmo
n
u
s,
sus estrate gias. P9r ese resquic io, introdu ce de dos manera
la or�a­
de previsió n en el compor ta mienlO de cada u � o. Por u n lado,
ma
deter
pues
ros
miemb
sus
de
jug�r
de
ad
nizaci� n afecta la capacid
__
( \1
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ó
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ó
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de � ostrad? con
una organizac ión; sucede ex,a ct am c nt e l o co � t ra r io , como y a l o hemos
. n � un .
ai!Zacsó
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e
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sea
que
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u
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a
u
c
que
ente
sencillam
_
amplitud . Signiñca
_ .
.
6 n1mo d e i a eXJs tencta
·�conjunto organizado", la exis tencia de relaciones de pod er es stn
res.
de un mínimo "de organ ización" de las relaciones en tre los hom
l1
contmge� cy mo(Jd o[
strattgrc
su
en
al.
el
Hickson
r
fonn;�liza
quisieron
lo
Esto
a suburudad en una
n
u
d
introorganizational powt:r, en el que se dice que el poder �
sd a d de controlar ,(co¡x
c
a
p
a
c
su
de
1)
nción:
fu
en
está
ón
determina da 6'rganizaci
o menor
witls) u n a fuente de i n ce rt id u mb re para la organizació n; 2) de la mayor .
en la
centralidad
menor
o
r
y
m
la
de
3)
ad;
.
cit.l
a
p
a
posibilidad d e su s tit u c i n , de es ta c
? _?
1
R. E. Sc hnec�
t
Cf. DJ. 1-Ilckson, C. R. Hsntngs, C.A. Lee,
organizació n de que se t ra H
1
.
.
1 '
' ",
. , wer
. _Jga g�� ��! Q,p. a .1. p
y J.M. Pennings, 'A S tra t� gic Conti 11gency Theory of l n t r!l o
",
_
.
P?r
dministrotivt: Sciena Quarurly, voL ;It¡, 197 1 , pp. 2 1 6-229 . Esta fo rm u lacs n · '.
de n t ro , � e
supuesto, útil, especialmente para describir-- Y, medi� la d is tri u ci n de� poder
pues al tra_tar
una organiza ci n en u n momento t. Pe ro ah(, r � sd e tambs n �1 ��t.�,
, cs a _d_ed p�csón
esas fuentes de incertidum bre como circunstan cias o �ecurs os objetivos
_
cs ? e
olvida preguntars e sobre las condicione s de nc go c s a c s n que definen las possbthda�
�e � na
control
l
e
onlicre
es
l
que
poder
el
ente
verdaderam
utilizar
�
para
las subu nidades,
:
n a organizacsó n
fuente de incertidumb re y a pe nas permite explicar el funci o n a m sento de u
�
�
tr:..
�
El pode� como fu n d a m e n to de l a acción organiza d a
Crozie r/Fried berg
ó
través de la d i n ámica del sistema de pode r que la sustenta.
ó
? ó
�
�
'
·
�
1
1
·
67
los triunfos que pueoe utilizar cada uno de ellos en las relaciones de
poder. Por o tro, condiciona su voluntad de hacer realmente uso de esos
triunfos· para conseguir sus estrategias pues fija los envites, es decir, lo
que cada uno tien���pe,r�q+��d e. -ganar o se arriesga a perder, si com­
promete sus recursos en una relación de poder. '
N inguno de los recursos a disposición de un actor es igualmente per- fl
tine� te ni igualmente movilizable den tro de una determinada organiV
zactón. Ésta descarta 'algunos y valora otros, según sean los objetivos y
la naturaleza de las actividades que deriven de ellos. De nada sirve saber
tocar el violfn en un taller mecánico. Por lo contrario, si usted es uno de
esos raros especfmene� que conoce todos los misterios de una máquina
complicadfsim a y fundamental para el buen desempeño del taller, su
posibilidad de negociación y su poder serán enormes. Más tarde, la or.. ganización esta �l�ce los canales de comunicación �tresusmie.mlir.o�ry
a��� la§. PQ��DI�!dade�-9���ceso d_�_u_n_� otros a la información..que
-·ñecesitan para sus respectivas estrategias. Por último, la organización
�ncede a algunos de sus miembr<?s una autoridad legftima sQpr�_QJ.LQS,
es dec1r, les otorga poderes específicos de sanción o de recompensa; en
o tras palatmrs; pone e n manos de algunos sus ro ios triunfos ue �e­
den reforzar o
ne e ac nes. etomando nuestro ejemplo, no
es Igual que la persona que conoce los misterios de la .máquina de que
hablamos sea también el jefe oficial del taller, a que lo sea un simple
obrero sin prerroga tivas forma les. En este ú l timo caso, la estrategia, y
por ende el comportamie nto de esta persona, y de los demás miembros
?el tallef', se verían profunda �ente afe�tado� - / f . j .
Pero �ener en la -m a no los tnunfos necesanos1no e� suficiente; es pre- .
ciso también que los miembros de la organ�z�cjóry acepten comprome- :
ter! os en relaciones de poder específicas. Pues bien, en la medida en que 1
la organización nunca constituye p�ra SUs miembros �ólo u n campo más
de inversión �stratégica , en el corppro�is o, de éstos, como ya lo hemos
destaca·� o, no existe ning�n autot;natisrp. o; bstarán dispuestos a movili­
zar sus recursos o a enfrent-a� los riesg9s inherentes a toda relación de
poder, pero sólo con la condición de que puedan encontrar en la or­
lganilzación envites lo suficientemente pertinentes lresp'1e �to a sus t riunfos i
1
· J 1 1
.
r.
' 1 1 11 1 1
ry a sus o b�' ett �os, Y. lo suficzentemente tmportanl
fSt corno para j ustificar 1
_
,u na l movli Jzaclón de su parte.28 Thmbién en ese hivel in terviene la or­
� ani,zación. Por :a forma e� ue or _e·em lo, 6rganiza la promoción 1
mterna; por el numero y la tmportanc ta e as zonas de mcert1dumbrc !
.
1
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1· -2B'E
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, n o t ros té rmmos,
su " particspacJ
n en 1 a organ1zac1un
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t
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�nvites que adviertan.
vanará
en función de los
'
•
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••
68
1
1
!
�· �
Cro¿ier/Frietlberg
El
sticios de In regln ­
orgn niza tiva que pcrm ire que s u bs i s t n n e n los inter
para de �e r.mina das
m iHac ión; por las cond icion e� de acce so . que rija
cons 1go, sepa ra
trae
p sicio nes, y. por las prer roga uvas y vent aJaS que
de una de­
edor
alred
a · lguno s indiv iduo s o grup os de la comp eten cia
de gana ncia <;le -cada
t � rmin ada fuen te de pode r y define la posib ilida d
cons tituy e un. envit e
úno. N ingu na zona de incer tidum bre orga njzat iva
cle cia se orga niza
para ning ún miem bro de �a orga ni_za�ió n .. La com � �
upo.29 Thm emos
1os
.'a lrede dor de algun os envit es u obje Uvos mter med
.
úille r de prod ucció n
l por ejem plo la func ión de man tenim iento en un
taller: depe nda
f En la medi da en que el func ionam iento sa tisfac torio del
iento de las máq uina s, el que está a cargo de ·él co­
1 del buen man tenim
ero de bene ficios a
/ sech a pode r con lo que podr á obte ner un ciert o númertir
se en un envi te
conv
los que se aferra. Por ello esta func ión pued e
cacio nes requ erida s
para todo s aque llos que pose en por fuera las califi
fos- podr án trata r de .
para prete nder lo y que -m ovili zand o sus triun
ión de sus prop ias es­
obte ner el cont rol para u tiliza rlo en l a· cons ecuc
un envi te para ellos , en
trate gias. ¡>ero deja ría de ser inme diata men te
utari a prohib iera el
el supu esto caso de. que algu na' pres cripc ión estat
idato s en po­
a esta func ión a los solte ros, y que todo s los cand
1 acce so
o s juegC?�-�� .hace n-COn
tenc ia, en el talle r, estuv ieran en este caso , !-p s .'.' inv.�nirán"
·
amL9P��!911 y e.llos_ y� .no �!�11 �!"\. n.a.9 a ql} e &!Ú1� r. . Mí iJ.� •
ro lad o .
. s us :·r.? s r u.r�-�·�-��- �� _
�
·
¡
1 1 1 . Tipo s de pode r emo nndo s de
orgn n izaci ón
n en una orga.ni­
relac iones conc retas de pode r que se entr elaza
le de las relac iones de
zació n no son, pues , nunc a una calca pura y simp
a la estru ctura socia l,
fuerz a y de los mod os de dom inaci ón inhe d:nt es
ica y soci al del tra­
a las relac ione s de prod ucció n y a la divis ión técn
o op ina S. Cleg g, qu�
bajo que surg e de ahí. Esto no quie re deci r.� com
_ as de las po.slbl­
tau�
esen
se igno ren las desig uald ades estru ctura les repr
una orga nización.l 0
lidad es de acció n de los difer entes "juga dore s" de
án pred eterm inad as
Por supu eslO , las nego ciaci ones entre éstos estar
á n por sí mism os h(lce rpor esas desig uald ades , y sus resu ltado s no podr
· Las
�
la
un medio del que tienen n'eces idad
envi te se puede , pues, redefinir como
por cuyo cqn·
conse guir su estrat egia partic ular y
simul lá.nea menle vario s actores. para
.
lrol siemp re habrá comp etenc ia.
, Londres, Roull edge & Kegan Paul,
S.R. Oc:gg , Powc:r, Rule and Domination
29EI
30cr.
logy, 1975.
l11e l n te r n atio n a Libra ry of Socio
l
•
. ,
.
••
..
l
)
poder como fundam ento de la acción org anizada
_
69
las �es.ap�recer, y por supu � slo, re tomando el ejemplo de Clegg sobre
l a Sl � IIJ tud del J Ueg? de aJedrez con el juego organizativo, la reina
(el dr_rect � r, por d ectrlo grosso modo) generalmente se encon trará en
.
una sJtuac.lón consrderable y casi siempre irreversiblemente privilegiada
con respecto a l peón (el obrero) puesto que habrá un cierto número
de reglas cul tura le� � legales no negociables en esa circunstancia, que
. ades de acción a uno que a otro. En el mismo
ofrecerán más poslbrlld
.
.
orden de 1deas,
es t � mb1én evidente que la reina (el director) n o es libre
�e �acer lo qu� meJor le parezca; así como hay reglas ina lterables que
llmHan a la rema en su libertad de maniobra, ta lllbién el director de
e mp resa. está limitado para elegir su� políticas mediante la lógica y la
racJOna lldad de u n modo de producción y de in tercambio dominante .
Pero el hecho .de sa�er y a�mitir esto no permite de ninguna manera
dar. cuenta de las I:aruculandades de funcionamiento de una organizacrón: todos lo� d1as o�servamos que una m isma lógica de acción se
_ uples y d tversas si tuaciones y se enrremezcla en polfliacom_oda a rnul
.
cas d1�ere� tes. Ahora b1en, cuando se trata d e an:1lisis organiza tivos,
_
esta d1verstdad es precisamente
la que ofrece interés al investigador y
·
l
j
�
l
1
(
(
(
4
G
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•
(
es la q � e éste debe compren�e � y poder explicar; pero sólo podrá ha- (
cerlo. st comp� ra �1 desenvolvimiento de las relaciones de poder dentro (
de una orgamzac1ón con las limi taciones estructurales p ropias de ésta
en tan � o �a �po de acción relativamente autónomo, pues del fondo de (
estas llmttacwnes, en torn? a l organigrama y a lns reglas oficiales, es e
.
don.de genera la orgamzac1ón sus propias fuen tes d� poder, temn del
·
Ci
que vamos hablar a continuación.
ti
A primera visla, parece q� e se pudiera distinguir cua tro grandes
fuenres de oder <¿Qrres.Pondlcntes a los diferen tes tipos "'' fuentes
�br� especwlmenre pertinentes para una organización: 1
e mee
as qu.e pro�1enen d�! conrroJ de nna comP-e tencia pa rticularl 1 de la 1
as....a..J as.....r:.e.l aciones ell{ e
espectahzactón fyncwnal; las que está n li
una organización y su �o,:ffiCJOr dichrcentornos; �.�-�-9!!� nac n t
del cont.rolde:la comumcac ILYde Ininfo..rmació.n, y las
- que provienen 1
d� a eXJsreacw de reglas or2anizarivas generales.
No obstant�, �n�es de desarrollar estos puri ros, es preciso destacar
cl�ramente los hm1tes de todo recuento tipológico de esta clase. Es 1
ev �dente que no puede existir otra mera que no sea determinar las ideas
e Ilustrar de una manera concreta un modo de razonamiento pues 8
como todos los recursos q � e util izan los actores en la búsqueda d e sus 1!
_
_
estrateg1as,
las fuentes de mcerudumbre
organiza t ivas no cuentan·con
·
��
) 1 Es lo que gcne(almente, en la teoría sociológica, se llama "pericia".
;
41.
e
(
70
da tos objetivos y unívocos. n Anclados , por supuesto , en las exigencia s
de algunas tecnología s o de ciertos procesos de producció n, anclados
también en las caracterís ticas y las particul a ridades de la estructura
formal de una determi nada organizac ión, e n resumen, en todo lo que
podríamo s l lamar jas circunsta ncias "objetiva s" de una situación, éstas
son simultáne amente u n a parte i n tegrante del sistema humano que
sustenta a la organizaci ón, y una respuesta a los problemas propios
. que éste comporta y · como tal, también de los constructo s humanos.
Deben analizarse también como artefa ctos, como tantos apoyos como
los actores organiza tivos "inventen" -aprovec hando las circunstanc ias
"objetivas" de una s i tu a ción en función de sus recursos materiales y
culttirales propios- para poder construir y vivir sus intercamb ios en
- . . ...
un conjunto acabado .
Es pues preciso precavers e de cua lquier razonami ento de este tipo:
tal fuente de incertidum bre "objetiva" , estructura l en manos de ta l
grupo, y por tanto tal poder, tal comportamiento o tal estrategia de
parte de este grupo. En esta m ateria no exis te ningún determin ismo
simple. Ah.f, cc;>mo en cualquie r otra parte, no "existe" u na fuente d e
incertidum bre,y no adquiere significad o para y en los procesos organi­
zativos más q�e a través de su inversión, por parte de los actores que
se aferran a ella para conseguir sus estrategia s.33 Así pues, la existen­
cia "objetiva" ..de una fuente qe incertidum bre no nos dice nada sobre
la voluntad o la capacid a d de los actores de tomar y u tilizar verdadera­
mente la oportunid �d que ésta constituy e. Así es, y ya lo hemos mos­
trado más arriba en el caso del Monopol io industrial , cómo una 'm isma
fuente de incertidUip bre de na turaleza aparentem ente técnica puede
. volverse una fuente de poder i mportant e y condicion ar profundam ente
el funcionam iento d e u n a organizac ión o, por lo contrario , permanec er
relativame nte menor e i n explotada en otra que utilice también la ,m isma
tecnologf.a .
.
Para empezar, digamos u nas palabras sobre la primera y gran fue � te
de poder, en l a que ya h emos abundado , en l a medida en que es 1 l a
más .a parente. Es ·Ja - 1q ue sostiene la posición de una competen cia o de
& el
una especializa ción �uncional d i fícilmente remplaiable�; El e
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71
El poder como fu n d a m e n to de la acción organizada
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único que sab� có.�n.Qhacer las cosa_�e dispon� de los conoclm.i entos
t,E_�_E-��-�IJ.�.�c ra del con texto , -- �--�t.!�.t�-.1�-�-r-�_it:e ..r_t;:�C!l!'.�!....� lgu �o s
ó!garu�clQ_n..) Su pos1c1Ón es, pues, mejor
roblemas crucJa�
en l a negoc1ac1: n y enJa -organización que frente a sus colegas. Desde el
momento en que el buen funcionamiento de una actividad, de un sector
� de una runción muy importante para la organización depende de su
mtervenc16n, éste podrá negociarla contra beneficios o privilegios. El
m
' ecanismo, bien conocido, no tiene excepciones: ·ya sea que se trate d e
l a situación privilegiada de los servicios de mantenimiento en la mayoría
de los jalleres o de los beneficios de que gozan las castas de expertos en
Francia; o que se piense en la evolución de la estructura de poder en las
grandes empresas, o más bien en los grandes grupos industria les, que
. . ha dado como resultado la transferencia del poder de las manos de las
.
�amili � s burguesa!;' a l�s· de i?s gerente·s áptos para controlar las grandes ·
mcert �� u�b�e � en e�os conJun tos que aún n? están bien integrados .
.
.
La pertcta propiamente d1cha está relativamente limitada. En una
sociedad compleja como la nuestra, pocas son las personas verdadera­
mente � ptas par ? r�solver un problema en un determinado conjunto,
pero eXIsten m uchfstmas que tienen un monopo lio de hecho porque es
. muy difícil o muy .costoso remplazarlas, dado que, en general, han J o ­
grado, medi a n te una organización de grupo, volver o mantener esotéri­
. cos o inaccesibles Jos conocimientos y las experiencias particulares que
poseen. '
.
.
,
1
�n el caso e�tre �� · �odf persona de � tro �e \!na organización posee
, !
_
1 un mfmmo de
pencia . , dy la cuai� se1 �trve p�ra negociar, para lo cual
¡ · basta con que ap1pveche' la dificultad que¡ reph!senta rfa remplazarl<l
' (costo de investigación, y de poner al corri�nte, etc.) .
�unda-gFan-fu�tlte de·poder que encon;traiilQ.S�_O_U_Il<L.Orga ni­
,· zación está Ji ada a todas las incertidumbres
ue se desarrollan aire' 1 : e or de tls..ala c.úma-e
my_su-medio Esta fuente es
�
g'anizBe_it
bastante cercana a la pr(mera, pu�sto
que
del medio se puede 1 ·.
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1 1el:contro'l
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fJtstderarSI�p�'"n.t0Go�o una fomHr-d.�e:J:ici� · No- pUede·ex.js.1 c_o
ur una or aruzación si , n o establece relaciones con el o los medios que
�
1 a rodean 4 pues depende de ellos por partida doble: por un lado, par<l
1
11 ?btener Jos. recursos ma t�rial�s y humanos r�cAsirios para su runcio? amtento (muebles, per�onal,1 etc.), y por otrOj para colocar o «vender" , 1
! §U p�od� cto, ya sea q �e se ;trat� de un bie � m��enal1 o de una prestación · �
mmatenal. Por ello, .los ambientes perttnente.!" de una organización 1 .
.
1 ' 'l ¡
es
1
d ec1r, 1 os segmentos de la sociedad con¡ los que lleva esta relación
'
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1 '
32Por supuesto, esta distinción no tiene m ás que un valor anaHtico. En la realjdad, ;los
de
tipos de pOder y los tipos' de zonas de incertidum_bre suelen estar mezclados, a veccl l
' 1
.
inextricable
u n a manera
;
33 Ésta es la razón por la que el análisis cuatita tivo siempre irá adelante en 1 esta
to de
perspectiva sobre la cuantificació n. Es también lo que hace criticable el planteamien
y
David Hickson y sus colegas. Cf. O.J. Hickson, C.R. Hinings, C.A. Lee, R. E. Schn�ck
art. cit.
J.M. Pennings, "A S trategic Contingen cy Theory of l n t r a-Organiza tional P ow cr '¡',
.
1
'
.,
.
I
Crozier/Friedberg
1
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H
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.
'
Profundizaremos más sobre el lema
1
(2a. parte, ca ps.
ji
4y
5).
'1 ,
. 1
72
·
·
Crozie r/Friedbcrg
consti Luyen para ella, siempre y necesariamente, una fuente de penur­
bación potencial de su funcionamienLO internp, y por lo tanto, una zona
de incertidumbre mayor e ineluctable. Enronces los individuos y los
grupos que, por sus múl liples dependencias o por su capital de relacio­
nes en tal o cual segmenro del medio, puedan c o n trolar, por lo menos
en pane, · esta zona de i ncertidumbre y amoldarl a en beneficio de la
. organización, dispondrán en forma n a t ural lile' un considerable poder
denLro de ésta. Es el poder l lamado del "margina/-secante ", 35 es decir,
el poder de un ac lOr que pa rticipa en varios s�s te mas de acción r�lacio. nados emre sí y que puede, por ello, representar e l papel indispensable
de intermediario y de intérprete entre lógicas de a cción diferentes e in­
cluso contradictorias. Uno de tan tos ejemplos de esto es el del agente
viajero, con su cúmulo de relaciones extranjeras, pero también obrero
responsable sindicalista, cuyo comportamiento puede ser determinante
.
en el estallido de una huelga.
.
Pero el poder no proviene únicamente de las circunstancias "objeti­
.
;¡
vas", de la técnica, de la tarea de los múlti ples problemas que crean
las relaciones con el exterior; nace también de la u tilización· activa,
por parte de los acrores, de las plazas y las po�iciones que ocupan en los
procesos del funcioiiamienw en sí.
La organización crea poder simplemente por la form a tm_que orga�
nizal1rcvmwflE�.eov las.fl uja.ule_infannJJ.fÍÓn �g��� .!!nJQades y
· enrre ��i(fu.i �mbrQ.s. Asf, u n individuo, paru poder cumplir convenien­
temente con la tarea o la función asignadas u su puesto, necesitará infor­
mación proveniente de otros puestos que desempeñan o tros individuos,
. y si por razones diversas no puede s a l l á rselas o no puede pasarse sin
ellas, éstos, por el simple puesto que ocupa � en una de terminada red
de comunicación ejercerán poder sobre esta persona, pues la manera
en que transmi tirán. sus i nformaciones (con mayor o menor retraso, o
más o menos filtrada o "maquillada", e tc.J1) afectará profundamente
!
H H. Jamous propuso este concepto en su estudi9 del proceso de decis i ó n
que
desembocaba en la reforma de los es tudios médicos. a: H. Jamous, Contribwion d um:
.sociologie de la d¿ci.sion: la rtforme des twdes mtditales t t des structures ho.rpitalitres, P a rfs,
· CoP.édith, 1968, Cf. infro, cap. XII, pp. 344-370.
36Esta obj e t ividad de hecho no es más que aparente, pues todas las tareas y todas las
·
técnicas también son constructos h u m anos
.
· ·
· ·
·
.
todas
manejar· por sí
l os d a tos· que poseen.
El destinatario de esa información,- incapaz de
mismo la clasihcación, en tre lo
q ue
es imporlante
y
lo
q ue
no. lo es, e
incapaz t am bi én de percibir el verdadero significado de esas info r maci on es que le Uegan
·. de aquí y de aUá, se encont r ar á finalmente tan paralizado como si las hubiera retenido
voluntariamente.
73
la cnpacidad de acción del destina tario, y no hay reglament ación que
pueda con eso. Esre ú l timo no podrá repara r en esta siruación más
que si a su vez posee información o contro la o tra fuente de i n cenidum­
bre, que afecte l a capacidad de jugar de s us ho mólogos, en cuyo caso
se desarrollará el mismo proceso de chantaje y con trachantaje, de ne­
gociación y de regateoJ8 en t o rno al co ntrol en la transmisión de las
informaciones pertinentes para ambos. Michel Crozier nos ofrece una
buena il ustración al describirnos la sit uación y la es trategia de los cua­
dros subalternos de la agencia con table ana l izada por él.39 Para tomar
sus decisiones, e l cuadro superior de esta o rganización precisa de in­
formación sobre situaciones concretas de t rabajo, la cual es tán encar­
gados de transmitirle los cuadros subalternos. Es tos últi mos, por tanto,
disponen de un poder sobre él, mismo que uti lizan para in !luir sobre
el espfritu de las tomas de decisión: desvirtúan las informaciones para
obtener decisiones que favorezcan sus intereses; y lo hacen tan fá cil y
sistemá ticamente que, dada su situación organizativa, en tran en compe­
tencia unos con otros. Esto constituye su único medio de influir en las
decisiones del superior, cuyo contenido. condiciona, por consiguiente,
su propia capacidad de mantener u na at mós fera de trabajo conveniente
en sus respectivas secciones. Pero no pueden ir muy lejos por ese ca­
mino, pues quien lOma las decisiones de las que ellos dependen es el
cuadro superior, y cuando las informaciones son evidentemente falsas
y desvirtuadas, pueden tener como consecuencia q u e ésce vaya direc­
tamente a la base a ver qué pasa y destruya así la fu ente misma de s u
poder. Y sin pre tender q u e tales consideraciones estén siempre y nece­
sariamente presentes en los cuadros subal ternos, fjcilmenre se puede
concebi r que su estrategia real será más sutil cuanto más alejada esté de
las imágenes de Epinal, que desearían que la inform ación subiera o bn- l
jara según los criterios raciona les definidos por la es truc t u ra y las reglas
de la organización.
.._
La utilización de las re las organizativas es la cuarta fuente de poder �
que
os destacado. La tra a
.. na , en la medida en que se �
puede co nsidera r más como u n constructo q u e las ceras, y se puede
comprender como una respuesta de la d i rección al problema que 4
plan tea la exis tencia de las o t ras tres fuentes de poder. Ya nos ha bíamos 4
·
·
370 sen cill am ent e transmitiendo pasivam e n t e y sin ninguna elaboración. propia d e
su parte,
El poder como fu n d a m e n to de la acción organizada
1
JB Únicamente con esta perspectiva se puede comprender la estrategia de las direccio-
nes o de Jos superiores en general quic:ncs, mediante una mezcla de secreto y de publi-
cidad más o menos conscien temente dosificada, utilizan la información de que disponen
p¡tia conseguir un margen ¡Jc maniobra suplementario.
39Cf.
M. Crozier, Le ph.!nom�ne burr:aucrutiqut:, op. cit. , pp. 23-78.
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4
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74
_El poder co mo fu ndamento de la acción organizada
Crozier/Friedberg
Asf como reduce la incertidumbre en cuanto al comportamien to
d e los subordinados, l a regla también crea otra que cuestiona hasta
qué punto estos últimos escogerán utilizarla co mo protección contra
el arbitrio del superior; el p_2de r que ésta confier�_resi de.,_pues,.-más
_
en las posibilidad.e� · oc"c]ifntaj.c.y de negociación creadQs_po.r..e lla.-que
�.�las Qrescrig_cto_Q��--que emanan de ella . El poder del superior es
a fin de cuentas el poder de crear reglas con las cuales pueda j ugar
p a ra obtener de sus subordinados los comportamientos que él juzga
c;onvenientes .
./ D e t a l suerte, estudiar una organización desde el punto de vis ta d e 1
las relaciones d e poder a través d e las cuales. los actores organiza tivos
manipulan las zonas d e . incertidumbre con que cue n tan pa ra. negociar
continuamente su propia buena voluntad y para imponer, en.ia medida 1
de lo posible, sus propia� orientaciones a. otros actores, nos revela una
segunda estructura de poder, paralela a la que el organigra ma oficiar · · ·
codi � ca y legitima. Esta revelación permite delimitar la magnitud y el
a lcance reales de l a autoridad oficial que el organigrama l e confiere y
apreciar e l margen de maniobra real del que disponen los diferentes
actores en sus respectivas negociaciones; en resumen, permite situar y
comprender las "anomalías" y el "distanciamiento " que continuamente
se observan entre la fachada oficial de una organización y los procesos
�eales que caracterizan su funciona miento. Esta estructura de poder
constituye, de hecho, el verdadero orga nignl ma de la organización, si
se completa, se corrige e incluso se anulan las prescripciones forma les.
Y d� hecho las estrategias de unos y otros se orientan y se forman
1 . 1
1
'
p a rt"t e nd o d e e11 a .
, 1 1• ,
.
dado cuenta, cuando discutíamos el poder p roveniente del control de
l a información, que la a u toridad directiva podfa hacer uso de Jos circui­
tos de i nfonnación necesarios p a ra la cooperación, en su propio pro vecho. Aqu( nos enco ntramos otra vez con u n a problemática análoga.
En pri ncipio, las reglas están d_e_s_tinadas_<LS..lJP-rimir las fuentes de i n­
certidum bre, pero la paradqj_a__r_�_s id.e_e.n_q�Q.li.QLQJl_Qjas-eliminan
completamente sino que � ':\ ._?_t_��que �ejen se!J.._�9iatamehte
aprovech� a-�
aqü�l[os .aJos. que..éstas-Uenden_a_constreñir-y· que
'
•
están cons1oera as como reguladoras ·del comp.artamiehto.
�rñejOrejerñpiOiTO�-nroffecéñl
ciaciones y los regateos que
se genera n alrededor de la aplicación d e la regla.
.
Generalmente se admite que la regla es u n medio que está en ma nos
del superior p a ra obtener un comporta�ie n to de conformidad de sus
subordi n ados. Dado que prescribe en forma m uy p recisa lo que éstos ·
deben hacer, reduce su m a rgen de libertad, y aumenta el pdder del
superior.
Pero se puede hacer o t ro a ná lisis, seg ú n _el cual se ve que el efecto
racionalizador::de la reg l a no va en un solo sentido: restringe la l i bertad
de los subordinados, pero actúa de la misma m a nera con el m a rgen de
arbitrariedad .del superior que no podrá ejercer su poder d� sanción, por
ejemplo, más. que en circu nstancias muy p recisas. Al mismo tiempo, la
regla se convi�rte en un medio de protecció n para los subordinados,
que se podrá n refugiar en ella, contra el arbitrio del superior. Si la
saben a plicar bien, el superior estará desvalido frente a ellos'. Como
genera l mente sucede, p a ra que un servicio funcione bien, es preciso
h acer más de lo que prescribe la regla, y como por otra parte, e l
superio r es juzgado p o r l o s resul ta dos que· obtiene e n s u serviciq, éste se .
v encuentra, pues, e n una posición de debilidad, ya que no . puede .obtener
de sus subordinados más de lo que la regla impone.
.
¿ Q u é puede ha'c er el superior para restablecer l a situación? , Casi
siempre tendrá no una, sino varias reglas � su d isposición y lo que
h a rá será simplem ente tolerar que sus subordinados infrinjan algunas
d e ellas, con lo cual tendrá un medio de chantajearlos. Si los amenaza
co� volverse estriqo y con aplicar otra vez con ·todo rigor las reglas
exi's ten tes, puede irtcit�r a SUS subordinac!J?S· ª,, -(!:( aJi,Z�f .tJfl esfuerzo
1
especia l donde ét : consictere necesario; pera'·'·sáoe' qtie "'rio s! pUede
1
propasa r, pues en�onces los subordinados le tomarán la pal � bra , es
decir, tomarán las reglas al pie de la le tra y las volcarán cohtra él
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protegiéndose en ellas.40
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que ocupan la tgnoranCla y la falta de sa nctoncs de las infracciones a las
reglas ju rídicas. cr. H . Popitz, Ut:bcr die Pravt:ntivwi�kung dt:s Miclrtwisst:ILI Thbing�
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Mohr· (Recht un Staat 350), 1968. a. tambj�n los análisis que A.W. Gouldncr dedica
l a ! las funcione3 d � l;u rcgl� bu rocráticas. a. A.W. Gquldner, Pottun.r of !ndu.rtrial
. 1 Burt:aucracy, op. Cit.
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