Pontificia Universidad Católica - Repositorio Digital de Tesis PUCP

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Miguel Cam Shimbo
Renzo Di Tolla Mercado
Percy Fernández Rodríguez
Liz Palomino Herrera
Asesor: Beatrice Avolio Alecchi
Surco, noviembre 2012
ii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas .........................................................................................................................vii
Lista de Figuras .......................................................................................................................... x
El Proceso Estratégico: Una Visión General ......................................................................... xiii
Capítulo I: Situación General del Distrito de Surquillo ............................................................. 1
1.1
Situación General ...................................................................................................... 1
1.2
Conclusiones ........................................................................................................... 10
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ......................................................... 12
2.1
Antecedentes ........................................................................................................... 12
2.2
Visión ...................................................................................................................... 14
2.3
Misión...................................................................................................................... 16
2.4
Valores..................................................................................................................... 17
2.5
Código de Ética ....................................................................................................... 18
2.6
Conclusiones ........................................................................................................... 19
Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................................. 21
3.1
Análisis Tridimensional de las Naciones ................................................................ 21
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN) .......................... 21
3.1.2 Potencial nacional .......................................................................................... 24
3.1.3 Principios cardinales ...................................................................................... 32
3.1.4 Influencia del análisis en el distrito de Surquillo ........................................... 34
3.2
Análisis Competitivo del Perú ................................................................................. 35
3.2.1 Condiciones de los factores ........................................................................... 35
3.2.2 Condiciones de la demanda ........................................................................... 40
3.2.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas ......................................... 42
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo .................................................................. 42
3.2.5 Influencia del análisis en el distrito de Surquillo ........................................... 45
3.3
Análisis del Entorno PESTE ................................................................................... 46
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) .......................................... 46
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)............................................................ 48
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ............................................ 53
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)............................................................ 53
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................................ 57
3.4
Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE) ...................................................... 59
3.5
El Distrito de Surquillo y sus Competidores ........................................................... 59
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ...................................................... 60
3.5.2 Poder de negociación de los compradores ..................................................... 60
3.5.3 Amenaza de los sustitutos .............................................................................. 63
3.5.4 Amenaza de los entrantes............................................................................... 63
3.5.5 Rivalidad de los competidores ....................................................................... 63
3.6
El Distrito de Surquillo y sus Referentes ................................................................ 63
3.7
Matriz Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz Perfil Referencial (MPR) ............... 69
3.8
Conclusiones ........................................................................................................... 69
Capítulo IV: Evaluación Interna .............................................................................................. 74
4.1
Análisis Interno AMOFHIT .................................................................................... 74
4.1.1 Administración y gerencia (A)....................................................................... 74
4.1.2 Marketing y ventas (M) ................................................................................. 76
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) .................................................. 81
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ............................................................................ 87
4.1.5 Recursos humanos (H) ................................................................................... 93
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ............................................. 99
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ................................................ 101
4.2
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................................... 102
4.3
Conclusiones ......................................................................................................... 105
Capítulo V: Intereses del Distrito de Surquillo y Objetivos de Largo Plazo ......................... 106
5.1
Intereses del Distrito de Surquillo ......................................................................... 106
5.2
Potencial del Distrito de Surquillo ........................................................................ 107
5.3
Principios Cardinales del Distrito de Surquillo ..................................................... 112
5.4
Matriz de Intereses del Distrito de Surquillo (MIO) ............................................. 115
5.5
Objetivos de Largo Plazo ...................................................................................... 116
5.6
Conclusiones ......................................................................................................... 121
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ...................................................................................... 123
6.1
Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .................. 123
6.2
Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ................... 126
6.3
Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ........................................................... 129
6.4
Matriz Interna Externa (MIE)................................................................................ 131
6.5
Matriz Gran Estrategia (MGE) .............................................................................. 132
6.6
Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ................................................................. 132
6.7
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................... 133
6.8
Matriz de Rumelt (MR) ......................................................................................... 133
6.9
Matriz de Ética (ME) ............................................................................................. 137
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia............................................................... 137
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo .............................................. 141
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ....................................................... 141
6.13 Conclusiones ......................................................................................................... 142
Capítulo VII: Implementación Estratégica ............................................................................ 145
7.1
Objetivos de Corto Plazo....................................................................................... 145
7.2
Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ............................................. 148
7.3
Políticas de cada Estrategia ................................................................................... 152
7.4
Estructura del distrito ............................................................................................ 153
7.5
Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social .......................................... 155
7.6
Recursos Humanos y Motivación.......................................................................... 157
7.7
Gestión del Cambio ............................................................................................... 157
7.8
Conclusiones ......................................................................................................... 159
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................... 160
8.1
Perspectivas de Control ......................................................................................... 160
8.1.1 Aprendizaje interno ...................................................................................... 161
8.1.2 Procesos ....................................................................................................... 161
8.1.3 Clientes ........................................................................................................ 161
8.1.4 Financiera ..................................................................................................... 161
8.2
Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ......................................... 162
8.3
Conclusiones ......................................................................................................... 162
Capítulo IX: Competitividad del distrito ............................................................................... 168
9.1
Análisis Competitivo del distrito ........................................................................... 169
9.2
Identificación de las Ventajas Competitivas del distrito ....................................... 174
9.3
Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del distrito ........................ 176
9.4
Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres............. 177
9.5
Conclusiones ......................................................................................................... 178
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 180
10.1 Plan Estratégico Integral ....................................................................................... 180
10.2 Conclusiones Finales ............................................................................................. 180
10.3 Recomendaciones Finales ..................................................................................... 183
10.4 Futuro del Distrito de Surquillo ............................................................................ 184
Referencias............................................................................................................................. 186
Apéndice A: Cálculo del IDH Distrital 2007......................................................................... 202
Lista de Tablas
Tabla 1 Principales Problemas del Distrito de Surquillo .......................................................... 3
Tabla 2 Población de Surquillo por Grupos de Edad................................................................ 4
Tabla 3 Población de Surquillo por Nivel de Educación .......................................................... 5
Tabla 4 Tipo de Viviendas Particulares en Surquillo y Población ............................................ 6
Tabla 5 Material Predominante en las Paredes Exteriores de las Viviendas de Surquillo ....... 6
Tabla 6 Distribución de Niveles Socioeconómicos .................................................................... 7
Tabla 7 Población de Surquillo por Tipo de Seguro de Salud y por Grupos de Edad .............. 8
Tabla 8 Ranking Ciudad Nuestra 2012 ...................................................................................... 9
Tabla 9 Tabulación de la Visión Institucional Actual ............................................................. 13
Tabla 10 Análisis de los Nueve Componentes de Pearce en la Misión Actual ........................ 14
Tabla 11 Tabulación de la Visión Institucional Propuesta ..................................................... 15
Tabla 12 Análisis de los Nueve Componentes de Pearce en la Misión Propuesta .................. 17
Tabla 13 Matriz del Interés Nacional del Perú ....................................................................... 23
Tabla 14 Inversión en Innovación, Condiciones y Desempeño ............................................... 30
Tabla 15 Exportaciones FOB por Sectores Económicos ......................................................... 38
Tabla 16 Importaciones CIF según CUODE ........................................................................... 39
Tabla 17 Índice Global de Competitividad- Ranking Mundial 2012 ....................................... 43
Tabla 18 Índice Global de Competitividad- Ranking Latinoamericano 2012 ......................... 44
Tabla 19 PBI del Perú por Tipo de Gasto Interno................................................................... 50
Tabla 20 Indicadores de Reservas Internacionales ................................................................. 50
Tabla 21 Proyección del PBI por Sectores .............................................................................. 52
Tabla 22 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).................................................. 62
Tabla 23 Matriz de Perfil Competitivo (PC)............................................................................ 71
Tabla 24 Matriz de Perfil Referencial (PR) ............................................................................. 72
Tabla 25 Fondo Mivivienda. Oferta de Viviendas en Lima y Callao 2011 ............................. 83
Tabla 26 Defunciones Inscritas en Lima Metropolitana, según Provincia y Distrito ............. 86
Tabla 27 Parroquias en Surquillo............................................................................................ 87
Tabla 28 Tributos, Contribuciones, Tasas Municipales y Otros ............................................. 88
Tabla 29 Importes Recaudados en el Periodo 2011 ................................................................ 89
Tabla 30 Ingresos Recaudados en el Periodo 2011 por Recursos .......................................... 90
Tabla 31 Detalle de los Recursos Ordinarios Adquiridos en el Periodo 2011 ....................... 90
Tabla 32 Información de Proyectos de Inversión – 1er Trimestre 2012 ................................. 91
Tabla 33 Proyectos de Inversión 2012..................................................................................... 92
Tabla 34 Gastos Efectuados en el Periodo 2011 por Trimestre .............................................. 93
Tabla 35 Fuente de Financiamiento: Recursos Determinados................................................ 93
Tabla 36 Variedad de Artefactos y Equipo en el Hogar ........................................................ 100
Tabla 37 Variedad de Servicios por Hogares ........................................................................ 101
Tabla 38 Matriz EFI del Distrito de Surquillo....................................................................... 104
Tabla 39 Matriz de Intereses del Distrito de Surquillo.......................................................... 116
Tabla 40 Índice de Desarrollo Humano Distrital 2007 ......................................................... 118
Tabla 41 Matriz FODA de Surquillo (Fortalezas Debilidades - Oportunidades) ................. 124
Tabla 42 Matriz FODA de Surquillo (Fortalezas Debilidades - Amenazas) ......................... 125
Tabla 43 Posición Estratégica Externa ................................................................................. 127
Tabla 44 Posición Estratégica Interna .................................................................................. 128
Tabla 45 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ........................................................... 129
Tabla 46 Matriz de Decisión del Distrito de Surquillo .......................................................... 134
Tabla 47 Matriz CPE del Distrito de Surquillo ..................................................................... 135
Tabla 48 Matriz CPE del Distrito de Surquillo (Continuación) ............................................ 136
Tabla 49 Matriz Rumelt del Distrito de Surquillo ................................................................. 138
Tabla 50 ................................................................................................................................. 139
Tabla 51 Estrategias Retenidas ............................................................................................. 140
Tabla 52 Estrategias de Contingencia ................................................................................... 141
Tabla 53 Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo ............................................... 143
Tabla 54 Matriz de Posibilidades de los Competidores ........................................................ 144
Tabla 55 Objetivos de Corto Plazo por OLP (OLP 1 a OLP 4) ............................................ 146
Tabla 56 Objetivos de Corto Plazo por OLP (OLP 5 a OLP 8) ............................................ 147
Tabla 57 Políticas por Estrategia .......................................................................................... 152
Tabla 58 Perspectiva de Aprendizaje .................................................................................... 163
Tabla 59 Perspectiva de Proceso ........................................................................................... 164
Tabla 60 Perspectiva del Cliente (Parte 1)............................................................................ 165
Tabla 61 Perspectiva del Cliente (Parte 2)............................................................................ 166
Tabla 62 Perspectiva Financiera ........................................................................................... 167
Tabla 63 ................................................................................................................................. 182
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico………………………………….…......ix
Figura 1. Plano de urbanizaciones............................................................................................. 2
Figura 2. Crecimiento de la población total del Perú, 1990-2050........................................... 25
Figura 3. Ubicación del Perú en el mundo. ............................................................................. 26
Figura 4. Porcentaje de variación acumulada del PBI de la región, 2002-2010. .................... 27
Figura 5. PBI del Perú, 2000-2011 (variación porcentual por año). ....................................... 28
Figura 6. Proyecciones en Latinoamérica: PBI real 2012-2014.............................................. 28
Figura 7. PBI del Perú: 1992-2012 (variación % anual). ........................................................ 36
Figura 8. Contribución a la producción nacional por actividad económica 2011. .................. 36
Figura 9. Exportaciones e importaciones FOB reales: 2004-2011 (millones de US dólares de
2002). ....................................................................................................................... 37
Figura 10. Distribución de porcentual de personas por nivel socioeconómico. ...................... 40
Figura 11. Cantidad de multilatinas según nacionalidad 2010................................................ 45
Figura 12. PBI y demanda interna. .......................................................................................... 49
Figura 13. Proyecciones de crecimiento del PBI de América Latina. ..................................... 49
Figura 14. Proyectos de inversión previstos: 2012-2013 (millones de US$). ......................... 49
Figura 15. Flujo de inversión extranjera directa en el Perú (en millones de US$). ................ 52
Figura 16. Distritos de Lima. .................................................................................................. 54
Figura 17. Perú: tasa bruta de asistencia escolar de tres a 16 años de edad 2004-2011.......... 54
Figura 18. Gasto en I+D, por países 2009. .............................................................................. 55
Figura 19. Gasto en I+D por países y sector de ejecución 2009. ............................................ 56
Figura 20. Exportaciones de alta tecnología (% de las exportaciones de bienes totales). ...... 57
Figura 21. Monitoreo de la contaminación atmosférica en Surquillo. .................................... 59
Figura 22. Concentración de contaminantes sólidos sedimentables. ...................................... 61
Figura 23. Los diferentes tramos de La Rambla y sus conexiones entre todo el distrito. ....... 64
Figura 24. La calle comercial de las flores.............................................................................. 64
Figura 25. Mercado de la Boquería (Mercat de La Boquería), en Las Ramblas, Barcelona. . 65
Figura 26. La Recoleta Franciscana. ....................................................................................... 66
Figura 27. Cementerio General de Chile. ................................................................................ 66
Figura 28. Proyectos productivos en Los Mártires, Bogotá, localidad de Los Mártires. ........ 67
Figura 29. Cúpula de La Basílica Menor del Voto Nacional. ................................................. 67
Figura 30. Hospital de San José, en la Plaza España de Bogotá. Barrio Voto Nacional de la
localidad de Los Mártires. ..................................................................................... 68
Figura 31. Centro Comercial Calima. ..................................................................................... 68
Figura 32. Distribución de las ofertas de negocios de ferretería en Surquillo. ....................... 79
Figura 33. Distribución de ofertas de negocios de talleres automotrices en Surquillo. .......... 80
Figura 34. Hospital Neoplásicas.............................................................................................. 84
Figura 35. Foto del Cementerio tomado desde los aires. ........................................................ 84
Figura 36. Foto del Cementerio tomado desde los interiores. ................................................. 85
Figura 37. Foto del Cementerio tomado desde las afueras. .................................................... 85
Figura 38. Personal por género. Información del primer trimestre del 2012. ......................... 94
Figura 39. Principales causas de baja de personal en el sector público- 2007. ....................... 97
Figura 40. Organigrama de la Municipalidad Distrital de Surquillo....................................... 98
Figura 41. Sistema de vigilancia remota del distrito de Surquillo. ....................................... 103
Figura 42. Gráfico de la matriz PEYEA. .............................................................................. 126
Figura 43. Matriz del Boston Consulting Group (BCG). ...................................................... 130
Figura 44. Matriz interna externa. ......................................................................................... 131
Figura 45. Matriz gran estrategia. ......................................................................................... 132
Figura 46. Estructura organizacional propuesta. ................................................................... 156
Figura 47. Estructura del índice de competitividad regional. ............................................... 170
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y
alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que
llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)
implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo
esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se
efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas
secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto
Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya
que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación
constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función
al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la
evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización
que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas
Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del
entorno determinado en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las
amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del
análisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con
relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo
(MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite
identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores
críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que
los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,
evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener
éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar
con mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es
decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los
mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización
(MIO), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la
organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del
emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los
resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston
Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),
siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de
Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a
esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para
verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de
Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores
serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración
de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la
selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se
efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la Implementación
Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva
el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen
los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada
estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar
una estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas
de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se
toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y
se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura
deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el
proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región,
país u otros.
1
Capítulo I: Situación General del Distrito de Surquillo
Un análisis de la situación general permite contar con información pasada, presente y
proyectada, que sirva de base para el inicio del proceso de planeamiento estratégico. Conocer
la historia del distrito, su situación geográfica, demográfica, económica, entre otros aspectos,
brinda claridad para comprender hacia donde direccionar su desarrollo.
1.1 Situación General
El distrito de Surquillo se creó el 15 de julio de 1949, durante el gobierno de Manuel
A. Odría, conforme a la Ley N° 11058 (1949); se formó por la segregación de las
urbanizaciones de Surquillo, Lima, San Antonio, Miraflores, Tejada, Aurora, Benavides, La
Palma y Manrique, pertenecientes a los distritos de Miraflores y Santiago de Surco.
Posteriormente, los límites distritales fueron rectificados el 19 de setiembre del mismo año,
mediante Ley N°11170 (1949). Finalmente, el 1 de junio de 1983, durante el gobierno del
presidente Fernando Belaunde Terry, se dispuso parte del territorio de Surquillo para la
creación del distrito de San Borja (Ley 23604, 1983) y se establecieron los límites distritales
actuales.
Surquillo se encuentra ubicado a 122 m.s.n.m. y limita al norte con los distritos de San
Isidro y San Borja, al sur y oeste con Miraflores y al sureste con Santiago de Surco; ocupa un
área de 3.46 km2, que comprende un total de 40 urbanizaciones (ver Figura 1). Con el tiempo,
se han desarrollado en el distrito dos zonas claramente diferenciadas en sus características
urbanísticas de diseño e infraestructura, así como en las características socioculturales de sus
habitantes, la zona antigua se identifica claramente por la falta de áreas verdes, la existencia
de viviendas antiguas y residentes con bajos niveles de ingreso económico, donde predomina
la sensación de inseguridad y de falta de orden, mientras que la zona de urbanizaciones
cuenta con un mejor diseño urbanístico, con áreas verdes adecuadas y bien cuidadas, y
residentes con mejor nivel socioeconómico.
Figura 1. Plano de urbanizaciones.
Tomado de “Planos del distrito,” por Municipalidad Distrital de Surquillo, 2012a. Recuperado de http://www.munisurquillo.gob.pe/portal
3
Los límites distritales se encuentran demarcados por importantes vías públicas como
la Av. Paseo de la República, Av. Aramburú, Av. Tomás Marzano y la Av. Angamos que lo
hacen un distrito accesible; asimismo, sus vías contribuyen a fragmentar el territorio del
distrito entre las zonas antigua y la zona de urbanizaciones (Municipalidad Distrital de
Surquillo [MDS], 2004).
De acuerdo con la Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública
(CPI, 2008), los principales problemas que afronta el distrito se encuentran focalizados en:
(a) seguridad ciudadana; (b) la drogadicción y alcoholismo; (c) falta de programas culturales,
recreativos y deportivos; (d) limpieza pública y recojo de basura; (e) congestionamiento
vehicular; y (f) la falta de mantenimiento de pistas y veredas, o la ausencia de ellas (ver Tabla
1).
Tabla 1 Principales Problemas del Distrito de Surquillo
Principales Problemas del Distrito de Surquillo
Problemas
%
Falta de seguridad ciudadana/ delincuencia/ pandillaje/ robos
70.0
Drogadicción/ alcoholismo
42.1
Falta de programas culturales/ recreativos y deportivos
10.8
Limpieza pública / recojo de basura
10.3
Congestionamiento vehicular
9.5
Falta de pistas y veredas (o en mal estado)
8.8
Nota. Adaptado de “Barómetro de la Gestión Municipal de los Distritos de Lima Moderna,” por CPI, 2008. Recuperado de
http://www.cpi.com.pe/descargas/BAR-ALCALDE-LM.pdf
Con la finalidad de conocer la situación actual del distrito de Surquillo, se ha dividido
el análisis en los siguientes rubros: (a) población, (b) educación, (c) vivienda, (d) economía,
(e) salud y (f) seguridad.
Población. Según los Censos Nacionales XI de Población y VI de Vivienda realizado
por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2007a), la población del distrito
de Surquillo ascendía a un total de 89,283 habitantes, de los cuales el 47.1% correspondió a
hombres y el 52.9% a mujeres, donde el 80.16% de la población informó ser mayor o igual a
los 15 años de edad (ver Tabla 2). A nivel nacional, Surquillo representa el 0.3257% de la
población total del Perú, mientras que a nivel de la provincia de Lima representa el 1.17% del
total de la población, ubicando a Surquillo en el puesto 23 de los distritos con mayor
población en Lima Metropolitana. Cabe resaltar que la población estimada por el INEI
(2009b) para los siguientes años corresponde a: (a) 92,328 habitantes en el 2012, (b) 92,012
habitantes en el 2013, (c) 91,686 habitantes en el 2014 y (d) 91,346 habitantes en el 2015.
Tabla 2 Población de Surquillo por Grupos de Edad
Población de Surquillo por Grupos de Edad
Grupos de edad
Hombres
Mujeres
Total
Menos de 1 año
585
566
1,151
1 a 14 años
8,461
8,105
16,566
15 a 29 años
10,783
12,263
23,046
30 a 44 años
9,812
10,811
20,623
45 a 64 años
8,276
10,092
18,368
65 a más años
4,099
5,430
9,529
Total
42,016
47,267
89,283
Nota. Adaptado de “Censos nacionales 2007: XI de población y VI de vivienda,” por INEI, 2007a. Recuperado de
http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=ResultadosCensales
Educación. Según INEI (2007a), el 96.8% de la población de Surquillo tiene como
lengua nativa el castellano seguido del quechua con un 2.68%. El nivel educativo de la
población con más de 15 años de edad se encuentra distribuido en 36.7%, que indicaron tener
solo nivel de secundaria completa, mientras que el 21.7% posee estudios superiores
universitarios completos, 11.9% estudios no universitarios completos, mientras que la
población que no tiene ningún tipo de nivel de educación corresponde al 0.9% (ver Tabla 3).
Complementariamente, se puede mencionar que el porcentaje de la población entre los tres y
19 años de edad que reportó no asistir a ningún centro de enseñanza equivale a 3,049
de un total de 21,358 pobladores lo que representa el 14.3% (INEI, 2007a).
Tabla 3 Población de Surquillo por Nivel de Educación
Población de Surquillo por Nivel de Educación
Nivel de educación
Total
%
Sin nivel
624
0.9
Educación inicial
47
0.1
Primaria
6,148
8.6
Secundaria
26,295
36.7
Superior no universitario incompleto
6,357
8.9
Superior no universitario completo
8,547
11.9
Superior universitario incompleto
8,047
11.2
Superior universitario completo
15,501
21.7
Total
71,566
100.0
Nota. Población de quince a más años de edad. Adaptado de “Censos nacionales 2007: XI de población y VI de vivienda,”
por INEI, 2007a. Recuperado de http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=ResultadosCensales
Vivienda. En el distrito se censó un total de 25,321 viviendas, de las cuales el 47.9%
corresponde a casas independientes y el 35.4% a departamentos en edificio, las que albergan
al 85.3% de la población del distrito (ver Tabla 4). El material predominante es el ladrillo o
bloque de cemento en un 85.4%, mientras que en un 11.4% de las viviendas predomina el
adobe o tapia (ver Tabla 5). El abastecimiento de agua se realiza principalmente por la red
pública dentro de la vivienda en el 84.5% de estas, mientras que un 13.9% realiza su
abastecimiento mediante la red pública fuera de la vivienda, pero dentro de la edificación, y
el 1.5% restante se abastece mediante un pilón de uso público, camión cisterna, vecinos u
otros (INEI, 2007a).
El Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI, 2010) elaboró el Plan de Prevención
por Sismo 2010 en el distrito de Surquillo, con el objetivo de identificar y evaluar el nivel de
vulnerabilidad de las viviendas de material precario ante el escenario de un sismo de ocho
grados de magnitud y un tsunami con olas de seis metros de altitud, frente a las costas del
Tabla 4 Tipo de Viviendas Particulares en Surquillo y Población
Tipo de Viviendas Particulares en Surquillo y Población
Tipo
Viviendas
%
Población
%
Casa independiente
12,139
47.9
48,092
54.4
Departamento en
edificio
8,960
35.4
27,368
30.9
Vivienda en quinta
3,205
12.7
10,025
11.3
Vivienda en casa de
vecindad
875
3.5
2,648
3.0
Vivienda improvisada
39
0.2
110
0.1
Local no destinado
para hab. humana
108
0.4
232
0.3
25,321
100
88,475
100
Total
Nota. Adaptado de “Censos nacionales 2007: XI de población y VI de vivienda,” por INEI, 2007a. Recuperado
dehttp://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=ResultadosCensales
Tabla 5 Material Predominante en las Paredes Exteriores de las Viviendas de Surquillo
Material Predominante en las Paredes Exteriores de las Viviendas de Surquillo
Material
Total
%
Ladrillo o bloque de cemento
20,211
85.4
Adobe o tapia
2,704
11.4
Madera (Pona, Tornillo, etc.)
303
1.3
Quincha (caña con barro)
108
0.5
Estera
11
0.05
Piedra con barro
7
0.03
Piedra o sillar con cal o cemento
46
0.2
Otro material
281
1.2
23,671
100
Total
Nota. Adaptado de “Censos nacionales 2007: XI de población y VI de vivienda,” por INEI, 2007a. Recuperado de
http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=ResultadosCensales
Callao. Como resultado del estudio, se determinó el nivel de vulnerabilidad de 1,283
viviendas de material precario, y se encontró que el 99.6% de las viviendas evaluadas
presentan un nivel de vulnerabilidad muy alto o alto, lo que representa un riesgo latente en el
distrito considerando que la ciudad de Lima se encuentra en una zona altamente sísmica que
obliga al distrito de Surquillo a estar preparado, buscando la inversión y renovación de estas
áreas.
Socioeconómico. La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados
(APEIM, 2012) agrupa al distrito de Surquillo dentro de la Zona 8 junto a los distritos de
Barranco, Chorrillos y San Juan de Miraflores; de acuerdo con dicho estudio, se puede
precisar que el distrito está conformado principalmente por los niveles socioeconómicos C y
D, los cuales representan el 34.5% y 35% de la población del distrito respectivamente (ver
Tabla 6), y solo un 14.9% corresponde a los niveles socioeconómicos A y B. La Población
Económicamente Activa (PEA) de 15 a más años de edad asciende a un 52.2% de la
población del distrito, de los cuales el 3.2% de la PEA se encuentra desocupada (INEI,
2007a).
Tabla 6 Distribución de Niveles Socioeconómicos
Distribución de Niveles Socioeconómicos
Nivel Socioeconómico
%
NSE A
1.2
NSE B
13.9
NSE C
34.5
NSE D
35.0
NSE E
15.4
Total
100
Nota. Considera la zona integrada por Barranco Chorrillos,San Juan de Miraflores y Surquillo. Adaptado de “Niveles
socioeconómicos 2012,” por APEIM, 2012. Recuperado de http://www.apeim.com.pe/images/APEIM_NSE_2012.pdf
Salud. El distrito de Surquillo cuenta, dentro de su jurisdicción, con importante
infraestructura de salud, entre la que se puede mencionar el Hospital de la Solidaridad,
ubicado en Av. Angamos Este 714; el Policlínico Suárez de Essalud, ubicado en Av. General
Suárez 1070; y el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas (INEN), ubicado en la Av.
Angamos Este 2520, este último recibe pacientes de los diversos distritos de Lima
Metropolitana y de otras regiones del Perú. El INEI (2007a) reportó en el último censo
nacional, que el 44.5% de la población de Surquillo no cuenta con ningún tipo de seguro,
mientras que el 37.1% se encuentra asegurado a través de Essalud y solo un 4.2% se
encuentra afiliado al Seguro Integral de Salud (SIS, ver Tabla 7). Del total de atenciones
realizadas durante el 2010 en el distrito de Surquillo, equivalentes a 115,770 atenciones, el
85.8% se realizaron en centros de salud mientras que las restantes se efectuaron en puestos de
salud (Ministerio de Salud, 2010).
Tabla 7 Población de Surquillo por Tipo de Seguro de Salud y por Grupos de Edad
Población de Surquillo por Tipo de Seguro de Salud y por Grupos de Edad
Grupos de edad
Total
SIS
ESSALUD
Otro seguro
Ninguno
Menos de 1 año
1,151
129
437
181
442
1 a 14 años
16,566
1,834
5,931
2,933
6,451
15 a 29 años
23,046
786
5,735
3,909
13,105
30 a 44 años
20,623
507
8,022
3,845
9,187
45 a 64 años
18,368
509
7,748
3,052
7,739
65 a más años
9,529
248
5,215
1,569
2,816
Total
89,283
4,013
33,088
15,489
39,740
Nota. Adaptado de “Censos nacionales 2007: XI de población y VI de vivienda,” por INEI, 2007a. Recuperado de
http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=ResultadosCensales
Seguridad. De acuerdo con CPI (2008), el distrito de Surquillo se ha caracterizado por
ser un distrito inseguro, dado que la seguridad ciudadana resultó ser el principal problema del
distrito para un 70% de los encuestados, esta percepción se suma a la obtenida en la Primera
Encuesta Metropolitana de Victimización realizada por Ciudad Nuestra (2011) donde la
percepción de inseguridad alcanzaba el 64.6% con un nivel de aprobación del serenazgo del
distrito del 36% y un nivel de aprobación de la policía del 37.1%.Sin embargo, es importante
resaltar las mejoras obtenidas en temas de seguridad ciudadana, al haber mejorado el nivel de
Tabla 8 Ranking Ciudad Nuestra 2012
Ranking Ciudad Nuestra 2012
Puesto Final
Resultado
Victimización por
Evaluación favorable
Evaluación favorable
Percepción de
Final 2011
Puesto
Distrito
2012
Final 2012
hogares
de los serenazgos
de la policía
inseguridad
3
San Borja
1
11
3
3
3
2
1
San Isidro
2
12
8
1
2
1
2
Miraflores
3
15
6
2
4
3
8
Surco
4
23
12
4
1
6
5
Jesús Maria
5
24
9
5
5
5
4
Lurín
5
24
1
7
9
7
7
La Molina
7
29
13
6
6
4
6
Magdalena
7
29
4
10
7
8
15
Surquillo
9
34
5
9
9
11
17
Lurigancho
10
45
2
14
16
13
9
Pueblo Libre
11
46
16
8
8
14
19
Barranco
12
47
10
13
12
12
10
Puente Piedra
13
50
18
11
12
9
21
San Luis
14
57
19
12
11
15
11
Chaclacayo
15
68
7
23
18
20
12
San Miguel
16
69
24
15
14
16
14
Lince
17
76
15
20
22
19
28
Carabayllo
18
80
27
16
20
17
17
Pachacamac
18
80
10
21
28
21
23
Breña
20
81
17
24
17
23
19
Santa Anita
21
82
26
19
15
22
16
Los Olivos
22
83
32
22
19
10
12
Chorrillos
23
86
13
30
25
18
22
Ate
24
102
24
17
30
31
24
Cercado
25
103
30
26
23
24
30
El Agustino
25
103
34
18
21
30
32
San Martín de Porres
27
104
23
28
29
24
30
Comas
28
106
20
27
27
32
25
San Juan de Lurigancho
28
106
31
25
24
26
25
Independencia
30
109
22
29
31
27
29
Villa Maria del Triunfo
31
115
21
35
32
27
35
Villa El Salvador
32
118
33
31
25
29
33
La Victoria
33
127
29
32
33
33
34
San Juan de Miraflores
34
131
28
34
35
34
27
Rímac
35
137
35
33
34
35
Nota. Adaptado de “Segunda encuesta metropolitana de victimización,” por Ciudad Nuestra, 2012. Recuperado de
http://www.ciudadnuestra.org/facipub/upload/cont/3222/cont/files/encuesta_victimizacion_2012_cn_2.pdf
10
percepción de inseguridad alcanzando un valor de 59.6%, lo que lo ubica en el puesto 11
sobre 35 distritos de Lima (ver Tabla 8), de acuerdo con lo informado por Ciudad Nuestra
(2012). Con la finalidad de seguir contrarrestando la delincuencia en el distrito, la MDS
implementó, durante la última gestión municipal, ocho Puestos de Auxilio Rápido (PAR) que
equivalen a pequeñas comisarías, las cuales han sido ubicadas en sectores críticos con alto
índice de delincuencia. Esta iniciativa se suma a otras más como la implementación de
cámaras de video-vigilancia y adquisición de vehículos destinados a la lucha contra la
delincuencia.
1.2 Conclusiones
El distrito de Surquillo cuenta con una ubicación estratégica al colindar con las zonas
financieras y empresariales de San Isidro, zonas turísticas y comerciales de Miraflores y
zonas residenciales de Surco y San Borja. Además, posee importantes vías que la
interconectan con estos distritos y que son vías que permiten el flujo hacia otros distritos de
Lima Metropolitana, tales como la Av. Angamos, Av. Paseo de la República y Av. República
de Panamá y la av. Tomás Marzano; asimismo, el sistema integrado de transporte que se ha
diseñado favorece su accesibilidad a través del Metropolitano y el Tren Eléctrico. Estas
consideraciones le brindan al distrito un potencial de desarrollo comercial importante.
Sin embargo, existen problemas que debe afrontar y solucionar, tales como la
seguridad ciudadana, considerado uno de los principales problemas actuales; asimismo, el
distrito de Surquillo presenta un alto índice de vulnerabilidad de viviendas en caso de un
sismo en la zona antigua de Surquillo, debido a la antigüedad y material de las viviendas.
La situación actual del distrito y su potencial de desarrollo hacen necesario contar con
un direccionamiento adecuado que permita sacar provecho de sus fortalezas y oportunidades,
trazar los lineamientos del distrito, así como sus objetivos de corto y largo plazo que
permitan al distrito de Surquillo alcanzar un nivel de desarrollo equivalente al de los distritos
vecinos, explotando su accesibilidad y el desarrollo económico y comercial de San Isidro,
Miraflores, San Borja y Surco.
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
Los esfuerzos para el desarrollo de Surquillo pueden direccionarse adecuadamente sin
riesgo de agotar los recursos disponibles, si se cuenta con una visión y misión compartida por
toda la población del distrito, representada a través de sus juntas vecinales y organizaciones
civiles, así como con la participación de instituciones públicas y privadas que representen a
los diversos grupos de interés del distrito. La misión y visión establecida servirá de base para
formular, implementar, y controlar los objetivos de corto y largo plazo que permitan alcanzar
la situación deseada. Para ello, todas las conductas y decisiones de los integrantes de este
proceso deberán basarse en un código de ética compartido que establezca el marco sobre el
cual deberá soportarse el logro de la visión.
2.1 Antecedentes
La MDS (2004) estableció, en el Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Surquillo,
la visión institucional hacia el año 2015, considerando la participación de los diversos grupos
de interés y basado en un análisis de escenarios deseable, probable, potencial y posible. Este
plan equivale al Plan de Desarrollo Concertado que se establece en la Ley Orgánica de
Municipalidades (Ley 27972, 2003).
La visión consensuada del distrito definida hacia el 2015 por la MDS se establece de
la siguiente manera:
Surquillo es un distrito seguro donde los ciudadanos se sienten complacidos y
orgullosos de vivir en él, elevando su imagen y prestigio en el contexto de la
metrópoli y donde su población, con educación y valores reconoce su diversidad, lo
que fortalece la identidad, Surquillo se ha consolidado en un centro de intermediación
y abastecimiento de comercio y servicios del área centro sur de Lima Metropolitana,
brindando espacios urbanos de calidad en un ambiente limpio y ordenado siendo
atractivo para las inversiones y negocios. Ha logrado un buen nivel en la gestión del
territorio liderada por su gobierno local, que en forma participante la comunidad
organizada y sus instituciones trabajan transparentemente y coordinadamente por el
desarrollo integral del distrito. (MDS, 2004, p. 36)
Analizando la visión actual en base a los nueve elementos de la visión definidos por
D’Alessio (2008), se puede observar que esta visión presenta algunos vacíos (ver Tabla 9).
Por ejemplo: (a) no otorga una visión de futuro, (b) no especifica un horizonte en el tiempo a
pesar de haber sido redactada para el 2015, (c) no es conocida por toda la población, y (d)
carece de sentido de urgencia al no determinar un motivo claro para su alcance e
implementación en el presente. Estos vacíos pueden generar una ausencia de dirección y
compromiso en las personas responsables de ejecutar el plan estratégico definido.
Tabla 9 Tabulación de la Visión Institucional Actual
Tabulación de la Visión Institucional Actual
Elementos de la visión
Resultado del análisis
Ideología central (carácter)
Sí
Visión de futuro
No
Simple, clara y comprensible
Sí
Ambiciosa, convincente y realista
Sí
Definida en un horizonte de tiempo
No
Alcance geográfico
Sí
Conocida por todos
No
Sentido de urgencia
No
Idea clara de a dónde se desea ir
Sí
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México.
Pearson.
La misión institucional definida en el Plan Operativo Institucional 2012 por la MDS
(2011) señala que:
La Municipalidad de Surquillo es el órgano de Gobierno Local que representa y
gestiona los intereses de los vecinos, promueve la gobernabilidad democrática,
asegurando la mayor participación ciudadana en la formulación de las políticas
locales, desarrollando al máximo sus capacidades para brindar bienes y servicios
públicos de alta calidad con la mayor eficacia y eficiencia, haciendo un uso
responsable, transparente y estratégico de los recursos públicos de manera que se
pueda contagiar a otras instituciones públicas y del sector privado a invertir en el
distrito, para así mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de la jurisdicción.
(MDS, 2011, p. 9)
Analizando la misión planteada en base a los nueve componentes de Pearce
(D’Alessio, 2008), se puede observar que la misión institucional se encuentra planteada
adecuadamente cumpliendo con cada uno de los puntos propuestos (ver Tabla 10).
Tabla 10 Análisis de los Nueve Componentes de Pearce en la Misión Actual
Análisis de los Nueve Componentes de Pearce en la Misión Actual
Componentes de Pearce
Resultado del
análisis
Clientes
Sí
Productos: Bienes o Servicios
Sí
Mercados
Sí
Tecnologías
Sí
Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad
Sí
Filosofía de la organización
Sí
Autoconcepto de la organización
Sí
Preocupación por la imagen pública
Sí
Preocupación por los empleados
Sí
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D.F., México.
Pearson.
2.2 Visión
La visión es la definición deseada del futuro, que implica entender la naturaleza del
negocio, fijar un futuro retador y tener la capacidad de difundirla para que sirva de guía y
motivación (D’Alessio, 2008). Estos parámetros no pueden ser exceptuados, ya que es
imprescindible entender este esquema y reconocer la importancia de tener una visión
adecuadamente estructurada, entendida e interiorizada por todos los ciudadanos del distrito
de Surquillo. Por tanto, como base fundamental para establecer el plan estratégico para el
desarrollo del distrito y considerando los nueve elementos de la visión (ver Tabla 11), se
propone la siguiente visión:
Para el año 2021, el distrito de Surquillo se convertirá en el principal polo de
desarrollo comercial de la zona Centro-Sur de Lima Metropolitana, desarrollando
oportunidades empresariales para todos los sectores; alcanzando un óptimo desarrollo
urbano mediante una adecuada infraestructura, servicios básicos, garantizando la
seguridad ciudadana, involucrando la participación vecinal activa, ofreciendo
servicios municipales eficientes e inclusivos y preservando el medio ambiente,
otorgando, de esta manera, a sus residentes un alto nivel de calidad de vida.
Tabla 11 Tabulación de la Visión Institucional Propuesta
Tabulación de la Visión Institucional Propuesta
Elementos de la visión
Resultado del
análisis
Ideología central (carácter)
Sí
Visión de futuro
Sí
Simple, clara y comprensible
Sí
Ambiciosa, convincente y realista
Sí
Definida en un horizonte de tiempo
Sí
Alcance geográfico
Sí
Conocida por todos
Sí
Sentido de urgencia
Sí
Idea clara de a dónde se desea ir
Sí
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México.
Pearson.
2.3 Misión
D’ Alessio (2008) indicó que la misión es el impulsor de la organización hacia la
situación futura deseada y es lo que debe hacer bien la organización para tener éxito; en
resumen, debe especificar los mercados y los productos con que la organización piensa
servirlos, apalancando eficientemente sus recursos, capacidades y competencias. La misión
deberá ser clara y convincente; deberá ser coherente con la visión propuesta cumpliendo los
nueve componentes de Pearce (D’Alessio, 2008; ver Tabla 12), con lo que se puede entender
el objetivo final del distrito de Surquillo. En ese sentido, considerando la visión propuesta se
define la misión del distrito de Surquillo como:
Promover la inversión en el distrito de Surquillo de empresarios socialmente
responsables, dispuestos a cumplir las leyes y ordenanzas municipales, atrayendo
como clientes a los residentes de la zona centro-sur de Lima Metropolitana, otorgando
las condiciones necesarias en seguridad, limpieza, vías de acceso y servicios.
Incrementando y optimizando los niveles de recaudación que permitan ejecutar los
proyectos de inversión pública necesarios para potenciar el desarrollo urbano,
asegurando la accesibilidad total a los servicios básicos que le otorguen a sus
residentes un alto nivel de calidad de vida, todo ello bajo un esquema que fomente las
diversas modalidades de participación en la gobernabilidad del distrito, manteniendo
canales permanentes de comunicación que impulsen la mejora continua de los
servicios municipales cuyo alcance incluya a todos sus residentes y contribuyentes;
promoviendo los valores cívicos, éticos, sociales y ambientalmente responsables.
Tabla 12 Análisis de los Nueve Componentes de Pearce en la Misión Propuesta
Análisis de los Nueve Componentes de Pearce en la Misión Propuesta
Componentes de Pearce
Resultado
del análisis
Clientes
Sí
Productos: Bienes o Servicios
Sí
Mercados
Sí
Tecnologías
Sí
Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad
Sí
Filosofía de la organización
Sí
Autoconcepto de la organización
Sí
Preocupación por la imagen pública
Sí
Preocupación por los empleados
Sí
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México.
Pearson.
2.4 Valores
D’Alessio (2008) indicó que los valores de una organización pueden ser considerados
como las políticas directrices más importantes que norman, encausan el desempeño de sus
funcionarios y constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones.
Los valores establecen la filosofía de la organización al representar claramente sus creencias,
actitudes, tradiciones y su personalidad. En ese sentido, alineado a la visión y misión del
distrito de Surquillo, los valores propuestos son los siguientes:
 Compromiso: asumir plenamente las obligaciones contraídas, entregando lo mejor
de uno con total responsabilidad para brindar resultados que vayan más allá de lo
esperado.
 Vocación de servicio: mantener una actitud permanente de colaboración y
servicio, buscando satisfacer las necesidades y demandas en favor de la
comunidad.
 Justicia: las decisiones se toman basadas en un trato imparcial, soportado sobre las
leyes, normas y ordenanzas, primando la objetividad sobre los intereses
individuales.
 Respeto: todas las personas tienen derecho a recibir el mismo trato sin excepción
de credos, razas, sexo, o cualquier otra condición.
 Honestidad: todos deberán de comportarse con sinceridad y coherencia de manera
sostenida, manteniendo un apego inquebrantable hacia la verdad.
 Transparencia: todas las decisiones y acciones con relación al manejo municipal
deberán ser claros y estar a disposición de quien los solicite, facilitando la
fiscalización y control a nivel de presupuesto, licitaciones, contrataciones,
adquisiciones, recaudaciones, y todo trámite de interés público.
Los valores descritos deberán ser aplicados a la gestión institucional del distrito para que
sean aplicadas, respetadas y defendidas por la ciudadanía.
2.5 Código de Ética
D’Alessio (2008) indicó que la ética puede ser definida con las reglas y principios
morales del comportamiento para decidir qué es lo correcto o incorrecto. El código de ética
es donde se afirman los valores de la organización, donde se establece el consenso mínimo
sobre lo ético y donde se enfatizan los principios de la organización. El código de ética
propuesto para el distrito de Surquillo es el siguiente:
Ausencia de conflicto de intereses
Las decisiones que se tomen como parte de las funciones establecidas en el ámbito de
competencia deberán estar libres de cualquier tipo de influencia generada por algún interés
económico, político, personal o familiar.
Respeto a las normas. Estar sujetos al cumplimiento pleno de todas las leyes, normas
y reglamentos, actuando sin excepción alguna dentro del marco que se establezcan en ellas.
Discreción de la información. La información a la que se pueda tener acceso de
manera directa o indirecta por las funciones desempeñadas y que no sean de carácter público
no puede ser divulgada ni utilizada en beneficio propio o de terceros.
Protección y uso adecuado de los recursos. Realizar un correcto uso a los bienes y
recursos del distrito evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento, no deben ser
empleados para fines particulares u otros propósitos que no sean aquellos para los cuales se
hubiesen destinados.
Ambiente libre de discriminación y acoso. En el distrito, prevalece un ambiente de
respeto hacia todas las personas, no existe ninguna clase de discriminación ni acoso sea cual
fuere la raza, religión, sexo, nacionalidad, edad o condición física.
Protección al medio ambiente. Todas las decisiones y acciones se enmarcarán en la
preservación del medio ambiente, a fin de asegurarle a todos los surquillanos un distrito
ambientalmente sostenible.
Respeto a los derechos de las personas. El respeto a la vida y a la dignidad humana
estará por encima de cualquier política, objetivo, decisión o acción de cualquiera de sus
integrantes.
2.6 Conclusiones
La visión y misión del distrito de Surquillo hacia el año 2021 se plantea con el fin de
convertirse en un distrito próspero y moderno que permita a los grupos de interés satisfacer
sus diversas necesidades, por lo que debe ser la base de los planes operativos de desarrollo
distrital que deberán ejecutarse de manera continua, independientemente de las autoridades o
partidos políticos que se encuentren de turno. En ese sentido, tanto la visión y la misión
deben tener un alto grado de concertación para que puedan trascender en el tiempo.
Adicionalmente, cabe señalar la importancia de los valores y el código de ética establecido,
que regirán la conducta de sus gobernantes, residentes, contribuyentes, visitantes y
trabajadores, asegurando un correcto comportamiento individual y grupal que influya
positivamente en la gestión y resultados del distrito de Surquillo. Estos puntos toman mayor
relevancia en la actualidad, debido a los diversos casos que se pueden encontrar relacionados
a una mala gestión deliberada de las organizaciones, donde la ausencia de valores y la ética
prevaleció en las personas encargadas de la dirección. Es importante establecer este marco de
acción, pero también establecer los mecanismos necesarios que permitan controlar y asegurar
su cumplimiento.
Capítulo III: Evaluación Externa
Ante un entorno globalizado cambiante, se hace necesario lograr desarrollar una
evaluación externa con información actualizada y relevante que sirva de base para una
adecuada y oportuna toma de decisiones identificando procesos claves que se desarrollan en
el distrito y fuera de este, así como también la identificación de los factores de éxito que
permitan al distrito de Surquillo alcanzar el desarrollo trazado en el proceso de gestión del
planeamiento estratégico orientado hacia el 2021.
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones
Hartman (como se citó en D’Alessio, 2008) resaltó la importancia de ajustar los
intereses nacionales al de otras naciones como parte del proceso estratégico, para lo cual debe
identificarse un interés común que es la base de las relaciones internacionales. El Análisis
Tridimensional de las Naciones toma importancia a nivel de las organizaciones públicas y
privadas, pues se ven impactadas por las estrategias que se tomen a nivel del país al cual
pertenecen.
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN)
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN, 2011) estableció en el
Plan Bicentenario seis ejes estratégicos como objetivos nacionales hacia el año 2021. Estos
son: (a) derechos fundamentales y dignidad de las personas; (b) oportunidades y accesos a los
servicios; (c) Estado y gobernabilidad; (d) economía, competitividad y empleo; (e) desarrollo
regional e infraestructura; y (f) recursos naturales y ambiente.
Derechos fundamentales y dignidad de las personas. El objetivo es garantizar el
respeto irrestricto y la vigencia de los derechos fundamentales de todas las personas
contempladas en la Constitución Política del Perú y otros tratados internacionales suscritos
por el Perú. Se espera afianzar el sistema democrático y participativo de gobierno,
propiciando la inclusión política, social y cultural. Asegurar un sistema de justicia
independiente e imparcial en cada una de sus etapas, con celeridad y predictibilidad en sus
procesos, que recupere la confianza por parte de la población. Finalmente, eliminar las
inequidades de la sociedad, luchando contra la pobreza y la pobreza extrema, y, a su vez,
generando un ambiente con oportunidades de desarrollo humano en iguales condiciones para
todos.
Oportunidades y accesos a los servicios. Este segundo eje estratégico busca
garantizar el acceso a los servicios fundamentales de educación, salud, agua y saneamiento,
electricidad, telecomunicaciones, vivienda y seguridad ciudadana, con lo que se otorgará
igualdad de oportunidades de desarrollo. Entre los principales retos de este objetivo, están el
erradicar el analfabetismo y eliminar las brechas de calidad entre la educación pública y
privada, y entre la rural y urbana. Asimismo, eliminar la desnutrición garantizando el acceso
a una alimentación balanceada que satisfaga los requerimientos nutritivos.
Estado y gobernabilidad. Este objetivo apunta a lograr un Estado orientado al servicio
de los ciudadanos mediante un ejercicio eficiente y transparente de la función pública, siendo
esta descentralizada progresivamente al año 2021 para que asegure su cobertura en todo el
país. Se busca desarrollar una política exterior sólida que garantice la soberanía nacional, así
como la integridad de nuestro territorio, espacio marítimo y aéreo.
Economía, competitividad y empleo. Hacia el año 2021, se espera tener una política
económica estable basada en un crecimiento económico sostenido a través de la inversión
pública y privada, lo que generará oportunidades laborales y comerciales que beneficien a la
población en su conjunto. Como resultado de este desarrollo económico y la integración a los
mercados internacionales, se mejorará la competitividad nacional.
Desarrollo regional e infraestructura. El objetivo es cerrar las diversas brechas en
cuanto a recursos y capacidades de las regiones del país, estableciendo una infraestructura
económica y productiva suficiente y adecuada, descentralizada y de uso público que permita
un mayor desarrollo de las regiones y su integración a una estructura nacional para contribuir
a la lucha contra la pobreza.
Recursos naturales y ambiente. Conservar y aprovechar los recursos naturales para
satisfacer las necesidades de consumo de la población, y para la generación y desarrollo de
actividades productivas que generen bienes y servicios para el mercado interno y externo.
En base a los objetivos revisados y establecidos en el Plan Bicentenario y
considerando las principales relaciones internacionales, se ha analizado el nivel de intensidad
del interés con relación a otros países (ver Tabla 13).
Tabla 13 Matriz del Interés Nacional del Perú
Matriz del Interés Nacional del Perú
Intensidad del Interés
Interés Nacional
Supervivencia
Vital
Importante
Periférico
(crítico)
(peligroso)
(serio)
(molesto)
1.
Derechos fundamentales y dignidad de las personas
UE
EE.UU.
2.
Oportunidades y acceso a servicios
Chile
España
EE.UU.
3.
Estado y gobernabilidad
4.
Economía, competitividad y empleo
5.
Desarrollo regional e infraestructura
6.
Recursos naturales y ambiente
Chile
Brasil
Ecuador
Colombia
Bolivia
China
EE.UU.
Brasil
UE
(Chile)
Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
China
Corea
EE.UU.
Brasil
UE
Japón
(Chile)
Nota. Los intereses opuestos se encuentran señalados entre paréntesis. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de
gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
3.1.2 Potencial nacional
Los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza y debilidad del país,
corresponden al análisis interno del país: ¿en qué se es fuerte?, ¿en qué se es débil?
(D’Alessio, 2008). Para determinar el potencial nacional, es necesario analizar los siete
dominios: (a) demográfico; (b) geográfico; (c) económico; (d) tecnológico y científico; (e)
histórico, psicológico y sociológico; (f) organizacional y administrativo y (g) militar.
Demográfico .Según INEI (2009a), al comenzar la segunda mitad del siglo XX, el
Perú tenía 7.6 millones de habitantes y crecía a una tasa anual de 2.6%, para 1955 llegó a
2.9% y mantuvo una tasa de 2.7% hasta el segundo quinquenio de la década de los setenta.
Como consecuencia, la población peruana pasó rápidamente de casi diez millones en 1960 a
poco más de 17 millones en 1980. De acuerdo con el Perfil Sociodemográfico del Perú
basado en los resultados del último censo de población y vivienda del INEI (2008b), el Perú
tiene una población de 28’220,764 habitantes; su densidad poblacional es de 21.3 habitantes
por kilómetro cuadrado y el crecimiento promedio anual de 1.6%. La proporción de
habitantes hombres y mujeres fue la misma que los resultados del censo de 1993 con un
resultado de 59.7% de población hombre y 50.3% de mujeres. La mayor densidad
poblacional se encuentra entre las edades de 15 a 64 años con 63.1% de la población total.
Según cifras del INEI (2008b), el 75.9% de la población se encuentra en zona urbana,
mientras que un 24.1% de la población se encuentra en zona rural. La población por región
natural se divide como sigue: (a) Costa 54.6%, (b) Sierra 32.0 % y (c) Selva 13.4%; la edad
promedio es de 28.4 años, superior al resultado del censo de 1993 que fue de 25.1 años.
Según el INEI (2010a), la PEA de 14 años a más en el 2012 será de 16’222,896
proyectando al 2015 una PEA de 17’062,409. De la cifra al 2012, el PEA de los hombres es
de 9’076,783, lo que representa el 55% de la población total. La PEA urbana al 2012 es de
12’062,186, lo que representa el 74% de la población total. La PEA de Lima Metropolitana al
2012 es de 5’029,534, lo que representa el 31% de la población total Perú.
De acuerdo con el CEPLAN (2011), uno de los objetivos estratégicos nacionales del
Plan Bicentenario será contar con una población de 33 millones de peruanos sin pobreza
extrema, desempleo, desnutrición, analfabetismo ni mortalidad infantil. Según INEI (2009c),
la población del Perú para el 2050 será alrededor de 40 millones de habitantes (ver Figura 2).
Millones de habitantes
50
40
30
20
10
0
1990
2000
2010
2020
2030
2040
2050
Años
Figura 2. Crecimiento de la población total del Perú, 1990-2050.
Adaptado de "Perú: Estimaciones y proyecciones de población total por años calendarios y
edades simples, 1950-2050," por INEI, 2009c. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/perucifrasHTM/infdem/cuadro.asp?cod=11228&name=po16&ext=gif
Geográfico. El Perú es un país líder o hub regional en la zona del Pacífico
sudamericano. Se encuentra situado en el centro de América del Sur, frente al océano
Pacífico, entre los paralelos 0°2´ y los 18°21´34´´ de latitud sur y los meridianos 68°39´7´´ y
los 81°20´13´´ de longitud. Con una extensión de 1’285,216 km2 ó 496,233 millas, es el
tercer país más extenso en Sudamérica y tiene tres regiones geográficas muy marcadas: (a)
Costa, (b) Sierra y (c) Selva (Agencia de Promoción de la Inversión Privada
[PROINVERSIÓN], 2012a). Situado en el extremo occidental de América del Sur,
comprendida entre la Línea Ecuatorial y el Trópico de Capricornio, limita al norte con
Ecuador y Colombia, al este con Brasil y Bolivia, al sur con Chile y al oeste con el océano
Pacífico.
El Perú tiene un territorio extenso y mega-diverso ubicado estratégicamente en la
zona central de Sudamérica sobre el océano más vasto del planeta (ver Figura 3). La
Cordillera de los Andes que atraviesa el Perú se une con Ecuador, Colombia, Bolivia,
Venezuela, Chile y Argentina. Dado que es limítrofe con el océano Pacífico, el Perú se une al
mercado más importante, rico y de mayor crecimiento en el mundo como son los países del
Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC). El Perú es un territorio que tiene diversidad de
climas del planeta y posee notables recursos naturales, mineros y energéticos
(PROINVERSIÓN, 2012a). La ubicación geográfica del Perú propicia que cuente con un
territorio polivalente siendo marítimo, andino y amazónico.
Las principales ciudades son: Lima (capital), Arequipa, Chiclayo, Cuzco, Huancayo,
Ica, Trujillo, Ayacucho, Piura, Iquitos y Chimbote, el territorio presenta áridas llanuras,
escarpadas montañas y en el oriente los bosques amazónicos; referente al clima es árido en la
zona costera, templado a frío en los Andes y, cálido y húmedo en las tierras bajas de la Selva.
Figura 3. Ubicación del Perú en el mundo.
Tomado de “¿Por qué invertir en el Perú?,” por PROINVERSIÓN, 2012a. Recuperado de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandardsinHijos.aspx?ARE=0&P
FL=0&JER=58
Económico. En los últimos años, el Perú ha experimentado un desempeño económico
y social destacable. El Producto Bruto Interno (PBI) en el año 2010 tuvo un crecimiento de
8.8%, el cual se duplicó en comparación con las cifras del 2005 y se triplicó respecto al 2000,
ascendiendo a US$ 154 mil millones (Ministerio de Economía y Finanzas [MEF], 2012a). El
PBI per cápita creció a su mayor ritmo promedio anual desde los años 50 y cerró el año 2010
en US$ 5,224 con un incremento de 83% respecto del año 2005 (MEF, 2011). Asimismo, el
crecimiento del Perú se ubicó por encima del promedio de la región, con lo que se encuentra
entre los países de crecimiento más rápido en el mundo (ver Figura 4).
80
73,2
70
59,9
60
46,8
50
45,9
40,3
39,5
40
30
18,9
20
10
0
Peru
Argentina
Colombia
Ecuador
Brasil
Chile
Mexico
Figura 4. Porcentaje de variación acumulada del PBI de la región, 2002-2010.
Tomado de “Perú: Perspectivas Económicas y Sociales,” por L. Castilla, 2012. Recuperado
de
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=1541%3Apresenta
ciones&catid=102%3Adiscursos-y-presentaciones&Itemid=101110&lang=es
Durante el año 2011, la economía peruana volvió a mostrar un periodo de alto
dinamismo, obteniendo un crecimiento de 6.9%. No obstante, a lo largo del año 2011, la tasa
de crecimiento mostró una mayor volatilidad respecto al año 2010, por el temor de una
recaída de la economía mundial, sustentado en la crisis de deuda que atraviesan algunos
países del sur de Europa, así como la incertidumbre propia de todo proceso electoral (Banco
Central de Reserva del Perú [BCRP], 2012a).
En el periodo 2011, el PBI se incrementó en 6.9% reflejando el óptimo crecimiento
económico por el que atraviesa el Perú (ver Figura 5). Siguiendo la tendencia positiva de la
economía, se proyecta que, durante los años 2012 y 2013, el crecimiento del PBI será
aproximadamente de 6% anual. Cabe resaltar que, al cierre del 2011, el PBI alcanzó un valor
de US$176,728 millones de dólares y que la economía peruana acumuló diez años
consecutivos de crecimiento a tasas superiores al promedio de la región latinoamericana (ver
Figura 6).
Figura 5. PBI del Perú, 2000-2011 (variación porcentual por año).
Adaptado de “¿Por qué invertir en el Perú?,” por PROINVERSIÓN, 2012b. Recuperado de
http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/JER/PRESENTACION_PAIS/PPT_Por
%20que%20invertir%20en%20Peru_Esp_08_11_2012.pdf
Figura 6. Proyecciones en Latinoamérica: PBI real 2012-2014.
Adaptado de “¿Por qué invertir en el Perú?,” por PROINVERSIÓN, 2012b. Recuperado de
http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/JER/PRESENTACION_PAIS/PPT_Por
%20que%20invertir%20en%20Peru_Esp_08_11_2012.pdf
PROINVERSIÓN (2012c) resaltó que la solidez macroeconómica del Perú se ve
reflejada en la menor tasa de inflación promedio de Latinoamérica. La variación promedio
anual de la inflación en el periodo del 2002 al 2011 fue de 2.5% por debajo de Chile cuyo
valor fue de 3.2%. La proyección de la inflación para los periodos del 2012 al 2014 es la
menor de los demás países de la región con 2.0%. La demanda interna creció en 7.2% en
2011, luego de registrar un crecimiento de 13.1% el año anterior. No obstante, la tasa
alcanzada en el año 2011 superó el promedio de la década que fue de 6.8%. El consumo
privado aceleró su tasa de crecimiento pasando de 6.0% en 2010 a 6.4% en 2011, casi un
punto porcentual por encima del promedio de la década; la inversión privada creció 11.7%
(BCRP, 2012a).
Tecnológico y científico. Durante las últimas décadas, las comunicaciones en el
mundo han evolucionado favorablemente de manera notoria, a través de la creación de
nuevas tecnologías con la facilidad de procesar, transmitir y difundir conocimiento; Internet
se ha convertido en la actualidad en uno de los medios más utilizados por los agentes
económicos (CEPLAN, 2011). Según el INEI (2012c), actualmente, 17.7% de los hogares del
Perú cuentan con acceso a Internet y 36.4% de la población de seis y más años de edad hacen
uso del Internet.
A pesar del buen desempeño macroeconómico, al Perú aún le falta trabajar mucho los
aspectos tecnológicos y científicos. De acuerdo con el World Economic Forum (2011), en su
reporte de competitividad global 2011-2012, el Perú se ubicó en el puesto 113 referente al
pilar de la innovación superado por países de la región como Chile y Colombia, según lo
muestra la Tabla 14. Asimismo, el Perú se ubica en el puesto 76 referente al índice de
accesibilidad de internet en los colegios, puesto 64 respecto a la disponibilidad de tecnologías
recientes, puesto 109 de calidad de las investigaciones científicas por las instituciones, puesto
118 en gasto por las empresas en Innovación y Desarrollo, y en el puesto 102 la
disponibilidad de científicos e ingenieros.
Tabla 14 Inversión en Innovación, Condiciones y Desempeño
Inversión en Innovación, Condiciones y Desempeño
Chile
Colombia
Perú
Puesto
Puntaje
Puesto
Puntaje
Puesto
Puntaje
46
3.5
57
3.3
113
2.7
Competencia
23
4.9
128
3.7
29
2.4
Calidad de educación en matemáticas y
ciencias
87
2.8
83
3.7
135
2.6
Calidad del sistema de educación
124
3.4
72
3.7
128
2.6
Tecnología de la información y
comunicaciones
56
3.0
78
2.5
82
2.3
Adquisición del gobierno de productos técnicos
avanzados
47
4.0
45
4.0
98
3.3
Protección a la propiedad intelectual
63
3.6
86
3.2
122
2.5
Disponibilidad de capitales de riesgo
34
3.1
49
2.9
38
3.0
Gastos de la empresas en I&D
60
3.1
76
3.0
118
2.6
Calidad de instituciones de investigación
científica
51
4.0
69
3.6
109
2.9
Colaboración en I&D entre universidad e
industria
44
4.1
43
4.1
103
3.2
Disponibilidad de científicos e ingenieros
29
4.7
77
4.0
102
3.5
Capacidad para innovar
66
3.0
59
3.1
99
2.7
Uso de patentes por millones de habitantes
53
1.3
76
0.1
83
0.0
Pilar de la Innovación
Entorno Propicio
Inversión
Desempeño
Nota. Adaptado “The Global Competitiveness Report 2011-12,” por World Economic Forum, 2011. Recuperado de
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf
Histórico, psicológico y sociológico. El Perú es el origen de la cultura Inca por el
legado histórico en monumentos arqueológicos como Machu Picchu, Sacsayhuaman u
Ollantaytambo. Asimismo, en el territorio peruano, se desarrollaron otras culturas como
Paracas, Chavín, Nazca, Wari, Tiahuanaco, Mochica, entre otros pueblos; que legados como
el calendario astronómico más grande del mundo en las pampas de Nazca, telares cuyos
colores se mantienen por más de mil años, ciudadelas como la de Caral en la costa y Kuélap
en la Selva, que hacen del Perú un territorio con una gran diversidad cultural.
Actualmente, existe una marcada desigualdad entre las oportunidades de desarrollo
que se brindan en la cuidad de Lima frente a otras ciudades del Perú. El Plan Bicentenario
considera imprescindible definir estrategias que contribuyan a disminuir las diferentes
desigualdades de recursos y capacidades entre Lima y las regiones, y entre ciudades de la
propia región. Desarrollar una infraestructura económica y productiva suficiente y adecuada,
descentralizada y de uso público es un objetivo estratégico fundamental (CEPLAN, 2011).
Organizacional y administrativo. Según la Constitución Política del Perú promulgada
el 29 de diciembre de 1993, el Perú es una república democrática, social, independiente y
soberana. El Estado es uno e indivisible, su gobierno es unitario, representativo y
descentralizado, y se organiza bajo el principio de la separación de poderes (Portal del Estado
Peruano, 2012b). Según el artículo N° 189 de la Constitución Política del Perú, el territorio
de la república está integrado por regiones, departamentos y distritos en cuyas
circunscripciones se constituye y organiza el gobierno a nivel nacional, regional y local. Cabe
señalar que en el Perú existen 24 departamentos, una provincia constitucional, 195 provincias
y 1638 distritos (Congreso de la República, 1993). Actualmente, el Estado peruano no
satisface las necesidades de un porcentaje importante de la población, ni los bienes ni
servicios básicos que debería cubrir, tales como: educación y salud. En relación con los
poderes del Estado, el Congreso de la República es la institución que goza de la más baja
confiabilidad con resultados menos del 10% en el 2004 y 2008 y el Poder Judicial con el
14.2% (CEPLAN, 2011).
Militar. El Perú tiene como objetivo desarrollar una política de seguridad en el ámbito
hemisférico y promover una política de paz y seguridad en el ámbito regional, a fin de
establecer un sistema de seguridad cooperativa que permita evitar conflictos armados, reducir
el armamentismo y reorientar los recursos nacionales a la lucha contra la pobreza
consolidando una zona de paz latinoamericana y se contribuye a un clima de paz y seguridad
mundial (CEPLAN, 2011).
La capacidad operativa de las Fuerzas Armadas no se encuentra en un nivel óptimo
debido a la obsolescencia de los equipos, la falta de programas de renovación y los bajos
niveles de alistamiento (CEPLAN, 2011). El Perú cuenta con tres fuerzas militares: (a)
Ejército Peruano, (b) Marina de Guerra del Perú, (c) Fuerza Aérea del Perú. Actualmente, el
servicio militar es voluntario y, durante el 2006, el gasto militar fue del 1.5% del PBI, lo que
lo ubicaba en la posición 94 a nivel mundial (Central Intelligent Agency [CIA], 2012).
La política general del sector defensa está orientada a recuperar y mantener la
capacidad operativa de las Fuerzas Armadas, la captación permanente de su personal, el
acercamiento hacia la población mediante su participación en el desarrollo del país, la
participación en la paz y seguridad hemisférica, la promoción de la participación de los
organismos del Estado en la defensa nacional, la transparencia y racionalidad en el gasto y el
fortalecimiento institucional de las fuerzas armadas (Ministerio de Defensa [MINDEF],
2012).
3.1.3 Principios cardinales
“Los principios cardinales permiten determinar las oportunidades y amenazas para un
país en su entorno” (D’Alessio, 2008, p. 95).
Influencia de terceras partes. A nivel mundial, los diferentes sectores de la industria
y comercio han cambiado significativamente, y, producto de la globalización, se ha generado
un impacto inevitable en todo el mundo. Gracias a esta apertura de mercado, la tecnología
avanza mejorando el comercio, los servicios y la industria; estos se desarrollan favoreciendo
la productividad en todos los países. Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR, 2012), el Perú está consolidando su internacionalización a través de sus
diversos convenios de Tratado de Libre Comercio (TLC) con los países de China, Singapur,
Canadá, Korea del Sur, Japón, Tailandia, Panamá, México, Estados Unidos, Chile, Cuba;
Mercado Común del Sur (MERCOSUR) con los países de Argentina, Brasil, Paraguay y
Uruguay exportando productos de calidad e impulsando su patrimonio cultural. El 04 de
noviembre del 2010, se publicó en el diario El Comercio “El Perú ha pasado a ser el país
número uno de Sudamérica para hacer negocios” (Agencia Peruana de Noticias [ANDINA],
2010) el actual crecimiento económico permite ser atractivos y valiosos por los inversores
extranjeros.
Lazos pasados y presentes. La cultura y costumbres han ido evolucionando con el
paso de los años, cultura que emana de una raza española, que trajo su propia cultura e
idioma, influencia que afectó en mucho el desarrollo de la cultura inca, pero que
desarrollárosle aprendió a desarrollar, lo que contribuyó a un desarrollo hispano.
Actualmente, la cultura inca es valorada y reconocida a nivel mundial, la etnia ha sido de
mucho interés y esto se ha visto reflejado por el incremento de turistas en el Perú, que ha sido
reconocido como un país con una de las nuevas siete maravillas del mundo Machu Picchu, la
cual es admirada por todos. El gerente general de la Asociación de Banca y Seguros
(ASBANC) informó sobre el incremento de la migración de los peruanos a países
extranjeros, buscando mejorar su situación económica y la calidad de vida, así lo muestra en
la siguiente entrevista:
En la década de 1980, la migración surge como alternativa para los peruanos. Para esa
fecha, migraron 500 mil peruanos; en 1990 llegaba al millón; durante 2000 ya eran
2’200,000; y en 2008 sumaban 3’056,846 los peruanos radicados fuera del país.
(Arroyo, 2006)
Contra balance de los intereses. En la actualidad, la delimitación de la frontera
marítima con el hermano país de Chile es la última controversia limítrofe pendiente de ser
resuelta en la agenda del Perú, dado ello, se ha presentado dicho caso ante la Corte
Internacional de la Haya, a fin de que pueda discernir de manera imparcial considerando los
argumentos de ambas partes. Si bien es cierto este diferendo marítimo ha ocasionado
controversia, se espera con una solución pacífica concentrar los esfuerzos en lograr el
desarrollo sostenido que repercuta en un real beneficio de la población, para lograr una
relación bilateral de cooperación entre ambos países, tal como ocurre actualmente con el
Ecuador.
Conservación de los enemigos. Convertir a un enemigo en un aliado se hace con
inteligencia, esto debe ser con estrategia, no se debe ganar enemigos, ya que debilitaría al
Estado al estar a la defensiva, se debe ser cautos, pero es necesario recalcar que también los
enemigos pueden ayudar a crecer, se deben analizar las fortalezas de cada país colindante y
saber de qué manera se pueden complementar y proteger. De los conflictos bélicos, ahora se
está luchando por la atracción de las inversiones y por ganar mercado internacional. En ese
sentido, Chile representa el principal país competidor en el plano comercial. En la actualidad,
Perú y Chile se encuentran compitiendo en ofrecer la mejor salida hacia el océano Pacífico al
Brasil, en su búsqueda por llegar al mercado asiático.
3.1.4 Influencia del análisis en el distrito de Surquillo
Actualmente, existe el escenario propicio para el desarrollo del distrito de Surquillo.
Por un lado, el desempeño de la economía del Perú hace que el ingreso per cápita se
incremente en distritos de Lima Metropolitana, así como el incremento de la PEA; por otra
parte, la ubicación geográfica y la diversidad cultural hacen del Perú uno de los países
preferidos por los turistas de la región. Estos turistas llegan principalmente por el aeropuerto
y, en un gran porcentaje, visitan o se hospedan en Miraflores. Surquillo puede aprovechar su
cercanía y diseñar una cartera de productos y servicios que los atraigan sacando provecho del
crecimiento del sector. Adicionalmente, los Tratados de Libre Comercio firmados por el Perú
con los diversos países deben de promover un mayor crecimiento del comercio. En ese
sentido y acorde con la visión planteada para el distrito de Surquillo, este puede mejorar su
oferta de productos y servicios, como polo comercial de la zona sur-centro de Lima
Metropolitana.
3.2 Análisis Competitivo del Perú
De acuerdo con el International Institute for Management Development (IMD, 2011),
el Perú se ubicó en el puesto 43 respecto al nivel de competitividad frente a un total de 59
países evaluados, habiendo descendido dos posiciones frente a los resultados del mismo
ranking en el año 2010 y cinco posiciones frente al ranking del 2009. Esto muestra que a
pesar del crecimiento económico en los últimos años, aún existen muchos aspectos en los
cuales los gobiernos centrales, regionales y locales deben trabajar. Cabe mencionar que el
factor infraestructura es el de menor calificación, puesto que ocupa la posición 58 frente a 59
países evaluados. Tal como lo mencionó Porter (2009), la prosperidad nacional se crea, no se
hereda. La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar; ninguna nación puede ni podrá ser competitiva en todos los sectores, ni
siquiera en la mayoría de ellos. Asimismo, determinó la existencia de cuatro atributos que
individualmente y como sistema conforman el rombo de la ventaja nacional: (a) condiciones
de los factores; (b) condiciones de la demanda; (c) sectores afines y auxiliares; (d) estrategia,
estructura y rivalidad en las empresas.
3.2.1 Condiciones de los factores
El Perú cuenta con una extensión territorial de 1’285,215 km2, es el tercer país con
mayor extensión territorial en América del Sur después de Brasil y Argentina, con lo que se
sitúa dentro de los 20 países más grandes a nivel mundial. El Perú es rico en recursos
naturales; cuenta con 200 millas de mar e importantes reservas minerales; sin embargo, “una
nación no hereda, sino que crea los factores más importantes de la producción” (Porter, 2009,
p. 237). Durante los últimos años, el Perú ha mantenido el crecimiento de su PBI,
estimándose un crecimiento de 6.3% para el 2012 (ver Figura 7), mientras que en el 2011 la
producción nacional tuvo una variación acumulada del 6.92% (ver Figura 8), es el sector de
comercio el que más contribuyó en esta variación debido a: (a) las mayores ventas de
vehículos automotores; (b) el comercio al por mayor de maquinarias, equipos y materiales; y
(c) el comercio al por menor. El sector de minería e hidrocarburos fue el único sector que no
creció.
14
12,8
12
9,8
10
8,9
8,6
8
6,9
6
6,9
6,8
5
4,8
4
8,8
7,7
6,3
5
4
3
2,5
2
0,9
0,9
0,2
0
-2
-0,4
-0,7
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
Figura 7. PBI del Perú: 1992-2012 (variación % anual).
Adaptado de “Perú en Cifras – Producción Nacional” elaborado por el INEI, 2012d.
Recuperado de http://www.inei.gob.pe/perucifrasHTM/infeco/cuadro.asp?cod=3842&name=pr01&ext=gif
1,41
Comercio
Resto de Otros Servicios
0,63
0,57
Servicios prestados a empresas
Restaurantes y hoteles
0,29
0,27
0,25
0,22
0,14
0,10
Servicios gubernamentales
Construccion
Pesca
0,94
0,86
0,82
0,40
-0,01
-0,10
0,10
0,30
0,50
0,70
0,90 Variación
1,10 acumulada
1,30
Ene-Dic:6.92%
1,50
Figura 8. Contribución a la producción nacional por actividad económica 2011.
Adaptado de “Informe Técnico Nº02-Febrero 2012. Producción Nacional: 2011” elaborado
por el INEI, 2012b. Recuperado de
http://economia.unmsm.edu.pe/Servicios/BEst/datos/INEI_IT_16.2.12_PN.pdf
Los montos de exportaciones e importaciones se han incrementado en los últimos
años (ver Figura 9), lo que refleja el crecimiento de la demanda interna y externa,
favoreciendo el desarrollo de los factores de producción nacional.
Figura 9. Exportaciones e importaciones FOB reales: 2004-2011 (millones de US dólares de
2002).
Tomado de “Informe Técnico Nº02-Febrero 2012. Producción Nacional: 2011” elaborado por
el INEI, 2012b. Recuperado de
http://economia.unmsm.edu.pe/Servicios/BEst/datos/INEI_IT_16.2.12_PN.pdf
Los principales productos exportados fueron los tradicionales, que representaron el
77.8% de las exportaciones en el 2011 y se concentraron en los sectores minero, petróleo y
gas natural, pesquero y agropecuario (ver Tabla 15), mientras que las importaciones, durante
el mismo periodo, estuvieron concentradas en un 48.1% en los bienes intermedios (ver Tabla
16).
Tabla 15 Exportaciones FOB por Sectores Económicos
Exportaciones FOB por Sectores Económicos
2010
Sector
2011
US$ Mill.
% Part.
US$ Mill.
% Part.
Tradicional
28,091
78.5
35,785
77.8
Minero
21,902
61.2
27,015
58.8
Petróleo y Gas Natural
3,330
9.3
4,997
10.9
Pesquero
1,884
5.3
2,099
4.6
975
2.7
1,674
3.6
7,715
21.5
10,188
22.2
Agropecuario
2,203
6.2
2,844
6.2
Textil
1,561
4.4
1,990
4.3
Químico
1,223
3.4
1,647
3.6
Pesquero
650
1.8
1,051
2.3
Sidero-Metalúrgico
877
2.4
1,050
2.3
Minería no metálica
251
0.7
491
1.1
Metal-Mecánico
400
1.1
481
1.0
Maderas y papeles
359
1.0
399
0.9
Varios (inc. joyería)
160
0.4
192
0.4
Pieles y cueros
29
0.1
38
0.1
Artesanías
1
0.0
5
0.0
35,806
100.0
45,973
100.0
Agropecuario
No Tradicional
Total
Nota. Tomado de “Estadísticas comerciales - exportaciones ” elaborado por Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,
2012b. Recuperado de
http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/documentos/comercio/CuadrosResumen_Exportaciones_2011.pdf
39
Tabla 16 Importaciones CIF según CUODE
Importaciones CIF según CUODE
2010
Sector
2011
US$ Mill.
% Part.
US$ Mill.
5,982
20.0
7,110
18.9
3,174
10.6
3,858
10.2
2,807
9.4
3,252
8.6
14,220
47.4
18,133
48.1
9,024
30.1
11,035
29.3
4,220
14.1
5,908
15.7
976
3.3
1,190
3.2
9,767
32.6
12,427
33.0
5,909
19.7
7,715
20.5
Equipos de Transporte
2,535
8.5
2,990
7.9
Material de Construcción
1,237
4.1
1,606
4.3
Bienes de Capital para la
85
0.3
116
0.3
4
0.0
31
0.1
4
0.0
31
0.1
29,972
100.0
37,701
100.0
Bienes de Consumo
Bienes de Consumo No
% Part.
Duradero
Bienes de Consumo
Duradero
Bienes Intermedios
Materias Primas y
Productos Intermedios
para la industria
Combustible, Lubricantes
y Productos Conexos
Materias Primas y
Productos Intermedios
para la agricultura
Bienes de Capital
Bienes de Capital para la
industria
Agricultura
Diversos
Diversos
Total
Nota. Tomado de “Estadísticas comerciales - importaciones ” elaborado por Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,
2012c. Recuperado de
http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/documentos/comercio/Cuadro_Resumen_Importaciones_2011.pdf
3.2.2 Condiciones de la demanda
De acuerdo con el MEF (2012a), el crecimiento económico de 6.92% obtenido en el
2011 es un buen indicador de lo que está ocurriendo en el país; refleja el fortalecimiento de
una clase media emergente y pujante. Los distritos de Lima Norte, como Independencia, Los
Olivos y San Martín de Porres, poseen una proporción de clase media similar a la de
Miraflores, San Isidro, San Borja y la Molina en su conjunto. La diferencia es que los
primeros poseen en volumen casi el doble de consumidores (Medina, 2011).
El éxito de un país está relacionado con el porcentaje de población de clase media que
posee y con el nivel de consumo interno que este genere. Según APEIM (2012), las personas
según su nivel socioeconómico se encuentran distribuidas en cinco niveles (ver Figura 10).
En la actualidad, el crecimiento económico ha estado liderado por la inversión en
infraestructura y el incremento de nuestras exportaciones, pero, en la próxima década, se
espera que este panorama cambie a una economía donde el consumo interno tenga más
importancia (Medina, 2011).
NSE A
2.7
4.8
41.9
NSE B
10.3
NSE C
28.9
36.7
NSE D
35.0
30.6
NSE E
23.1
12.3
Total Perú Urbano
15.6
57.1
Lima Metropolitana
Figura 10. Distribución de porcentual de personas por nivel socioeconómico.
Tomado de “Niveles socioeconómicos 2012: Total Perú Urbano y Lima Metropolitana,” por
APEIM, 2012. Recuperado de http://www.apeim.com.pe/images/APEIM_NSE_2012.pdf
El Perú es un país emergente, porque la mayoría de sus grupos sociales está
cambiando para bien, y no solamente un segmento de estos. Grupos sociales que
emergen, nuevos o tradicionales, que necesitan ser tratados de manera diferente a la
que siempre usó nuestro sector empresarial. (Arellano, 2012, para. 5)
La realidad indica que hay dos tercios de la población de las ciudades con un
potencial de consumo al menos igual al de los consumidores tradicionales, no
considerarlas implica recortar a la mitad el potencial de crecimiento de las empresas.
(Arellano, 2012, para. 2)
Durante mucho tiempo, el consumo ha sido estimado en base a los niveles
socioeconómicos, lo cual, en muchos casos, restaba mercado a las empresas que no
identificaban totalmente a su público objetivo. La segmentación del mercado por estilos de
vida ha hecho posible que los empresarios puedan capitalizar el potencial de mercado
existente en Lima Norte. Arellano (2010) propuso seis estilos de vida: (a) sofisticados, (b)
progresistas, (c) modernas, (d) adaptados, (e) conservadoras y (f) resignados, los cuales
interactúan entre los diferentes sectores socioeconómicos y permiten a las empresas peruanas
enfocarse de mejor manera en el público objetivo.
El comprador peruano ha evolucionado y se muestra cada vez más exigente y
sofisticado. Actualmente, las familias dejaron de fijarse en el precio por exigir productos con
mayor valor agregado. El informe elaborado por Kantar Worldpanel sobre las tendencias del
consumidor peruano señala que ello se debe a las siguientes claves: (a) los sectores altos y
medio están pensando ahorrar más para solventar más los gastos, (b) en los niveles bajo
medio y marginal los gastos continúan concentrándose en alimentos, (c) las amas de casa
empiezan a inclinarse por los productos light y los orgánicos, y (d) el consumo seguirá
creciendo alentado por el buen desempeño de la economía peruana (El consumidor peruano
se vuelve más especializado: compra marcas más caras y prefiere salir a comer que cocinar,
2010).
Uno de los indicadores de la evolución del consumo de un país son los resultados del
sector inmobiliario. Según el BCRP (2012), el sector inmobiliario del Perú ha venido
mostrando un notable dinamismo en los últimos diez años, en paralelo con el proceso de
crecimiento económico que experimenta el Perú. En el 2011, se vendieron 21,550
departamentos, 40% más respecto al año anterior, destacando la cantidad de viviendas
destinadas a los niveles socioeconómicos B y C, que representan más del 50% del total de
departamentos vendidos.
3.2.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
El Observatorio de Competitividad de la República Dominicana y el Consejo
Nacional de Competitividad (2012a) ha mostrado que el Perú ha mejorado en el índice global
de competitividad mundial (ver Tabla 17) ocupando el puesto 67 sobre143 países en el
mundo; en el 2011, ocupaba el puesto 73 sobre143 y en el 2010 el puesto 79 sobre 143
países. Esta mejora ha sido notoria y, en un comparativo con el índice global de
competitividad ranking latinoamericano 2012, se ocupó el séptimo puesto sobre 19 países en
Latinoamérica; en el 2010, se ocupó el octavo puesto y, en el 2009, el noveno puesto sobre
19 países (ver Tabla 18).
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
El Perú carece a la fecha de sectores afines y auxiliares que sean internacionalmente
competitivos, muestra de ello es la cantidad de empresas peruanas presentes en el último
Ranking Multilatinas2011 que elaboró la revista América Economía (2011), donde se evalúa
el grado de globalización de las empresas latinoamericanas. Solo dos empresas peruanas
aparecieron en el ranking de un total de 66 empresas (ver Figura 11).
Porter (2009) resaltó la importancia de la innovación y mejora por parte de las
empresas y cómo todo el sector puede beneficiarse de estos desarrollos a través de relaciones
estrechas de trabajo. Sin embargo, la Organisation for Economic Co-operation and
Development (OECD, 2011) estimó que menos del 2% de las empresas en el Perú invierte en
investigación y desarrollo, encontrando como los principales factores: (a) aversión al riesgo,
(b) bajo nivel de presión competitiva, (c) cadenas de valor agregado poco desarrolladas, (d)
Tabla 17 Índice Global de Competitividad- Ranking Mundial 2012
Índice Global de Competitividad- Ranking Mundial 2012
IGC 2011-2012
País / Economía
IGC 2010-2011
IGC 2009-2010
Ranking
Puntaje
Ranking
Puntaje
Ranking
Puntaje
Suiza
1
5.74
1
5.63
1
5.60
Singapur
2
5.63
3
5.48
3
5.55
Suecia
3
5.61
2
5.56
4
5.51
Finlandia
4
5.47
6
5.37
6
5.43
Estados Unidos
5
5.43
4
5.43
2
5.59
Alemania
6
5.41
5
5.39
7
5.37
Países Bajos
7
5.41
8
5.33
10
5.32
Dinamarca
8
5.40
9
5.32
5
5.46
Chile
31
4.70
30
4.69
30
4.70
Panamá
49
4.35
52
4.33
59
4.21
Brazil
53
4.32
58
4.28
55
4.23
Uruguay
63
4.25
64
4.23
65
4.10
Letonia
64
4.24
69
4.14
68
4.06
Vietnam
65
4.24
59
4.27
75
4.02
Federacion Rusa
66
4.21
63
4.24
63
4.15
Perú
67
4.21
73
4.11
79
4.01
Colombia
68
4.20
70
4.14
69
4.05
República Eslovaca
69
4.19
62
4.25
48
4.31
Albania
78
4.06
88
3.94
96
3.72
Guatemala
84
4.00
78
4.04
80
3.96
Argentina
85
3.99
87
3.95
86
3.91
Honduras
86
3.98
91
3.89
89
3.86
Algeria
87
3.96
86
3.96
83
3.95
Georgia
88
3.95
93
3.86
90
3.81
Líbano
89
3.95
92
3.89
n/a
n/a
Ecuador
101
3.82
105
3.65
104
3.56
Kenia
102
3.82
106
3.65
98
3.67
Bolivia
103
3.82
107
3.64
119
3.42
Nicaragua
115
3.61
112
3.57
115
3.44
Paraguay
122
3.53
120
3.49
124
3.35
Belice
123
3.52
n/a
n/a
n/a
n/a
Venezuela
124
3.51
123
3.48
113
3.48
Haiti
141
2.90
n/a
n/a
n/a
n/a
Chad
142
2.87
139
2.73
131
2.87
Libia
n/a
n/a
100
3.74
88
3.90
Nota. Adaptado de “Índice Global de Competitividad, Mundial 2010-2012,” por Observatorio de Competitividad de la República Dominicana ,2012. Recuperado de
http://competitividad.org.do/indice-global-de-competitividad/
44
Tabla 18 Índice Global de Competitividad- Ranking Latinoamericano 2012
Índice Global de Competitividad- Ranking Latinoamericano 2012
País/Economía
IGC 2011-2012
IGC
IGC
LA
Mundo
Chile
1
31
Panamá
2
Brazil
IGC 2010-2011
Puntaje
IGC
IGC
LA
Mundo
4.70
1
30
49
4.35
2
3
53
4.32
México
4
58
Costa Rica
5
Uruguay
IGC 2009-2010
Puntaje
IGC
IGC
Puntaje
LA
Mundo
4.69
1
30
4.70
52
4.33
4
59
4.21
4
58
4.28
2
55
4.23
4.29
6
66
4.19
5
60
4.19
61
4.27
3
56
4.31
3
58
4.22
6
63
4.25
5
64
4.23
6
65
4.10
Perú
7
67
4.21
8
73
4.11
9
79
4.01
Colombia
8
68
4.20
7
70
4.14
7
69
4.05
Guatemala
9
84
4.00
9
78
4.04
10
80
3.96
Argentina
10
85
3.99
11
87
3.95
11
86
3.91
Honduras
11
86
3.98
12
91
3.89
12
89
3.86
El Salvador
12
91
3.89
10
83
3.99
8
77
4.02
Ecuador
13
101
3.82
14
105
3.65
14
104
3.56
Bolivia
14
103
3.82
15
107
3.64
17
119
3.42
República
15
110
3.73
13
101
3.72
13
95
3.75
Nicaragua
16
115
3.61
16
112
3.57
16
115
3.44
Paraguay
17
122
3.53
17
120
3.49
18
124
3.35
Venezuela
18
124
3.51
18
123
3.48
15
113
3.48
Haití
19
141
2.90
19
n/a
n/a
19
n/a
n/a
Dominicana
Nota. Adaptado de “Índice Global de Competitividad, Latinoamérica 2010-2012,” por Observatorio de Competitividad de la
República Dominicana ,2012. Recuperado de http://competitividad.org.do/indice-global-de-competitividad/
45
débil interacción entre las empresas y las instituciones de investigación, (e) escasez de
gerentes y personal altamente capacitado en investigación y desarrollo, (f) ausencia de capital
para la inversión en investigación y desarrollo, y (g) ausencia de mecanismos de apoyo
público.
Figura 11. Cantidad de multilatinas según nacionalidad 2010.
Tomado de “Ranking Multilatinas 2011 - Gráficos,” por América Economía, 2011.
Recuperado de http://rankings.americaeconomia.com/2011/multilatinas/index.php
3.2.5 Influencia del análisis en el distrito de Surquillo
El análisis competitivo del distrito de Surquillo ha mostrado que existen factores que
pueden convertirse en ventaja competitiva respecto a otros distritos. Actualmente, las
condiciones son las más propicias luego de muchas décadas para que se materialicen en
crecimiento y bienestar. El desarrollo económico del Perú ha dinamizado la economía con el
crecimiento del PBI, control de la inflación, crecimiento de las exportaciones y demás
indicadores macroeconómicos que posicionan al Perú como uno de los principales países de
la región más atractivos para la inversión extranjera. Este crecimiento económico ha
generado un aumento del ingreso promedio per cápita de los peruanos, generando la
disminución de la pobreza e impulsando el consumo en todos los rubros, reflejándose tanto
en los distritos de Lima como en provincia, donde el consumidor exige productos y servicios
cada vez más sofisticados. El país requiere mejorar su nivel de competitividad, donde los
factores más críticos son la infraestructura y educación. La escasa inversión en desarrollo de
nuevas tecnologías es uno de los factores que hacen difícil mantener un crecimiento
sostenido. Una de las prioridades del gobierno central, gobiernos regionales y gobiernos
distritales es tomar conciencia de las necesidades y aplicar las estrategias que permitan lograr
el desarrollo de los factores de Porter.
3.3 Análisis del Entorno PESTE
El entorno PESTE está relacionado con un análisis externo de la organización y sus
diferentes influencias que afectan directa e indirectamente la competitividad del distrito de
Surquillo, “estas claves se evalúan con un enfoque integral y sistémico, realizando un análisis
de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas”
(D’Alessio, 2008, p.120).
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
El Organismo Nacional de Procesos Electorales (ONPE) es la encargada de regular la
constitución y funcionamiento de los partidos políticos en el Perú, conforme a la Ley de
Partidos Políticos (Ley 28094). En el caso de las elecciones municipales, estas se realizan
cada cuatro años (el tercer domingo del mes de noviembre), debiendo formalizarse su
convocatoria a través del Presidente de la República. A través de estas elecciones, se elige al
alcalde y sus respectivos regidores; pueden participar de estas elecciones las organizaciones
políticas de alcance nacional, regional o local, así como las alianzas electorales.
El marco legal que regula las condiciones bajo las cuales se administra el distrito de
Surquillo se encuentra comprendido por las siguientes leyes y decretos:
 Constitución Política del Perú de 1993: establece el derecho y deber de los
vecinos de participar en los gobiernos locales de su jurisdicción, define las
competencias de las municipalidades y les otorgala autonomía política,
económica y administrativa en dichos asuntos.
 Ley Orgánica de Municipalidades (Ley 27972, 2003): norma la creación,
origen, naturaleza, autonomía, organización, finalidad, tipos, competencias,
clasificación y régimen económico de las municipalidades; definiendo la
relación entre ellas y con otras organizaciones públicas o privadas, y los
mecanismos de participación ciudadana.
 Ley de Elecciones Municipales (Ley 26864): la cual norma el proceso de
elecciones de alcaldes y regidores en las municipalidades.
 Decreto Supremo 156-2004-EF: Texto Único Ordenado de la Ley de
Tributación Municipal, el cual reúne los dispositivos legales que
complementan o modifican el texto del Decreto Legislativo 776, Ley de
Tributación Municipal.
 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto (Ley 28411): la cual
establece los principios, procesos y procedimientos que regulan el Sistema
Nacional de Presupuesto.
 Decreto Legislativo 1017, Ley de Contrataciones del Estado y Decreto
Supremo 184-2008-EF, Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado.
 Ley del Procedimiento Administrativo General (Ley 27444), la cual regula la
función administrativa de todas las entidades del sector público en general.
 Ley 29091. Ley que modifica el párrafo 38.3 del artículo 38 de la Ley 27444,
Ley del Procedimiento Administrativo General, y establece la publicación de
diversos dispositivos legales en el portal del Estado peruano y en portales
institucionales.
 Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública (Ley 27806): la cual
busca promover la transparencia de los actos del sector público y normar el
derecho de acceso a la información.
 Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública (Ley 27293): modificada por
las Leyes 28522 y 28802.
 Decreto Supremo 102-2007-EF: que aprueba el Reglamento del SNIP y el
Decreto Supremo 038-2009-EF que aprueba su modificatoria.
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
De acuerdo con el BCRP (2012a), durante el 2011, la economía peruana volvió a
mostrar un periodo de alto dinamismo, cerrando el año con un crecimiento de 6.9%. En
términos de producción per cápita, la tasa de expansión que se alcanzó en el 2011 fue de
5.7%, mayor al promedio registrado en la década anterior; asimismo, precisó que la demanda
interna creció 7.2% el 2011 (ver Figura 12) y que el consumo privado aceleró su tasa de
crecimiento de 6.0% en 2010 a 6.4% en 2011 (ver Tabla 19).
Para el año 2012, la proyección contempla un crecimiento de 5.7%, mientras que para
el 2013 se mantiene la proyección de crecimiento del PBI de 6.3% (ver Figura13). En el año
2011, la inflación fue de 4.74%. La variación de los últimos 12 meses del índice de precios al
consumidor bajó de 4.74% en diciembre de 2011 a 4.17% a febrero 2012 y las reservas
internacionales ascendieron a US$53,940 millones, monto que representa el 30.4 % del PBI,
90.8% de la liquidez total de las sociedades de depósitos y equivale a 6.1 veces obligaciones
de deuda a corto plazo (pública y privada), estos niveles son de cobertura entre los mas altos
de la región (ver Tabla 20).
Según proyecciones del BCRP (2012b), en el 2012, continuará el crecimiento de la
demanda interna que pasó de aumentar 13.1% en el 2010 a 7.2% en 2011, para el año 2012 se
proyecta un crecimiento de la demanda interna de 5.9%. Los proyectos de inversión
anunciados para el periodo 2012-2013 suman 35.5 mil millones de dólares, destacando el
sector minería con 21,232 millones de dólares (ver Figura 14).
Figura 12. PBI y demanda interna.
Tomado de “Memoria 2011,” por Banco Central de Reserva del Perú, 2012a. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Memoria/2011/memoria-bcrp-2011-1.pdf
2012
2013
6,3
5,7
4,9
4,4
3,4 3,4
3,3
3,6 3,5 3,7
4,4 4,1
4,1
4,2 4,2
4,3
4,2
4,5
4,9 4,7
4,1
1,4
Brasil
México ArgentinaParaguay Bolivia UruguayVenezuela Chile
Ecuador Colombia
Perú
Figura 13. Proyecciones de crecimiento del PBI de América Latina.
Tomado de “Reporte de Inflación marzo 2012,” por Banco Central de Reservas del Perú,
2012b. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2012/marzo/reporte-de-inflacion-marzo-2012.pdf
21232
5157
4895
Minería e hidrocarburos
Electricidad
1912
2260
Industrial
Infraestructura
Otros sectores
Figura 14. Proyectos de inversión previstos: 2012-2013 (millones de US$).
Tomado de “Reporte de Inflación marzo 2012” por Banco Central de Reservas del Perú,
2012b. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2012/marzo/reporte-de-inflacion-marzo-2012.pdf
Tabla 19 PBI del Perú por Tipo de Gasto Interno
PBI del Perú por Tipo de Gasto Interno
Demanda Interna
2009
2010
2011
Promedio
2002- 2011
-2.8
13.1
72
6.8
a.
Consumo Privado
2.4
6.0
6.4
5.5
b.
Consumo Público
15.5
10.0
4.8
6.2
c.
Inversión Bruta
-9.2
23.2
5.1
10.9
-
Pública
-15.1
22.1
11.7
10.8
-
Privada
21.2
27.3
-17.8
11.3
-3.2
1.3
8.8
6.5
-18.6
24.0
9.8
9.0
0.9
8.8
6.9
6.4
18.1
16.3
-4.2
7.6
Exportaciones
Menos:
Importaciones
Producto Bruto Interno
Nota:
Gasto Público Total
Nota. Tomado de “Memoria 2011,” por Banco Central de Reserva del Perú, 2012a. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Memoria/2011/memoria-bcrp-2011-1.pdf
Tabla 20 Indicadores de Reservas Internacionales
Indicadores de Reservas Internacionales
2006
2010
2011
Febrero
2012
17,275
44,105
48,816
53,940
RIN/PBI* (en %)
18.7
28.7
27.7
30.4
RI /Deuda Externa de corto plazo* (en # de veces)
2.9
5.9
5.3
6.1
RIN/ Liquidez Total (en %)
80.2
90.6
89.1
90.8
Reservas Internacionales Netas (RIN, en millones de US$)
* Acumulado al trimestre inmediatamente anterior
Nota. Tomado de “Reporte de inflación marzo 2012,” por Banco Central de Reservas del Perú, 2012b. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2012/marzo/reporte-de-inflacion-marzo-2012.pdf
A nivel regional, la economía peruana se encuentra entre las de mayor crecimiento y solidez,
es así que tanto en el 2011 como en el 2012 en la Bolsa de Nueva York se ha organizado el
“Peru Day”.
El Perú Day no solo congregó en Wall Street a la crema y nata del empresariado
peruano, sino, más importante aún, a los grandes inversionistas internacionales que
desde Manhattan empiezan a preguntar si es cierto eso del “milagro” económico
peruano. (Townsend, 2011, para. 2)
Otro indicador de la economía de un país es el grado de inversión que es otorgado por
las calificadoras de riesgo respecto a la deuda de un país. La mejora de la calificación de
riesgo a BBB otorgada por la empresa Fitch en el mes de noviembre 2011 responde a la
evolución positiva de las principales variables macroeconómicas del país, la estabilidad
económica y a la acumulación de reservas, situación que coloca al Perú en condiciones
favorables para hacer frente a la crisis financiera internacional (PROINVERSIÓN, 2012).
La inversión privada en el Perú durante el 2011 se incrementó en 11.7%, alcanzando
un valor cercano a los US$35,000 millones. Se espera que, durante los siguientes años, los
flujos de inversión continúen la tendencia de expansión como consecuencia de la confianza
de los inversionistas en el desempeño económico del país (ver Figura 15). Los flujos de
capital extranjero continuaron en expansión, registrándose un nivel de inversión neto de US$
7,548 millones, equivalente al 21% del valor total de la inversión privada, lo que refleja la
creciente fortaleza del mercado interno (PROINVERSIÓN, 2012).
De acuerdo con las proyecciones del MEF (2012), los principales indicadores
macroeconómicos tendrán una tendencia positiva al 2014, manteniendo un crecimiento del
PBI alrededor del 6.0% y una apreciación de la moneda peruana de 2.78 en el 2011 a 2.72 en
el 2014 (Tabla 21).
Figura 15. Flujo de inversión extranjera directa en el Perú (en millones de US$).
Tomado de “Razones económicas para Invertir,” por Proinversión (2012b). Recuperado de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandardsinHijos.aspx?ARE=0&P
FL=0&JER=62
Tabla 21 Proyección del PBI por Sectores
Proyección del PBI por Sectores
Agropecuario
Pesca
2011
2012
2013
2014
3.1
4.8
4.4
4.3
25.2
1.0
2.0
1.2
Minería e hidrocarburos
2.1
5.8
8.4
9.4
Minería metálica
-1.1
4.0
8.1
10.1
Hidrocarburos
19.7
13.8
9.5
6.4
7.7
5.8
6.0
5.9
13.3
4.5
5.5
5.5
Manufactura
Procesadora de recursos primarios
6.6
6.2
6.0
6.0
Electricidad y Agua
Industria no primaria
6.7
5.8
5.7
5.8
Construcción
4.8
9.8
8.0
8.2
Comercio
7.5
5.9
5.8
5.8
Servicios
7.3
5.8
5.8
5.7
Valor Agregado Bruto
6.5
6.1
6.0
6.1
8.9
5.8
5.8
5.8
Producto Bruto Interno
6.5
6.0
6.0
6.0
VAB primario
4.3
5.0
5.8
6.1
Impuestos a los productos y derechos de importación
VAB no primario
7.0
6.3
6.1
Nota. Tomado de “Proyecciones Macroeconómicas,” por Ministerio de Economía y Finanzas, 2012b. Recuperado de
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=2268%3Aproyeccionesmacroeconomicas&catid=264%3Aproyecciones-macroeconomicas&Itemid=100932&lang=es
6.0
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
D’Alessio (2008) indicó que las fuerzas sociales involucran creencias, valores,
actitudes, opiniones y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones sociales,
culturales, demográficas, étnicas y religiosas que existen en el entorno de la organización. De
acuerdo con el INEI (2007d), la población del Perú ha reportado un incremento porcentual
acumulado entre 1993 y 2007 de 24.7%, siendo una población de 28´220,764 peruanos de las
cuales el 49.7% son hombres y el 50.3% son mujeres. Lima está conformado por 43 distritos
autónomos y manteniendo su propio estilo de vida, su propia cultura y su desarrollo. El INEI
(2012a) muestra algunos resultados sobre la condición de vida de los ciudadanos peruanos.
La pobreza es uno de los puntos más críticos y a pesar de que la calidad de la educación se ha
visto deteriorada con los años, la tasa de asistencia escolar se ha incrementado hasta pasar de
85.7% en el 2004 a 90.2% en el 2010 (ver Figura 17). En el aspecto cultural, la historia ha
transcendido de una manera impresionante a nivel mundial, ya que se cuenta con una de las
maravillas del mundo Machu Picchu que por siempre ha despertado curiosidad y análisis por
el hecho de intentar comprender como era aquella civilización en la antigüedad, sumado a
nuestra gastronomía peruana que ha logrado tener un auge y aceptación altamente notable en
todo el mundo.
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
La OECD (2011) clasificó a los institutos públicos de investigación en el Perú en tres
grupos según sus objetivos o actividades: (a) los de investigación básica centrados en el
desarrollo tecnológico en áreas específicas y de utilidad; (b) los de actividad científica que
buscan el beneficio de la sociedad en su conjunto, focalizando sus actividades en la
optimización del uso de los recursos naturales y sociales; y (c) los asociados a la
determinación de normas y estándares, y de información tecnológica y servicios de
infraestructura. El desempeño general de estos institutos presenta un bajo nivel de registro de
Figura 16. Distritos de Lima.
Tomado de “Plano de Lima,” 2012. Recuperado de http://www.tierrainca.com/album/lima/images/index.gif
Figura 17. Perú: tasa bruta de asistencia escolar de tres a 16 años de edad 2004-2011.
Adaptado de “Condiciones de vida en el Perú enero-febrero-marzo 2012” por INEI, 2012a.
Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/web/BoletinFlotante.asp?file=14486.pdf
patentes, producción científica o colaboración con el sector productivo.
Peñaranda (2012) publicó en la revista Empresas & Negocios un estudio auspiciado
por el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDE) de la Cámara de Comercio de
Lima, el cual sostiene que el Perú invierte el 0.15% del PBI en Investigación y Desarrollo, lo
que equivale a 380 millones de dólares, medidos en términos de paridad de poder de compra,
encontrándose relegado respecto a otros países con economías de similar nivel de desarrollo y
dotación de recursos. En la región, Brasil invierte 1.09%, Costa Rica 0.40%, Chile 0.39% y
México 0.37%. Estas diferencias se acrecientan al comparar el nivel de inversión con otros
países emergentes o economías más desarrolladas (Figura 18).
Figura 18. Gasto en I+D, por países 2009.
Tomado de “La inversión en I+D constituye un vehículo para elevar la productividad y
competitividad de la economía” por C. Peñaranda, 2012, Empresas y Negocios, 11(522), 6-8.
Recuperado de http://200.37.9.27/DataArchivoCCL/CCLWeb/Revista_3783.pdf
Las diferencias se deben principalmente a que no se ha logrado consolidar las
iniciativas y condiciones de inversión en investigación y desarrollo (I+D), especialmente en
el sector privado, el cual explica el 30% del gasto total en I+D del país (Figura 19). Las
universidades públicas y privadas representan el 40% del gasto total en I+D; sin embargo,
cabe resaltar que el 80% de este rubro es realizado solo por seis universidades, de las cuales
dos son privadas. El grado de articulación entre el sector privado y las instituciones dedicadas
a la I+D aún se mantiene en un grado muy pobre, lo que explica el bajo grado de
diversificación de los productos exportados por el Perú, donde la exportación de productos de
alta tecnología no alcanza el 1% de las ventas totales, lo que ha reducido esta participación
durante los últimos 30 años.
100%
9,2
80%
13,4
12,1
11,1
18,7
8,1
10,6
12,8
9,1
18,9
11
9,2
14,9
30,3
17,1
17,6
20,3
20,1
25,2
9,7
21,3
25,6
27,9
19,9
7,1
60%
27,8
26,1
40,8
38,4
38,1
40%
75,8
75,4
73,2
72,6
71,4
69,6
67,5
62,4
60,4
58,6
51,9
20%
47,4
40,4
40,2
29,2
0%
Empresas
Universidades
Gobierno
Instituciones privadas sin fines de lucro
*2004
**2007
***2008
Figura 19. Gasto en I+D por países y sector de ejecución 2009.
Tomado de “La inversión en I+D constituye un vehículo para elevar la productividad y
competitividad de la economía,” por C. Peñaranda, 2012, Empresas y Negocios, 11(522), 6-8.
Recuperado de http://200.37.9.27/DataArchivoCCL/CCLWeb/Revista_3783.pdf
En la actualidad, existe un Plan Nacional Estratégico de Ciencia, Tecnología e
Innovación para la Competitividad y el Desarrollo Humano (PNCTI) con proyección al año
2021, y elaborado por el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica
(CONCYTEC, 2006), el cual establece las estrategias y lineamientos de acción necesarios
para el desarrollo en este campo. Una de las metas para el 2021 es el incrementar la
participación de las exportaciones de alta y media tecnología en 15% respecto a las
exportaciones totales. En el 2009, el Perú alcanzó solo el 0.4% (Figura 20).
Figura 20. Exportaciones de alta tecnología (% de las exportaciones de bienes totales).
Tomado de “La inversión en I+D constituye un vehículo para elevarla productividad y
competitividad de la economía,” por C. Peñaranda, 2012, Empresas y Negocios ,11(522), 6-8.
Recuperado de http://200.37.9.27/DataArchivoCCL/CCLWeb/Revista_3783.pdf
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Segrelles (2008) sostuvo que “el progresivo deterioro ambiental y la creciente
destrucción de los recursos naturales a escala planetaria constituyen una clara evidencia de lo
que es capaz de generar un modelo basado exclusivamente en el crecimiento económico”.
Muchas veces, se desconoce el perjuicio que se puede generar con tan solo pensar en un
beneficio económico, donde no se considera el medio ambiente y la ecología que deberían ser
bases sólidas para un desarrollo sostenible. El Ministerio del Ambiente (MINAM) ha
considerado implementar reglamentaciones adicionales sobre nuestro medio ambiente y la
ecología, dada la creciente importancia a nivel nacional e internacional de estos temas. En un
artículo del MINAM (2012), se emitió que el 88% de los peruanos busca productos con
ingredientes naturales. Esto es un porcentaje elevado de aprobación sobre el cuidado del
medio ambiente y valoración de nuestros recursos naturales. Adicionalmente, indica que el
90% de los peruanos ha oído hablar sobre la pérdida de especies y la deforestación, mediante
la publicidad de la televisión, escuelas o universidades.
En el Perú, se han establecidos los estándares ambientales que son de obligatoriedad
para las empresas, entre los que se tiene los Estándar de Calidad Ambiental (ECA;
indicadores de calidad ambiental en el aire, agua y suelo) y los Límites Máximos Permisibles
(LMP, parámetros que miden la concentración de los elementos tóxicos de alguna actividad
productiva).
Según Resolución Ministerial Nº 225-2010–MINAM, se emitieron los estándares
mundiales para el año fiscal 2010–2011; por ello, las leyes y normativas están establecidas
para no afectar a la sociedad y la población, proveyendo bienestar a los ciudadanos de la
nación, amparado por la Ley General del Ambiente (Ley 28611), la cual estipula que “toda
persona tiene el derecho irrenunciable a vivir en un ambiente saludable, equilibrado y
adecuado”. En este artículo, manifiesta la necesidad y el derecho de todo habitante e incluso
manifiesta el derecho de la conservación de la biodiversidad biológica.
En el año 2009, se efectuó un estudio por la ONG Ciudadanos al Día (CAD)
concluyendo que el 21% de basura ingresa a los rellenos sanitarios, un 12% se quema, un 3%
es botada al mar, río o laguna y solo el 2% de la basura es reutilizada. En la investigación, se
mostraron resultados preocupantes por el alto nivel de Polvo Atmosférico Sedimentable
(PAS), los cuales se encuentran en el aire que se respira, siendo la zona de mayor grado de
concentración la zona Lima Centro Este.
El Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú (SENAMHI) encargado
de la evaluación y el monitoreo directo e indirecto de la contaminación a nivel aire, mar, y
tierra en la ciudad de Lima utiliza procedimientos y métodos de muestreo que se ejecutan de
manera periódica en diversas zonas. Los tipos principales de muestreo son: (a) pasivo
(método de jarras, placas, tubos pasivos, etc.), (b) activo (tren de muestreo, método
gravimétrico de altos y bajo volúmenes, etc.) y (c) automático (analizadores basados en
principios de quimioluminiscencia, fotometría, espectrofotometría, fluorescencia)
(SENAMHI, 2012a) (ver Figura 22).
Figura 21. Monitoreo de la contaminación atmosférica en Surquillo.
Tomado el 12 de octubre del 2012 en inmediaciones del Centro Materno Infantil Surquillo.
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)
Como resultado del análisis externo de las diversas fuerzas, se elabora la matriz de
evaluación de factores externos (EFE) considerando las oportunidades y amenazas presentes
en el entorno del distrito de Surquillo (ver Tabla 22).
3.5 El Distrito de Surquillo y sus Competidores
El modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis competitivo,
y determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite, así
como el desarrollo de estrategias en muchas industrias. El análisis de las fuerzas competitivas
e industriales es el punto de arranque para evaluar la situación estratégica y la posición de
una organización en el sector y los mercados que lo componen (D’Alessio, 2008). La
competencia por obtener beneficios va mas allá de los rivales consolidados de una industria
para alcanzar también a otras fuerzas competidoras: (a) clientes, (b) proveedores, (c) posibles
aspirantes y (d) los productos suplentes. Esta ampliación de la rivalidad que se origina de la
combinación de las cinco fuerzas define la estructura de una industria y moldea la naturaleza
de la interacción competitiva dentro de ella (Porter, 2009).
De acuerdo con Keller y Kotler (2006), el ciclo de vida de los productos se divide en
cuatro fases: (a) introducción, (b) crecimiento, (c) madurez y (d) declinación. Tomando como
referencia este concepto en Surquillo, este se encontraría en una etapa de madurez dado el
gran número de edificaciones antiguas, limitada disponibilidad de terrenos y cuenta con una
población mayoritariamente adulta, correspondiendo en esta etapa replantear las estrategias
existentes.
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de proveedores es limitado, dado que la adquisición y
contratación de bienes y servicios sigue un proceso de selección estandarizado y público, la
cual está sujeta a la Ley de Contrataciones del Estado y su reglamento. Adicionalmente, los
proyectos deben ser certificados a través del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)
que evalúa la calidad de los proyectos.
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
Los compradores son poderosos si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes
en una industria. Al igual que los proveedores, pueden existir distintos grupos de clientes que
difieran en su capacidad de negociación (Porter, 2009). En el distrito de Surquillo, se han
identificado tres tipo de consumidores: (a) residentes, los cuales presentan poder de
negociación medio, pues, al no encontrar las condiciones necesarias, podrían ir a comprar a
otro distrito; (b) inversionistas, los cuales presentan poder de negociación alto, porque el
distrito no les brinda las condiciones ventajosas para invertir, migrarán a otros distritos donde
sí las encuentren; y (c) visitantes, los cuales presentan un poder de negociación alto dado que
acudirán a otros distritos si los productos o servicios que Surquillo les brinda no cumplen sus
expectativas de compra.
Figura 22. Concentración de contaminantes sólidos sedimentables.
Tomado de “Vigilancia de la calidad el aire en la zona metropolitana de Lima y Callao” por
SENAMHI, 2012, 12(10). Recuperado de http://www.senamhi.gob.pe/?p=0702
Tabla 22 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Factores determinantes del éxito
Peso
Valor
Ponderación
1. Incremento de las inversiones públicas y privadas
0.10
2
0.20
2. Crecimiento de los niveles socioeconómicos medio y medio-alto
0.10
3
0.30
3. Boom gastronómico de la cocina peruana
0.08
1
0.08
4. Desarrollo de un sistema integrado de transporte en Lima metropolitana
0.08
2
0.16
5. Desarrollo de un plan regional concertado de Lima 2012-2025
0.08
3
0.24
6. Disponibilidad de nuevas tecnologías para la gestión
0.05
2
0.10
Oportunidades
Subtotal
0.49
1.08
Amenazas
1. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana
0.10
2
0.20
2. Falta de implementación de políticas y prácticas de conciencia medioambiental
0.05
1
0.05
3. Ubicación de la ciudad de Lima en una zona altamente sísmica
0.03
1
0.03
4. Falta de articulación en las políticas integradas de los distritos
0.08
2
0.16
5. Desorden y caos vehicular en Lima Metropolitana
0.08
3
0.24
6. Alto nivel de informalidad y evasión tributaria
0.10
2
0.20
7. Falta de desarrollo de clústeres en el país
0.04
1
0.04
8. Inestabilidad económica mundial y sus efectos colaterales
0.03
2
0.06
Subtotal
0.51
0.98
Total
1.0
2.06
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
63
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
La amenaza de sustitutos del distrito de Surquillo es baja, ya que su posición
geográfica le brinda una ventaja comparativa de poder conectarse a los distritos de mayores
ingresos y, a su vez, cuenta con la ventaja competitiva de poseer una variada oferta de
productos y servicios a nivel minorista.
3.5.4 Amenaza de los entrantes
Actualmente, no se cuenta con proyectos respecto a la creación de nuevos distritos o a
la división de otros en la zona de influencia de Surquillo. Por lo tanto, se puede concluir que
la amenaza de los entrantes es baja.
3.5.5 Rivalidad de los competidores
La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas conocidas, entre las
cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el producto, campañas de
publicidad y mejoras en el servicio (Porter, 2009). Los residentes demandantes de productos
y servicios de Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco y Surquillo, inclusive,
pueden ir a distritos aledaños ante cualquier dificultad en su experiencia de compra. La
rivalidad de los competidores es alta, pues existen distritos aledaños que a decisión del
comprador pueden satisfacer esa demanda.
3.6 El Distrito de Surquillo y sus Referentes
El distrito de Surquillo cuenta con el potencial necesario y suficiente para lograr
desarrollarse y obtener una ventaja competitiva frente a los demás distritos, pues, dentro del
proceso de investigación a nivel global, se ha identificado distritos de similares características
en tamaño, ubicación y población que con el transcurrir del tiempo han logrado
reconocimientos y posicionamientos bien definidos en sus diferentes países. Uno de ellos el
distrito de Las Ramblas, en Barcelona, el cual es reconocido como uno de los lugares más
visitados de España, ya que ofrece sus servicios comerciales diurno y nocturno, y es
considerado el distrito cuya infraestructura en transporte desempeña un factor clave en su
desarrollo (Figura 23).
En las tiendas comerciales de Las Ramblas de Barcelona, se encuentra todo tipo de
comercio, especialmente las tiendas de florería (Figura 24), no obstante, también existen
restaurantes, cafeterías, venta de artículos de vestir y otros accesorios de moda a precios
competitivos para el público al cual se dirigen.
Figura 23. Los diferentes tramos de La Rambla y sus conexiones entre todo el distrito.
Tomado de “Las Ramblas,” 2010. Recuperado de http://locuraviajes.com/blog/las-ramblas/
Figura 24. La calle comercial de las flores.
Tomado de “Las Ramblas,” 2010. Recuperado de http://www.theurbanconnections.com/wpcontent/uploads/Ramblas.jpg
El mercado de La Boquería es uno de los mercados más populares de Barcelona
donde se congregan diversos restaurantes que ofrecen a los turistas que los visitan una
variedad de comidas costumbristas de la región. Por otro lado, el comercio se encuentra
diversificado destacando las prendas de vestir de marca, zapatos, entre otros, logrando miles
de visitas diarias por turistas quienes reciben una variada oferta de productos a precios bajos
(Figura 25).
El Barrio Patronato, perteneciente al distrito de Recoleta y ubicado en Santiago de
Chile (Figura 26), es un distrito de fácil acceso, ya que cuenta con el Transantiago y el Metro
de Santiago como principales medios de transporte, que lo interconectan a los principales
distritos y lo convierten en un lugar de visita obligatoria para los turistas que acuden por las
prendas de vestir, accesorios de tela y artículos variados que pueden obtenerse a bajos
precios, pues su ámbito comercial es principalmente textil. Asimismo, cuenta con el
Cementerio General de Santiago donde se encuentran los restos de los principales presidentes
de Chile y principales personajes que han destacado en la religión católico – romano (Figura
27).
Figura 25. Mercado de la Boquería (Mercat de La Boquería), en Las Ramblas, Barcelona.
Tomado de “El mercado de la boquería,” 2010. Recuperado de http://barcelonatour.es/elmercado-de-la-boqueria.html
Figura 26. La Recoleta Franciscana.
Tomado de “Recorriendo Chile,” por A. Lawrence, 2012. Recuperada de
http://chile.com/secciones/ver_seccion/102394/La%20Recoleta%20Franciscana/
Figura 27. Cementerio General de Chile.
Tomado de “Cementerio General Recoleta”, 2012. Recuperado de:
http://www.cementeriogeneral.cl/index.php?option=com_lightgallery&view=list&cid=7
En Colombia, situada en el mismo centro de Bogotá, se encuentra la localidad de Los
Mártires que posee un imponente desarrollo comercial y acceso a las principales avenidas y
calles. Además, cuenta con la cercanía al Transmilenio, una de las principales vías de
transporte que facilita el flujo de visitantes al distrito, que alberga los principales hospitales,
colegios, parques y escenarios deportivos de la zona los cuales contribuyen al desarrollo
comercial y social del distrito (Ver Figura 28, 29, 30 ,31).
Figura 28. Proyectos productivos en Los Mártires, Bogotá, localidad de Los Mártires.
Tomado de “Cien millones de pesos para proyectos productivos en Los Mártires,” por Radio
Santa Fé, 2010. Recuperado de http://www.radiosantafe.com/2010/03/25/cien-millones-depesos-para-proyectos-productivos-en-los-martires/
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Los_M%C3%A1rtires.JPG?uselang=es
Figura 29. Cúpula de La Basílica Menor del Voto Nacional.
Tomado de “El Voto Nacional, símbolo de paz”, por A. Colmenares, El Periódico de Bogotá,
2012. Recuperado de http://www.elperiodico.com.co/informe-especial/informeespecial/5823-el-voto-nacional-simbolo-de-paz.html
Figura 30. Hospital de San José, en la Plaza España de Bogotá. Barrio Voto Nacional de la
localidad de Los Mártires.
Tomado de “Visita Virtual,” por Hospital San José, 2012. Recuperado de
http://hospitaldesanjose.org.co/
Figura 31. Centro Comercial Calima.
Tomado de “Conozca 10 de los proyectos de vivienda más costosos en Bogotá,” por
Portafolio, 2012. Recuperada de: http://www.realstaters.com/blog/category/ventas-bienesraices/
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz Perfil Referencial (MPR)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la
organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una
organización modelo, y a una organización determinada como muestra (D’Alessio, 2008). Se
ha identificado que los distritos de San Borja, Santiago de Surco y Miraflores son aquellos de
competencia directa del distrito de Surquillo y, dado ello, la MPC ha sido elaborada en base a
aquellos distritos. Para la elaboración de la MPC del distrito de Surquillo, se han identificado
diez factores, los cuales son determinantes para el éxito de un distrito. Entre los factores más
importantes, se puede destacar: (a) seguridad ciudadana; (b) movilidad, transporte y
viabilidad; (c) desarrollo urbano e infraestructura, a los cuales se les ha considerado un peso
superior que a los otros factores dada su relevancia. Respecto a los resultados de la matriz, el
distrito de Miraflores es el que obtiene la mayor calificación con 3.0, seguido de Santiago de
Surco con 2.95 y San Borja con 2.7; Surquillo obtiene una calificación de 1.8 ubicándolo por
debajo de los distritos competidores y mostrando que debe mejorar en varios aspectos con el
fin de lograr la visión planteada.
3.8 Conclusiones
El análisis realizado sobre el contexto externo ha mostrado que actualmente el país
viene desarrollando una política económica con resultados positivos, la cual se ha
evidenciado a través de los resultados favorables de los principales indicadores
macroeconómicos de los últimos periodos, tales como el crecimiento del PBI, demanda
interna, crecimiento de la clase media, entre otros. Por otra parte, se evidencia que, pese al
crecimiento económico, el país aún presenta diversas falencias ligadas mayoritariamente a la
marcada desigualdad de clases sociales, y a la falta de infraestructura y educación, que
directa e indirectamente afectan la competitividad del país frente a los países de la región.
Asimismo, el Perú presenta diversas características naturales e históricas ligadas a su
biodiversidad, territorio y ubicación geográfica, las cuales pueden convertirse en importantes
ventajas competitivas frente a los demás países considerando un uso razonable y sostenible.
Dado el crecimiento económico, actualmente, existe un dinamismo en la economía
que se evidencia con el incremento del consumo interno a través de la demanda en diversos
sectores económicos, tales como el sector inmobiliario y servicios conexos, con lo que se
tiene, por un lado, un crecimiento en la inversión privada con la continua apertura de centros
comerciales en diferentes ciudades; y, por otro lado, se percibe una creciente inversión
pública con la construcción de obras como el Tren Eléctrico de Lima y el sistema de
transporte Metropolitano que une los distritos en tiempos menores, que incrementan la
calidad de vida de la población en el hogar. Respecto a la capital, Lima, actualmente,
concentra la mayor cantidad de población a nivel del país y es la ciudad con la mayor
cantidad de servicios y oportunidades frente a las del resto del país, quienes se benefician del
crecimiento a nivel país, pero a un ritmo moderadamente menor. Si bien el desarrollo de
Lima se está concentrando en la periferia y en distritos específicos, en el distrito de Surquillo,
se han identificado diversas oportunidades que podrían ser aprovechadas con el fin de lograr
la visión que se ha planteado, tal como se ha mostrado en el desarrollo de la matriz MEFE,
mostrando aquellas amenazas que deben ser mitigadas y consideradas en el plan estratégico
del distrito.
En los otros distritos que se posicionan como competidores de Surquillo, las
oportunidades y amenazas son compartidas con mayor o menor intensidad. Sin embargo, en
la matriz MPC, se muestra que ante estos competidores el distrito de Surquillo presenta
mayores desventajas para lo cual se deben desarrollar planes de corto y largo plazo con la
finalidad de contrarrestar estas desventajas; del mismo modo, se presenta la matriz MPR con
el fin de mostrar a otras ciudades de otros países que sirvan como punto de referencia y desde
donde se puedan tomar algunas gestiones exitosas desarrolladas en ellas.
Tabla 23 Matriz de Perfil Competitivo (PC)
Matriz de Perfil Competitivo (PC)
Factores claves de éxito
Surquillo
San Borja
Santiago de Surco
Miraflores
Peso
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
1. Seguridad ciudadana
0.15
1
0.15
2
0.30
3
0.45
3
0.45
2. Movilidad, transporte y viabilidad
0.15
3
0.45
3
0.45
2
0.30
2
0.30
3. Desarrollo urbano e infraestructura (aguas,
0.15
1
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
4. Escuelas y educación
0.10
2
0.20
3
0.30
4
0.40
4
0.40
5. Servicios de salud
0.10
2
0.20
3
0.30
4
0.40
4
0.40
6. Espacios públicos, áreas verdes y de recreación
0.05
2
0.10
3
0.15
4
0.20
4
0.20
7. Comercio, producción y servicios.
0.10
3
0.30
2
0.20
2
0.20
2
0.20
8. Gestión municipal
0.05
2
0.10
4
0.20
3
0.15
4
0.20
9. Contaminación medioambiental
0.10
1
0.10
3
0.30
3
0.30
2
0.20
10. Atractivos turísticos y culturales
0.05
1
0.05
1
0.05
2
0.10
4
0.20
saneamiento y vivienda)
1.00
1.8
2.70
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
2.95
3.0
Tabla 24 Matriz de Perfil Referencial (PR)
Matriz de Perfil Referencial (PR)
Factores claves de éxito
Surquillo
La Ramblas
(Barcelona)
Recoleta
(Santiago de Chile)
Los Mártires
(Bogotá)
Peso
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
Valor
Ponderación
1. Seguridad ciudadana
0.15
1
0.15
4
0.60
3
0.45
3
0.45
2. Movilidad, transporte y viabilidad
0.15
3
0.45
4
0.60
3
0.45
4
0.60
3. Desarrollo urbano e infraestructura (aguas, saneamiento y vivienda)
0.15
1
0.15
4
0.60
4
0.60
3
0.45
4. Escuelas y educación
0.10
2
0.20
3
0.30
3
0.30
3
0.30
5. Servicios de salud
0.10
2
0.20
3
0.30
3
0.30
3
0.30
6. Espacios públicos, áreas verdes y de recreación
0.05
2
0.10
4
0.20
4
0.20
4
0.20
7. Comercio, producción y servicios.
0.10
3
0.30
4
0.40
3
0.30
4
0.40
8. Gestión municipal
0.05
2
0.10
3
0.15
3
0.15
3
0.15
9. Contaminación medioambiental
0.10
1
0.10
3
0.30
3
0.30
3
0.30
10. Atractivos turísticos y culturales
0.05
1
0.05
4
0.20
3
0.15
3
0.15
1.00
1.80
3.65
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
3.20
3.30
73
Finalmente, se puede concluir que el distrito de Surquillo debe alinear sus esfuerzos
como una sola organización a cumplir un plan estratégico coherente y sostenible en el tiempo
que cuente con un seguimiento proactivo que permita, a través de indicadores de gestión,
garantizar un proceso eficiente hacia el logro de las metas propuestas.
Capítulo IV: Evaluación Interna
Las oportunidades y amenazas identificadas en la evaluación externa solo podrán ser
aprovechadas y minimizadas respectivamente si se cuenta con un correcto conocimiento
interno de la organización actual del distrito.
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
El rol fundamental de los recursos en una organización es crear valor. Este valor se
define en términos simples como la diferencia entre el valor de mercado y el costo de la
organización. Para ello, se tiene como herramientas el análisis de las áreas funcionales que
integran el ciclo operativo de la organización. Este análisis interno permitirá mostrar la actual
situación del distrito basado en el análisis de siete áreas funcionales, las cuales son: (a)
Administración y Gerencia (A); (b) Marketing y ventas (M); (c) Operaciones y Logística (O);
(d) Finanzas y contabilidad (F); (e) Recursos humanos (H); (f) Sistemas de información y
comunicaciones (I); y (g) Tecnología, investigación y desarrollo (T) (D’Alessio,2008).
4.1.1 Administración y gerencia (A)
La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así
como de definir el rumbo y las estrategias de la organización…el permanente objetivo
de la administración es aumentar la productividad como vehículo para incrementar las
posibilidades de competir con éxito (D’Alessio, 2008, p. 170).
El Consejo Municipal y la Alcaldía son los órganos de gobierno encargados de la
administración municipal; su estructura organizacional y la correspondiente distribución de
las competencias funcionales han sido definidas en el Reglamento de Organización y
Funciones de la Municipalidad Distrital de Surquillo (ROF), aprobado mediante Ordenanza
Nº 237-MDS el 05 de febrero 2010, así como definidas en el Manual de Organización y
Funciones (MOF) elaborado por la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperación
Internacional, con el objetivo de planificar, ejecutar e impulsar el conjunto de acciones
necesarias que conlleven a alcanzar con eficiencia las metas trazadas.
Reputación de la alta dirección y sus gerentes. Durante las últimos años, han sido
diversos partidos políticos los que han sido elegidos para liderar la gestión municipal del
distrito: el Partido Popular Cristian (PPC) del 2011 al 2014, la Alianza Electoral Unidad
Nacional durante dos periodos consecutivos del 2003 al 2006 y del 2007 al 2010, el partido
Vamos Vecino del 1998 al 2002 y el partido Somos Lima del 1995 al 1998, lo que demuestra
las diferentes preferencias electorales de los pobladores en el distrito, variabilidad que se ve
reforzada con el porcentaje de votos válidos obtenidos por cada una de las agrupaciones
elegidas en los diferentes procesos electorales, donde ninguna de ellas obtuvo más del 50%
de los votos válidos, solo 43.516% de votos válidos en el 2010 (ONPE, 2010), 39.909% en el
2006 (ONPE, 2006) y 30.446% en el 2002 (ONPE, 2002).
Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social. La Ley
27806 se promulgó en el año 2002 con la finalidad de promover la transparencia de la
información en las entidades de administración pública. Uno de los puntos establecidos fue la
implementación del Portal de Transparencia, el cual se encuentra activo a través de la página
web oficial del Estado peruano, la cual brinda información actualizada con relación a datos
generales, planeamiento y organización, información presupuestal, proyectos de inversión,
participación ciudadana, información de personal, información de contrataciones, actividades
oficiales e información adicional.
Como parte de su rol de responsabilidad social, la MDS ha establecido la Gerencia de
Protección del Medio Ambiente y la Gerencia de Desarrollo Social, Educación y Juventudes;
en el primer caso, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de las actividades destinadas
a cuidar y mantener los servicios públicos de limpieza, cuidado de áreas verdes y protección
del medio ambiente; en el segundo caso, buscando elaborar y ejecutar los programas sociales
y actividades que permitan mejorar las condiciones de vida de los niños, los discapacitados,
del adulto mayor, la mujer y la familia, así como impulsar la educación, el deporte y la
cultura.
Sistema de planeamiento estratégico. La Municipalidad Distrital de Surquillo ha
elaborado el plan integral de desarrollo del distrito de Surquillo, el cual equivale al plan de
desarrollo concertado, requerido por la Ley Orgánica de Municipalidades (Ley 27972, 2003).
En este documento, se han establecido las líneas estratégicas a futuro, basadas en la visión
concertada en el documento; asimismo, cabe resaltar que esta ley busca fomentar e incorporar
la participación de los diversos actores y agentes del distrito en la planificación estratégica.
Imagen y prestigio de la organización. De acuerdo con el MEF, el cumplimiento de
la ejecución del gasto fue del 93.2% en el periodo 2010 y 95.6% en el periodo 2011 (MEF,
2012b), encontrándose Surquillo entre los distritos de Lima Metropolitana con mejores
niveles de ejecución del gasto. Cabe señalar que de acuerdo con el Organismo Nacional de
Procesos Electorales (ONPE, 2012), el distrito de Surquillo fue uno de los distritos que
registró el mayor número de venta de kits electorales para el proceso de revocatoria 2012
junto con el distrito de Comas; sin embargo, cumplida la fecha de presentación de las
solicitudes de revocación de autoridades el 25 de mayo del 2012, solo se presentaron a nivel
de Lima Metropolitana las solicitudes de los distritos de Pucusana, Punta Negra y San
Bartolo.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
La MDS (2012b) con el fin de apoyar la promoción y difusión de los servicios y
productos que brinda, cuenta con dos áreas funcionales. Por un lado, se encuentra la
Subgerencia de Comunicaciones e Imagen Institucional, que tiene como objetivo desarrollar
actividades orientadas a velar por la imagen institucional y fortalecer las relaciones externas
de la Municipalidad, comunicar e informar a los ciudadanos y a los miembros de la
Municipalidad sobre los objetivos, planes, proyectos y asuntos de la gestión municipal, así
como las actividades protocolares de la organización.
Otro de los órganos de apoyo a la promoción del distrito es la Gerencia de Desarrollo
Empresarial, encargada de desarrollar actividades relacionadas con la promoción, la
regulación, formalización y control de las actividades comerciales, así como el fomento de la
inversión pública y privada a través del desarrollo empresarial estableciendo mecanismos
para su funcionamiento (MDS, 2012). Esta Gerencia presenta dos subgerencias, las cuales
son: (a) la Subgerencia de Promoción de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE) que es un
órgano encargado de promover, propiciar, incentivar y coordinar la participación de las
instituciones, empresas y población en general propiciando su participación para diseñar y
ejecutar actividades, programas y proyectos orientados a contribuir y lograr el desarrollo
económico e integral del distrito; asimismo, tiene como objetivo promover y fomentar la
formación y formalización de micros y pequeñas empresas en el distrito; (b) la Subgerencia
de Comercialización y Anuncios es un órgano de gestión de la Gerencia de Desarrollo
Empresarial, encargado, por un lado, de la regulación, autorización y el control del comercio
en general y, por el otro, el uso comercial de la vía pública. Asimismo, se encarga de la
regulación de la publicidad exterior en el distrito.
Posicionamiento y mercado objetivo. Tomando como referencia la visión, el
posicionamiento que debe adquirir el distrito de Surquillo deberá ser como el distrito que
ofrece las condiciones óptimas para la comercialización de productos y servicios que
demanden los consumidores de los distritos aledaños a este. Los consumidores potenciales de
los servicios que Surquillo pueda ofrecer son los residentes de Santiago de Surco, Miraflores,
San Borja y San Isidro, cuya capacidad adquisitiva y nivel de consumo es alto. De acuerdo
con APEIM (2012), los pobladores de Surquillo se encuentran en la zona ocho conjuntamente
con los distritos de Barranco, Chorrillos y San Juan de Miraflores. En este grupo de distritos,
la distribución por nivel socioeconómico es de la siguiente manera: (a) NSE A: 1.2%, (b)
NSE B: 13.9%, (c) NSE C: 34.5%, (d) NSE D: 35.0% y (e) NSE E: 15.4%, mientras que los
distritos vecinos de Surquillo se ubican en la zona siete de acuerdo con la clasificación
APEIM (2012) cuya distribución por nivel socioeconómico es de la siguiente manera: (a)
NSE A: 32.0%, (b) NSE B: 32.3%, (c) NSE C: 26.5%, (d) NSE D: 8.4% y (e) NSE E: 0.8%,
notándose un alto nivel adquisitivo de este último grupo.
Productos y servicios ofertados. La economía del distrito es dinamizada por la
inversión privada creando negocios diferenciados en diversos rubros, tales como los talleres
de mecánica automotriz y venta de repuestos e insumos que se ofrecen mayoritariamente en
la Av. Angamos y Av. Intihuatana; las ferreterías, materiales de construcción, artículos para
el hogar, pinturas, mayólicas y mantenimiento de casas, se encuentran en la Av. Republica de
Panamá y Av. Tomás Marsano. A continuación, se observan los puntos de ubicación de
negocios relacionados al sector ferretero (ver Figura 32) y al de talleres automotrices (ver
Figura 33) en Surquillo y sus alrededores.
Plaza y precios. Una de las fortalezas de Surquillo es su ubicación, la cual cuenta con
gran accesibilidad vial, y sistemas de transporte y comunicaciones, siendo ello una ventaja
competitiva dada su acceso a los distritos modernos que la circundan. Esta cercanía le
permite contar con condiciones favorables geoeconómicas que propician el desarrollo de los
negocios. En relación a precios, la percepción de los residentes y visitantes es que presenta un
nivel de precios menor al de otros distritos. Esto se sustenta básicamente en la informalidad
de algunos negocios como el de talleres automotrices o la competencia que se da en el
negocio ferretero.
Figura 32. Distribución de las ofertas de negocios de ferretería en Surquillo.
Tomado de “Sistema de Información Geográfica para Emprendedores,” por INEI, 2012e. Recuperado de http://sige.inei.gob.pe/SIGNEGOCIOS/
Figura 33. Distribución de ofertas de negocios de talleres automotrices en Surquillo.
Tomado de “Sistema de Información Geográfica para Emprendedores,” por INEI, 2012e. Recuperado de http://sige.inei.gob.pe/SIGNEGOCIOS/
81
Las ventajas de ubicación y accesibilidad se ven perjudicadas ante la presencia de dos
factores principales: (a) la informalidad y el desorden en un gran número de negocios; y (b)
la delincuencia imperante en diversas avenidas y calles, principalmente la Av. Angamos.
Estos dos factores hacen que los consumidores potenciales prefieran adquirir productos en
distritos aledaños e incluso a precios mayores.
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Según el Plan de Desarrollo del Distrito hacia el 2015, se efectuó una encuesta
durante el 2010 para dar a conocer la perspectiva de los ciudadanos sobre el distrito,
proponiéndose la pregunta: ¿para usted cuál es el lugar mas representativo del distrito? Los
encuestados respondieron que la avenida Angamos con 21.8%, seguido por la Calera con el
21.3% y luego muy distante, en tercer lugar, el Parque Bolívar con el 8.9% y cuarto lugar la
Casa de la Juventud con el 7.6% (MDS, 2010, p.11).
El transporte es una de las fortalezas del distrito, puesto que se cuenta con el servicio
de transporte público Metropolitano y el Tren Eléctrico, teniendo como ventaja el pertenecer
a un distrito de Lima Centro con un mayor número de unidades de transporte público, lo que
facilita el transporte a los ciudadanos que transitan por el distrito. Muchas zonas en el distrito
se diferencian a través de características físicas de infraestructura moderna, ambientales y
socioculturales como las “urbanizaciones” que mantienen una imagen distrital diferenciada.
Entre ellas, se encuentran, con familias de NSE B y C, el Barrio Médico, Limatambo y La
Calera; otra zona es la denominada “Antigua”, donde hay escasez de áreas verdes,
tugurización y hacinamiento. Se concentran en esta zona los niveles socioeconómicos D y E,
tales como Cercado, Chicago Chico, Casas Huertas y Villa Victoria, cuya zona es de mayor
ocupación precaria. Esta es considerada como una de las zonas de mayor conflicto
económico y judicial.
Los proyectos de inversión privada, como los créditos hipotecarios y los créditos mi
vivienda, están contribuyendo a la mejoría de la imagen del distrito. Hasta abril del 2012, se
han construido 152 viviendas; de la misma forma se han visto favorecidos los demás distritos
(ver Tabla 25). El sector de construcción civil está influenciando en la mejoría de las
urbanizaciones, en la creación de centros comerciales, de restaurantes, de locales comerciales
y de las empresas privadas, lo que ha propiciado el comercio del distrito. Entre estos locales,
se tiene al centro comercial Open Plaza inaugurado en setiembre del 2010 con un terreno de
33,000 m2 y área construida de 100,000 m2, con 1200 estacionamientos. Se encuentra
ubicado en la intersección de la Av. Angamos y la Av. Tomás Marsano; este centro comercial
ha sido creado para atender a clientes locales y visitantes de los distritos de Surco, San Isidro
y Miraflores, donde actualmente se concentran las empresas comerciales con alta rotación de
clientes, como Claro Peru SAC, Kentucky Fried Chicken (KFC), Nextel de Peru SAC, Saga
Falabella, Tottus, Santa Gula, entre otros, cuyos rubros son venta de artículos para el hogar,
servicio de comida rápida, entretenimiento, venta de accesorios, etc. Los rubros principales
de desarrollo en el distrito de Surquillo son la comercialización de productos de primera
necesidad, ofrecidos en los mercados modelos 1 y 2; servicios complementarios, como las
ferreterías y afines, así como servicios de salud prestados en el Instituto Nacional de
Enfermedades Neoplásicas (INEN), el cual es reconocido a nivel nacional e internacional
dado el alto nivel de profesionales médicos oncológicos.
El INEN fue creado en el año 1983, cuya especialidad es el diagnóstico, tratamiento y
rehabilitación de personas afectadas por enfermedades tumorales o neoplásicas (Figura
34).La tecnología utilizada es una de las más avanzadas en quimioterapias y radioterapias, lo
que mejora las posibilidades de sobrevivencia en las personas afectadas por enfermedades
neoplásicas.
Tabla 25 Fondo Mivivienda. Oferta de Viviendas en Lima y Callao 2011
Fondo Mivivienda. Oferta de Viviendas en Lima y Callao 2011
Distrito
Total de
Viviendas
Viviendas
Precio
Precio
Área
Área
viviendas
vendidas
disponibles
Mínimo ($)
Máximo ($)
Mínima (m 2)
Máxima (m 2)
Ate
285
221
64
30,213
32,111
69
72
Barranco
151
31
120
31,460
46,056
55
79
Breña
319
111
208
30,289
39,738
67
77
Carabayllo
36
-
36
14,900
27,000
47
120
2,030
1,652
378
29,226
35,044
61
86
Chorrillos
884
608
276
30,979
38,956
68
75
Comas
130
104
26
21,469
25,793
79
87
El Agustino
3,289
1,356
1,933
17,849
23,971
…
63
Jesús María
340
252
88
37,518
45,688
73
80
La Molina
15
6
9
50,348
54,629
96
102
Lince
112
92
20
40,967
46,799
75
79
Los Olivos
967
426
541
29,760
34,152
70
74
Magdalena
847
412
435
40,214
51,159
68
84
Miraflores
15
11
4
49,000
51,000
94
94
Pueblo Libre
549
302
247
41,406
52,101
66
82
Puente Piedra
160
15
145
18,500
23,000
80
80
Rímac
242
180
62
28,861
33,828
52
63
San Bartolo
12
6
6
36,900
41,900
50
85
San Borja
66
65
1
30,000
49,000
94
108
San Juan de
Lurigancho
150
87
63
28,075
30,518
70
80
San Luis
13
4
9
43,000
55,624
58
81
San Mart. de Porres
5
1
4
27,309
30,121
61
67
San Miguel
504
355
149
39,844
49,186
71
89
Santa Anita
32
10
22
30,137
35,700
70
78
2,073
1,821
252
33,255
43,612
68
78
Surquillo
152
97
55
36,239
44,560
62
72
Callao
918
740
178
31,442
43,990
72
98
Bellavista
14
9
5
37,512
56,107
75
89
Callao
850
709
141
27,830
38,264
68
117
La Perla
54
22
32
28,984
37,598
73
87
13,378
8,225
5,153
32,605
40,048
69
82
Cercado
Santiago de Surco
Total Lima
Nota. Tomado de “Anuario Estadístico: Perú en números 2011," por R. Webb y G. Fernández Baca, 2011. Perú, Lima: Tarea Asociación Gráfica Educativa
84
En el 2005, se implementó el primer banco de tejidos tumorales en el país que cuenta
con un moderno laboratorio de ensayos clínicos. En el año 2007, se implementó el resonador
magnético más moderno de Latinoamérica.
Figura 34. Hospital Neoplásicas.
Tomado de "Denuncia sobre corrupción y abuso de autoridad en el instituto Nacional de
Enfermedades Neoplásicas" por C. Echegaray. Recuperado de http://reporterow.com/201007-27-denuncia-sobre-corrupcion-y-abuso-de-autoridad-en-el-instituto-nacional-deenfermedades-neoplasicasnoticia_3992.html
Otro lugar representativo de Surquillo es el Cementerio Municipal (Figura 35, 36 y
37) ubicado en la Avenida Tomás Marsano cuadra 10, el cual fue fundado el 07 de setiembre
de 1936; el cementerio tiene una extensión de 5,000 m2 divididos en ocho cuarteles que
albergan aproximadamente unos 7,000 mil difuntos, en su mayoría surquillanos; cabe indicar
que anteriormente pertenecía al distrito de Miraflores.
Figura 35. Foto del Cementerio tomado desde los aires.
Tomado de “Cementerio Municipal de Surquillo en Lima-Perú,” por D. Rodriguez, 2011.
Recuperado de: http://cementeriomunicipaldesurquillo.blogspot.com
Figura 36. Foto del Cementerio tomado desde los interiores.
Tomado de “Cementerio Municipal de Surquillo en Lima-Perú,” por D. Rodriguez, 2011.
Recuperado de: http://cementeriomunicipaldesurquillo.blogspot.com
Figura 37. Foto del Cementerio tomado desde las afueras.
Tomado de “Cementerio Municipal de Surquillo en Lima-Perú,” por D. Rodriguez, 2011.
Recuperado de: http://cementeriomunicipaldesurquillo.blogspot.com
Tabla 26 Defunciones Inscritas en Lima Metropolitana, según Provincia y Distrito
Defunciones Inscritas en Lima Metropolitana, según Provincia y Distrito
Provincia y distrito
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Lima Metropolitana
27,260
28,131
29,319
31,986
32,090
33,616
62,849
35,339
36,908
39,043
Lima
24,910
25,554
26,680
28,967
29,208
30,078
56,747
32,080
33,826
36,142
Norte
3,690
3,535
3,979
4,220
4,481
4,458
10,219
4,288
5,126
5,797
Sur
3,018
2,980
3,408
3,357
3,074
3,277
15,325
3,800
3,631
3,669
Centro
14,859
15,531
15,684
17,521
17,485
18,917
22,846
20,868
22,156
23,834
Barranco
99
98
77
84
85
39
319
…
…
…
Breña
588
556
615
515
939
572
669
…
…
…
Jesús María
3,751
3,598
2,599
3,393
4,924
6,283
665
8,906
8,332
7,806
La Victoria
2,788
2,363
2,002
1,767
1,617
588
1,392
…
…
…
Lince
276
789
2,169
1,533
896
373
600
…
…
…
Lima
3,059
3,540
3,515
3,631
3,007
3,117
5,325
3,855
3,918
6,171
Magdalena del Mar
239
145
211
963
1,249
702
424
…
…
…
Miraflores
957
740
761
886
578
305
954
26
33
43
Pueblo Libre 1/
437
383
336
401
303
178
655
463
1,169
2,222
Rímac
403
257
456
378
303
188
984
…
…
…
San Borja
692
1,634
1,813
2,583
2,238
6,221
9,121
7,618
8,704
7,592
San Isidro
452
567
492
303
323
93
517
…
…
…
San Miguel
247
271
239
279
251
129
730
…
…
…
Surquillo
871
590
399
805
772
129
491
…
…
…
Este
3,343
3,508
3,609
3,869
4,168
3,426
8,357
3,124
2,913
2,842
Callao 2/
2,350
2,577
2,639
3,019
2,882
3,538
6,102
3,259
3,082
2,901
Nota. Tomado de “Anuario Estadístico: Perú en números 2011," por R. Webb y G. Fernández Baca, 2011. Perú, Lima: Tarea
Asociación Gráfica Educativa
El 20 de junio del 2012, el departamento de catastro presentó los planos en donde la
parametrización se encuentra identificada como residencial, comercial terreno, urbano,
parques y jardines, etc. Se cuenta con 35 parques, los cuales resultan insuficientes dada la
creciente demanda de áreas verdes; de la misma manera, se muestran las áreas de recreación
que son escasas y perjudican el desarrollo de una cultura orientada al deporte.
Surquillo tiene cuatro parroquias principales cuya concurrencia por parte de los fieles
católicos es alta. El detalle de las parroquias se aprecia en la Tabla 27.
Tabla 27 Parroquias en Surquillo
Parroquias en Surquillo
Parroquias de Surquillo
Jesús Obrero
Dirección
Av. San Felipe 1050
Ntra. Sra. de La Evangelización
Av. Hilman s/n, Calera de la Merced
San Vicente de Paúl
Av. Angamos Este 649
Santa María de Nazareth
Esq. Calle la Magnolia y el Rosal s/n. Urb. Los Sauces - 2da. Etapa
Nota. Adaptado de “Parroquias y horarios de misa”, por Arzobispado de Lima, 2012. Recuperado
dehttp://www.arzobispadodelima.org/index.php?option=com_content&view=article&id=577%3Asurquillo&catid=103%3A
parroquias-por-distritos&Itemid=247
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Las municipalidades deben obtener recursos económicos para la inversión en el
bienestar de los ciudadanos que son parte del desarrollo de un distrito. Estos ingresos tienen
un marco legal en la Constitución Política del Perú de 1993, donde se indica:
Los gobiernos locales pueden crear, modificar y suprimir contribuciones y tasas, o
exonerar de estas, dentro de su jurisdicción y con los límites que señala la ley.
Constituyen rentas de las municipalidades, entre otros, los tributos creados por ley a
su favor, las contribuciones, tasa, arbitrios, licencias y derechos creados por
Ordenanza Municipal, conforme a ley y los recursos asignados del Fondo de
Compensación Municipal. (Constitución Política del Perú, Art. 74°y Art. 196°, 1993).
Mediante el Decreto Legislativo 776°, se registran los ingresos por: (a) impuestos
municipales, (b) contribuciones y tasas que determinen los consejos municipales mediante
ordenanzas, (c) impuestos nacionales creados a favor de las municipalidades distribuidos
mediante el Fondo de Compensación Municipal (FONCOMUN), (d) participación de la
recaudación de tributos y (e) otros tributos. Cada punto señalado está tipificado en la
normativa (ver Tabla 28).
Tabla 28 Tributos, Contribuciones, Tasas Municipales y Otros
Tributos, Contribuciones,Tasas Municipales y Otros
Impuestos
Contribuciones y
tasas
Tributos nacionales
Participación de la
recaudación de tributos
Otros ingresos que
perciban
Administración
Distrital
Contribuciones
Municipales
Impuesto de
Promoción Municipal:
2% de las operaciones
afectas al IGV.
Impuesto Predial
Contribución Especial
de Obras Públicas
Impuesto a los
Juegos (pinball,
bingo, rifas y
similares)
Tasas Municipales
Participación en Renta
de Aduanas: 2% de las
rentas que recauden las
Aduanas.
Adicionalmente el
Concejo Provincial del
Santa percibe el 20% de
los ingresos de la
Aduana de Chimbote.
Impuesto de
Alcabala
Tasas por servicios
públicos o arbitrios.
El Fondo de
Compensación
Municipal –
FONCOMUN. Se
constituye con los
siguientes recursos: el
rendimiento del
Impuesto de Promoción
Municipal, el
rendimiento del
Impuesto al Rodaje, el
impuesto a las
Embarcaciones de
Recreo.
Impuesto a los
Espectáculos
Públicos no
deportivos
Tasas por servicios
administrativos o
derechos.
Impuesto a los Juegos de
Casino y Máquinas y
Tragamonedas: El 60%
del rendimiento del
Impuesto es destinado a
los gobiernos locales.
Administración
Provincial
Tasa por las licencias
de apertura de
establecimientos.
Recursos asignados por
concepto de Canon:
Canon Minero, Canon
Pesquero, Canon
Hidroenergético, Canon
Gasífero, Canon
Forestal, Canon y
Sobrecanon Petrolero.
Impuesto al
Patrimonio
Vehicular
Tasas por
estacionamiento de
vehículos.
Impuesto a las
Apuestas
Tasa de Transporte
Público.
Programa de Vaso de
Leche
Impuesto a los
Juegos (loterías)
Otras tasas por la
realización de
actividades sujetas a
fiscalización o control
municipal
extraordinario.
Derecho de Vigencia
Minera
Impuesto al Rodaje:
aplicable a las
gasolinas, con tasa del
8% sobre el precio explanta en el caso de
venta al país; o del
valor CIF tratándose de
la importación.
Impuesto a las
Embarcaciones de
Recreo: 5% del valor
de las embarcaciones.
Nota. Adaptado de “Sistema Tributario del Gobierno Municipal”, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2012 Recuperado
de http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=291&Itemid=100875&lang=es
En la MDS, el ente responsable de las finanzas y la contabilidad es la Gerencia de
Administración y Finanzas teniendo bajo su dependencia cuatro subgerencias: (a)
Subgerencia de Recursos Humanos, (b) Subgerencia de Contabilidad, (c) Subgerencia de
Tesorería, y (d) Subgerencia de Logística y Maestranza, quienes se someten al Manual de
Organización y Funciones (MOF), al Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los
Manuales de Procedimientos (MAPRO), con lo que se obtiene una gestión ordenada,
disciplinada y responsable. La información municipal se deriva de reportes e informes
trimestrales, balances generales mensuales y presupuestos ejecutados mensuales, teniendo
así, información actualizada dependiendo la continuidad de los informes o documentos
solicitados por gerencias superiores. Con estos informes, se puede mantener la actualización
de información fidedigna para los meses de marzo, junio, setiembre y diciembre. Estos
ingresos son recaudados e invertidos de manera mensual, diferenciándose en cuatro rubros,
como veremos en la Tabla 29.
Tabla 29 Importes Recaudados en el Periodo 2011
Importes Recaudados en el Periodo 2011
Nombre
Monto Autorizado
Monto Acreditado
2011 - : TOTAL
15,256,096,805.61
15,255,602,958.39
17,326,830.58
17,323,820.58
13,632,349.00
13,629,339.00
1,683,078.13
1,683,078.13
356,868.03
356,868.03
1,654,535.42
1,654,535.42
2011 - Municipalidad :
Agrupación por Rubro - Para el año 2011
Recursos Ordinarios
Fondo de compensación municipal
Impuestos municipales
Canon y sobre canon, regalías, rentas de aduanas y
participaciones
Nota. Tomado de “Transparencia económica”, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2011. Recuperado de
http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/mensual/default.aspx?y=2011
Las recaudaciones en las municipalidades tienen diversos ítems, pero en la MDS los
ingresos recaudados son recursos ordinarios, recursos directamente recaudados, recursos por
operaciones oficiales de crédito, donaciones y transferencias, recursos determinados sumando
un importe de S/.17´326,830.58 nuevos soles. Este es el ingreso total que la MDS dispone
para asumir sus gastos públicos e inversiones en el distrito, como se verá en la Tabla 30, en la
que se podrá distinguir el ingreso anual por recurso.
Dentro de la Tabla 30, se puede identificar el ingreso por recursos ordinarios que
asciende a S/.12´624,936.00 nuevos soles. Este ingreso es a favor de la MDS, pues el
gobierno Central asigna de manera anual y deberá reflejarse en las inversiones o gastos
incurridos para el beneficio de los ciudadanos.
Tabla 30 Ingresos Recaudados en el Periodo 2011 por Recursos
Ingresos Recaudados en el Periodo 2011 por Recursos
Nombre
Monto Autorizado
Monto Acreditado
15,256,096,805.61
15,255,602,958.39
2011 - Municipalidad :
17,326,830.58
17,323,820.58
2011 - Rubro 00: Recursos Ordinarios
13,632,349.00
13,629,339.00
96,213.00
96,213.00
875,085.00
875,085.00
36,115.00
33,105.00
12,624,936.00
12,624,936.00
2011 - : Total
Agrupación por Recurso - Para el año 2011
Comedores, alimentos por trabajo, hogares y alberges
Programa del vaso de leche
Programa de alimentos y nutrición para el paciente con tuberculosis y
familia
Recursos ordinarios por transferencias de partidas y otras asignaciones.
Nota. Tomado de “Transparencia económica”, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2011. Recuperado de
http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/mensual/default.aspx?y=2011
La MDS cuenta con un área de auditoría interna que hace el rol de contralor y vela por
el óptimo uso de los recursos económicos, tanto físicos como de servicios, supervisando los
ingresos y egresos, brindando la confianza sobre una gestión transparente. Cabe resaltar que
toda la información sobre gestión contable y financiera son reportados a la Contaduría
General de la República. Para el primer trimestre del 2012, la MDS está efectuando obras que
se encuentran dentro del marco presupuestario, cumpliendo así con el programa de proyectos
de inversión anual, hasta el mes de marzo se ha ejecutado un importe de S/.1’243,687.00
nuevos soles, iniciando el periodo con estas inversiones que están orientadas a la
rehabilitación de pistas y veredas, construcción de puestos de serenazgo y mejoramiento de
parques (ver Tabla 32).
Para el 2011, la Municipalidad declaró gastos hasta por S/.466,320.00 nuevos soles
durante los cuatro trimestres, que son detallados en la Tabla 33. Para la transparencia del
gasto se detalla los ítems que incluyen en los recursos determinados, resaltando que el gasto
efectuado significa el importe tomado de cada recurso (Ver Tabla 34 y 35).
Tabla 31 Detalle de los Recursos Ordinarios Adquiridos en el Periodo 2011
Detalle de los Recursos Ordinarios Adquiridos en el Periodo 2011
Nombre
Monto
Autorizado
2012 - : Total
2012 - Municipalidad :
Monto Acreditado
6,433,445,122.4
8
6,433,628,710.83
3,086,041.44
3,086,041.44
Agrupación por Recurso - Para el año 2012
Canon minero
281.38
281.38
Regalia minera
1,743.68
1,743.68
Canon Hidroenerg
3,152.24
3,152.24
Comedores, alimentos por trabajo, hogares y albergues
47,898.00
47,898.00
Fondo de Compesación Municipal
19,868.86
19,868.86
29.02
29.02
0.06
0.06
Programa del Vaso de Leche
437,544.00
437,544.00
Tragamonedas
177,572.35
177,572.35
19,308.00
19,308.00
1,484,662.00
1,484,662.00
846,129.85
846,129.85
47,852.00
47,852.00
Renta de Aduanas
Canon forestal
Programa de alimentos y nutrición para el paciente con
tuberculosis y familia
Recursos Ordinarios por tarnsferencias de partidas y otras
asignaciones.
FONCOMUN
Participaciones – BOI
Nota. Tomado de “Transparencia económica”, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2011. Recuperado de
http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/mensual/default.aspx?y=2011
Tabla 32 Información de Proyectos de Inversión – 1er Trimestre 2012
Información de Proyectos de Inversión – 1er Trimestre 2012
Código
Denominación
Ejecución del
trimestre
Avance del
trimestre
(nuevos soles)
%
SNIP
DGPP
172891
132880
Rehabilitación de pistas y veredas del AA.HH. Casas Huertas.
1 243 687
63.4
178876
143945
Mejoramiento del servicio de vigilancia con la construcción de
puestos de auxilio rápido en Surquillo.
76 588
56.2
185969
145824
Rehabilitación de pistas y veredas del Jr. Leoncio Prado, cuadra
4, 5 Y 6 Surquillo.
67 932
100.0
188347
147437
Mejoramiento del parque de los niños y de la vida.
32 382
81.6
Totales:
1 420 588
Nota. Tomado de “Transparencia económica”, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2011. Recuperado de
http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/mensual/default.aspx?y=2011
Tabla 33 Proyectos de Inversión 2012
Proyectos de Inversión 2012
PIA
PIM
Producto / Proyecto
Compro
miso
Anual
Ejecución
Avance
%
Atención de
Compromiso
Mensual
Devengado
Girado
Mejoramiento de parques
1,078,779
1,078,779
0
0
0
0
0.0
Mejoramiento de vías urbanas
1,585,346
761,792
0
0
0
0
0.0
equipamiento de locales
comunales
370,000
370,000
0
0
0
0
0.0
Ampliación del servicio de
serenazgo
333,228
317,474
0
0
0
0
0.0
Construcción casa de la mujer
y del adulto mayor cercado
0
81,923
74,074
74,074
74,074
73,322
90.4
Ampliación de sistema de
cámaras de video vigilancia a
través de enlaces
inalámbricos y
acondicionamiento del nuevo
centro de monitoreo de
seguridad ciudadana
0
249,631
0
0
0
0
0.0
PIA
PIM
Compro
miso
Anual
Producto / Proyecto
Ejecución
Atención de
Compromiso
Mensual
Devengado
Avance
%
Girado
Rehabilitación de pistas y
veredas del aa.hh. casas
huertas
0
1,962,959
1,935,10
5
1,919,352
1,919,352
1,919,3
52
97.8
Mejoramiento y
consolidación de un sistema
de información catastral urbano municipal
0
155,760
0
0
0
0
0.0
Mejoramiento del sistema de
vigilancia con la construcción
de puestos de auxilio rápido
en surquillo
0
136,349
131,601
130,925
118,877
115,730
87.2
Rehabilitación de pistas y
veredas del Jr. Leoncio Prado,
cuadra 4, 5 y 6 surquillo
0
67,932
67,932
67,932
67,932
67,932
100.0
Mejoramiento del parque de
los niños y de la vida surquillo, distrito de surquillo
0
39,683
32,382
32,382
32,382
32,382
81.6
Mejoramiento y
fortalecimiento a través de la
adquisición de equipo
mecánico para obras publicas
de surquillo
0
433,811
0
0
0
0
0.0
Rehabilitación de pistas de la
calle retama. urb. el sauce
0
111,849
0
0
0
0
0.0
Nota. Tomado de “Transparencia económica”, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2011. Recuperado de
http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/mensual/default.aspx?y=2011
Tabla 34 Gastos Efectuados en el Periodo 2011 por Trimestre
Gastos Efectuados en el Periodo 2011 por Trimestre
Detalle
Avance Trim 1
Avance Trim 2
Avance Trim 3
Avance Trim 4
1 . Recursos ordinarios
20,780
20,240
23,820
32,640
2 . Recursos directamente recaudados
18,900
26,970
29,240
20,990
3 . Recursos por operaciones oficiales de
crédito
-
-
-
-
4 . Donaciones y transferencias
-
-
-
-
5 . Recursos determinados
17,110
23,630
57,390
174,610
Total Gastos
56,790
70,840
110,450
228,240
Nota. Tomado de “Transparencia económica”, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2011. Recuperado de
http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/mensual/default.aspx?y=2011
Tabla 35 Fuente de Financiamiento: Recursos Determinados
Fuente de Financiamiento: Recursos Determinados
Recursos determinados
Avance Trim 1
Avance Trim 2
Avance Trim 3
Avance Trim 4
Canon, sobrecanon, regalias y
participaciones
-
-
-
-
Participacion en rentas de aduanas
-
-
-
-
Contribuciones a fondos
-
-
-
-
Fondo de compensacion municipal
-
-
27,630
58,370
Impuestos municipales
17,110
23,630
28,580
25,030
Canon y sobrecanon, regalias, renta de
aduanas y participaciones
-
-
3,960
91,210
Nota. Tomado de “Transparencia económica”, por Ministerio de Economía y Finanzas, 2011. Recuperado de
http://ofi.mef.gob.pe/transparenciaingresos/mensual/default.aspx?y=2011
4.1.5 Recursos humanos (H)
“El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización,
movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo y
estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos” (D’Alessio,
2008, p.178). Con la Ordenanza Nº 246-MDS (MDS, 2010), la MDS aprobó un total de 284
cargos, número que se considera necesario para el normal funcionamiento de la
Municipalidad, tomando como base la Estructura Orgánica, el Reglamento de Organización y
Funciones de la Municipalidad Distrital de Surquillo y el Manual de Organización y
Funciones.
De acuerdo con la planilla del primer trimestre del 2012, la MDS reportó un total de
888 trabajadores, 65.4% corresponde a personal masculino y el 34.6% a personal femenino,
quienes se encuentran distribuidos en tres modalidades de contratación bajo el régimen de
contrato administrativo de servicio (CAS) un 61.7%, bajo el régimen del Decreto Legislativo
Nº 276 un 24.6%, y como pensionista el 13.6% restante.
Figura 38. Personal por género. Información del primer trimestre del 2012.
Tomado de “Municipalidad distrital de Surquillo,” por Portal del Estado Peruano,
2012.Recuperado de
http://www.peru.gob.pe/transparencia/pep_transparencia_personal_sub_ima2.asp?id_entidad
=10118&txt_anno=2012&txt_mes=01
Selección, capacitación y desarrollo del personal. El principal problema para la
atracción se debe a las preferencias laborales que existen al momento de la búsqueda de
oportunidades en el mercado por parte de los egresados, así como las empresas y otras
organizaciones han ido incrementando el nivel de exigencia de sus procesos de selección, los
jóvenes egresados también han incrementado las suyas, por lo que cada vez son más
selectivos al momento de tomar una decisión respecto a su futuro laboral. De esa manera, el
69% de jóvenes prefiere realizar su carrera profesional en el sector privado, incrementándose
dicha preferencia entre los estudiantes universitarios a un 74%. Esta decisión puede verse
influenciada por la percepción que en el sector privado se gana más que en el sector público
(69%), que en el sector público hay muchas barreras para desempeñar eficientemente el
trabajo (74%), y que en el sector público no hay incentivos salariales y beneficios por tener
mejor desempeño que otras personas que ocupan la misma posición (68%) (Universia, 2009).
Disponibilidad y calidad de la mano de obra. En la medida que las posiciones claves
que dirigen la gestión municipal (el alcalde y los regidores) deben de cumplir el requisito de
residencia mínima en el distrito, se puede precisar que, conforme al último censo nacional
(INEI, 2007), el distrito de Surquillo cuenta con solo 18% de su población con estudios
superiores universitarios completos, lo que puede ser una debilidad, debido a que limita las
opciones de contar con profesionales preparados en los procesos electorales futuros.
Nivel de remuneraciones y beneficios. Las remuneraciones en el sector público se
rigen de acuerdo con leyes establecidas. La Ley Orgánica de Municipalidades (Ley 27972,
2003) establece que el cargo de alcalde provincial o distrital es rentado y la remuneración
mensual debe ser fijada por el Consejo Municipal durante el primer trimestre del primer año
de gestión, en proporción a la población electoral y hasta un máximo de cuatro y un cuarto de
Unidades de Ingreso del Sector Público (UISP) conforme lo establece la Ley 28212 aprobada
el uno de abril del 2004 y el Decreto Supremo 025-2007-PCM aprobado el 21 de marzo de
2007. En ese sentido, durante la actual gestión municipal, el Consejo Municipal de Surquillo
aprobó la remuneración mensual bruta del Alcalde en S/. 6,500.00 nuevos soles mediante
Acuerdo de Consejo Nº 003-2011-MDS; asimismo, se aprobó mediante acuerdo de Consejo
Nº 004-2011-MDS, la dieta de los Regidores en S/. 975.00 nuevos soles por asistencia
efectiva a una sesión del Consejo Municipal con un abono máximo del equivalente a dos
sesiones al mes. Los cargos administrativos se encuentran sujetos a la Ley de Bases de la
Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público (Decreto Legislativo Nª 276,
1984) estableciéndose 14 niveles de la carrera administrativa cuya remuneración se establece
en función a las UISP de manera escalonada. Actualmente, la UISP ha sido establecida en S/
2,600 nuevos soles conforme al Decreto Supremo Nº 074-2011-PCM aprobado el 20 de
agosto de 2011. Adicional al haber básico, se han establecido bonificaciones personales por
quinquenios de trabajo cumplidos y bonificaciones familiares establecidas por ley. En el caso
de los servidores contratados, la remuneración establecida en su contrato no conlleva
bonificaciones de ningún tipo.
Nivel de rotación y de ausentismo. La rotación de trabajadores en la MDS se debe
principalmente a los términos de contratos laborales, dado que el mayor porcentaje de
trabajadores se encuentra comprendido en el régimen CAS, 61.7% de los trabajadores
durante el primer trimestre del 2012. En el 2007, se identificó que las municipalidades
distritales y provinciales presentaron el mayor movimiento de personal, con un movimiento
neto entre altas y bajas de 399 en el caso de las municipalidades distritales y de -613 en el
caso de las provinciales, es decir, en estas últimas se dieron un mayor número de bajas que de
altas de personal (Contraloría General de la República, 2008). Analizando las principales
razones de las bajas en el sector público, se pudo identificar que obedecieron principalmente
al término de los contratos de trabajo en un 41% y solo un 10% corresponde a renuncias
(Figura 39).
Políticas de tercerización. Las labores complementarias que realiza la MDS a través
de sus gerencias operativas son tercerizadas, conforme al Texto Único Ordenado de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado aprobado mediante Decreto Supremo No 0832004-PCM el 26 de noviembre del 2004, con la finalidad de obtener bienes, servicios y obras
de calidad, de manera oportuna y a costos adecuados. Sin embargo, no es de aplicación para
la contratación de trabajadores, servidores o funcionarios que se encuentren comprendidos en
el régimen de la carrera administrativa.
Figura 39. Principales causas de baja de personal en el sector público- 2007.
Tomado de “Informe Agregado sobre los Informes de Rendición de Cuentas 2007” por
Contraloría General de la República. Recuperado de
www.mpfn.gob.pe/descargas/INFORME-AGREGADO2007.doc
Estructura organizacional. La última estructura orgánica de la Municipalidad
Distrital de Surquillo fue aprobada el 05 de febrero del 2010 mediante Ordenanza N° 237MDS, la cual es liderada por el Consejo Municipal, el mismo que se encuentra conformado
por el alcalde, el teniente alcalde y los regidores. La Subgerencia de Comunicaciones e
Imagen, Programa de Vaso de Leche, Defensoría del Vecino y la Procuraduría Municipal
trabajan de manera directa y como áreas de soporte del alcalde. Como órgano administrativo
se ha establecido una Gerencia Municipal basada en una estructura funcional con diez
gerencias, entre las cuales se puede identificar aquellas que cumplen un rol de soporte como
son las gerencias de Administración y Finanzas, Estadística e Informática, Asesoría Jurídica,
Planeamiento Presupuesto y Cooperación Internacional, mientras que otras gerencias
cumplen un rol operativo como son las gerencias de Rentas, Desarrollo Urbano, Desarrollo
Empresarial, Desarrollo Social Educación y Juventudes, Protección del Medio Ambiente, y la
gerencia de Seguridad Ciudadana.
Figura 40. Organigrama de la Municipalidad Distrital de Surquillo.
Tomado de "Organigrama," por Municipalidad de Surquillo, 2012. Recuperado de http://www.munisurquillo.gob.pe
99
Calidad de clima laboral y cultura organizacional. La MDS no cuenta con una
herramienta de gestión que permita medir tanto el clima como la cultura organizacional. La
Contraloría General de la República (2008) concluyó, como parte de su Informe Agregado
Sobre los Informes de la Rendición de Cuentas 2007, que “los esfuerzos por evaluar la
cultura y clima organizacional siguen siendo mínimos”, basada en una encuesta realizada a
799 entidades del sector público el 94% y 90% señaló no haber evaluado el clima y la cultura
organizacional antes de su gestión, mientras que el 96% y 93% tampoco había evaluado estos
aspectos durante el ejercicio de su propia gestión.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
D’ Alessio (2008) señaló que los sistemas de información y comunicación brindan el
soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos
productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos
financieros, y la integración con clientes y proveedores, entre otros. A nivel general, los
sistemas de información y comunicaciones han tenido un desarrollo importante, donde el
distrito de Surquillo ha canalizado alguno de ellos. Uno de los principales índices que miden
actualmente el acceso a la información es el acceso de los hogares a Internet, donde los
hogares de Surquillo presentan un 28%, frente a un 45.99% del total de hogares con acceso a
computadora.
Un aspecto referente a la mejora de las comunicaciones en el distrito es la creación de
base de datos de registro único de serenos que permite evitar la contratación de agentes que
hayan sido despedidos de otros municipios por problemas de conducta o alguna falta durante
el cumplimiento de sus funciones, así como controlar y conocer el desempeño de los serenos.
Esta base de datos es en conjunto con los distritos de San Isidro, Santiago de Surco, San
Borja, Barranco y Miraflores. El órgano de la MDS ligado a la gestión de los sistemas de
información y comunicaciones es la Gerencia de Estadística e Informática, órgano de apoyo
técnico encargado del mantenimiento y desarrollo de la tecnología informática y estadística
aplicada a la gestión de los procesos de atención de los servicios municipales en beneficio de
la comunidad, propiciando la reducción de los estándares de tiempo y costo (MDS, 2012b).
Entre las principales funciones de este órgano, se encuentran: (a) ejecución del plan
operativo institucional y presupuesto municipal; (b) elaborar, diseñar y administrar la página
web del distrito; y (c) implementar las políticas de seguridad de la información, entre otras
funciones. Dentro de los medios de comunicación que actualmente gestiona la Municipalidad
se encuentra la página web donde se publica información relacionada al distrito y a la gestión
municipal y además brinda acceso a enlaces como el Sistema Integral Municipal de Surquillo
(SIMS), a la ventanilla electrónica, al Modulo de Servicios de Consultas Tributarias en línea
y al portal de consulta de documento en trámite. Siguiendo el contexto actual del uso de redes
sociales, la MDS mantiene cuentas en Twiter y Facebook con una participación activa desde
donde publica noticias actuales relacionadas al distrito.
Tabla 36 Variedad de Artefactos y Equipo en el Hogar
Variedad de Artefactos y Equipo en el Hogar
Artefactos y Equipos que posee el hogar
Cantidad de hogares
Porcentaje (%)
Hogares que posee radio
20,816
85.29
Hogares que posee televisión a color
23,061
94.49
Hogares que posee equipo de Sonido
16,076
65.87
Hogares que posee lavadora de ropa
13,108
53.71
Hogares que posee refrigeradora o congeladora
19,209
78.71
Hogares que posee computadora
11,225
45.99
676
2.77
24,405
100.00
Hogares que no posee artefactos o equipos
Total de hogares
Nota. Tomado de: “Perú en cifras indicadores demográficos”. Del instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)
2007. Recuperado de http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=CensosNacionales
Tabla 37 Variedad de Servicios por Hogares
Variedad de Servicios por Hogares
Servicios que posee el hogar
Cantidad de hogares
Porcentaje (%)
Hogares que posee teléfono fijo
17,337
71.04
Hogares que posee teléfono celular
18,705
76.64
Hogares que posee conexión a Internet
6,986
28.63
Hogares que posee conexión a TV por cable
11,770
48.23
Hogares que no posee servicios
1,911
7.83
Total de hogares
24,405
100.00
Nota. En viviendas particulares. Tomado de: “Perú en cifras indicadores demográficos”. Del Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) 2007. Recuperado de http://desa.inei.gob.pe/censos2007/tabulados/?id=CensosNacionales
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la investigación
tecnológica e invención científica y comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a
nivel de equipos, materiales, procesos, productos, entre otros (D’Alessio, 2008). Dentro de la
estructura organizacional del distrito, no existe un organismo enfocado en la investigación y
desarrollo, pero la Gerencia de Desarrollo Social, Educación y Juventudes asume en parte
esta función. Este órgano está encargado de elaborar, ejecutar y coordinar los programas
sociales, mejoramiento de las condiciones de vida del menor en estado de abandono, del
discapacitado, del anciano, de la niñez, de la mujer y la familia, así también promover el
mejoramiento de la calidad educativa, fomentar la recreación y la actividad deportiva de la
niñez y juventud, así como incentivar la creatividad artística y cultural de la población local.
Uno de los factores negativos al distrito es referido a la seguridad ciudadana, de
acuerdo con el CAD (2010), el distrito de Surquillo se ubica en el puesto 27 dentro del
ranking de percepción de seguridad ciudadana en Lima Metropolitana y Callao 2010, con el
fin de hacer frente a esta problemática la MDS ha implementado una serie de mejoras como
la implementación de una red de celular RPM con el fin de establecer comunicación y alertar
en caso de algún acto delictivo, esto en coordinación conjunta con la policía nacional, el
serenazgo del distrito y la junta de vecinos del distrito. También, ha establecido un acuerdo
con los distritos de San Borja, Santiago de Surco, Barranco, Miraflores y San Isidro llamado
“Serenazgo sin Fronteras” con el fin de realizar patrullajes conjuntos y fortalecer la
vigilancia. En el primer trimestre de 2012, ha implementado mejoras en los puestos de
auxilio rápido. Asimismo, el distrito cuenta con un sistema de vigilancia remota sobre
plataforma inalámbrica que consiste de una red IP de cámaras de video vigilancia, que se
encuentran en red controladas desde una central de control y monitoreo ubicada en la central
comunal y tres nodos ubicados en el Palacio Municipal, Casa de la Juventud y el centro
comercial Open Plaza, desde donde se monitorea la seguridad del distrito, según la Figura 41.
Uno de los pilares de la investigación y desarrollo es el uso de tecnologías de punta, y
es así que en el primer trimestre del 2012 la empresa Viettel Perú en convenio con el Estado
peruano donó a un colegio del distrito de Surquillo el servicio de Internet gratuito con el fin
de que los alumnos tengan acceso a los último adelantos científicos y se puedan conectar con
estudiantes a nivel nacional a través de redes sociales. Asimismo, dentro del presupuesto
2012, se encuentra considerada una inversión de S/.155,760.00 nuevos soles con el fin de
implementar un sistema de información catastral.
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Esta matriz permite reconocer y resaltar las fortalezas con las que cuenta actualmente
el distrito e identificar las debilidades que deben minimizarse o revertirse a fortalezas a través
de la implementación de estrategias. Se han identificado para el distrito de Surquillo 14
factores determinantes de éxito, siete fortalezas y ocho debilidades (Tabla 37).
103
Figura 41. Sistema de vigilancia remota del distrito de Surquillo.
Tomado de "Caso de éxito: Surquillo, Perú" por Netkrom . Recuperado de http://www.netkrom.com/es/pdf/casos/Caso_de_Exito-Surquillo.pdf
104
Tabla 38 Matriz EFI del Distrito de Surquillo
Matriz EFI del Distrito de Surquillo
Factores determinantes de éxito
Peso
Valor
Ponderación
Fortalezas
1.
Presencia de servicios de salud y educación
0.08
3
0.24
2.
Ubicación del distrito
0.10
4
0.40
3.
Transporte/accesibilidad (Metropolitano/Tren
Eléctrico)
0.08
4
0.32
Concentración de negocios ferreteros y
automotrices
0.06
3
0.18
Presencia de mercados modelo 1 y 2
(minoristas)
0.05
3
0.15
Existencia de lugares históricos con potencial
turístico
0.05
3
0.15
Flujo comercial en principales avenidas del
distrito
0.05
4
0.20
4.
5.
6.
7.
Sub Total
0.47
1.64
Debilidades
1.
Ausencia de planes de desarrollo distrital
0.07
2
0.14
2.
Reducidas zonas de esparcimiento y áreas
verdes
0.07
1
0.07
Alto porcentaje de analfabetismo con relación
a los distritos aledaños
0.05
2
0.10
Zonas tugurizadas con alta densidad
poblacional
0.05
2
0.10
5.
Presencia de zonas precarias
0.07
2
0.14
6.
Zonas con presencia de la delincuencia y el
pandillaje
0.07
2
0.14
7.
Alto porcentaje de los negocios informales
0.08
2
0.16
8.
Bajo nivel de ingreso percápita
0.07
2
0.14
3.
4.
Sub Total
0.53
0.99
TOTAL
1.00
2.63
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México.
Pearson.
105
4.3 Conclusiones
Son muchas las organizaciones políticas que han venido gobernando la MDS en los
últimos años, lo que demuestra la variación de los ciudadanos respecto a sus preferencias,
buscando nuevas opciones que les brinden bienestar a la población del distrito. Es por ello
que se hace necesario contar con un plan consensuado que establezca la dirección y
estrategias claras para el desarrollo del distrito, independientemente de quién entre a dirigir la
alcaldía. Es necesario que se pueda aprovechar la ubicación del distrito y sus niveles de
accesibilidad para potenciar su oferta de productos y servicios, no solo de aquellos que ya
existen y que tienen un nivel de identificación como son los negocios ferreteros y automotriz,
sino buscando desarrollar otras cadenas que permita atraer a más visitantes y más inversores
que facilite a la Municipalidad incrementar su ingresos por recaudación y así poder realizar
las obras de inversión necesarias, desarrollando un distrito moderno y que incremente la
calidad de vida de sus residentes. El mantener una fuerza laboral con las competencias
necesarias para una adecuada gestión municipal será la base del desarrollo del distrito, por lo
cual se deberá buscar el fortalecer este aspecto, haciendo un mejor uso de los regímenes
laborales que aplican al sector público.
Capítulo V: Intereses del Distrito de Surquillo y Objetivos de Largo Plazo
“Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera
alcanzar luego de implementar las estrategias externas escogidas, las cuales conducen hacia
la visión establecida” (D’Alessio, 2008, p. 219). Estos objetivos deben ser retadores, pero
realistas; deben ser alcanzables en función a los recursos disponibles y deben ser fácilmente
medibles en el plazo de tiempo para poder evaluar el desempeño alcanzado.
5.1 Intereses del Distrito de Surquillo
Basado en los objetivos nacionales definidos por el CEPLAN (2011) y que fueron
planteados en la sección “Intereses Nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)” del
Capítulo III, se han desarrollado los objetivos para el distrito de Surquillo bajo la estructura
de los ejes estratégicos establecidos, considerando que los objetivos de los gobiernos locales
deben estar alineados a los objetivos nacionales.
Derechos fundamentales y dignidad de las personas. Asegurar un trato igualitario a
todos los residentes y contribuyentes del distrito, basado en las normas y procedimientos que
rigen la gestión administrativa. Eliminar las inequidades sociales que existen en el distrito,
buscando generar un espacio de oportunidades y desarrollo para toda la población de
Surquillo.
Oportunidades y accesos a los servicios. Garantizar a los residentes y contribuyentes
del distrito el acceso a los servicios de educación, salud, agua y saneamiento, electricidad,
vivienda y seguridad ciudadana, en igualdad de condiciones y oportunidades, que les
permitan mejorar su nivel de calidad de vida.
Gobernabilidad. Garantizar un gobierno local orientado al servicio de los ciudadanos
mediante un ejercicio eficiente y transparente de la función pública, que integre a los diversos
grupos de interés como las juntas vecinales y otras asociaciones o comités del distrito.
Economía, competitividad y empleo. Promover la inversión pública y privada en el
distrito, generando oportunidades laborales y comerciales que beneficien a la población en su
conjunto, mejorando la capacidad de autogeneración de ingresos del distrito.
Desarrollo distrital e infraestructura. Fortalecer la capacidad productiva y comercial
del distrito asegurando la infraestructura necesaria que promueva un desarrollo económico
sostenible, articulando iniciativas entre el sector público y privado para la promoción del
empleo y de nuevas empresas en el distrito.
Medio ambiente. Garantizar el adecuado cuidado del medio ambiente del distrito de
Surquillo, asegurando el oportuno y correcto tratamiento de los residuos segregados,
optimizando el uso de los recursos como el agua y energía, manteniendo y ampliando las
áreas verdes del distrito, controlando y disminuyendo los niveles de contaminación
ambiental.
5.2 Potencial del Distrito de Surquillo
D’Alessio (2008) resaltó la necesidad de analizar siete dominios de una nación a fin
de poder determinar su potencial, a partir de conocer las fortalezas y debilidades en lo
demográfico, geográfico, económico, tecnológico/científico, histórico/ psicológico/
sociológico, organizacional/administrativo, y militar. Para el caso de análisis de los siete
dominios en Surquillo, se presendirá del análisis militar, debido a que el distrito no requiere
protegerse militarmente de una amenaza externa.
Demográfico. El crecimiento acelerado de la población desde 1980 hasta la fecha por
el centralismo en la capital y la crisis económica y política propicia el incremento de la
población del distrito poniendo en riesgo la dotación de servicios adecuados, los cuales
resultan insuficientes para atender las necesidades de sus pobladores, sumado a problemas
sociales que afectan el orden, la seguridad y la economía del distrito. La desproporción del
crecimiento de la población con la formalidad y la dotación de servicios adecuados, como
vivienda, luz agua y otros, exigen la adopción de nuevos modelos de gestión municipal,
siendo necesario aplicar una nueva visión de adecuación y mejoramiento de esta, a través de
una retroalimentación permanente del crecimiento de las actividades económicas y de
servicios, y su formalización y reinserción hacia la legalidad con las autorizaciones
respectivas.
Resulta insuficiente hacer una proyección estimada del crecimiento demográfico, pero
sí es notorio que la expansión y el crecimiento de la población en el distrito viene exigiendo
que la administración municipal despliegue mayores esfuerzos en mejorar su administración,
concertando con los actores económicos, promoviendo su activa participación y mejorando
su presupuesto para así poder atender y cubrir adecuadamente los servicios que requiere la
población.
Geográfico. El distrito de Surquillo se encuentra ubicado en una zona estratégica que
le permite lograr un desarrollo sostenible que le permite acceder y establecer canales de
concertación con otros distritos; es, a su vez, una vía de tránsito importante, lo cual facilita la
conectividad del transporte por sus avenidas principales. También, debe considerarse que su
ubicación facilita que se hagan nuevos canales y vías de comunicación, colindante con otros
distritos que requieren estas vías de acceso para mejorar sus actividades económicas. Su
ubicación colindante con los distritos de Miraflores, Santiago de Surco, San Borja y San
Isidro le permite tener acceso a información y servicios mejorados, y que debe utilizar para
optimizar su realidad socio económica.
Económico. El distrito de Surquillo, en sus actividades económicas, se caracteriza por
su baja especialización relativa y su diversidad, con predominio del comercio y servicios
compuesto principalmente por la micro y pequeñas empresas. De acuerdo con los estudios
realizados, el nivel de consolidación de las medianas y grandes empresas está dado por su
estructura y equipamiento, los niveles de oferta de sus productos se colocan en el mercado
local y metropolitano, y su trascendencia en el mercado local y externo. Existe un
crecimiento desordenado de las MYPE, en estrecha correlación con el uso del territorio y la
presión del crecimiento poblacional en el distrito. Sufren de una falta de asistencia técnica
adecuada para su desarrollo moderno y eficiente, y carecen de un sistema de crédito con tasas
acorde a sus necesidades. Existe una fuerte concentración de actividades productivas de las
MYPE en las avenidas Tomas Marsano y República de Panamá. La producción de productos
ferreteros y el crecimiento del sector inmobiliario han permitido un desarrollo económico que
coadyuba a los sectores complementarios a un crecimiento favorable para el desarrollo del
distrito. La expansión de los supermercados y la incursión de los grandes almacenes, con
espacios suficientes de estacionamiento han sido consideradas por la población como signo
de modernidad. Además, es considerado como un referente para la competencia de nuevos
giros de negocios corporativos. Estos hiper y super mercado crean su propia demanda,
induciendo a la moda, facilitando la transacción con productos financieros de tarjetas de
crédito, líneas de consumo extendidas, ofertas y descuentos, lo cual implica un beneficio para
los consumidores que cuentan con la opción de consumir productos estandarizados. Los
productos locales deben de adecuarse a los estándares requeridos en el mercado, de modo que
el apoyo de las ONG y centros tecnológicos contribuyan a una mayor competitividad de los
productos; se deberán proponer la asociatividad empresarial entre productores locales para
lograr una mejora en eficiencia, viabilidad técnica y económica en la gestión empresarial
promoviendo campañas de sensibilización a favor de los productos locales y nacionales.
Tecnológico y científico. A nivel tecnológico y científico, Surquillo cuenta con un
sistema de seguridad compuesto por cámaras de última generación y patrullaje equipados con
radios de comunicación. Existen vacíos y falta de adecuación del desarrollo tecnológico y
científico; es preocupante que los centros de formación superior y las universidades públicas
y particulares estén apartadas de las exigencias de la localidad. En el país y en la localidad
desde la formación escolar hasta la técnica o universitaria, esta se encuentra divorciada con
las necesidades del mercado existiendo un desorden en su crecimiento, en su número de
centros de estudio y en las especialidades que ofrecen, siendo muchas veces cuestionadas por
adolecer de laboratorios o controles en las diferentes carreras, las cuales muchas veces no
están debidamente calificadas, por lo cual es necesario una reconversión de las políticas de
gobierno en este ámbito, y por ende de las autoridades municipales, quienes deben de
participar en el desarrollo tecnológico, científico e innovador con planes y programas que
estén directamente relacionadas con las necesidades de la comunidad y estándares
internacionales. El resumen comparativo de los niveles de competencia de la investigación, y
el desarrollo tecnológico y científico debe ser prioritario, porque de esta manera sí será
posible establecer las bases para lograr un desarrollo sostenible del distrito, ya que la masa
crítica del modernismo no solo debe ser preocupación del avance material en estructuras, sino
que también la comunidad debe estar debidamente capacitada y acreditada para lograr el
modernismo y así lograr las mejoras del distrito.
Histórico, psicológico y sociológico. Surquillo, creado el 15 de julio de 1949, fue
parte del área del distrito de Miraflores, el área comprendida donde actualmente se ubica la
comisaría, la Municipalidad, centro de salud y el Comedor Nacional formaban parte del
Cementerio de Miraflores. En sus inicios, era habitado generalmente por gente mestiza y
también por gente de origen afroperuana que representaban la mano de obra de la población
de mejores recursos ubicada en Miraflores y luego de los distritos circundantes (MDS, 2004).
Entre finales del siglo XIX e inicios del XX, la mayor parte de las tierras que hoy
pertenecen a Surquillo fueron haciendas que pertenecieron a Tomás Marsano, quien,
luego, construiría su fortuna de los bienes raíces: lotizar sus haciendas para vivienda.
En estas tierras, se cultivaba algodón, olivos, pan llevar (tomates, lechugas, coliflor,
zanahoria, culantro) y viñedos para elaborar el vino de Surco y los piscos de la
hacienda La Palma de Higuereta. Con los años, también aparecieron ladrilleras,
establos, chancherías, avícolas, el comercio artesanal, laboratorios farmacéuticos y la
primera fábrica de galletas “Fénix”. (Orrego, 2011, para. 16)
Con el paso de los años, Surquillo ha crecido en lo social y económico logrando
mejorar sectores conocidos por la falta de limpieza y el desorden, gracias a la inversión
pública y privada, pero a pesar de los notables avances por ciertas partes del distrito
prevalece la delincuencia, pandillaje, drogadicción indigencia y violencia. El pandillaje y la
delincuencia son dos de los principales problemas que aquejan al distrito manteniendo aún la
denominación de “Chicago Chico”.
Dentro de los atractivos turísticos que se pueden encontrar en el distrito de Surquillo,
se encuentran: (a) el Parque Reducto N°5 ubicado en la avenida Angamos, el cual cuenta con
más de 4,500 metros cuadrados y recuerda la batalla de Miraflores librada en la Guerra del
Pacífico; y (b) La Huaca de La Merced, un santuario donde los antiguos pobladores de la
cultura Ichma realizaban sus rituales, tal como lo mencionó Orrego (2011) en su escrito
“Notas sobre los mercedarios en Lima”.
Surquillo es una localidad eminentemente urbana de carácter semi-industrial y
comercial, en donde el criollismo limeño casi ha desaparecido; muestra en su población la
mayoría de origen provinciano , la mayor parte de la población se encuentra en el casco
urbano de Surquillo Viejo, donde aún se pueden apreciar las construcciones antiguas, quintas
y callejones. En el distrito, se pueden distinguir dos zonas claramente diferenciadas, una es la
zona de las urbanizaciones y la otra es la zona antigua; esto ha hecho que al identidad cultural
del distrito se muestre de una manera compleja y conflictiva entre estas dos zonas (MDS,
2004).
Organizacional/administrativo. El desarrollo de actividades económicas de manera
informal en diversas zonas del distrito muestra que aún existen deficiencias respecto en la
administración y buena gestión. Esto también se confirma con la presencia de zonas en las
cuales la zonificación respectiva no se ha regularizado aún y la existencia de construcciones
sin la licencia de construcción debidamente regularizada (MDS, 2004).
Actualmente, Surquillo cuenta con un plan operativo institucional, el cual es el
instrumento de planificación anual, orientado a la gestión municipal para el año 2012. A nivel
municipal, se cuenta con un centro cívico e infraestructura comercial moderna que posibilitan
la buena gestión. El distrito de Surquillo cuenta actualmente con un Plan Operativo
Institucional al 2012, Plan de Gobierno Municipal 2011-2014 y un Plan Integral de desarrollo
concertado del distrito de Surquillo 2005-2015.Este último busca lograr una concertación y
continuidad de los trabajos y objetivos del distrito a lo largo de los siguientes gobiernos
municipales.
5.3 Principios Cardinales del Distrito de Surquillo
D’Alessio (2008) indicó que los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer
las oportunidades y amenazas para un país en su entorno, criterio que puede ser extendido en
este caso para el análisis del distrito. Efectivamente, para lograr un crecimiento o desarrollo
económico, será necesario investigar el entorno externo del distrito; de esta manera, se podrá
reconocer las diversas oportunidades que se presenten según la coyuntura o algún otro factor
que pueda encontrarse en la investigación. De la misma manera, el análisis de las amenazas
permitirá reforzar nuestras fortalezas y enfrentar en el futuro obstáculos para que se logre un
crecimiento mayor del distrito. Se podrá aminorar los riesgos que se presenten e impidan el
logro y conocer los factores que afectan de manera negativa al bienestar del distrito y su
desarrollo para así evitarlos o prepararlo para ello.
Influencia de terceras partes. En el distrito de Surquillo, se observa principalmente el
comercio en los rubros de ferretería, automotriz, así como el comercio de alimentos a través
de sus mercados. Con el tiempo, ha ido incrementándose la demanda por espacios
comerciales, lo que ha elevado las ofertas económicas y revaluado las urbanizaciones, y esto
ha obligado al distrito a sectorizar de manera amplia las zonas comerciales. Esto ha permitido
el crecimiento y la diversificación del comercio; esta influencia se debe a los distritos
aledaños que, de alguna manera, vieron la oportunidad de negocio para los residentes
cercanos a ellos.
La Municipalidad de Lima menciona en su misión que utiliza mecanismos de
participación ciudadana y de coordinación interdistrital e interregional; por lo tanto, los
proyectos de la Municipalidad de Lima que afecten a otros distritos deberán considerar la
participación activa de los distritos afectados de una manera activa para lograr los objetivos
que deberán ser de mutuo beneficio. Un ejemplo de ello es el sistema de transporte
Metropolitano, una alternativa de transporte para los ciudadanos que beneficia a varios
distritos. Perú21 (2010) anunció la primera prueba gratuita de transporte el 11 de julio del
2010, dando el inicio del transporte en el bus llamado Metropolitano, cuya trayectoria inicia
en el distrito de Independencia hasta el distrito de Chorrillos. La inversión fue efectuada por
la Municipalidad de Lima.
Los distritos aledaños como Miraflores, San Isidro, Barranco, Surco, están
desarrollando y mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos. Por ello, se han catalogado
bajo el nombre de “municipios sin fronteras”. Este trabajo en equipo está directamente
relacionado con la seguridad ciudadana y consiste en permitir el patrullaje entre los distritos
mencionados sin discriminación territorial, lo que facilita la labor conjunta en la lucha contra
la delincuencia.
Lazos pasados y presentes. La historia del distrito de Surquillo se inicia con la
fundación de Lima el 18 de enero de 1535.
Francisco Pizarro, al fundar la ciudad de Lima, el 18 de enero de 1535, encontró otros
señoríos y cacicazgos como el de "Rimactampu" o "Limatampo" "Maranga",
"Carabayllo", "Huringuancho" o "Lurigancho", Linche o "Lince", "Las Chacras de
Surquillo", "Surco", cuyos habitantes una vez dominados eran despojados de sus
tierras y repartidas entre los conquistadores allegados a Pizarro y a las órdenes
religiosas que llegaban a la metrópoli. Pizarro, haciendo uso de la Real Cédula de
fecha 22 de Mayo de 1534 que lo autorizaba a repartir tierras en los lugares que
poblase, cedió los terrenos - entonces conocidos con el nombre de "Chacras de
Surquillo" - al convento de Nuestra Señora de la Merced para que lo aprovechara
como tierras de cultivo en beneficio de dicha casa. (MDS, 2012c, para. 2)
Los distritos limítrofes vienen estrechando sus relaciones, en busca de mejorar los
servicios que brindan. Se viene estableciendo programas conjuntos como el de “Serenazgo
sin Fronteras” y la aplicación de planes concertados regionales que incorpora a los diversos
distritos de Lima. De esta manera, muchos más proyectos interconectarán a los distritos para
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, mejorando la salud, vivienda, transportes,
seguridad entre otros, beneficiando a los distritos que integren este grupo (Jorge Bruce,
2011).
Contrabalance de los intereses. La Municipalidad de Lima promueve los proyectos
interdistritales. El 08 de julio del 2012, se efectuó el encuentro interdistrital Lima – Centro
conformado por los distritos de Barranco, Breña, Cercado, Jesús María, La Victoria, Lince,
Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, Rimac, San Borja, San Isidro, San Luis, San
Miguel, Surquillo y Santiago de Surco. En este encuentro, se propone mejorar aspectos que
agobian a los distritos como son: (a) el crecimiento urbano; (b) medioambiente y espacios
públicos; (c) seguridad ciudadana; (d) movilidad, transporte y vialidad; (e) riesgo y
vulnerabilidad; y (f) economía, producción, comercio y servicios. Esta iniciativa de la
Municipalidad de Lima ha sido propuesta para todos los distritos de Lima. Mediante esta
estrategia, el distrito de Surquillo podrá a provechar para mejorar aspectos que requieren ser
reforzados, modificados o adaptados, de tal manera que todos se beneficien de la misma
manera, optimizando costos y recursos.
Conservación de los enemigos. El distrito de Surquillo actualmente se encuentra en
un desarrollo comercial, el cual ha ido cambiando y fortaleciéndose constantemente, muestra
de ello son las aperturas de los centros comerciales como el Open Plaza del grupo Falabella,
así como grandes tiendas tales como Maestro, Corporación Miyasato, Cassinelli, o la de
concesionarios de imporantes marcas de autos como Audi, Volkswagen, Renault, Kia. En la
atracción de importantes inversiones, se compiten directamente con distritos colindandantes
como Surco y San Borja, ya que cuentan con empresas que son competitivas de un mismo
rubro. Por ejemplo, en Surquillo, se encuentra el Open Plaza y en San Borja se cuenta con el
Real Plaza. Este tipo de rivalidades afecta de manera positiva, porque impulsa a mejorar el
distrito y a innovar dentro de él.
5.4 Matriz de Intereses del Distrito de Surquillo (MIO)
En base a los intereses del distrito establecidos, se ha analizado el nivel de intensidad
y relación que pueden tener estos intereses respecto al de otros distritos u organizaciones (ver
Tabla 39). Resulta importante resaltar que los intereses opuestos al distrito puede encontrarse
en algunos aspectos contrapuesto al interés de los distritos que puedan considerarse
competencia, pues resulta evidente la rivalidad que puede existir entre ellos por atraer
inversiones hacia el distrito, captando el interés de los inversionistas por la obtención de un
mejor retorno de su inversión. En este caso, los distritos competidores pueden ser incluso
aquellos que no limitan directamente con Surquillo, pero que son una alternativa de
inversión. Asimismo, se debe resaltar la importancia que tiene el Gobierno Local para
complementar el trabajo que realiza el Estado como Gobierno Central, por el cual comparte
en común muchos de los intereses, por lo que debe aprovecharse este mutuo interés y
establecerse políticas y programas conjuntos.
Tabla 39 Matriz de Intereses del Distrito de Surquillo
Matriz de Intereses del Distrito de Surquillo
Intensidad del Interés
Interés Nacional
Vital
(peligroso)
Importante
(serio)
Periférico
(molesto)
1.
Derechos fundamentales y dignidad de las
personas
Organizaciones
de Surquillo
Gobierno Central
2.
Oportunidades y acceso a servicios
Organizaciones
de Surquillo
Gobierno Central
3.
Gobernabilidad
Gobierno Central
MDLM
Organizaciones
de Surquillo
Miraflores
San Isidro
Surco
San Borja
(Otros Partidos
Políticos)
4.
Economía, competitividad y empleo
Gobierno Central
Miraflores
San Isidro
Surco
San Borja
(Distritos
competidores)
5.
Desarrollo distrital e infraestructura
Gobierno Central
(Distritos
competidores)
6.
Medio ambiente
MINAM
MINSA
Nota. Los intereses opuestos se encuentran señalados entre paréntesis. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de
gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
5.5 Objetivos de Largo Plazo
En función al análisis de los intereses distritales, el potencial y los principios
cardinales de Surquillo, se han establecido ocho objetivos de largo plazo hacia el año 2021,
que buscan asegurar el cumplimiento de la visión planteada.
OLP 1: Incrementar el Índice de Desarrollo Humano de Surquillo (IDH) pasando
de un valor de 0.7158 (nivel de clasificación alto) a un valor de 0.8000 (nivel de
clasificación muy alto) para el año 2021. Este indicador consolida la evaluación de tres
componentes: (a) la vida larga y saludable, medida a través de la esperanza de vida al nacer;
(b) la educación, que considera la tasa de alfabetismo en la población mayor a 15 años y la
tasa de asistencia escolar en educación básica para la población entre cinco y 18 años; y (c) el
nivel de vida digno que hace referencia al ingreso familiar per cápita (ver Apéndice A).
Sobre la base de la información del Censo Nacional 2007: XI de población y VI de
vivienda elaborado por INEI, PNUD (2009), se estimó un IDH para Surquillo de 0.7158;
ubicándolo en el puesto trece a nivel de los distritos de Lima Metropolitana y en el puesto
quince considerando los distritos de la provincia del Callao. Actualmente, la clasificación
general por el valor de IDH se encuentra determinada en los siguientes niveles: (a) muy alto,
(b) alto, (c) medio y (d) bajo. Esta clasificación es determinada considerando los quartiles de
la evaluación anual del IDH. En el último reporte PNUD (2011), agrupó a los países con
índice de desarrollo humano muy alto a aquellos que obtuvieron valores entre 0.943 y 0.793.
Para el 2021, se proyecta ubicar al distrito de Surquillo con un IDH equivalente a 0.800 que
lo ubique en la categoría de los distritos con un índice muy alto.
OLP 2: Alcanzar el 100% de representación y participación por parte de las juntas
vecinales y las organizaciones civiles en el distrito para el año 2021, siendo actualmente la
representación y participación del 40%. La participación ciudadana es una herramienta que
busca motivar la participación de las personas, grupos u organizaciones locales en las
decisiones y políticas de gobierno, fomentando de esta manera la democracia participativa.
En ese sentido, son funciones y competencias de los gobiernos municipales: (a) promover,
apoyar y reglamentar la participación vecinal en el desarrollo local; (b) establecer
instrumentos y procedimientos de fiscalización; (c) organizar los registros de organizaciones
sociales y vecinales de su jurisdicción, conforme a lo establecido en la Ley Orgánica de
Municipalidades (Ley 27972, 2003), la misma que establece los derechos de participación y
control vecinal. El distrito de Surquillo está conformado por 40 urbanizaciones, de las cuales
solo 16 cuentan con juntas vecinales inscritas formalmente en la MDS, lo que representa al
40% de las urbanizaciones.
Tabla 40 Índice de Desarrollo Humano Distrital 2007
Índice de Desarrollo Humano Distrital 2007
Provincia
Distrito
Población
distrital
IDH
Ranking
IDH
Esperanza de
vida al nacer
Tasa de
alfabetismo
Tasa de
escolaridad
Logro
educativo
Ingreso familiar
per
capita N.S. mes
Lima
San Isidro
58 056
0.7590
1
76.19
99.67
94.17
97.83
954.79
0.7574
2
76.19
99.71
92.85
97.42
953.43
Lima
Miraflores
85 065
Callao
La Punta
4 370
0.7483
3
76.53
99.78
93.72
97.76
878.61
Lima
La Molina
132 498
0.7369
4
76.10
99.35
93.95
97.55
827.13
Lima
Jesús María
66 171
0.7359
5
76.19
99.53
91.68
96.92
831.10
Lima
Magdalena Vieja
74 164
0.7333
6
76.15
99.48
92.60
97.19
810.67
0.7324
7
76.19
99.52
92.75
97.26
802.10
Lima
San Borja
105 076
Lima
Magdalena Del Mar
50 764
0.7286
8
76.15
99.21
91.55
96.66
792.20
Lima
Lince
55 242
0.7275
9
76.15
99.56
90.85
96.66
785.67
Lima
San Miguel
129 107
0.7273
10
76.10
99.41
92.05
96.96
779.79
Lima
Santiago De Surco
289 597
0.7263
11
76.10
99.43
92.82
97.23
767.64
0.7202
12
76.00
99.35
91.45
96.72
744.08
Lima
Barranco
33 903
Lima
Santa María Del Mar
161
0.7176
13
75.81
97.67
91.89
95.75
754.87
Callao
La Perla
61 698
0.7166
14
76.48
99.43
92.53
97.13
696.91
Lima
Surquillo
89 283
0.7158
15
76.00
99.23
89.78
96.08
730.36
Callao
Bellavista
75 163
0.7129
16
76.43
99.37
92.27
97.00
678.41
0.7098
17
76.00
99.24
90.66
96.38
686.84
Lima
Breña
81 909
Lima
San Luis
54 634
0.7043
18
76.00
99.02
89.39
95.81
664.29
Lima
Lima
299 493
0.6972
19
75.91
98.65
88.95
95.41
631.56
Lima
La Victoria
192 724
0.6898
20
75.86
98.62
86.58
94.61
604.41
Lima
Rímac
176 169
0.6883
21
75.81
98.39
88.73
95.17
585.36
0.6873
22
75.91
97.51
90.88
95.30
572.68
Lima
Chaclacayo
41 110
Lima
San Martín De Porres
579 561
0.6861
23
75.95
98.64
90.23
95.84
552.81
Lima
Los Olivos
318 140
0.6856
24
75.91
98.64
90.34
95.87
550.54
Lima
Chorrillos
286 977
0.6848
25
75.76
98.10
89.58
95.26
562.98
Callao
Callao
415 888
0.6801
26
76.29
98.45
89.08
95.32
514.29
0.6775
27
76.34
97.91
90.12
95.31
496.68
Callao
Carmen De La Legua Reynoso
41 863
Lima
Santa Anita
184 614
0.6770
28
75.86
97.81
87.48
94.37
530.22
Lima
Comas
486 977
0.6756
29
75.81
98.07
89.78
95.30
503.84
Lima
Punta Hermosa
5 762
0.6755
30
75.76
98.22
88.40
94.95
511.93
Lima
Independencia
207 647
0.6754
31
75.86
97.53
89.09
94.72
512.76
0.6748
32
75.81
97.62
88.66
94.63
512.54
Lima
San Juan De Miraflores
362 643
Lima
Santa Rosa
10 903
0.6745
33
75.63
98.41
91.81
96.21
484.40
Lima
San Bartolo
6 412
0.6731
34
76.15
97.09
90.87
95.02
482.34
Lima
Ancón
33 367
0.6703
35
75.56
97.84
89.36
95.02
485.62
Lima
Punta Negra
5 284
0.6701
36
75.86
98.26
88.81
95.11
471.69
0.6699
37
75.67
97.19
87.26
93.88
502.67
Lima
El Agustino
180 262
Lima
Ate
478 278
0.6692
38
75.72
97.53
87.83
94.30
488.07
Lima
Villa El Salvador
381 790
0.6688
39
75.72
97.79
88.96
94.85
473.81
Lima
San Juan De Lurigancho
898 443
0.6674
40
75.76
97.87
87.78
94.50
470.75
Lima
Lurigancho
169 359
0.6652
41
75.72
96.77
88.78
94.11
467.08
0.6637
42
75.67
97.27
88.42
94.32
455.11
Lima
Lurín
62 940
Lima
Lurín
62 940
0.6637
43
75.67
97.27
88.42
94.32
455.11
Lima
Villa María Del Triunfo
378 470
0.6637
44
75.76
97.51
88.60
94.54
447.19
Callao
Ventanilla
277 895
0.6634
45
76.05
97.93
88.76
94.87
428.65
Lima
Carabayllo
213 386
0.6615
46
75.67
97.27
89.00
94.52
437.55
0.6609
47
75.60
95.94
87.70
93.19
463.53
75.72
97.17
88.57
94.30
422.67
75.49
98.02
88.31
94.79
409.21
94.01
409.76
Lima
Cieneguilla
26 725
Lima
Puente Piedra
233 602
0.6587
48
Lima
Pucusana
10 633
0.6569
49
50
Lima
Pachacamac
68 441
0.6556
75.72
96.64
88.74
Nota. Adaptado de “Informe sobre Desarrollo Humano Perú 2009: Por una densidad del Estado al servicio de la gente,” por PNUD, 2009. Recuperado de
http://www.pnud.org.pe/frmPubDetail.aspx?id=156
119
El objetivo para el año 2021 busca asegurar la representación y participación de cada
una de las urbanizaciones del distrito con al menos una junta vecinal que la represente, para
lo cual se deberán establecer mecanismos que fomenten su formación. Asimismo, se busca
asegurar la representación y participación de los principales gremios o asociaciones de
comerciantes del distrito que contribuyan en la formulación, ejecución y control de los planes
de desarrollo económico local.
OLP 3: Incrementar el número total de pequeñas empresas sobre el total de MYPE
del distrito, logrando pasar de una representación equivalente del 7% a 16% sobre el total
de MYPE para el año 202. Una de las principales características de Surquillo es su desarrollo
comercial conformado por grupo de empresas formales y consolidadas y otro gran número de
pequeñas empresas con un gran porcentaje de informalidad. De acuerdo con Produce (2012),
existen en el distrito 752 pequeñas empresas de un total de 10,730 MYPE que representan el
7% del total. Son solo el 1% las que reportan ventas entre 850 y 1700 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT). El objetivo planteado es incrementar el 7% al 16% para el año 2021, esto
en base a planes y objetivos de corto plazo que se darán para este fin.
OLP 4: Desarrollar urbanísticamente el distrito en un 50% para el 2021. Uno de los
principales problemas no solo del distrito de Surquillo sino también de Lima Metropolitana
es la ausencia de un plan urbanístico a largo plazo que pueda establecer los lineamientos para
las futuras edificaciones y contemple el crecimiento poblacional, así como del flujo
vehicular. Respecto al distrito de Surquillo existen cinco aspectos que debe considerar este
plan como son: (a) establecer normas y políticas con el fin de regular las construcciones de
edificios multifamiliares, (b) planificar la renovación de la zona antigua del distrito, (c)
establecer zonas de esparcimiento y recreación para los residentes al distrito, (d) ordenar el
comercio en el distrito, y (e) revalorar las zonas representativas del distrito. El objetivo busca
lograr que, para el 2021, luego de haber elaborado un plan urbanístico con el aporte técnico y
la participación vecinal, se logre que el 50% del plan se encuentre ejecutado.
OLP 5: Incrementar la aprobación de la gestión municipal de Surquillo de un
43.9% a un 80% de aprobación por parte de los vecinos del distrito para el año 2021. Con
el fin de conocer la percepción de los vecinos respecto a la gestión municipal, se realizará y
aplicará la encuesta o barómetro de la gestión municipal que permita medir el nivel de
aprobación que tiene la gestión municipal entre los vecinos del distrito, aplicándose la misma
sobre una muestra representativa. CPI (2010) reportó que la gestión municipal del alcalde de
Surquillo obtuvo como resultado una aceptación sobre su gestión del 43.9% al cierre de su
tercer año de gobierno. Se ha establecido como meta para el 2021 que la aprobación de la
gestión municipal se incremente a un 80%.
OLP 6: Para el año 2021obtener el 100% de parámetros de medición de calidad del
aire por debajo del mínimo permitido según la Organización Mundial de la Salud
encontrándose actualmente con un 62.5%. Este objetivo tiene como meta brindar calidad de
vida a los residentes de Surquillo respecto al tema ambiental, para lo cual se han tomado los
siguientes factores de contaminación del aíre
- Concentración de dióxido de azufre
- Concentración de dióxido de nitrógeno
- Concentración de Ozono
- Concentración de Benceno
- Concentración de material particulado (PM10)
- Concentración de material particulado (PM2.5)
- Concentración de Plomo
- Concentración de polvo sedimentable
De acuerdo con el estudio de saturación de Lima metropolitana y Callao año 2011
(Ministerio de Salud, 2012), de los ocho parámetros que miden la calidad del aire, el distrito
de Surquillo mostró cinco de ellos por debajo del límite permisible según la Organización
Mundial de la Salud (OMS). Los tres parámetros por mejorar son los siguientes: (a)
concentración de material particulado (PM10), (b) concentración de material particulado
(PM2, 5) y (c) Concentración de polvo sedimentable. Se ha establecido como meta para el
2021 que Surquillo se encontrará debajo del límite permisible en el 100% de los parámetros
que evalúan la calidad del aire.
OLP 7: Para el año 2021 incrementar de 21.32% a 30% los recursos directamente
recaudados del presupuesto municipal. De acuerdo con el MEF (2012b), los recursos totales
de la Municipalidad corresponden a S/.17,323,820.58 de los cuales los directamente
recaudados por la Municipalidad corresponden a S/.3,694,481.58, lo que representa el
21.32% del total. El objetivo para el 2021 es lograr que los recursos directamente recaudados
logren representar el 30% del total, por lo cual la Municipalidad debe generar planes y
acciones que incrementen la recaudación.
OLP 8: Mejorar el nivel de seguridad ciudadana en el distrito pasando del noveno
puesto al quinto puesto de los distritos más seguros de Lima Metropolitan, para el año
2021. De acuerdo con la encuesta por Ciudad Nuestra (2012), el distrito de Surquillo ha
alcanzado un 59.6% referente a la percepción de inseguridad, lo cual lo ubica en la posición
11 de 35 distritos, habiendo subido seis posiciones frente al 2011 en el mismo ranking. El
objetivo para el 2021 es posicionar al distrito de Surquillo dentro de los cinco primeros
lugares a nivel de Lima Metropolitana teniendo un nivel de inseguridad similar al de sus
distritos vecinos.
5.6 Conclusiones
Los objetivos de largo plazo del distrito de Surquillo han sido formulados
considerando la visión propuesta, así como los intereses del distrito. Se han identificado las
potencialidades de Surquillo en base a su ubicación geográfica y su cercanía con los distritos
de mayor ingreso de Lima Metropolitana y, del mismo modo, se han tomado aspectos como
los negocios informales y el nivel de seguridad ciudadana que debe ser mejorado, con el fin
de llegar a lograr los objetivos de largo plazo planteados. Es necesario considerar el
involucramiento de todos los organismos gubernamentales y privados, asociaciones y los
ciudadanos, así como las acciones y estrategias que surgirán con la finalidad de lograr los
objetivos y que estén presentes en los planes operativos de los gobernantes, así como que se
les brinde la continuidad al transcurrir el tiempo. Solo así se podrá acortar la brecha entre el
nivel de desarrollo de Surquillo y los distritos aledaños, y, de la misma forma, se mejorará el
nivel de vida de todos sus pobladores.
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
Este capítulo permitirá formular las estrategias que dirigirán al cumplimiento de la
visión planteada. Para ello, se utilizarán las herramientas llamadas matrices, en donde los
datos obtenidos en la investigación efectuada en capítulos anteriores será plasmada en las
matrices principales del proceso estratégico. Estas son: (a) matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA); (b) matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (MPEYEA); (c) matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d)
matriz interna-externa (MIE); (e) matriz de la gran estrategia (MGE); (f) matriz de decisión
(MD); (g) matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE); (h) matriz de Rumelt
(MR); y (i) la matriz de ética (ME).
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es una de las más
conocidas y empleadas en el análisis situacional de una organización. La elaboración de la
matriz exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes
de la matriz. Estos son los de fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades
(DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas (DA). La matriz EFE se utiliza
para obtener las oportunidades y amenazas, mientras que de la matriz EFI se obtienen las
fortalezas y debilidades. Desarrollar un serio y concienzudo análisis del entorno, de la
competencia y del intorno ayudará mucho a generar las estrategias de los cuatro cuadrantes
(D’ Alessio, 2008).
El desarrollo de la matriz se muestra en la Tabla 41 y Tabla 42, donde el resultado ha
sido la identificación de 28 estrategias, distribuidas de la siguiente forma: (a) seis estrategias
en el cuadrante explore, (b) ocho estrategias en el cuadrante busque, (c) cinco estrategias en
el cuadrante confronte, (d) nueve estrategias en el cuadrante evite, resultado del análisis de
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Tabla 41 Matriz FODA de Surquillo (Fortalezas Debilidades - Oportunidades)
Matriz FODA de Surquillo (Fortalezas Debilidades - Oportunidades)
Fortalezas
1.-
Presencia de servicios de Salud y Educación
1.-
Ausencia de un plan de desarrollo distrital
2.-
Ubicación del distrito
2.-
Reducidas zonas de esparcimientos y áreas verdes
3.-
Transporte/accesibilidad (Metropolitano/Tren Eléctrico)
3.-
Alto porcentaje de analfabetismo con relación a los distritos aledaños
4.-
Concentración de negocios ferreteros y automotrices
4.-
Zonas tugurizadas con alta densidad poblacional
5.-
Presencia de mercados modelo 1 y 2 (minoristas)
5.-
Presencia de zonas precarias
6.-
Existencia de lugares históricos con potencial turístico
6.-
Zonas con presencia de la delincuencia y el pandillaje
7.-
Flujo comercial en principales avenidas del distrito
7.-
Alto porcentaje de negocios informales
8.-
Bajo nivel de ingreso percápita
Oportunidades
1.-
Incremento de la inversiones públicas y privadas
Debilidades
FO. Explote
1.-
Atraer la inversión privada en infraestructura del distrito (F2, F7 con O1, O3)
DO. Busque
1.-
Implementar un plan de desarrollo distrital alineado al plan regional concertado de
Lima (D1 con O1, O4, O5)
2.-
Crecimiento de los niveles socioeconómicos medio y medio-alto
2.-
Atraer la inversión en los sectores inmobiliarios (F2 con O2,O4)
2.-
Establecer programas educativos con el uso de la tecnología (D3 con O1, O6)
3.-
Boom gastronómico de la cocina peruana
3.-
Incrementar la inversión en infraestructura vial y peatonal conectándolo al sistema
3.-
Implementar nuevas tecnología para la ampliación de zonas de esparcimiento y áreas
integrado de transporte (F3 con O4)
4.-
Desarrollo de un sistema integrado de transporte en Lima metropolitana
4.-
Aumentar la inversion en los rubros ferreteros y automotriz (F2,F4, F7 con O1,
verdes (D2 con O1,O6)
4.-
Incrementar el desarrollo de inversión inmobiliaria (D1, D4, D5 con O1,O2)
5.-
Generar planes interdistritales de seguridad ciudadana ( D6 con O5)
6.-
Formalizar el comercio a través de la reubicación (D1,D7 con O1, O5)
7.-
Disminuir la delincuencia y el pandillaje con el uso de la tecnología (D4, D6 con O6)
8.-
Desarrollar programas para la creación de nuevos negocios empleando mano de obra
O2)
5.-
Desarrollo de un plan regional concertado de Lima 2012-2025
5.-
Desarrollar los mercados 1 y 2, convirtiéndolos en mercados de élite (F5, F7 con
O2, O3, O4)
6.-
Disponibilidad de nuevas tecnologías para la gestión
6.-
Atraer la inversión con el fin de potenciar el sector turístico (F1, F3, F6 con O1,
O3, O4)
local (D1,D8 con O1, O2, O3)
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
Tabla 42 Matriz FODA de Surquillo (Fortalezas Debilidades - Amenazas)
Matriz FODA de Surquillo (Fortalezas Debilidades - Amenazas)
Fortalezas
1.-
Presencia de servicios de Salud y Educación
1.-
Ausencia de un plan de desarrollo distrital
2.-
Ubicación del distrito
2.-
Reducidas zonas de esparcimientos y áreas verdes
3.-
Transporte/accesibilidad (Metropolitano/Tren Eléctrico)
3.-
Alto porcentaje de analfabetismo con relación a los distritos aledaños
4.-
Concentración de negocios ferreteros y automotrices
4.-
Zonas tugurizadas con alta densidad poblacional
5.-
Presencia de mercados modelo 1 y 2 (minoristas)
5.-
Presencia de zonas precarias
6.-
Existencia de lugares históricos con potencial turístico
6.-
Zonas con presencia de la delincuencia y el pandillaje
7.-
Flujo comercial en principales avenidas del distrito
7.-
Alto porcentaje de negocios informales
8.-
Bajo nivel de ingreso percápita
Amenazas
1.-
Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana
Debilidades
FA. Confronte
1.-
Desarrollar un plan unificado interdistrital con el fin de mejorar intereses en común
DA. Evite
1.-
Crear un plan distrital de seguridad ciudadana(D1, D6 con A1)
2.-
Establecer un plan de desarrollo integrado con los distritos limítrofe a largo plazo
(F2 con A4, A5)
2.-
Falta de implementación de políticas y prácticas de conciencia medioambiental
2.-
Desarrollar negocios vinculados al comercios ferreteros y automotrices (F2, F4, F7
con A6, A7)
3.-
Ubicación de la ciudad de Lima en una zona altamente sísmica
3.-
Introducir negocios complementarios en los perímetros de los mercados 1 y 2 (F5
(D1 con A1, A4, A5)
3.-
Crear clústeres considerados dentro de un plan distrital a largo plazo(D1 con A6,A7)
con A6, A7)
4.-
Falta de articulación en las políticas integradas de los distritos
4.-
Desarrollar un plan urbanístico (F2 con A3)
4.-
Desarrollar proyectos que logren el incremento de areas verdes (D2 con A2, A5)
5.-
Desorden y caos vehicular en Lima metropolitana
5.-
Crear negocios vinculados al sector turismo ( F6, F2 con A8)
5.-
Desarrollar programas de alfabetización y capacitación técnicas (D3,D6, D7, D8 con
A1, A6)
6.-
Alto nivel de informalidad y evasión tributaria
6.-
Desarrollar un programa de reinserción juvenil como lucha contra la delincuencia y
el pandillaje (D6 con A1)
7.-
Falta de desarrollo de clústeres en el país
7.-
Establecer políticas de incentivos para la formalización de negocios (D7 con A6,A7)
8.-
Inestabilidad económica mundial y sus efectos colaterales
8.-
Aumentar la inversión inmobiliaria con el fin de modernizar la zona antigua (D5, D4
con A1, A3)
9.-
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
Crear puestos de trabajo mediante programas municipales (D8 con A8)
126
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La matriz PEYEA es una herramienta que indicará cuál es la postura actual del
distrito. Con esta matriz, se verá la combinación de factores relativos al distrito. Son de
cuatro tipos: de postura conservadora, agresiva, defensiva y competitiva. En la Tabla 43 y
Tabla 44, se verá el análisis de los factores con respecto a la estabilidad del entorno, fortaleza
de la industria, ventaja competitiva y fortaleza financiera. Luego, se observarán los resultados
y su combinación en la Figura 42, donde gráficamente la distribución de las posturas
adoptadas ante los competidores da como resultado la postura competitiva ante los demás.
Fortaleza financiera (FF)
6
Vector
X = 0.67
5
4
Y = 0.47
3
CONSERVADOR
AGRESIVO
2
1
Ventaja competitiva (VC)
-6
-5
Fortaleza de la industria (FI)
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
-1
DEFENSIVO
-2
COMPETITIVO
-3
-4
|
-5
-6
Estabilidad del entorno (EE)
Figura 42. Gráfico de la matriz PEYEA.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008.
México D.F., México. Pearson.
Tabla 43 Posición Estratégica Externa
Posición Estratégica Externa
Plantilla de Clasificación
Valor
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1.Cambios tecnológicos
2.Tasa de inflación
3.Variabilidad de la demanda
4.Rango de precios de productos competitivos
5.Barreras de entrada al mercado
6.Rivalidad / Presión competitiva
7.Elasticidad de precios de la demanda
8.Presión de los productos sustitutos
Muchos
Alta
Grande
Amplio
Pocas
Alta
Elástica
Alta
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
Pocos
Baja
Pequeña
Estrecho
Muchas
Baja
Inelástica
Baja
Promedio - 6:
2
5
5
5
4
5
5
3
-1.75
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1.Potencial de crecimiento
2.Potencial de utilidades
3.Estabilidad financier
4.Conocimiento tecnológico
5.Utilización de recursos
6.Intensidad de capital
7.Facilidad de entrada al mercado
8.Productividad / Utilización de la capacidad
9.Poder de negociación de los productores
Bajo
Bajo
Baja
Simple
Ineficiente
Baja
Fácil
Baja
Bajo
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Alto
Alto
Alta
Complejo
Eficiente
Alta
Difícil
Alta
Alto
Promedio:
6
5
3
2
3
6
5
2
4
4.00
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
Tabla 44 Posición Estratégica Interna
Posición Estratégica Interna
Plantilla de Clasificación
Valor
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1.- Participación en el mercado
2.- Calidad del product
3.- Ciclo de vida del producto
4.- Ciclo de reemplazo del producto
5.- Lealtad del consumidor
6.- Utilización de la capacidad de los competidores
7.- Conocimiento tecnológico
8.- Integración vertical
9.- Velocidad de introducción de nuevos productos
Pequeña
Inferior
Avanzado
Variable
Baja
Baja
Bajo
Baja
Lenta
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Grande
Superior
Temprano
Fijo
Alta
Alta
Alto
Alta
Rápida
Promedio - 6:
2
2
4
5
4
3
1
1
2
-3.33
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
1.- Retorno de la inversión
2.- Apalancamiento
3.- Liquidez
4.- Capital requerido versus capital disponible
5.- Flujo de caja
6.- Facilidad de salida del mercado
7.- Riesgo involucrado en el negocio
8.- Rotación de inventarios
9.- Economías de escala y de experiencia
Bajo
Desbalanceado
Desbalanceada
Alto
Bajo
Difícil
Alto
Lento
Bajas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Alto
Balanceado
Sólida
Bajo
Alto
Fácil
Bajo
Rápido
Altas
Promedio
2
3
2
1
2
0
3
3
4
2.22
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
129
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
La matriz BCG muestra las diferencias entre los productos que ofrece una
organización. Asimismo, permite conocer la posición competitiva, utilizando como datos de
referencia la participación del mercado y el crecimiento de las ventas de la industria. La
óptima utilización de esta herramienta permitirá manejar de manera fácil el portafolio del
negocio (D’Alessio, 2008, 308p). En el distrito de Surquillo, se han considerado como
productos los servicios que se ofrece a los ciudadanos residenciales, comerciantes y
visitantes. El crecimiento de estos productos se verá reflejado en la recaudación por cada
rubro considerado en los tres últimos periodos 2009, 2010 y 2011. De la misma manera, se ha
considerado la participación del mercado del distrito de Surquillo con relación al de Lima
Metropolitana y se han obtenido los resultados que se muestran en la Tabla 45.
Tabla 45 Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
Servicios del distrito de
Surquillo
Administrativos generales
Salud
Vivienda y construcción
Transportes y comunicaciones
Industria y comercio
Otros derechos
Servicios de educación,
Ingresos
Participación de
2011
% Ingresos
mercado
118,000
0.76%
0.46%
Tasa de
crecimiento
-21.68%
240,000
1.56%
1.89%
40.16%
1,360,000
8.81%
5.73%
-27.69%
395,000
2.56%
2.05%
0.46%
1,184,400
7.68%
9.22%
-0.52%
780,000
5.06%
3.92%
-2.02%
45,000
0.29%
0.41%
-0.77%
96,000
0.62%
0.62%
58.45%
11,211,555
72.66%
65.04%
10.23%
15,429,955
100.00%
recreación y cultura
Ingreso por alquileres
Otros servicios
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México.
Pearson.
En la matriz BCG, se puede observar que el crecimiento de los servicios brindados
según la industria muestra resultados variables, ya que esto depende mucho de la coyuntura y
factores externos que afectaron los resultados para los periodos 2009, 2010 y 2011. Se puede
mencionar que la participación de mercado del distrito de Surquillo para con el distrito
metropolitano de Lima se muestra muy notable con los otros servicios. Cabe resaltar que esto
ha sido determinado con los recursos directamente recaudados. En la Figura 43, se pueden
apreciar los servicios ubicados en los cuadrantes de estrella, interrogación, vaca y perro, que
son símbolos representativos de los servicios en esta matriz.
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
EN LA INDUSTRIA
POS ICION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA A LA
INDUS TRIA
Alta 1.0
Medio 0.5
Bajo 0.0
8
Alta +20
9
4
2
Media 0.0 Estrella
3
Baja -20 Vaca
Interrogación
7
6
5
1
Perro
Figura 43. Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008.
México D.F., México. Pearson.
Los servicios que se encuentran en el cuadrante de la estrella indicarán la alta
participación en el distrito y una alta tasa de crecimiento, aquí se podrán aplicar las
estrategias de integración, estrategias intensivas y aventuras conjuntas con la finalidad de
mantener y solidificar la posición dominante. Los servicios que se encuentran en el cuadrante
“signo de interrogación” son aquellos servicios de baja participación en el distrito, la
generación del efectivo es bajo, por lo que se debe fortalecer estos servicios con las
estrategias intensivas. En el tercer cuadrante “vaca lechera”, se podrán encontrar los servicios
131
o productos que genera liquidez para el distrito; por lo tanto, son servicios de alta
participación en el distrito, pero con un bajo crecimiento. Para estos tipos de servicios, será
conveniente aplicar estrategias de desarrollo de producto y diversificación concéntrica. Por
último, el cuadrante “perro” indicará aquellos servicios o productos que tienen una posición
débil interna y externa; tiene una baja participación en el distrito y un crecimiento lento. La
estrategia a ser aplicada es la de liquidación o reducción.
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
La matriz interna externa es una matriz de portafolio que grafica el resultado de las
matrices EFE y EFI, y permite determinar el tipo de estrategia que el distrito de Surquillo
debe realizar. En el caso de Surquillo, las estrategias a desarrollar se encuentran en el V
cuadrante como puede verse en la Figura 44, motivo por el cual se recomienda estrategias
intensivas de penetración en el mercado y desarrollo de productos.
TOTAL PONDERADO EFI
Promedio
2.0 a 2.99
Fuerte
3.0 a 4.0
4
3
Débil
1.0 a 1.99
2
1
TOTAL PONDERADO EFE
2.63
Alto
3.0 a 4.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3
Medio
2.0 a 2.99
2
Bajo
1.0 a 1.99
2.06
1
Figura 44. Matriz interna externa.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008.
México D.F., México. Pearson.
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
Tal como lo señaló D’Alessio (2008), la matriz de la gran estrategia relaciona la
situación de una organización con el crecimiento del mercado y la posición competitiva de la
organización en dicho mercado, y, en función a ello, optar por determinadas estrategias.
La matriz GE para el distrito de Surquillo lo ubica en el cuadrante II (Figura 45), que
está marcado por un crecimiento rápido del mercado, pero con una presencia competitiva
débil respecto al desarrollo actual, lo que lleva a resaltar la importancia de implementar
estrategias de penetración y desarrollo de mercado que pueda aprovechar el rápido
crecimiento de este.
Rápido crecimiento del mercado
Posición competitiva débil
Distrito de Surquillo
CUADRANTE IV
CUADRANTE III
Posición competitiva fuerte
CUADRANTE I
CUADRANTE II
Lento crecimiento del mercado
Figura 45. Matriz gran estrategia.
Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008.
México D.F., México. Pearson.
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
La matriz de decisión se utiliza con el fin de identificar las estrategias retenidas y las
estrategias de contingencia. D’Alessio (2008) propuso reunir las matrices FODA, PEYEA,
133
BCG, IE, y GE en una matriz llamada matriz de decisión, con el fin de agrupar las estrategias
y clasificarlas en retenidas y de contingencia. Se consideraron estrategias retenidas a aquellas
con repetición en tres o más dentro de las cinco matrices (ver Tabla 46).
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La matriz CPE es utilizada para clasificar las estrategias y así obtener una lista
priorizada. Comprende la tercera etapa del marco analítico de la formulación de la estrategia
(D’Alessio, 2008). Con esta matriz, se puede identificar que estrategias son las mejores para
el distrito apuntando a la visión. La atractividad de las estrategias es clave para la
continuación del análisis, Los resultados indicarán qué estrategias se tomarán como muy
atractivas y cuáles podrían ser tomadas como estrategias contingentes (ver Tabla 47 y Tabla
48).
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
El análisis de la matriz Rumelt (MR) se orienta en base a cuatro criterios propuestos:
(a) consistencia, la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente
inconsistentes; (b) consonancia, la estrategia debe representar una respuesta adaptiva al
entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran; (c) ventaja, la estrategia debe
proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de
actividad; y (d) factibilidad, la estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos
disponibles ni crear subproblemas sin solución. Se aprueban las estrategias que pasan todas
las pruebas; sin embargo, si se aprobara alguna estrategia que no pasa alguna de las pruebas,
se corre el riesgo de afectar, durante la implementación, el desempeño de una o varias áreas
clave de la organización. Se podría aprobar una estrategia que sí cumple con el requisito de
factibilidad y que no cumple con alguno de los otros tres criterios, pero es de mucho riesgo
aprobar una estrategia que no pasa el filtro de factibilidad (D’Alessio, 2008).
Tabla 46 Matriz de Decisión del Distrito de Surquillo
Matriz de Decisión del Distrito de Surquillo
Matriz
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Estrategias Específicas
Atraer la inversión privada en infraestructura del distrito
(F2, F7 con O1, O3)
Atraer la inversión en los sectores inmobiliarios (F2 con O2,
O4)
Incrementar la inversión en infraestructura vial y peatonal
conectándolo al sistema integrado de transporte (F3 con O4)
Aumentar la inversion en los rubros ferreteros y automotriz
(F2, F4, F7 con O1, O2)
Desarrollar los mercados 1 y 2, convirtiéndolos en mercados
de élite (F5, F7 con O2, O3, O4)
Atraer la inversión con el fin de potenciar el sector turístico
(F1, F3, F6 con O1, O3, O4)
Implementar un plan de desarrollo distrital alineado al plan
regional concertado de Lima (D1 con O1, O4, O5)
Establecer programas educativos con el uso de la tecnología
(D3 con O1, O6)
Implementar nuevas tecnología para la ampliación de zonas
de esparcimiento y áreas verdes (D2 con O1,O6)
Incrementar el desarrollo de inversión inmobiliaria (D1, D4,
D5 con O1,O2)
Generar planes interdistritales de seguridad ciudadana ( D6
con O5)
Formalizar el comercio a través de la reubicación (D1,D7
con O1, O5)
Disminuir la delincuencia y el pandillaje con el uso de la
tecnología (D4, D6 con O6)
Desarrollar programas para la creación de nuevos negocios
empleando mano de obra local (D1,D8 con O1, O2, O3)
Desarrollar un plan unificado interdistrital con el fin de
mejorar intereses en común (F2 con A4, A5)
Desarrollar negocios vinculados al comercios ferreteros y
automotrices (F2, F4, F7 con A6, A7)
Introducir negocios complementarios en los perímetros de los
mercados 1 y 2 (F5 con A6, A7)
FODA
PEYEA
BCG
IE
GE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
19.
Crear negocios vinculados al sector turismo (F6, F2 con A8)
Crear un plan distrital de seguridad ciudadana (D1, D6 con
A1)
Establecer un plan de desarrollo integrado con los distritos
limítrofe a largo plazo (D1 con A1, A4, A5)
Crear clústeres considerados dentro de un plan distrital a
largo plazo (D1 con A6,A7)
Desarrollar proyectos que logren el incremento de areas
verdes (D2 con A2, A5)
Desarrollar programas de alfabetización y capacitación
técnicas (D3, D6, D7, D8 con A1, A6)
Desarrollar un programa de reinserción juvenil como lucha
contra la delincuencia y el pandillaje (D6 con A1)
Establecer políticas de incentivos para la formalización de
negocios (D7 con A6,A7)
Aumentar la inversión inmobiliaria con el fin de modernizar
la zona antigua (D5, D4 con A1, A3)
X
X
X
X
23.
24.
25.
26.
27.
28
Crear puestos de trabajo mediante programas municipales
(D8 con A8)
X
X
X
X
X
X
X
4
4
4
4
4
3
X
2
X
X
X
X
X
X
5
4
2
X
X
4
2
2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
5
2
X
X
5
2
X
X
22.
X
X
Desarrollar un plan urbanístico (F2 con A3)
21.
X
X
X
X
X
X
X
X
4
2
X
X
X
X
X
X
X
X
5
1
X
18.
20.
X
Total
X
X
5
4
4
2
4
4
3
Tabla 47 Matriz CPE del Distrito de Surquillo
Matriz CPE del Distrito de Surquillo
Intensivas
Factores críticos de éxito
Atraer la inversión con el fin de
potenciar el sector turístico (F1,
F3, F6 con O1, O3, O4)
Establecer programas educativos
con el uso de la tecnología (D3
con O1, O6)
Diversificación concéntrica
Desarrollar proyectos que logren
el incremento de areas verdes (D2
con A2, A5)
Introducir negocios
complementarios en los
perímetros de los mercados 1 y 2
(F5 con A6, A7)
Desarrollo de productos
Implementar nuevas tecnología
para la ampliación de zonas de
esparcimiento y áreas verdes (D2
con O1,O6)
Establecer políticas de incentivos
para la formalización de negocios
(D7 con A6,A7)
Atraer la inversión en los sectores
inmobiliarios (F2 con O2,O4)
Desarrollo de mercados
Crear clústeres considerados
dentro de un plan distrital a largo
plazo(D1 con A6,A7)
Desarrollar los mercados 1 y 2,
convirtiéndolos en mercados de
élite (F5, F7 con O2, O3, O4)
Aumentar la inversion en los
rubros ferreteros y automotriz
(F2,F4, F7 con O1, O2)
Penetración en el Mercado
Desarrollo de mercados
Atraer la inversión pública en
infraestructura del distrito (F2, F7
con O1, O3)
Estrategias
Desarrollar programas para la
creación de nuevos negocios
empleando mano de obra local
(D1,D8 con O1, O2, O3)
Crear puestos de trabajo mediante
programas municipales (D8 con
A8)
Integración vertical hacia
adelante
Diversificación
Disminuir la delincuencia y el
pandillaje con el uso de la
tecnología (D4, D6 con O6)
Integración
Peso
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
Oportunidades
1.
Incremento de la inversiones públicas y
privadas
0.10
4
0.40
3
0.30
4
0.40
4
0.40
4
0.40
3
0.30
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
3
0.30
2
0.20
4
0.40
2.
Crecimiento de los niveles socioeconómicos
medio y medio-alto
0.10
4
0.40
3
0.30
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
2
0.20
3
0.30
4
0.40
3.
Boom gastronómico de la cocina peruana
0.08
4
0.32
4
0.32
3
0.24
4
0.32
4
0.32
2
0.16
4
0.32
2
0.16
3
0.24
4
0.32
4
0.32
2
0.16
4
0.32
4
0.32
4.
Desarrollo de un sistema integrado de
transporte en lima metropolitana
0.08
3
0.24
3
0.24
3
0.24
4
0.32
3
0.24
1
0.08
4
0.32
2
0.16
3
0.24
3
0.24
4
0.32
2
0.16
1
0.08
4
0.32
5.
Desarrollo de un plan regional concertado de
Lima 2012-2025
0.08
1
0.08
3
0.24
3
0.24
1
0.08
1
0.08
3
0.24
1
0.08
1
0.08
1
0.08
4
0.32
4
0.32
4
0.32
1
0.08
4
0.32
6.
Crecimiento de acceso y uso del internet en
todos los sectores
0.05
3
0.15
4
0.20
3
0.15
3
0.15
3
0.15
4
0.20
4
0.20
4
0.20
3
0.15
4
0.20
4
0.20
4
0.20
4
0.20
4
0.20
Amenazas
1.
Incremento de la delincuencia e inseguridad
ciudadana
0.10
2
0.20
1
0.10
2
0.20
4
0.40
4
0.40
4
0.40
2
0.20
2
0.20
2
0.20
3
0.30
2
0.20
2
0.20
2
0.20
3
0.30
2.
Falta de implementación de políticas y
prácticas de conciencia medioambiental
0.05
3
0.15
2
0.10
2
0.10
1
0.05
2
0.10
2
0.10
2
0.10
1
0.05
4
0.20
4
0.20
1
0.05
1
0.05
2
0.10
1
0.05
3.
Ubicación de la ciudad de Lima en una zona
altamente sísmica
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
2
0.06
2
0.06
1
0.03
1
0.03
1
0.03
1
0.03
4.
Falta de articulación en las políticas
integradas de los distritos
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
2
0.16
3
0.24
3
0.24
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
5.
Desorden y caos vehicular en Lima
Metropolitana
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
3
0.24
3
0.24
2
0.16
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
1
0.08
6.
Alto nivel de informalidad y evasión
tributaria
0.10
3
0.30
1
0.10
1
0.10
1
0.10
3
0.30
4
0.40
2
0.20
1
0.10
1
0.10
1
0.10
1
0.10
1
0.10
3
0.30
3
0.03
7.
Falta de desarrollo de clústeres en el país
0.04
2
0.08
1
0.04
2
0.08
3
0.12
3
0.12
2
0.08
2
0.08
3
0.12
3
0.12
3
0.12
4
0.16
4
0.16
4
0.16
4
0.16
8.
Inestabilidad económica mundial y sus
efectos colaterales
0.03
1
0.03
3
0.09
2
0.06
3
0.09
2
0.06
2
0.06
2
0.06
3
0.09
2
0.06
3
0.09
3
0.09
3
0.09
3
0.09
4
0.12
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
ación)
Tabla 48 Matriz CPE del Distrito de Surquillo (Continuación)
Matriz CPE del Distrito de Surquillo (Continuación)
Integración
Intensivas
Diversificación concéntrica
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
Crear clústeres considerados
dentro de un plan distrital a largo
plazo(D1 con A6,A7)
Atraer la inversión con el fin de
potenciar el sector turístico (F1,
F3, F6 con O1, O3, O4)
PA
Establecer programas educativos
con el uso de la tecnología (D3
con O1, O6)
TPA
Disminuir la delincuencia y el
pandillaje con el uso de la
tecnología (D4, D6 con O6)
PA
Implementar nuevas tecnología
para la ampliación de zonas de
esparcimiento y áreas verdes (D2
con O1,O6)
TPA
Establecer políticas de incentivos
para la formalización de negocios
(D7 con A6,A7)
PA
Atraer la inversión en los sectores
inmobiliarios (F2 con O2,O4)
TPA
Desarrollar los mercados 1 y 2,
convirtiéndolos en mercados de
élite (F5, F7 con O2, O3, O4)
PA
Aumentar la inversion en los
rubros ferreteros y automotriz
(F2,F4, F7 con O1, O2)
TPA
Desarrollar programas para la
creación de nuevos negocios
empleando mano de obra local
(D1,D8 con O1, O2, O3)
PA
Crear puestos de trabajo mediante
programas municipales (D8 con
A8)
Desarrollar proyectos que logren
el incremento de areas verdes (D2
con A2, A5)
Desarrollo de productos
Introducir negocios
complementarios en los
perímetros de los mercados 1 y 2
(F5 con A6, A7)
Desarrollo de mercados
Peso
Estrategias
Factores críticos de éxito
Penetración en el Mercado
Desarrollo de mercados
Atraer la inversión pública en
infraestructura del distrito (F2, F7
con O1, O3)
Integración vertical hacia
adelante
Diversificación
Fortalezas
1.
Presencia de servicios de salud y educación
0.08
4
0.32
4
0.32
4
0.32
3
0.24
2
0.16
4
0.32
4
0.32
4
0.32
2
0.16
3
0.24
4
0.32
2
0.16
4
0.32
2
0.16
2.
Ubicación del distrito
0.10
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
3
0.30
2
0.20
4
0.40
4
0.40
3
0.30
4
0.40
3.
Transporte/accesibilidad (Metropolitano/Tren
Eléctrico)
0.08
4
0.32
4
0.32
4
0.32
4
0.32
4
0.32
4
0.32
3
0.24
4
0.32
3
0.24
4
0.32
4
0.32
4
0.32
4
0.32
4
0.32
4.
Concentración de negocios ferreteros y
automotrices
0.06
2
0.12
4
0.24
3
0.18
4
0.24
2
0.12
4
0.24
4
0.24
4
0.24
2
0.12
4
0.24
4
0.24
2
0.12
2
0.12
3
0.18
5.
Presencia de mercados modelo 1 y 2
(minoristas)
0.05
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
4
0.20
4
0.20
4
0.20
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
4
0.20
6.
Existencia de lugares histórico con potencial
turístico
0.05
4
0.20
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
2
0.10
3
0.15
3
0.15
4
0.20
3
0.15
3
0.15
4
0.20
4
0.20
4
0.20
7.
Flujo comercial en principales avenidas del
distrito
0.05
2
0.10
4
0.20
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
4
0.20
3
0.15
4
0.20
4
0.20
4
0.20
4
0.20
4
0.20
Debilidades
1.
Ausencia de un planes de desarrollo distrital
0.07
1
0.07
2
0.14
2
0.14
4
0.28
4
0.28
2
0.14
2
0.14
3
0.21
2
0.14
3
0.21
3
0.21
4
0.28
3
0.21
3
0.21
2.
Reducidas zonas de esparcimientos y áreas
verdes
0.07
2
0.14
4
0.28
2
0.14
4
0.28
4
0.28
4
0.28
3
0.21
2
0.14
3
0.21
3
0.21
2
0.14
4
0.28
2
0.14
2
0.14
3.
Alto porcentaje de analfabetismo con
relación a los distritos aledaños
0.05
4
0.20
3
0.15
1
0.05
4
0.20
3
0.15
4
0.20
2
0.10
3
0.15
3
0.15
3
0.15
2
0.10
2
0.10
4
0.20
2
0.10
4.
Zonas tugurizadas con alta densidad
poblacional
0.05
3
0.15
4
0.20
4
0.20
4
0.20
4
0.20
4
0.20
2
0.10
3
0.15
4
0.20
4
0.20
2
0.10
3
0.15
2
0.10
2
0.10
5.
Presencia de zonas precarias
0.07
2
0.14
3
0.21
4
0.28
2
0.14
3
0.21
3
0.21
1
0.07
2
0.14
3
0.21
3
0.21
3
0.21
3
0.21
3
0.21
3
0.21
6.
Zonas con presencia de la delincuencia y el
pandillaje
0.07
2
0.14
4
0.28
2
0.14
1
0.07
1
0.07
3
0.21
4
0.28
4
0.28
4
0.28
4
0.28
2
0.14
2
0.14
3
0.21
2
0.14
7.
Alto porcentaje de los negocios informales
0.08
3
0.24
3
0.24
2
0.16
1
0.08
1
0.08
2
0.16
1
0.08
4
0.32
2
0.16
4
0.32
1
0.08
2
0.16
3
0.24
1
0.08
8.
Bajo nivel de ingreso per cápita
0.07
2
0.14
4
0.28
3
0.21
2
0.14
4
0.28
3
0.21
3
0.21
4
0.28
4
0.28
3
0.21
3
0.21
3
0.21
4
0.28
3
0.21
Total FODA:
2.00
5.37
5.78
5.39
5.66
6.05
6.27
5.68
5.60
5.36
6.20
5.72
5.21
Nota. PA = Puntaje de Atractividad; 4 = Muy atractiva; 3 = Atractiva; 2 = Algo atractiva; 1 = Sin atractivo; TPA = Total Puntaje de Atractividad. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
5.42
5.93
137
De las once estrategias retenidas presentadas para realizar la matriz de Rumelt
correspondiente al distrito de Surquillo, Tabla 54, nueve de ellas son aceptadas luego de la
calificación basada en los cuatro criterios indicados. Cabe resaltar que la estrategia siete
(Implementar un plan de desarrollo distrital alineado al plan regional concertado de Lima) y
la estrategia nueve (Desarrollar un plan unificado interdistrital con el fin de mejorar intereses
en común) no cumplen con la prueba de ventaja para el distrito en ambos casos, dado que el
desarrollo de un plan estratégico interdistrital no representa ni genera una ventaja competitiva
para el distrito de Surquillo. Por tanto, al término del desarrollo de la matriz Rumelt, se
concluye que las estrategias totales a desarrollarse son nueve, las cuales servirán de input
para las siguientes matrices en las que se continuará evaluando la vigencia de dichas
estrategias conforme el avance del plan estratégico planteado (ver Tabla 49).
6.9 Matriz de Ética (ME)
En la matriz de Ética, se mostrarán las estrategias y el impacto que tendrán con
respecto a los derechos, la justicia y el utilitarismo del distrito, las cuales puede afectar de
manera positiva, neutral o negativa. En la Tabla 50, se aprecian los resultados del análisis, en
los cuales las estrategias propuestas no violan derechos, ni perjudican, ni son consideradas
injustas para los intereses de terceros.
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las estrategias retenidas y de contingencia resultan de la matriz de decisión
estratégica en donde se identifican las estrategias formuladas en función al tipo, como: de
integración, intensivas, diversificación, defensivas y conservadoras. De las veintidós
estrategias propuestas, se unificaron aquellas similares dando como resultado quince
estrategias de las cuales once se clasificaron como estrategias retenidas y cuatro como de
contingencia según se muestra la Tabla 51 y Tabla 52.
Tabla 49 Matriz Rumelt del Distrito de Surquillo
Matriz Rumelt del Distrito de Surquillo
Estrategias Retenidas
Consistencia
Consonancia
Ventaja
Factibilidad
Se Acepta
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SI
SÍ
SÍ
SÍ
Estrategias de Integración
Integración vertical hacia adelante
1.
2.
Crear puestos de trabajo mediante programas municipales (D8 con A8)
Desarrollar programas para la creación de nuevos negocios empleando mano de obra local (D1, D8 con O1, O2, O3)
Estrategias Intensivas
Penetración en el mercado
3.
Atraer la inversión privada en infraestructura del distrito (F2, F7 con O1, O3)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
4.
Aumentar la inversión en los rubros ferreteros y automotriz (F2, F4, F7 con O1, O2)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
5.
Desarrollar los mercados 1 y 2, convirtiéndolos en mercados de élite (F5, F7 con O2, O3, O4)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
6.
Crear clústeres considerados dentro de un plan distrital a largo plazo(D1 con A6,A7)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
Desarrollo de mercados
7.
Atraer la inversión en los sectores inmobiliarios (F2 con O2,O4)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
8.
Establecer políticas de incentivos para la formalización de negocios (D7 con A6, A7)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
Desarrollo de productos
9.
Implementar nuevas tecnología para la ampliación de zonas de esparcimiento y áreas verdes (D2 con O1,O6)
SÍ
SÍ
NO
SÍ
NO
10.
Disminuir la delincuencia y el pandillaje con el uso de la tecnología (D4, D6 con O6)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
11.
Introducir negocios complementarios en los perímetros de los mercados 1 y 2 (F5 con A6, A7)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
12.
Desarrollar proyectos que logren el incremento de áreas verdes (D2 con A2, A5)
SÍ
SÍ
NO
SÍ
SÍ
Estrategias de Diversificación
Diversificación concéntrica
13.
Establecer programas educativos con el uso de la tecnología (D3 con O1, O6)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
14.
Atraer la inversión con el fin de potenciar el sector turístico (F1, F3, F6 con O1, O3, O4)
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
Tabla 50
Matriz de Ética del Distrito de Surquillo
Estrategias de
Integración
Integración
vertical hacia
adelante
V N P V N P
1.2.3.4.5.6.7.-
Estrategias de
Diversificación
Estrategias Intensivas
Penetración en el mercado
V
N P
V
N
P
V
N
P
Desarrollo de mercados
V
N
P
V
N
P
V
Desarrollo de productos
N
P
V
N
P
V N P V N P V N P
Diversificación
concéntrica
V N P V N P
140
Tabla 51 Estrategias Retenidas
Estrategias Retenidas
Estrategias
Estrategias de integración - Integración vertical hacia adelante
1.
Crear puestos de trabajo mediante programas municipales (D8 con A8)
2.
Desarrollar programas para la creación de nuevos negocios empleando mano de obra
local (D1, D8 con O1, O2, O3)
Estrategias intensivas - Penetración en el mercado
3.
Atraer la inversión privada en infraestructura del distrito (F2, F7 con O1, O3)
4.
Aumentar la inversión en los rubros ferreteros y automotriz (F2, F4, F7 con O1, O2)
5.
Desarrollar los mercados 1 y 2, convirtiéndolos en mercados de élite (F5, F7 con O2,
O3, O4)
6.
Crear clústeres considerados dentro de un plan distrital a largo plazo (D1 con A6, A7)
Estrategias intensivas - Desarrollo de mercados
7.
Atraer la inversión en los sectores inmobiliarios (F2 con O2,O4)
8.
Establecer políticas de incentivos para la formalización de negocios (D7 con A6,A7)
Estrategias intensivas - Desarrollo de productos
9.
Implementar nuevas tecnología para la ampliación de zonas de esparcimiento y áreas
verdes (D2 con O1,O6)
10.
Disminuir la delincuencia y el pandillaje con el uso de la tecnología (D4, D6 con O6)
11.
Introducir negocios complementarios en los perímetros de los mercados 1 y 2 (F5 con
A6, A7)
12.
Desarrollar proyectos que logren el incremento de áreas verdes (D2 con A2, A5)
Estrategias de diversificación – Diversificación concéntrica
13.
Establecer programas educativos con el uso de la tecnología (D3 con O1, O6)
14.
Atraer la inversión con el fin de potenciar el sector turístico (F1, F3, F6 con O1, O3,
O4)
141
Tabla 52 Estrategias de Contingencia
Estrategias de Contingencia
Estrategias
Estrategias defensivas - Aventura conjunta
1.
Implementar un plan de desarrollo distrital alineado al plan regional concertado de
Lima (D1 con O1, O4, O5)
2.
Generar planes interdistritales de seguridad ciudadana ( D6 con O5)
3.
Desarrollar un plan unificado interdistrital con el fin de mejorar intereses en común
(F2 con A4, A5)
4.
Establecer un plan de desarrollo integrado con los distritos limítrofe a largo plazo
(D1 con A1, A4, A5)
Estrategias conservadoras – Statu Quo
5.
Incrementar la inversión en infraestructura vial y peatonal conectándolo al sistema
integrado de transporte (F3 con O4)
Estrategias conservadoras – Enfoque
6.
Formalizar el comercio a través de la reubicación (D1,D7 con O1, O5)
7.
Desarrollar un plan urbanístico (F2 con A3)
8.
Crear un plan distrital de seguridad ciudadana(D1, D6 con A1)
9.
Desarrollar un programa de reinserción juvenil como lucha contra la delincuencia y
el pandillaje (D6 con A1)
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Esta matriz muestra que los objetivos a largo plazo serán útiles y coherentes para
alcanzar las estrategias retenidas y, por ende, cumplir con la visión del planeamiento
estratégico. Los resultados que se muestra en la Tabla 53 indican que las estrategias están
relacionadas con los objetivos a largo plazo.
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
El análisis de las posibilidades de los competidores de Surquillo permiten realizar un
careo entre las estrategias retenidas y las posibilidades de sus competidores de generar una
respuesta a las mismas. En otras palabras, la matriz de posibilidades de los competidores
permite analizar la posibilidad que tienen los competidores del distrito para hacer frente a las
142
estrategias retenidas para el distrito de Surquillo (D’Alessio, 2008). En la Tabla 54, se
muestran las estrategias específicas de los distritos San Borja, Santiago de Surco y Lince,
anteriormente identificados como distritos de competencia directa durante el desarrollo del
presente trabajo.
6.13 Conclusiones
En el análisis realizado, se obtuvo que las mayores deficiencias del distrito se centran
en dos temas primordiales para el desarrollo: (a) incentivar y promover la inversión pública y
privada en el distrito; y (b) crear de un plan interdistrital de desarrollo que atienda las
necesidades de la población, principalmente lo que corresponde a calidad de vida y seguridad
ciudadana que promueva la inversión.
Del conjunto de matrices analizadas a lo largo del plan estratégico, solo en dos casos
algunas estrategias tuvieron que ser dejadas de lado para considerar a las que sí tengan
relevancia y cumplan con las exigencias de la naturaleza de cada matriz, con lo cual se
minimiza el margen de error que incrementa la posibilidad de éxito de lograr la visión
propuesta. Al final del proceso estratégico realizado, se han identificado las ocho estrategias
más convenientes basadas en el entorno actual para garantizar alcanzar los objetivos a largo
plazo y la visión planteada para el distrito se Surquillo al año 2021.
Aunque el perfil estratégico actual de Surquillo se encuentra orientado al incremento
de la gestión comercial, es recomendable que la organización se enfoque en desarrollar
nuevos mercados de una manera organizada, formal y planificada, involucrando activamente
en su desarrollo integral a la población en la propuesta de nuevos retos a fin de que en el
largo plazo se consoliden los esfuerzos de la fase inicial y se migre a un entorno en donde se
sepa aprovechar las crecientes oportunidades y ventajas que la coyuntura nacional genera,
incrementando sus ventajas competitivas sostenibles en relación a otros distritos.
Tabla 53 Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo
Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo
Visión
“Para el año 2021, el distrito de Surquillo se convertirá en el principal polo de desarrollo comercial de la zona Centro-Sur de Lima Metropolitana, desarrollando oportunidades empresariales para todos los
sectores; alcanzando un óptimo desarrollo urbano mediante una adecuada infraestructura, servicios básicos, garantizando la seguridad ciudadana involucrando la participación vecinal activa, ofreciendo
servicios municipales eficientes e inclusivos y preservando el medio ambiente, otorgando de esta manera a sus residentes un alto nivel de calidad de vida.”
Objetivos de Largo Plazo
OLP 1
Incrementar el Índice
de Desarrollo
Humano de Surquillo
(IDH) pasando de un
valor de 0.7158 (nivel
de clasificación alto) a
un valor de 0.8000
(nivel de clasificación
muy alto) para el año
2021.
OLP 2
Alcanzar el 100% de
representación y
participación por
parte de las juntas
vecinales y las
organizaciones civiles
en el distrito para el
año 2021, siendo
actualmente la
representación y
participación del 40%.
Crear puestos de trabajo mediante programas municipales (D8
con A8)
X
X
Desarrollar programas para la creación de nuevos negocios
empleando mano de obra local (D1, D8 con O1, O2, O3)
X
Estrategias
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Atraer la inversión privada en infraestructura del distrito (F2, F7
con O1, O3)
OLP 3
Incrementar el
número total de
pequeñas empresas
sobre el total de
MYPE del distrito,
logrando pasar de
una representación
equivalente del 7%
a 16% sobre el total
de MYPE para el
año 2021.
OLP 4
Desarrollar
urbanísticamente
el distrito en un
50% para el 2021
OLP 6
Para el año 2021,
obtener el 100% de
parámetros de
medición de calidad
del aire por debajo del
mínimo permitido
según la Organización
Mundial de la Salud
encontrándose
actualmente con un
62.5%.
9.-
10.-
11.-
12.-
13.-
14.-
OLP 8
Mejorar el nivel de
seguridad ciudadana
en el distrito
pasando del noveno
puesto al quinto
puesto de los
distritos más
seguros de Lima
Metropolitan , para
el año 2021.
X
X
X
X
X
X
Crear clústeres considerados dentro de un plan distrital a largo
plazo(D1 con A6,A7)
X
X
X
4
X
3
X
Desarrollar los mercados 1 y 2, convirtiéndolos en mercados de
élite (F5, F7 con O2, O3, O4)
Total
3
X
2
X
X
5
X
X
4
X
2
X
5
Atraer la inversión en los sectores inmobiliarios (F2 con O2,O4)
X
8.-
OLP 7
Para el año 2021,
incrementar de
21.32% a 30% los
recursos directamente
recaudados de del
presupuesto
municipal.
X
X
Aumentar la inversión en los rubros ferreteros y automotriz
(F2,F4, F7 con O1, O2)
OLP 5
Incrementar la
aprobación de los
servicios
municipales de
Surquillo de un
43.9% a un 80% de
aprobación por
parte de los vecinos
del distrito para el
año 2021.
Establecer políticas de incentivos para la formalización de
negocios (D7 con A6,A7)
X
X
Implementar nuevas tecnología para la ampliación de zonas de
esparcimiento y áreas verdes (D2 con O1,O6)
Disminuir la delincuencia y el pandillaje con el uso de la
tecnología (D4, D6 con O6)
X
Introducir negocios complementarios en los perímetros de los
mercados 1 y 2 (F5 con A6, A7)
X
X
X
Atraer la inversión con el fin de potenciar el sector turístico (F1,
F3, F6 con O1, O3, O4)
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
X
X
X
X
3
X
Desarrollar proyectos que logren el incremento de áreas verdes
(D2 con A2, A5)
Establecer programas educativos con el uso de la tecnología (D3
con O1, O6)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5
3
X
X
3
2
X
3
Tabla 54 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Matriz de Posibilidades de los Competidores
Posibilidades competitivas
Estrategias
San Borja
San Isidro
Miraflores
Surco
1.
Crear puestos de trabajo mediante programas municipales (D8 con A8)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
2.
Desarrollar programas para la creación de nuevos negocios empleando mano de obra local (D1,D8 con O1, O2, O3)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
3.
Atraer la inversión privada en infraestructura del distrito (F2, F7 con O1, O3)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
4.
Aumentar la inversión en los rubros ferreteros y automotriz (F2,F4, F7 con O1, O2)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
5.
Desarrollar los mercados 1 y 2, convirtiéndolos en mercados de élite (F5, F7 con O2, O3, O4)
Indiferente
Indiferente
Fomentará la gastronomía
peruana
Indiferente
6.
Crear clústeres considerados dentro de un plan distrital a largo plazo(D1 con A6,A7)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
7.
Atraer la inversión en los sectores inmobiliarios (F2 con O2,O4)
Impulsar la oferta inmobiliaria en el
distrito
Indiferente
Indiferente
Impulsar la oferta inmobiliaria en el
distrito
8.
Establecer políticas de incentivos para la formalización de negocios (D7 con A6,A7)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
9.
Implementar nuevas tecnología para la ampliación de zonas de esparcimiento y áreas verdes (D2 con O1,O6)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
10.
Disminuir la delincuencia y el pandillaje con el uso de la tecnología (D4, D6 con O6)
Apoyar la propuesta y se integrará al
objetivo
Apoyar la propuesta y se integrará
al objetivo
Apoyar la propuesta y se integrará
al objetivo
Apoyar la propuesta y se integrará
al objetivo
11.
Introducir negocios complementarios en los perímetros de los mercados 1 y 2 (F5 con A6, A7)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
12.
Desarrollar proyectos que logren el incremento de áreas verdes (D2 con A2, A5)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
13.
Establecer programas educativos con el uso de la tecnología (D3 con O1, O6)
Indiferente
Indiferente
Indiferente
Indiferente
14.
Atraer la inversión con el fin de potenciar el sector turístico (F1, F3, F6 con O1, O3, O4)
Indiferente
Fomentar el turismo en el sector
gastronómico, textil
Fomentar el turismo en el sector
artesanal y textil
Impulsar el conocimiento de la
cultura peruana a turistas
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.
145
Capítulo VII: Implementación Estratégica
La implementación estratégica implica convertir los planes estratégicos en acciones y
después en resultados. También se debe considerar que un planeamiento exitoso no garantiza
una implementación exitosa, además que muchos planes bien desarrollados no llegan a
concretarse, porque, en esta etapa, hay que tomar decisiones cruciales (D ‘Alessio, 2008). En
el capítulo anterior, se ha concluido con la formulación de las estrategias que llevarán al logro
de los objetivos de largo plazo planteados. El presente capítulo corresponde a establecer los
objetivos de corto plazo con el fin de lograr los objetivos de largo plazo y, por consiguiente,
lograr la visión planteada para el distrito de Surquillo.
Uno de los mayores retos a asumir en esta etapa es el liderazgo de las autoridades del
distrito, en torno a la ejecución de las estrategias, así como en la asignación de recursos a los
diferentes objetivos de corto plazo, el seguimiento para la ejecución y cumplimiento de los
mismos y la comunicación a las partes interesadas con el distrito. Como selañó D’Alessio
(2008), un proceso de aplicación estratégica demanda dos insumos esenciales: (a) un
liderazgo comprometido de la alta dirección y (b) una cultura organizacional que soporte la
estrategia.
7.1 Objetivos de Corto Plazo
Como parte clave del proceso de implementación estratégica, se han desarrollado los
OCP asociados a cada OLP que permitirán conducir a la visión establecida en el largo plazo
(ver Tabla 55 y Tabla 56).
Tabla 55 Objetivos de Corto Plazo por OLP (OLP 1 a OLP 4)
Objetivos de Corto Plazo por OLP (OLP 1 a OLP 4)
N° OLP
Objetivos de Largo Plazo N° OCP
Objetivos de Corto Plazo
OLP 1
Incrementar el Índice de
Desarrollo Humano de
Surquillo (IDH) pasando
de un valor de 0.7158
(nivel de clasificación
alto) a un valor de 0.8000
(nivel de clasificación
muy alto) para el año
2021.
OCP 1.1
Reducir el índice de analfabetismo del distrito en la población mayor de 15 años, de 0.87% al nivel de 0.7% para el 2017 y 0.5% para el 2021.
OCP 1.2
Incrementar la tasa de asistencia escolar entre la población de cinco a 19 años de 87.29% al nivel de 89% para el año 2017 y 91% para el 2021.
OCP 1.3
Disminuir la tasa de mortalidad infantil del distrito (por mil nacimientos) de 10.7 a 10.0 para el 2017 y 9.0 al 2021.
OCP 1.4
Disminuir el porcentaje de la población que no posee ningún tipo de seguro de salud de 44.5% a 30% al 2017 y 15% al 2021.
OCP 1.5
Reducir el porcentaje de población desempleada de Surquillo, entre los 15 y 64 años, de 2.1% a 1.5% en el 2017 y a 1% en el 2021.
OCP 1.6
Lograr la práctica de deporte interescolar en Surquillo con la participación del 30% de centros educativos del distrito para el 2014, 60% en el 2016 y 100% en el 2018.
OCP 1.7
Lograr la participación promedio de 1,000 personas semanales en actividades deportivas gratuitas para el año 2014 y 2,000 personas en el 2016.
Alcanzar el 100% de
representación y
participación por parte de
las juntas vecinales y las
organizaciones civiles en
el distrito para el año
2021, siendo actualmente
la representación y
participación del 40%.
OCP 2.1
Lograr que cada urbanización se encuentre representada al menos por una junta vecinal para el 2015.
OCP 2.2
Desarrollar las competencias de gestión municipal del 100% de las directivas de las juntas vecinales inscritas en el distrito a partir del 2014.
OCP 2.3
Obtener 05 proyectos rentables anualmente para el beneficio de la comunidad presentados por las juntas vecinales a partir del 2014.
OCP 2.4
Dar respuesta al 100% de las solicitudes de las juntas vecinales a partir del 2013.
OCP 2.5
Lograr a partir del 2014 que las principales organizaciones o gremios comerciales del distrito participen en la formulación, ejecución y control de los planes de
desarrollo económico local.
Incrementar el número
total de pequeñas
empresas sobre el total de
MYPE del distrito,
logrando pasar de una
representación
equivalente del 7% a
16% sobre el total de
MYPE para el año 2021.
OCP 3.1
Impulsar el sector gastronómico en los alrededores del Mercado Modelo 1, con la creación de al menos diez locales de tres tenedores para el año 2015.
OCP 3.2
Organizar ferias anuales en el distrito para impulsar el comercio de las micro y pequeñas empresas en los sectores de platería y calzado a partir del año 2014.
OCP 3.3
Certificar anualmente a 100 micro empresarios en gestión de empresas a partir del 2014.
OCP 3.4
Lograr el incremento del 10% anual de Licencias de funcionamiento a partir del 2014.
OCP 3.5
Para el 2018 lograr la reubicación y formalización de las 28 organizaciones de comerciantes informales.
OLP 2
OLP 3
OLP 4
Desarrollar
OCP 4.1
urbanísticamente el
OCP 4.2
distrito en un 50% para el
OCP 4.3
2021.
Elaborar el Plan de desarrollo urbanístico concertado del distrito para el 2014.
Reducir el índice de vulnerabilidad muy alta de las viviendas de la zona antigua de Surquillo a 70% en el 2017 y a 50% en el 2021.
Incrementar 1,000 m2 de espacio público, para la práctica del deporte para el 2015.
OCP 4.4
Lograr la rehabilitación del 50% de pistas y veredas de Surquillo para el 2018 .
OCP 4.5
Remodelar y rediseñar los mercados San Felipe, Modelo 1 y Modelo 2 para el 2017.
OCP 4.6
Reemplazar el 50% de las redes públicas de agua y desagüe de la zona antigua entre los años 2016 al 2021.
OCP 4.7
Reemplazar el cableado aéreo por subterráneo en el 30 % de las calles y avenidas de Surquillo del 2018 al 2021.
OCP 4.8
Lograr al 2015 el 100% de señalización de las calles y avenidas del distrito.
OCP 4.9
Remdelar el estadio municipal de surquillo ampliando la práctica de disciplinas deportivas para el 2018.
OCP 4.10 Remodelación de la huaca La Merced y el parque Reducto con la finalidad de promover el turismo para el 2016.
Tabla 56 Objetivos de Corto Plazo por OLP (OLP 5 a OLP 8)
Objetivos de Corto Plazo por OLP (OLP 5 a OLP 8)
N° OLP
Objetivos de Largo Plazo
N° OCP
Objetivos de Corto Plazo
OLP 5
Incrementar la aprobación
de los servicios
municipales de Surquillo de
un 43.9% a un 80% de
aprobación por parte de los
vecinos del distrito para el
año 2021.
OCP 5.1
Lograr que el 100% de los trámites municipales puedan ser solicitados vía una plataforma virtual.
OCP 5.2
Reducir los tiempos de inscripción y licenciamiento de las nuevas empresas en 50% el 2014.
OCP 5.3
Lograr la implementación de 100% los instrumentos de gestión y desarrollo urbano que son aplicables para la municipalidad dispuestos por el RENAMU para el
2015.
OCP 5.4
Obtener la certificación ISO 9001 en los procesos administrativos de atención al ciudadano para el año 2015.
OCP 5.5
Lograr que el 95% de trabajadores municipales cuenten con una evaluación de desempeño entre bueno y excelente para el 2015.
OCP 5.6
Obtener un índice de clima laboral en la municipalidad de 75% de satisfacción para el año 2018.
OCP 5.7
Lograr el 90% de aprobación de las juntas vecinales con relación al nivel de transparencia de los gastos.
Para el año 2021obtener el
100% de parámetros de
medición de calidad del
aire por debajo del mínimo
permitido según la
Organización Mundial de la
Salud encontrándose
actualmente con un 62.5%.
OCP 6.1
Incrementar las áreas verdes del distrito en 3,000 m2 para el año 2015.
OCP 6.2
Controlar la densidad poblacional del distrito manteniendo el ratio por debajo de los 750 habitantes/km2 durante el periodo 2013 al 2021.
OCP 6.3
Lograr el reciclaje del 30% de los residuos sólidos generados en el distrito para el año 2014 y 50% para el año 2016.
OCP 6.4
Lograr ahorros equivalentes al 3% de los gastos administrativos y operativos en de la Municipalidad a través de prácticas ecoeficientes para el año 2016.
OCP 6.5
Incrementar el acceso de la población del distrito a instalaciones sanitarias dentro de las viviendas a un 90% para el año 2017 y a 95 % para el año 2021.
OCP 6.6
Disminuir la contaminación de material particulado (PM 2,5 ) de 45 ug/m3 a 25 ug/m3 (mínimo permitido).
Para el año 2021
incrementar de 21.32% a
30% los recursos
directamente recaudados de
del presupuesto municipal.
OCP 7.1
Reducir un 70% la morosidad por deudas impagas para el 2018.
OCP 7.2
Lograr el incremento de recaudación por licencias de funcionamiento en un 30% para el 2015, 50% para el 2017.
OCP 7.3
Incrementar la recaudación en 10% en el 2013 y 50% para el 2016 por concepto de derechos administrativos para la vivienda y construcción.
OCP 7.4
Lograr el crecimiento de la recaudación en 35% para el 2016 y 60% para el 2020 por concepto de derechos administrativos para la industria y el comercio.
OCP 7.5
Obtener ingresos por la implementación y gestión de nuevos servicios municipales equivalente al 10% de los recursos directamente recaudados para el 2018.
OCP 7.6
Alcanzar ingresos equivalentes al 7% de los recursos directamente recaudados para el 2018 a través del tratamiento de residuos sólidos generados en el distrito.
OCP 7.7
Lograr ingresos mínimos de S/ 100,000 anuales, por concepto de alquiler de stands en ferias comerciales promovidas por la municipalidad desde el 2013.
OCP 7.8
Obtener recursos económicos a través de las visitas a zonas turísticas en un 3% de los ingresos presupuestados para el año 2014.
OCP 8.1
Interconectar la comisaría con el 100% de los Puestos de Auxilio Rápido del Serenazgo para el 2013.
OCP 8.2
Serenazgo contará con 250 serenos dedibamente equipados para el 2020.
OCP 8.3
Reducir al 90% la cantidad de asaltos en el distrito para el 2016.
OCP 8.4
Reducir en 50% el tiempo de atención al llamado de auxilio para el 2014.
OCP 8.5
Implementar la segunda comisaría de Surquillo para el 2016.
OCP 8.6
Eliminar el 100% de la micro comercialización de droga y alcohol metílico para el 2018.
OCP 8.7
Lograr la iluminación adecuada en las pistas y veredas del distrito a partir del 2015 hasta el 2018.
OLP 6
OLP 7
OLP 8
Mejorar el nivel de
seguridad ciudadana en el
distrito pasando del noveno
puesto al quinto puesto de
los distritos más seguros de
Lima Metropolitan, para el
año 2021.
148
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
D’Alessio (2008) señaló que los recursos asignados son los insumos que permitirán
ejecutar las estrategias seleccionadas. Al ser los recursos las herramientas necesarias para
lograr los objetivos, se ha determinado efectuar el detalle en tres aspectos: (a) recursos
tangibles, (b) recursos intangibles y (c) recursos humanos, los cuales son necesarios e
imprescindibles para lograr una implementación exitosa que conduzca al disrito hacia la
visión establecida.
Recursos tangibles. Estos recursos son aquellos que permitirán tomar acciones y
ejecutar las estrategias, y consta de cuatro tipos:
Las maquinarias. El distrito cuenta actualmente con vehículos y motocicletas que son
utilizadas para el patrullaje y monitoreo de las calles, detectando acciones ilícitos como los
robos, asaltos, violencia, entre otros. Los camiones recolectores de basura son utilizados para
el recojo de los desperdicios desechados por los ciudadanos; las motos están destinadas
principalmente para los serenos, quienes también cuentan con bicicletas para el fácil
recorrido y acceso a lugares donde es necesario un vehículo de fácil maniobra. Para lograr un
aspecto de limpieza visual, se propone contar con grúas de remolque para retirar aquellos
vehículos abandonados considerados chatarra, que se encuentran obstruyendo y ocupando las
vías públicas que no permiten la normal circulación de vehículos. Las cisternas son utilizadas
para el riego de los parques y pequeños jardines que se encuentran en las principales calles y
avenidas. Para lograr el buen mantenimiento de todos los parques del distrito, se ha
considerado implementar un sistema de riego tecnificado.
Los activos financieros. Engloba la fuente de financiamiento que es utilizado en la
inversión del distrito. El gobierno local asigna de manera anual un presupuesto económico
llamado recursos ordinarios; asimismo, a los ingresos se suman los recursos determinados
que incluye el canon minero, regalía minera, Fondo de Compensación Municipal
(FONCOMUN), renta de aduanas, tragamonedas, participaciones de Bono de Incentivos por
la Ejecución Eficaz de Inversiones (BOI) y plan de incentivos a la mejora de la gestión y
modernización. Por parte de la Municipalidad y ante la insuficiencia económica, los
directivos generan la partida de ingresos llamada recursos directamente recaudados, basados
en los servicios brindados a la comunidad utilizando la infraestructura pública; se ha
establecido que estos recursos pueden ser incrementados con la implementación de
estrategias y acciones que permitan lograr una recaudación adicional.
Los materiales. Son los elementos para la gestión operativa y administrativa.
Actualmente, la Municipalidad cuenta con computadoras, impresoras, copiadoras y otros
enseres que permiten brindar un servicio tangible a los ciudadanos, como formatos, estados
de cuentas, boletines entre otros; la mayor concentración de los materiales está en la gestión
administrativa y, para lograr ahorro económico, se contempla la diversificación de
proveedores quienes son parte del abastecimiento de los materiales para todas las áreas,
cuidando la calidad, el precio y cantidad del requerimientos, en algunas ocasiones por la
demanda se acude a las licitaciones, donde se busca la diversificación y la transparencia sobre
acciones comerciales de compras que beneficien al distrito.
Los procesos. Son los lineamientos básicos para la ejecución de los servicios, basados
en un organigrama estructural de la Municipalidad, donde se detallan las gerencias y
subgerencias. Los procesos deben ser eficientes y adecuados que permitan el flujo de
información y la interrelación de las áreas mostrando una gestión al servicio al ciudadano.
Para asegurar la calidad de los procesos administrativos de atención al ciudadano, se
establece como objetivo la certificación de la norma ISO 9001. Se optimizarán tiempos de
respuesta con la implementación y utilización de herramientas por Internet cuidando la
transparencia de la gestión.
150
Recursos intangibles. La Municipalidad no aprovecha adecuadamente los recursos
tecnológicos disponibles que de utilizarse lograrían mayor eficiencia en los procesos internos
y de servicio a los ciudadanos. Dentro de los objetivos de corto plazo planteados, se
encuentra la aplicación de tecnología con el fin de agilizar los procesos de trámites
municipales vía una plataforma virtual y actualización de la base de datos e información
distrital, con el fin de generar estrategias y planes de acción, así como el uso de cámaras de
vigilancia y rastreo satelital que ayudarán en el cumplimiento de los objetivos relacionados a
la seguridad ciudadana.
Los ciudadanos de Surquillo perciben corrupción en la gestión municipal, lo cual debe
ser mejorado por las autoridades distritales. Con el fin de hacer frente y mejorar este aspecto,
se ha considerado dentro de los objetivos de corto plazo la participación ciudadana activa,
considerando difundir los planes y proyectos municipales. Esto generará una mayor
participación, conocimiento y, a la vez, una mayor fiscalización de los presupuestos y
acciones de las autoridades municipales. De otro lado, también se está considerando una
mayor profesionalización del personal municipal y establecer una evaluación por objetivos
con el fin de mejorar el desempeño y, con ello, el nivel de servicio al cliente a los vecinos de
Surquillo.
La cultura organizacional del distrito se encuentra fragmentada en dos zonas
claramente diferenciadas: la zona de las urbanizaciones nuevas y la zona del cercado o zona
antigua, donde las necesidades y problemas son diferentes entre sí. La mejora de la
infraestructura y la seguridad ciudadana en la zona antigua contribuirá a la creación una sola
identidad distrital, lo que uniformizará las necesidades del distrito. De la misma manera, es
necesario cambiar la cultura organizacional dentro de la Municipalidad con el fin de
implementar la cultura al servicio del ciudadano surquillano.
Recursos humanos. El principal factor para el logro de objetivos es el liderazgo,
habilidad que debe ser adoptada por las autoridades con el fin de conducir los planes y lograr
los objetivos del distrito. El personal municipal debe contar con los conocimientos y
habilidades necesarios para la implementación y ejecución de las acciones, para lo cual se
está contemplando un programa de capacitación dirigido a los funcionarios y al personal
municipal como a los representantes de juntas vecinales y jóvenes del distrito.
Los trabajadores e integrantes del grupo humano que tendrán como responsabilidad
llevar una gestión adecuada deberán tener habilidades blandas para alcanzar el éxito. Una de
ellas es la habilidad del trabajo en equipo. Tener clara la visión los unirá hacia un mismo
horizonte. Otra habilidad es la comunicación, dejarse entender y aprender a escuchar entre las
personas evitará duplicidad de funciones optimizando el tiempo y el esfuerzo de los
integrantes logrando alcanzar el éxito. Es imprescindible que el líder conozca la motivación
de sus seguidores; la motivación es un factor poderoso y necesario para obtener resultados
esperados, no solo es económico, ya que muchos trabajadores pueden estar motivados solo
por el reconocimiento de su labor. Otros buscan desarrollarse profesionalmente con el
aprendizaje. Con la aplicación de la motivación adecuada se podrá lograr los resultados
esperados.
7.3 Políticas de cada Estrategia
Tabla 57 Políticas por Estrategia
Políticas por Estrategia
Orden
1.-
2.
3.
4.
5.
6
7.
8
9
10
11
12
13
Estrategias
Promover la inversión privada en
infraestructura del distrito (F2,
F7 con O1, O3)
Fomentar puestos de trabajo
mediante programas municipales
(D8 con A8)
Fomentar la creación de nuevos
negocios empleando mano de
obra local (D1,D8 con O1, O2,
O3)
Incentivar el desarrollo de
negocios complementarios en los
perímetros de los mercados 1 y 2
(F5 con A6, A7)
Promover la inversion en los
rubros ferreteros y automotriz
(F2,F4, F7 con O1, O2)
Promover el desarrollo de los
mercados 1 y 2, convirtiéndolos
en mercados de élite (F5 con O2,
O3, O4)
Atraer la inversión en los sectores
inmobiliarios (F2 con O2,O4)
Desarrollar proyectos que logren
el incremento de areas verdes (D2
con A2, A5)
Número
Políticas
P1.1
Priorizar las obras de mayor impacto social en la comunidad.
P1.2
P1.3
P2.1
P2.2
Todo proyecto deberá respetar el plan urbanístico del distrito.
Mantener la identidad distrital en la infraestructura del distrito.
Priorizar la mano de obra local en las obras públicas.
Respetar los derechos de los trabajadores.
P3.1
P3. 2
Los negocios deberán implementar prácticas para minimizar la contaminación
ambiental.
Respetar zonas comerciales para la creación de microempresas.
P4.1
P4.2
P4.3
Otorgar facilidades tributarios a negocios complementarios a los mercados 1 y 2
Prohibición de negocios que puedan poner en riesgo la salud pública.
Fomentar al sector de gastronomía peruana.
P5.1
P5.2
P5.3
P6.1
Fomentar la formalización de los negocios ante la Municipalidad y Sunat.
Implementar regímenes de incentivos en el sector ferretero y automotriz.
Velar por el control de la contaminación visual, determinando espacios publicitarios.
Promover la participación de las asociaciones de comerciantes, en los proyectos de
desarrollo de los mercados.
Asegurar las buenas prácticas de salud e higiene en la manipulación y comercialización
de los alimentos.
Respetar la zonificaciones establecidas.
Velar por una densidad poblacional que no atente contra el desarrollo y seguridad de
las áreas o sectores habitacionales.
Mantener el diseño urbanístico del distrito.
Privilegiar la renovación de la zona antigua de Surquillo.
El uso de las nuevas tecnologías deben ayudar a una gestión ecoeficiente.
P6.2
P7.1
P7.2
P7.3
P7.4
P8.1
P8.2
P8.3
P8.4
P8.5
Fomentar el desarrollo de
P9.1
clústeres considerado dentro de un P9.2
plan distrital a largo plazo(D1 con
A6,A7)
P9.3
Establecer programas educativos
con el uso de la tecnología (D3
con O1, O6)
P10.1
P10.2
P10.3
P10.4
P10.5
Propiciar el uso de la tecnología
P11.1
para disminuir la delincuencia y el P11.2
pandillaje (D4, D6 con O6)
P11.3
Establecer políticas de incentivos P12.1
para la formalización de negocios
(D7 con A6, A7)
P12.2
P12.3
Atraer la inversión con el fin de
P13.1
potenciar el sector turístico (F1,
P13.2
F3, F6 con O1, O3, O4)
P13.3
Optimizar el uso de las aguas del rio Surco en beneficio del riego distrital.
Promover la arborización del distrito.
Las nuevas edificaciones públicas o privadas deberán contar con áreas verdes.
Recuperar las áreas abandonadas en la ampliación de espacios públicos.
Brindar igualdad de oportunidades a los gremios empresariales.
Velar por el cumplimiento a las normativas y regulaciones requeridas para el
funcionamiento de los negocios.
Fomentar el empleo de la fuerza laboral distrital.
Establecer la educación como una de las prioridades en el distrito.
Fomentar la participación de ONG e instituciones privadas en el desarrollo educativo
del distrito.
Fomentar el uso de técnicas modernas de enseñanza.
Fomentar la lectura de los surquillanos.
Fortalecer la capacidad técnica de los surquillanos.
Reconocer a los vecinos que contribuyan en acciones para disminuir la delincuencia.
Promover la participación ciudadana en acciones contra el pandillaje.
Todas las acciones deberán ser coordinadas con la Policía Nacional.
Brindar beneficios tributarios a los negocios que deseen formalizarse, con la finalidad
que no afecte el presupuesto municipal.
Promover la reubicación de negocios ambulatorios.
La inclusión de nuevos negocios no debe afectar la tranquilidad vecinal.
Facilitar la orientación de los turistas y visitantes dentro del distrito.
Rescatar el valor histórico del distrito.
Articular el turismo con los negocios locales.
153
7.4 Estructura del distrito
D’Alessio (2008) indicó que la estructura organizacional es aquella que ayudará a
mover a la organización a la implementación de las estrategias a través de las políticas
formuladas. Esto refiere que la estructura es importante en toda organización; por ello, se
debe partir de una estructura actual y luego evaluar la estructura que ayudará a la
organización a lograr la implementación de las estrategias, de manera ordenada y
sincronizada. La estructura deberá contener a todos las organizaciones que aportan o influyen
en el logro de objetivos, detectarlos e involucrarlos logrando el compromiso par el beneficio
del distrito.
La Municipalidad, como gestor administrativo del distrito, se encuentra legalmente
constituida y en sus representantes recae la responsabilidad de la gestión económica, social,
administrativa, entre otras; por ello, son libremente elegidos por los ciudadanos con una
esperanza de atención a necesidades que aqueja al distrito. Cabe resaltar que todo acto
obligatorio y potestativo está facultado dentro de la Ley Orgánica de Municipalidades y en la
Constitución Política del Perú. Los deberes y funciones se encuentran plasmados en el MOF
y ROF, que se encuentran a libre disponibilidad de todos los ciudadanos en la página web de
la institución. El alcalde, como máxima autoridad, se compromete al cumplimiento de un
plan de trabajo que es presentado como propuesta antes de asumir el cargo en conjunto con
sus regidores, quienes trabajaran con el para el logro de las metas u objetivos de gobierno.
Los órganos de control de la Municipalidad estarían a cargo de la ejecución, planeamiento y
organización de las acciones que se tomen para que los objetivos puedan concretarse. Cada
gerencia tiene objetivos debidamente definidos para el bienestar de los ciudadanos y el
desarrollo del distrito.
El nuevo organigrama propuesto está basado en el fortalecimiento de las áreas para el
logro de los objetivos a largo plazo. Por ello, se proponen algunos cambios mostrados en la
Figura 46. Estos cambios son necesarios para el soporte de nuestra visión, ya que han sido
pensados estratégicamente aplicando la ética y la transparencia. Se detallan a continuación
los cambios considerados:
-
En la Gerencia de Administración y Finanzas, se ha considerado la inclusión de la
Subgerencia de Ejecutoría Coactiva, que se encarga de la recaudación de las deudas
que adquieren los ciudadanos. Se considera este cambio, ya que la sub gerencia de
rentas es la encargada de emitir los comprobantes de deuda y la recaudadora de la
misma, situación que no favorece el control de la recaudación.
-
En el caso de la Subgerencia de Recursos Humanos, se ha considerado convertirla en
una Gerencia de Soporte que dependa de la Gerencia Municipal, así como el soporte a
todas las áreas de manera equitativa e imparcial. Esto permitirá fortalecer las acciones
de desarrollo del personal municipal.
-
Se creará la Subgerencia de Sistemas e Informática, la cual reportará directamente a la
Gerencia de Administración y Finanzas, la cual deriva de la Gerencia de Estadítica e
Informática, con lo que se reformula la Gerencia.
-
Como Gerencia de Soporte, se propone a la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto.
Este departamento se encargará de apoyar y asesorar en los proyectos de inversión a
nivel general e integral del distrito, además que tendrá a su cargo la Subgerencia de
Estadística, que brindará información a todas las áreas de la Municipalidad.
-
La asesoría jurídica se colocará como órgano de soporte que dependerá de la Gerencia
Municipal, brindando orientación a toda la Municipalidad resguardando el respeto de
la Ley con un criterio de equidad y justicia.
-
En la Gerencia de Desarrollo Empresarial, se ha considerado crear una Subgerencia
de Proyectos de Inversión, lo cual apoyará en la creación de nuevos negocios para los
ciudadanos; asimismo, podrá impulsar los negocios que contribuyan con el turismo en
el distrito y en la factibilidad de negocios complementarios.
-
La participación vecinal está considerado como una subgerencia; se propone crear una
Gerencia de Participación Vecinal, donde se logrará integrar a las juntas vecinales con
otras organizaciones civiles que contribuyan al distrito y sus sectores.
-
En la Gerencia de Desarrollo Social, se considera que la subgerencia de educación
también se encargue de impulsar la cultura en los centros educativos, asi como los
deportes y la salud.
7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social
Las estrategias dirigidas al crecimiento económico del distrito buscan mejorar la
calidad de vida de los surquillanos mediante un adecuado manejo medio ambiental; es por
este motivo que dentro de los OLP se encuentra un objetivo vinculado al manejo ambiental.
Una de las principales acciones que buscan alcanzar este objetivo debe ser la concientización
de la población respecto a las prácticas medio ambientales, tomando como ejemplo a los
distritos de San Borja y Santiago de Surco.
Para mermar el índice de contaminación del aire, se propone efectuar proyectos de
ampliación de áreas verdes y la arborización de parques y jardines. Esto contribuirá en la
salud de los ciudadanos, lo que disminuirá las enfermedades que aquejan a los niños y
ancianos. Esta responsabilidad se extenderá hasta las entidades privadas que serán parte de la
responsabilidad social, aplicando prácticas medio ambientales concientizando a sus
trabajadores y visitantes.
CONCEJO MUNICIPAL
ALCALDIA
Secretaria
general
Defensoría del
vecino
Procuraduría
pública
municipal
Consejo educativo municipal
GERENCIA MUNICIPAL
Consejo participativo local de educación
Comité distrital de seguridad ciudadana
Junta de delegados vecinales comunalesl
Gerencia de
planeamiento y
estadistica
Gerencia de
asesoría jurídica
Comité distrital de defensa civil
Gerencia de
RRHH y
comunicaciones
Juntas vecinales comunales
Comité de programa vaso de leche
Comité de gestion
Sub gerencia de
estadistica
Consejo educativo municipal
Sub gerencia de
planeamiento
Gerencia de
administración y
finanzas
Gerencia de
rentas
Gerencia de
desarrollo social
Gerencia de
desarrollo
urbano
Gerencia de
desarrollo
empresarial
Gerencia de
seguridad
ciudadana
Gerencia de
medio ambiente
Sub gerencia de
ejecución coactiva
Sub gerencia de
administración
tributaria
Sub gerencia
de salud
Sub gerencia de
defensa civil
Sub gerencia de la
promoción de la
inversión
Sub gerencia de
policia municipal y
serenazgo
Sub gerencia de
limpieza pública
Sub gerencia de
sistemas
Sub gerencia de
fiscalización tributaria
Sub gerencia
de juventudes y
deportes
Sub gerencia de obras
privadas y catastro
Sub gerencia de la
promoción de MYPES
Sub gerencia de
ornato y áreas verdes
Sub gerencia de
contabilidad
Sub gerencia de
ejecutoria coactiva
Sub gerencia
de educación
Sub gerencia de obras
públicas
Sub gerencia de
comercialización y
anuncios
Sub gerencia de
saneamiento
ambiental
Sub gerencia de
tesoreria
Sub gerencia de
logistica y maestranza
Figura 46. Estructura organizacional propuesta.
Gerencia de
participación
vecinal
157
7.6 Recursos Humanos y Motivación
El Recurso Humano es el principal factor respecto a la implementación de un plan
estratégico o alguna propuesta de cambio, debido a que las acciones y la ejecución de las
mismas serán realizadas por las personas; para lo cual es necesario contar con recursos
humanos que se encuentren preparados y motivados para dicha función. Para cumplir con
este requisito, se ha considerado la etapa de capacitación; posteriormente, se debe establecer
un proceso de evaluación por objetivos a todo el personal del Municipio. Teniendo en cuenta
que los actores del cambio serán los mismos residentes de Surquillo, se han considerado
capacitaciones a las juntas vecinales y a los microempresarios de la zona. Otro aspecto a
considerar es el proceso de cambio.
D’Alessio (2008) indicó que es una reacción de muchas personas en la organización el
adoptar una posición defensiva para el cambio. Las personas temen siempre consecuencias
negativas al cambio. Para lograr que se minimice el impacto de oposición, es necesario
motivar y comprometer a todos los ejecutores de los planes y políticas, comunicando
adecuadamente la visión de Surquillo.
7.7 Gestión del Cambio
D’Alessio (2008) indicó que para asegurar el éxito de la implementación de las
estrategias y acciones de largo y corto plazo, se debe minimizar la resistencia al cambio a
través de estrategias, controlando los sentimientos de ansiedad y temor del personal que
paralelamente fuerce el cambio motivando el auto interés por adoptar nuevas experiencias
laborales y profesionales. De acuerdo con Kotter (2006), muchos gerentes creen que el
cambio es un evento y no se dan cuenta de que es un proceso, para lo cual propone ocho
aspectos que se deben considerar:
Establecer un sentido de urgencia. A través del análisis interno y externo del distrito
de Surquillo, se identifican las oportunidades de mejora y se debe trasmitir la situación a
todos los grupos relacionados en una forma impactante, que despierte en ellos la necesidad de
realizar el cambio y de percibir la importancia de la ejecución del mismo.
Generar un grupo empoderado de agentes de cambio. En esta etapa, se deben
identificar los profesionales con liderazgo, credibilidad y poder suficiente que puedan ser
capaces de encabezar los esfuerzos del cambio. Esta es una oportunidad para involucrar a las
juntas vecinales y sus representantes, así como a diversos organismos cuyo liderazgo pueda
ser aprovechado en beneficio de la gestión del cambio.
Crear una visión. En el Capítulo III, se ha definido la visión de Surquillo para el
2021, que es el estado al cual el distrito anhela alcanzar y lo que se espera es que se convierta
el distrito en los años futuros. Esta visión podrá ser alcanzada luego de implementar las
estrategias y planes de acción, así como logrando los objetivos de corto y largo plazo.
Comunicar la visión. La gestión del cambio será efectiva siempre que la mayor
cantidad de personas del distrito se involucren, para lo cual es importante comunicar la visión
en los diferentes canales de comunicación que el distrito posee, así como a través de las áreas
responsables de la comunicación de la Municipalidad.
Potenciar a otros para poner en práctica la visión. En esta etapa, es importante que
se fortalezca la idea de participación y protagonismo de las personas designadas a ser los
líderes del cambio, con el fin de hacer frente a las reacciones negativas que pueden venir de
algún grupo o sector de la población.
Planificar éxitos a corto plazo. Tan importante como los objetivos de largo plazo que
llevarán a cumplir la visión trazada son los objetivos a corto plazo, pues, al lograrse
progresivamente, servirán de motivación y darán credibilidad al cambio.
Consolidar las mejoras y producir más cambios. Como todo proceso de mejora
continua, es importante que se perciba el constante avance del plan y realizar los ajustes
necesarios en aquellos aspectos que no estén enfocados en la visión planteada.
Institucionalizar nuevos métodos. Dentro del proceso de cambio, existirán nuevas
prácticas que tendrán resultado y serán exitosas. Es importante que todas las buenas prácticas
en los procesos del distrito sean normadas con el fin de que se institucionalicen y sirvan
como referencia.
7.8 Conclusiones
Luego de haber formulado las estrategias y objetivos de largo plazo en el Capítulo VI,
en el presente capítulo, se han establecido los lineamientos para la implementación
estratégica de los objetivos que llevarán a cumplir la visión. La implementación estratégica es
una de las fases más importantes, debido a que gran porcentaje de los planes estratégicos
fracasan por una mala implementación, al haber sido elaborados de una manera correcta. El
primer paso ha sido la definición de los objetivos de corto plazo, los cuales lograrán el
cumplimiento de cada objetivo de largo plazo. Estos objetivos de corto plazo permitirán
monitorear el avance del plan integral, así como establecer hitos que generen confianza a
todos los involucrados en el cambio. Es necesario también asignar los recursos
correspondientes a cada objetivo con el fin de que puedan ser ejecutados. Luego de los
objetivos, se ha desarrollado el marco o lineamientos por el cual se ejecutarán los planes o
acciones como son las políticas generales de cada estrategia desarrollada. Con el fin de poder
direccionar los recursos y acciones de la Municipalidad, se propone una nueva estructura
organizacional.
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
Dentro del modelo de proceso estratégico empleado, se encuentra la etapa tres que
consiste en la evaluación y control. Esta última etapa tiene la característica de ser un proceso
constante e iterativo. Una de las herramientas que se utilizan en el control estratégico es el
tablero de control balanceado o integrado. Con el tablero de control, se puede ejercer una
visión integral, holística de la organización; además, facilita la evaluación del desempeño por
medición y comparación, lo que sirve para una implementación exitosa, porque se puede ver
hacia dónde se está yendo y corregir si es necesario (D’Alessio, 2008).
8.1 Perspectivas de Control
El tablero de control balanceado presenta cuatro perspectivas las cuales son: (a)
aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes y (d) financiera. Estas cuatro perspectivas no
solo permiten medir cuál ha sido el desempeño pasado de la organización a través de la
perspectiva financiera, sino que a través de las tres perspectivas adicionales permite conocer
cuál podría ser el futuro de la organización. De acuerdo con Kaplan y Norton (2008), estas
cuatro perspectivas se basan en lo siguiente:
-
El objetivo primordial de una organización es crear valor a largo plazo para los
accionistas o partes interesadas.
-
La satisfacción de una propuesta de valor para el cliente genera valor a la
organización.
-
Los procesos internos crean y brindan el valor que satisface a los clientes y también
contribuyen a lograr los objetivos de productividad de la perspectiva financiera.
-
Los activos intangibles impulsan mejoras al desempeño de los procesos críticos que
brindan valor a los clientes y accionistas.
Kaplan y Norton (2008) precisaron que la perspectiva del cliente y financiera
describen lo que la organización espera lograr, mientras que la perspectiva de procesos y
aprendizaje describen como implantará la organización su estrategia.
8.1.1 Aprendizaje interno
De acuerdo con lo establecido por Kaplan y Norton (2008), la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas
(capital de la información) y el clima (capital organizativo) que sustentan a los procesos que
crean valor. Dentro del tablero de control del distrito, se han identificado nueve objetivos de
corto plazo.
8.1.2 Procesos
Según Kaplan y Norton (2008), la perspectiva de procesos identifica los procesos
claves de la organización que llevarán a obtener los objetivos financieros y de clientes. Si
bien existen muchos procesos en la organización necesarios para la operatividad de la
compañía, solo son algunos los que realmente agregan valor real a la estrategia planteada.
Dentro del tablero de control del distrito, se ha identificado 13 objetivos de corto plazo.
8.1.3 Clientes
Kaplan y Norton (2008) definieron la perspectiva de cliente como aquella que
comprende indicadores de resultado tales como la satisfacción, la retención y el crecimiento,
así como indicadores para la propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes
deseados. La propuesta de valor constituye el eje de la estrategia. Dentro del tablero de
control del distrito, se han identificado 23 objetivos de corto plazo.
8.1.4 Financiera
Según Kaplan y Norton (2008), la perspectiva financiera describe los resultados
tangibles de la estrategia utilizando indicadores conocidos, como el retorno sobre la
inversión, el valor agregado económico, las ganancias operativas, los ingresos por cliente y el
coste por unidad producida. Estos indicadores muestran si la estrategia está funcionando para
brindar beneficios tangibles a los accionistas. Dentro del tablero de control del distrito, se han
identificado 11 objetivos de corto plazo.
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
El tablero de control balanceado es una herramienta de control estratégico, aunque a
veces es incorrectamente identificado por algunos como una herramienta de planeamiento
estratégico (D’Alessio, 2008). El tablero de control balanceado para el distrito de Surquillo se
muestra en la Tabla 58, Tabla 59, Tabla 60, Tabla 61 y Tabla 62.
8.3 Conclusiones
El tablero de control balanceado es una herramienta que permite cerrar la brecha entre
los objetivos planteados y las acciones a ejecutar, mediante la formulación de metas
cuantificables y la revisión periódica del cumplimiento de estos. Para cada objetivo, se ha
definido la meta a lograr, el indicador de medición y el año en el cual se deberá cumplir la
meta establecida. Respecto al distrito de Surquillo, se tienen nueve indicadores relativos a la
perspectiva del aprendizaje de la organización, 13 relacionados a la perspectiva interna, 23 a
la perspectiva de clientes y 11 a la perspectiva financiera. Esta es la etapa dinámica del plan,
debido a que el tablero de control retroalimenta a todo el proceso, lo que permite redefinir
estrategias o planes de acción en caso que los resultados parciales no sean los esperados.
163
Tabla 58 Perspectiva de Aprendizaje
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos de corto plazo
Indicador
OCP 1.1: Reducir el índice de
analfabetismo del distrito, en la
población mayor de 15 años, de
0.87% al nivel de 0.7% para el
2017 y 0.5% para el 2021.
Índice de analfabetismo de
población mayor a 15 años
OCP 1.2: Incrementar la tasa de
asistencia escolar entre la
población de cinco a 19 años de
87.29% al nivel de 89% para el
año 2017 y 91% para el 2021.
Tasa de asistencia escolar entre
población de cinco a 19 años
OCP 1.3: Disminuir la tasa de
mortalidad infantil del distrito
(por mil nacimientos) de 10.7 a
10.0 para el 2017 y 9.0 al 2021.
Tasa de mortalidad infantil
OCP 1.6: Lograr la práctica de
deporte interescolar en
Surquillo con la participación
del 30% de centros educativos
del distrito para el 2014, 60% en
el 2016 y 100% en el 2018.
Porcentaje de participación de
centos educativos en deporte
OCP 1.7: Lograr la
participación promedio de 1,000
personas semanales en
actividades deportivas gratuitas
para el año 2014 y 2,000
personas en el 2016.
Porcentaje de participación de
personas es actividades deportivas
gratuitas
OCP 2.2: Desarrollar las
competencias de gestión
municipal del 100% de las
directivas de las juntas vecinales
inscritas en el distrito a partir
del 2014.
Porcentaje de personas
pertenecientes a las directivas de
juntas vecinales capacitadas en
gestión municipal
OCP 3.3: Certificar anualmente
a 100 micro empresarios en
gestión de empresas a partir del
2014.
Número de microempresarios
capacitados anualmente en gestión
de empresas
OCP 5.5: Lograr que el 95% de
trabajadores municipales
cuenten con una evaluación de
desempeño entre bueno y
excelente para el 2015.
Porcentaje de trabajadores
municipales con evaluación de
desempeño entre bueno y excelente
OCP 5.6: Obtener un índice de
clima laboral en la
municipalidad de 75% de
satisfacción para el año 2018.
Índice de clima laboral de la
municipalidad
Meta
Año de medición
0.70%
2017
89%
2017
10
2017
60%
2016
1000
2014
100%
2014
100
2014
95%
2018
75%
2018
Tabla 59 Perspectiva de Proceso
Perspectiva de Proceso
Objetivos de corto plazo
Indicador
Meta
Año de medición
Mayor o igual a uno
2015
100%
2014
100%
2014
70%
2017
OCP 2.1: Lograr que cada urbanización
se encuentre representada al menos por
una junta vecinal para el 2015.
Número de juntas vecinales
por urbanización
OCP 2.5: Lograr a partir del 2014, que
las principales organizaciones o gremios
comerciales del distrito participen en la
formulación, ejecución y control de los
planes de desarrollo económico local.
Porcentaje de organizaciones
o gremios comerciales
participantes en los planes de
desarrollo local
OCP 4.1: Elaborar el Plan de desarrollo
urbanístico concertado del distrito para
el 2014.
Porcentaje de elaboración del
plan de desarrollo urbanístico
OCP 4.2: Reducir el índice de
vulnerabilidad muy alta de las viviendas
de la zona antigua de Surquillo a 70%
en el 2017 y a 50% en el 2021.
Índice de vulnerabilidad muy
alta de las viviendas de la
zona antigua de Surquillo
OCP 5.1: Lograr que el 100% de los
trámites municipales puedan ser
solicitados vía una plataforma virtual
para el 2017.
Porcentaje de trámites
municipales que pueden ser
solicitados vía una plataforma
virtual
100%
2017
OCP 5.2: Reducir los tiempos de
inscripción y licenciamiento de las
nuevas empresas en 50% el 2014.
Porcentaje de reducción de
tiempos de inscripción y
licenciamiento de nuevas
empresas
50%
2014
100%
2015
100%
2015
30%
2014
100%
2013
OCP 5.3: Lograr la implementación de
100% los instrumentos de gestión y
desarrollo urbano que son aplicables
para la municipalidad dispuestos por el
RENAMU para el 2015.
Porcentaje de implementación
de instrumentos de gestión y
desarrollo humano
OCP 5.4: Obtener la certificación ISO
9001 en los procesos administrativos de
atención al ciudadano para el año 2015.
Porcentaje de certificación
ISO 9001 para procesos
administrativos de atención al
ciudadano
OCP 6.3: Lograr el reciclaje del 30% de
los residuos sólidos generados en el
distrito para el año 2014 y 50% para el
año 2016.
Porcentaje de reciclaje de
residuos sólidos
OCP 8.1: Interconectar la comisaría con
el 100% de los Puestos de Auxilio
Rápido del Serenazgo para el 2013.
Porcentaje de puestos de
auxilio rápido interconectados
a la policía
OCP 8.2: Serenazgo contará con 250
serenos debidamente equipados para el
2020.
Cantidad de personal de
serenazgo debidamente
equipados
250
2020
OCP 8.4: Reducir en 50% el tiempo de
atención al llamado de auxilio para el
2014.
Porcentaje de reducción de
tiempo de atención al llamado
de auxilio
50%
2014
OCP 8.5: Implementar la segunda
comisaría de Surquillo para el 2016.
Porcentaje de implementación
de segunda comisaría
100%
2016
Tabla 60 Perspectiva del Cliente (Parte 1)
Perspectiva del Cliente (Parte 1)
Objetivos de corto plazo
Indicador
Meta
Año de medición
30%
2017
1.50%
2017
Mayor o igual
a cinco
2014
100%
2013
10
2015
Mayor o igual
a uno
2014
1,000m2
2015
50%
2018
OCP 1.4: Disminuir el porcentaje de la
población que no posee ningún tipo de
seguro de salud de 44.5% a 30% al 2017 y
15% al 2021.
Porcentaje de población que no
cuenta con ningún seguro de
salud
OCP 1.5: Reducir el porcentaje de
población desempleada de Surquillo, entre
los 15 y 64 años, de 2.1% a 1.5% en el 2017
y a 1% en el 2021.
Porcentaje de población
desempleada entre 15 y 64 años
OCP 2.3: Obtener 05 proyectos rentables
anualmente para el beneficio de la
comunidad presentados por las juntas
vecinales a partir del 2014.
Número de proyectos rentables
presentados por las juntas
vecinales
OCP 2.4: Dar respuesta al 100% de las
solicitudes de las juntas vecinales a partir
del 2013.
Porcentaje de solicitudes de
juntas vecinales con respuesta
OCP 3.1: Impulsar el sector gastronómico
en los alrededores del Mercado Modelo 1,
con la creación de al menos diez locales de
tres tenedores para el año 2015.
Número de locales de tres
tenedores en los alrededores del
mercado modelo 1
OCP 3.2: Organizar ferias anuales en el
distrito para impulsar el comercio de las
micro y pequeñas empresas en los sectores
de platería y calzado a partir del año 2014.
Número de ferias anuales en los
rubros de paltería y calzado
OCP 4.3: Incrementar 1,000 m2 de espacio
público, para la práctica del deporte para el
2015.
Área habilitada para la práctica
del deporte
OCP 4.4: Lograr la rehabilitación del 50%
de pistas y veredas de Surquillo para el
2018 .
Porcentaje de pistas y veredas
rehabilitadas
OCP 4.5: Remodelar y rediseñar los
mercados San Felipe, Modelo 1 y Modelo 2
para el 2017.
Porcentaje de remodelación de
mercados San Felipe, Modelo 1 y
Modelo 2
100%
2017
OCP 4.6: Reemplazar el 50% de las redes
públicas de agua y desagüe de la zona
antigua entre los años 2016 al 2021.
Porcentaje de redes públicas de
agua y desagüe reemplazadas en
la zona antigüa
50%
2021
OCP 4.7: Reemplazar el cableado aéreo por
subterráneo en el 30 % de las calles y
avenidas de Surquillo del 2018 al 2021.
Porcentaje de cableado aéreo
reemplazado en las avenidas de
Surquillo
30%
2021
OCP 4.8: Lograr al 2015 el 100% de
señalización de las calles y avenidas del
distrito.
Porcentaje de calles con una
correcta señalización
100%
2015
OCP 4.9: Remodelar el estadio municipal
de surquillo ampliando la práctica de
disciplinas deportivas para el 2018.
Porcentaje de remodelación de
Estadio Municipal
100%
2018
Tabla 61 Perspectiva del Cliente (Parte 2)
Perspectiva del Cliente (Parte 2)
Objetivos de corto plazo
Indicador
OCP 4.10: Remodelación de la Huaca La
Merced y el parque Reducto con la
finalidad de promover el turismo para el
2016.
Porcentaje de remodelación de La
Huaca la Merced y el parque
Reducto
OCP 5.7: Lograr el 90% de aprobación de
las juntas vecinales con relación al nivel de
transparencia de los gastos para el 2017.
Porcentaje de aprobación de
juntas vecinales
OCP 6.1: Incrementar las áreas verdes del
distrito en 3,000 m2 para el año 2015.
Área de áreas verdes adicionales
en el distrito
OCP 6.2: Controlar la densidad poblacional
del distrito manteniendo el ratio por debajo
de los 750 habitantes/km2 durante el
periodo 2013 al 2021.
Densidad poblacional del distrito
OCP 6.5: Incrementar el acceso de la
población del distrito a instalaciones
sanitarias dentro de las viviendas a un 90%
para el año 2017 y a 95 % para el año 2021.
Porcentaje de acceso de población
a instalaciones sanitarias
OCP 6.6: Disminuir la contaminación de
material particulado (PM 2,5 ) de 45 ug/m3
a 25 ug/m3 (mínimo permitido).
Cantidad de material particulado
(PM 2,5) (ug/m3)
OCP 8.3: Reducir al 90% la cantidad de
asaltos en el distrito para el 2016.
Porcentaje de reducción de
asaltos en el distrito
OCP 8.6: Eliminar el 100% de la micro
comercialización de droga y alcohol
metílico para el 2018.
Porcentaje de eliminación de la
microcoercialización de droga y
alcohol metílico
OCP 8.7: Lograr la iluminación adecuada
en las pistas y veredas del distrito a partir
del 2015 hasta el 2018.
Porcentaje de iluminación
adecuada de pistas y veredas
Meta
Año de medición
100%
2016
90%
2017
3,000 m2
2015
750 habitantes
/km2 al 2021
2021
90%
2017
25
2021
90%
2016
100%
2018
100%
2018
Tabla 62 Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera
Objetivos de corto plazo
Indicador
OCP 3.4: Lograr el incremento del 10%
anual de Licencias de funcionamiento a
partir del 2014.
Porcentaje de incremento anual
en licencias de funcionamiento
OCP 3.5: Para el 2018 lograr la reubicación
y formalización de las 28 organizaciones de
comerciantes informales.
Número de organizaciones
comerciales informales
reubicadas
OCP 6.4: Lograr ahorros equivalentes al 3%
de los gastos administrativos y operativos
en de la Municipalidad a través de prácticas
ecoeficientes para el año 2016.
Porcentaje de ahorro en gastos
administrativos por empleao de
prácticas ecoeficientes
OCP 7.1: Reduccir un 70% la morosidad
por deudas impagas para el 2018.
Porcentaje de reducción de
deudas impagas
OCP 7.2: Lograr el incremento de
recaudación por licencias de
funcionamiento en un 30% para el 2015,
50% para el 2017.
Porcentaje de incremento de
recaudación por licencias de
funcionamiento
OCP 7.3: Incrementar la recaudación en
10% en el 2013 y 50% para el 2016 por
concepto de derechos administrativos para
la vivienda y construcción.
Porcentaje de incremento de
recaducación por concepto de
derechos administrativos para
vivienda
OCP 7.4: Lograr el crecimiento de la
recaudación en 35% para el 2016 y 60%
para el 2020 por concepto de derechos
administrativos para la industria y el
comercio.
Porcentaje de incremento de
recaducación por concepto de
derechos administrativos para la
industria y comercio
OCP 7.5: Obtener ingresos por la
implementación y gestión de nuevos
servicios municipales equivalente al 10% de
los recursos directamente recaudados para
el 2018.
Porcentaje de ingresos por nuevos
servicios municipales
OCP 7.6: Alcanzar ingresos equivalentes al
7% de los recursos directamente recaudados
para el 2018 a través del tratamiento de
residuos sólidos generados en el distrito.
Porcentaje de ingresos por
tratamiento de residuos sólidos en
el distrito
OCP 7.7: Lograr ingresos mínimos de S/
100,000 anuales, por concepto de alquiler
de stands en ferias comerciales promovidas
por la Municipalidad desde el 2013.
Ingresos anuales por concepto de
alquiler de stands en ferias
comerciales
OCP 7.8: Obtener recursos económicos a
través de las visitas a zonas turísticas en un
3% de los ingresos presupuestados para el
año 2014.
Porcentaje de ingresos por
concepto de visitas a zonas
turísticas
Meta
Año de medición
10%
2014
28
2018
3%
2016
70%
2018
30%
2015
10%
2013
35%
2016
10%
2018
7%
2018
S/. 100,000
2013
3%
2014
168
Capítulo IX: Competitividad del distrito
De acuerdo con Porter (2007), la prosperidad nacional se crea, no surge de los dones
naturales de un país, de sus reservas laborales, de sus tasas de interés o del valor de su
moneda: es decir, la prosperidad de un país debe ser el resultado de un trabajo y no basarse
solo en las ventajas comparativas. El Instituto de Estudios Económicos y Sociales de la
Sociedad Nacional de Industrias (IEES, 2010) indicó que la competitividad se traduce en una
mayor capacidad de las economías de generar mayores niveles de ingresos para sus
ciudadanos, aumentando los niveles de productividad, es decir, crear y mantener un entorno
favorable que sustente una mayor creación de valor para sus empresas y que se traduzca en
una mayor prosperidad para sus habitantes. El único concepto significativo de competitividad
a nivel nacional es la productividad. La meta principal de una nación es producir un estándar
de vida alto y sostenido para sus ciudadanos. La capacidad para realizarlo depende de la
productividad con que se empleen el trabajo y el capital de una nación (Porter, 2007).
El informe de competitividad mundial del IMD (IMD World Competitive Yearbook),
elaborado desde 1989, analiza un total de 59 países y constituye uno de los principales
indicadores a nivel mundial. La metodología del IMD World Competitive Yearbook mide
como una economía gestiona la totalidad de sus recursos y competencias a fin de incrementar
el bienestar de su población. Este basa su medición en los siguientes factores: (a) desempeño
económico, que busca analizar la situación macroeconómica de la economía local; (b)
eficiencia del gobierno, que analiza el grado en que las políticas estatales conducen la
competitividad; (c) eficiencia de las empresas, que analiza el grado en que el entorno
nacional fomenta en las empresas un desenvolvimiento innovador, rentable y responsable; (d)
infraestructura, analiza el grado en que los recursos básicos, tecnológicos científicos y
humanos satisfacen las necesidades de las empresas (CECMER, 2011).
Porter (2010) indicó “El Perú no debería sentirse satisfecho porque las fuerzas que
han hecho posible el alto crecimiento no son sostenibles en el largo plazo y no han generado
empleos, por lo que se debería pasar a una segunda etapa que sería la de incrementar nuestra
competitividad”. Este comentario evidenció que si bien como país se ha tenido un avanza
durante los últimos años es necesario compararnos con los países competidores con el fin de
evaluar cuales son las áreas de acción en las cuales trabajar y mejorar. De la misma manera,
es necesario aplicar un análisis competitivo al distrito de Surquillo con el fin de conocer los
factores en los cuales mejorar en referencia a los distritos competidores.
9.1 Análisis Competitivo del distrito
Con el fin de aplicar los índices de competitividad nacionales a la realidad nacional,
Centrum Católica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú,
elaboró en el 2010 el Índice de Competitividad Regional del Perú (ICRP). El ICRP de
Centrum Católica compara cuantitativamente el desempeño de 24 regiones del Perú a través
de 90 variables clasificadas en 25 factores y, a su vez, en cinco pilares: (a) empresa, (b)
economía, (c) gobierno, (d) personas y (e) infraestructura (Benzaquén & Del Carpio, 2010).
Los pilares y los factores se encuentran en la Figura 47. Se adaptará el uso de los índices del
ICRP y se analizará el distrito de Surquillo en base a esta metodología.
Pilar economía. Mide el tamaño de la economía regional, su capacidad de lograr un
crecimiento sostenido, su nivel de integración con el mundo a través de las exportaciones y la
diversificación de su oferta, así como su capacidad de generar empleo (Benzaquen, Del
Carpio, Valdivia & Zegarra, 2010). Con relación a la participación en la conformación de la
Población Económicamente Activa (PEA), de los 82,168 habitantes de seis a más años de
edad que residen en el distrito de Surquillo, del 52.4% que conforman la PEA se puede
precisar que el 50.7% se encuentra ocupada y el 1.7% restante desocupada (INEI, 2007).
Figura 47. Estructura del índice de competitividad regional.
Tomado de: “Índice de competitividad regional 2010,” por J. Benzaquen, L. Del Carpio, C. Valdivia & L. Zegarra, 2010. Centrum Católica –
Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú
171
Dentro de la diversificación de la actividad económica del distrito, se encuentran en
(a) los talleres de mecánica automotriz, aceites y pinturas, repuestos, piezas y autopartes para
automóviles que se dan preferentemente en la Av. Angamos y Av. Intihuatana; (b) las
ferreterías, materiales de construcción, artículos para el hogar, pinturas mayólicas y
mantenimiento de casas, en las Av. República de Panamá y Tomás Marsano; y (c) la zona
denominada Ricardo Palma localizado entre el triángulo que generan las intersecciones de
tres de las avenidas más importantes del distrito (Angamos, Tomás Marsano y República de
Panamá) contienen las actividades de transformación y manufactura; es decir, la actividad
económica es intensa en el sector de comercio y servicios, especializándose en productos
para el hogar, la vivienda y el automóvil, muy asociados a la industria de la construcción,
mejora de la vivienda y diseño de interiores.
Pilar gobierno. Mide los recursos con los que dispone una región, su nivel de
autonomía fiscal, la calidad del gasto y el sistema de seguridad y justicia (Benzaquen, Del
Carpio, Valdivia & Zegarra, 2010). Las recaudaciones en la MDS los ingresos recaudados
son recursos ordinarios, recursos directamente recaudados, recursos por operaciones oficiales
de crédito, donaciones y transferencias, recursos determinados todos suman un importe de
S/.17,326,830.58 para el 2011. El ingreso por recursos ordinarios que asciende a
S/.12,624,936.00 es un ingreso a favor de las municipalidades que el gobierno central asigna
de manera anual. Este ingreso deberá reflejarse en las inversiones o gastos incurridos para el
beneficio de los ciudadanos que está a cargo de la gestión municipal (MEF, 2012b). De
acuerdo con la planilla del primer trimestre del 2012, la MDS reportó un total de 888
trabajadores, 65.4% corresponde a personal masculino y el 34.6% a personal femenino,
quienes se encuentran distribuidos en tres modalidades de contratación bajo el régimen CAS
un 61.7%, bajo el régimen del Decreto Legislativo Nº 276 un 24.6% y como Pensionista el
13.6% restante.
De acuerdo con la Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública
(2008), el 70% de los encuestados indicó que el principal problema que afecta a Surquillo es
la inseguridad. Según el CAD (2010), el distrito de Surquillo se ubica en el puesto 27 dentro
del ranking de percepción de seguridad ciudadana en Lima Metropolitana y Callao 2010. Esta
percepción se suma a la obtenida en la Primera Encuesta Metropolitana de Victimización
realizada por Ciudad Nuestra (2011) donde el serenazgo del distrito obtuvo una aprobación
del 36% , mientras que la policía tuvo un nivel de aprobación de 37.1% . Si bien ambos
indicadores se encuentran por encima del promedio respecto a los otros distritos de Lima
Metropolitana, aún están distantes a los distritos con mejores niveles de aprobación.
Pilar personas. Mide la competitividad de la educación escolar y superior, los logros
educativos, además de la formación laboral y el acceso a los servicios de salud (Benzaquen,
Del Carpio, Valdivia & Zegarra, 2010). El nivel educativo de la población con más de tres
años de edad se encuentra distribuido en un 33.7% que indicaron tener solo nivel de
secundaria completa, mientras que el 18.07% posee estudios superiores universitarios
completos, un 9.96% estudios no universitarios completos y un 3.84% ningún nivel
educativo. Complementariamente, se puede mencionar que la tasa de analfabetización en el
distrito es del 4.78%, considerando la población de tres a más años de edad; adicionalmente,
el porcentaje de pobladores entre los tres y 19 años de edad que no asistió a ningún centro de
enseñanza equivale a 3,049 pobladores de un total de 21,358, lo que representa el 14.3%
(INEI, 2007a). Se puede precisar que, conforme al último censo nacional (INEI, 2007a), el
distrito de Surquillo cuenta con solo 18% de su población con estudios superiores
universitarios completos. De acuerdo con INEI (2000), Surquillo cuenta con 104 centros
educativos y 679 aulas. Teniendo que 25 locales escolares cuentan con laboratorio, 52 con
biblioteca y 35 con centro de cómputo.
El distrito de Surquillo cuenta dentro de su jurisdicción con una sucursal del Hospital
de la Solidaridad, el Policlínico Suarez de Essalud y el Instituto Nacional de Enfermedades
Neoplásicas (INEN). El INEI (2007a) reportó, en el último censo nacional, que el 44.5% de
la población de Surquillo no cuenta con ningún tipo de seguro, mientras que el 37.1% se
encuentra asegurado a través de Essalud y solo un 4.2% se encuentra afiliado al SIS. De
acuerdo con INEI (2000), Surquillo se encuentra entre los diez distritos con mayor número de
consultorios médicos, teniendo la cantidad de 77 consultorios. Cuenta además con 631
profesionales de la salud en el distrito.
Pilar infraestructura. Mide la capacidad de la región con respecto a la generación de
energía, su red vial, trasporte, infraestructura para el turismo y red de comunicaciones.
(Benzaquen, Del Carpio, Valdivia & Zegarra, 2010). El material predominante en las
viviendas es el ladrillo o bloque de cemento en un 85.4%, mientras que en el 11.4% de las
viviendas predomina el adobe. El abastecimiento de agua en el 84.5% de las viviendas se
realiza por la red pública dentro de la vivienda, mientras que un 13.9% se realiza de la red
pública fuera de la vivienda, pero dentro de la edificación y el 1.5% restante se abastece
mediante un pilón de uso público, camión cisterna, vecino u otros (INEI, 2007a).
El transporte es una de las fortalezas del distrito, debido a que tanto el Metropolitano
y el tren eléctrico bordean el distrito, lo que facilita la llegada de los ciudadanos al distrito de
Surquillo, así como el acceso al transporte público de los surquillanos para desplazarse hacia
otros distritos. La red vial interna del distrito se encuentra totalmente asfaltada, debiendo
rehabilitar algunos tramos de pistas. Una de las principales maneras de conocer el acceso a la
información es mediante el acceso de los hogares a Internet, en que los hogares de Surquillo
presenta un 28%, frente a un 45.99% del total de hogares con acceso a computadora (INEI,
2012c). Respecto al turismo, Surquillo carece de infraestructura que se enfoque en este
sector.
Pilar empresa. Mide la productividad de la región, así como las capacidades e
indicadores de gestión, a través de la opinión de empresarios líderes de cada región.
(Benzaquen, Del Carpio, Valdivia & Zegarra, 2010). Según el Ministerio de la Producción
(2012), en Surquillo, existen una cantidad de 1,959 micro y pequeñas empresas, y de acuerdo
con el INEI (2000), la principal actividad económica en el distrito es el comercio,
distribuyéndose en 8.4% en alimentos y bebidas, 18.7% en textiles, 14.8% en muebles y
accesorios, 0.9% en fabricación de metales comunes, 13.9% en fabricación de maquinaria y
equipo y 43.2% en otras actividades.
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del distrito
Como se mencionó en el Capítulo III, Porter (2007) propuso cuatro atributos que debe
manejar una industria o nación con el fin de alcanzar la competitividad los cuales son: (a)
condiciones de los factores; (b) condiciones de la demanda; (c) industrias relacionadas y de
apoyo; y (d) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.
Condiciones de los factores. De acuerdo con Porter (2009), este factor se compone
del trabajo, tierra, recursos naturales, capital e infraestructura. Surquillo tiene la ventaja de
contar con una ubicación privilegiada con acceso a los distritos de mayores recursos
económicos que permitirá complementar estrategias y planes de acción. Otra ventaja a
resaltar es el terreno de Surquillo, el que es considerado beneficioso para la construcción.
Otra característica de Surquillo es su fácil accesibilidad al estar conectado a los dos sistemas
viales de mayor alcance en Lima, como son el tren eléctrico y el metropolitano.
Adicionalmente, las avenidas principales del distrito como son Angamos, República de
Panamá, Tomás Marsano y Aviación han logrado incorporar importantes establecimientos
comerciales, que las han convertido en eje comercial del distrito. Estas características le
brindan a Surquillo la ventaja de ser requerido para proyectos inmobiliarios o el
establecimiento de negocios que pueda atender a los mercados que lo rodean. Surquillo se
encuentra dotado de infraestructura que cubren los principales servicios básicos. Además,
dispone de instituciones de formación y centros hospitalarios. La cercanía al distrito de
Miraflores otorga la posibilidad de desarrollar servicios para el turismo y adicionar este
sector a los rubros que ofertados.
Condiciones de la demanda. Compuesto por la demanda interna que da a sus
empresas una imagen clara de las nuevas necesidades de los compradores y donde estos
presionan a las empresas a la innovación (Porter, 2009). Surquillo tiene la característica de
poder captar el consumo de los distritos de mayor poder adquisitivo del Perú, como son
Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y San Borja, y, a su vez, a residentes de La Molina
que utilizan la avenida Angamos para el tránsito a Miraflores, la cual permite ofrecer
productos y servicios que cubran la necesidad de estos residentes, con lo que se puede
capitalizar este beneficio en mayores ingresos para los surquillanos.
Industrias relacionadas y de apoyo. Surquillo está posicionado en la zona de Lima
centro - sur como un distrito que ofrece servicios y productos en los rubros automotriz y
ferreteros, acabados para el hogar, además de contar con mercados minoristas reconocidos en
el medio local por su variedad de productos. Adicionalmente, existen grupos menores de
comerciantes agrupados en zonas específicas del distrito, tales como la venta de zapatos y
venta de artículos de platería que se pueden potenciar y convertir en clústeres locales.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Ante la existencia de un plan de
desarrollo distrital en donde se incluyen estrategias bien encaminadas, no existe una decisión
política para la implementación de estas estrategias, plasmadas en planes de acción que
conduzcan al cumplimiento de los objetivos. Al ser Surquillo un distrito pequeño
territorialmente, tiene la ventaja de focalizar sus acciones y poder cumplir las metas de largo
plazo.
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del distrito
“Los clúster o cúmulo son un grupo geográficamente denso de empresas e
instituciones conexas pertenecientes a un campo concreto, únicas por rasgos comunes y
complementarias entre sí” (Porter 2009, p.266). El desarrollo comercial en el distrito de
Surquillo se encuentra actualmente en crecimiento. Es reconocido por su comercio y las
pequeñas empresas que lo conforman. Los distritos limítrofes permiten que Surquillo pueda
ser una alternativa complementando los productos y servicios que se ofrecen en los distritos
de San Isidro, Santiago de Surco, San Borja y Miraflores. A lo largo del tiempo, muchos
comerciantes se han establecido en el distrito agrupándose en diversos rubros, lo que ha
permitido la competencia y el complemento como entre ellos, y ha resaltado los negocios en
los rubros ferretero y automotriz. Asimismo, debido a la ventaja competitiva del distrito, se
han identificado grupo de comerciantes potenciales en los siguientes rubros: (a) platería, (b)
calzado, (c) gastronomía y (d) turismo.
El rubro ferretero se encuentra concentrado entre las avenidas República de Panamá y
Tomas Marsano, donde se ubican pequeños comerciantes que se dedican a la venta de
insumos para la construcción, accesorios para la gasfitería y electricidad, complementándose
con la venta de pinturas, cerámicos, entre otros. Además, se ubican grandes empresas
reconocidas del sector como Cassinelli, Maestro, Sodimac y Castor. Esta concentración del
rubro ferretero ha permitido la apertura de negocios complementarios como el servicio
técnico de instalación. Otro sector que se ha desarrollado en el distrito es el automotriz,
caracterizado por la venta de vehículos nuevos y usados, complementándose con los talleres
que ofrecen servicios de reparación y mantenimiento de vehículos, y venta de autopartes. Los
principales distribuidores de venta de autos nuevos, como Volkswagen, Audi, Hyundai,
Lifan, Jac, Faw, Yuejin, entre otros se encuentran ubicados entre las avenidas Tomas
Marsano y República de Panamá, mientras que la venta de autopartes y talleres se encuentran
ubicados en la Av. Angamos y Av. República de Panamá.
Dada la conectividad con el distrito de Miraflores y la accesibilidad a través de la vía
expresa, la presencia de algunos negocios relacionados a la gastronomía, alrededor del
Mercado Modelo 1, puede facilitar el desarrollo de un clúster gastronómico en el distrito. En
la calle, en los negocios, se encuentra un grupo de comerciantes relacionados al negocio de la
platería, que potenciados adecuadamente podrían convertirse también como un clúster en la
zona. El comercio relacionado al calzado es otro rubro que ha mostrado presencia en el
distrito, ya que se encuentran algunos fabricantes de calzado, y pequeños locales que
complementan la venta de insumos y accesorios. Estos negocios se ubican en la cercanía al
Mercado Modelo 2. Surquillo también cuenta con atractivos relacionados a la historia del
Perú, tales como el parque El Reducto N°5, una de las trincheras que se instalaron en Lima
para defender la ciudad de la invasión chilena en el año 1881, así como la Huaca La Merced,
único vestigio pre-inca en Surquillo que perteneció a la cultura Ichma que complementados
con otros negocios puede también atraer a los turistas y potenciar este rubro en el distrito.
En conclusión, son seis los potenciales clústeres identificados que se pueden
desarrollar en el distrito, con lo que se logra incrementar el flujo comercial y ofrecer
oportunidades laborales: (a) ferreteros, (b) automotriz, (c) gastronomía, (d) platería, (e)
calzado y (f) turismo.
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Los negocios relacionados al rubro automotriz y ferretero ya se encuentran
posicionados en Surquillo y son parte de la fortaleza con las que cuenta el distrito.
Actualmente, estos negocios se encuentran establecidos de una manera desordenada e incluso
existe la presencia de negocios informales relacionados a estos dos rubros. La estrategia, en
este sentido, es la de potenciarlos y ordenarlos, para lo cual se deben implementar acciones
tales como: (a) formalización de los negocios, (b) actualización de zonificación comercial, (c)
facilitar zonas de estacionamiento para los consumidores, (d) establecer un control ambiental
relacionado al desecho de fluídos y material contaminado especialmente en el rubro
automotriz, (e) mejorar la seguridad ciudadana en el distrito, y (f) capacitar a las MYPE en la
gestión de sus negocios.
Debido a las ventajas competitivas del distrito, los negocios relacionados a los rubros
gastronomía, platería, calzado y turismo muestran condiciones favorables para ser
desarrollados y puedan llegar a convertirse en clústeres. Las estrategias a emplear para estos
rubros se focalizarán en: (a) atraer nuevos inversionistas, (b) ofrecer facilidades de
licenciamiento, (c) promocionar estos mercados como parte de la identidad del distrito, y (d)
mejorar el ornato y la seguridad en las zonas. Respecto al rubro gastronómico, la
remodelación del Mercado Modelo 1, incluído en los OCP ayudará a establecer una zona apta
para el establecimiento de este clúster. Al mismo tiempo, la Municipalidad debe promover el
establecimiento de negocios relacionados al sector gastronómico brindando una mejora
urbanística en la zona y facilitando el establecimiento de estos negocios. Con el fin de
promover los rubros de platería y calzado, que actualmente no se encuentran posicionados
como parte de la característica del distrito, se ha considerado establecer las siguientes
acciones: (a) promoción mediante ferias organizadas por la municipalidad, (b) capacitación
en gestión de MYPE, y (c) ordenamiento y formalización de negocios que se encuentren en
las inmediaciones. El rubro turístico no se encuentra desarrollado en el distrito y, para ello, se
deberán generar acciones tales como: (a) remodelar la Huaca de la Merced y el parque El
Reducto N°5, (b) gestionar convenios y alianzas con agencias de turismo, (c) promover la
construcción de hoteles en la zona cercana a la vía expresa.
9.5 Conclusiones
El análisis de competitividad permite identificar las ventajas del distrito frente a otros.
En el caso de Surquillo, se ha identificado que las principales fortalezas se basan en: (a) la
ubicación, por estar rodeado de distritos de mayor poder adquisitivo; y (b) la accesibilidad,
por la facilidad que le otorgan los sistemas integrados de transporte para llegar hacia el
distrito y por el grado de conectividad a otros distritos a través de sus principales avenidas.
Respecto a los clústeres, los rubros ferreteros y automotriz son los que, actualmente,
presentan un mayor desarrollo. Asimismo, se han identificado nuevos rubros como el de
calzado, platería, gastronomía y turismo cuyo desarrollo ayudarán a convertir al distrito en un
polo de desarrollo comercial de la zona centro sur de Lima Metropolitana.
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Plan Estratégico Integral
“Un plan estratégico integral puede ayudar al control del proceso estratégico y a los
ajustes necesarios si estos fueran requeridos” (D’Alessio, 2008, p. 430).
El plan estratégico integral para el distrito de Surquillo reúne de manera detallada los
diversos elementos considerados en su desarrollo, a fin de facilitar el seguimiento de su
implementación a través de los planes operacionales (ver Tabla 63).
10.2 Conclusiones Finales
-
El distrito de Surquillo, gracias a su ubicación, tiene el potencial para convertirse
en el polo de desarrollo comercial de la zona de centro sur de Lima, capitalizando
las necesidades de los consumidores de los distritos de mayor poder adquisitivo
del país.
-
La accesibilidad del distrito de Surquillo, representada a través de las vías de
transporte que cruzan y delimitan el distrito, facilita la llegada de los
consumidores actuales y potenciales.
-
El distrito de Surquillo se encuentra dividido en dos zonas marcadamente
diferenciadas, por un lado, se encuentra la zona antigua demandante de servicios
básicos y de una renovación urbanística, y, por el otro lado, se encuentra la zona
de urbanizaciones modernas demandante de mayor seguridad, y de un orden y
control en su crecimiento urbanístico.
-
Los niveles socioeconómicos que predominan en el distrito son los niveles C y D,
por lo que la demanda de servicios y necesidades básicas es mayor que la de los
distritos limítrofes.
Las juntas vecinales requieren un mayor grado de participación en el desarrollo
del distrito. Actualmente, solo 16 urbanizaciones de las 40 existentes se
encuentran representadas por al menos una junta vecinal debidamente registrada
en la MDS.
-
Surquillo se ha caracterizado durante mucho tiempo por el nivel de inseguridad
ciudadana existente en sus calles y, a pesar del esfuerzo e inversión realizada en
estos últimos años en este sector, aún existen aspectos para mejorar la percepción
respecto al distrito.
-
Los principales rubros comerciales que se han desarrollado en el distrito son los
rubros automotriz y ferretero; sin embargo, se tiene la capacidad de desarrollar
algunos rubros adicionales como son el de turismo, gastronomía, calzado y
platería, si se logra capitalizar las ventajas que posee el distrito en estos sectores.
-
El distrito de Surquillo alberga un gran número de comerciantes que se
encuentran identficados como MYPE; estos centros de negocios están
distribuidos en las principales avenidas comerciales del distrito. Actualmente,
falta reorganizar y establecer zonas comerciales con la finalidad de ordenar el
comercio sin perjuicio de sus habitantes.
-
Luego del análisis realizado en el distrito de Surquillo, se ha evidenciado que no
existe una amenaza latente que pueda evitar su desarrollo; al contrario, existen
diversas oportunidades que de gestionarse adecuadamente harán que Surquillo
pueda cumplir la visión planteada
Tabla 63
Plan Estratégico Integral
10.3 Recomendaciones Finales
-
El principal aspecto a enfocarse por parte del gobierno municipal es en lo
referente a la seguridad ciudadana para brindar confianza a los futuros
inversionistas y consumidores con el fin de permitir el desarrollo comercial del
distrito.
-
Al ser las MYPE el principal motor comercial del distrito y con la finalidad de
lograr el crecimiento de las mismas, es necesario trabajar de manera conjunta
buscando fortalecer sus competencias de gestión.
-
Ante los niveles de delincuencia, pandillaje, alcoholismo y drogadicción, será
necesario tomar acciones de lucha contra este tipo de debilidades, impulsando
programas de reinserción social tales como el deporte, cultura, educación,
capacitación y trabajo para los surquillanos.
-
Para el desarrollo de los clústeres en el distrito, será necesario trabajar de manera
coordinada con los gremios comerciales para desarrollar y planificar de manera
conjunta el desarrollo del sector.
-
A fin de contribuir con la mejora de la calidad de vida de los surquillanos, se debe
buscar desarrollar las capacidades técnicas de la población, que les permita
incorporarse al crecimiento de los clústeres en el distrito así como a la ejecución
de los proyectos locales.
-
Dentro del desarrollo del plan urbanístico del distrito, se deberá priorizar las
zonas de esparcimiento y áreas verdes, debido a que actualmente Surquillo carece
de estas.
-
Las juntas vecinales deberán ser el principal soporte de la gestión municipal y,
con la finalidad de efectivizar su participación, se deben contemplar programas
de capacitación en gestión municipal focalizados en las directivas de las juntas
vecinales.
-
Se propone que la Municipalidad lidere una adecuada gestión del cambio sobre
los surquillanos, ya que esta es una de las herramientas básicas para desarrollar e
implementar adecuadamente el plan estratégico.
-
El plan estratégico del distrito deberá ser evaluado de una manera periódica,
estableciendo previamente los plazos de seguimiento y medición mediante
indicadores de gestión; por lo tanto, es necesario definir estos indicadores de tal
forma que permita tomar acciones correctivas en el momento oportuno.
-
El distrito de Surquillo colinda con distritos más desarrollados; por ello, se deberá
tomar las mejores prácticas en las diversas áreas de gestión municipal, con el fin
de adaptarlas e implementarlas en el distrito.
10.4 Futuro del Distrito de Surquillo
En base a la visión y a los OLP, el futuro del distrito de Surquillo está direccionado a
convertirse en el principal polo de desarrollo comercial de la zona centro-sur de Lima
Metropolitana, captando principalmente el consumo de los residentes de los distritos de
Santiago de Surco, Miraflores, San Isidro y San Borja, a través de los clústeres desarrollados
en los rubros de ferretero, automotriz, calzado, platería, gastronómico y turismo, lo que
permite la incorporación laboral de la población de surquillo; soportado por un ambiente
seguro que contará con un moderno sistema de seguridad ciudadana y permitirá que los
visitantes, residentes e inversionistas sientan la percepción de encontrarse en uno de los
distritos más seguros de Lima, donde el apelativo de “Chicago Chico” solo será parte del
pasado.
Surquillo contará con un plan urbanístico moderno el cual será la base para sus
construcciones y edificaciones, delimitando las área de uso comercial y residencial mediante
una adecuada zonificación, priorizando la densidad poblacional y ampliando las áreas verdes
del distrito. Este plan y los proyectos a ejecutarse deben haber sido el resultado de la
coordinación y el trabajo conjunto con las juntas vecinales, organizaciones civiles y entidades
privadas, la cuales tendrán una participación activa en el distrito. La zona antigua de
Surquillo será remodelada en un gran porcentaje, dotando de servicios básicos y orden a esta
zona del distrito, además de disminuir la vulnerabilidad sus viviendas, convirtiéndose en
zonas seguras y otorgando una buena percepción del distrito. La infraestructura del distrito
se mostrará segura, moderna y apta para vivir adecuadamente; no existirá una polarización
entre la zona antigua y la zona de urbanizaciones, lo que mostrará una sola identidad
surquillana, que será el orgullo para todos los residentes en el distrito.
Surquillo se convertirá en ejemplo de una gestión ambientalmente sostenible, donde
las avenidas y calles se mostrarán fluidas, limpias y ordenadas por la eliminación de la
contaminación sonora y visual, los desechos sólidos estarán adecuadamente recolectados en
contenedores, lo que cuidará la apariencia del distrito y aprovechará los beneficios de la
implementación de un programa y una planta de reciclaje, donde la población tendrá un rol
activo debido a una adecuada concientización.
La educación será el pilar de desarrollo distrital priorizando la lectura en todos los
niveles, brindando acceso a bibliotecas y redes estudiantiles, complementando la educación
brindada por el gobierno; todos los surquillanos lograrán ser profesionales o técnicos
competitivos, ya que se incentivará a los estudiantes de bajos recursos económicos con becas
de estudios con Senati u otras instituciones, logrando la mano de obra calificada local y
comerciantes preparados para el crecimiento, lo que permitirá el desarrollo comercial del
distrito.
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Apéndice A: Cálculo del IDH Distrital 2007
Descripción
Esperanza de vida al nacer
Base de datos
1) Estimación de la mortalidad infantil
2007 (INEI) nacional, departamental y
provincial
2) Estimación de la mortalidad infantil
2007 (INEI) por distritos
3) Población y Servicios de la vivienda.
Censos Nacionales 2007 (INEI)
4) Estimación de la esperanza de
vida al nacer (INEI) 2007
Procedimiento de estimación
Estimación de la esperanza de vida al nacer
Estimación del INEI
A) Primero se estimó la mortalidad infantil
nacional, departamental y provincial, según
el método de Brass (“las proporciones de
hijos fallecidos por grupos quinquenales de
edad de la madre o de duración del matrimonio
permiten derivar estimaciones de la
probabilidad de morir entre el nacimiento y
diversas edades infantiles”).
1) Información requerida
a. Número de hijos nacidos vivos, por grupos
quinquenales de edad de la madre
b. Número de hijos supervivientes (o
fallecidos), por grupos quinquenales de edad
de la madre
c. Número total de mujeres con paridez (sea
cual fuese su estado civil), clasificadas por
grupos quinquenales de edad
2) Estimación de la mortalidad infantil en los
distritos:
a. Variable dependiente: mortalidad infantil.
b. Variables independientes:

Servicios básicos de la vivienda:
Viviendas conectadas a red pública o
pozo séptico, y viviendas abastecidas
con agua por red pública

Características de la mujer (MEF):
mujeres en edad fertil con tres o menos
hijos, con primaria o menos, y con
residencia en área rural
3) Definición del modelo de regresión.
Modelo de regresión lineal múltiple. El
modelo aplicado asume condicionamientos
como existencia, independencia, linealidad,
homocedásticidad y normalidad. Para la
cuantificación de los parámetros, se recurre
al programa estadístico SPSS.
4) Ajuste de indicadores. Las estimaciones
indirectas son independientes para cada
área menor, por tanto, no están
compatibilizadas con la estimación de un
área mayor. El propósito es realizar ajustes
de las tasas departamentales para hacerla
consistente con la nacional, de la misma
forma las tasas provinciales estimadas para
hacerlas consistentes con las departamentales, e
igualmente con las distritales.
Descripción
Base de datos
Procedimiento de estimación
El ajuste se realiza convirtiendo las tasas en
valores absolutos, de manera que la
globalización de los valores para las áreas
menores sea igual al respectivo del área mayor
considerada como “techo”.
B) Finalmente, en la estimación de la
esperanza de vida se opta por el método de
la interpolación en las Tablas de Vida Modelo
de Coale y Demeny, teniendo como dato de
entrada la Mortalidad Infantil previamente
estimada.
Alfabetismo
Número de analfabetos por distrito
(Censos Nacionales 2007. INEI)
Solo con la población de 15 años a más:
% analfabetos (distrital) = Población de 15 años
a más que no sabe leer ni escribir / Población
total de 15 años a más
Escolaridad
Población en edad escolar que
asiste a la escuela por distrito
(Censos Nacionales 2007. INEI)
Solo con la población de 5 a 18 años:
% Escolaridad (distrito) = Población de 5 a 18
años que asiste a la escuela / Población total de
5 a 18 años
Ingreso familiar per cápita
mensual
Gasto per cápita mensual por
distrito en nuevos soles nominales.
(ENAHO 2007 y Censos Nacionales
2007. INEI).
Estimación del gasto per cápita mensual
Estimación del INEI
Nota. Tomado de “Informe sobre desarrollo humano Perú 2009: Por una densidad del Estado al servicio de la gente,” por
PNUD, 2009. Recuperado de http://www.pnud.org.pe/frmPubDetail.aspx?id=156
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