g7. guia para la evaluación de la capacidad institucional

HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN
G7.
GUIA PARA LA
EVALUACIÓN DE LA
CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Versión 2007-1
Jorge Hintze
CONTENIDO
INTRODUCCION
CONCEPTOS
PASOS
ANEXOS
Pag. 1
1
2
3
4
La capacidad institucional y la producción de valor
Producción de valor externo
Producción de valor organizacional
Medición del déficit de capacidad institucional
1 Identifique la situación institucional a evaluar y el patrón de comparación
requerido
2 Operacionalice el patrón de comparación (Formulario DCI 1)
3 Identifique los procesos de gestión de la situación a analizar (Formulario
DCI 2)
4 Realice la calificación de la criticidad de los procesos de gestión
(formulario DCI 2)
5 Realice la clasificación de los DCI según procesos de gestión
(Formulario DCI 2)
6 Elabore la matriz de déficit de capacidad institucional (Formulario DCI
2G)
7 Realice la calificación de los DCI según factores y variables (Formulario
DCI 3)
8 Elabore la matriz de DCI según factores y variables (Formulario DCI 3G)
9 Elabore el plan de mejora de DCI según factores (Formularios DCI 4.1 y
4.2)
1 Ejemplo de evaluación de DCI
2 Escalas de evaluación de capacidad institucional y variables
3 Causas: Factores y variablesde clasificación del DCI
4 Planilla de control de calidad
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INTRODUCCION
La presente guía tiene como antecedente inmediato la metodología SADCI (Sistema de Análisis de
Capacidad Institucional) la cual, es un desarrollo conceptual realizado por el Dr. Alain Tobelem
(www.tobelem.org), cuando se desempeñaba como consultor del Banco Mundial (BIRF). Ha sido
aplicada en numerosos países y en diferentes tipos de proyectos, particularmente en América
Latina.
Para mayor información sobre la metodología SADCI, vea Alain Tobelem (1992), Institutional
capacity analysis and development system (ICADS). Public Sector Management Division, Technical
Department Latin America and the Caribbean Region of the World Bank. LATPS Occasional Paper
Series N° 9. Hay traducción en español.
CONCEPTOS
1
La capacidad institucional y la producción de valor
La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para producir valor para
terceros o transformarse ellas mismas1. Llamaremos valor externo al primero, consistente en
los bienes y servicios para destinatarios ajenos a la propia organización, y valor organizacional
al segundo, que se expresa en la propia organización, considerada como un producto en sí
misma y cuyos destinatarios son sus dueños y quienes trabajan en ellas.
Hay, sin duda, organizaciones que invierten grandes esfuerzos en su propio desarrollo (es
decir, en producir valor organizacional), pero no tienen capacidad para que ello se cristalice en
resultados para otros (valor externo), mientras que otras, por el contrario, demuestran gran
capacidad para producir para el entorno pero gran rigidez o desinterés en invertir esfuerzos en
ellas mismas.
Ejemplos 1: en muchos lugares del mundo existen pequeñas compañías teatrales especializadas que
invierten casi todo su tiempo y recursos en aprender, comprender, interpretar y reinterpretar a Shakespeare.
Esto significa que deben esforzarse en reclutar buenos actores (o personas con potencial para serlo y
desarrollarlas), armar equipos, crear mística, ensayar, hacerse de los vestuarios y así sucesivamente. Se
dice que muchas de estas compañías son excelentes, verdaderos repositorios de valor y talento, al punto
que, en muchos países, este tipo de manifestaciones culturales son apoyadas financieramente por el estado
para que sobrevivan y se desarrollen.
Sin embargo, no hay mucha demanda de obras de Shakespeare, de manera que estos grupos teatrales sólo
eventualmente logran representar sus obras, de modo que no son muchos los destinatarios del valor que
producen que, en consecuencia, es comparativamente reducido en relación a lo que invierten en sí mismas,
aun sin restar mérito a sus puestas en escena.
Ejemplo 2: en todo el mundo existen compañías teatrales que producen obras de ocasión para públicos
vacacionales poco exigentes. Son emprendimientos teatrales "oportunistas", cuyas temáticas
(frecuentemente obtenidas de programas de moda de la televisión o de la actualidad política), suelen ser
convertidos en texto teatral en pocos días por libretistas hábiles en el impacto inmediato y, sin duda, menos
preocupados por la calidad que Shakespeare. Los actores suele ser reclutados en función de la expectativa
de que atraigan público por su fama; los ensayos suelen ser apenas los indispensables, la mística entre los
integrantes de los elencos suele basarse exclusivamente en la preocupación por cachet y así sucesivamente.
1
No debe confundirse la capacidad institucional con el desempeño institucional. Este último se refiere al comportamiento
o performance institucional, que puede expresarse en medidas como eficiencia y eficacia, y se refiere al pasado,
mientras que la capacidad institucional alude al potencial de comportamiento, es decir al futuro. Por otra parte, el patrón
de comparación del desempeño también se halla en el pasado (las metas, expectativas, circunstancias del entorno, etc.
pasadas) mientras el que patrón de comparación del potencial se halla en el futuro (metas, expectativas, escenarios
probables o posibles futuros).
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No obstante, estas compañías suelen tener capacidad para acceder a mucho público (que paga porque ven
satisfechas sus necesidades), aunque el estado no las apoye financieramente y los círculos culturales las
desprecien. Producen, en realidad, mucho valor externo en relación a su reducido valor organizacional (lo
que se evidencia en el hecho de que, al terminar las temporadas, por lo general se disuelven sin mayor pena
2
ni gloria). Son organizaciones "descartables" destinadas a ser utilizadas sólo una vez .
Sin duda, las capacidades institucionales principales de las organizaciones de ambos
ejemplos son de índole muy diferente: el objetivo institucional de la compañía shakespeareana
es ella misma (o sea el logro de valor organizacional), mientras que el de la compañía de
obras de temporada se interesa esencialmente por el valor externo. En este segundo grupo de
organizaciones se hallan los proyectos, estructurados alrededor del objetivo, y desarmados al
concluir éste, mientras que en muchas otras organizaciones se caracterizan por responder al
mismo esquema de prioridades que el grupo shakespeareano: producir valor organizacional
(v.g. las de autoayuda, gran parte de las iglesias y cooperativas destinadas a la satisfacción
de las necesidades de sus propios integrantes y, en gran medida, las organizaciones
captadas por corporaciones que las ponen al servicio de los intereses de sus miembros)
Sin embargo, en la práctica es preciso que exista cierto equilibrio entre la generación de valor
externo e interno.
Ejemplo: el grupo teatral shakespeareano es, en sí mismo, su principal objetivo y sus miembros están
dispuestos no sólo a no ganar dinero sino, también, a invertirlo, con tal de formar parte de él. Pero, no
obstante, necesitan representar sus obras ante el público, aunque sea gratis, es decir, necesitan producir al
menos alguna cuota de valor externo, puesto que éste es el objetivo que da sentido a la organización. Del
mismo modo, la compañía teatral de temporada no puede dejar de invertir algo en sí misma (es decir, en
producir valor organizacional), aunque sea el mínimo indispensable.
A la luz de esta idea, la definición de capacidad institucional que figura al comienzo de este
punto puede ser precisada de la siguiente manera:
"La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para producir la combinación
de valor externo y organizacional necesaria para lograr sus objetivos principales".
Pero como, en realidad, para la inmensa mayoría de las organizaciones el objetivo principal,
sin duda, es la generación de valor externo (la humanidad vive del valor externo que producen
las empresas, los estados y otras instituciones), en lo sucesivo, salvo excepciones,
utilizaremos la definición siguiente:
"La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para producir la combinación
de valor externo y organizacional necesaria para generar valor externo".
2
Producción de valor externo
Según la naturaleza de los productos, de la tecnología y de las circunstancias del entorno, los
productos pueden ser logrados de manera más inmediata o más diferida. Las obras públicas,
por ejemplo, son productos que por razones técnicas, económicas y/o políticas suelen requerir
largos tiempos de gestación y ejecución, mientras que la recolección de los residuos urbanos
es un producto (servicio en este caso) que se genera de manera cotidiana. Dado que el valor
externo se logra sólo en el momento en que los productos satisfacen las necesidades de los
destinatarios, la generación de valor puede ser inmediata o diferida respecto de la decisión de
asignación de los recursos y ello es un elemento esencial para el análisis de la capacidad
institucional desde el punto de vista de la relación con los destinatarios del valor (relación de la
que depende, por lo general, la existencia institucional misma).
2
Desde luego, este no es un comentario peyorativo: como se verá más adelante, las organizaciones de proyecto se
caracterizan precisamente por esto.
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Algunas organizaciones tienden privilegiar, siempre que pueden, la producción de valor
externo inmediato (los logros de corto plazo). Estas organizaciones, frecuentemente tienden a
privilegiar los productos más tangibles sobre los menos y los destinatarios inmediatos sobre
los mediatos, entre otras razones, porque también desean lograr consecuencias en el corto
plazo. Vamos a llamar, coloquialmente, "resultadismo" a la conjunción de la priorización del
logro de resultados tangibles en el corto plazo y para destinatarios inmediatos, y
"resultadistas" a tales modelos decisorios.
Ejemplo: el municipio de una gran ciudad decidió instalar farolas decorativas en la vía pública, adicionales a
las luces existentes en el alumbrado de las principales calles y avenidas. Se trataba de un producto tangible
para destinatarios inmediatos (los contribuyentes y electores), o sea, se trataba de generación de valor
público de corto plazo.
El resultado inmediato de la colocación de las farolas fue una sensible mejora en la estética de las calles.
Uno de los efectos de primer nivel fue la -también inmediata- mejora de la imagen pública de las autoridades
municipales lo que, a su vez, produjo un efecto de segundo nivel (muy importante para ellas): la mejora, en
las encuestas, de los índices de intención de voto favorable para las próximas elecciones.
Las corrientes neoempresariales, por cierto, suelen adoptar una postura bastante
"resultadista" en sus recomendaciones sobre la reforma del estado. No es ésta una
observación peyorativa: los resultados de corto plazo sin duda son indispensables, permiten
mayor disponibilidad de criterios observables de evaluación de los logros y aportan contenidos
concretos a la planificación. El "resultadismo" facilita también la incorporación del usuario -por
lo general aludido como "cliente"- a la escena, con lo cual las relaciones entre las
organizaciones públicas y su contexto tienden a asemejarse a las que existen en el mercado.
Sin embargo, también es necesario el logro de valor externo en el largo plazo. Vamos a llamar
"largoplacista" a la producción externa institucional cuando predomina el énfasis en el logro de
efectos deseados para beneficiarios mediatos antes que la generación de productos tangibles
para usuarios inmediatos. En la medida en que los recursos sean escasos, cuando ello ocurre
debe sacrificarse el logro del valor inmediato en aras del mediato, de manera que las
instituciones, en tales casos, deben cosechar su legitimidad de la credibilidad de sus
promesas en lugar de la demostración de sus logros.
Ejemplo: la gran ciudad del ejemplo anterior sufre una creciente e irreversible congestión en el tránsito por la
sencilla razón de que la población y la actividad económica crecen a un ritmo mayor que el espacio de
circulación disponible en sus calles y avenidas. Según todos los estudios creíbles, el tránsito de vehículos se
tornará francamente caótico en menos de diez años, de manera que habrá graves problemas en cuanto al
transporte de personas y de bienes.
Las soluciones posibles son harto conocidas: mejora de las vías de circulación y construcción de un
ferrocarril subterráneo. Cualquiera de estas opciones requiere de decisiones importantes en el corto plazo,
referidas a la asignación de recursos y la ejecución de actividades, pero los productos tangibles (las obras
inauguradas) y sus resultados correspondientes, se verán sólo en el mediano y largo plazos. Mientras tanto,
los vecinos verán cómo una parte de sus contribuciones son desviadas de la mejora de las escuelas y de los
programas de salud y asistencia social hacia obras públicas que, por otra parte, en lo inmediato
obstaculizarán aún más el tránsito, perjudicarán a los comerciantes ubicados en las calles que habrá que
cerrar por los trabajos y obligarán desplazar a los vecinos cuyas viviendas sea preciso expropiar.
Por todo ello, el gobierno municipal deberá consumir buena parte de su capital político en obtener legitimidad
para sus decisiones, es decir, en tornar creíble para la población de la ciudad que semejante costo y
sacrificio valen la pena. La solución del problema del transporte, sin duda, es un aporte muy importante de
valor público, pero también es una inversión de riesgo cuyos resultados, para colmo, serán usufructuados por
el futuro gobierno municipal al que corresponda inaugurar las obras.
El "largoplacismo", sin duda, se parece bastante al comportamiento institucional usualmente
considerado estratégico, en decir, asentado en la dimensión del futuro más que en el
presente, en la previsión antes que en la improvisación, en los consensos acerca de los
escenarios futuros antes que en las respuestas al imperio de las necesidades inmediatas.
El "resultadismo" y el "largoplacismo" por general se hallan en tensión y suelen dar lugar a
soluciones de compromiso. Salvo las circunstancias favorables -y más bien excepcionales- en
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que: 1) los resultados de corto plazo sean parte constitutiva de los de largo y/o: 2) los recursos
no sean escasos, no habrá más remedio que conciliar el corto plazo con el mayor (por
simplicidad, nos referiremos a los plazos "no cortos" como "largos").
Ejemplo: en la ciudad del ejemplo anterior, surgió claramente de los estudios sobre transporte la
conveniencia del ferrocarril subterráneo, a pesar de que su primer tramo, de muy pocos kilómetros, no podría
ponerse en servicio antes de los cinco años de iniciadas la obras.
No obstante, las autoridades electas optaron por la construcción de autopistas urbanas. Ciertamente eran
más baratas (de manera que no se requería distraer tantos recursos de necesidades perentorias de corto
plazo) y, también, era posible inaugurar tramos cortos que podrían ponerse en servicio, con considerable
rédito en cuanto a imagen del gobierno municipal, en promedio, cada diez o doce meses. Esta decisión fue
una solución de compromiso -considerada viable en ese momento- para la tensión entre las necesidades del
corto y el largo plazo. Pero, sin duda, la viabilidad tuvo su costo: las autopistas no eran la solución de fondo
al problema del transporte: simplemente se difería su colapso por unos años, con el agravante de que la
nueva disponibilidad de vías de circulación estimularía el mayor uso de vehículos.
La generación de valor externo (como se mencionó anteriormente la finalidad principal de las
organizaciones) se logra mediante la asignación de recursos en el marco de esta tensión entre
el corto y el largo plazos, cuya solución óptima, naturalmente, será la que maximice el valor
externo producido (aunque las concesiones a la viabilidad y necesidades inmediatas suelen
ser las que determinan las decisiones finales). Desde esta óptica, es posible precisar aún más
la definición de capacidad institucional planteada en el punto anterior, formulándola de la
siguiente manera:
"La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para obtener el mayor valor
externo y organizacional de largo plazo que permitan las exigencias del corto".
Como puede observarse, esta definición de capacidad institucional incorpora la dimensión de
futuro contrastada con el presente y también considera el valor externo contrastado con el
organizacional. En este sentido, es un concepto de tipo estratégico (que incluye la visión del
valor organizacional de la que deben partir los procesos de cambio institucional).
3
Producción de valor organizacional
Las organizaciones tienen valor (como productos que son en sí mismas). El valor de las
organizaciones privadas que cotizan en la bolsa se refleja, por ejemplo, en el precio de sus
acciones. Las organizaciones públicas, aunque no puedan venderse, tienen igualmente, un
valor para la sociedad. 3
Por consecuencia, tanto en lo que hace a las organizaciones privadas como las públicas, es
lícito preguntarse cuánto se justifica invertir en la organización misma, considerada como un
valor que es legítimo producir.
Ejemplo 1: el municipio del ejemplo se encontraba en una coyuntura social y política cambiante, conflictiva y
compleja. El electorado esperaba respuestas inmediatas a las demandas, y las encuestas daban a entender
a las claras que no renovaría el mandato de las autoridades electas si tales demandas no son satisfechas.
Las autoridades percibieron un riesgo inmediato y grave que debían evitar y concluyeron que la forma de
hacerlo era aumentar lo más rápidamente posible la capacidad de respuesta institucional a las demandas de
la coyuntura.
Para ello decidieron producir los cambios organizacionales que fueran necesarios para mejorar la capacidad
de respuesta en el corto plazo, sin que al intendente "le temblara la mano ante la cirugía mayor". Decidieron,
3
Dicho valor puede expresarse, entre otras formas, en términos de los recursos que la sociedad esté dispuesta a invertir
en tenerlas, vistas las cosas hacia el futuro, lo cual es una medida de la legitimidad del gasto organizacional en el
aparato público. Desde la perspectiva del pasado, el costo del aparato público es lo que se intenta contrastar
permanentemente con su valor. El problema es que el costo puede deducirse bastante fácilmente del gasto público,
mientras que para establecer su valor aun no contamos con unidades de medida suficientemente confiables y
legitimadas. Uno de las hipótesis de este trabajo es que la medición del valor organizacional público es un instrumento
indispensable para articular la dimensión política y la técnica en los procesos de reforma del estado.
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entre otras medidas, achicar las plantas de personal mediante congelamiento de vacantes y retiros,
recurriendo a personal contratado por plazos cortos y a tercerización de servicios a medida que se fueran
necesitando. También se decidió vender activos y recurrir al alquiler y al leasing. La tendencia general fue
privilegiar el costo variable sobre el fijo siempre que fuera posible.
La estrategia resultó exitosa. Un equipo reducido de técnicos contratados administró exitosamente
licitaciones para colocar farolas en las calles, otro equipo, conformado como un proyecto de asistencia social,
administró una parte importante de los planes de prevención, cuyas prestaciones eran también
subcontratadas, y, por fin, un equipo de consultores independientes fue incorporado con buenos salarios
mediante contratos de corto plazo renovables cada tres meses para administrar las licitaciones y
contrataciones relativas a las obras públicas y otro para administrar la prestación de los servicios privatizados
de recolección de residuos.
Cuando esta esquema institucional estuvo en pleno funcionamiento, más de la mitad del presupuesto
municipal se hallaba bajo la responsabilidad de personal y empresas que no eran municipales y al cabo de
los cinco años del mandato, la conducción política había logrado transformar sustancialmente el aparato
institucional, rendía cuentas por el valor externo producido y, también, por la organización misma que
entregaba a los electores transformada, según sus propias palabras, en una “verdadera organización por
resultados”.
Ante algunas críticas previsibles por parte de la oposición, aclararon que, aunque los planes de retiro
anticipado que hubo que aplicar para reducir las plantas de personal habían provocado el éxodo de los
técnicos más calificados, también era cierto que una gran parte de éstos ahora trabajaban para los
contratistas del municipio y otros le prestaban sus servicios como profesionales independientes, de manera
que consideraban que el municipio no había perdido capital humano por esta razón, dado que había
recuperado personal recontratándolo bajo un régimen de mercado.
En cuanto al ejemplo anterior, cabe preguntarse si el valor organizacional del municipio es
mayor o menor al principio o al fin del mandato (es decir, si tienen razón las autoridades o sus
críticos).
Si se tratara de una empresa privada, tal cuestión sería juzgada por el mercado, ámbito en el
que se decide cuánto vale una empresa, pero los municipios no son empresas ni están en
venta. Sin embargo, los electores tienen similar derecho a preguntarse acerca de si la
conducción política les ha hecho ganar o perder valor organizacional como resultado de las
profundas transformaciones del aparato público que han llevado a cabo durante los cinco años
de gestión. Ciertamente el municipio del inicio del mandato era muy diferente del recibido al
final y es poco probable que tenga el mismo valor. Y, aunque el desempeño del municipio en
cuanto a la producción de bienes y servicios ha mejorado, es lícito preguntarse si esto significa
necesariamente mayor valor organizacional o, por el contrario, se reduce a un desempeño
exitoso.
Ejemplo: la campaña electoral comenzó poco menos de un año antes del fin del mandato de las autoridades
municipales y éstas centraron su discurso en busca de la reelección en el exitoso desempeño institucional
que consideraban haber logrado.
El eje de la campaña de la oposición, en cambio, fue la crítica a lo que fue calificado como “desguace
institucional” perpetrado por las autoridades salientes. Más allá del evidente interés electoral tras ambos
discursos, los argumentos esgrimidos por la oposición no carecían de cierto lógica:
1) Las autoridades salientes entregaban, según ellos, un conjunto de contratos con terceros en lugar de la
organización quizás no muy eficiente pero sólida que habían recibido. Allí donde había habido capacidad
instalada para la gestión (el aparato burocrático anterior) ahora había un primer conjunto de contratos a
renegociar con empresas prestadoras, a cuya merced se hallaban los contribuyentes,
2) Allí donde había habido un equipo de funcionarios y técnicos de carrera con comportamiento burocrático
y poco eficiente pero, sin duda, identificados con el municipio, había un segundo conjunto de contratos de
corto plazo, a nombre de coordinadores, profesionales y técnicos de proyectos cuyo interés principal,
desde luego, es su ganancia inmediata, ya que su estabilidad se hallaba a merced de los actores
políticos.
3) Allí donde había habido infraestructura de recursos físicos, había contratos de alquiler de equipos y
oficinas.
Aducían también los críticos que la empresa privada a la que se había concesionado de la recaudación de
los impuestos tenía un natural interés en su propia ganancia, de manera que prefería presionar sobre los
contribuyentes cuyo costo de cobranza fuese menor y abandonar los casos de difícil recuperación. Como
resultado de ello, señalaban, la cartera de deudores impositivos morosos era cada vez más incobrable. En
otras palabras, denunciaban que la empresa concesionaria de la recaudación les cobraba a los que, de todos
modos, hubieran pagado al municipio voluntariamente.
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Si los críticos de la oposición citados en el ejemplo anterior fuesen ciertas, el valor del aparato
institucional municipal que las autoridades salientes entregarían a sus sucesores sería menor
que el que recibieron, aunque el desempeño institucional hubiera mejorado. Si, en lugar de un
municipio se tratase de empresas privadas, esta diferencia de valor se reflejaría en el
mercado.
Ejemplo: las dos empresas más importantes que resultaron del esquema privatizador del municipio fueron la
de recolección de residuos y la de recaudación de impuestos. Ambas nacieron casi simultáneamente y
tuvieron que ser constituidas, por así decirlo, como instituciones. Sin embargo, su filosofía organizativa fue
casi diametralmente opuesta. La empresa recolectora de residuos se organizó como un ágil, sagaz y muy
pequeño holding en un lujoso piso del centro de la ciudad. Sus ejecutivos no eran expertos en recolección de
residuos sino hábiles abogados y financistas. Llevaron a cabo una ingeniería institucional mediante la cual
subdividieron el contrato con el municipio en subcontratos con cuatro empresas recolectoras por zonas y una
de mantenimiento. En cada una de estas empresas, a su vez, los camiones eran sub empresas (ya que
tenían diferentes dueños) y la empresa de mantenimiento utilizaba a su vez una red de talleres
subcontratados. La empresa holding titular del contrato principal tenía alta rentabilidad, muy poco capital
propio y casi nada de personal.
La empresa recaudadora, en cambio, fue constituida en base a una filosofía, en buena medida, opuesta.
Conformó un equipo de profesionales y gerentes con el que desarrolló un software propio para la
recaudación de impuestos. Adquirió un equipamiento informático moderno y formuló un plan estratégico de
largo plazo orientado a vender servicios de recaudación impositiva a otros municipios y organismos del
estado y también servicios de cobranzas a empresas privadas. Organizó un plan de carrera para jóvenes
profesionales y otro para gerentes, un sistema salarial basado en incentivos de mediano plazo y consiguió
generar una mística laboral basada en el trabajo en equipo, el aprovechamiento de oportunidades de
mercado y el crecimiento organizativo.
Tanto la empresa recolectora de residuos como la recaudadora de impuestos eran muy rentables y, sin duda,
ésta era la medida final e indudable de su buen desempeño.
Por diversas circunstancias electorales la gestión saliente fracasó en su intento de ser reelecta. El futuro de
ambas empresas, naturalmente, se hallaba en considerable riesgo: la campaña de la oposición, próximo
gobierno municipal, se había basado precisamente en la crítica a los contratos relativos a sus concesiones .
Durante este período los accionistas de ambas empresas intentaron sondear el interés de grupos
empresarios en adquirirlas. Ante similar ganancia y rentabilidad, la empresa recolectora de residuos no
recibió ofertas de compra y sí ofertas interesantes la de recaudación impositiva.
La razón principal fue que la primera empresa era vista como una ingeniería de contratos y subcontratos que
se desmoronaría como un castillo de naipes en caso de rescindirse el contrato con el municipio, mientras que
la empresa recaudadora, en cambio, era percibida como un equipo emprendedor con mística y futuro, más
allá del golpe que, sin duda, podría representar la eventual pérdida de su principal contrato con el municipio.
La pregunta acerca de si el valor del aparato organizativo municipal entregado por las
autoridades salientes a sus sucesores era mayor o menor que el recibido puede ser
considerada a la luz de los ejemplos de las empresas contratistas. La gestión saliente, sin
duda, empujó el aparato burocrático municipal en una dirección que lo hace parecerse más a
la empresa recolectora de residuos y menos a la recaudadora de impuestos. Esta era la razón
esgrimida por las autoridades electas para acusar a sus antecesores de haberles legado un
conjunto de contratos de servicios administrados por una organización sin mística, en lugar de
haber hecho lo que la segunda empresa: invertir en sí misma, es decir, incrementar en lugar
de disminuir el valor organizacional.
Si se aceptaran las críticas anteriores, habría que concluir que los contribuyentes del
municipio hubieran preferido contar con un aparato institucional quizás más costoso y menos
eficiente pero más confiable y menos sujeto a los avatares de la política y el mercado.
Ejemplo: Quizás los vecinos tuvieran, frente a la cuestión del valor del aparato institucional, una sensación
análoga a la de los pasajeros de un avión que leyeran, en la revista que la compañía aérea pone a bordo, un
artículo en el que ésta se explicara con orgullo un proceso de modernización organizativa llevado a cabo en
el que: 1) se realizaron grandes economías en cuanto al mantenimiento; 2) los pilotos ya no son empleados
de carrera sino contratados por plazos cortos en el mercado de pilotos free lance y ya no perciben sueldos
sino una suma por hora volada; 3) que se ha abandonado la costosa política de tener aviones propios y en su
lugar se los alquila a terceras empresas al menor costo posible, garantizándose la seguridad mediante
cláusulas en los contratos de alquiler mediante las cuales los dueños de los aviones deberán hacerse cargo
de las indemnizaciones en caso de accidentes, especialmente fatales y 4) que todo lo anterior ha aumentado
tanto la eficiencia y consecuente rentabilidad de la empresa que los pasajeros ahora ven beneficiados por
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rebajas en las tarifas.
Cabe la pregunta, en el ejemplo anterior, acerca de si los pasajeros de la compañía aérea
prefieren pagar las tarifas más bajas o están dispuestos a pagar otras más caras para
mantener una empresa menos eficiente pero que perciban como más confiable.
Desde este punto de vista, el valor de las instituciones no depende de su desempeño pasado
sino de la confianza en el desempeño futuro y, por lo tanto, se mide por lo que, quienes estén
en condiciones de decidir al respecto, estén dispuestos a pagar por ellas. En el caso de las
organizaciones privadas este valor puede medirse por su precio en el mercado, mientras que,
en el de las instituciones públicas, por lo que la sociedad se halle dispuesta a gastar en ellas,
que se expresará, finalmente, en el presupuesto público y reflejará la legitimidad del valor
organizacional a producir.
Sin embargo, como se ilustra en los ejemplos de los pasajeros de la compañía aérea, los
compradores de las empresas proveedoras del municipio o los contribuyentes del mismo, lo
que determina cuánto los decisores están dispuestos a invertir en las instituciones no es sólo
su necesidad de que: a) no se deje de producir valor futuro sino, además b) se eviten
perjuicios adicionales a lo anterior.
Ejemplo 1: en el caso de la compañía aérea, los propietarios tienen interés en que la empresa sea rentable
en el futuro (es decir, desean apropiarse de parte del valor que ésta produzca) y no desean: a) sufrir pérdidas
de esta apropiación (valor no generado) ni tampoco b) perjuicios adicionales (por ejemplo, pérdidas de su
patrimonio por juicios, penalidades criminales en caso de accidentes y otros). Los pasajeros, por su parte,
son los compradores del valor externo, que la empresa les entrega como mercancía, y no están interesados
en morir en accidentes
Ejemplo 2: en el caso del municipio (cuyo propósito no es producir rentas), los "propietarios" (es decir, los
contribuyentes) tienen interés en que: a) el municipio produzca valor externo expresado en bienes y servicios
y, por lo tanto, no desean dejar de percibir este valor en el futuro, y b) no desean sufrir perjuicios adicionales,
tales como epidemias en caso de que no se recoja la basura o muertes de vecinos a los que no se atienda
adecuadamente en los hospitales, aumentos en los impuestos para pagar ineficiencias así sucesivamente.
Expresado lo anterior en un lenguaje coloquial, podría decirse que el valor organizacional es
mayor cuando mayor la certeza de que ni se perderán oportunidades ni se tendrá que pagar
por los platos rotos. En un lenguaje un poco más preciso, lo mismo se puede expresar de la
siguiente manera:
"El valor organizacional es valor atribuido al riesgo de dejar de percibir valor externo sumado
al valor atribuido al riesgo de sufrir perjuicios adicionales".
Como puede verse, la definición de valor organizacional se encuentra estrechamente
relacionada con la de capacidad institucional, toda vez que en él reside, precisamente, tal
capacidad. Se trata sólo de la perspectiva desde la que se observa el mismo objeto, la
organización. La definición anterior:
"La capacidad institucional es el potencial de las organizaciones para obtener el mayor valor
externo y organizacional de largo plazo que permitan las exigencias del corto..."
puede completarse ahora de la siguiente manera:
"...entendiendo por valor organizacional el atribuido al riesgo de no obtener tal valor externo y
organizacional y/o sufrir perjuicios adicionales".
Desde esta perspectiva, se ha producido un cambio de óptica: en lugar de ver si el vaso se
encuentra medio lleno, se ha optado por observar si se halla medio vacío. Aunque lo parece,
no se trata de un juego retórico: se trata de centrar la atención en el déficit de capacidad
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institucional en lugar de en la capacidad institucional propiamente dicha, al igual que la
medicina, interesada por la salud (la capacidad "orgánica", para llamarla de alguna manera),
centra su mirada en el análisis de la enfermedad (el déficit de capacidad "orgánica").
4
Medición del déficit de capacidad institucional
Medir directamente la capacidad institucional en términos absolutos suele ser tan difícil y
costoso, que resulta frecuentemente imposible: son muchas las variables que intervienen y
muchas también las relaciones entre ellas y el contexto. A veces es posible medir la capacidad
de las instituciones en cuanto a determinados aspectos en particular, pero no así el resultado
a obtenerse del conjunto de la interacción entre ellos, toda vez que las organizaciones
parecen ser algo más que la suma de sus partes.
Ejemplo: una escudería de autos de fórmula 1 es una organización compleja: cuenta con departamentos de
diseño talleres donde se construyen los autos, pistas donde se los prueba, responsables de reclutar y
entrenar los pilotos, responsables financieros que administran el dinero, de comercialización que venden la
publicidad. Sin duda, es posible realizar un estudio cuidadoso de la capacidad de cada una de estas áreas
para realizar sus tareas: cuántos diseños pueden hacer los diseñadores, cuántos autos de qué calidad
pueden hacerse en los talleres y así sucesivamente.
Sin embargo, de los análisis anteriores no puede deducirse directamente la medida en que la escudería
cuenta con la capacidad institucional que verdaderamente interesa a todos: la ganar carreras este año en las
particulares condiciones en las que debe competir.
Por tal razón, suele no haber más remedio que recurrir al proceso inverso: estimar no ya la
capacidad institucional sino su déficit respecto de algún objetivo organizacional u otro patrón
de comparación (en lo sucesivo nos referiremos a objetivos institucionales por ser los patrones
de comparación que, por lo general, más interesan, los cuales, además, deben hallarse
formulados en términos suficientemente concretos).
Ejemplo: la escudería ha establecido sus objetivos en cuanto al logro de valor externo y valor organizacional
con bastante claridad. En lo primero, se ha propuesto construir autos de avanzada en cuanto a la explotación
de la tecnología electrónica y ubicarse entre los primeros en el campeonato mundial. Ha decidido también
tratar de incrementar significativamente su valor organizacional con la idea de, eventualmente, vender un
tercio de la empresa a nuevos inversores y, así, aumentar su capital
Este nivel de la formulación de los objetivos de la escudería es estratégico y puede expresarse en las
respectivas matrices de producción externa y de cambio organizacional. Sin embargo, este nivel de
formulación de los objetivos no es aun suficiente: es preciso expresarlo en términos de metas concretas. En
cuanto al valor externo, construir tantos autos, participar en tantas carreras, lograr determinada posición en el
campeonato mundial de este año y ganar tanto dinero. En cuanto al valor organizacional, se ha propuesto a
aumentarlo de la siguiente manera: incorporará dos nuevos pilotos de renombre, establecerá una alianza con
una empresa automotriz de primera línea para incrementar la capacidad de producir motores, incorporará un
ingeniero exitoso como jefe de la producción y otro como responsable del apoyo logístico en las carreras y,
por fin, realizará una campaña publicitaria a fin de valorizar la marca.
Si bien es difícil saber en qué medida el logro de estas metas (que responden a las matrices de producción
externa y de cambio organizacional de la escudería) aumentarán el valor externo y organizacional, es
relativamente más fácil estimar la medida en que no hacerlo garantizará que no se ganarán carreras ni se
encontrarán interesados en invertir en la escudería.
Como puede verse, al igual que en la medicina, se trata de un método de evaluación indirecto
mediante el cual no se analiza lo que se quiere analizar (la salud) sino su contrario (la
enfermedad o el riesgo de enfermedad). Ya que ciertamente, parece que es posible prevenir y
curar las enfermedades sin necesidad averiguar qué es exactamente la salud (aunque sí es
preciso averiguar todo lo que sea posible sobre las enfermedades).
La evaluación del déficit de capacidad institucional se basa en el mismo principio: la detección de
aquellas condiciones de los procesos que impliquen riesgos de no logro de los objetivos o de
perjuicios adicionales a estos no logros.
Pag. 9
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HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN
G7 GUIA PARA LA EVALUACION
DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Jorge Hintze
PASOS PARA LA EVALUACION DE LA CAPACIDAD
INSTITUCIONAL
Pag. 10
1
Identifique la situación institucional a evaluar y el patrón de comparación
requerido
2
Operacionalice el patrón de comparación (Formulario DCI 1)
3
Identifique los procesos de gestión de la situación a analizar (Formulario DCI 2)
4
Realice la calificación de la criticidad de los procesos de gestión (formulario
DCI 2)
5
Realice la clasificación de los DCI según procesos de gestión (Formulario DCI
2)
6
Elabore la matriz de déficit de capacidad institucional (Formulario DCI 2G)
7
Realice la calificación de los DCI según factores y variables (Formulario DCI 3)
8
Elabore la matriz de DCI según factores y variables (Formulario DCI 3G)
9
Elabore el plan de mejora de DCI según factores (Formularios DCI 4.1 y 4.2)
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PASO 1
IDENTIFIQUE LA SITUACIÓN INSTITUCIONAL A EVALUAR Y EL PATRON DE
COMPARACIÓN REQUERIDO
Establezca si desea realizar la evaluación del déficit de capacidad institucional de una institución
completa o de una parte. Ello es indispensable para identificar los datos acerca del patrón de
comparación que se requerirá.
En cuanto al valor externo, el patrón de comparación en el plano estratégico puede ser expresado
en la matriz de producción externa (matriz PE) y, en cuanto al valor organizacional en una matriz
equivalente, relativa al cambio organizacional. Si bien ambas matrices son iguales desde el punto
de vista metodológico, pueden ser muy diferentes en el plano estratégico a la hora de evaluar el
déficit de capacidad institucional.
Determine si: 1) su patrón de comparación estratégico en cuanto al valor externo u organizacional
será la matriz que corresponde al presupuesto (matriz presupuestaria) o bien 2) deberá partir de
una matriz deseable para la que no se cuenta con una formulación operativa equivalente a que se
ha realizado mediante el proceso de formulación presupuestaria.
Como surge de lo anterior, en ambos casos se parte de una visión estratégica: los objetivos finales
perseguidos en cuanto al valor externo y la transformación organizacional (ya sea que hayan sido
adoptados o se los use sólo como patrón de referencia). Sin embargo, las opciones 1 y 2
corresponden a grados de operacionalización muy diferentes de la información.
En el primero de los casos se podrá partir de un nivel de concreción relativamente alto (el
presupuesto y los proyectos de reforma adicionales que se hubieran formulado), de manera que, si
se prescinde de la elaboración de las matrices PE y CO, éstas se hallarán implícitas en tales
documentos.
En el segundo caso, en cambio, será preciso operacionalizar de alguna manera el patrón de
comparación en términos suficientemente concretos. De eso trata el paso siguiente.
PASO 2
OPERACIONALICE EL PATRON DE COMPARACIÓN (Formulario DCI 1)
Si el patrón de comparación a emplear es el presupuesto, obtenga los datos del mismo.
Los productos, metas y recursos podrán hallarse destinados a tres finalidades posibles:
a) Producción de valor externo,
b) producción de valor interno (consistente en servicios de apoyo a la producción de valor externo)
y
c) producción de valor organizacional, consistente en productos organizacionales destinados a la
mejora institucional, tales como incorporaciones de infraestructura, tecnología o recursos
destinados a la producción, que conforman inversiones.
Esta información puede ser registrada en el formulario DCI 1 "Patrón de comparación - Productos,
metas y recursos" si no está disponible, en un formato similar, en la documentación existente.
Observe que en la columna de la izquierda del DCI 1 se encuentran los agrupamientos con que se
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desee organizar la información de evaluación. Salvo otro criterio, es recomendable utilizar el
presupuestario, ya que ésta es generalmente la fuente de la información, tal como se ha hecho en
el ejemplo que figura en el anexo 1.
Si se ha previsto realizar inversiones extrapresupuestarias (v.g. proyectos de mejora institucional
adicionales), es conveniente agregar uno o más agrupamientos, de manera de contar con toda la
información necesaria sobre la producción de valor externo, interno y organizacional a realizar y
los recursos previstos para ello (no se ha hecho esto en el ejemplo).
Registre a continuación los productos externos mediante los cuales se espera generar el valor
externo en el período respecto del cual se realizará la evaluación y las metas correspondientes, es
decir, su cuantificación (si ha realizado una matriz PE, la información sobre los productos externos
figurará allí). Registre las metas para cada producto según la información de que disponga o, en su
defecto, estímela (esta información será la principal base concreta respecto de la cual se realizará
la evaluación del déficit de capacidad institucional).
A continuación, proceda a registrar los recursos disponibles y relacionarlos con los productos.
Observe que los recursos, en la planilla DCI 1, se hallan diferenciados en humanos y materiales y
que los humanos, en particular, incluyen el detalle de la cantidad de unidades físicas (cargos,
puestos de trabajo, personas, según se lo registre, este dato es opcional) y el monto en dinero
previsto, mientras que los recursos materiales se registran sólo en cuanto al monto en dinero.
Como se verá más adelante, ello se debe a que los recursos humanos resultan especialmente
significativos en cuanto a la evaluación del DCI.
En caso de que no se encuentre disponible la información presupuestaria (o bien de que no sea
posible obtenerla por razones de costo, tiempo u otras razones), obtenga la información prevista
en la planilla DCI 1 de entrevistas, información secundaria u otras fuentes o, en última instancia,
realice usted mismo una estimación a título de hipótesis de trabajo a los efectos de la tarea
siguiente. Como verá más adelante, las informaciones acerca del patrón de comparación que
figuran el formulario DCI 1 son las mínimas indispensables para realizar evaluaciones de déficit de
capacidad institucional.
La confiabilidad y validez de esta información, en cambio, es una cuestión diferente: la información
DCI 1 puede ser absolutamente confiable o bien sólo una estimación general a título de hipótesis
de trabajo. Mientras los datos se hallen completos, se podrá continuar con el análisis aunque
desde luego, las conclusiones no tendrán mayor precisión que las de la fuente. Sin embargo, debe
decirse que, normalmente, una estimación basada en datos DCI 1 razonablemente aproximados
suele ser suficiente para una posterior evaluación de déficit de capacidad institucional, toda vez
que, por lo general, las personas con razonable experiencia y conocimiento de la situación
perciben de inmediato si la información tiene, a su vez razonabilidad o, en cambio, presenta
incoherencias graves.
Si la información DCI 1 se halla respaldada por documentación, registre la referencia
correspondiente. En el ejemplo que figura en el Anexo1, la información de soporte consiste en a) el
presupuesto vigente, b) el documento de un proyecto de desarrollo de un subsistema de
administración y seguimiento de reclamos a usuarios y c) un plan de capacitación. Sin embargo,
observe que, en las metas, existen referencias a estándares y criterios que podrán encontrarse en
otras documentaciones. Por ejemplo, la meta correspondiente al producto AUA 1 aparece
expresada de la siguiente manera: "Hasta 135 intervenciones medias de asistencia jurídica y 30 de
asistencia técnica". Se supone en el ejemplo, por lo tanto, que existe en la organización un
estándar razonablemente conocido de qué se entenderá por intervención media de asistencia
jurídica y técnica, al que podrá recurrirse cuando se necesita mayor precisión.
Una vez terminado el registro de la información DCI 1 se cuenta con el patrón e comparación
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mínimo para la evaluación y se puede iniciar el registro de la información correspondiente a la
situación organizacional a analizar. De eso tratan los pasos siguientes.
PASO 3
IDENTIFIQUE LOS PROCESOS DE GESTION DE LA SITUACIÓN A ANALIZAR
(Formulario DCI 2)
El déficit de capacidad de institucional se materializa en la no generación de valor (ver concepto 1)
pero se ocasiona en los procesos de gestión mediante los cuales se produce tal valor. Por ello, es
preciso identificar los procesos hasta en nivel de detalle que resulta necesario según el grado de
precisión con que se desee evaluar el DCI.
El nivel más agregado posible es registrar sólo un proceso de gestión por producto externo, interno
u organizacional. Se ha seguido tal criterio en el ejemplo que figura en el Anexo 1, en el cual, en el
formulario DCI 2 "Registro del déficit de capacidad institucional", cada uno de los procesos se
corresponde con sólo un producto. Si fuera preciso, se podrá desagregarlos subprocesos en
actividades y así sucesivamente hasta llegar al nivel de tareas. Esta decisión depende del grado
de precisión que se requiera. Sin embargo, debe señalarse que es indispensable que se mantenga
el orden jerárquico que permita relacionar las tareas con los productos.
PASO 4
REALICE LA CALIFICACIÓN DE LA CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE
GESTION (Formulario DCI 2)
Registre para cada uno de los procesos de gestión, la calificación de su criticidad estimada según
los criterios que figuran en la “Escala de calificación de criticidad de procesos de gestión” que
figura en el Anexo 2. Si emplea el instrumento DCI 2 que figura en el Anexo 1, elaborado en una
planilla excel, observará que los valores promedio aparecen automáticamente.
Tome en cuenta que los procesos más críticos serán los que más afectan la producción de valor
externo (ver concepto 2) y de valor organizacional (ver concepto 3). La criticidad de los procesos
de gestión será el criterio principal de ponderación del déficit de capacidad de gestión, toda vez
que cuanto más críticos los procesos, más grave es el impacto del déficit de capacidad para su
ejecución. Registre en cada caso y de modo más detallado posible la justificación de la calificación
correspondiente. Observe en el ejemplo que figura en el Anexo 1 que se han registrado las
justificaciones de los procesos más críticos.
PASO 5
REALICE LA CALIFICACION DE LOS DCI SEGÚN PROCESOS DE GESTIÓN
(Formulario DCI 2)
Registre en el instrumento DCI 2 "Registro del déficit de capacidad institucional" la calificación del
DCI de cada uno de los procesos según los criterios que figuran en la “Escala de calificación del
déficit de capacidad institucional”
Al igual que en el paso anterior, aparecerán los puntajes promedio automáticamente si se usa el
instrumento DCI 2 elaborado en la planilla excel, de lo contrario, calcúlelos.
Registre las justificaciones de las razones por las que realizó cada calificación, esta información
será utilizada más adelante.
Observe que a la derecha aparecerá el puntaje DCI, que resulta del promedio de la criticidad del
proceso y el déficit correspondiente (es posible utilizar otros criterios de ponderación en lugar del
promedio aritmético que permitan tomar en cuenta la relación entre la criticidad del proceso y la
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magnitud del déficit).
Finalmente proceda a calificar los déficit de acuerdo a su puntaje en alto, medio y bajo en las
columnas de la derecha del formulario. Observe en el ejemplo que los procesos de DCI alto están
marcado en rojo y son aquellos para los cuales se incluye justificación. Los intermedios están
marcado en amarillo y, finalmente, los de bajo déficit en verde aplicando la convención
internacional de los semáforos.
PASO 6
ELABORE LA MATRIZ DE DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (Formulario
DCI 2G)
Observe, en el ejemplo que figura en el Anexo 1, que todos los datos del formulario DCI2 (salvo los
textos de las justificaciones) pueden ser registrados, a los fines analíticos en la “Matriz de déficit de
capacidad institucional” .
A la izquierda de la matriz figura un ranking de los procesos ordenados de mayor a menor según
su DCI. Intercalados entre los procesos se encuentran los valores promedio de DCI de los
agrupamientos de procesos (en este caso categorías del presupuesto vigente) y el promedio
general de la institución.
Observe en el ejemplo que el promedio de la institución (4.3 punto) representa el valor 100, que el
proceso más crítico tiene un valor de 185.7 puntos mientras que el menos crítico de 23.2. Los
procesos cuyos valores de DCI se encuentran entre 6 y 10 puntos se hallan identificados en rojo,
aquéllos cuyos puntajes oscilan entre 4 y 6, en amarillo y finalmente los puntajes inferiores, en
verde. Tal calificación responde a las descripciones de las escalas que se encuentran en el Anexo
2. Si las mismas se cambiaran, recuerde adaptar los criterios de calificación correspondientes.
En la matriz que figura a la derecha se hallan identificados el promedio de la institución, los seis
procesos calificados con DCI alto (en rojo) y los tres procesos calificados con DCI bajo en (verde).
Tenga en cuenta que la distancia entre los procesos de alto DCI y el promedio de la institución
indica claramente si se trata de un problema mas o menos acotados o de una característica
institucional generalizada.
En términos generales, según la metodología de evaluación planteada en esta guía, un
funcionamiento institucional aceptable no debería presentar procesos en rojo.
PASO 7
REALICE LA CALIFICACION DE LOS DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES
(Formulario DCI 3)
Observe, en el ejemplo del formulario DCI 3 que figura en el Anexo 1, que se han seleccionado los
seis procesos que fueron calificados con DCI alto (más de seis puntos).
En las columnas de la derecha de los procesos, se incluyen variables de evaluación detallada de
los DCI que se consideran relevantes para la evaluación. Observe que, en este caso, se han
seleccionado dos grupos de variables, el primero relativo al Factor Organizacional y el segundo al
Factor Humano, cada uno de ellos con cuatro y dos variables de evaluación respectivamente. En
el anexo 2 encontrarán un detalle con cada una de las variables.
Para cada una de las variables y procesos, debe registrarse una estimación del déficit según la
escala que se encuentra en el Anexo 2.
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Esta es la parte más compleja en la evaluación de DCI y debe ser realizada con la participación de
evaluadores e informantes verdaderamente conocedores de las situaciones concretas.
Observe que cada una de las variables tiene un peso asignado, que en el ejemplo es mayor en
algunos casos que en otros. Si se decide asignar mayor importancia a algunas variables respecto
de otras, exprese esta mayor o menor relevancia en términos del porcentaje diferencial de peso
que tendrá cada una de ellas. Naturalmente, las calificaciones de déficit de las variables con mayor
peso incidirán más en el puntaje final que la que tengan un déficit menor. Tome en cuenta que la
asignación de pesos es una parte del proceso de evaluación tan importante como la calificación
misma de cada uno de ellos, toda vez que, de esta manera, se incorporan criterios valorativos
externos al proceso de evaluación que alteran los puntajes de calificación.
El instrumento DCI 3 que figura en el Anexo 1 está elaborado en una planilla excel que incluye las
fórmulas de cálculo, de manera que, al registrar los datos, automáticamente aparecerán los
puntajes de cada variable el puntaje total. Observe que, en caso de que los pesos de las variables
sean iguales, este puntaje es un promedio simple. Si, en cambio, se ha asignado un peso
diferencial a cada variable, se obtendrá un promedio ponderado.
PASO 8
ELABORE LA MATRIZ DE DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Formulario
DCI 3G)
Para obtener una información analítica, puede utilizar el instrumento DCI 3G "Matriz DCI según
factores y variables", un ejemplo del cual figura en el Anexo 1. Simplemente transcriba los pesos y
puntajes de cada variable y se obtendrá la graficación del déficit según variable y una evaluación
de la naturaleza de la criticidad según las dimensiones consideradas en la grilla de la derecha.
Observe que, en el ángulo inferior izquierdo corresponde a la situación del déficit más crítico, es
decir, mientras que el ángulo superior derecho la menor criticidad detectada. Tal ángulo inferior
izquierdo equivale a la "luz roja de alerta", que señala peligro y que indica que hay que tomar
medidas a fin de lograr los fines y evitar perjuicios.
Observe que el ángulo inferior derecho indica predominio de criticidad organizacional, mientras
que el superior izquierdo, predominio de la criticidad del factor humano.
Naturalmente las estrategias de reforma institucional serán muy diferentes según predomine uno u
otro de estos déficit.
PASO 9
ELABORE EL PLAN DE MEJORA DE DCI SEGÚN FACTORES (Formularios 4.1 y
4.2)
Observe los instrumentos DCI 4 “Plan de mejora DCI según factores” que figuran en el ejemplo del
Anexo 1. En el mismo se incluyen todos los procesos de gestión con sus respectivos puntajes de
DCI transcriptos en un formulario para el factor organizacional (DCI 4.1) y otro para el factor
humano (DCI 4.2).
Siguiendo el mismo esquema que en el ejemplo, ordene los procesos de mayor a menor DCI
(según el ranking elaborado en la matriz DCI 2G). Comenzando por los procesos de mayor déficit,
y hasta el punto que se considere conveniente entre los de déficit medio, registre el puntaje del
factor y una descripción lo más detallada posible de las causas del déficit.
Tome en cuenta que, si desea realizar un análisis más preciso aún, en lugar de evaluar lo
procesos para cada uno de estos factores, puede hacerlo directamente en relación a cada una de
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las variables los mismos incluyen. Naturalmente, se obtendrá mucha mayor precisión y, al mismo
tiempo, el costo y esfuerzo de la evaluación será mucho mayor.
Finalmente, en la columna de la derecha, registre las posibles acciones de mejora que sugiere
tomar en cuenta en un plan de mejora y fortalecimiento institucional.
Los planes de mejora deben ser formulados tomando como insumo esta información final a la que
usted acaba de arribar. Allí figurará, con un nivel de detalle muy grande, un inventario muy
exhaustivo de los problemas institucionales.
Naturalmente la elaboración del plan de mejora requiere de ciertos pasos lógicos que se incluyen
en una metodología complementaria de la que figura en la presente guía, y cuyos alcances
excede.
Observe que, finalmente, ha obtenido una evaluación cualitativa de los problemas
organizacionales formulada en términos cualitativos (inventario de causas de déficit y posibles
acciones de mejora) y cuantitativo en términos de puntajes, rankings y matrices.
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HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN
ANEXOS
1
EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE DCI
DCI 1 -
PATRON DE COMPARACIÓN – PRODUCTOS, METAS Y RECURSOS
DCI 2 -
REGISTRO DEL DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (Evaluación DCI2 Nro.1)
DCI 2G – MATRIZ DE DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (Evaluación
DCI2G - Nro.1)
DCI 3 -
CALIFICACIÓN DE DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Evaluación DCI3 Nro.1)
DCI 3G – MATRIZ DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Evaluación DCI3G Nro.1)
DCI 4 -
PLAN DE MEJORA DCI SEGÚN FACTORES
DCI 4.1 – FACTOR ORGANIZACIONAL
DCI 4.2 – FACTOR HUMANO
2
ESCALAS DE EVALUACIÓN DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL Y VARIABLES
Escala de calificación de criticidad de procesos de gestión
Escala de calificación de déficit de capacidad institucional
Causas: Factores y variables de clasificación del DCI
3
PLANILLA DE CONTROL DE CALIDAD
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DCI 1 - PATRON DE COMPARACION - PRODUCTOS, METAS Y RECURSOS
Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO
Patrón de comparación: OBJETIVOS Y PRESUPUESTO VIGENTE
Situación analizada: TODA LA INSTITUCION
ASIGNACION DE RECURSOS
RSE
Elaboración y mantenimiento de
RSE 1
cuadros tarifarios
Elaboración de reglamentaciones y
RSE 2
propuestas normativas
Validación completa anual del cuadro tarifario, hasta 5 estudios de
costos sectoriales con recursos propios
Actualización de las reglamentaciones según demandas, hasta 15
propuestas normativas sectoriales/año
Hasta 40 intervenciones menores y hasta 5 intervenciones
RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias
complejas según estándares ENARSEL
Hasta 120 inspecciones medias y hasta 10 inspecciones complejas
RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores
según estándares ENARSEL
Inspecciones, auditorías y dictámenes Hasta 60 inspecciones medias y hasta 30 intervenciones ante
RSE 5
de accidentes eléctricos
accidentes.
RSE 6
Autorizaciones de compras de acciones
Hasta 5 dictámenes sobre solicitudes de compras accionarias
y fusiones entre prestadores
RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores
Hasta 2 estudios y dictámenes frente a solicitud de autorización
para actuar en el sector.
INVERSIONES
%
monto
FUNCIONAMIENTO
%
$ estimado
monto
presupuesto
% presupuesto
Cargos promedio
estimados
Total
RECURSOS MATERIALES
monto
E
8%
7,04
8%
0,16
0,00
6%
0,08
5%
0,24
E
10%
8,80
14%
0,28
0,00
15%
0,20
10%
0,48
E
8%
7,04
8%
0,16
0,00
6%
0,08
5%
0,24
60%
52,80
48%
0,96
1,50
45%
0,59
63%
3,04
E
12%
10,56
20%
0,40
0,00
24%
0,31
15%
0,72
E
1%
0,88
1%
0,02
0,00
2%
0,03
1%
0,05
E
1%
0,88
1%
0,02
0,00
2%
0,03
1%
0,05
100%
88,00
100%
2,02
1,50
100%
1,30
100%
4,82
E
O
SUBTOTAL RECURSOS DE LA CATEGORIA:
100%
100%
Asistencia técnica y jurídica a usuarios
Hasta 135 intervenciones medias de asistencia jurídica y 30 de
AUA 1 ante reclamos por prestación de
asistencia técnica.
servicios
E
30%
2,70
10%
0,02
0,00
10%
0,07
10%
0,09
Campañas de difusión sobre el sector y Administración de hasta 1 campaña anual contratada a agencia
los derechos de los usuarios
especializada.
E
20%
1,80
38%
0,09
0,00
40%
0,28
40%
0,37
E
15%
1,35
20%
0,05
0,00
40%
0,28
35%
0,33
E
20%
1,80
13%
0,03
0,00
3%
0,02
5%
0,05
E
15%
1,35
19%
0,04
0,00
7%
0,05
10%
0,09
100%
9,00
100%
0,23
-
100%
0,70
100%
0,93
AUA 2
AUA
Distribución
estimada %
METAS ANUALES EXPRESADAS EN PRODUCTOS O
DISPONIBILIDAD PARA PRODUCIRLOS
RECURSOS HUMANOS
Interno
DESCRIPCION
Organizacional
Nº
Externo
Categoría
presupuestaria
Tipo
% estimado
PRINCIPALES PRODUCTOS Y METAS CORRESPONDIENTES A LA SITUACION ANALIZADA
Campañas de difusión sobre el uso de Administración de hasta 1 campaña anual contratada a agencia
la electricidad
especializada.
Hasta 50 inspecciones de rutina y hasta 10 auditorias complejas
AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales
según estándares ENARSEL
Campañas de difusión sobre protección Administración de hasta 1 campaña anual contratada a agencia
AUA 5
del ambiente
especializada.
AUA 3
SUBTOTAL RECURSOS DE LA CATEGORIA:
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CyD 1 Conducción superior de la institución
Disponibilidad para la producción de las decisiones frente al
contexto y las requeridas por la gestión interna.
I
15%
5,40
20%
0,22
0,00
20%
0,20
20%
0,42
CyD 2 Planificación y control de gestión
Actualización anual del plan de mediano plazo, 1 plan operativo y
presupuesto anual, 12 informes mensuales de control de gestión.
I
15%
5,40
20%
0,22
0,00
20%
0,20
20%
0,42
I
20%
7,20
15%
0,16
0,00
15%
0,15
15%
0,31
I
14%
5,04
10%
0,11
0,00
10%
0,10
10%
0,21
Disponibilidad para la atención de las relaciones externas con el
sector público y privado según estándares similares al año anterior.
I
12%
4,32
10%
0,11
0,00
10%
0,10
10%
0,21
Operación y mantenimiento de la intranet del ENARSEL y
reemplazo del 20 % del equipamiento informático.
I
9%
3,24
10%
0,11
0,00
10%
0,10
10%
0,21
15%
5,40
15%
0,16
0,00
15%
0,15
15%
0,31
100%
36,00
100%
1,08
100%
1,00
100%
2,08
CyD
CyD 3 Auditoría interna institucional
CyD 4 Asesoramiento legal
CyD 5
Mantenimiento de las relaciones
institucionales
CyD 6 Soporte informático
CyD 7
Desarrollo de sistemas y métodos de
gestión de regulación
Hasta 10 informes de auditoria interna anuales y hasta 3 auditorias
operativas de áreas completas según solicitud.
Hasta 180 dictámes anuales y disponibilidad para participación en
decisiones.
Desarrollo con del sub sistema de administración y seguimiento de
reclamos a usuarios según especificaciones de proyecto aprobado.
O
SUBTOTAL RECURSOS DE LA CATEGORIA:
ADM
-
Producción de la información contable, financiera y patrimonial
según estándares equivalentes al año anterior.
I
30%
10,00
30%
0,26
0,00
30%
0,33
30%
0,59
ADM 2 Gestión de recursos humanos
Administración de la gestión administrativa de personal y liquidación
de haberes según estándares equivalentes al año anterior y
ejecución del plan de capacitación aprobado para el año
I
30%
22,00
30%
0,26
0,00
30%
0,33
30%
0,59
Gestión de compras, contrataciones y
manejo de materiales
Gestión de tesorería y custodia de los
ADM 4
valores
Administración de hasta 350 procesos de compras directas de
complejidad media y hasta 10 licitaciones.
Administración de la caja y manejop de fondos según estándares
similares al año anterior.
I
25%
15,00
25%
0,22
0,00
25%
0,28
25%
0,49
I
15%
5,00
15%
0,13
0,00
15%
0,17
15%
0,30
100%
52,00
100%
0,87
100%
1,10
100%
1,97
ADM 1
ADM 3
Gestión contable, administrativa y
patrimonial
0%
SUBTOTAL RECURSOS DE LA CATEGORIA:
TOTAL RECURSOS DEL AREA ANALIZADA:
Referencias:
Celdas donde deben registrarse valores
Celdas con valores que resultan de cálculos
Pag. 19
185,00
% PRESUPUESTO:
0%
4,20
1,50
4,10
9,80
43%
15%
42%
100%
G7 - Guía para la evaluación de la capacidad institucional
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DCI 2 - REGISTRO DEL DE DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Evaluación global por agrupamientos de procesos de gestión (Evaluación DCI 2 - Nro.1)
Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO
B M A
5,0
La capacidad de conducción institucional está
próxima a los límites aceptables y los principales
problemas son la relación con el contexto y las
políticas institucionales
7,0
X
7,0
La capacidad de planificación y control de
mediano plazo es claramente insuficiente y se
reduce en gran medida a la asignación
presupuestaria
7,5
X
4a6
Justificación
6 a 10
Justificación
DEFICIT
0a4
Puntaje
Descripción
CALIFICACIÓN DEL DEFICIT DE CAPACIDAD
INSTITUCIONAL
PUNTAJE DCI
CALIFICACION DE CRITICIDAD DE LOS
PROCESOS
PROCESOS DE GESTION
Código
Patrón de comparación: OBJETIVOS Y PRESUPUESTO VIGENTE
Puntaje
Situación analizada: TODA LA INSTITUCION
AGRUPAMIENTO: Categoría programática presupuestaria: CyD - Coordinación y dirección
CyD 1 Conducción superior de la institución
9,0
El proceso es altamente crítico porque los
errores y fallas en las decisiones pueden
ocasionar perjuicios políticos y economicos de
gravedad
CyD 2 Planificación y control de gestión
8,0
La falta de una planificación estratégica
adecuada impide lograr objetivos de mediano
plazo y la de corto es claramente insuficiente
para cumplir con la misión
CyD 3 Auditoría interna institucional
3,0
6,0
4,5
CyD 4 Asesoramiento legal
7,0
1,0
4,0
Las fallas en el manejo de las relaciones entre el
gobierno, prestadores y consumidores pueden
ocasionar conflictos y perjuicios muy
considerables
La capacidad para manejar las relaciones con el
contexto está fuertemente por debajo de los
niveles mínimos aceptables para la institución
X
X
CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales
6,0
CyD 6 Soporte informático
3,0
6,0
4,5
X
5,0
5,0
5,0
X
5,9
5,1
5,5
X
CyD 7
Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de
regulación
Total procesos evaluados en el agrupamiento:
Pag. 20
7
6,0
6,0
X
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AGRUPAMIENTO: Categoría programática presupuestaria: RSE - Regulación del sector eléctrico
RSE 1 Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios
RSE 2
Elaboración de reglamentaciones y propuestas
normativas
RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias
6,0
Las fallas e incoherencias en el diseño de
cuadros generan perjuicios potenciales
importantes para los prestadores, consumidores
o el gobierno, pero están sujetos en buena
medida a controles y negociaciones previas
7,0
Las fallas en los diseños normativos pueden
ocasionar perjuicios muy importantes y las
presiones políticas suelen generar condiciones
inadecuadas para su normal ejecución
3,0
RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores
8,0
8,0
La capacidad para dar respuesta técnica
cotidiana al manejo y mantenimiento de los
cuadros tarifarios es claramente insuficiente en
el corto plazo y mucho más en el mediano
7,0
X
6,0
La capacidad para reglamentar los aspectos
técnicos es muy frecuentemente insuficiente
para asegurar claras relaciones de regulación
entre los actores del sector en el corto plazo. Es
totalmente insuficiente en el mediano y largo
plazo
6,5
X
7,0
Los controles deficientes a prestadores pueden
ocasionar perjuicios graves e inmediatos, tanto
económicos como sociales y políticos y es dificil
evitarlos o preverlos
8,0
5,0
La capacidad para inspeccionar y controlar los
prestadores es insuficiente para asegurar el
cumplimiento de las normativas en proporciones
aceptables
X
8,0
X
RSE 5
Inspecciones, auditorías y dictámenes sobre accidentes
eléctricos
4,0
2,0
3,0
X
RSE 6
Autorizaciones de compras de acciones y fusiones entre
prestadores
3,0
3,0
3,0
X
3,0
3,0
3,0
X
4,9
5,3
5,1
X
3,0
6,0
4,5
X
3,0
5,0
4,0
X
AUA 3 Campañas de difusión sobre el uso de la electricidad
2,0
3,0
2,5
X
AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales
1,0
7,0
4,0
X
AUA 5 Campañas de difusión sobre protección del ambiente
3,0
6,0
4,5
2,4
5,4
3,9
RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores
Total procesos evaluados en el agrupamiento:
7
AGRUPAMIENTO: Categoría programática presupuestaria: AUA - Atención de usuarios y ambiente
AUA 1 Asistencia técnica y jurídica a usuarios
AUA 2
Campañas de difusión sobre el sector y los derechos de
los usuarios
Total procesos evaluados en el agrupamiento:
Pag. 21
5
X
X
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AGRUPAMIENTO: Categoría programática presupuestaria: ADM - Administración
ADM 1 Gestión contable, administrativa y patrimonial
3,0
1,0
2,0
ADM 2 Gestión de recursos humanos
7,0
2,0
4,5
2,0
1,0
1,5
X
1,0
1,0
1,0
X
X
ADM 3
Gestión de compras, contrataciones y manejo de
materiales
ADM 4 Gestión de tesorería y custodia de los valores
Total procesos evaluados en el agrupamiento:
4
3,3
1,3
2,3
Total agrupamientos evaluados:
4
4,3
4,3
4,3
X
X
X
Referencias:
Celdas donde deben registrarse valores
Celdas con valores que resultan de cálculos
Pag. 22
G7 - Guía para la evaluación de la capacidad institucional
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DCI 2G - MATRIZ DE DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL (Evaluación DCI 2G - Nro.1)
Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO
CyD 1 Conducción superior de la institución
RSE 2 Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas
CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales
CyD
RSE
COORDINACION Y DIRECCION
REGULACION SECTOR ELECTRICO
CyD 7 Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de regulación
RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias
CyD 3 Auditoría interna institucional
CyD 6 Soporte informático
AUA 1 Asistencia técnica y jurídica a usuarios
AUA 5 Campañas de difusión sobre protección del ambiente
ADM 2 Gestión de recursos humanos
PROM
PROMEDIO INSTITUCION
CyD 4 Asesoramiento legal
AUA 2 Campañas de difusión sobre el sector y derechos usuarios
AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales
AUA
ATENCION DE USUARIOS Y AMBIENTE
RSE 5 Inspecciones, auditorías y dictámenes accidentes eléctricos
RSE 6 Autorizaciones de compras de acciones y fusiones
RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores
AUA 3 Campañas de difusión sobre el uso de la electricidad
ADM
ADMINISTRACION
ADM 1 Gestión contable, administrativa y patrimonial
ADM 3 Gestión de compras, contrataciones y manejo de materiales
ADM 4 Gestión de tesorería y custodia de los valores
(1)
8,0
8,0
6,0
9,0
7,0
6,0
5,9
4,9
5,0
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
7,0
4,3
7,0
3,0
1,0
2,4
4,0
3,0
3,0
2,0
3,3
3,0
2,0
1,0
(1)
8,0
7,0
8,0
5,0
6,0
6,0
5,1
5,3
5,0
7,0
6,0
6,0
6,0
6,0
2,0
4,3
1,0
5,0
7,0
5,4
2,0
3,0
3,0
3,0
1,3
1,0
1,0
1,0
(1)
8,0
7,5
7,0
7,0
6,5
6,0
5,5
5,1
5,0
5,0
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
4,3
4,0
4,0
4,0
3,9
3,0
3,0
3,0
2,5
2,3
2,0
1,5
1,0
(2)
185,7%
174,1%
162,5%
162,5%
150,9%
139,3%
127,6%
117,7%
116,0%
116,0%
104,4%
104,4%
104,4%
104,4%
104,4%
100,0%
92,8%
92,8%
92,8%
90,5%
69,6%
69,6%
69,6%
58,0%
52,2%
46,4%
34,8%
23,2%
(3)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
10
CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN
CyD 2 Planificación y control de gestión
RSE 1 Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios
Orden
RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores
INDICE 100
Descripción
PUNTAJE
DCI
Código
Déficit
capacidad
PROCESOS DE GESTION
Patrón de comparación: OBJETIVOS Y PRESUPUESTO VIGENTE
Criticidad
procesos
Situación analizada: TODA LA INSTITUCION
Procesos
críticos bajo
control
9
Procesos cíiticos
y fuera de control
8
7
6
5
4
3
2
1
Procesos
poco críticos
fuera de control
Bajo riesgo
institucional
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Referencias:
Inspecciones y controles a prestadores
Planificación y control de gestión
Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios
Conducción superior de la institución
Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas
PROMEDIO INSTITUCION
Gestión contable, administrativa y patrimonial
Gestión de compras, contrataciones y manejo de materiales
Gestión de tesorería y custodia de los valores
4,3 (1) Transcribir valores de planilla DCI 2 (2) Calcular % (3) Registrar orden
Pag. 23
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DCI 3 - CALIFICACION DE DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Evaluación DCI 3 - Nro.1)
Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO
Situación analizada: PROCESOS CRITICOS
Patrón de comparación: OBJETIVOS Y PRESUPUESTO VIGENTE
Peso: Peso: Peso:
25,0 20,0 45,0
PUNTAJE DCI
PUNTAJE DE
DEFICIT
Puntaje factor
humano
Aptitudes
Cultura y
actitudes
Puntaje factor
organizacional
Disponibilidad
de recursos
Políticas y
reglas rr.hh.
Peso: Peso: Peso: Peso: Peso:
10,0 25,0 15,0
5,0 55,0
FACTOR HUMANO
Peso:
100,0
RSE
RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores
8,0
9,0
9,0
5,0
7,0
7,7
9,0
7,0
8,1
7,9
8,0
CyD
CyD 2 Planificación y control de gestión
8,0
6,0
9,0
8,0
3,0
7,6
8,0
4,0
6,2
7,0
7,5
RSE
RSE 1 Elaboración y mantenimiento de cuadros tarifarios
6,0
9,0
9,0
7,0
6,0
8,2
9,0
6,0
7,7
8,0
7,0
CyD
CyD 1 Conducción superior de la institución
9,0
9,0
7,0
3,0
1,0
5,7
5,0
3,0
4,1
5,0
7,0
RSE
RSE 2 Elaboración de reglamentaciones y propuestas normativas
7,0
4,0
9,0
5,0
3,0
6,5
6,0
5,0
5,6
6,1
6,5
CyD
CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales
6,0
5,0
9,0
5,0
3,0
6,6
6,0
4,0
5,1
6,0
6,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
6,1
6,6
7,0
Total procesos evaluados en el agrupamiento:
Referencias:
Celdas donde deben registrarse valores
Celdas con valores que resultan de cálculos
Pag. 24
Políticas y
reglas organiz.
Descripción
FACTOR ORGANIZACIONAL
Relación con
el contexto
Código
CALIFICACIÓN DEFICIT SEGÚN VARIABLES
Criticidad del proceso
(1)
Categoría
programática
PROCESOS DE GESTION
6
7,3
7,0
8,7
5,5
3,8
7,1
7,2
4,8
(1) Transcribir del formulario DCI2
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DIC 3G - MATRIZ DCI SEGÚN FACTORES Y VARIABLES (Evaluación DCI 3 - Nro.1)
Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO
Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO
Ambito analizado: PROCESOS CRITICOS
EVALUACION DE DEFICIT
10
Puntaje
Peso
de
(1) evaluac
(1)
ESTIMACION DE DEFICIT
FACTOR ORGANIZACIONAL
FO 1 Relación con el contexto
10,0
7,0
FO 2 Políticas y reglas organiz
25,0
8,7
FO 3 Políticas y reglas rr.hh.
15,0
5,5
5,0
3,8
FO 4 Disponibilidad de recursos
PUNTAJE FACTOR ORGANIZACIONAL:
7,1
0
FACTOR HUMANO
FH 1 Cultura y actitudes
25,0
7,2
FH 2 Aptitudes
20,0
4,8
PUNTAJE FACTOR HUMANO:
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6,1
(1) Transcribir del formulario DCI3
Puntaje déficit
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Déficit Crítico de
Capacidad
Institucional
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo riesgo
institucional
0
0
6,6
DÉFICIT FACTOR ORGANIZACIONAL
VARIABLES
Déficit
Crítico Factor
Organizacional
9
0
1
2
Déficit Crítico
Factor Humano
3
4
5
6
7
8
9
10
DÉFICIT FACTOR HUMANO
OBSERVACIONES:
Pag. 25
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DCI 4 - PLAN DE MEJORA DCI SEGÚN FACTORES
DCI 4.1 - FACTOR ORGANIZACIONAL
Situación analizada: PROCESOS CRITICOS
Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO
1
2
3
RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores
CyD 2 Planificación y control de gestión
RSE 1
Elaboración y mantenimiento de cuadros
tarifarios
8,0
7,5
7,0
7,0
Puntaje
Factor (1)
Descripción
DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Puntaje
DCI (1)
Código
Orden
PROCESOS DE GESTION
DESCRIPCION
POSIBLES ACCIONES DE MEJORA
7,7
Es muy dificil obtener información de prestadores, la
normativa disponible y el diseño organizativo no son
adecuados, no se dispone de suficientes recursos
computacionales, las políticas no son suficientemente claras
y el sistema salarial no permite contratar técnicos de nivel
suficiente
7,6
No hay lineamientos políticos claros para generar un
planeamiento estratégico adecuado, las políticas de personal
no permiten acceder a expertos de primer nivel, las relaciones
con las instancias de gobierno (Sec. de Energía y Hacienda)
son muy complejas
8,2
Las políticas tarifarias no están claras, las presiones del
contexto (prestadores especialmente) son muy fuertes, no
hay procedimientos técnicos suficientemente validados, la
orientación organizativa por procesos no es adecuada, hay
déficit de recursos computacionales y las restricciones
salariales no permiten captar personal adecuado
5,7
Las decisiones políticas esenciales son tomadas en la Sec.
de Energía y el Directorio es escenario de luchas de poder, y
es muy dificil consensuar políticas institucionales para el
ENARSEL, el diseño organizativo no orientado a resultados
dificulta la implantación de políticas
5
CyD 1 Conducción superior de la institución
4
Elaboración de reglamentaciones y propuestas
RSE 2
normativas
6,5
6,5
No hay políticas claras que aseguren la total coherencia de
las disposiciones reglamentarias, la orientación organizativa
por procesos no es adecuada, y es dificil captar personal de
buen nivel y conocedores del sector porque éste es
contratado por los prestadores que pagan mejores salarios
6
CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales
6,0
6,6
Las relaciones con los prestadores, consumidores y las
organizaciones estatales son permanentemente conflictivas y
las fallas en su manejo trascienden inmediatamente a los
medios
Pag. 26
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Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de
regulación
5,0
7
CyD 7
8
RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias
5,0
9
CyD 3 Auditoría interna institucional
4,5
10 CyD 6 Soporte informático
4,5
11 AUA 1 Asistencia técnica y jurídica a usuarios
4,5
12 AUA 5
Campañas de difusión sobre protección del
ambiente
4,5
13 ADM 2 Gestión de recursos humanos
4,5
14 CyD 4 Asesoramiento legal
4,0
15 AUA 2
Campañas de difusión sobre el sector y
derechos usuarios
4,0
16 AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales
4,0
17 RSE 5
Inspecciones, auditorías y dictámenes
accidentes eléctricos
3,0
18 RSE 6
Autorizaciones de compras de acciones y
fusiones
3,0
19 RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores
20 AUA 3
Campañas de difusión sobre el uso de la
electricidad
3,0
2,5
21 ADM 1 Gestión contable, administrativa y patrimonial
2,0
Gestión de compras, contrataciones y manejo
de materiales
1,5
23 ADM 4 Gestión de tesorería y custodia de los valores
1,0
22 ADM 3
Referencias:
Celdas donde deben registrarse valores
Celdas con valores que resultan de cálculos
Pag. 27
(1) Transcribir del formulario DCI3
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DCI 4 - PLAN DE MEJORA DCI SEGÚN FACTORES
DCI 4.2 - FACTOR HUMANO
Situación analizada: PROCESOS CRITICOS
Institución: ENARSEL - ENTE NACIONAL DE REGULACION DEL SECTOR ELECTRICO
DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Puntaje
Factor (1)
Descripción
Puntaje
DCI (1)
Código
Orden
PROCESOS DE GESTION
DESCRIPCION
POSIBLES ACCIONES DE MEJORA
No existe una cultura institucional fuerte con valores claros
sobre la misión del ENARSEL. Los técnicos cnsideran más
atractivo trabajar con los prestadores que con el ente. El
personal no está adecuadamente capacitado
1
RSE 4 Inspecciones y controles a prestadores
8,0
8,1
2
CyD 2 Planificación y control de gestión
7,5
6,2 ENARSEL, lo cual dificulta establecer mecanismos que
No existe una cultura de planificación y control en el
faciliten la actitud de rendición de cuentas
No hay cultura de servicio público suficientemente fuerte que
apoye el trbaajo técnico y operativo orientado a mejorar la
equidad en el sistema tarifario. El personal no está
suficientemente capacitado técnicamente
3
Elaboración y mantenimiento de cuadros
RSE 1
tarifarios
7,0
7,7
5
CyD 1 Conducción superior de la institución
7,0
4,1 cohesión en el equipo, y las aptitudes técnicas del mismo son
4
Elaboración de reglamentaciones y propuestas
RSE 2
normativas
No existe una cultura gerencial muy sólida, aunque sí
6,5
6,0
6
CyD 5 Mantenimiento de las relaciones institucionales
7
CyD 7
8
RSE 3 Arbitrajes y asistencia en controversias
5,0
9
CyD 3 Auditoría interna institucional
4,5
Desarrollo de sistemas y métodos de gestión de
regulación
4,5
11 AUA 1 Asistencia técnica y jurídica a usuarios
4,5
Campañas de difusión sobre protección del
ambiente
Pag. 28
5,1
La falta de una cultura institucional fuerte afecta el claro
posicionamiento del ENARSEL en su relación con
interlocutores externos, con los prestadores, que sí tienen
culturas e intereses muy claros
5,0
10 CyD 6 Soporte informático
12 AUA 5
5,6
en general aceptables
La cultura y actitudes del personal no son de gran
compromiso. Las aptitudes son claramente insuficientes
4,5
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13 ADM 2 Gestión de recursos humanos
4,5
14 CyD 4 Asesoramiento legal
4,0
15 AUA 2
Campañas de difusión sobre el sector y
derechos usuarios
4,0
16 AUA 4 Inspecciones y auditorías ambientales
4,0
17 RSE 5
Inspecciones, auditorías y dictámenes
accidentes eléctricos
3,0
18 RSE 6
Autorizaciones de compras de acciones y
fusiones
3,0
19 RSE 7 Autorizaciones a nuevos prestadores
20 AUA 3
Campañas de difusión sobre el uso de la
electricidad
3,0
2,5
21 ADM 1 Gestión contable, administrativa y patrimonial
2,0
Gestión de compras, contrataciones y manejo
de materiales
1,5
23 ADM 4 Gestión de tesorería y custodia de los valores
1,0
22 ADM 3
Referencias:
Celdas donde deben registrarse valores
Celdas con valores que resultan de cálculos
Pag. 29
(1) Transcribir del formulario DCI3
G7 - Guía para la evaluación de la capacidad institucional
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ANEXO 2
2
ESCALAS DE EVALUACIÓN DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL Y VARIABLES
Escala de calificación de criticidad de procesos de gestión
Escala de calificación de déficit de capacidad institucional
Causas: Factores y variables de clasificación del DCI
Pag. 30
G7 - Guía para la evaluación de la capacidad institucional
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ESCALAS DE EVALUACION DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL
ESCALA DE CALIFICACIÓN DE CRITICIDAD
DE PROCESOS DE GESTION
ESCALA DE CALIFICACIÓN DE DÉFICIT
DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Toma en cuenta la medida en que cada proceso de gestión puede ocasionar perjuicios para
la institución, en cuanto al logro de los resultados institucionales. Se utilizan como
indicadores:
a) la magnitud del impacto inmediato y/o mediato sobre el funcionamiento organizacional
(tomando en cuenta tanto las pérdidas eventuales como el valor no producido)y,
b) la probabilidad de ocurrencia de dichos perjuicios, dadas las condiciones internas y
externas existentes.
Toma en cuenta la medida en que, para cada proceso de gestión, la organización no
cuenta con capacidad para producir los resultados necesarios y/o evitar perjuicios
eventuales (es decir, la medida en que no cuenta con capacidad de mantener la criticidad
bajo control). Se utilizan como indicadores:
a) la disponibilidad de recursos humanos y/o materiales adecuados y,
b) la posibilidad de utilizarlos en el marco de las reglas de juego y condiciones existentes,
tanto internas como externas.
Puntaje
Puntaje
Descripción
Descripción
0
La situación observada se encuentra en una situación menos crítica que la descrita en el punto
siguiente.
0
La situación observada se encuentra en una situación inferior a la descrita en el punto siguiente.
1
La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por déficit en los
resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro no afectan de manera
significativa el normal funcionamiento organizacional del ámbito analizado.
1
Se cuenta con capacidad de gestión necesaria y suficiente para el logro de los resultados del
proceso y para evitar en la práctica todo perjuicio eventual significativo derivado de la gestión en el
propio proceso u otras áreas organizacionales.
2
La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos
anterior y siguiente.
2
La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos
anterior y siguiente.
3
La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por eventuales
déficit en el logro de los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro se
encuentran dentro de los límites compatibles con el normal funcionamiento organizacional del
ámbito analizado en el corto plazo y no ocasionan perjuicios significativo a mediano o largo plazo.
3
Se cuenta con capacidad de gestión para lograr la gran mayoría de los resultados del proceso de
acuerdo a los estándares organizacionales, y para evitar o minimizar la mayor parte de los riesgos
de perjuicios inherentes a dicho proceso u otras funciones organizacionales que pudieran verse
afectadas directa o indirectamente por el mismo.
4
5
6
La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos
anterior y siguiente.
La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por eventuales
déficit en el logro de los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro se
encuentran próximos al límite compatible con el normal funcionamiento organizacional del ámbito
analizado a mediano y/o largo plazo. Aunque los perjuicios puedan ser manejables en el corto
plazo, no evitables es el mediano y/o largo.
La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos
anterior y siguiente.
4
5
6
La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos
anterior y siguiente.
Se cuenta con capacidad de gestión para lograr sólo la proporción mínima aceptable de los
resultados del proceso de acuerdo a los estándares organizacionales, y para evitar o minimizar
también en términos mínimamente aceptables los riesgos de perjuicios inherentes a dicho proceso
u otras funciones organizacionales que pudieran verse afectadas directa o indirectamente por el
mismo.
La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos
anterior y siguiente.
7
La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por eventuales
déficit en el logro de los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro se
encuentran superan el límite compatible con el normal funcionamiento organizacional del ámbito
analizado a mediano y/o largo plazo. Los perjuicios son difícilmente manejables en el corto plazo.
7
Se cuenta con capacidad de gestión para lograr sólo una proporción inaceptable de los resultados
del proceso de acuerdo a los estándares organizacionales, y para evitar o minimizar de manera
también inaceptable los riesgos de perjuicios inherentes a dicho proceso u otras funciones
organizacionales que pudieran verse afectadas directa o indirectamente por el mismo.
8
La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos
anterior y siguiente.
8
La situación observada se encuentra en una situación intermedia entre las descritas en los puntos
anterior y siguiente.
9
La magnitud y probabilidad de ocurrencia de perjuicios potenciales ocasionados por eventuales
déficit en el logro de los resultados del proceso de gestión y/o en la oportunidad de su logro
superan el límite compatible con el normal funcionamiento organizacional del ámbito analizado a
corto plazo (generan situaciones institucionales insostenibles con graves e inmediatos perjuicios).
9
No se cuenta con capacidad de gestión necesaria para el logro de los resultados del proceso, ni
para evitar los riesgos de perjuicios inherentes a dicho proceso u otras funciones organizacionales
que pudieran verse afectadas directa o indirectamente por el mismo.
10
La situación observada se encuentra en una situación más crítica que la descrita en el punto
anterior.
Pag. 31
10
La situación observada se encuentra en una situación superior a la descrita en el punto anterior.
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FACTORES Y VARIABLES DE CALIFICACIÓN
DEL DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL
1. FACTOR ORGANIZACIONAL
1.1 Relación con el contexto
Capacidad de respuesta y/o posicionamiento ante presiones y restricciones provenientes del contexto
(competencia en el mercado, competencia de otros organismos públicos por las atribuciones y/o los recursos,
restricciones y regulaciones normativas superiores, precios de los productos y los insumos, adecuación y
vigencia de convenios y acuerdos interinstitucionales).
1.2 Políticas y reglas de juego organizativas
1) Planificación: disponibilidad de políticas y lineamientos sobre la producción externa en términos de objetivos,
estrategias, planes operativos concretos, presupuesto y asignación de recursos; 2) Estructura organizativa:
diseño de la estructura en cuanto al tamaño, adecuación de la división técnica del trabajo y modalidades de
gestión; 3) Control: disponibilidad de información sobre la organización, su funcionamiento, eficiencia, eficacia y
efectividad
1.3 Políticas y reglas de juego sobre RR.HH.
1) Reglas de juego sobre el ingreso: políticas y restricciones en cuanto a la contratación de personal, régimen
laboral, plazos, mecanismos de evaluación para el ingreso, restricciones normativas en la cobertura de vacantes;
2) Reglas de juego sobre el desarrollo interno: políticas y restricciones en cuanto a la promoción, capacitación
y movilidad del personal y rol de la evaluación de desempeño y potencial en cuanto a ello; 3) Reglas de juego
sobre remuneración: políticas y restricciones sobre la fijación de los niveles salariales frente al mercado y
conformación interna de la curva salarial, sobre composición del salario (proporciones asociadas a la función, los
antecedentes personales, el desempeño o las condiciones de trabajo); 4) Reglas de juego sobre el egreso:
políticas y restricciones relativas a las condiciones y circunstancias del egreso, régimen de prescindibilidad y
estabilidad.
1.4 Disponibilidad de recursos
1) Recursos humanos: disponibilidad presupuestaria y extrapresupuestaria para gasto en personal dentro de
las restricciones establecidas por el régimen de compras y contrataciones y grado de utilización real de la
disponibilidad; 2) Recursos materiales: disponibilidad presupuestaria y extrapresupuestaria para adquisición de
recursos materiales y tecnológicos y grado de utilización efectiva de la disponibilidad.
2. FACTOR HUMANO
2.1 Cultura organizacional y actitudes
1) Cultura: adecuación de los valores prevalecientes en el personal a los valores institucionales requeridos en
cuanto a fines y objetivos, ética, reglas de juego en cuanto a las relaciones de cooperación, competencia y
compromiso; 2) Comportamiento y actitudes: grado de motivación, interés y satisfacción con la función y la
organización, actitud real hacia la cooperación.
2.2 Disponibilidad de aptitudes
1) Capacidades individuales: adecuación de los conocimientos, habilidades y destrezas a los requerimientos
de las funciones actuales; 2) Potencial individual: adecuación de la formación y los perfiles individuales a los
requerimientos organizacionales futuros, potencial para asumir funciones de mayor responsabilidad o
diferentes, vida laboral útil promedio disponible.
Pag. 32
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ANEXO 3
3
PLANILLA DE CONTROL DE CALIDAD
DCI 5 Planilla de control de calidad
Pag. 33
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PLANILLA DE CONTROL DE CALIDAD
Fecha
Realizado por:
Grupo:
Caso ENARSEL
DCI 4 - PLAN DE MEJORA DCI SEGÚN
FACTORES
DCI 3 - CALIFICACION DE DCI
SEGÚN FACTORES Y
VARIABLES
Pag. 34
Area:
Toda la institución
Controlado por:
OPINION
3
2.2
2.3
2.4
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
Calificación de la criticidad de los procesos de
gestión y justificación
Calificación de déficit de capacidad
institucional y registro de justificación
Calificación de los procesos según gravedad y
genreación de puntajes
Elaboración de la matriz de déficit de
capacidad institucional
otros
OPINION RESUMEN:
Calificación de DCI según factor
organizacional
Calificación de DCI según factor humano
Establecimiento de ponderaciones de los
factores
Elaboración matriz DCI según factores y
variables
otros
OPINION RESUMEN:
4.1 Registro de procesos según orden de DCI
OK
2.1 Identificación de los procesos de gestión
ajustes
menores
2
ajustes
mayores
1
1.2 Identificación de los productos y metas
Identificación y registro de los recursos
1.3
humanos
Identificación y registro de los recursos
1.4
materiales
otros
OPINION RESUMEN:
FALTA
1.1 Identificación la situación a analizar y el patrón
Requiere:
rehacer
TEMA
PASO
DCI 2 - REGOSTRO DEL DEFICIT DE
CAPACIDAD INSTITUCIONAL
DCI 1 - PATRON DE
COMPARACION
FORMULARIO
Institución analizada:
OBSERVACIONES
2
2
4
5
6
6
7
7
7
8
9
Descripción de DCI según factor
4.2
organizacional
Registro acciones de mejora factor
4.2
organizacional
4.4 Descripción de DCI según factor humano
9
4.5 Registro acciones de mejora factor humano
9
9
9
otros
OPINION RESUMEN:
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