Habilidades directivas y de negociación

Habilidades directivas y de
negociación
HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE NEGOCIACIÓN
Sesión No. 10
El proceso negociador
Contextualización
Con frecuencia los seres humanos hablamos muy poco, o antes de tiempo, o
demasiado, sin tomar en cuenta a los demás.
Fácilmente caemos en conversaciones trilladas
que nos alejan de nuestros
objetivos a comunicar, porque damos por un hecho nuestra habilidad para
comunicarnos.
A los negociadores expertos les intriga la conversación, la conocen y detectan
las sutilezas en la forma y en el lenguaje, son encantadores.
Los negociadores expertos tienen práctica y experimentan sin temores. El
desarrollo de la experiencia en negociación requiere ensayo y error para
reconocer las fortalezas y debilidades propias, que servirán de base para una
negociación exitosa.
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Introducción al Tema
Ya se revisaron anteriormente las teorías de la negociación, es por ello que
ahora es importante comenzar a estudiar el proceso negociador.
Como hemos observado con anterioridad, la negociación es un proceso que es
comunicativo y dinámico donde ambas partes buscan resolver sus diferencias o
diversos tipos de problemas.
Sin embargo como todo proceso, éste requiere de ciertas formalidades que se
pueden delimitar en diferentes etapas.
Por ello en el presente apartado se pretende revisar las etapas que conforman el
proceso negociador con la finalidad de poder facilitar en el futuro su
reconocimiento y su buena aplicación en buenas oportunidades de trabajo.
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Explicación
El proceso negociador
Para tener gratos resultados en la negociación, es de suma importancia que
conozcamos el modelo general del proceso negociador que aquí se propone.
Etapas de la negociación
Este modelo va presentando de una manera detallada los pasos que componen
de forma general la negociación.
La planeación
En esta etapa se hace el planteamiento del problema, el cual permite analizar el
escenario donde nos encontramos, qué necesidades tenemos, qué nos interesa
obtener y la forma en que se pretende conseguir. (Zartman, 1978).
Es importante que se conozcan a los involucrados por nuestra parte y las
razones porqué lo hacen. También es muy importante que se tenga
conocimiento de los intereses que son movidos por nosotros y qué es lo que se
está dispuesto a realizar para que los resultados que se obtengan sean gratos.
Se debe tener conocimiento lo más claro posible sobre los involucrados en la
otra parte y las razones que los han llevado a estar involucrados y de igual forma
conocer lo que están dispuestos a hacer para que sus resultados sean los
deseados. (Cohen & Altamira, 2003).
Se debe saber que esta etapa se considera como previa a que inicien las
negociaciones, incluso puede que aun no esté decidido quienes serán las partes
que participaran y quienes sean las contrapartes.
En esta etapa se hace un diseño de la negociación que se idealiza, en este
diseño se marca con precisión quiénes son los participantes de nuestro lado y
quiénes son los participantes de la contraparte, se hace un análisis de los
recursos con los que se cuentan, cuáles hacen falta por buscar, cuáles se van a
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dar, cuáles se van a obtener y cuáles se esperan, también se establecen los
tiempos que se deben seguir. (Cohen & Altamira, 2003).
En esta etapa también se logra definir cuál es considerada como mejor
alternativa para un acuerdo negociado (MANN) y cuál podría ser el de la parte
negociante.
La MANN
La función de la MANN es determinar el valor mínimo que se acepta para poder
negociar un acuerdo, si está debajo no se considera aceptable. Si se tienen
conocimiento de la alternativa para un acuerdo negociado por parte de la
contraparte, permite que se llegue a negociar con propuestas que son viables y
en caso de diferir con la que ya se había planeado por nosotros, se propicia que
la contraparte se mueva hacia el terreno que teníamos preparado. (Cohen &
Altamira, 2003).
El resultado de esta etapa puede llevarnos a seleccionar por alguna de las
contrapartes, sobre todo por aquella que al negociar nos permita alcanzar los
resultados deseados.
Definición de las reglas del juego.
Una vez que se tiene bien definida la planeación, se puede comenzar a crear en
conjunto con la contraparte, lo que serán las reglas y los procedimientos en la
negociación.
En esta etapa se define lo más claro posible quiénes serán los que van a
negociar, el lugar donde lo llevarán a cabo, los tiempos en los que se realizará y
las restricciones en caso de haberlas, también que definen los temas y las fases
que darán estructura a la negociación y la forma en que se deberá proceder en
caso de que las partes no encuentren alguna solución. (Rees & Porter, 2003).
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Aclaración y justificación
Después de que se intercambian las propuestas que son originales, las partes
entran en la etapa de la aclaración y la justificación. Asimismo las partes
buscarán explicar sus propuestas, ampliarlas y lograr aclararlas. (Robbins, 1996).
Si se considera conveniente se pueden comentar las posturas, reforzarlas y
justificarlas.
Es necesario que la participación se realice de forma natural, pues todos
constantemente tenemos la necesidad de que nos escuchen y también la de
conocer la postura que asume la contraparte, así como poder saber los motivos
que llevaron a cada una de las partes a plantear dichas propuestas. (Rodríguez
& Ramírez, 1996).
Regateo y solución del problema
Esta etapa es la parte medular de la negociación. Aquí es donde las fuerzas se
centran en la discusión para alcanzar los acuerdos. (Cohen & Altamira, 2003).
En esta etapa las partes que participan negocian las posturas en las que se
encuentran, también exponen de forma detallada los puntos que van a negociar
y se escucha la opinión que tiene cada una de las partes.
Para comenzar esta etapa es necesario considerar las metas y los intereses que
tiene la contraparte y también se deben revisar los intereses propios. (Franklin,
2004).
Ceder en algunos términos no afecta la negociación ni afectará los resultados
finales y permitirá tener acercamientos en buenos términos a la meta que se
busca. Por lo tanto, en la negociación, la atención debe centrarse en los
problemas y no en las personalidades de los participantes. (Stoner, Freeman, &
Gilbert, 1996). Es conveniente no atacar a las otras partes cuando surgen
dificultades imprevistas, pues como ya mencionó, la atención se debe centrar en
las ideas y no la personalidad del otro. (Rodríguez & Ramírez, 1996).
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Las ofertas iniciales no son más que un punto de partido es por eso que no se
les debe dar tanta importancia. Regularmente esas posturas iniciales son
idealistas, y por lo tanto se les debe tratar como tal. (Lussier, 2005)
Las soluciones que más se pueden recomendar son aquellas de ganar-ganar,
por lo que se considera importante que siempre se busque un sano equilibrio en
donde todas las partes tengan ganancias y no buscar ganar a expensas de que
una de las partes pierda. (Hernández, 2002) Si las condiciones lo permiten, se
debe buscar una negociación que sea integradora para que todos salgan con
satisfacción de haber ganado en la negociación y esto da pauta a mantener una
relación justa y que perdure por mucho tiempo. (Daft, 2004)
Cierre e implantación
El cierre y la implantación son la etapa final del proceso de la negociación. En
esta etapa se llega a formalizar el acuerdo que han ido trabajando y comienzan
a
desarrollar
los
procedimientos
que
se
consideran
necesarios
para
implementarlos. (Cohen & Altamira, 2003).
Existen dos tipos de negociaciones: las menores y la mayores, la menores
atienden temas de bajo impacto; y las mayores atienden asuntos de interés
general o aquellos que afectan a toda la organización.
Es conveniente que en ambas negociaciones lleven un control de los acuerdos
que hacen, los acuerdos deben quedar bien específicos en los contratos y en
instrumentos que para cada caso sean necesarios. (Zartman, 1978)
Negociaciones complejas
Existen negociaciones complejas, éstas se repiten a través del tiempo en un
80%. Se denominan complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples
partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc.,
así como factores intangibles: confianza, reputación, precedente (Zartman, 1978).
Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja
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de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la
confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Algunos otros estudios que se han realizado en materia de la negociación han
descrito lo que no debe ocurrir en una negociación y los cuales se muestran a
continuación: (Rodríguez J. , 2003).
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena
visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la
agilidad que será necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran
que cuanta más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La
persuasión y no la dominación procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.
No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden
entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar,
ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede
defender un punto de vista y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
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Conclusión
Podemos concluir que para tener gratos resultados en las negociaciones, es de
suma importancia que conozcamos el modelo general del proceso negociador
que se propone en esta sesión, el estudio de cada una de las etapas como: la
planeación, la MANN, la definición de las reglas, las aclaraciones y
justificaciones, la solución de problemas, así como el cierre e implantación
ayudará a que la negociación tenga más probabilidades de éxito.
También debes contemplar que existen también negociaciones complejas, éstas
se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque
abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas.
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Para aprender más
•
Sánchez, C. (2013) Proceso de negociación (Ocean´s Eleven) Video
obtenido de: http://youtu.be/7CMfPhN0jfk
•
Ramírez,
E.
(2013)
Proceso
de: http://youtu.be/x88TXSnvN64
negociador.
Video
obtenido
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Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Aterriza una propuesta de alguna idea que tengas en mente, ya sea en la
escuela, casa o trabajo en su caso, y una vez de plantearla correctamente,
propóngasela a sus familiares, compañeros de escuela o trabajo.
Aplica el proceso de negociación aquí descrito.
Describe tus experiencias y conclusiones en tres cuartillas, en cualquier formato
de texto y súbelo a la plataforma en el lugar indicado.
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Bibliografía
•
Cohen, S., & Altamira, R. (2003). Claves de negociación... con el corazón
y la mente. Madrid: McGraw-Hill.
•
Daft, R. L. (2004). Administración, Sexta edición. México: Thomson.
•
Franklin, E. (2004). Organización de empresas. México: McGraw-Hill.
•
Hernández, S. (2002). Administración, Pensamiento, Proceso, Estrategia
y Vanguardia. México: McGraw-Hill.
•
Lussier, R. N. (2005). Liderazgo, teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades. México: Thomson.
•
Rees, W., & Porter, C. (2003). Habilidades de dirección. Madrid: Thomson.
•
Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica.
México: Prentice-Hall.
•
Rodríguez, J. (2003). Introducción a la administración con enfoque de
sistemas. México: Thomson.
•
Rodríguez, M., & Ramírez, P. (1996). Psicología del mexicano en el
trabajo. México: McGraw-Hill.
•
Stoner, J., Freeman, R., & Gilbert, J. (1996). Administración. México:
Prentice Hall.
•
Zartman, W. I. (1978). The Negotiation Process: Theories and
Applications. California: Beverly Hills.
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