Metodología para el desarrollo, despliegue e implantación de un

Metodología para el desarrollo,
despliegue e implantación de
un Plan Estratégico
UNIÓN EUROPEA
Fondo Europeo de Desarrollo Regional
“Una manera de hacer Europa”
Alcances del trabajo a realizar
ƒ
Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral
comprendido en tres fases.
Fase I
Plan estratégico y despliegue
Fase II
Soporte Metodológico para la
implantación de un proceso
continuo de la estrategia
Revisión
estratégica
Plan de trabajo Fase I
Kick off – “How
To” Metodológico
1 Versión del
Mapa Corporativo
Versión final del
Mapa Corporativo
Fase I: Plan estratégico y despliegue
Despliegue estratégico a UNEs
UEN 1
Visón Alto Nivel
Refinamiento y
despliegue de objetivos
por “perfiles”
UNE 2
UNE 3
UNE 4
Tareas a realizar:
• “How to” de capacitación en la metodología
• Entrevistas a equipo directivo y clientes
• Diagnostico estratégico
• Workshop Comité de Dirección
• Lanzamiento grupos de profundización
Productos:
• DAFO
• Vision, Mision Valores, Competencias claves
• Análisis exahustivo del mercado
• Reflexión alto nivel del portafolio de negocios
• Lista de dilemas estratégicos
• Objetivos Estratégicos
Tareas a realizar:
• Entrevistas Directores de UNEs
• 1 Workshops de clarificación por cada una
de las UNE
• Desarrollo de grupos de profundización
Productos:
• Clarificación estratégica de UNEs
• Objetivos estratégicos claves de cada
UNEs y su alineación con el Mapa
corporativo
Tareas a realizar:
• Priorización de iniciativas estratégicas
• Definición de principales indicadores
• Diseño del plan de comunicación
• Despliegue a objetivos personales
• 2 workshops con el Comité de Dirección
Productos:
• Mapa estratégico finalizado
• Objetivos y principales indicadores
• Objetivos para los perfiles clave (20-25)
• Lista de iniciativas estratégicas con
hitos concretos y responsables
Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Análisis Misión
Visión & Desarrollo BHAG
Temas nivel alto
Cambio de estrategia
Análisis externo / interno
PESTEL, Capacidades comunes
Planificación escenario
Análisis DAFO
Identificación cuestión
Matriz priorización
Crear el plan
Mapa estratégico corporativo
Descripciones tema
Dirección / Aprobación Junta
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
•
•
•
•
Déficit financiero (por tema)
Mapa estratégico (por tema)
Balanced Scorecard
Objetivos / Déficit
PLANIFICAR & FINANCIAR
LAS INICIATIVAS
•
•
•
Construir iniciativas clave
Priorizar carteras (por tema)
Financiar iniciativas (Stratex)
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
•
•
•
Comunicar la estrategia
Alinear la organización
Alinear los individuos
MONITORIZAR LA ESTRATEGIA
•
•
Reuniones de seguimiento
Recolección conocimiento
1. Misión, Visión, Valores
2. Análisis del entorno
3. Identificación Cuestión Clave
4. Establecer la estrategia
¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ?
Buena Estrategia
x
Buena Ejecución
=
Resultados
excepcionales
La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …
+
Se pueden superar las expectativas con una excelente
ejecución de una estrategia “media”
–
Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre
ejecución de una estrategia excelente
Cinco conclusiones clave
1
La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables
2
Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero
(o misión) de alto nivel
3
La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la
formulación de la estrategia
4
Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al
tipo de estrategia fijada
¾ Diferenciación basada en la innovación del producto
¾ Diferenciación basada en la intimidad con el cliente
¾ Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa
5
La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación
estratégica y ejecución operacional
Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia
ÁREA DE DESARROLLO DE
LA ESTRATEGIA
OBJETIVO
PLATAFORMA CUESTIONES
ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
Reafirmar las directrices al nivel más Establecer la visión en términos que
alto sobre el propósito y conducta
sean propicios para la ejecución.
de la organización
ƒ Análisis de la misión
ƒ Valores clave
ƒ Declaración de visión
2. METAS ESTRATÉGICAS
Definir con claridad las metas
Establecer el modelo económico que
financieras o misión al nivel más alto se utilizará durante todo el proceso de
que impulsarán la estrategia
gestión de la estrategia.
ƒ Metas a 3-5 años
ƒ Descomposición del Value Gap
ƒ Modelo Financiero
ƒ Temas estratégicos
ƒGrupos de profundización
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Y FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Identificar, mediante un análisis
estructurado, los acontecimientos,
fuerzas y experiencias que causan
impacto y modifican la estrategia
Definir dónde y cómo competirá la
organización
ƒ Exploración marco-entorno (PESTEL)
ƒ Exploración marco-entorno (5 Fuerzas)
ƒ Análisis interno (Cadena de Valor)
ƒ Identificación de factores clave (DAFO)
ƒDonde Competir (nichos)
ƒDiferenciadores (propuestas de valor)
4. OPERATIVIZACIÓN
YGESTIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Comunicar de manera efectiva la intención ƒ5 principios:
Definir la manera óptima de
implementar la estrategia y gestionar de cambio estratégico
ƒLiderazgo
Gestionar y controlar el desarrollo de la
el cambio
ƒMapa estratégico
estrategia
ƒAlineamiento organizativo
ƒHacer la estrategia parte de todos
ƒProceso continuo
1.
MISIÓN, VALORES,
VISIÓN
Definir la correspondencia entre las
fuerzas de influencia y el proceso de
creación de valor.
Verificar que los cambios en la
estrategia están vinculados con los
cambios en el proceso de planificación
y ejecución.
Establecer los límites de cambio
permisible.
Resumen de la declaración de misión, valores y visión
IDENTIFICA
• Que hacemos
MISIÓN
• Cual es nuestro propósito, que
valor proporcionamos y para
que existimos
COSAS A TENER EN CUENTA
• Naturaleza a largo plazo pero que
puede adaptarse si el alcance de
productos/servicios cambia
• Nunca se realiza completamente
• Orientada al ámbito competitivo
• En lo que creemos
VALORES
• Lo que representamos
• Nunca cambia
• Deberían ser específicos y significativos
para su organización
• No tiene que ser ‘políticamente correcto’
por fuerza pero la mayoría lo son hoy en
día
• Donde queremos llegar
VISIÓN
• Cual es la situación futura que
deseamos alcanzar
• Debería centrarse en la imagen no en la
declaración
• Puede ser alcanzada pero no fácilmente
• Debe ser fuente de inspiración y alentar
las aspiraciones
Análisis de la declaración de misión
La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es
su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element
Measure
Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión
Área
Propósito
Pregunta
1.¿La declaración de misión describe un propósito
fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de
accionistas, clientes, empleados y distribuidores?
2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la
organización hacia sus accionistas?
Lógica comercial
3. ¿La declaración define un sector empresarial?
4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de
forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)?
Otros
5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización?
6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente
menos de 100 palabras bien enfocadas?
Analizar la visión
La visión da orientación respecto a la futura
dirección de una organización. Responde a la
pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”
Tres elementos importantes :
1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.
“Cuartil más alto en
rentabilidad”
Punto B
2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
“Mercado nacional”
Punto A
3. Un plazo de ejecución.
“5 años”
La Visión debe ser medible para que sea significativa
Tres elementos importantes:
1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.
“Cuartil más alto en
rentabilidad”
Punto B
2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
“Mercado nacional”
Punto A
3. Un plazo de ejecución.
“5 años”
Analizar los valores
Los valores son declaraciones de las creencias, normas de
comportamiento o ideales que guían la forma en la que una
compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones.
Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?”
• No se crean realmente, y a menudo, no se descubren
• No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en
que una organización se siente sobre si misma
• Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de
negocio y tomar decisiones importantes
• Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la
organización
Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos
¡Defina una aspiración para la organización!
Criterios para definir la aspiración
estratégica
Desempeño organizacional pasado
– ¿Qué esperan los accionistas de
nosotros?
– ¿Qué podemos entregar a nuestros
accionistas?
Tendencias del mercado
– Donde nos dirigimos
– ¿Hacia dónde se dirige el
mercado?
Benchmarking competitivo
– ¿Cuál se considera la mejor
práctica?
Meta organizacional
“Nos convertiremos en la compañía líder
de Imagen y Comunicación en
América (medido por la cuota de
mercado)”
“En 5 años nos posicionaremos como el
número uno en el mercado de
servicios on-line.”
“Para 2010, seremos considerados la
compañía líder prestando servicios al
cliente de forma rápida, eficaz y
fiable.”
El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia
VISIÓN
“Ser el más grande, el
mejor y el más rentable”
La visión es la aspiración a largo plazo.
La visión puede definirse de muchas
maneras
Es útil fijar la visión estratégica con puntos
de referencia estratégicos
VALUE GAP
o
ad
e
s
de
isto
prev
El value gap define la diferencia entre la
aspiración de una organización y su
situación real
La esencia de una estrategia es la
manera en que cierra el value gap
La estrategia
Definición de metas financieras de alto nivel
La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPs
y/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel
Ejemplo:
“Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.”
Valor ($)
5B
4B
“value gap”
3B
$ 2 mil millones
2B
1B
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Tiempo (años)
Definir el Value Gap
Caso práctico: Producción especializada
El reto de planificación
300
$220M
Beneficio neto
250
Gap de planificación: $92M
200
150
$128M (2009 nivel de beneficio neto)
100
50
2005
2010
La
La aspiración
aspiración de
de la
la producción
producción especializada
especializada es
es
generar
generar $220M
$220M en
en Beneficio
Beneficio Net
Net para
para el
el año
año 2010
2010
Ejemplo de descomposición del Value Gap
Productivity Strategy
Improve Cost
Structure
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
$ 2 mil millones
Information Capital
Organization Capital
Culture
Leadership
Alignment
Mejorar el valor para el
accionista
Productividad
Mejorar la
estructura de
costes
Crecimiento de ingresos
Mejorar la
rentabilidad
del activo
$ 750 millones
$ 250 millones
COGS
$ 150 millones
SG&A
$ 550 millones
Impuestos
$ 50 millones
Ampliar
oportunidades
ingresos
$ 500 millones
Aumentar el
valor para el
cliente
$ 500 millones
Teamwork
Mapa de estrategia: Perspectiva financiera
Productivity Strategy
Improve Cost
Structure
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Mejorar el valor para el
accionista
Productividad
Mejorar la
estructura de
costes
Mejorar la
rentabilidad
del activo
• Reducir gastos en
efectivo
• Gestionar capacidad
de activos existentes
• Eliminar defectos,
mejorar rendimiento
• Incrementar
inversiones para
eliminar cuellos de
botella
Crecimiento de ingresos
Ampliar
oportunidades
ingresos
• Nuevas fuentes de
ingresos: nuevos
productos, clientes y
mercados
Aumentar el
valor para el
cliente
• Mejorar rentabilidad
de clientes existentes
Leadership
Alignment
Teamwork
Los temas estratégicos articulan la estrategia
Los temas estratégicos:
Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica
Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos
Incluyen multitud de objetivos relacionados
Procesos regulatorios y sociales
Procesos de Innovación
Procesos de gestión del cliente
Procesos de gestión de operaciones
Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje
& Crecimiento
Grupos de profundización
¿Qué son los grupos de profundización?
- Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan
con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej.
internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc)
¿Quiénes participan en los grupos de profundización?
- Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er
nivel de la organización.
- Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy
completo en el tema a tratar.
¿Qué se espera de un grupo de profundización?
- Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido:
- Identificando los condicionantes clave,
- Definiendo con claridad la situación actual
- Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación.
- Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado
Áreas de investigación del entorno
Macro
Externa
Micro
Económico
Geo-específico
Social
Político
Regulador
Tecnología
Industria
Segmentación mercado
Cliente
Competencia
Proveedores / Socios
Factores clave identificados
Interna
Herramienta de
investigación
PESTEL
5 Fuerzas
DAFO
Recursos financieros
Valor marca/negocio Procesos
empresariales
Capacidad
innovación Tecnología
Cadena de valor
Capital Humano
Cultura
Organizacional Capacidades de
gestión
Macroentorno: marco PESTEL
Político: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras,
procedimientos legislativos (promulgados o pendientes)
que podrían afectar la organización?
Marco PESTEL
Político
Económico
Social
Tecnológico
Medioambiente
Legal
Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias
económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos
de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en
día?
Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos,
preferencias y comportamientos?
Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico
podrían tener un impacto en la organización?
Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales
enfrenta la compañía?
Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes
y cómo podrían afectar los negocios?
¿Qué
¿Qué áreas
áreas preocupan
preocupan especialmente
especialmente en
en su
su entorno
entorno particular?
particular?
Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Amenaza de los
nuevos
competidores
Poder de
negociación de los
proveedores
Rivalidad entre
los
competidores
existentes
Poder de
negociación de los
clientes
Complementos
Amenaza de
productos y
servicios
sustitutivos
Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial
Tecnología
Diseño del
producto
Fabricación
Marketing
• Fuente
• Función
• Sofisticación
• Atributos físicos• Materias primas
• Patentes
• Estética
• Capacidad
• Elección procesos
producto
• Calidad
• Ubicación
• Fuerza de
ventas
• Abastecimiento
• Embalaje
• Integración
Distribución
Servicio
• Precios
• Canales
• Garantía
• Publicidad,
promoción
• Integración
• Rapidez
• Inventario
• Almacén
• Proveedores de
servicio cautivos vs.
independiente
• Transporte
• Precios
• Producción piezas • Marca
• Montaje
La
La cadena
cadena de
de valor
valor es
es el
el vehículo
vehículo principal
principal aa través
través de
de la
la cual
cual compite
compite una
una organización
organización
Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown
Análisis DAFO básico
Análisis DAFO
Uno de los más usados y herramienta básica en
el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave
de la Escuela de Diseño.
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Interno
Herramienta usada para relacionar:
Capacidades internas de la compañía (Fortalezas
y Debilidades) con
Externo
Entorno externo (Oportunidades y Amenazas)
Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de
análisis (Ej. comparando su organización con
otras organizaciones)
Análisis DAFO de Competidores
Se puede utilizar para medir los factores
añadiendo + o – valores
Oportunidades/Amenazas
Factor A
Compañía 1
Es una manera eficaz de priorizar factores clave
que afectan al desarrollo de la estrategia
Compañía 2
Compañía 3
Compañía 4
Factor B
Factor C
DAFO y el BSC
Tarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando
las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas
Debilidades
Cliente
Trayectoria de
éxito
Interna
Bajos costes
operativos
Integración de
procesos a
través de
regiones
Aprendizaje
y
Crecimiento
Ejemplo DAFO para una
empresa de servicios de
telecomunicaciones
Financiera
Fortalezas
Tradición y
cultura de éxito
Falta de
organización
nacional en
ventas
Complicados
procesos de
elaboración de
informes
financieros
Oportunidades
Amenazas
Subida de los
precios de
alquiler
Aumento de los
precios
inmobiliarios
Mayor demanda
de servicios por
los clientes
Aumento de
fusiones entre
clientes
Nueva
tecnología para
procesos de
racionalización
Tecnologías
para ofrecer
cursos a
distancia a
empleados
Dificultad para
contratar nuevo
personal
Productivity Strategy
Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Price
Quality
Selection
Functionality
Service
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
– La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los
de la competencia
– Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio)
Diferenciación
– Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores
– Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio.
– Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia
Ámbito (Ej. Enfoque de Porter)
– Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas
con respecto al segmento(s) servido.
– Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente.
Availability
Product / Service Attributes
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Culture
Consolidación del sistema (Lock-In)
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Liderazgo en precios
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Leadership
Alignment
Teamwork
Productivity Strategy
Cliente - Propuestas de valor en detalle
Improve Cost
Structure
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Estrategias diferenciadoras
Learning &
Growth
Perspective
Atributos Producto / Servicio
Excelencia
operativa
Precio
Calidad
Plazo de
entrega
Relación
Selección
9
9
9
9
Servicio
Relaciones
Atención al cliente personalizada para
producir resultados para los clientes y
construir una relación a largo plazo
Atributos Producto / Servicio
Liderazgo de
producto
9
9
Tiempo
Innovación
Relación
Funcionalidad
Marca
Imagen
Relación
9
Alignment
“Comprador
inteligente”
Atributos Producto / Servicio
9
Leadership
Imagen
Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables
Relación
con el
cliente
Information Capital
Organization Capital
Culture
9
Marca
“Marca de
confianza”
Imagen
9
Marca
“El mejor producto”
Diferenciador
9
Requisito general
Productos y servicios únicos
que “sobrepasan los límites
anteriores”
Teamwork
Productivity Strategy
Estrategias genéricas y propuestas de valor
Improve Cost
Structure
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Asset
Utilization
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de
valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa
estratégico
PROPUESTA DE VALOR
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
ESTRATEGIA GENÉRICA
Bajo coste total
Liderazgo de costes
Liderazgo del producto
Diferenciación
Soluciones para el cliente
Diferenciación
Sistema Lock-in
Sistema Lock-in
Leadership
Alignment
Teamwork
Productivity Strategy
Improve Cost
Structure
Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Asset
Utilization
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento
Valor para el
accionista a LP
Perspectiva
Financiera
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Learning &
Growth
Perspective
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Information Capital
Organization Capital
Mejorar
rentabilidad del
activo
Nuevas fuentes
de ingresos
Aumentar el valor
para el cliente
Propuesta de valor al cliente
Atributos del Producto / Servicio
Functionality
Perspectiva
Interna
Partnership
Human Capital
Culture
Mejorar estructura
de costes
Perspectiva del
Cliente
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Price
Innovation
Relaciones
Availability
Imagen
Service
Quality
Innovation
Processes
Operations
Management Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Marca
Partnership
Selection
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Proceso Social y
Regulatorio
Medio ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Configuración de la Cadena de Valor
Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Capital de Información
Capital organizacional
Cultura
Liderazgo
Alineamiento
Trabajo en equipo
Leadership
Alignment
Teamwork
Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la
formulación convencional Y elementos de ejecución
Elementos
formulación
estrategia
(convencional)
Elementos
ejecución
estrategia
(no convencional)
•• Misión,
Misión, Visión,
Visión,
Valores
Valores
•• Aspiración
Aspiración
estratégica
estratégica
Gestionar
Gestionar el
el cambio
cambio
(de-a)
(de-a)
•• Resumen
Resumen análisis
análisis
entorno
entorno
•• Factores
Factores clave
clave
•• Riesgos
Riesgos críticos
críticos yy
supuestos
supuestos
Mapa
Mapa estratégico
estratégico
•• Formulación
Formulación de
de
propuesta
propuesta de
de valor
valor
•• Construcción
Construcción plan
plan
estratégico
estratégico
Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia
Traducción de
Traducción de
la Estrategia
2 la estrategia
Liderazgo
Liderazgo
Ejecutivo
1Ejecutivo
alineamiento
de
Alineamiento de
la Organización
3
la Organización
Trabajo de
de
Trabajo
4 Todos
todos
Proceso
Proceso
Continuo
5 Continuo
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de
las empresas más exitosas:
1.
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA
EN TÉRMINOS OPERATIVOS
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
CON LA ESTRATEGIA
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
MEJORES
PRÁCTICAS
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA
SEA TRABAJO DE TODOS
4.1
4.2
4.3
4.4
MOVILIZAR EL CAMBIO A
TRAVÉS DEL LIDERAZGO
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA
SEA UN PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
Conocimiento estratégico
Objetivos personales alineados
Incentivos personales alineados
Desarrollo de competencias alineado
ƒ Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de
manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
1.
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1
4.2
4.3
4.4
Conocimiento estratégico
Objetivos personales alineados
Incentivos personales alineados
Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio
En este contexto el líder debe:
Crear el clima para el cambio
Crear visión y estrategia
Crear un Equipo de Liderazgo
Cambiar la cultura
Un programa exitoso de
Balanced Scorecard
comienza reconociendo que
no es un proyecto de
“indicadores” sino un
proceso de “cambio”.
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
El Equipo Directivo es responsable de
supervisar la definición y ejecución de la
estrategia.
Principio 1:
Movilizar el Cambio a través del Liderazgo
Ejecutivo
Mejores Prácticas
1.1
Liderazgo de la alta dirección
1.2
Claridad en la definición del cambio
1.3
Visión y estrategia clarificadas
1.4
Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5
Oficina de Gestión Estratégica
MKTG
Formular y
Comunicar la
Estrategia
Es un sistema para la gestión
estratégica
ƒ La metodología de implantación de la
estrategia debe ser adoptada por la alta
dirección
DG
FIN
Equipo Directivo
OP
No se trata de un proyecto de
métricas
Unidos por una visión
CON
compartida de la Estrategia
TEC
I+D
RRHH
Supervisar la
Implantación
Estratégica
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
2. Traducir la estrategia en términos operativos
1.
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1
4.2
4.3
4.4
Conocimiento estratégico
Objetivos personales alineados
Incentivos personales alineados
Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las
cuatro perspectivas
La Estrategia
El BSC explica la relación de causa y
efecto de su estrategia.
Perspectiva Financiera
“Si tenemos éxito, ¿cómo
nos verán los
accionistas?”
• Rentabilidad
• Crecimiento
• Valor al accionista
Perspectiva del Cliente
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿cómo debemos
ver al cliente?”
• Precio
• Servicio
• Calidad
Perspectiva Interna
“Para satisfacer al cliente,
¿en que procesos
debemos se excelentes?”
El BSC está compuesto de líneas,
objetivos, indicadores metas e
iniciativas.
• Tiempo de ciclo
• Productividad
• Coste
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿cómo debe
aprender y mejorar
nuestra organización?”
• Innovación
• Aprendizaje continuo
• Activos intelectuales
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología
ACCIÓN
Training strategic skills
Global communications
Expert systems
Rewards dev/implementation
ISO 9002 NA resin mfg cert
Facilities upgrade
Yield improvement program
Communicate vision
Scrap rework proc improvement
Develop/cascade BSC
IT strategy alignment
Asia reformation facilities
SCOP implementation
ABM
SV commercialization/facilities
IT enhancement in value chain
Side lam VP/partnerships
Quality proc for root cause elim
Cust complaint tracking process
Quality needs identification
Res sec and W&L and hurricane
Reformulation
Objetivos
Perspectiva
Emerging markets strategy
Iniciativas
Partner with the winners
Balanced Scorecard/ Metas
Iniciativas
Mapa Estratégico
SEGUIMIENTO
Procurement redesign
ENFOQUE
Economic value added
Asset productivity
Financial
Be the lowest cost producer
Pick the winners globally
Create new market demand
Customer
Price performance
Partnering
Integrate and align resources
Internal
Sales and customer development
Focused technology development
Perfect manufacturing
• Representación visual de la
estrategia
• Medición del cumplimiento de la
estrategia y definición del nivel de
mejora esperado
People and change management
Learning &
Growth
Strategic competencies and skills
Individual and team performance
Customer sensitive culture
• Programas de acción claves para
alcanzar los objetivos
Terminología del BSC
Línea Estratégica:
Diagrama de las relaciones de causa y
efecto entre los objetivos estratégicos
Línea Estratégica:
Excelencia en Servicio a Clientes
Financiera
Max. Retorno
de Activos
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Declaración de lo
que la estrategia
debe conseguir y
lo que es crítico
para su éxito
La manera en la
que el logro de la
estrategia se medirá
y se le dará
seguimiento
El nivel de
desempeño o tasa
de mejora
necesaria
Programas de
acciones clave
requeridas para
alcanzar los
objetivos
Crecimiento
Rentable
Cliente
Líder de la
Industria en
Fidelidad del
cliente
Interna
Entrega fluida de
servicios entre grupos
Comprender
indicadores del
cliente
Procesos
Efectivos de
Servicio al Cliente
Aprendizaje y
Crecimiento
Asegurar habilidades
enfocadas al
mercado
Objetivos
Entrega fluida de
servicios entre
grupos
Indicadores
% de promesas
cumplidas
Metas
97%
(primera
oportunidad)
Iniciativas
Automatización de
despachos de
servicio
El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar
las cinco elecciones
Valor al accionista
a largo plazo
Financiera
Nuevas
fuentes de
ingresos
Mejorar
estructura de
costes
Aumentar valor
al cliente
Mejorar
rentabilidad del
activo
1
¿Cómo será nuestro modelo
económico?
2
¿A qué clientes prestaremos
servicio, dónde y qué les
suministraremos?
Propuesta de valor al cliente
Cliente
Precio
Calidad
Proceso de
Innovación
Características
de atemporalidad
Relaciones
con el cliente
Proceso de
gestión de
clientes
Proceso
operacional
Marca
Proceso Social &
Medioambiental
3
Interna
Construir la
franquicia
Aprendizaje y
Crecimiento
Competencias
estratégicas
Aumentar el
valor al cliente
Proporcionar
Excelencia
operativa
Ser un buen
ciudadano
Tecnologías
estratégicas
Clima para la
acción
Liderazgo y
gobierno
Iniciativa
¿Cómo configurar el sistema de
entrega de valor para servir a estos
clientes?
4
¿Qué destrezas necesitamos tener
en nuestra empresa?
5
¿Cuál es la cartera de iniciativa y el
tiempo que necesitamos para
ejecutar la estrategia?
El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia
Plantilla mapa estratégico
Estrategia Productividad
Estrategia Crecimiento
Valor para el
accionista a LP
Perspectiva
Financiera
Mejorar
rentabilidad del
activo
Mejorar estructura
de costes
Nuevas fuentes
de ingresos
Aumentar el valor
para el cliente
Propuesta de valor al cliente
Perspectiva del
Cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Selección
Funcionalidad
Servicio
Atributos del Producto / Servicio
Perspectiva
Interna
Sociedad
Relaciones
Marca
Imagen
Proceso de gestión
de los procesos
Proceso de gestión
de clientes
Proceso de
Innovación
Proceso Social y
Regulatorio
Suministros
Producción
Distribución
Gestión de riesgos
Selección
Adquisición
Retención
Crecimiento
ID Oportunidad
Cartera I&D
Diseño/Desarrollo
Lanzamiento
Medio ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Capital de Información
Capital organizacional
Cultura
Liderazgo
Alineamiento
Trabajo en equipo
El
El mapa
mapa estratégico
estratégico representa
representa la
la estrategia
estrategia completa
completa de
de la
la organización
organización
Dos tipos de indicadores estratégicos
Indicadores de Resultado
Indicadores Inductores
Objetivo
Objetivo
• Evaluar los resultados del
desempeño al final de un periodo
o una actividad
Ejemplo
• “Retención de clientes”
• “Cobertura de habilidades
estratégicas”
Fuerzas
• Generalmente objetivas y fáciles
de obtener
• Medir procesos, actividades y
comportamientos intermedios
Objetivos
Aumentar confianza del cliente
Mantener fuerza de trabajo
estratégica
Ejemplos
• “Horas invertidas con el cliente”
• “Horas de formación”
Fuerzas
• Naturaleza más predecible
• Permite a las organizaciones ajustar
comportamientos para conseguir cierto
desempeño
Obstáculos
Obstáculos
• Reflejan el éxito de actividades y
decisiones pasadas, no actuales
• Basados en hipótesis de relaciones de
causa y efecto
• Difícil de obtener información que los
sustente
Métodos para definir metas
Métodos para definir
metas
Indicador
2004
Largo plazo
• $39,774
• $111,482
• Tiempo de respuesta del
centro telefónico
• 90% en 90
segundos
• 90% en 60
segundos
• Nivel de retención de
empleados
• 85%
• 90%
• S/N en
pendientes
finalizados
• 90% de
conformidad
• Derivada de una meta global de • Ingresos
negocio
• Líderes del sector
• Mejora incremental basada en
el desempeño histórico
• Se establece una base y se
definen metas a lo largo del
tiempo
Meta
Indicador:
• Nivel de satisfacción
Pendientes:
• Base establecida para el
programa de cliente fantasma
• Metas establecidas para el
futuro
Productivity Strategy
Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre
estrategia y operaciones
Improve Cost
Structure
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Leadership
Alignment
Valor al accionista
sostenible
Perspectiva financiera
Aumentar
ingresos
Mejorar
productividad
Categorías cartera de inversión
Perspectiva
del cliente
Carteras estratégicas
Tema 1
Tema 2
Tema 3
• Programas Innovación (T1)
• Programas Clientes (T2)
Perspectiva
procesos
Perspectiva
organizacional
Crear
crecimiento a
través de
Innovación
Crear
demanda a
través de
sociedades
con clientes
Crear
fidelidad a
través de
excelencia
operativa
• Programas Ex Op (T3)
• Programas Adquisiciones
• Otros
Carteras no estratégicas
Eficacia a través de la mejora continua
Infraestructura
Otros
• Unidad AOP operativa/funcional
• Inversiones infraestructura
(también mandatos no
estratégicos)
Teamwork
Propósito de las iniciativas
Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño
OBJETIVO
Mejorar cumplimiento de
órdenes
Los objetivos articulan los componentes
de nuestra estrategia
INDICADOR / META
Meta
Tiempo de orden
de embarque
18
Tiempo (minutos)
Indicador
brecha
12
Iniciativa
Implantar un
sistema automático
de gestión de
órdenes y capacitar
a la gente en el ’07.
12 minutos
Actual
Meta
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el
logro y comunican la intención del objetivo.
Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha
entre el desempeño actual y el deseado
Proceso para ordenar iniciativas
Reunir todas las iniciativas
Alinear las iniciativas con los
objetivos estratégicos
Proyectos de
calidad,
actividades, etc.
Proyectos de
marketing,
actividades, etc.
Proyectos de
desarrollo,
actividades, etc.
Proyectos
corporativos,
actividades, etc.
Establecer criterios de
racionalización, por ejemplo:
•
Impacto Estratégico
•
Valor Presente Neto
•
Tiempo de implantación
•
Riesgo de implantación, etc
Ordenar iniciativas para asignar
recursos disponibles
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas
Habilidades estratégicas
Comunicaciones globales
implantación de recompensas
Sistemas expertos
ISO 90002
Mejora de instalaciones de prod.
Mejora de rendimientos
Mejora de retrabajo y mermas
Alineamiento de TI
Rediseño de las instalaciones
Comunicar Visión
Desarrollo y despliegue del BSC
ABM
implantación de SCOP
Mejoras de TI en cadena de valor
Asociaciones estratégicas
Programa de atención al cliente
Instalaciones de SV
Reformulación
Identificación de causas raíz
Identificar necesidades de calidad
Ganancias y Pérdidas
Relaciones con ganadores
Mercados emergentes
Objetivos
Rediseño del abastecimiento
Perspectiva
Iniciativas Actuales
Ejemplo de alineamiento de iniciativas
Valor económico añadido
Financiera
Productor con el menor coste
Seleccionar a los ganadores
globales
Crear nueva demanda
Cliente
Desempeño del precio
3 iniciativas
sin impacto
en objetivos
No van
iniciativas en
las
perspectivas
financiera y
de clientes
Profundizar relación
Integrar y alinear recursos
Desarrollo de ventas y clientes
Interna
Desarrollo concentrado de
tecnología
Manufactura perfecta
9 iniciativas
para un sólo
objetivo
Gestión de las personas y el
cambio
Aprendizaje y
Crecimiento
Competencias estratégicas
Desempeño individual y de
equipo
Cultura sensible al cliente
Ninguna iniciativa
para este objetivo
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia
1.
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1
4.2
4.3
4.4
Conocimiento estratégico
Objetivos personales alineados
Incentivos personales alineados
Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia
• Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común
• Visión global consensuada
• Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones
Corporativ
o
Unidades de Negocio
• Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de
actuación
• Fija su contribución al Grupo
• Determina iniciativas en las que debe colaborar con
otras unidades/áreas
• Crea un idioma común entre gestores
Áreas de Soporte
•
•
•
•
Alineamiento con la estrategia global
Definición de expectativas y responsabilidades
Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio
Facilita la fijación de ANS con los negocios
ƒ El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1
4.2
4.3
4.4
Conocimiento Estratégico
Objetivos personales alineados
Incentivos personales alineados
Desarrollo de competencias alineado
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
5.2 Reuniones de revisión estratégica
5.3 Vincular presupuestos y estrategias
5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla
Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para
desplazar la estrategia de arriba a abajo
CORP
UN
Proceso de arriba a
abajo para compartir la
estrategia y alinear la
fuerza de trabajo
• EDUCACIÓN
• ALINEAMIENTO DE
OBJETIVOS PERSONALES
• PAGO EQUILIBRADO
La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia
Proceso de abajo a
arriba para interiorizar y
ejecutar la estrategia
Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora”
Comunicar urgencia o necesidad de cambiar:
Plataforma en llamas
− Retos financieros
• Falta de Innovación
• Altos Costes
• Mala Calidad
− Retos competitivos
• Competidores tradicionales
• Nuevos competidores
− Retos tecnológicos
• Método/Proceso
• Aplicaciones Tecnología de la Información
Los
Los retos
retos empresariales
empresariales se
se centran
centran en
en la
la necesidad
necesidad de
de cambiar…
cambiar… la
la
concienciación
concienciación refuerza
refuerza el
el compromiso
compromiso organizacional
organizacional
“Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a
favor del cambio
− Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico
− Auto-evaluación / el primer paso es la auditoria
ƒ No se puede cambiar lo que no se reconoce
− Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes
− Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión
• Identifica los desniveles y oportunidades perdidas
• Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico”
− Socializar los argumentos a favor del cambio
• Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de
cambiar
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERATIVOS
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
1.2 Claridad en la definición del cambio
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.1 Mapa estratégico desarrollado
2.2 Balanced Scorecard
2.3 Metas establecidas
2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades claras
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON
LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATATEGIA
MEJORES
PRÁCTICAS
3.1 Roles corporativos definidos
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas
3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados
3.5 Comité de Dirección alineado
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1
4.2
4.3
4.4
Conocimiento Estratégico
Objetivos personales alineados
Incentivos personales alineados
Desarrollo de competencias alineado
5.1
5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
5. HACER
QUE LACONTINUO
ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO
PROCESO CONTINUO
Sistemas de informes del BSC
5.1
de de
informes
delestratégica
BSC
5.2Sistemas
Reuniones
revisión
5.2
de revisión estratégica
5.3 Reuniones
Vincular presupuestos
y estrategias
5.3
Vincular
presupuestos
5.4 RRHH y TI vinculados ya estrategias
la estrategia
5.4
TI vinculados
a la estrategia
5.5 RRHH
Gestióny de
procesos vinculados
a la estrategia
5.5
delas
procesos
5.6 Gestión
Compartir
mejoresvinculados
prácticas a la estrategia
5.6
mejores
prácticas
5.7Compartir
Oficina delasgestión
estratégica
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Año Actual
Q1
Planificación
Estratégica
Corporativa
Planificación
Estratégica
Unidades de
Negocio
Q2
Próximo Año
Q3
Q4
Actualización Estratégica
• Clarificar la Visión
• Actualizar la Estrategia
• Mapa Estratégico/ BSC
Alineamiento Financiero
• Presupuestos
• Iniciativas
Alineamiento de RRHH
• Metas Personales
• Incentivos
• Desarrollo personal
Planificación
del Capital
Humano
Comunicación Estratégica
Control de
Gestión y del
Aprendizaje
Revisiones Estratégicas
Gestión de Iniciativas
Gestión Conocimiento
Q2
Actualización
Estratégica
Alineamiento de la Organización
• Rol Corporativo
• Alineación Unidad de Negocio
• Alineación Unidad de Soporte
Planificación
Financiera
Q1
Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y
I. DESARROLLO DE LA
planificación
ESTRATEGIA
1.
2.
3.
4.
II. PLANIFICACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
1.
2.
3.
4.
Mapa estratégico / Temas
Indicadores / Objetivos
Iniciativas estratégicas
Financiación / Stratex
III. ALINEACIÓN & ENLACE
1.
2.
3.
4.
Alineación de la organización
Gestión de procesos clave
Plan capacidad recursos
Plan de apoyo RR.HH. / TI
Misión, Visión, Valores
Metas estratégicas
Análisis estratégico
Formulación de la estrategia
IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE
Ciclo de gestión de la
estrategia
3. Pruebas y
adaptación de la
estrategia
PLAN ESTRATÉGICO
•
•
•
Mapa estratégico
Balanced Scorecard
Stratex
PLAN OPERATIVO
•
•
•
•
Proyección ventas
Requisitos de recursos
Cuadros de mando
Presupuestos
2. Control de
la estrategia
1. Control de las
operaciones
Ciclo de gestión de las
operaciones
EJECUCIÓN
Proceso
Iniciativa
Resultados
V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. El Guardián del proceso
2. El Integrador
3. El Arquitecto
4. La Infraestructura
Demostración de una reunión estratégica
Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa
para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general).
Competitividad en costes
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Cliente
Garantizar la
Sostenibilidad
Financiera de SMH
como un todo
Ser competitivo
con los costes
operativos
Contribuir para
proteger los
segmentos de
mercado de precios
medio y alto
•
•
•
•
•
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Lanzar Estilos /
Productos
nuevos
continuamente
Leyenda
Por encima del objetivo
En línea con el objetivo
Por debajo del objetivo
Datos no disponibles
Conquistar clientes
de mercado
sensibles al precio
Imagen
Diseño
Variedad
Precio
Calidad
Posicionar el
Producto como
accesorio de
Moda
Garantizar
alineamiento interno
con el nuevo
mensaje que el
producto debe
transmitir
Garantizar la
producción en
masa dentro de
los parámetros
de Calidad
Innovar en
Tecnología a través
del mantenimiento y
desarrollo de
competencias
técnicas
EXEMPLO ILUSTRATIVO
Innovación