Fusiones y adquisiciones: Asignación de precio “Purchase

Capital Financiero
Gerencia
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13 al 19 de junio de 2016 | N°792
Contabilidad| Cada proceso tiene características propias ya sea por la naturaleza
Fusiones y adquisiciones:
Asignación de precio “Purchase Price Allocation”
Es importante identificar cuando se ejecuta la toma del control de la empresa
✏Maribel Castillo
Foto: Fotolia
Socia de Asesoría Financiera
Deloitte A
l cierre de una transacción de compra-venta se
generan una serie de actividades de tipo operativo, legal, financiero y
contable que constituyen parte del
ciclo de adquisición de una entidad.
En este artículo repasaremos lo
correspondiente a la Asignación
del Precio de Compra o “Purchase
Price Allocation” de acuerdo a lo
que señala la IFRS 3 (La Norma)
sobre combinaciones de negocios.
Para
la
asignación
De acuerdo con la
del precio de
Norma un negocio
compra,
de
se define por la
acuerdo a IFRS
existencia de ele3, debe aplimentos de entrada
carse el método
(inputs:
de
adquisiRecursos), y de
ción lo cual
procesos que den
requiere que los
como resultado
activos y pasivos
salidas (outputs:
adquiridos sean
Poductos o servimedidos al valor
cios).
razonable (“fair
value”).
Es
importante no perder de vista la definición de una combinación de negocios que de acuerdo con la Norma es
una transacción o evento en el cual un
adquiriente obtiene control de uno o
más negocios. Para la aplicación del método
de adquisición se deben considerar los siguientes pasos durante
el análisis:
a.Determinar si la transacción
realizada constituye la adquisición
de un negocio. De acuerdo con la Norma un
Es importante realizar un entendimiento detallado
del proceso de compra, revisar y analizar los aspectos técnicos
que señala la Norma para estos casos
negocio se define por la existencia
de elementos de entrada (inputs:
Recursos), y de procesos que den
como resultado salidas (outputs:
Productos o servicios). No obstante;
existen ciertas precisiones que indican
que en algunas ocasiones no necesariamente existen salidas debido a que
el negocio podría encontrarse en su
etapa inicial o de desarrollo. b. Identificar el comprador Para el método de adquisición
es importante la identificación
de la entidad que adquiere, dado
que en algunos casos puede ser un
tema difícil de determinar. Para esto
se puede revisar la IFRS 10 que trata o
incluye la definición del concepto de
control. c.Determinar la fecha de adquisición La fecha de adquisición se define
como la fecha en la cual el adquiriente
obtiene el control de la entidad que se
adquiere. Para la determinación de la
fecha se pueden considerar aspectos
como la trasferencia legal de los derechos sobre los activos y pasivos. No
obstante; es importante identificar
cuando se ejecuta la toma del control
de la empresa que puede influir de
forma significativa en la determinación de esta fecha.
d. Reconocer y medir los activos
identificables
adquiridos,
los
pasivos asumidos y cualquier
interés no controlante en el adquirido.
e. Validar la medición y determinar
que forma parte de la combinación de
negocios.
f. Reconocer y medir la plusvalía o
la ganancia en compra.
g. Verificar necesidad de medir
de forma recurrente y su registro
contable. En conclusión, la IFRS nos da una
buena guía para la aplicación del
método de adquisición; no obstante,
cada proceso tiene características
propias ya sea por la naturaleza del
negocio o las condiciones de negociación entre las partes, con lo cual
es importante realizar un entendimiento detallado del proceso
de compra, revisar y analizar los
aspectos técnicos que señala la
Norma para estos casos y considerar
la metodologías de valuación que se
ajusten a las practicas comúnmente
aceptadas.CF
Comunicar la ruta crítica... ¿sin brújula?
Los medios no están destinados a publicar todo lo que comunica una organización
Rainer Tuñón C.
Periodista y asesor de
comunicaciones corporativas
C
uando mal se comunican los proyectos, sin importar si son de carácter público o privado, lo primero
en asumir es que ha fallado la comunicación, e inmediatamente la culpa recae
sobre el especialista en esta materia que
no captó ni la intención, ni el objetivo.
El siguiente ejercicio es que grupos
interesados en ver cómo va la gestión,
mande a medir la percepción ciudadana
a través de estudios de opinión que,
entre sus conclusiones, dejen de manifiesto que algo está mal y que el público
lo percibe de esta manera. Al paso dado,
los medios inician su dinámica de cuestionar los hechos
y
los
analistas
La base argumenpreparan sondeos
tal de éxito tiene
cuyos
resultados
mucho que ver con
buscan
provocar
hacer las cosas
en el ciudadano su
bien, en el tiempo
inminente reacción:
políticamente
“Es que ellos no
oportuno
comunican bien lo
que están haciendo,
y como que perdieron la brújula”.
El proceso de comunicación apuesta a
la generación de un consenso que valide
las acciones que son parte del plan de
trabajo de la organización, entendiendo
que las decisiones políticas, las capacidades técnicas y la estrategia comunicacional se deben alinear para obtener
resultados satisfactorios.
Un porcentaje muy elevado del éxito
en la comunicación depende realmente
en el líder y su equipo cercano al poder.
Por esta razón, el especialista en comunicación debe ser merecedor del respeto
profesional de esta fraternidad, dadas
sus habilidades profesionales, sentido
común, capacidades de manejo político
y terreno recorrido a través de la experiencia; es decir, uno más del grupo que
entiende la línea.
Ahora, sabemos que la realidad
supera, en muchos casos, la buena
intención.
Las decisiones más importantes se
comparten entre los actores organizacionales del más alto nivel y dejan al
comunicador como un elemento muy
táctico dentro de lo que ellos figuran
que es la estrategia a seguir. De paso,
el estilo de liderazgo, las decisiones
tomadas, las fallas en la coordinación,
la selección adecuada de voceros y la
ejecución de las acciones, recaen en
grupos que desde una perspectiva muy
subjetiva propiciada por sus experiencias (porque me lo dijo mi esposa, lo leí
en redes sociales, está en los medios o el
“feedback” vino de afuera), hacen que la
comunicación estratégica vaya cediendo
dramáticamente ante la ansiedad por
obtener resultados positivos inmediatos
de parte del máximo líder.
En las organizaciones se deben tomar
grandes desafíos, sobre todo evitando
que la burocracia o la herencia organizacional se conviertan en excusas que
abonan a la ineptitud. La base argumental de éxito tiene mucho que ver con
hacer las cosas bien, en el tiempo políticamente oportuno, ofrecer soluciones
a los grupos de interés y comunicar de
manera adecuada para generar un buen
clima de opinión.
La estrategia debe incluir todo riesgo
comunicacional, validación social de las
acciones a desarrollar, comprensión del
escenario que la política defina y suficiente inteligencia emocional para dejar
que la buena asesoría en comunicación
ayude a construir alianzas sostenibles
para beneficio de la organización.
Asimismo, debemos estar claros que
los medios no están destinados a publicar
todo lo que comunica una organización,
pues se entiende que una organización
seria comunica oportunamente, pero algo
hace mal e impacta negativamente a la
sociedad, es noticia. El reto es ser promotor consistente de
hacer las cosas bien, que exista fiscalización y rendición de cuentas con hechos
demostrables, no con hitos cosméticos de
comunicación. Asimismo, cuando vienen
los acontecimientos inesperados, gestionar
estratégicamente la crisis con la separación de equipos técnicos para solucionar el
problema, y además de comunicación para
mostrar de manera oportuna, responsabilidad, transparencia y trabajo en equipo. El riesgo de no comunicar con la
ayuda profesional idónea es sinónimo
de pérdida. CF