La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO

Facultad de Economía y Empresa
Trabajo de
fin de grado
La
internacionalización
de la empresa:
Análisis del caso
MANGO
Autora: Zulema Campuzano Ferreiro
Tutor: José López Rodríguez
Grado en Administración y Dirección de Empresas y
Derecho
Año 2015
Trabajo de Fin de Grado presentado en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de A
Coruña para la obtención del Grado en Administración y Dirección de Empresas y Derecho
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Resumen
El objetivo del presente “Trabajo Fin de Grado” es analizar el proceso de
internacionalización de la empresa textil española Mango. El trabajo se estructura en
dos bloques. Un primer bloque –capitulo primero- en el cual se contextualiza
teóricamente el proceso de internacionalización empresarial. En particular, se abordan
aquellas cuestiones claves relacionadas con dicho proceso: el por qué se
internacionalizan las empresas, las etapas del proceso de internacionalización, la
selección de los mercados objetivo, las distintas formas de entrada a los mercados
internacionales y, finalmente, los principales riesgos y ventajas que conlleva el proceso
de internacionalización. En el segundo bloque –capitulo segundo- se analiza el caso
concreto de internacionalización llevado a cabo por Mango desde diferentes puntos de
vista, por países, número de tiendas por área geográfica, volumen de ventas
internacionales y empleados en el extranjero y formas de entrada, lo que nos permite
obtener una visión muy completa del grado de internacionalización de dicha empresa.
Los resultados de este análisis ponen de manifiesto que Mango es una empresa
altamente internacionalizada (las ventas de Mango corresponden en un 83% a
mercados exteriores, el número de empleados en los mercados exteriores es superior
al del número de empleados en España, la forma de entrada que más evolución ha
experimentado ha sido la franquicia frente a la tienda propia, y más del 87% de sus
tiendas y el 81% de su facturación corresponden a mercados internacionales).
Palabras clave: internacionalización, expansión, Mango, franquicia, tienda propia,
claves de éxito, competitividad
Abstract
The aim of the present "Trabajo Fin de Grado" is to analyze the process of
internationalization of the Spanish textile company Mango. The work is structured in
two parts. A first block – chapter one- in which contextualizes, in a theoretical way, the
process of business internationalization. In particular, key issues related to this process
are addressed: why are internationalized enterprises, the stages of the objective
process of internationalization, the selection of markets, the different forms of entry into
international markets and, finally, the main risks and advantages involved in the
internationalization process. In the second block –chapter two- the case of
internationalization carried out by Mango from different points of view, by countries,
number of stores, geographic area, volume of sales and employees abroad and forms
of input, what allows us to obtain a very complete vision of the internationalisation
degree of the company. The results of this analysis have shown that Mango is a highly
internationalized company (Mango sales are 83% by foreign markets, the number of
employees in foreign markets is greater than the number of employees in Spain, the
entry form that has seen more progress has been the franchise rather than the own
store, and over 87 % of its stores and 81 % of its turnover correspond to international
markets).
Key words: internationalization, expansion, Mango, franchise, own shop, keys to
success, competitiveness
Zulema Campuzano Ferreiro
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La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Índice
Introducción+..........................................................................................................................+7!
Capítulo+primero:+La+internacionalización+de+la+empresa+.....................................................+11!
1.1! ¿Por!qué!se!internacionalizan!las!empresas?!............................................................!11!
1.2! Etapas!en!el!desarrollo!internacional!de!las!empresas!.............................................!16!
1.3! Selección!del!mercado!objetivo!................................................................................!18!
1.4! Formas!de!acceso!al!mercado!internacional!.............................................................!20!
1.4.1!
Formas!de!acceso!al!mercado!y!estrategias!...............................................!20!
1.4.2!
Elección!del!modo!de!entrada!al!mercado!.................................................!24!
1.4.3!
Ventajas!e!inconvenientes!de!los!distintos!modos!de!entrada!y!!!!!!!!!!!!!!!!!!
estrategias...................................................................................................25!
1.5! Riesgos!y!ventajas!del!proceso!de!internacionalización!............................................!28!
1.5.1!
Ventajas!del!proceso!de!internacionalización!............................................!28!
1.5.2!
Inconvenientes!del!proceso!de!internacionalización!.................................!29!
1.6! Decisiones!claves!para!el!éxito!del!proceso!de!internacionalización!........................!31!
1.7! Aspectos!jurídicos!de!la!internacionalización!............................................................!33!
Capítulo+Segundo:+La+internacionalización+de+Mango+..........................................................+35!
2.1!!Breve!background!de!Mango:!una!historia!empresarial!..............................................!35!
2.2!!Estructura!organizativa!de!Mango!...............................................................................!37!
2.3!!Variables!claves!del!éxito!de!Mango!............................................................................!38!
!!!!!!!!!!!!!!2.3.1.!Concepto!y!diseño!........................................................................................!38!
!!!!!!!!!!!!!!2.3.2.!Equipo!humano!............................................................................................!40!
!!!!!!!!!!!!!!2.3.3.!Sistema!logístico!...........................................................................................!43!
2.4!!Proceso!de!internacionalización!de!Mango!.................................................................!46!
!!!!!!!!!!!!!!2.4.1.!Por!países!y!continentes!..............................................................................!46!
!!!!!!!!!!!!!!2.4.2.!Por!tiendas!y!ventas!.....................................................................................!51!
!!!!!!!!!!!!!!2.4.3.!Por!empleados!.............................................................................................!56!
!!!!!!!!!!!!!!2.4.4.!Por!formas!de!entrada!.................................................................................!57!
!!!!!!!!!!!!!!2.4.5.Filiales!en!el!extranjero!.................................................................................!62!
Conclusiones+.......................................................................................................................+65!
Bibliografía+.........................................................................................................................+69+
Anexos..........................................................................................................................72
Zulema Campuzano Ferreiro
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La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Índice de figuras
Figura 1.1. Estrategias corporativas de crecimiento y diversificación ........................... 12
CAPÍTULO PRIMERO: EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Figura 1.2. Etapas de la internacionalización ............................................................... 16
Figura 1.3. Relación entre la internacionalización y los recursos, riesgo, control y
beneficios ...................................................................................................................... 18
Figura 1.4. El canal de distribución total en la comercialización internacional ............. 20
Figura 1.5. Estrategias internacionales de la empresa ................................................. 23
Figura 1.6. El proceso de internacionalización y las ventajas competitivas .................. 28
Figura 1.7. Clasificación de las barreras a la exportación ............................................ 30
Figura 1.8. Decisiones estratégicas para el éxito de la internacionalización ................ 32
CAPÍTULO SEGUNDO: LA INTERNACIONALIZACIÓN DE MANGO
Figura 2.1. Organigrama de Mango .............................................................................. 37
Figura 2.2. Valores de Mango ....................................................................................... 39
Figura 2.3. Futura ampliación centro de diseño Hangar II ............................................ 40
Figura 2.4. Evolución sistema logístico Mango ............................................................. 43
Figura 2.5. Distribución geográfica proveedores Mango .............................................. 45
Figura 2.6. Sistema Logístico integral de Mango .......................................................... 46
Figura 2.7. Proceso de internacionalización de Mango por países y años ................... 47
Zulema Campuzano Ferreiro
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La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Índice de gráficos
CAPÍTULO PRIMERO: EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Gráfico 1.1. Vínculo comerciales y financieros a nivel mundial (%PIB) .......................... 7
CAPÍTULO SEGUNDO: LA INTERNACIONALIZACIÓN DE MANGO
Gráfico 2.1. Comparativa empleados MANGO en España y en el extranjero por edad
...................................................................................................................................... 42
Gráfico 2.2. Evolución del número de países en los que está presente Mango (20022013) ............................................................................................................................ 51
Gráfico 2.3. Evolución de las tiendas de Mango (2002-2013) ...................................... 52
Gráfico 2.4. Ventas en mercados extranjeros respecto al total de ventas (2002-2013)
..................................................................................................................................... .54
Gráfico 2.5. Porcentaje de ventas por áreas geográficas respecto al importe neto total
de la cifra de negocios (2002-2013) .............................................................................. 54
Gráfico 2.6. Datos históricos y previsionales de la cifra de negocio en millones de
euros (2007-2018) ........................................................................................................ 55
Gráfico 2.7. Evolución del número de empleados (2002-2013) ................................... 56
Gráfico 2.8. Evolución de la distribución geográfica de los gastos de personal (20022013) ............................................................................................................................. 57
Gráfico 2.9. Evolución de la proporción de las franquicias y tiendas propias sobre el
total de puntos de venta (2002-2013) ........................................................................... 59
Gráfico 2.10. Relación entre la cifra de negocios y el beneficio neto (2002-2013) ...... 67
Zulema Campuzano Ferreiro
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La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Índice de tablas
CAPÍTULO PRIMERO: EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Tabla 1.1. Formas de entrada en los mercados internacionales más frecuentes ......... 22
Tabla 1.2. Disponibiidad de recursos y estrategias de entrada al mercado ................. 24
Tabla 1.3. El riesgo y las entrategias de entrada .......................................................... 25
CAPÍTULO SEGUNDO: LA INTERNACIONALIZACIÓN DE MANGO
Tabla 2.1. Equipo humano de Mango por sexo ............................................................ 41
Tabla 2.2. Países geográficamente próximos con presencia de Mango por año y orden
de entrada ..................................................................................................................... 48
Tabla 2.3. Países culturalmente próximos con presencia de Mango por año y orden de
entrada .......................................................................................................................... 48
Tabla 2.4. Países geográfica y/o culturalmente distantes con presencia de Mango por
año y orden de entrada ................................................................................................. 49
Tabla 2.5. Empresas filiales de Mango por año de constitución .................................. 62
Zulema Campuzano Ferreiro
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La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Introducción
En el mundo de los negocios, de entre todos los elementos que en él se manejan,
la internacionalización ocupa un lugar preferente. Si bien es cierto que no se puede
afirmar que para la supervivencia de cualquier empresa, internacionalizarse es
necesario, sí se puede afirmar que es necesario para cualquier empresa que busque
ser competitiva y crecer. A su vez, este proceso de internacionalización empresarial
conlleva un proceso de globalización de las economías. Tal y como puede observarse
en el gráfico 1.1, la globalización de la economía ha aumentado progresivamente
durante los últimos 50 años y de manera muy acentuada en las últimas dos décadas.
Gráfico 1. 1: Vínculos comerciales y financieros a nivel mundial (% PIB)
Fuente: Revista Finanzas y Desarrollo, 2014, pág. 7
Kose y Ozturk (2014, p. 7) señalan que en los últimos 50 años han visto
cambios profundos en el volumen, dirección y naturaleza del comercio internacional:
el intercambio mundial de bienes y servicios ha crecido rápidamente, ayudado por la
liberalización de las políticas comerciales en todo el mundo. Asimismo, también han
aumentado el tráfico comercial intrarregional y se han generado cadenas de suministro
transfronterizo, lo cual es causa y a su vez favorece a que, cada vez más, las
Zulema Campuzano Ferreiro
7
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
empresas puedan realizar diferentes etapas del proceso productivo en países
diferentes.
Este fenómeno de globalización acelerada mundial refleja la necesidad de
muchas empresas de abrirse más allá de las fronteras nacionales tomando como eje
central de su actuacion estratégica la entrada en los mercados internacionales. Así en
el caso español, basándonos en datos de la Cámara de Comercio y su encuesta sobre
la situación de la internacionalización de las empresas españolas, así como en el
informe de la Fundación Mapfre sobre la internacionalización de la empresa española
de 2013 (de ahora en adelante, lo nombraremos como – Mapfre (2014)-), podemos
afirmar que la internacionalización es uno de los procesos más relevantes que ha
experimentado gradualmente la economía española en la segunda mitad del siglo XXI.
Esta creciente participación en el exterior se ha producido tanto en los mercado de
bienes y servicios como en los mercados de factores, trabajo y capital. Aún así, la
posición de la economía española en los mercados mundiales sigue estando por
debajo de la capacidad potencial.
Actualmente, en el ámbito del comercio y por su tamaño geográfico y
económico, España es uno de los países europeos que goza de mayor apertura al
exterior. Sin embargo, esta apertura externa está orientada, de manera principal, a las
importaciones, más que a las exportaciones, de manera que el saldo comercial de
bienes ha sido tradicionalmente deficitario. Esto es causa, entre otras razones, de la
“arraigada estructura económica sectorial, su menor capacidad innovadora respecto a
otros países del entorno y la especialización productiva adoptada en la última etapa
expansiva” (Mapfre, 2014, p. 33). No obstante, esta situación se ha empezado a
invertir a raíz de la crisis económica, por el fuerte posicionamiento de las
exportaciones españolas y la caída de la demanda interna.
Globalmente, las empresas que más apertura internacional muestran en su
estructura, son las que mejores resultados económico-financieros obtienen. En
particular, en el período que abarca del 2005 al 2011 (el cual recorre tanto un
momento álgido del ciclo en expansión de la economía española -2005 al 2007- como
la crisis económica -2007 a 2011-), los resultados han sido siempre mejores en las
empresas internacionalizadas.
Zulema Campuzano Ferreiro
8
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Por todo ello, podemos concluir que con la situación de crisis actual, las empresas
ven en la internacionalización una vía de escape, una forma de escapar de la situación
que nuestro país atraviesa actualmente, y para ello han utilizado las facilidades que
tanto la innovación como la tecnología, el marketing y los nuevos medios de
comunicación brindan para que las empresas puedan pensar y relacionarse de forma
global y sin fronteras.
En este sentido, el objetivo del presente trabajo el análisis de un caso particular
del proceso de internacionalización empresarial. La empresa esogida ha sido el grupo
textil español “Mango”, una de las empresas españolas con una fuerte presencia en
los mercados internacionales y se trata de obtener una radiografía lo más amplia y
completa posible de los distintos aspectos relacionados con el proceso de
internacionalización de dicha empresa. A nivel metodológico la información para el
desarrollo del trabajo procede de fuentes secundarias, fundamentalmente de
documentos internos de la empresa (memorias de sostenibilidad), asi como de
informes del ICEX y de algunos artículos científicos. Con estos datos se realiza un
análisis descriptivo inter temporal del proceso de internacionalización -desde sus
inicios 1992 hasta la últimos datos disponibles -2013-, examinando el comportamiento
de distintas variables (número de países, ventas, tiendas y formas de entrada y
empleados.
En cuánto a la estructura del trabajo, éste se componde de dos bloques:
- Un primer bloque en el cual se abordan aquellos aspectos teóricos
fundamentales relacionados con el proceso de internacionalización de la empresa y
que nos permite obtener asi una visión completa de las dimensiones críticas de este
fenómeno. En particular se analizan las preguntas o cuestiones claves del proceso de
internacionalización: el por qué de la internacionalización, el dónde o selección de
mercados, el cómo o forma de entrada en los mercados y por último se abordan los
principales riesgos y ventajas de que conlleva la internacionalización empresarial.
- En el segundo bloque se analiza la expansión internacional de la empresa
“Mango”. Previo al análisis de la internacionalización se comentan algunas aspectos
de la empresa, orígenes, estructura organizativa y variables claves del éxito de la
empresa.
Zulema Campuzano Ferreiro
9
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Zulema Campuzano Ferreiro
10
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Capítulo primero: La
internacionalización de la empresa
1.1 ¿Por qué se internacionalizan las empresas?
Todos los proyectos empresariales nacen con vocación de permanencia y de
sobrevivir en el tiempo, a no ser que hablemos de alguna empresa que nazca para
realizar una determinada actividad en un tiempo determinado.
Durán (2001) afirma que para que la empresa pueda permanecer en el tiempo,
ésta debe de ser capaz de crear valor, es decir, de proporcionar bienestar a la
colectividad y satisfacer necesidades. Si la empresa añade valor (es decir, es
productiva, eficiente y competitiva), la racionalidad económica nos dice que es viable,
dadas unas determinadas restricciones.
Una empresa, a largo plazo, ha de generar rentabilidad financiera positiva e
intentar maximizar al máximo su beneficio. Para ello, es necesario (aunque no
suficiente) que la empresa sea competitiva, es decir, que sea capaz de comercializar
productos a un precio inferior a sus competidores o productos nuevos o diferentes.
Pero esta competitividad no debe mirarse solo a nivel nacional, sino también
internacional.
Para que una empresa pueda internacionalizarse, ésta debe contar con
ventajas competitivas que sean susceptibles de generar un valor añadido, ya no sólo a
nivel nacional, sino en el exterior. A esto debemos sumar la voluntad y la decisión
consciente de internacionalizarse, respaldado por planes de viabilidad y diferentes
tipos de estrategias (Durán, 2001).
Zulema Campuzano Ferreiro
11
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
La matriz de Ansoff (1976), nos muestra las diversas estrategias por las que la
empresa puede optar, combinando mercados y productos, así como en los que la
empresa compite actualmente.
La
internacionalización
forma
parte
del
“Desarrollo
de
mercados
o
diversificación”, que es, sin duda, la que menos recursos precisa, por lo que es una
opción muy buena para las PYMES que no pueden destinar tanto dinero como sus
competidores al desarrollo de nuevos productos, por ejemplo. Además, también es
una opción muy buena para aquellas empresas que ya hayan saturado el mercado
nacional.
Figura 1.1: Estrategias corporativas de crecimiento y diversificación
Fuente: Estrategia Magazine
Algunas de las principales razones por las que las empresas deciden iniciar el
proceso de internacionalización son (Otero, 2008, p. 18):
1. Crecimiento de la empresa
Esta parece ser la razón por la que más empresas deciden
internacionalizarse, puesto que la internacionalización es la estrategia de
crecimiento más efectiva y fundamental si la empresa quiere desarrollarse
en un futuro. Hablamos de crecimiento de la empresa, tanto en ventas y
beneficios como en rentabilidad.
Zulema Campuzano Ferreiro
12
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Además,
puede
ser
que
la
empresa
decida
exportar
o
internacionalizarse para compensar o solucionar una situación de falta real
de crecimiento en el marco nacional.
2. Alargar el ciclo de vida del producto
La empresa puede tomar la decisión de internacionalizarse para hacer
frente a la estacionalidad de la demanda interior.
El hecho de expandir nuestra actividad a países menos desarrollados
permite que podamos seguir trabajando, o incluso incrementando el
beneficio que nos proporcionan ciertos productos que en el mercado
nacional están en declive u obsoletos.
3. Compensar el incremento de la competencia
El hecho de que la competencia aumente en tu mercado nacional,
puede ser una razón por la cual decidas abrirte a otros mercados donde la
competencia es menor o inexistente, y de esta manera compensar las
pérdidas que te han podido ocasionar los competidores a nivel nacional con
las ganancias que te producen los mercados internacionales, incluso
llegando a incrementar las ventas y beneficios de la compañía (si los
beneficios que obtienes en el exterior están por encima de los que
consigues en el mercado nacional).
4. Mantener la actividad y diversificar los riesgos
En consonancia con la posibilidad de alargar el ciclo de vida del
producto en mercados distintos al nacional, encontramos la posibilidad de
dar salida a excedentes del producto que nuestro mercado nacional no es
capaz de
absorber ya sea debido a circunstancias económicas (por
ejemplo, la crisis económica actual) o a otro tipo de problemas, ya que no
todos los países están bajo los mismos ciclos económicos y, por lo tanto,
los consumidores a nivel internacional tienen distinto nivel adquisitivo.
Zulema Campuzano Ferreiro
13
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
De esta manera, se consigue equilibrar la actividad general de la
empresa y la diversificación de los riesgos, pues se reduce el riesgo de
depender sólo del mercado nacional o el riesgo de que dicho mercado
caiga, y con él, las empresas que sólo tienen actividad en dicho país.
5. Compensar la estacionalidad de la demanda o de la oferta
El hecho de trabajar en diferentes países ayudará a reducir el impacto
que puede tener sobre las ventas o el beneficio de la empresa el hecho de
que la demanda y/o la oferta estén muy estancadas en determinados
sectores de una economía, puesto que esto no ocurrirá de forma
generalizada en todos los países.
6. Alcanzar mayores economías de escala
Las ventajas, en términos de costes, que la empresa puede obtener
gracias a la globalización e internacionalización es otro de las principales
razones por las que las empresas de mayor tamaño deciden expandirse. Se
alcanzan economías de escala cuando al aumentar el volumen de la
producción, los costes medios de producción y distribución disminuyen.
A medida que las ventas o beneficios aumenten en la actividad
internacional, las economías de escala aumentarán también.
7. Obtener economías de localización
Las economías de localización son las que se obtienen al ubicarse en
un
mismo
lugar
industrias
vinculadas
por
sus
relaciones
de
complementariedad. De esta manera, la empresa, puede obtener recursos
o actividades de forma mucho más ventajosa y beneficiosa que las que
podría obtener, en las mismas condiciones, en el mercado nacional.
Zulema Campuzano Ferreiro
14
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
8. Mejora de la imagen y del prestigio
La internacionalización contribuye a dar una mejor imagen tanto a
clientes, como a proveedores, acreedores, inversores, instituciones
bancarias, etc. Se entiende que una empresa que está presente en muchos
países de forma exitosa es por algo, y es un plus en la confianza que la
empresa desprende hacia el exterior.
9. Aprendizaje y experiencia
El hecho de que una empresa abra sus puertas al exterior, le aporta
aprendizaje y experiencia, ya sea de forma negativa y constructiva, como
positiva y enriquecedora. De la expansión internacional se adquieren
importantes
conocimientos
acerca
de
los
competidores
y
de
los
consumidores extranjeros, así como del funcionamiento de los diferentes
mercados y tanto de las medidas que son adecuadas como de las
inadecuadas para efectuar a nivel internacional.
10. Respuesta a las presiones de la competencia
Muchas veces, las empresas que están sometidas a una fuerte presión
por parte de sus competidores más directos, se ven obligadas a trasladarse
a otros mercados donde la presencia de éstos no esté, o, por otro lado, a
moverse al mercado de origen de dichos competidores para poder hacer
frente a esta presión de la manera más efectiva y eficiente.
11. Otras razones diversas
Además de las anteriormente numeradas, entre la multitud de razones
por las que, cada vez más, las empresas deciden expandir su actividad más
allá de las fronteras nacionales, encontramos: incentivos fiscales, ayudas y
estímulos institucionales, seguimiento de clientes nacionales, etc.
Zulema Campuzano Ferreiro
15
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
1.2 Etapas en el desarrollo internacional de las empresas
Desde que la empresa decide internacionalizarse, hasta que la misma lo
consigue, transcurre un largo horizonte temporal, en el que las empresas pasan por
diferentes fases o etapas, como trataremos a continuación.
Figura 1.2: Etapas de la internacionalización
EMPRESA
FILIALES EN MULTINACIONAL
EL
• SUBSIDIARIAS DE
EXTERIOR
PRODUCCIÓN
EXPORTADOR
• SUBSIDIARIAS
HABITUAL
EXPORTADOR • EXPORTACIONES
ACTIVAS O
OCASIONAL
DIRECTAS
COMERCIALES
EMPRESA • EXPORTACIONES
O
NACIONAL PASIVAS
INDIRECTAS
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Otero (2008), pág. 22
Normalmente el proceso de internacionalización empieza con su forma más
básica, la exportación, para terminar llegando a otras modalidades de actuación en el
mercado exterior más complejas.
1. Empresa nacional
En esta etapa la empresa se limita a un ámbito geográfico determinado, y
cuenta con el ánimo inicial de abastecer el mercado nacional y de llevar a cabo sus
actividades sólo en este ámbito.
2. Exportador ocasional
En esta etapa la empresa realiza exportaciones esporádicas o también
llamadas pasivas o indirectas, aprovechando oportunidades puntuales, o bien
Zulema Campuzano Ferreiro
16
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
utilizando el sobrante del mercado nacional, sin apenas comprometer recursos ni
inversiones, sin compromiso a largo plazo en el mercado internacional. Suele utilizar a
intermediarios locales para colocar sus productos en el exterior, o bien atienden a
pedidos puntuales de sus importadores, por lo que la empresa no ejerce control alguno
de sus ventas en el mercado extranjero.
3. Exportador habitual
A medida que pasa el tiempo, la empresa considera más importante el
comercio exterior y crea una estructura exportadora, con los recursos necesarios,
tanto humanos como materiales, en base a una serie de exportaciones más o menos
estables, o también llamadas exportaciones activas o directas.
4. Filiales en el exterior
Llegados a este punto, la importancia de los mercados internacionales es
mucho mayor, lo que hace indispensable trasladar al exterior puntos de ayuda y apoyo
fijos para el correcto funcionamiento de la actividad. Es entonces cuando se
establecen filiales en el extranjero, sucursales u otro tipo de establecimientos donde la
empresa está presente de manera física en los diferentes países donde opera,
pudiendo proporcionar una mayor cobertura, con las correspondientes inversiones. No
obstante, el mercado nacional sigue siendo el principal y más importante, lo que hace
que siga habiendo cierta dependencia del mismo.
5. Empresa multinacional
En este punto, el mercado nacional deja de ser el eje principal sobre el que gira
la actividad de la empresa para pasar a ser uno más de los mercados objeto de su
actividad. La internacionalización llega a todas las actividades y funciones de la
empresa. “Ya no sólo comercializan sus productos en distintos mercados, si no que
además cuentan con plantas de producción dispersas por todo el mundo y se financian
en distintas divisas y mercados financieros” (Otero, 2008, 22).
Zulema Campuzano Ferreiro
17
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Figura 1.3: Relación entre la internacionalización y los recursos, riesgo, control
y beneficios
Fuente: elaboración propia
1.3 Selección del mercado objetivo
Una vez que la empresa toma la decisión de internacionalizarse, el siguiente paso
es saber a donde se va a dirigir, cuál va a ser su mercado objetivo. A la hora de elegir
el mercado o mercados objeto de expansión de las empresas, lo que importa es la
vertiente económica, es decir, la demanda real que tenga el país de destino. Para que
una empresa tenga éxito no es necesario que sus productos se vendan en todos los
mercados del mundo, sino que puede ser suficiente con que esté en los pocos que son
considerados como mercados principales o mercados “clave” del sector en el que la
empresa realiza su actividad.
Hay diversas razones que justifican la importancia estratégica de seleccionar el
mercado adecuado (Otero, 2008, p.50):
•
La elección del mercado es una de las variables claves que marca el éxito o el
fracaso de una empresa.
•
Los mercados exteriores a los que la empresa se va a dirigir condicionan toda
su planificación comercial.
Zulema Campuzano Ferreiro
18
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
•
Los mercados internacionales que sean seleccionados por la empresa van a
condicionar y establecer su potencial de crecimiento y su desarrollo
internacional futuro.
En la práctica, existen dos alternativas para identificar los mercados exteriores en
los que la empresa va a estar presente (Otero, 2008, p. 51):
•
La búsqueda oportunista: dirigirse a los mercados donde ha surgido una
oportunidad de venta no buscada. En estos mercados se suele conseguir
rápidamente algunas ventas, pero también tiene un riesgo elevado.
•
La búsqueda sistemática: la empresa realiza un análisis objetivo y sistemático
del potencial de un determinado mercado. Se orienta hacia la continuidad y
permite buscar mercados afines a las estrategias y objetivos de la empresa.
Además, en este momento la empresa también ha de optar por una estrategia
de concentración o de diversificación. Si se opta por la primera, la empresa está
presente en un número reducido de país, de tres a cinco, donde el objetivo es
aumentar y mantener las ventas en los distintos mercados y consolidarse. Por el
contrario, si se opta por la segunda, la empresa tiene por objetivo estar en el mayor
número de mercados posible, aunque no se obtenga una cuota de mercado
significativa en ninguno de ellos.
Una vez la empresa tenga claros todos estos conceptos, es cuando debe entrar
en la fase de identificación y selección de los mercados potenciales. Para ello, la
empresa deberá de realizar las siguientes actividades que dividiremos en etapas:
1. Etapa de preselección o filtrado inicial
Aquí la empresa debe de elaborar un listado de países donde aparezca los
mercados principales o prioritarios para la empresa. Esta lista siempre deberá tener,
según Otero (2008): países en los que la empresa esté interesada porque se
presupone que su mercado es muy importante; países a los que la empresa ya haya
exportado; países de los que se han recibido propuestas de negocio o se hayan
manifestado otras señales que indiquen la existencia de demanda; países a los que
Zulema Campuzano Ferreiro
19
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
exporta la competencia o el sector; y países grandes importadores del producto. Los
países que aparezcan en esta etapa pasarán a la siguiente.
2. Ranking de países
En esta segunda etapa se realizará un ranking de países en función de las
posibilidades de venta de cada uno, realizando una valoración de cada mercado. De
este ranking, se extraerá una lista de 3 o 4 países que continuarán a la siguiente fase.
3. Estudio del mercado objetivo
En esta etapa se busca aumentar el conocimiento que la empresa tiene de los
mercados elegidos con información y datos mucho más concretos, comprobar que el
proceso de selección se ha desarrollado correctamente y establecer la estrategia
comercial futura que se llevará a cabo en los distintos mercados objetivos.
1.4 Formas de acceso al mercado internacional
1.4.1 Formas de acceso al mercado y estrategias
La forma de acceso o el modo de entrada al mercado internacional es la forma en
la que la empresa va a hacer llegar su producto y/o servicio al mercado de destino, y
forma parte del canal de distribución de la comercialización internacional.
Figura 1.4: El canal de distribución total en la comercialización internacional
Fabricante
exportador
Forma de
entrada al
mercado
Canales de
distribución
nacionales
Comprador
final
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Otero (2008), pág. 69
Zulema Campuzano Ferreiro
20
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
El canal de distribución total en la comercialización internacional está formado por
el modo de entrada al mercado a través del cual se introduce el producto en el
mercado de destino, y los canales de distribución nacionales que son los encargados
de que, una vez que el producto cruce la frontera de dicho mercado, llegue hasta el
comprador o consumidor final.
En cuanto a las formas de acceso o a los modos de entrada en los mercados
internacionales, Llamazares, Arteaga y Cerviño (2013) hacen la siguiente clasificación:
•
La exportación directa o estrategia de entrada directa: la empresa vende
directamente desde su mercado de origen a los clientes del mercado de
destino, superando todos los obstáculos y riesgos que esto supone y aportando
los recursos necesarios. Dentro de esta estrategia encontramos los que se
denomina “implantación”, es decir, la empresa está presente en el mercado de
destino ya sea de forma comercial (delegación, filial, sucursal) como productiva
(filiad de producción).
•
La exportación indirecta o estrategia de entrada indirecta: la empresa va a
comercializar su producto a través de algún intermediario localizado en su
propio país. Para la empresa exportadora se trata de una operación nacional, y
de esta manera no tiene que hacer frente a los obstáculos, riesgos y recursos
que son necesarios en el caso de que realizase la misma la comercialización
(el caso de la exportación directa).
•
Acuerdos de cooperación o estrategia de entrada mixta: la empresa busca
socios, intermediarios u otras formas de cooperar con otras empresas para
compartir
riesgos,
recursos,
capacidades
y
ventajas
competitivas.
Normalmente un tercero es el que fabrica o comercializa el producto de la
empresa en el mercado internacional por lo que la empresa se ahorra una
notable cantidad de dinero en inversión de desarrollo del mercado
internacional.
En la siguiente tabla podemos ver las formas de entrada a mercados
internacionales más frecuentes.
Zulema Campuzano Ferreiro
21
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Tabla 1.1: Formas de entrada en los mercados internacionales más frecuentes
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Otero (2008), págs. 72-73
En el cuadro se recogen desde las formas de entrada más sencilla y que
suponen menos riesgos, como es son las trading companies, hasta las más complejas
y que conllevan mayor riesgo financiero y empresarial, como la implantación de filiales
en el mercado de destino. Entre ellas, hay infinitas combinaciones por las que la
Zulema Campuzano Ferreiro
22
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
empresa puede optar, dependiendo de sus objetivos, de sus recursos y capacidades y
de los riesgos que pueda soportar.
La empresa puede optar por tres estrategias distintas a la hora de actuar en el
mercado internacional:
•
La estrategia exportadora (representada en la figura anterior por la línea azul
marina): la empresa fabrica el producto en el país de origen para
posteriormente exportarlo al mercado de destino.
•
La estrategia
de inversión exterior (línea verde en la figura anterior): la
empresa fabricante lleva al mercado de destino la venta y además la
elaboración de todo o una parte del producto.
•
La estrategia de cooperación o cesión de tecnología (línea azul claro): es un
tercero el que va a explotar las ventajas competitivas de la empresa.
No obstante, la forma de acceso al mercado no siempre será la misma para todos
los mercados, ni siquiera será la misma para un mismo mercado a medida que el
tiempo pase. La forma que se adopte depende tanto de la complejidad del mercado
como de la estrategia que tome la empresa.
Figura 1.5: Estrategias internacionales de la empresa
Fuente: Otero (2008), pág. 74
Zulema Campuzano Ferreiro
23
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Aunque lo normal no es que una empresa pase de una estrategia a otra, puede
que esto ocurra si la empresa tiene que cambiar para adaptarse al entorno, pero lo
lógico es que siga un único camino a lo largo de toda su vida.
1.4.2 Elección del modo de entrada al mercado
Para considerar cuál es la forma de entrada más idónea, la empresa ha de
considerar diversas variables tanto internas como externas (Llamazares, Arteaga y
Cerviño, 2013):
•
Variables internas
Tabla 1.2: Disponibilidad de recursos y estrategia de entrada al mercado
Recursos
Exportación
Inversión
Cooperación
Tecnológicos
Baja
Baja
Alta
Productivos
Alta
Baja
Baja
Financieros
Media
Alta
Baja
Directivos
Media
Alta
Baja
Comerciales
Media
Alta
Baja
Experiencia
Baja
Alta
Media
internacional
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Otero (2008), pág. 77
Como los objetivos, el tipo de producto y/o servicios, la experiencia
internacional y los distintos recursos disponibles, como vemos en la tabla
siguiente, según los recursos que se necesiten y la adecuación de cada una de
las estrategias.
•
Variables
externas:
características
del
mercado,
competencia
(“en
mercados muy competitivos la única forma de acceso es la colaboración
con empresas del sector a través de piggyback o joint-ventures o bien
adoptar una estrategia de implantación”, (Llamazares, Arteaga y Cerviño,
2013, 233)), barreras e incentivos y el riesgo.
Zulema Campuzano Ferreiro
24
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Tabla 1.3: El riesgo y las estrategias de entrada
Tipo de
Exportación
Inversión
Cooperación
Medio
Medio
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Medio
Bajo
Alto
Alto
Medio
Bajo
riesgo
Riesgo país
Riesgo
comercial
Riesgo de
mercado
Riesgo de
cambio (a largo
plazo)
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Otero (2008), pág. 79
1.4.3. Ventajas e inconvenientes de los distintos modos de entrada
y estrategias
A continuación, vamos a tratar las principales ventajas e inconvenientes tanto de
los modos de entrada (directo, indirecto y mixto) como de las estrategias (exportación,
inversión y cooperación) según Otero (2008):
• Modos de entrada en mercados internacionales
o
Exportación indirecta
- Ventajas:
! Presencia en el exterior sin acometer inversiones
! Elimina la necesidad de mantener una estructura exportadora
! En muchos casos, es la antesala de la exportación directa
- Inconvenientes:
! No permite el control sobre la comercialización de los productos
! No permite el conocimiento del mercado destinatario
! Rentabilidad menor
o
Exportación directa
- Ventajas:
! Control de toda la actividad
Zulema Campuzano Ferreiro
25
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
! Facilita la elaboración de una política comercial propia e independiente
! Permite desarrollar la marca en el mercado de destino
! Posibilita el conocimiento directo y más profundo del mercado receptor
- Inconvenientes:
! Inversiones en estructura elevadas
! Riesgo concentrado pues la empresa asume todos los compromisos que
supone la distribución
o
Exportación mixta o compartida
- Ventajas:
! Suple la estructura exportadora de la PYME
! Ayuda a superar con más facilidad las barreras iniciales
! Contribuye a repartir las cargas de infraestructura
! Posibilita el mantenimiento de corrientes continuas de exportación y
una red comercial amplia
- Inconvenientes
! Necesidad de evitar la competencia directa entre los socios
! Dificultad para localizar los copartícipes adecuados
! Aceptación de la política comercial del grupo
•
Estrategias de internacionalización
o
Estrategia exportadora
- Ventajas:
! Se utiliza la capacidad productiva ya instalada por lo que no
requiere de nuevas inversiones
! Aprovecha economías de escala
! Evita el riesgo país
! No es necesaria experiencia internacional ni muchos recursos
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26
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
! Es la más rentable al inicio
- Inconvenientes:
! Si no hay un exceso de capacidad productiva es probable que la
empresa tenga problemas para el abastecimiento de sus
mercados objetivos
! No evita las barreras proteccionistas
! Implica gastos de transporte
! Alta exposición al riesgo de cambio
! Dificulta las relaciones directas con clientes y el uso de técnicas
just-in-time
! Dependiente de los intermediarios que representan a la empresa
o
Estrategia de inversión en el exterior
- Ventajas:
! Evita las barreras proteccionistas
! Aprovecha economías de localización
! Reduce el impacto del riesgo de cambio
! Facilita las relaciones directas con los clientes y el uso de
técnicas just-in-time
! Alto control de las actividades que se llevan a cabo en el
mercado de destino
! Gran potencial para generar beneficios a largo plazo
- Inconvenientes:
! Importantes inversiones
! Menores economías de escala
! Alta exposición al riesgo país
o
Estrategia de cooperación
- Ventajas:
! Evita proteccionismo comercial y de inversión
! No exige nuevas inversiones productivas ni comerciales
Zulema Campuzano Ferreiro
27
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
! Costes muy bajos de negociación y gestión
! Expansión internacional más rápida de los productos
! Aumento de ventas y beneficios sin necesidad de generar más
inversiones
! Mayor estabilidad de los ingresos y beneficios
! Evita el riesgo país
- Inconvenientes:
! Exige que la empresa tenga ventajas competitivas muy
exclusivas
! Posibilidad de apropiación de la tecnología (los licenciados
pueden convertirse en competidores)
! Falta de control sobre la calidad del producto
! Riesgo de mercado
! Menor poder de mercado
1.5 Riesgos y ventajas del proceso de internacionalización
1.5.1 Ventajas del proceso de internacionalización
Más importante que las causas que hayan provocado la decisión de
internacionalización de la empresa es la mejora que la empresa experimenta en sus
ventajas competitivas.
Figura 1.6: El proceso de internacionalización y las ventajas competitivas
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Otero (2008), pág. 19
Zulema Campuzano Ferreiro
28
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
En cuanto a realzar y diferenciar el producto, a medida que aumente el número de
exportaciones y de países a los que nos dirigimos, aumentará también el valor de la
imagen en el exterior, el prestigio y el posicionamiento de la empresa. Además, el
hecho de que la empresa se abra más allá de las fronteras nacionales hace que
tengas que hacer frente a nuevas fuerzas competitivas y a nuevos segmentos de
mercado que pueden ser más agresivos y exigentes que los nacionales, por lo que la
innovación y la mejora de sus productos es un elemento que tiene que estar
permanentemente en mente, lo que hace repercute en la diferenciación del producto.
En lo relativo a la experiencia y aprendizaje que, indudablemente, aporta el
hecho de salir de tu mercado nacional y estar bajo unas circunstancias distintas, se
refleja tanto en la innovación y mejora de productos que hemos ya citado
anteriormente, como en los costes, la tecnología y la estructura empresarial,
haciéndolos más eficientes.
Además, gracias a la ventaja de las economías de escala y de deslocalización,
la reducción de costes de una empresa internacionalizada abarca tantos los costes de
producción, como costes de materia prima, mano de obra o ahorros fiscales.
1.5.2 Inconvenientes del proceso de internacionalización
Jarillo y Martínez (1991) proponen una clasificación de los obstáculos e
inconvenientes de la internacionalización de la empresa, que se harán mayores
conforme aumente el compromiso en el exterior:
•
Obstáculos financieros: relacionados con aspectos como la fluctuación
monetaria o dificultad de acceso a los créditos de exportación.
•
Obstáculos comerciales: desconocimiento de las oportunidades comerciales,
desconocimiento de la estructura de distribución, prácticas comerciales, o falta
de contactos.
•
Obstáculos logísticos: viajes para explorar los mercados, altos fletes, costes de
coordinación y control, problemas culturales.
Zulema Campuzano Ferreiro
29
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
•
Obstáculos legales: barreras arancelarias y no arancelarias.
•
Obstáculos a la inversión directa: que en muchos casos obligan a la formación
de empresas conjuntas con empresas locales.
Por otro lado, Mata, Arteaga y Martín hablan de barreras a la exportación, y
sentencian que, “una barrera a la exportación es cualquier elemento o factor, interno o
externo, que obstaculiza o disuade a la empresa de iniciar, mantener o incrementar la
actividad exportadora” (2013, p.118).
Figura 1.7: Clasificación de las barreras a la exportación
Barreras de
conocimiento
• Desconocimiento de los mercados potenciales de exportación
• Falta de personal para planificar la actividad exportadora
• Desconocimiento de las ayudas a la exportación disponibles
• Desconocimiento de los beneficios económicos y no
económicos que puede generar la exportación
• Desconocimiento general de los pasos a seguir para exportar
• Falta de información sobre las oportunidades de su producto
en mercados exteriores
Barreras de
recursos
• Alto coste financiero de los medios de pago a utilizar en
operaciones internacionales
• Falta de recursos para frontar el largo transcurso de tiempo
para recuperar las inversiones realizadas en la exportación
• Falta de capacidad de producción de su empresa
• Falta de especialistas sobre temas internacionales en los
bancos con los que la empresa trabaja
• Falta de una red exterior de los bancos con los que la empresa
trabaja
Barreras de
procedimiento
• Costes de transporte y embarque
• Documentación y burocracia requeria por la actividad
exportadora
• Diferencias lingüísticas y culturales
• Barreras arancelarias a las exportaciones
• Barreras relativas a la normalización y homologación del
producto
• Barreras sanitarias, fitosanitarias o similares
• Diferencias enlas costumbres sobre le uso de su producto
• Coste de adpatación del producto para su pexportación
• Dificultad logísitca
• Localización de un distribuidor adecuado o de canales de
distribución adecuados
Barreras
exógenas
• Intensidad de la competencia
• Alto valor de la moneda
• Riesgo por la variación en los tipos de cambio
• Riesgo de perder dinero al vender en el extranjero
• Inestabilidad política en los países de destino
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Mata, Arteaga y Martín (2013), pág. 123
Zulema Campuzano Ferreiro
30
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
1.6 Decisiones claves para el éxito del proceso de
internacionalización
Como hemos visto a lo largo de toda esta primera parte, el proceso de
internacionalización es un proceso arduo y no exento de complejidad. Así, se deben
tener muy claros cuáles son los objetivos,al igual las capacidades y los recursos con
los
que
la
empresa
cuenta,
y
hacer
un
análisis
exhaustivo
del
entorno
macroeconómico en el que la empresa va a operar.
Así, hay una serie de reglas de oro indispensables para asegurar el éxito en el
proceso de internacionalización de la empresa. Éstas son, según Pomar (2014):
! Inmersión cultural. Hay que conocer la cultura, el idioma y las costumbres
del país al que se dirige la empresa. Hay que ser uno más en su economía.
! Analizar desde un punto de vista interno de la empresa: quién eres, qué
vendes, dónde quieres situarte y a dónde quieres llegar. Escrutar tu punto
de partida.
! Adaptarte al nuevo mercado y sus preferencias.
! La viabilidad del proyecto solo pasará por un correcto plan financiero. Hay
que tener en mente todos los costes, previsiones, etc.
! Estudiar la competencia, escuchar al mercado y a los importadores.
Comprobar que lo que dicen se ajuste a la realidad.
! Explorar las distintas barreras de entrada al mercado de cualquier índole.
! Preparar un buen plan de marketing y de comunicación para que tus
potenciales clientes te conozcan, pues, al inicio, eres uno más en el
mercado. Adaptar la manera de comunicar y los medios que se utilizan para
ellos según el país de destino.
Zulema Campuzano Ferreiro
31
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
! Visibilidad. Internacionalizarse debe ser sinónimo de que te conozcan, y
para ello es necesario cuidar mucho la imagen personal y la imagen de
empresa.
! Contar con interlocutores locales que puedan hablar el mismo idioma que
tus clientes. Es algo muy provechoso del que se obtendrá un buen
rendimiento.
! No dispersarse. Vender solo los productos y/o prestar servicios que se
controlen y añadir la utilidad que puede aportar unos buenos servicios
postventa, determinados valores añadidos, etc.
! Tiempo. Hay que tener en cuenta que el proceso de internacionalización no
es automático, sino que requiere, en la mayoría de los casos, mucho tiempo,
por su complejidad y dificultad. Hay que utilizar todo ese tiempo para
conocer bien el nuevo mercado, los nuevos productos, los nuevos
competidores, los nuevos socios, etc.
! Liderazgo local. Es mucho más fácil acometer la internacionalización de la
empresa si la misma parte de una posición de liderazgo en el mercado
nacional.
Figura 1.8: Decisiones estratégicas para el éxito de la internacionalización
Fuente: elaboración propia a partir de Otero (2008), pág, 25
Zulema Campuzano Ferreiro
32
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
El éxito de la empresa, como podemos observar en la figura anterior, depende
del grado de acierto de las sucesivas decisiones que deben tomarse, teniendo en
cuenta que las primeras condicionan a las siguientes y que las mismas están
condicionadas por las características de su entorno así como por sus recursos y
capacidades.
1.7 Aspectos jurídicos de la internacionalización
A continuación, vamos a tratar los riesgos jurídicos y legales que, según Garrigues,
deben ser tratados a la hora de tomar una decisión de internacionalización
empresarial:
•
Aspectos financieros y legales
Se trata de riesgos vinculados al área política y financiera del país de destino.
En primer lugar, nos encontramos con el llamado riesgo-país, que tiene que ver
con la estabilidad política del país al que se va a exportar, y que afecta directamente a
los riesgos y a los costes.
Además, existen en el mercado ciertas medidas de carácter financiero que te
aseguran frente alguna de las contingencias derivadas de este tipo de situaciones.
Así, en el campo financiero, será clave conocer el mercado de divisas local y si
dicha divisa se acepta en los mercados internacionales; reglas sobre su
convertibilidad; si en dichos mercados se aceptan otras divisas; así como conocer
también los costes derivados de operar con ciertas divisas.
•
Aspectos mercantiles
Un factor, igual de importante como esencial, es el de elegir la forma jurídica
contractual más adecuada en función de las características del negocio y del entorno.
Las distintas formas jurídicas no siempre tienen las mismas consecuencias en el
mercado nacional que en los extranjeros,
de ahí la necesidad de consultar
asesoramiento legal experto de profesionales locales.
Zulema Campuzano Ferreiro
33
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
•
Aspectos tributarios
La cuestión impositiva es fundamental y marca la viabilidad de un determinado
proyecto. Es fundamental estudiar las consecuencias fiscales materiales de acuerdo
con la forma jurídica adoptada. También hay que mirar si dichas cargas pueden ser
compensadas a través de los instrumentos destinados a eliminar la doble imposición
internacional.
•
Aspectos administrativos
Dependiendo del sector de actividad del negocio, diversos permisos o registros
administrativos pueden ser requeridos por la normativa específica correspondiente.
•
Aspectos laborales
La regulación en este materia del país de destino puede suponer algunos
costes imprevistos para la empresa que le quiten parte de su rentabilidad y su
viabilidad. Así, hay países donde las contribuciones a la Seguridad Social no tienen
límite, o países que obligan a las empresas a darle participación en los beneficios a los
trabajadores.
Zulema Campuzano Ferreiro
34
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Capítulo Segundo: La
internacionalización de Mango
2.1 Breve background de Mango: una historia empresarial
MANGO (o MNG) es una multinacional dedicada al diseño y comercialización
de prendas de vestir, prendas íntimas y complementos tanto para mujer, como para
hombres (H.E. by MANGO) y niños (MANGO Kids). De capital cien por cien español,
Mango “en la actualidad se ha convertido en la empresa líder del segmento de moda
femenina y en la segunda empresa exportadora del sector textil español” (Informe
ICEX, 2012, p. 10). MANGO pertenece al grupo de sociedades MANGO MNG
HOLDING, S.L.U.
La empresa fue fundada a principios de los años 80 por Isak Andic, judío de
procedencia turca. En sus inicios, Mango se dedicó a vender camisetas en formato de
almacén, pero pronto cambió su modelo de negocio. Así, en 1984, abrió su primera
tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona, ciudad donde, un año más tarde, ya
contaba con 5 establecimientos más. La expansión de Mango en el territorio nacional
no tardó mucho en experimentarse, pues en ocho años alcanzaba una cifra de 99
establecimientos a lo largo del territorio español.
Su sede central está situada en la localidad barcelonesa de Palau-Solità i
Plegamans, la cual ocupa una superficie de 150.000 metros cuadrados y cuenta con
áreas de diseño, control de producción y distribución a los puntos de venta,
arquitectura e interiorismo de las tiendas, imagen, publicidad, administración y
logística. En ella trabaja, aproximadamente, la cuarta parte de los empleados que
Mango tiene repartidos por todo el mundo (Informe ICEX, 2012).
Zulema Campuzano Ferreiro
35
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
En la historia de la compañía podemos distinguir dos etapas (Informe
Sostenibilidad Mango, 2008):
1. Desde 1984 a 1995. Mango durante este período fue adquiriendo cada
vez más conocimientos y consolidándolos para formar un concepto de
producto y de tienda, a través de la implantación de la tecnología just in
time en la distribución. Durante este período llegó a la totalidad del
mercado español.
2. Desde 1996 hasta la actualidad. En esta segunda etapa, se refuerzan
los valores del equipo humano (que como veremos a continuación es
una de las claves del éxito de la compañía) y se apuesta por un nuevo
concepto logístico basado en la velocidad, información y tecnología.
Durante esta fase se aumenta, tanto el número de salidas, como el
ritmo de aperturas en el exterior y el tamaño de las tiendas.
Por último y dentro de esta primera aproximación a la multinacional nos parece
acertado definir qué es Mango dentro de la industria de la moda. De acuerdo con
Salerno y Gay (2010) en dicho sector nos encontramos los siguientes tipos de
empresas:
- Por un lado, las empresas de alma emocional, las de gama alta, donde prima
la creatividad y libertad artística. En estas compañías, los directores creativos tienen
mayor relevancia pública que la de los directivos o, incluso, propietarios.
- Por otro lado, están las empresas de alma racional o moda masiva, donde prima
el modelo de gestión por encima del diseño y creatividad, y los diseñadores son
anónimos.
En función de dichos criterios, Mango se encuentra en el grupo de las
empresas de alma racional o moda masiva. El centro de la creación es el público
objetivo, los diseñadores de Mango deben de observar las tendencias y los gustos de
sus clientes finales para diseñar prendas acordes a lo que ellos demandan, y, además
de observarlas, también crea tendencia, como el resto de compañías de moda masiva
Zulema Campuzano Ferreiro
36
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
o fabricación continuada, gracias a los rápidos ciclos de sus diseños y a la promoción
de los mismos.
2.2 Estructura organizativa de Mango
En este apartado queremos hacer una pequeña aproximación a la estructura
organizativa de la empresa (véase figura 2.1).
Figura 2.1: Organigrama Mango
Fuente: elaboración propia a partir de datos de la web de Mango
“Mango es una empresa familiar cuyos propietarios gestionan directamente el
día a día de la organización, por lo que la comunicación con los diferentes ámbitos de
la empresa es completa y permanente”. (Informe Sostenibilidad Mango, 2013, p. 100).
Por ello, una buena organización es clave para el buen funcionamiento de la empresa
y la libre y rápida circulación de información.
El consejo de administración está formado por:
•
El presidente: Isak Andic
Zulema Campuzano Ferreiro
37
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
•
Los consejeros Vicepresidentes: Jonathan Andic, Daniel López, Enric
Casi, Carlos Costa e Isak Halfon.
2.3 Variables claves del éxito de Mango
En palabras de la propia empresa, “las claves de nuestro éxito pueden resumirse
en tres puntos: Concepto, Equipo y Sistema Logístico” (página web de Mango).
El modelo de negocio descansa sobre estos tres pilares. Este modelo de negocio,
que Mango ha seguido hasta conseguir el posicionamiento actual en el mercado global
es clave de su éxito empresaria a todos los niveles, pues nada hubiera sido posible sin
un modelo de negocio dinámico, que permita a la empresa garantizar su
funcionamiento de manera rentable.
Por último, mencionar que “los pilares del éxito de Mango se apoyan en otros tres
pilares, secundarios, de carácter complementario, pero no menos importantes, que
han servido de base para el notorio desarrollo de la cadena en el ámbito internacional,
estos son: espíritu emprendedor, vocación internacional y tecnología” (Informe ICEX,
2012, p. 13).
2.3.1. Concepto y diseño
Mango, a través de su página web, nos quiere transmitir lo siguiente: “nos
diferencia un concepto muy definido. El concepto Mango nace de la interrelación entre
un producto de diseño propio, de calidad y con una imagen de marca coherente y
unificada”.
Así mismo, en el último Informe de Sostenibilidad de Mango (2013)
encontramos que al referirse al concepto de la compañía, dicen lo siguiente:
MANGO viste a la mujer y al hombre que quieren seguir las últimas
tendencias en moda, con diseño, estilismo, buen precio y presentado en unos
puntos de venta que, por sus características, hacen que la compra resulte toda
una experiencia. Con un sueño empresarial: “estar presentes en todas las
ciudades del mundo”, conscientes de que nos encontramos compitiendo al más
alto nivel. Con una actitud positiva, autocrítica constante, mejora continua y sin
perder los valores que se respiran en el ambiente MANGO:
Zulema Campuzano Ferreiro
38
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Figura 2.2 Valores de Mango
Fuente: Informe Sostenibilidad Mango (2010), p.24
Vestir tanto a la mujer, como al hombre y los niños, de forma moderna y urbana
en sus necesidades diarias es la fórmula que han analizado, adecuado y aplicado en
todos los países en los que Mango está presente. Por ello, ha sido y es una de las
claves de su éxito comercial y prestigio internacional.
Mango quiere vender estilo y diseño a un precio asequible. La cadena va a la
moda y sigue las tendencias de cada momento, pero cuenta con un espíritu de
“boutique”, es decir, mientras que un gran número de empresas intentan abastecer a
todos los segmentos de mercado posibles, Mango emula el concepto y el modelo de
las grandes marcas. Así, según Enric Casi, director general de la compañía, “el
concepto de Mango es el de un producto fashion, exclusivo, con mucho diseño y de
calidad, sin que la masificación lo banalice. Intentamos que nuestras tiendas tengan la
dignidad de una gran marca. Mango vende exclusividad, pocas prendas de cada
modelo” (Informe ICEX, 2012, p. 14).
El diseño de los productos se lleva a cabo en el edificio “El Hangar” en Palausolità i Plegamans (que como hemos visto anteriormente se creó en el año 2006), que,
con 12.000 m², se constituye como el mayor centro de diseño de Europa. En esta
línea, MANGO tiene pensado poner en marcha una ampliación de 24.000 m² de las
instalaciones de diseño en 2015, que se conocerá como “Hangar II”.
Zulema Campuzano Ferreiro
39
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Figura 2.3: Futura ampliación centro de diseño Hangar II
Fuente: Informe de Sostenibilidad MANGO (2013), p. 20
El producto principal se caracteriza por tener una calidad media-alta, destinado
a mujeres de entre 18 y 40 años, con espíritu joven, sofisticado, profesional e
independiente. Mango diseña alrededor de 8.000 prendas anuales divididas en 12
colecciones que se presentan en dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno.
Los diseñadores tienen que realizar, en muchos casos, un elaborado estudio
de
observación
de
las
tendencias
de
cada
mercado,
fruto
de
la
gran
internacionalización de la empresa y de las distintas características del público objetivo
en cada país, de la que, posteriormente, van a inspirarse para diseñar las prendas
propias de la compañía.
2.3.2. Equipo humano
Sobre el equipo, Mango nos dice lo siguiente en su página web:
El gran patrimonio de MANGO es su gente. El secreto reside, sobre todo, en la
apuesta por un equipo humano motivado, flexible, capaz de adaptarse a los
cambios y potenciarlos. Profesionales que aportan ideas con el fin de acercar
MANGO al mayor número posible de mujeres.
El equipo humano de la compañía está formado por un total de 13.456
personas en plantilla a 31 de diciembre del año 2013, y se espera que se creen
durante el 2014 unos 1.245 puestos netos de trabajo (Informe de Sostenibilidad
Mango, 2013).Como la misma compañía dice, su “gran patrimonio” es su gente, el
equipo humano, por ello cuidan el clima laboral para conseguir y mantener un buen
nivel de bienestar entre sus empleados y que éstos, a su vez, sean flexibles, estén
Zulema Campuzano Ferreiro
40
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
motivados y sean capaces de adaptarse a los cambios que pueden acontecer en el
marco de crecimiento de compañías grandes como Mango.
A continuación, vamos a establecer las principales características que tienen
los empleados de la compañía en los diferentes países en los que la misma está
presente:
- A cierre del año 2013, el 70,98% de los trabajadores de la organización en
España eran fijos. Asimismo, los empleados a tiempo completo en España alcanzan el
67,34% mientras que en el extranjero ascienden a 70,18%, siendo el resto empleados
de carácter eventual
- Fruto de la internacionalización de la compañía, la diversidad cultural y la
movilidad de puestos de trabajo es un aspecto que destaca fuertemente en la situación
laboral de los empleados
- En cuanto al perfil del equipo humano, trataremos los empleados por sexo y por
franja de edad:
•
En cuanto al sexo, con datos a 31 de diciembre del 2013, de las 13.456
personas que hemos dicho que componen el equipo humano de Mango, el
86,24% son mujeres, mientras que tan sólo el 13,76% restante son
hombres, con el siguiente detalle diferenciando según sea personal de
estructura o en puntos de venta:
Tabla 2.1: Equipo humano de Mango por sexo
++
PERSONAL+DE+
ESTRUCTURA+
(número)!
(%)!
PERSONAL+DE+
PUNTOS+DE+VENTA+
(número)!
TOTAL+
(%)!
(número)!
(%)!
HOMBRES+
938!
37,22%!
914!
8,36%!
1.852!
13,76%!
MUJERES+
1.582!
62,78%!
10.022!
91,64%!
11.604!
86,24%!
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe de Sostenibilidad MANGO (2013), p.54
La compañía arroja unos datos en relación al número de directivos según
sexo que llama la atención: mientras el número total de los empleados con
Zulema Campuzano Ferreiro
41
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
sexo femenino es más de seis veces mayor al de los de sexo masculino,
cuando hablamos de trabajos directivos, los puestos están bastante
igualados: el 56, 02% de los cargos directivos en Mango están
desempeñados por mujeres, por lo que el 43,98% restante son hombres.
•
En cuanto a la franja de edad, la edad media del personal de Mango está
en 29,36 años. El desglose de los empleados por franjas de edad, tanto en
España como fuera del territorio nacional, es el siguiente:
Gráfico 2.1: Comparativa empleados Mango en España y en el extranjero por edad
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe de Sostenibilidad MANGO (2013), p. 54
Es de destacar el carácter más juvenil que tiene el trabajador de Mango en el
extranjero, frente al que tiene en España, donde reina la franja de edad de 26 a 35
años y la de 36 a 45 años en segundo lugar, por lo que sigue teniendo bastante peso.
Sin embargo, en el extranjero, la mayoría de los empleados se encuentran entre los 16
y 25 años, seguidos de los empleados que tienen entre 26 y 35 años. La presencia de
gente con edad mayor (de 36 en adelante) no alcanza ni un 10% del total de gente
empleada, frente al 30,23% que supone en el territorio nacional, lo cual se
corresponde con el creciente envejecimiento de la población española.
Zulema Campuzano Ferreiro
42
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
2.3.3. Sistema logístico
El sistema logístico es un elemento estratégico relacionado directamente con el
crecimiento de Mango y es quizá una de las partes más desconocidas de su modelo
de negocio.
Mango, en su sitio web, establece lo siguiente:
MANGO basa su logística en un sistema propio que ha ido desarrollando
progresivamente desde la apertura de nuestra primera tienda en el año 1984
hasta la actualidad, en que MANGO se ha constituido como la segunda
empresa exportadora del sector textil español.
Para desarrollar una implantación verdaderamente integral, Mango cedió los
stocks en régimen de depósito a sus franquiciados, que constituye una de las
innovaciones introducidas por la empresa como parte de su sistema logístico. La
compañía se encarga de abastecer los almacenes de los franquiciados y éstos, a su
vez, sólo pagan por las prendas que venden, de manera que pueden devolver aquello
que no consigan vender.
A continuación, podemos ver los distintos pasos que la compañía adoptó en
materia logística a lo largo del tiempo:
Figura 2.4: Evolución sistema logístico Mango
• MANGO concluyó un sistemas logístico definido con personalidad propia,
!2000 adquiriendo y adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones
• Nuevo Centro Dinámico de Distribución (CDD)
• Almacén de 24.000 m² especializado en la distribución de la prenda doblada
2008 • Todos los procesos están automatizados
• Nuevo Parque logístico en Lliça d'Amunt
2016 • Superficie de 330.000 m²
Fuente: Informe Sostenibilidad MANGO (2013), p. 20
Como podemos observar, en el año 2000 Mango concluyó un sistema logístico
que se caracteriza por su personalidad, con las últimas tecnologías en sus
Zulema Campuzano Ferreiro
43
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
instalaciones lo cual le permitía a la empresa una distribución de 30.000 prendas por
hora.
El siguiente paso de Mango fue en el año 2008, que puso en marcha el nuevo
Centro Dinámico de Distribución (CDD) en Parets del Vallès (Barcelona), un almacén
de 24.000 m² que se ha especializado en la distribución de la prenda doblada,
mercancía que desde ese momento se gestionaba desde la sede central, dejando de
este modo a la sede central como especializada en prenda colgada.
En el CDD todos los procesos están automatizados (la carga, el almacenaje, la
facturación y la expedición) convirtiéndose en el centro de distribución más eficiente
del sector, con una gestión entre 5 y 7 veces más rápida que la de la competencia. En
un futuro próximo, concretamente en el año 2016, Mango tiene previsto iniciar las
obras del nuevo parque logísitico en Lliça d’Amunt, que contará con una superficie
total de 330.000 m² .
La propia compañía sentencia lo siguiente referente a su sistema logístico
(página web Mango):
El SLM (SISTEMA LOGÍSTICO MANGO) se basa en la velocidad, la
información y la tecnología, y su objetivo es conseguir que cada uno de los
puntos de venta tenga en cada momento el género que necesita en función de
la velocidad de rotación y previsión de ventas. Con una producción y
distribución de 90 millones de prendas al año, de este modo garantizamos la
renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la
demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad.
Las tiendas de Europa son abastecidas diariamente y las situadas en el resto
del mundo dos veces por semana, desde los centros logísticos situados en España
(excepto para la zona de EEUU, que se hace desde Nueva Jersey, y para la zona
asiática, desde los centros de Hong Kong y Shenzhen en China).
En cuanto a la producción, Mango sigue dos sistemas bien diferenciados:
•
Producción en fabricantes: la compañía es la que diseña y la producción
se la encarga al proveedor, el cual busca las materias primas, y Mango
recoge el producto terminado. Este sistema engloba el 75% de la
fabricación total.
Zulema Campuzano Ferreiro
44
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
•
Producción en talleres de fabricación: en este caso la compañía diseña
y le entrega al proveedor las materias primas, el cual se encarga de la
confección del producto.
La decisión de utilizar un sistema u otro depende tanto de factores geográficos,
relacionados directamente con la proximidad, como factores técnicos, vinculados a la
especialización en la producción (Informe ICEX, 2012, p. 18). Así, en cualquier caso,
Mango no fabrica, sino que subcontrata la totalidad de la producción a más de 380
proveedores situados en distintas partes del mundo. Lo cual no es tarea fácil.
Figura 2.5: Distribución geográfica proveedores Mango
Fuente: Informe Sostenibilidad MANGO (2013), p. 62
El proceso de selección de nuevos fabricantes es un proceso largo, que puede
llevar hasta un año, ya que lo que Mango busca es un verdadero socio con el cual
firmar un contrato donde se compromete, explícitamente, ha defender y respetar un
código de conducta que hace referencia a las condiciones laborales y a la no
contratación de mano de obra infantil (Salerno y Gay, 2010).
Planellas y Svejenova establecen como otro área clave del SLM, los sistemas
de información que MANGO aplica en todas las partes de la empresa. Un equipo de
cerca de 250 informáticos se encarga de desarrollar de manera interna sistemas como
el Product Life Cycle (PLC) o el Supply Change Management (SCM).
Zulema Campuzano Ferreiro
45
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Figura 2.6: Sistema Logístico integral de Mango
Fuente: Planellas y Svejenova, 2009
Actualmente, Mango es el segundo grupo textil exportador del sector, creando
más de 4.400 modelos por temporada y produciendo más de 115 millones de artículos
al año.
2.4 Proceso de internacionalización de Mango
2.4.1. Por países y continentes
Mango es la empresa española con mayor proyección internacional.
Actualmente, la compañía cuenta con un total de 2.731 puntos de venta repartidos por
105 países de los cinco continentes1, estando presente en 18 países más que su
principal rival, el grupo Inditex (véase figura 2.7).
1
Desde el año 2002, con la entrada en Australia, MANGO está presente en los 5 continentes
Zulema Campuzano Ferreiro
46
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Figura 2.7: Proceso de internacionalización de Mango por países y años
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe ICEX (2012) y Informe de Sostenibilidad
Mango(2010-2013)
La fuerte rivalidad competitiva existente en España en los años de creación de
la compañía, hizo que Mango empezara su proceso de internacionalización en el año
1992, cuando abre dos puntos de venta en Portugal, y desde aquella no ha parado de
expandirse por todos los mercados donde ha visto oportunidad de negocio. Dicha
rivalidad se convirtió, más tarde, en una fuerte ventaja competitiva para la empresa e
hizo que el hecho de salir a otros mercados fuese mucho más sencillo. Sobre esto,
Enric Casi sentenció: “la experiencia adquirida en el mercado español proporcionó a la
compañía un conocimiento muy valioso en relación a aspectos como retailing,
producción y fijación de precios, entre otros”. En la actualidad, los principales rivales
de Mango son Inditex y H&M.
Como
podemos
observar
en
la
figura
anterior,
el
proceso
de
internacionalización no ha parado desde 1992, planteándose constantemente nuevos
retos y llegando cada año a países diferentes, unos geográficamente y culturalmente
Zulema Campuzano Ferreiro
47
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
más próximos, y otros más distantes en lo que a geografía y cultura se refiere (Informe
ICEX, 2012):
Países geográficamente próximos (Europa)
•
Tabla 2.2: Países geográficamente próximos con presencia de Mango por año y orden de
entrada
AÑO DE ENTRADA
1992
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2008
2009
2011
PAÍSES
PORTUGAL
FRANCIA, ANDORRA, SUIZA, MALTA
BÉLGICA, GRECIA
PAÍSES BAJOS, ALEMANIA, CHIPRE
SUECIA, LUXEMBURGO
AUSTRIA, IRLANDA, NORUEGA, HUNGRÍA
ESLOVENIA, RUMANÍA
UCRANIA
ITALIA, ESLOVAQUIA, LITUANIA, POLONIA
DINAMARCA, REINO UNIDO, BULGARIA, CROACIA, REPÚBLICA
CHECA
2
SERBIA Y MONTENEGRO
ESTONIA
FINLANDIA, ALBANIA, BOSNIA-HERZEGOVINA
GIBRALTAR (REINO UNIDO)
BIELORRUSIA
MÓNACO
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe ICEX (2012) y el Informe de
Sostenibilidad Mango (2013)
•
Países culturalmente próximos (continente americano)
Tabla 2.3: Países culturalmente próximos con presencia de Mango por año y orden de entrada
AÑOS
PAÍSES
1994
MÉXICO
1996
CUBA
1997
CHILE, PERÚ
1998
BRASIL, VENEZUELA
2
En el 2006, con la separación de Serbia y Montenegro en dos estados diferentes, Mango pasa a
estar presente en Serbia, por un lado, con tiendas propias, y en Montenegro, por otro, a través de
franquicias
Zulema Campuzano Ferreiro
48
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
3
1999
ARGENTINA
2001
COSTA RICA, REPÚBLICA DOMINICANA
2002
ECUADOR
2003
HONDURAS
2004
EL SALVADOR
2005
COLOMBIA, PANAMÁ, CANADÁ
2006
ESTADOS UNIDOS
2009
GUATEMALA, ARGENTINA
2010
PARAGUAY
2013
NICARAGUA
4
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe ICEX (2012) y el Informe de
Sostenibilidad Mango (2013)
•
Países geográfica y/o culturalmente distantes (Asia, Asia Central, Oriente
Medio y África)
Tabla 2.4: Países geográfica y/o culturalmente distantes con presencia de Mango por año y
orden de entrada
AÑOS
PAÍSES
1995
COREA, TAIWÁN, ISRAEL
1996
JAPÓN, MALASIA, SINGAPUR, TAILANDIA,
TURQUÍA
1997
BAHREIN, EMIRATOS ÁRABES UNIDOS,
KUWAIT, LÍBANO, QATAR
1998
ARABIA SAUDITA
1999
FILIPINAS, RUSIA
2000
HONG KONG, INDONESIA
2001
INDIA, JORDANIA, OMÁN, MARRUECOS
2002
CHINA, TÚNEZ
2003
KAZAJISTÁN
2004
MACAO, VIETNAM, AZERBAIYÁN
2006
SIRIA, SUDÁFRICA, LIBIA, UZBEKISTÁN
2008
ARGELIA
3
MANGO entra en Argentina por primera vez en 1999 con tiendas propias. En el año 2003, la
compañía se retira de Argentina por la baja rentabilidad de sus locales en este país y la inestabilidad del
peso argentino
4
Véase nota 3. En el año 2009 Mango vuelve a entrar en el país argentino, esta vez con franquicias
Zulema Campuzano Ferreiro
49
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
2009
GEORGIA, COSTA MARFIL, IRAK, IRÁN,
ANTILLAS HOLANDESAS, NIGERIA
2010
SENEGAL, CAMERÚN, ISLAS MAURICIO,
BENÍN
2011
KIRQUISTÁN, SRI LANKA, CAMBOYA,
BERMUDAS
2012
PAKISTÁN, MYANMAR
2013
GUINEA ECUATORIAL, ZIMBABUE,
MONGOLIA, NAMBIA
2014
ANGOLA, GHANA
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe ICEX (2012) y el Informe de
Sostenibilidad Mango (2013)
En los últimos años, la estrategia de Mango ha ido encaminada a la entrada en
nuevos mercados y, de igual forma, a aumentar su presencia en países en los que ya
operada.
Como podemos observar en el gráfico 2.1, la presencia de Mango en los diferentes
países ha ido en aumento desde comienzos de la década 2000 hasta la actualidad
(especialmente, podemos destacar la apuesta de Mango por los países emergentes),
siendo siempre la empresa con mayor presencia en el extranjero por encima de su
principal rival. En 10 años, la compañía ha pasado de estar presente en 69 países
(2002) a estar presente en 109 (2012).
Destaca el dato más actual del que disponemos, el del 2013, donde Mango pasa
de estar presente en 109 países a estar presente en 105. Efectivamente, la compañía,
durante el año 2014, ha salido de cinco países: Brasil, Eslovenia, Mónaco, Montenegro
y Bulgaria. En algunos casos, la salida de Mango se produce por desacuerdos con los
socios locales que trabajan los puntos de venta en los diferentes países, y es temporal
(es el ejemplo de Mónaco). No obstante, esto no sucede en el caso de Brasil. Su
salida del mercado brasileño ha sido causa, básicamente, de “factores administrativos
y los altos impuestos a la importación de bienes” (Cinco días, 2013), lo que llevó a la
compañía a cerrar su única tienda física en Brasil (donde actuaban mediante tienda
propia) estudiando mantenerse en el mercado brasileño a través de la venta
electrónica. En cuanto a Eslovenia, Mónaco y Montenegro, en los cuales Mango
estaba presente a través de una única franquicia, la cadena se mantiene también en
sus respectivos mercados mediante la venta online.
Zulema Campuzano Ferreiro
50
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Gráfico 2.2: Evolución del número de países en los que está presente Mango (2002-2013)
120!
107!
Número!de!países!
110!
102!
109!
105!
97!
100!
89!
90!
89!
90!
83!
80!
69!
70!
72!
75!
60!
2002! 2003! 2004! 2005! 2006! 2007! 2008! 2009! 2010! 2011! 2012! 2013!
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Informe de Sostenibilidad Mango (2006-2013)
2.4.2. Por tiendas y ventas
Los puntos de venta de la compañía, en un período de un poco más de diez
años, se han multiplicado por cuatro, pasando de 630 en el 2002, a las 2.731 tiendas
actuales en las que Mango está presente, de los cuales 993 son propios y 1.738
franquiciados, con una superficie total de venta de 597.761 m2. Observando el gráfico
2.2, podemos ver que el mayor aumento se produce entre los años 2009-2011, donde
se abren más de 1000 puntos de venta por todo el mundo.
Durante el periodo 2013 se han abierto un total neto de 133 puntos de venta
con una media de aperturas de, aproximadamente, 3 puntos por semana. Con la
intención de seguir manteniendo el elevado ritmo de crecimiento en los mercados
exteriores, está previsto la incorporación de 200 nuevos puntos de venta para el año
2014, entrando por primera vez en Angola y Ghana, como hemos tratado en el
apartado anterior.
Entre sus nuevas apuestas destaca Sudáfrica, que ha pasado de contar con
siete tiendas en 2012 a 47 establecimientos en 2013 (véase Anexo 1). Rusia también
es un mercado estratégico de la empresa que pasa de tener 93 puntos de venta a 152
en apenas dos años.
Zulema Campuzano Ferreiro
51
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Gráfico 2.3: Evolución de las tiendas de Mango (2002-2013)
2.401!
2.598!
2.731&
1.757!
768!
629! 704!
866!
995!
1.094!
1.228!
1.390!
2002! 2003! 2004! 2005! 2006! 2007! 2008! 2009! 2010! 2011! 2012! 2013!
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Informes de Sostenibilidad Mango
(2006-2013)
Mango también ha crecido en mercados como Francia, donde ha abierto 17
tiendas; Alemania, donde ha inaugurado 11 establecimientos en el último año, o Italia,
con siete nuevas aperturas. Por otro lado, ha reducido su presencia en el mercado
chino, disminuyendo su red de distribución de 163 a 96 establecimientos en el 2013.
Los 10 países en los que Mango tiene mayor número de puntos de venta son
los siguientes (véase Anexo 1):
1. Estados Unidos. En el país norteamericano tiene un total de 522
tiendas. Llama especialmente la atención la cifra tan elevada que
maneja sobre este país la compañía en los últimos tres años, pues a
finales del año 2010 sólo contaba con 89 puntos de venta abiertos en
los Estados Unidos.
2. España. Su país de origen cuenta con un total de 331 puntos de venta.
Desde que se creo la compañía, no han dejado de crecer por año el
número de puntos de venta esparcidos por las diferentes localidades del
territorio español.
Zulema Campuzano Ferreiro
52
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
3. Francia, con 174 tiendas, siempre ha sido uno de los principales países
exportadores de Mango.
4. Rusia. Como ya hemos avanzado anteriormente, una de las apuestas
fuertes de Mango en el continente asiático es el país ruso, donde los
puntos de venta han crecido de manera especial los últimos cuatro años
hasta alcanzar la actual cifra de 152 puntos de venta.
5. Alemania cuenta con 127 tiendas abiertas y siempre ha sido un
mercado principal para la compañía, y más especialmente desde el año
2010, donde se acelera el ritmo de apertura en dicho país.
6. Turquía. Además de destacar por ser el segundo país proveedor de las
compras de Mango, también destaca por el número de puntos de venta
con los que cuenta, que ascienden, a cierre del 2013, a 110.
7. República Popular de China. Mango ha apostado fuerte por el mercado
emergente chino, siendo una de sus apuestas más fuertes, a pesar de
haber reducido, en 2013, su presencia en el susodicho país.
Actualmente China cuenta con 96 puntos de venta.
8. Reino Unido, con 87 puntos de venta abiertos, es a partir del año 2011
donde se empieza a acelerar el ritmo de apertura de tiendas en
Inglaterra.
9. Italia. El país vecino tiene un total de 77 tiendas en su territorio.
10. Arabia Saudita, con 59 puntos de venta, seguida de cerca por Portugal
(57) y Holanda (54).
Entre los planes futuros de Mango, se encuentran los de seguir apostando
fuerte por mercados emergentes, como el ruso, el mexicano o el chino, pero, a su vez,
continuar su consolidación en Europa, pues según Isak Andic, la empresa está al inicio
de su expansión exterior y no tienen límites fijados (Salerno y Gay, 2010).
Zulema Campuzano Ferreiro
53
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Gráfico 2.4: Ventas en mercados extranjeros respecto al total de ventas (2002-2013)
78%!
76%!
71,58%!
69,43%&
72,60%!
81%!
84%!
77%!
74%!
71,44%!
83%&
82%!
2002! 2003! 2004! 2005! 2006! 2007! 2008! 2009! 2010! 2011! 2012! 2013!
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe de Sostenibilidad (2006-2013)
A la luz del gráfico 2.4, del total del volumen de negocio, el 83% de las ventas
corresponde al mercado exterior, lo cual no hace sino mostrar el grado de importancia
que supone para el Mango los mercados exteriores y el gran impacto que ha causado
en su modelo de negocio la internacionalización.
Gráfico 2.5: Porcentaje de ventas por áreas geográficas respecto al importe neto total de cifra
de negocios(2002-2013)
80%!
60%!
Resto!mundo!
40%!
Resto!UE!
20%!
2013!
2012!
2011!
2010!
2009!
2008!
2007!
2006!
2005!
2004!
España!
2003!
0%!
2002!
Porcentaje sobre la cifra neta
de negocios
100%!
Millones&de&€&
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Informes de Sostenibilidad Mango (2006-2013)
En el gráfico 2.5, podemos observar como el peso sobre las ventas procedentes
de fuera de España ha ido aumentando paulatinamente dese hace más de una
década, tanto el peso de Europa (sin incluir España) en el total como del resto del
mundo, al contrario que el caso de España, cuyo peso en el total de la cifra neta de
negocios ha ido disminuyendo poco a poco, pasando de más de un 30% en el 2002, al
Zulema Campuzano Ferreiro
54
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
17,51% actual. El objetivo de Mango, a medio plazo, es que España represente
solamente el 10% de la facturación del grupo.
Gráfico 2.6: Datos históricos y previsionales de la cifra de negocio en millones de euros (20072018)
3.765!
4.000!
3.500!
3.000!
2.500!
2.000!
1.500!
3.274!
2.823!
2.393!
2.080!
1.846!
1.691!
1.269!1.408!
1.145!
1.100!
1.020!
1.000!
500!
0!
2007! 2008! 2009! 2010! 2011! 2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017! 2018!
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe de Sostenibilidad Mango (2013)
La crisis financiera global, iniciada en el años 2007, tuvo sus repercusiones
también para la compañía. Así, durante el año 2009, España, Estados Unidos, Reino
Unido e Irlanda fueron los países más perjudicados por el descenso de la actividad,
observándose en el año 2010 una leve mejora ya. En cualquier caso, las cifras totales
se compensan con los resultados positivos de otros países (Salerno y Gay, 2010).
En palabras de Isak Andic, “el mejor antídoto ante la crisis es la
internacionalización y no es suficiente sólo una mentalidad exportadora” (Informe de
Sostenibilidad de Mango, 2009). En el capítulo primero, comentábamos que una de las
ventajas de la internacionalización era, precisamente, la diversificación del riesgo, de
manera que Mango ha obtenido de igual manera buenos resultados durante estos
años debido a la gran internacionalización de la compañía y a la compensación de
unos resultados con otros.
En el gráfico anterior, podemos ver las cifras de negocio obtenidas por la
compañía en los últimos 7 años, así como la previsión de los 5 siguientes.
Actualmente la cifra de negocios de Mango se sitúa en 1.846 millones de euros, cifra
que la compañía pretende duplicar en un horizonte temporal de 3 a 4 años.
Zulema Campuzano Ferreiro
55
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Salerno y Gay (2010) sentencian:
La magnitud de las cifras pone de manifiesto que estamos hablando de una
merca y de un modelo de éxito, no sólo por su percepción de la moda y
capacidad para marcar tendencias sino también por su apuesta y compromiso
por un modelo de gestión que le ha permitido crecer de forma constante y
sostenida en los últimos 30 años.
2.4.3. Por empleados
Paralelo al aumento de los puntos de venta por todo el mundo, encontramos el
aumento del número de empleados que trabajan en Mango, tanto personal de
estructura como los que trabajan en el punto de venta, en el territorio nacional y
extranjero.
A la luz del gráfico 2.7, podemos ver como desde el 2002 a la actualidad casi se
ha triplicado el número de trabajadores de la compañía. La apertura de nuevos puntos
de venta, la entrada en nuevos países y la consolidación en otros, hace que la
compañía necesita un amplio despliegue de equipo humano, que como hemos visto al
inicio del bloque, es una de las claves fundamentales de éxito de la empresa.
Gráfico 2.7: Evolución del número de empleados (2002-2013)
13.456!
2012!
2010!
2008!
2006!
2004!
4.924!
2002!
0!
2.000!
4.000!
6.000!
8.000!
10.000!
12.000!
14.000!
Fuente: elaboración propia a partir de datos de Informes de Sostenibilidad MANGO (2006-2013)
En cuanto a los gastos inevitablemente inherentes al personal, (esto es, sueldos y
seguridad social) a medida que el mismo ha ido aumentado en los últimos años, de la
misma manera han evolucionado los gastos que el personal supone para la compañía,
Zulema Campuzano Ferreiro
56
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
llegando a triplicarse en el 2013 respecto al 2002 (pasamos de 102.688 a 332.875
millones de euros).
En lo que respecta a la distribución de estos gastos en función del área
geográfica, observamos que España siempre ha tenido un peso mayor al 40% en los
últimos 12 años, llegando incluso a suponer un 60% de estos gastos en los años 2005
y 2006, en relación al resto de Europa y del mundo. A pesar de que, actualmente, la
proporción de estos gastos en España respecto al resto de los países donde Mango
está presente, es la más baja desde el 2002, el país nacional sigue representando casi
la mitad del total, seguido del resto de Europa y, después, del resto del mundo.
Los países donde Mango está presente y que están situados fuera del
continente europeo, suponen, desde el 2002, la menor proporción de gastos, la cual va
aumentando a medida que nos acercamos a la actualidad debido al aumento de la
presencia en dichos países.
Gráfico 2.8: Evolución de la distribución geográfica de los gastos de personal (2002-2013)
100%!
90%!
80%!
70%!
60%!
Resto!mundo!
50%!
Resto!UE!
40%!
España!
30%!
20%!
10%!
0%!
2002!2003!2004!2005!2006!2007!2008!2009!2010!2011!2012!2013!
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe de Sostenibilidad Mango (2006-2013)
5
2.4.4. Por formas de entrada
Siguiendo lo relatado anteriormente y en el Informe del ICEX sobre la
internacionalización de Mango (2012), el proceso de internacionalización de la firma
comenzó en el año 1992 en Portugal, cuando un empresario del país solicitó a la
5
Gastos de personal es el resultado de sumar los gastos de salarios más los de la seguridad social
Zulema Campuzano Ferreiro
57
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
compañía una franquicia para operar en la ciudad de Coimbra. A esta petición, le
siguió una segunda, pero esta vez provenía de un empresario francés, que quería abrir
dos nuevas franquicias, una en Toulouse y otra en Lyon. Por lo tanto, en esta primera
etapa, la expansión hacia el extranjero viene impulsada desde el exterior, debida a la
demanda de empresarios de otros mercados. Durante este período se llevan a abrir un
total de 37 franquicias en países como Andorra, Aruba, Bélgica, Corea del Sur,
Francia, Grecia, Israel, Malta, México, Portugal, Suiza y Taiwán.
Esta primera etapa,
que va de 1992 a 1995, podemos decir que es la etapa de introducción o aprendizaje,
en la cual la forma de entrada es únicamente la franquicia.
El buen funcionamiento de las franquicias fue lo que animó a Mango a probar
suerte en los mercados exteriores a través de tiendas propias en 1996, momento en el
cual, se puede decir, empieza la verdadera expansión internacional de la firma y
supone una nueva etapa que se prolonga hasta el año 2002, culminando con la
apertura de 121 tiendas en mercados exteriores. Es a partir de este momento cuando
Mango empieza a expandirse a los mercados que hemos identificado, en apartados
anteriores,
como
culturalmente
próximos
y
geográficamente
distantes,
que
prácticamente podemos decir que se trata del continente americano. Este es el caso
de las aperturas en México, Cuba, Chile, Perú, Brasil, Venezuela y Argentina. Esta
etapa es la de expansión o crecimiento, en la cual Mango actúa mediante franquicias y
tiendas propias.
Podemos identificar una tercera etapa, en la cual se encontraría Mango
actualmente, y que iría desde el año 2002 hasta la actualidad con dos líneas de
actuación diferenciadas:
1. Por un lado, consolidación: En mercados de la zona euro, dólar y yen,
Mango actuará mediante el uso de tiendas propias y de franquicias. La
mala experiencia que tuvo la compañía en países como Argentina y
Brasil y que hemos tratado con anterioridad, le ha llevado a la compañía
a tomar la decisión de entrar con tiendas propias sólo en las zonas con
moneda estable (zona euro, dólar y yen), abandonando casi por
completo la idea de entrar con recursos propios en otros mercados y
dedicándolos a la consolidación en aquellos mercados en los cuales la
compañía tiene la experiencia
y confianza suficiente. Esta línea de
Zulema Campuzano Ferreiro
58
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
consolidación está centrada más en aumentar el número de puntos de
venta por países que en llegar al máximo número de países posible.
2. Por otro lado, diversificación: En los mercados que no sean de la zona
euro, dólar o yen, la empresa actuará sólo mediante franquicias (véase
Anexo 1). Esta línea tiene una velocidad rápida, frente a la anterior que
tiene una velocidad más lenta, que se caracteriza por la diversificación
de mercados, estando más centrado en llegar a el máximo número de
países que a aumentar el número de tiendas por país.
Como consecuencia de esto, podemos observar en el siguiente gráfico como, a
medida que pasan los años, aumentan los números de puntos de ventas, aumentando
en mayor proporción las franquicias que las tiendas propias y más acusadamente a
partir del año 2011.
Gráfico 2.9: Evolución de la proporción de las franquicias y tiendas propias sobre el total de
puntos de venta (2002-2013)
2500!
2000!
1500!
Total!
1000!
Franquicias!
Tiendas!
propias!
500!
0!
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe de Sostenibilidad Mango (2006-2013)
o
La tienda propia como forma de entrada
En palabras de Enric Casi:
La tienda propia te ayuda a adquirir el know how que te permite ser un buen
Zulema Campuzano Ferreiro
59
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
franquiciador. La tienda propia te ayuda a tener contacto con el mercado. Al
tener tiendas propias sabes lo que se vende y lo que hay que hacer y a partir
de las tiendas propias se les marca el ritmo a las franquicias. El know how que
se crea con las tiendas propias se vende al franquiciado.
Las tiendas propias suelen ser más grandes en superficie que las franquicias, y
también suelen ser utilizadas para abrir establecimientos en las ciudades más
importantes y la franquicia para ciudades más secundarias. A 31 de diciembre de
2013, de los 2731 puntos de venta de Mango, 993 son tiendas propias, y la superficie
total del grupo en tiendas propias es de 308.208 metros cuadrados (el 51,56% de la
superficie total).
La inversión de Mango en tiendas propias en el última año ha aumentado
considerablemente, teniendo en cuenta que en el año 2007 la inversión de Mango
estaba en 100 millones de euros, pasando e 135 millones de euros en el año 2011 y
165 millones en el 2012, para llegar finalmente a los 207 millones de euros en el 2013.
Estos datos nos indican que el hecho de abrir tiendas propias conlleva una inversión
importante y, además, muchos más riesgos que la apertura de franquicias. Una
particularidad dentro de las tiendas propias es el caso de la tienda “flagship” o “buque
insignia”, que es una tienda más grande de lo que lo son normalmente, y actúa a modo
de tienda embajadora en el país correspondiente, actúa como escaparate de la marca
que ayuda a que te conozcan en el susodicho país. Mango acostumbra entrar con la
“flaghsip” en países donde quiere conseguir un gran crecimiento, como es el caso de
Francia, Italia o Reino Unido.
Fuera de la aparente regla de establecer puntos de venta propios sólo dentro
de los mercados de la zona euro, dólar y yen, destaca que, actualmente los únicos
países donde la compañía actúa sólo mediante puntos de venta propias y no existen
franquicias son, dos de ellos, países que no cuentan ni con el euro, ni con el dólar ni
con el yen. Estos son Turquía (110 puntos de venta propios) y Dinamarca (1). Los
otros dos países en los cuales sólo actúa mediante tiendas propias sí están dentro de
la zona euro, siendo estos Finlandia (5) e Irlanda(7).
Los países donde más tiendas propias de Mango hay son (véase Anexo 1):
España, con 223 establecimientos propios, siendo éstos más numerosos que las
Zulema Campuzano Ferreiro
60
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
franquicias (108); Turquía con 110 establecimientos propios; Alemania, con 81 (de
sus 127 puntos de venta de Mango) tiendas propias; Francia, que cuenta con 106
establecimientos propios y 68 franquicias; Rusia, con 62 tiendas propias, siendo éstas
inferiores a las franquicias (90); y Reino Unido e Italia, ambas con 60 tiendas propias
en sus territorios, siendo la forma predominante de estancia de Mango en ambos
países.
o
La franquicia como forma de entrada
La franquicia es una relación comercial entre dos partes, en la que el
franquiciado paga una cierta cantidad de dinero para tener la licencia para comenzar
un negocio utilizando una marca ya consolidada en el mercado. Para el franquiciado
se minimizan los riesgos que conllevaría comenzar un negocio nuevo y desconocido
para el mercado y comienza a trabajar con una empresa consolidada cuya marca
posee notoriedad en el mercado. Las empresas, mediante la franquicia, están
creciendo y expandiéndose sin necesidad de aportar una cuantiosa inversión. Por otra
parte, la empresa franquiciadora ha de mantener cierto control permanente sobre la
franquicia.
Por estas razones, Mango es una forma de entrada en nuevos mercados que
ha utilizado mucho por la mayor elasticidad y dinamismo que le proporciona. Tanto es
así, que los establecimientos franquiciados en 2002 se han multiplicado por algo más
de cuatro veces en el 2013 (pasando de 392 franquicias a 1738). Actualmente, de la
superficie total de venta, las franquicias ocupan 289.553 metros cuadrados, el 48,44%.
La firma utiliza esta forma de entrada en aquellos países que culturalmente y
administrativamente son muy diferentes al país de origen y suponen dificultades
añadidas que son necesarias que trabaje una personal que sea natural del lugar
donde se va a instalar Mango. Un empresario local está acostumbrado y adaptado a
trabajar en el entorno determinado del país en cuestión y siempre va a conocer mucho
mejor el funcionamiento del mercado extranjero.
La franquicia es la forma de entrada que Mango ha elegido para países de
América del Norte y del Sur como es el caso de Estados Unidos (el cual, siendo el país
donde hay más puntos de venta de Mango en el mundo, la proporción de franquicias
respecto de las tiendas propias en el país norteamericano es gigante, puesto que de
Zulema Campuzano Ferreiro
61
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
los 522 puntos de venta abiertos, sólo 6 son tiendas propias), Ecuador, Honduras, el
Salvador, Colombia, Panamá, Canadá, Guatemala, Argentina6, Paraguay, Nicaragua,
China, Túnez, Kazajistán, Macao, Vietnam, Azerbaiyán, Siria, Sudáfrica, Libia,
Uzbekistán, Argelia, Georgia, Irak, Irán, Antillas Holandesas, Nigeria, Senegal,
Camboya, Costa de Marfil, Islas Mauricio, Camerún, Kirquistán, Sri Lanka, Bermudas,
Pakistán, Myanmar, Guinea ecuatorial, Zimbabue, Mongolia, Nambia, Angola o Ghana,
entre otros.
2.4.5. Filiales en el extranjero
Una empresa filial es aquella entidad que está controlada directa o
indirectamente por una empresa matriz, que en este caso en Mango que, como hemos
dicho anteriormente, pertenece al grupo de sociedades MANGO MNG HOLDING,
S.L.U. En este caso, Mango lleva el control de las filiales mediante un significativo
paquete accionarial, que en cualquier caso, supera el 99,9% en todas las filiales que
tiene constituidas a lo largo del mundo.
Las empresas filiales se encuentran bajo la dependencia directa de la matriz,
en la cuales se anotan operaciones que se deciden en la misma, pues la sociedad
matriz tiene el control absoluto de las filiales. A continuación, podemos ver las filiales
que tiene Mango a lo largo del mundo ordenadas por la fecha de constitución.
Tabla 2.5: Empresas filiales de Mango por año de constitución
AÑO
CONSTITUCIÓN
1995
1996
1997
PAÍS
MANGO France S.A.R.L.
Francia
99,99%
MANGO Deutschland Gmbh
Mng MANGO Uk Ltd.
Alemania
Reino Unido
100%
100%
MANGO Tr. Tekstiltic Ltd. Sti.
Turquía
99,91%
MANGO Nederland B.V.
Holanda
100%
Brasil
Andorra
99,99%
100%
Bélgica
99,99%
MANGO Brasil Comercial Ltd.
MANGO Meritxell S.L.
1998
7
Mng MANGO Belgique Sprl
1999
MANGO Suisse S.A.
Suiza
100%
MANGO Österreich Handels Gmbh
MANGO Hungary Kft
Austria
Hungría
100%
100%
MANGO Polska Sp.Z.O.O.
Polonia
100%
MANGO (Cz) S.R.O.
MANGO Danmark Aps
Rep. Checa
Dinamarca
99,91%
100%
MANGO Norge, As
Noruega
100%
2000
6
7
PORCENTAJE
PARTICIPACIÓN
SOCIEDAD DEPENDIENTE
La segunda vez que entra, en el año 2009, lo hace a través de franquicias
En el año 2013 Mango abandona el mercado brasileño, como hemos dicho anteriormente
Zulema Campuzano Ferreiro
62
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Fuente: elaboración propia a partir del Informe de Sostenibilidad de Mango (2013), p. 43
Zulema Campuzano Ferreiro
63
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Zulema Campuzano Ferreiro
64
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Conclusiones
A lo largo del estudio realizado, la idea principal que se ha intentado trasmitir es
el hecho de que, hoy en día, la globalización es un hecho inexcusable que toda
empresa tiene y debe tener en cuenta en su horizonte estratégico si su objetivo es ser
competitiva y productiva. En este sentido, la internacionalización debe ser una apuesta
tanto de presente como de futuro inmediato para muchas empresas y de este modo
garantizar su crecimiento, competitividad y por lo tanto su supervivencia a largo plazo.
La internacionalización exitosa, sin embargo, exige un profundo conocimiento de la
nueva realidad global, para de este modo minimimar los riesgos que conlleva dicho
proceso.
En las últimas décadas, el tejido empresarial español ha sido testigo de una
serie de circunstancias que no hicieron más que acelerar la apertura de nuestras
empresas a los mercados internacionales. Así, la entrada en 1986 de España en la
Unión Europea promovió este fenómeno mediante la entrada de grandes cantidades
de capital que permitieron desarrollar nuevos productos y obtener nueva y avanzada
tecnología. En la década de los 90, concretamente en 1993 con la instauración del
Mercado Único Europeo, más la moneda única actual y la entrada de nuevos países
en la Unión Europea, propiciaron que la internacionalización se acentuase tanto de
cara a Europa como, en menor medida, a algunos países latinoamericanos, a la vez
que la competencia nacional crecía. A esto, hay que sumarle la existencia de cada
vez más entidades e instituciones, tanto en territorio nacional como en el exterior, que
prestan ayuda y apoyo a la internacionalización de las empresas.
Durante este período no han sido pocas las empresas españolas que han
logrado consolidarse en el mercado internacional, como es el caso de Mango. No
obstante, otras muchas empresas, en su mayoría PYMES, no han logrado tener éxito
en su intento por establecerse más allá del territorio español de forma continuada, en
muchos casos debido al gran número de riesgos que se han de asumir y al alto precio
Zulema Campuzano Ferreiro
65
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
de los mismos. Por ello, es de suma importancia plantear de manera correcta y
acertada el plan de internacionalización, desde la forma de entrada, los mercados
adecuados para la actuación de la empresa (lo cual dependerá en todo caso del sector
en el cual actúe la misma en la mayoría de los casos), los aspectos jurídicos de cada
país, etc.
Mango, a diciembre de 2014, se sitúa en el puesto 66 de las 5.000 primeras
empresas de España de entre todos los sectores (y en el puesto 2º si sólo nos
referimos al sector textil).
En el caso de Mango, su éxito se debe a una combinación de acertadas
estrategias de logística, producción y distribución, innovación y diseño, personal,
planes de expansión, modelo de negocio y de una estudiada y cuidada imagen de
marca. Así, Mango ha conseguido posicionarse como la segunda empresa
exportadora del sector textil español y líder del mercado en el segmento de la moda
femenina. El Grupo Mango nace como una tienda, en el centro de Barcelona, que
busca vender ropa para el día a día de las mujeres de un determinado rango de edad,
para acabar con diferentes líneas de negocio, destinadas tanto a niños como a
hombres y mujeres.
Mango,
desde
que
en
1992
comenzó
su
particular
proceso
de
internacionalización, no ha parado de crecer, aumentando su presencia en países
extranjeros cada año, alcanzando en la actualidad un total de 2.731 puntos de venta
repartidos por 105 países de los cinco continentes. En base a estos datos, es la
empresa española más internacionalizada por ser la que está presente en más países
a lo largo del mundo. El éxito o fracaso en los diferentes países ha estado siempre
muy condicionado por el modo de entrada elegido, del cual Mango ha sabido aprender
y aplicar las mejoras a los nuevos retos. Las franquicias le han permitido a la marca un
crecimiento más rápido y una expansión más eficaz.
La internacionalización ha sido clave en su éxito y en su situación actual. Del total
de las ventas de Mango, la gran mayoría procede del mercado exterior. La proporción
de ventas entre España y el resto del mundo es muy pequeño, puesto que no conlleva
ni el 18% de las mismas, y, como hemos visto en el trabajo, la intención del Grupo
Mango es que la importancia del mercado español respecto a sus ventas no pase del
10%. Fruto de esta internacionalización, Mango ha sabido aumentar paulatinamente,
Zulema Campuzano Ferreiro
66
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
pero de manera constante, sus cifras de negocios aún en época de crisis, llevando a
triplicar la misma en un período de 10 años. Asimismo, en los últimos años ha
aumentado el número de filiales en el exterior, siendo actualmente de 41.
En los últimos años el importe neto de cifra de negocios ha ido aumentando
paulatinamente. Dada la importante presencia internacional de la marca, el 81% de la
facturación corresponde a mercados extranjeros, mientras que le 19% restante, al
mercado nacional.
Gráfico 2.10: Relación entre la cifra de negocios y el beneficio neto (2002-2013)
2.000.000!
1.500.000!
Importe!neto!de!la!cifra!
de!negocios!(miles!€)!
500.000!
BeneNicio!neto!(miles!€)!
0!
2002!
2003!
2004!
2005!
2006!
2007!
2008!
2009!
2010!
2011!
2012!
2013!
1.000.000!
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Informe de Sostenibilidad Mango (2006-2013)
Por todo lo dicho, el Grupo Mango es una de las empresas que mejor ha
funcionado y funciona en el panorama internacional, cuyo principal objetivo de
conquistar los mercados a nivel global ha sido alcanzado con excelentes resultados, y
cuya vocación de crecimiento e internacionalización hará que la presencia y el éxito de
Mango no haga más que aumentar en todos los continentes, durante la larga vida que
le vislumbramos a la que es, sin duda, una de las gigantes del panorama español.-
Zulema Campuzano Ferreiro
67
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Zulema Campuzano Ferreiro
68
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
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Zulema Campuzano Ferreiro
71
La internacionalización de la empresa: Análisis del caso MANGO
Anexos
Zulema Campuzano Ferreiro
72
EVOLUCIÓN PUNTOS DE VENTA FRANQUICIADOS POR PAÍSES
PAÍSES
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
1
1
1
1
1
1
2
2
2
4
4
4
4
10
22
28
31
26
21
17
20
33
50
46
2
1
1
1
1
2
3
3
3
3
3
2
1
1
1
1
1
38
44
47
56
59
Albania
Alemania
Andorra
Antillas
Holandesas
Arabia Saudita
2
4
9
11
14
15
18
24
2006
24
2007
28
Argelia
2008
33
1
Argentina
Armenia
Aruba
1
1
1
1
1
1
2
4
4
5
Australia
Austria
1
1
1
2009
2010
1
2
3
4
3
4
1
3
2
2
2
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
9
9
10
9
10
11
7
2
6
5
5
4
4
4
7
9
1
1
1
1
2
2
6
Barhein
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
4
4
4
Bélgica
5
5
0
0
1
2
4
4
5
10
8
8
4
8
Bermudas
2
1
1
2
2
2
Camerún
Canadá
1
0
0
0
Chipre
2
3
3
4
5
2
2
2
3
3
3
1
1
1
1
1
0
0
6
6
6
8
8
10
11
1
1
1
18
31
4
4
4
5
5
6
6
7
7
8
1
3
6
7
8
13
14
20
20
10
12
14
19
0
7
9
0
0
1
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
1
3
4
5
7
9
10
12
13
13
11
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
2
7
7
6
2
3
4
1
4
1
6
9
2
2
2
2
1
2
4
4
6
6
5
8
8
6
7
8
8
15
16
17
17
22
9
1
2
3
4
6
1
1
3
3
3
3
1
2
3
3
5
5
105
107
108
104
101
96
98
108
113
115
109
104
101
106
113
108
9
8
11
3
81
516
516
Eslovaquia
Estonia
Filipinas
1
2
3
4
4
Finlandia
20
22
22
20
21
25
29
1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
4
5
9
14
15
17
18
20
27
33
1
4
4
3
3
0
0
0
0
36
40
43
38
39
50
59
68
68
Georgia
1
Gibraltar (RU)
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
10
9
1
1
7
9
2
4
5
7
7
8
9
9
8
9
13
10
10
5
5
2
2
4
9
9
8
4
4
3
3
1
1
1
1
1
2
2
2
3
4
7
7
8
9
10
10
10
8
0
2
2
0
0
0
0
1
1
2
2
2
1
2
1
1
1
1
2
2
3
5
6
6
8
15
18
21
19
3
4
4
5
7
7
9
11
Guatemala
Holanda
3
1
0
Estados Unidos
Grecia
7
7
Egipto
Francia
6
4
Ecuador
España
1
6
4
Dinamarca
Emiratos Árabes
4
21
4
1
1
2
4
20
4
Croacia
Cuba
7
1
0
Costa de Marfil
Costa Rica
4
7
7
8
1
6
4
6
1
7
2
Colombia
Corea del Sur
2013
1
6
Bielorrusia
Bosnia y
Herzegovina
Camboya
2012
3
2
Azerbaiyán
Chile
2011
Honduras
Hong Kong
(China)
Hungría
India
Indonesia
1
8
1
2
7
2
2
12
10
2
2
0
19
12
20
22
20
Irak
1
1
1
1
1
Irán
1
2
4
7
Irlanda
Israel
9
2
2
3
4
4
5
7
6
5
0
0
0
7
5
3
5
5
1
1
9
11
18
25
25
25
1
2
9
11
12
11
11
11
14
21
15
18
20
22
19
8
0
0
0
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
1
1
2
2
3
3
5
10
12
15
17
1
1
2
2
2
Italia
Japón
17
25
19
16
Jordania
Kazajistán
Kosovo
0
1
2
2
3
4
4
4
4
4
Letonia
Líbano
4
4
4
4
5
1
1
0
0
25
29
16
17
0
0
1
1
5
6
6
7
8
10
6
1
2
2
4
4
4
4
4
5
5
6
8
8
8
9
9
4
1
2
2
3
1
1
2
2
3
3
3
3
5
6
6
6
2
6
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
6
2
1
1
2
2
3
2
2
0
0
Libia
1
Lituania
Luxemburgo
1
25
0
Kirguistán
Kuwait
7
2
Macau (China)
Macedonia
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
2
4
4
6
6
7
12
16
19
20
19
18
17
26
28
Malta
2
2
2
2
2
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
6
7
8
8
México
1
1
Malasia
Marruecos
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
2
3
6
6
6
9
11
11
11
17
26
25
25
24
22
25
28
27
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
Moldavia
Mongolia
1
1
3
3
6
13
Nambia
2
Nicaragua
1
Nigeria
1
Noruega
1
3
0
Omán
0
0
0
0
1
1
1
1
0
2
2
0
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Pakistán
Panamá
Paraguay
Perú
1
1
1
2
Polonia
Portugal
Qatar
1
1
Myanmar
2
1
1
3
4
2
2
2
2
3
3
4
4
5
7
8
10
20
1
1
1
3
5
8
15
16
19
22
28
38
43
45
49
48
48
46
51
51
37
38
37
38
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
4
7
7
7
2
8
5
6
2
1
0
0
13
7
4
2
26
27
8
8
29
27
1
1
2
0
Reino Unido
República de
Benín
República Checa
República
Dominicana
República de
Mauricio
República Popular
China
Rumanía
3
10
17
19
30
41
48
46
1
1
1
1
1
2
3
3
4
7
7
Rusia
1
1
2
9
16
20
28
44
49
53
54
62
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
4
4
5
4
4
0
9
9
9
10
10
10
11
15
15
21
23
2
2
3
5
5
4
4
1
1
1
7
7
47
1
1
2
3
3
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
El Salvador
Senegal
Serbia
Singapur
4
4
5
6
8
9
Siria
3
3
4
4
67
90
53
8
9
1
85
90
Sri Lanka
Sudáfrica
Suecia
1
1
1
1
1
1
2
1
0
1
1
2
3
5
7
0
0
0
2
13
2
2
2
0
Suiza
3
2
2
3
5
6
10
10
10
9
9
4
5
11
28
30
Tailandia
1
1
1
1
3
4
4
5
5
6
6
6
6
6
15
26
35
12
14
14
7
6
10
12
12
14
19
24
26
25
25
27
27
29
1
1
1
2
2
2
2
3
3
4
1
3
3
3
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
2
3
4
5
5
5
5
5
5
7
11
13
1
1
1
1
2
2
2
3
3
2
Taiwán
Túnez
Turquía
Ucrania
Uzbequistán
Venezuela
1
1
Vietnam
TOTAL
77
119
175
225
245
237
242
4
4
0
0
17
19
2
2
2
2
2
2
2
2
3
4
6
6
1
1
1
3
5
5
7
8
11
16
246
261
675
703
727
803
1036
486
1685
1738
EVOLUCION TIENDAS PROPIAS POR PAISES
PAÍSES
Alemania
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2012
2013
2
6
13
17
19
18
17
17
18
25
33
43
45
53 -
70
81
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2-
2
2
Andorra
2010
2011
Argentina
6
8
6
4
Austria
1
4
5
5
7
7
7
9
9
9
9
10 -
14
14
5
6
9
9
9
8
8
9
10
10
10
11 -
13
15
6
6
6
6
6-
2
2
1
4
4
4
4
Bélgica
Canadá
Chile
1
Corea del Sur
9
Croacia
9
9
Dinamarca
1
1
1
1
2
2
2
2
Eslovaquia
España
3
3
2
1
1
2
2
2
3-
4
4
68
84
98
113
120
116
117
120
127
137
151
182
193
195 -
213
223
1
1
4
5
5
5
5
9
11
19
21
23
25
26
30
34
39
46
67
63 -
89
106
2
2
3
4-
6
6
12
12
16
31 -
39
44
Estados Unidos
8
Finlandia
Francia
4
Grecia
Holanda
Hong Kong
(China)
Hungría
1
4
4
6
6
6
6
10
11
9
9
8-
8
5
3
4
4
4
4
4
5
5
7
Irlanda
Israel
5
9
10
10
9
9
9
1
8
10
3
5
95
6
6
4
9
8
7
7
54
60
8
8
1
Italia
2
2
4
7
Japón
9
7
8
12
43 10
8
Macau (China)
1
1
Noruega
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
8-
8
9
Polonia
1
1
1
1
1
1
3
3
5
5
6-
27
32
1
1
2
4
5
5
19
20
22
22 -
31
30
12
11
13
15
17
19
19
30
46
53 -
57
60
1
2
3
3
3
3
Portugal
Reino Unido
1
5
9
República Checa
República Popular
China
Rumanía
4
5
5
5-
7
8
2
5
18
59 -
73
43
1
2
2-
2
8
62
Rusia
6
8
11 -
34
1
2
2
2
4
5
4-
4
9-
9
9
92
110
Serbia
3
Suecia
Suiza
Turquía
TOTAL PROPIOS
1
1
1
1
1
1
1
1
1
8
9
2
10
14
14
14
14
14
15
17
23
32
48
54
66
77
119
175
225
245
237
242
246
261
313
378
486
582
706
2006
2007
2008
2009
2010
78
4
901
EVOLUCION PUNTOS DE VENTA TOTAL (FRANQUICIAS+PROPIAS) POR PAÍSES
PAÍSES
Albania
1997
-
Alemania
1998
-
4
Andorra
Antillas
Holandesas
Arabia Saudita
-
-
-
Argelia
-
-
Argentina
-
-
Armenia
-
-
Aruba
-
Austria
-
Azerbaiyán
-
Barhein
-
6
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
49
51
54
60
65
86
101
120
127
4
2
2
2
2
3
4
5
5
5
5
5
4
1
1
1
1
1
33
38
44
47
56
59
1
1
1
2
3
4
3
3
4
1
3
2
2
2
2
3
15
18
-
-
4-
-
-
-
-
1
1
1
2
4
9
9
10
9
10
11
7
2
1
7
13
12
12
13
13
13
16
19
20
21
21
1
1
1
1
2
2
6
6
8
7
1
1
11
1
13
1
12
1
2
13
1
2
19
4
18
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Bielorrusia
Bosnia y
Herzegovina
Camboya
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Camerún
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Canadá
-
-
-
-
-
-
-
-
Chile
1
Chipre
1
2
1
3
4
3
4
Colombia
-
-
-
-
Corea del Sur
-
-
-
-
Costa de Marfil
-
-
-
-
Costa Rica
-
-
-
-
Croacia
-
-
-
-
Cuba
2
2
4
2
4
-
2
2
-
-
-
-
-
-
-
-
Egipto
-
-
-
-
-
Eslovaquia
1
-
España
2
-
173
Estados Unidos
-
-
Estonia
-
-
Filipinas
-
-
Finlandia
-
-
Francia
25
1
3
-
191
-
31
1
3
6
6
6
8
8
10
11
18
31
4
5
5
1
3
6
7
12
14
19 -
-
-
-
1
1
2
2
12
13
13
11
11
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
4
3
2
1
1
2
2
2
2
2
3
4
4
6
9
9
1
2
4
4
6
6
5
8
8
-
1
3
3
3
3
3
4
5
6
8
9
9
212
215
228
240
252
260
286
294
301
309
326
331
9
16
20
12
89
515
524
522
-
7
-
-
-
-
3
-
7
-
4
41
6
54
7
1
4
-
48
6
1
8
6
-
1
1
2
2
3
3
3
3
14
15
17
18
20
27
33
4
4
4
5
5
5
5
85
117
122
131
152
174
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
13
13
18
14
13
1
1
1
2
2
23
40
44
51
54
70
77
77
8
-
9
-
-
-
-
15
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
7
7
8
9
10
10
10
8
5
3
4
4
4
4
4
5
6
7
9
10
11
11
10
10
9
6
11
-
-
-
8
15
18
21
19
-
-
-
19
12
20
22
20
Irak
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
1
1
1
Irán
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
2
4
7
7
Irlanda
-
Italia
9
-
Japón
4
5
7
6
5
3
5
5
6
7
7
12
14
13
15
14
10
10
10
12
18
25
25
25
25
25
29
1
2
9
11
12
13
13
15
21
64
66
70
77
16
15
18
20
22
19
17
7
8
12
10
8
8
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
1
1
2
2
3
3
5
10
12
15
17
1
1
2
-
19
-
Kazajistán
-
-
-
-
-
-
Kirguistán
-
-
-
-
-
-
Kosovo
-
-
2
1
2
-
-
-
-
1
3
2
-
Lituania
1
2
-
Libia
Luxemburgo
1
4
-
Líbano
9
4
25
1
6
7
3
-
-
5
7
2
-
Letonia
3
5
2
Jordania
Kuwait
2
4
2
17
3
2
2
Indonesia
1
1
15
India
Israel
1
15
2
4
-
15
12
15
-
14
12
3
-
14
13
-
2
-
10
-
22
9
-
-
17
4
62
9
17
5
-
9
16
4
-
8
15
4
-
7
8
1
-
2
2
2
1
-
2
2
2
10
-
-
1
2
9
1
39
6
1
2
7
-
-
1
2
5
-
-
1
2
-
6
9
4
-
-
8
20
9
2
-
-
7
20
9
3
-
5
7
14
9
2
-
-
6
13
1
-
-
-
6
8
7
1
-
Honduras
Hong Kong
(China)
Hungría
-
1
1
3
-
Holanda
3
1
1
-
-
3
1
7
-
3
1
-
-
7
3
6
-
Guatemala
6
6
2
7
6
6
-
5
1
4
6
Gibraltar (RU)
4
4
36
1
7
Georgia
Grecia
4
33
1
6
4
-
4
23
6
4
-
4
221
33
-
2
-
1
4
1
-
2
-
1
19
-
2
1
217
-
-
-
2
-
14
-
10
7
2
1
206
1
5
4
-
4
-
Ecuador
4
4
-
2
Dinamarca
Emiratos Árabes
4
1
-
1
4
18
Bermudas
1
1
2013
11
10
1
1
2012
1
-
1
28
-
1
1
24
-
2011
10
-
1
24
-
-
1
6
-
14
-
1
2003
-
-
-
5
1
45
6
8
1
5
1
39
-
-
-
2005
28
11
8
5
2002
-
-
-
-
2004
23
-
9
-
1
5
4
-
2
2001
-
21
-
-
-
1
Bélgica
2000
-
17
2
1
Australia
1999
-
10
3
4
4
1
1
Macau (China)
-
-
-
-
-
Macedonia
-
-
-
-
-
4
2
-
4
-
4
4
1
1
1
1
5
6
6
7
8
10
6
4
1
1
1
2
1
2
2
2
2
4
2
5
5
6
8
8
8
9
9
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
5
6
6
6
2
6
2
2
2
-
5
-
2
2
-
4
-
1
-
4
-
1
1
4
-
-
-
8
2
2
2
2
2
2
2
6
1
1
2
2
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
-
-
1
Malasia
1
2
2
4
4
6
6
7
12
16
19
20
19
18
17
26
28
Malta
2
2
2
2
2
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
Marruecos
-
México
Moldavia
6
-
7
-
8
-
8
-
-
1
1
2
2
2
2
2
3
2
3
6
6
6
9
11
11
11
17
26
25
25
24
22
25
28
27
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
Mongolia
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Myanmar
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Nambia
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Nicaragua
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Nigeria
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Noruega
-
1
3
3
3
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Panamá
-
-
-
-
-
-
-
-
Paraguay
-
Polonia
Portugal
Qatar
Reino Unido
República de
Benín
República Checa
República
Dominicana
República de
Mauricio
República Popular
China
Rumanía
1
-
1
-
1
-
-
1
3
-
Pakistán
Perú
1
3
Omán
-
1
-
3
1
3
1
1
-
-
4
1
1
-
4
1
-
1
-
8
2
-
2
-
1
-
2
-
1
3
3
8
14
22
2
2
1
1
1
2
1
1
1
-
2
4
2
-
1
1
-
2
2
2
1
1
1
3
4
2
2
2
2
2
3
3
4
4
5
7
8
10
20
1
2
2
2
4
6
11
18
21
24
28
34
31
34
50
49
50
50
56
56
56
58
59
60
60
57
57
28
38
43
45
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
4
7
7
7
7
8
8
1
5
9
12
13
21
20
21
20
20
30
46
66
89
86
87
1
1
1
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
4
6
6
6
5
6
7
7
7
7
9
8
-
-
-
-
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
-
-
-
-
-
4
4
-
-
-
-
-
180
163
96
-
-
Rusia
-
-
El Salvador
-
-
Senegal
-
Serbia
-
Singapur
1
-
-
5
9
3
3
4
8
9
10
11
11
9
44
49
59
62
73
93
119
152
1
1
1
1
1
1
1
1
1
-
-
-
-
-
-
1
1
1
1
1
2
3
4
5
4
4
5
4
4
3
9
9
9
10
10
10
11
15
15
21
23
2
2
3
5
5
4
4
1
1
1
7
7
47
-
-
-
-
-
Sri Lanka
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Sudáfrica
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
2
3
5
7
1
2
2
2
2
2
4
7
17
3
2
3
4
6
7
11
11
11
10
10
12
14
20
25
37
39
Tailandia
1
1
1
1
3
4
4
5
5
6
6
6
6
6
15
26
35
Túnez
12
-
Turquía
Ucrania
14
-
3
-
-
Uzbequistán
-
-
Venezuela
-
Vietnam
-
TOTAL PUNTOS
DE VENTA
(PROPIOS+FRAN
QUICIAS)
14
-
13
1
-
317
7
402
6
10
1
1
1
2
2
2
2
3
3
4
4
4
15
14
15
17
23
32
48
54
66
78
92
110
2
3
4
5
5
5
5
5
5
7
11
13
17
19
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
4
6
6
1
1
1
3
5
5
7
8
11
16
1390
1757
2401
2598
2731
1
-
2
-
463
3
-
3
-
12
2
-
14
-
19
24
26
515
575
629
704
768
866
995
1094
1228
2005
605
261
866
2006
682
313
995
2007
713
381
1094
2008
739
489
1228
2009
807
583
1390
2010
1050
707
1757
2011
1550
851
2401
2012
1696
902
2598
2013
1738
993
2731
EVOLUCION PUNTOS DE VENTA TOTAL (FRANQUICIAS+PROPIAS) POR PAÍSES
Franquicias
Tiendas propias
Total
2002
392
237
629
2003
462
242
704
2004
522
246
768
25
25
27
27
4
15
-
12
6
17
17
17
2
Suiza
Taiwán
1
126
28
-
1
64
2
-
1
53
1
-
1
43
20
-
1
30
1
Siria
Suecia
19
16
-
8
17
-
-
6
9
-
10
1
2
-
-
4
3
1
1
-
-
4
1
1
-
-
2
29
2