la incertidumbre y la gestión de recursos humanos por competencias

Martha Alicia Alles,
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Martha Alicia Alles
Doctoranda por la Universidad de Buenos Aires
Buenos Aires, Noviembre 2003
© copyright MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados
Martha Alicia Alles,
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
2
Mi respetuoso homenaje al Dr. Rodolfo Pérez
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Martha Alicia Alles,
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
3
Abstract
La incertidumbre es parte constante y habitual en nuestro trabajo profesional. En la
temática que nos ocupa, los Recursos Humanos, la incertidumbre forma parte de la tarea
diaria.
Los especialistas en Recursos Humanos tendemos a hacer análisis no cuantitativos de
nuestro trabajo, quizá partiendo del enfoque que como trabajamos con personas éstas no
pueden ser llevadas a números. Sin embargo en nuestra vida profesional frecuentemente
nuestros clientes internos (o externos si se trabaja en Consultoría) provienen de disciplinas
más duras y pretenden, aún cuando no es posible, llevar nuestros temas a una ecuación.
Resolver esta problemática será el objetivo del presente trabajo. Tomando un concepto de
Gil Aluja que dice “los esquemas matemáticos pueden colaborar a la armonía funcional de
los hombres y las empresas” a través de este trabajo trataremos de brindar un esquema de
que permita sustentar ciertas prácticas de Recursos Humanos en modelos de tipo
matemático.
Se presentan en este trabajo análisis cuantitativos para las siguientes situaciones:
1. Conjuntos borrosos (Fuzzy) y Selección de personas por competencias
2. Aplicación de conjuntos borrosos (Fuzzy) en la validación de un modelo de
competencias
3. Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) para la confección de un plan de sucesión
4. Inventario de competencias del personal. Aplicación de conjuntos borrosos (Fuzzy)
para evaluar la adecuación del personal a las competencias definidas (adecuación
persona-puesto)
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LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
Introducción
La incertidumbre es parte constante y habitual en nuestro trabajo profesional. En la
temática que nos ocupa, los Recursos Humanos, la incertidumbre forma parte de la tarea
diaria.
Tomando prestadas palabras que el Dr. Pérez dijo en 19991 nuestro trabajo hará referencia a
la incertidumbre epistémica, donde entendemos por ésta a la ausencia de conocimiento
seguro, claro y evidente. En la misma disertación dijo –además- que es un carácter
cuantitativo y por lo tanto susceptible de ser medido. Este es el principal desafío que
enfrenta el análisis económico actual en contextos altamente inciertos.
En la Introducción de Teoría de la Decisión Fuzzy2 dicen sus autores: Decidir, ejercer
preferencia entre alternativas, es propio de la acción humana. Más aún, la esencia de la
acción humana es desarrollar los artificios capaces de gobernar, modificar, etc aspectos
de la naturaleza con la finalidad de satisfacer necesidades humanas. La acción humana así
concebida, presuponen órdenes de preferencia, grados de satisfacción, etc.
Los mismos autores continúan: Nos ocuparemos de las decisiones en condiciones de
incertidumbre. En nuestra opinión, las únicas. Tomando estas últimas palabras, si existe un
contexto donde se trabaja bajo incertidumbre es todo lo concerniente a los comportamientos
humanos.
Los especialistas en Recursos Humanos tendemos a hacer análisis no cuantitativos de
nuestro trabajo, quizá partiendo del enfoque que como trabajamos con personas éstas no
pueden ser llevadas a números. Sin embargo en nuestra vida profesional frecuentemente
nuestros clientes internos (o externos para mí que trabajo en Consultoría) provienen de
disciplinas más duras y pretenden, aún cuando no es posible, llevar nuestros temas a una
ecuación. Resolver esta problemática será el objetivo del presente trabajo. Tomando un
concepto de Gil Aluja3 que dice “los esquemas matemáticos pueden colaborar a la armonía
funcional de los hombres y las empresas” a través de este trabajo trataremos de brindar un
esquema de que permita sustentar ciertas prácticas de Recursos Humanos en modelos de
tipo matemático.
1
Pérez, Rodolfo H: Epistemología de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias
Económicas y Financieras. Barcelona, 1999.
2
Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Pérez, Rodolfo H. Teoría de la Decisión Fuzzy. Ediciones
Macchi, Buenos Aires, 1998.
3
Gil Aluja, Jaime. La gestión interactiva de los Recursos Humanos en la incertidumbre. Editorial Centro de
Estudios Ramón Aredes, Madrid 1996.
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En la actualidad, dentro de las buenas prácticas de Recursos Humanos, se puede mencionar
la Gestión por Competencias. Antes de continuar nos parece pertinente introducir el
concepto de competencias tal cual será utilizado de aquí en adelante.
Definición de competencia
Si bien fue David Mc Clelland4 el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la
definición de competencias de Spencer y Spencer5, competencia es una característica
subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad
y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento
y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo
bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el
volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un
servicio.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características
fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.”
Expusimos hasta aquí la definición de competencias basándonos a dos autores
norteamericanos, ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora
francesa, Claude Levy-Leboyer6. Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema
de la siguiente manera:
o Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que
otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación
dada.
o Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos
de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
o Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
4
McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de
1987
5
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley
& Sons, Inc, USA, 1993
6
Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d´organisation, París, 1992. Versión en
español: Gestión de las competencias, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
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Si bien los autores definen competencia como una característica profunda de personalidad
hay que tener en cuenta que el concepto no termina allí ya que cuando se habla de
competencia se hace referencia a esas características pero con relación a un estándar
superior de éxito. Por lo tanto son aquellos comportamientos que llevan a una persona a
tener un desempeño superior en relación “a algo”, ese algo es el estándar que el puesto
requiere.
En síntesis y para nosotros: Competencia hace referencia a las características de
personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en
un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en
empresas y/o mercados diferentes.
Los autores Spencer y Spencer presentan el denominado “Modelo del Iceberg”, donde muy
gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo
de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales
(entiéndase superficial por estar en la superficie).
Modelo del Iceberg
Visible
más fácil de identificar
Destrezas
Conocimientos
más frecuentemente
abordados
Concepto de uno mismo
No visible
más difícil de identificar
Rasgos de personalidad
Fuente: Spencer y Spencer
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Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan basándose en conocimientos y
habilidades (contratando, por ejemplo, un master en Administración de Empresas de
buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación
fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir
mediante buen management. Probablemente, lo contrario sea más económico: las
organizaciones deberían seleccionar sobre la base de buenas competencias de motivación y
características de personalidad y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren
para los puestos específicos. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un
pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla”.
En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño
superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. En empleos de niveles superiores
técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de
120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se
desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y
políticas. Los estudios de competencia son la manera más económica para cubrir estas
posiciones.
Bajo la denominación de Competencias podrá encontrar englobados otros conceptos u otras
definiciones.
Todo puesto de trabajo requiere una mezcla entre conocimientos y competencias. En el
gráfico siguiente se muestran tanto conocimientos como competencias dándoles a los
primeros el formato de basamento, es decir, deben estar en todos los casos.
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Conocimiento y competencias
Iniciativa autonomía
Trabajo
en
equipo
Orientación
al cliente
Conocimientos
Conocimientos
específicosrequeridos
requeridospara
paraelel puesto
puesto
específicos
software))
(Porejemplo
ejemploun
undeterminado
determinadosoftware
(Por
Los conocimientos serán derivados de estudios formales (títulos) o de estudios informales u
obtenidos fruto de la experiencia, en un caso u otro son conocimientos.
Si tomamos en cuenta la definición de competencias dada más arriba: “competencia hace
referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede
tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes” y la relacionamos
con el gráfico precedente se podrá llegar a la conclusión que la diferencia que permitirá
tener “un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” serán, justamente, las competencias.
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Importancia relativa entre Competencias
y conocimientos en G X C
Nota: se consignan sólo tres
competencias para graficar más
claramente la idea.
Iniciativa autonomía
Trabajo
en
equipo
Orientación
al cliente
Conocimientosespecíficos
específicosrequeridos
requeridos
Conocimientos
paraelel puesto.
puesto.
para
Competencias: generan
un Comportamiento
exitoso
Conocimientos: son
necesarios y más fácil
de aprender
En síntesis, los conocimientos son necesarios y más fácil de aprender siendo las
competencias las que generan un comportamiento exitoso.
Las organizaciones que trabajan bajo un modelo de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias tienen ya definidas las mismas según dos grandes grupos:
o Competencias cardinales, también denominadas competencias generales o core
competences que son aquellas que todos deberán poseer en el marco de una
organización determinada.
o Competencias específicas por puestos o familia de puestos. Lo usual es trabajar por
grandes familias de puestos, o sea aquellos puestos que requieren características
similares de personalidad.
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Conformación de un Diccionario
Competencias cardinales
Competencias específicas
Abierta en 4 grados
A
B
C
D
Fuente: Gestión por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002 y 2003
Para definir una competencia no alcanza una palabra, siempre se debe dar una definición.
Para cada uno de nosotros una determinada competencia puede significar algo diferente o
con un matiz diferente, por ello, debe definirse claramente que se entiende en cada caso por
cada una de las competencias. Es igualmente cierto que existen definiciones estándar de
cada competencia, en ese caso es posible revisar las mencionadas definiciones estándar
para que se adapten a las necesidades de cada organización, de ese modo dejan de ser
“estándar” para ser las propias de esa empresa en particular.
Una competencia se abre a su vez en grados, en nuestra metodología trabajamos con cuatro
niveles:
A: Nivel de excelencia
B: Un grado alto o muy bueno de la competencia
C: La competencia en un grado bueno
D: La competencia en un grado mínimo.
La apertura en cuatro grados es arbitraria, podrá encontrar esquemas de competencias
abiertos en cinco grados, más de ese número de grados no se considera adecuado. La
nomenclatura en A-B-C-D también es arbitraria, podrá encontrar quienes las denominan 12-3-4-5 o en escala descendente 5-4-3-2-1. NO es relevante el formato.
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Nuevamente queremos destacar que el grado debe ser definido por una frase que explique
qué se entiende por ese nivel (Este aspecto sí es relevante en la Metodología), si no se hace
de ese modo no se está trabajando realmente bajo Competencias).
Al definir la competencia a través de una frase se evitan los enfoques subjetivos, por
ejemplo, para unas personas un comportamiento puede ser excelente y para otros, asignarle
una graduación diferente.
En el gráfico siguiente se muestra una competencia abierta en grados tomada de la obra
mencionada Gestión por competencias. El Diccionario (página 180).
Ejemplo de una competencia y sus grados
Iniciativa
180
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay
que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones
a problemas.
Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para
crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los
A demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas
innovadoras.
B
Se adelanta y prepara para los acontecimientos que pueden
ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Es ágil en la respuesta
a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visión
de mediano plazo.
C
Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de
anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Actúa
rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal
sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene
distintos enfoques para enfrentar un problema.
D
Aborda oportunidades o problemas del momento.
Reconoce las oportunidades que se presentan y, o
bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta
inmediatamente con los problemas. Cuestiona las
formas convencionales de trabajar.
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia,
sino que está desarrollada en el nivel mínimo.
En un proceso de selección, siempre, el que decide no es el especialista en Recursos
Humanos sino su cliente interno (o externo si nos ubicamos en la posición del consultor
externo). Por lo tanto, plantear un esquema que ayude a la decisión de nuestro cliente
interno será un elemento que coadyuve a que éste tome una buena decisión y no se deje
guiar por elementos tales como su feeling, utilizado, lamentablemente, como elemento
decisor en muchas búsquedas, aún en aquellas de nivel ejecutivo.
Las buenas prácticas de Recursos Humanos siempre sugieren la comparación de un
postulante con el perfil del puesto y si éste está basado en competencias se deben comparar
las definidas en el perfil o descripción del puesto con las que efectivamente posee la
persona evaluada.
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Teoría de la Incertidumbre
El presente trabajo se propone un desafío doble, en la primera instancia y partir de estudios
ya realizado por otros autores -con algún agregado personal- se aplicarán conjuntos
borrosos (fuzzy) a la selección de personal. A continuación se presentarán otras
aplicaciones de los conjuntos borrosos a la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias: para validar un modelo de gestión por competencias en el momento de su
diseño, en planes de sucesión, para conocer la situación general o particular en materia de
competencias de los integrantes de una organización. Estas últimas son aplicaciones que no
se basan en bibliografía alguna y pretenden conformar un aporte personal a la temática.
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CONJUNTOS BORROSOS Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Decisión aplicando conjuntos borrosos (fuzzy) en un proceso de selección de personal
bajo un esquema de competencias
Como se desprende de los primeros párrafos de este trabajo, nos hemos propuesto encontrar
un método para cuantificar un proceso de decisión que usualmente contiene una serie de
elementos subjetivos. En el caso que nos ocupa, trabajaremos considerando los distintos
componentes de un perfil: los requisitos objetivos o “duros” y los requisitos “blandos” o
competencias.
Un proceso de selección de personal
Para introducirnos de lleno en la temática presentaremos el esquema usual para la
comparación de candidatos en un proceso de selección.
Comparación de candidatos: manera habitual de presentar la
información
PERFIL
POSTULANTE 1
POSTULANTE 2
POSTULANTE 3
Requisitos
excluyentes:
Requisitos
excluyentes:
Requisitos
excluyentes:
Requisitos
excluyentes:
Requisitos
no excluyentes
Requisitos
no excluyentes
Requisitos
no excluyentes
Requisitos
no excluyentes
Competencias
dominantes
Competencias
Competencias
Competencias
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Pretensiones
Pretensiones
Pretensiones
y su apertura en
grados
Otras competencias
y su apertura en
grados
Salario previsto
Fuente: Elija al mejor. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. Página 165.
El primer paso –para realizar nuestro trabajo- es agrupar conceptualmente los distintos
aspectos a comparar. En este caso hemos denominado Requisitos de Tipo 1 a los que en
nuestra jerga de especialistas en Recursos Humanos se denominan requisitos “duros” u
objetivos como experiencia para el puesto o ciertos conocimientos específicos requeridos
para la posición y Requisitos de Tipo 2 a los que se denominan “blandos” o competencias
(características profundas de personalidad).
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Comparación de candidatos: división de atributos para su análisis
POSTULANTE 1
POSTULANTE 2
POSTULANTE 3
Requisitos
clase 1 (más
significativos)
Requisitos
clase 1 (más
significativos)
Requisitos
clase 1 (más
significativos)
Requisitos
clase 1 (más
significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
significativos)
Requisitos
Clase 2 (menos
significativos)
Competencias
Competencias
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Describir los
comportamientos
observados y
relacionarlos con los
grados requeridos
Pretensiones
Pretensiones
PERFIL
Requisitos de
Tipo 1
Competencias
Competencias
dominantes
Requisitos de
Describir los
Tipo 2
comportamientos
y su apertura en
grados
observados y
relacionarlos con los
Otras competencias
grados requeridos
y su apertura en
grados
Salario previsto: rango
Pretensiones
Alternativa 1
Por último, hemos denominado Alternativa 1 al salario requerido, ya que si los diferentes
postulantes no cumplen cierto umbral previamente definido no son factibles, quedarán fuera
del proceso de selección.
A partir de esta clasificación en Requisitos de Tipo 1 y de Tipo 2 y Alternativa, un proceso
de decisión “tradicional” será como se muestra en el gráfico siguiente:
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
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Comparación de candidatos: esquema tradicional
Alternativa 1
Requisitos de
Tipo 1
Primer nivel de
análisis
Requisitos de
Tipo 2
Segundo nivel de
análisis
Los casos fuera
del rango no
son considerados
El orden propuesto para la realización del proceso de selección sería el siguiente:
Comparación de candidatos: secuencia propuesta
2°
3°
1°
Alternativa 1
Requisitos de
Tipo 1
Primer nivel de
análisis
Requisitos de
Tipo 2
Segundo nivel de
análisis
Los casos fuera
del rango no
son considerados
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
A continuación presentaremos la secuencia del proceso de selección de manera más
detallada y paso a paso.
Comparación de candidatos: secuencia
Definir atributos
(Objetivos)
para la toma de
decisión
Rango
salarial
1°
Alternativa 1
No
Postulantes
descartados
No
Postulantes
descartados
Sí
Requisitos
Tipo 1 (más
significativos)
2°
Decisión en base
Conjuntos
borrosos
Requisitos de
Tipo 1
Sí
Decisión en base
Conjuntos
borrosos
Continúa
En la figura precedente, se presenta el proceso de Decisión desde el primer grado de
análisis: la Alternativa 1. (Paso 1). Quedan fuera del proceso o descartados todos los
postulantes no factibles.
En el paso 2 se analiza la primera serie de Requisitos (de Tipo 1) requisitos “duros” en
nuestra jerga habitual. En este nivel de análisis pueden quedar casos descartados si alguno
de los requisitos fuese excluyente, en ese caso, todo el que no lo cumple queda fuera del
proceso. Utilizaremos la metodología de conjuntos borrosos para realizar este análisis.
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Comparación de candidatos: secuencia (Continuación)
Continuación
Sí
Requisitos
De Tipo 2 (más
significativos)
3°
Decisión en base
Conjuntos
borrosos
Requisitos de
Tipo 2
No
Postulantes
descartados
Sí
En el paso 3 se analizan las competencias, denominadas Requisitos de Tipo 2.
Para una más clara demostración de los conceptos precedentes se presentará un caso
práctico de una selección de un puesto gerencial intermedio, tercer nivel de reporte en una
estructura general y segundo nivel de reporte dentro de su área.
La selección se realizará, además, bajo la metodología de Gestión de Recursos Humanos
por competencias, concepto incluido en el perfil de la persona a seleccionar. Más adelante
se dará una breve explicación sobre este punto en particular.
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
PRESENTACIÓN DEL CASO: BÚSQUEDA DE UN JEFE DE TECNOLOGÍA
De acuerdo a la Descripción del puesto y al relevamiento del perfil se busca una persona
con las siguientes características (perfil de la búsqueda).
Perfil Jefe de Tecnología
Comentarios
Requisitos Tipo 1 (más significativos)
• Experiencia en puesto similar
• Título Universitario
Como Jefe de Tecnología
Ingeniero en sistemas o título
equivalente.
Se podría considerar alguna persona con
estudios incompletos.
• Conocimiento del software xyz-2003
En su defecto podría ser la versión 2002
del mismo software (xy)
• Idioma inglés, lectura, escritura y oral bien Se podría analizar una persona que
en todos los casos
como mínimo pueda leer muy bien
Sólo se tomaran en cuenta frente a dos
Requisitos Tipo 1 (menos significativos)
postulantes “iguales”
• Diploma Master
• Idioma portugués
Analizar casos donde sólo pueda leer
Perfil de competencias (Requisitos Tipo 2)
• Iniciativa
Grado A
• Calidad de trabajo
Grado A
• Dinamismo / energía
Grado A
• Trabajo en equipo
Grado B
• Pensamiento analítico
Grado B
• Adaptabilidad
Grado B
• Capacidad para entender a los demás
Grado C
• Desarrollo de personas
Grado B
• Desarrollo de relaciones
Grado C
• Entrepreneurial
Grado C
Para una mejor comprensión del concepto de competencias y a modo de ejemplo,
presentaremos una competencia (Trabajo en equipo) y su apertura en grados. Para los que
no estén familiarizados con la temática, creemos oportuno realizar un comentario: los
grados superiores implican poseer los comportamientos positivos descriptos en grados
inferiores (los incluyen). La medición en intervalos es arbitraria, asimismo la apertura en
cuatro grados también lo es. Los especialistas coinciden, en general, que la apertura en
grados más conveniente es entre cuatro y cinco dándole diferente nomenclatura según el
autor.
En el primero de los gráficos se presenta la definición de una competencia, a modo de
ejemplo:
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Fuente: Gestión por competencias. El Diccionario.
175
Trabajo en equipo
(Team work)
Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros, formar parte de
un grupo, trabajar con los demás, como actitud opuesta a la individual o competitiva.
Para que esta competencia sea efectiva, la intención debe ser genuina. Es conviente
que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
Equipo, en su definición amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos,
tareas u objetivos compartidos.
Este concepto solo no basta, debe abrirse en grados.
Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Expresa satisfacción
personal por los éxitos de pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por
apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no le
dé suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo
cuando sea necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.
Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo.
Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un
buen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos
que se puedan producir dentro del equipo.
Solicita la opinión del resto del grupo.
Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los demás; mantiene una
actitud abierta para aprender de los
otros. Promueve la colaboración en el
equipo.
Coopera. Como
miembro del equipo
mantiene informado a
los demás. Comparte
información.
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Si bien, en teoría, podría decirse que la competencia en sí es continua, para su análisis se
trabaja a modo de una escala.
100
Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Expresa satisfacción
personal por los éxitos de pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyar
el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no le dé
suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea
necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.
Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa
para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima y
espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan
producir dentro del equipo.
Solicita la opinión del resto del grupo.
Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los demás; mantiene una
actitud abierta para aprender de los otros.
Promueve la colaboración en el equipo.
Coopera. Como
miembro del equipo
mantiene informado a
los demás. Comparte
información.
0
APLICACIÓN DE CONJUNTOS BORROSOS
REQUISITOS
AL PRIMER GRUPO DE
Para la resolución de este caso seguiremos el orden que expusimos más arriba. En el paso 1
se han dejado de lado las postulaciones que no cumplan la alternativa 1 (umbral de salario)
ya se ha realizado y partimos desde el paso 2, o sea, el análisis de los que hemos
denominado Requisitos de Tipo 1 o si utilizamos la jerga habitual de los Especialistas de
Recursos Humanos, los requisitos “duros” u objetivos.
Los Requisitos de tipo 1 son:
a: experiencia para el puesto
b: título universitario
c: conocimiento de sistemas
d: manejo de idioma inglés
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Teoría de la Incertidumbre
La escala7 a utilizar
1
.9
.8
.7
.6
.5
.4
.3
.2
.1
0
μ (x) donde:
Posee el atributo
Prácticamente posee el atributo
Cercano a poseer el atributo
Bastante cerca de poseer el atributo
Más cerca de poseer el atributo que de no poseerlo
Indiferente
Más cerca de no poseer el atributo que de poseerlo
Bastante cercano a no poseer el atributo
Prácticamente no posee el atributo
El atributo es casi nulo
No posee el atributo
Para un adecuado cumplimiento del perfil se requieren todos los atributos en 1 (posee el
atributo)
EL conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
El conjunto borroso teórico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
Una vez recibidas las diferentes postulaciones para Jefe de Tecnología y de haber
seleccionado las que estaban dentro del salario adecuando (alternativa 1) del análisis de las
mismas el resultado ha sido el siguiente:
P1 ~ = { a/.5; b/.1; c/.1; d/. 2}
P2 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}
P3 ~ = { a/1; b/1; c/.8; d/1}
P4 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/. 2}
P5 ~ = { a/.5; b/.5; c/.1; d/. 8}
El coeficiente de adecuación permitirá obtener el orden de mérito deseado:
7
Se utilizará la nomenclatura propuesta por Fernández Loureiro porque entendemos que aplica mejor a los
requisitos de tipo 1.
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Martha Alicia Alles, 22
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Si
μp ≥ μ T~
Es K x ( p → t) = 1
Si
Es
μp ~
≥
μ T~
K x ( p → t) = 1 -
μ T~ + μp
El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada
postulante.
Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de los postulantes el resultado es el
siguiente:
K(p1,t) =
.5 + .1 + .1 + .2
4
K(p2,t) =
1 + 1 +1+1
4
= 1
K(p3,t) =
1 + 1 + .8 + 1
4
= .95
K(p4,t) =
1 + 1 + 1 + .2
4
K(p5,t) =
.5 + .5 + .1 + .8
4
= .225
= .8
= .475
De acuerdo con el resultado el orden de mérito recomendado es:
1°) Postulante 2: coeficiente de adecuación 1
2°) Postulante 3: coeficiente de adecuación .95
3°) Postulante 4: coeficiente de adecuación .8
4°) Postulante 5: coeficiente de adecuación .475
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Martha Alicia Alles, 23
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
5°) Postulante 1: coeficiente de adecuación .225
En este punto del proceso de selección se desestiman las postulaciones 5 y 1, por estar muy
alejadas del perfil deseado y se continúa el proceso con las postulaciones 2, 3 y 4.
APLICACIÓN DE CONJUNTOS BORROSOS
COMPETENCIAS (REQUISITOS DE TIPO 2)
A LA SELECCIÓN POR
Una vez realizada la evaluación de los denominados requisitos “duros” u objetivos, en
general en relación con conocimientos, se realizará la evaluación de candidatos para su
selección a través de la Evaluación de Competencias.
Los atributos a evaluar (competencias), en este caso, son:
a = iniciativa
b = calidad de trabajo
c = dinamismo / energía
d = trabajo en equipo
e = pensamiento analítico
f = adaptabilidad
g = capacidad para entender a los demás
h = desarrollo de personas
i = desarrollo de relaciones
j = entrepreneurial
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 10 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
μ (x) donde8:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
La Comisión de Expertos recomendó el siguiente grado de cada atributo:
8
Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no
es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en la
Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mínimo.
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Martha Alicia Alles, 24
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
x: atributo
μ (x)
a
1
b
1
c
1
d
.75
e
.75
f
.75
g
.5
h
.75
i
.5
j
.5
El conjunto referencial es:
U = { a; b; c; d; e; f; g; h; i; j}
El conjunto borroso teórico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.5; h/.75; i/.5; j/.5}
La Comisión de Expertos en Gestión por Competencias aplicó una serie de herramientas
para la evaluación de los distintos postulantes a través de la observación de
comportamientos.
La evaluación por competencias de cada postulante evaluado (sólo los casos 2, 3 y 4)
realizada por competencias se ha realizado de acuerdo a la siguiente escala o equivalencias
numéricas de los grados:
Grado A
Grado B
Grado C
Grado D
No desarrollada
100
75
50
25
0
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
COMPARACIÓN ENTRE EL PERFIL Y LOS POSTULANTES 2-3-4
PLANILLA RESUMEN según el panel de expertos
P e rfil por Com pe te ncia s
Iniciativa
C alidad de trabajo
D inamismo/energía
Trabajo en equipo
Pensamiento analítico
Adaptabilidad
C apacidad de entender a los demás
D esarrollo de personas
D esarrollo de relaciones
Entrepreneurial
Grado de cumplimiento del perfil
#2
#3
#4
P rom e dio
Gra do
P e rfil
José
Ánz a r
Az ul
P e re z
P e pe
Bote lla
P ostula nte
s
A
A
A
B
B
B
C
B
C
C
100
100
100
75
75
75
50
75
50
50
75
25
50
50
25
50
75
0
25
50
50
40
100
75
100
75
75
75
75
75
75
75
80
75
75
75
100
100
75
50
75
25
50
70
67
67
75
67
75
75
42
58
50
58
63
53%
97%
87%
Porcentaje global de cumplimiento del perfil
En el cuadro precedente se presenta un esquema tradicional de comparación de candidatos
aplicando la metodología de Gestión por competencias donde los expertos han calculado la
relación porcentual entre el nivel (grado) de las competencias y lo requerido por el perfil,
del mismo surge que el postulante 3 es el que se acerca más al perfil requerido.
Sin embargo lo más usual es analizar gráficos, no planillas numéricas. Los mismos datos se
pueden graficar del siguiente modo.
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Martha Alicia Alles, 26
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
COMPARACIÓN ENTRE EL PERFIL Y LOS POSTULANTES 2-3-4
RANGO DE CUMPLIMIENTO
120
100
80
P erfil
#2
60
#3
40
#4
20
0
1
2
3
COMPETENCIAS
4
5
6
7
8
9
10
1-Iniciativa
2-Calidad de trabajo
3-Dinamismo/energía
4-Trabajo en equipo
5-Pensamiento analítico
6-Adaptabilidad al cambio
7-Capacidad para entender a los demás
8-Desarrollo de personas
9-Desarrollo de relaciones
10-Entrepreneurial
En otra representación se presenta la misma información.
COMPARACIÓN ENTRE EL PERFIL Y LOS POSTULANTES 2-3-4
35
Comp arac ión de Compe te nc ias : Perfil vs. Po stulan te
30
25
E ne
Feb
20
Mar
A br
15
May
Jun
10
#
2
#
3
#
4
5
C omida
P
e
rf
il
0
Transporte
Perfil ideal de Competencias
A lojamiento
Postulante 2
Postulante 3
Postulante 4
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Martha Alicia Alles, 27
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Según la opinión de expertos cada uno de los postulantes evaluados posee el siguiente
conjunto de atributos o competencias:
P2 ~ = { a/.25; b/.5; c/.5; d/.25; e/.5; f/.75; g/0; h/.25; i/.5/ j/.5 }
P3 ~ = { a/1; b/.75; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.75; h/.75; i/.75/ j/.75 }
P4 ~ = { a/.75; b/.75; c/.75; d/1; e/1; f/.75; g/.5; h/.75; i/.25/ j/.5 }
Cálculo del coeficiente de adecuación
K(p2,t) =
.25 + .5 + .5 + .5 + .75 + 1 + .5 + .5 + 1 + 1 = 0,65
10
K(p3,t) =
1 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 +1 = .975
10
K(p4,t) =
.75 + .75 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + .75 + 1 = .9
10
El orden de mérito recomendado es:
1°) Postulante 3 = coeficiente de adecuación: .975
2°) Postulante 4 = coeficiente de adecuación: .9
3°) Postulante 2 = coeficiente de adecuación: .65
ORDEN DE MÉRITO COMBINADO ENTRE RESQUISITOS TIPO 1 y 2
APLICANDO CONJUNTOS BORROSOS
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Martha Alicia Alles, 28
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se
podría aplicar el promedio simple.
El orden de mérito para los requisitos de Tipo 1:
1°) Postulante 2: coeficiente de adecuación 1
2°) Postulante 3: coeficiente de adecuación .95
3°) Postulante 4: coeficiente de adecuación .8
4°) Postulante 5: coeficiente de adecuación .475
5°) Postulante 1: coeficiente de adecuación .225
Se descartan los casos de los Postulantes 5 y 1
El orden de mérito para los requisitos de Tipo 2:
1°) Postulante 3 = coeficiente de adecuación: .975
2°) Postulante 4 = coeficiente de adecuación: .9
3°) Postulante 2 = coeficiente de adecuación: .65
Postulante 2
Postulante 3
Postulante 4
Coeficiente de
adecuación
requisitos Tipo 1
1
.95
.8
Coeficiente de
adecuación
requisitos Tipo 2
.65
.975
.9
Promedio
.83
.96
.85
El orden de mérito combinando los requisitos de Tipo 1 y 2 (sin orden de preferencia):
1°) Postulante 3 = coeficiente de adecuación: .96
2°) Postulante 4 = coeficiente de adecuación: .85
3°) Postulante 2 = coeficiente de adecuación: .83
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Martha Alicia Alles, 29
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
COMO UN COMPLEMENTO AL ANÁLISIS REALIZADO SE CALCULARÁ A
CONTINUACIÓN LA DISTANCIA RELATIVA DE HAMMING PARA LOS DOS
TIPOS DE REQUISITOS (1 y 2)
La fórmula que se utilizará para el cálculo de la distancia relativa de Hamming es:
n
δ [P~, T~] = Σ [μP (x1)] - [μT (x1)]
i=1
n
Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar.
La menor distancia, en el caso de la selección de personal, indicará cuál es la persona que
se adecua mejor al perfil requerido (perfil teórico).
δ [P1~, T~] = [.5 –1] + [.1 – 1] + [.1 – 1] + [.2 – 1 ]
= .775
4
δ [P2~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [1 – 1] + [1 – 1 ]
=
0
4
δ [P3~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [.8 – 1] + [1 – 1 ]
= .05
4
δ [P4~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [1 – 1] + [.2 – 1 ]
= .2
4
δ [P5~, T~] = [.5 –1] + [.5 – 1] + [.1 – 1] + [.8 – 1 ]
= .475
4
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Martha Alicia Alles, 30
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
El orden de mérito de acuerdo a la menor desviación media de las diferencias o distancia
de Hamming es:
1°) Postulante 2
2°) Postulante 3
3°) Postulante 4
4°) Postulante 5
5°) Postulante 1
En este punto del proceso de selección se desestiman las postulaciones 1, alejada un 0,775
del perfil deseado y la postulación 5, alejada 0,475 del perfil deseado y se continúa el
proceso con las restantes postulaciones.
A continuación se calculará la distancia relativa de Hamming para los postulantes 2, 3 y 4.
δ [P2~, T~] = [.25-1]+ [.5-1]+ [.5-1] + [.25-.75]+ [.5-.75]+[.75-.75]+[0-.5]+ [.25-.75]+
[.5-.5]+[.5-.5]
= .35
10
δ [P3~, T~] = [1-1]+ [.75-1]+ [1-1] + [.75-.75]+ [.75-.75]+[.75-.75]+[.75-.5]+ [.75-.75]+
[.75-.5]+[.75-.5]
= .1
10
δ [P4~, T~] = [.75-1]+ [.75-1]+ [.75-1] + [1-.75]+ [1-.75]+[.75-.75]+[.5-.5]+ [.75-.75]+
[.25-.5]+[.5-.5]
= .15
10
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Martha Alicia Alles, 31
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
El orden de mérito de acuerdo a la menor desviación media de las diferencias o distancia
de Hamming es:
1°) Postulante 3
2°) Postulante 4
3°) Postulante 2
ORDEN DE MÉRITO COMBINADO ENTRE REQUISITOS TIPO 1 y 2
APLICANDO CONJUNTOS BORROSOS Y LA DISTANCIA DE HAMMING
Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se
podría aplicar el promedio simple.
Postulante 2
Postulante 3
Postulante 4
Distancia media
requisitos Tipo 1
0
.005
.2
Distancia media
requisitos Tipo 2
.35
.1
.15
Promedio
.175
.075
.175
El orden de mérito combinando los requisitos de Tipo 1 y 2 (sin orden de preferencia):
1°) Postulante 3 = distancia media: .075
2°) Postulante 2 y 4 = distancia media: .175
COMPARACIÓN ENTRE LOS DOS RESULTADOS FINALES (Combinando los
requisitos de tipo 1 y 2 sin fijar orden de preferencia entre ambos)
En ambos casos el primer lugar lo ocupa el Postulante 3. En cambio el segundo lugar en el
cálculo del coeficiente de adecuación fue para el Postulante 4 con una muy ligera diferencia
sobre el Postulante 2. Luego de aplicar el cálculo de la distancia de Hamming ambos
obtienen la misma puntuación ocupando el segundo lugar.
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Martha Alicia Alles, 32
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
CONJUNTOS BORROSOS Y LA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) en la validación de un modelo de
competencias
La implementación de Gestión por Competencias prevé como uno de sus pasos la
validación del modelo comparando el mismo con un grupo de personas que por su
desempeño exitoso puedan ser tomados como referente. A continuación utilizaremos
conjuntos borrosos en la validación de competencias, para su mejor comprensión
utilizaremos un ejemplo basado en un caso real.
Un banco está diseñando su modelo de Recursos Humanos por competencias para la red de
sucursales. Una de ellas, la de la zona norte, es considerada como la mejor dentro de la red
y puede ser tomada como modelo o referencia. Para ello se desea validar el modelo teórico
diseñado para luego, si el mismo es validado, implementarlo en toda la red de sucursales.
Las competencias (atributos) a evaluar son:
a: orientación al cliente interno y externo
b: integridad
c: modalidades de contacto
d: trabajo bajo presión
El conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
μ (x) donde9:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente
9
Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que no
es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en la
Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mínimo.
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Martha Alicia Alles, 33
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
El conjunto borroso teórico es:
T~ = {a/1; b/1; c/.75; d/.75}
La sucursal Zona Norte tiene seis empleados en total, un gerente y cinco colaboradores de
diferente nivel. Según la opinión de expertos los integrantes de la sucursal han tenido la
siguiente evaluación:
P1 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5}
P2 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}
P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/.75}
P4 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}
P5 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}
El gerente (P6) fue evaluado por las cuatro competencias ya mencionadas y por dos
adicionales:
e: liderazgo
f: empowerment
Para su caso el conjunto teórico es diferente, no sólo porque se consideran otras dos
competencias sino porque difiere el perfil teórico a evaluar de las primeras cuatro:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1; e/1; f/1}
El resultado de la evaluación del gerente fue el siguiente:
P6 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.1; f/1}
El coeficiente de adecuación permitirá, en esta aplicación, conocer el grado de validación
del modelo de competencias:
Si μp ≥ μ T~
Es K x ( p → t) = 1
Si
μp ~
≥
μ T~
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Martha Alicia Alles, 34
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Es
K x ( e → t) = 1 -
μ T~ + μp
El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada, considerando cuatro competencias para los empleados y seis competencias para
el gerente.
Calculando el coeficiente de adecuación para cada uno de las personas evaluadas el
resultado es el siguiente:
K(p1,t) =
1 + 1 + 1 + .75
4
= .9375
K(p2,t) =
1 + 1 +1+ 1
4
= 1
K(p3,t) =
.75 + 1 + 1 + 1
4
K(p4,t) =
1 + 1 +1+ 1
4
K(p5,t) =
1 + 1 +1 +1 = 1
4
K(p6,t) =
1 + 1 + 1 + .75 + 1 + 1
6
= .9375
= 1
= .9583
En el análisis realizado a través de conjuntos borrosos de las competencias de los
integrantes de la sucursal Norte nos permite inferir que el modelo teórico es correcto y
puede ser replicado en otras sucursales ya que en sólo dos casos se detectaron diferencias
respecto del modelo teórico, pero la misma de tipo menor.
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Martha Alicia Alles, 35
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Si por el contrario, los coeficientes de adecuación hubiesen estado por debajo de .9 (una
organización puede tomar un valor referencial diferente) quizá hubiese sido necesario
revisar el modelo teórico.
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Martha Alicia Alles, 36
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
CONJUNTOS BORROSOS Y LA FUNCIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS
Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) para la confección de un plan de sucesión
Una compañía de tipo industrial debe analizar la línea de sucesión de su Gerente de
Fábrica, para ello dispone de dos posibles candidatos:
Luis S, actual Jefe de Mantenimiento y Alberto C., actual Jefe de Procesos.
Diagrama de reemplazo para una Compañía Industrial
JuanP.
P.
Juan
Gerentede
deFábrica
Fábrica
Gerente
Edad:62
62años
años
Edad:
Evaluaciónde
dedesempeño:
desempeño:excelente
excelente
Evaluación
Próxima
asignación:
retiro
Próxima asignación: retiro
LuisS.S.
Luis
Jefede
deMantenimiento
Mantenimiento
Jefe
Edad:48
48años
años
Edad:
Evaluaciónde
dedesempeño:
desempeño:excelente
excelente
Evaluación
Próximaasignación:
asignación:Jefe
Jefede
deProcesos
Procesosoo
Próxima
Gerentede
deFábrica.
Fábrica.Para
Paraesta
estaúltima
última
Gerente
sugiereentrenamiento
entrenamientoen
en
sesesugiere
habilidadesgerenciales
gerenciales
habilidades
AlbertoC.
C.
Alberto
Jefe
de
Procesos
Jefe de Procesos
Edad:39
39años
años
Edad:
Evaluación
de
desempeño:
acordealal
Evaluación de desempeño: acorde
puestoque
quedesempeña
desempeña
puesto
Próximaasignación:
asignación:
Próxima
Gerentede
deFábrica
Fábricapero
perodebe
deberecibir
recibir
Gerente
entrenamientoen
enhabilidades
habilidades
entrenamiento
gerenciales
gerenciales
Fuente: Martha Alles. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica,
Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003
Si bien el puesto de Gerente de Fábrica10 tiene asignadas 10 competencias se ha decidido
evaluar sólo cuatro de ellas, las más relevantes en este momento y para esa posición en
particular. Las competencias (atributos) a evaluar son:
a: desarrollo de personas
b: liderazgo
c: empowerment
d: calidad de trabajo
El conjunto referencial es
10
La información del caso es real sólo se han cambiado los nombres y alguna circunstancia menor.
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Martha Alicia Alles, 37
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
U = {a; b; c; d}
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
μ (x) donde11:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
Dado que la empresa está especialmente interesada en las cuatro competencias a evaluar
desea comparar a los dos posibles candidatos con la escala máxima, por ello el conjunto
borroso teórico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
Según la opinión de expertos los dos posibles sucesores del Gerente de Fábrica han tenido
la siguiente evaluación:
Luis S. / P1 ~ = { a/.5; b/.75; c/.25; d/.5}
Alberto C./ P2 ~ = { a/.75; b/.5; c/.5; d/.75}
El coeficiente de adecuación permitirá el orden de mérito deseado:
Si
μp ≥ μ T~
Es K x ( p → t) = 1
Si
μp ~
≥
μ T~
11
Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que
no es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en
la Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mínimo.
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Martha Alicia Alles, 38
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Es
K x ( e → t) = 1 -
μ T~ + μp
El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada (empleado).
Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de las personas evaluadas el
resultado es el siguiente:
K(p1,t) =
.5 + .75 + .25 + .5
4
= .5
K(p2,t) =
.75 + .5 + .5 + .75
4
= .625
El orden de mérito para los dos evaluados es:
1°) Alberto C. (P2): coeficiente de adecuación: .625
2°) Luis S. (P1): coeficiente de adecuación: .5
La decisión que toma la organización en este caso es encarar acciones de desarrollo de
habilidades gerenciales para los dos posibles sucesores, un plan de sucesión usualmente
tiene más de un posible sucesor. De todos modos, el orden de preferencia es el resultante de
la evaluación realizada.
COMO UN COMPLEMENTO AL ANÁLISIS REALIZADO SE CALCULARÁ A
CONTINUACIÓN LA DISTANCIA RELATIVA DE HAMMING PARA LOS DOS
POSIBLES SUCESORES DEL GERENTE DE FÁBRICA
La fórmula que se utilizará para el cálculo de la distancia relativa de Hamming es:
n
δ [P~, T~] = Σ [μP (x1)] - [μT (x1)]
i=1
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Martha Alicia Alles, 39
La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
n
Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar.
La menor distancia, en el caso de los posibles sucesores a Gerente de Fábrica, indicará cuál
es la persona que se adecua mejor al perfil requerido (perfil teórico).
δ [P1~, T~] = [.5 –1] + [.75 – 1] + [.25 – 1] + [.5 – 1 ]
= .5
4
δ [P2~, T~] = [.75 –1] + [.5 – 1] + [.5 – 1] + [.75 – 1 ]
=
.375
4
El orden de mérito de acuerdo a la menor desviación media de las diferencias o distancia
de Hamming es:
1°) Alberto C. (P2): coeficiente de adecuación: .375
2°) Luis S. (P1): coeficiente de adecuación: .5
COMPARACIÓN ENTRE LOS DOS RESULTADOS FINALES
En ambos casos, calculando el coeficiente de adecuación y luego la distancia de Hamming,
el primer lugar lo ocupa Alberto C. (P2).
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
CONJUNTOS BORROSOS Y EL INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL
PERSONAL
Aplicación de conjuntos borrosos para evaluar la adecuación del personal a las
competencias definidas
La implementación de un modelo de Gestión por Competencias requiere en una primera
instancia el armado del modelo en sí, como explicáramos en la Introducción. Una vez que
el mismo se ha realizado (en el gráfico siguiente sólo decimos “definir competencias”) el
paso siguiente es tomar un “inventario” de competencias.
Pasos iniciales
Definir las
competencias
1
Inventario
2
3
Comparación
¿Qué es tomar un inventario de competencias? La instancia de evaluar las competencias del
personal y compararlas con el modelo definido de competencias.
La máxima conducción de una organización que implementa Gestión de Recursos
Humanos por Competencias se pregunta ¿qué grado de desarrollo de competencias tendrán
las personas que trabajan en ella?.
Para responder esta pregunta proponemos la aplicación de la metodología de conjuntos
borrosos. Para una mejor comprensión planteamos el siguiente escenario.
Presentamos el caso de una organización que ha implementado un esquema de
competencias y ha definido 4 competencias cardinales: Compromiso, Integridad, Ética y
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Calidad de trabajo. Al mismo tiempo se han definido una serie de competencias específicas
por familia de puestos. La dirección de la misma ha solicitado e implementado una
evaluación de competencias de todo su personal para medir el grado de las cuatro
competencias cardinales. De todas ellas la dirección espera que el personal las posea en su
grado máximo.
Si bien la evaluación de competencias cardinales se ha realizado a toda la nómina, sólo a
modo de ejemplo hemos considerado las evaluaciones de 10 personas. La organización nos
ha manifestado que se sentirían muy satisfechos con un grado de adecuación de .8 y que
por debajo de ese valor se decidirá encarar alguna acción empresaria general para mejorar
esos comportamientos.
Las competencias (atributos) a evaluar son:
a: compromiso
b: integridad
c: ética
d: calidad de trabajo
El conjunto referencial es
U = {a; b; c; d}
La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de
expertos y que representan el valor de pertenencia es:
μ (x) donde12:
0 : no posee el atributo o no es competente
.25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo
.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio
.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno o
coincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente
1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente
competente
El conjunto borroso teórico es:
T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}
12
Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que
no es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en
la Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia se
encuentra en su grado mínimo.
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Según la opinión de expertos los empleados, diez a modo de ejemplo, han tenido la
siguiente evaluación:
P1 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5}
P2 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}
P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/1}
P4 ~ = { a/.5; b/1; c/.5; d/1}
P5 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}
P6 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5}
P7 ~ = { a/1; b/.75; c/.75; d/.75}
P8 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5}
P9 ~ = { a/.75; b/.5; c/.75; d/1}
P10 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}
El coeficiente de adecuación permitirá el orden de mérito deseado:
Si
μp ≥ μ T~
Es K x ( p → t) = 1
Si
Es
μp ~
≥
μ T~
K x ( e → t) = 1 -
μ T~ + μp
El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K(t,p) y el cardinal del conjunto
referencial.
El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona
evaluada (empleado).
Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de las personas evaluadas el
resultado es el siguiente:
K(p1,t) =
.75 + 1 + 1 + .5
4
= .813
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
K(p2,t) =
.75 + .75 + 1 + .75
4
K(p3,t) =
.75 + 1 + .75 + 1
4
K(p4,t) =
.5 + 1 + .5 + 1
4
K(p5,t) =
.75 + .75 + 1 + .75
4
K(p6,t) =
.75 + 1 + 1 + .5
4
= .813
= .875
= .75
= .813
= .813
K(p7,t) =
1 + .75 + .75 + .75
4
K(p8,t) =
1 + 1 + .75 + .5
4
K(p9,t) =
.75 + .5 + .75 + 1 = .75
4
K(p10,t) =
1 + 1 +1 +1
4
= .813
= .813
= 1
De la totalidad de los casos expuestos, el resultado es:
8 personas evaluadas por sobre el nivel de adecuación deseado (.8) y sólo dos por debajo
del coeficiente deseado (.75).
Dado que el desfase sobre lo esperado es muy bajo y sólo en dos casos, la dirección de la
compañía se ha mostrado satisfecha por el resultado obtenido y no encarará acciones de
desarrollo de las cuatro competencias cardinales evaluadas.
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Teoría de la Incertidumbre
A modo de último comentario
A lo largo del presente trabajo se han analizado y aplicado conocimientos derivados de
Teoría de la Incertidumbre y, en especial, los conjuntos borrosos (fuzzy sets) a una
temática que me es muy cara y al mismo tiempo donde es muy pertinente su aplicación.
Como profesional y también en otras publicaciones previas, he tratado el tema sobre como
armar una carpeta de finalistas y las competencias dominantes en un proceso de selección13,
cómo resolver mediciones de competencias en las evaluaciones de desempeño14 y para
clientes la resolución a través de ecuaciones matemáticas, por ejemplo, para la mejor
comparación de candidatos evaluados por competencias.
En estas publicaciones y en la resolución de diversos problemas para clientes en mis más de
20 años de experiencia profesional he debido resolver problemáticas diferentes en materia
de evaluaciones de competencias.
La experiencia práctica que poseía antes de comenzar el estudio de conjuntos borrosos
sugiero aportarla como una suerte de “falsación” al mejor estilo de Popper15. Es decir, en la
práctica utilizaba mis propias observaciones que al tomar contacto con una teoría permitió
comprobar -una vez más- que la teoría es válida: la teoría se puso a prueba y fue
corroborada.
Volviendo al principio de este trabajo y citando nuevamente el discurso del Dr. Pérez16 en
el momento de ingresar a la Academia: La concepción hipotética de la ciencia, presupone,
sin otro aditamento, que los enunciados teóricos son aceptados como hipótesis y no como
enunciados justificados. La práctica científica presupone la contrastación de estas
hipótesis no buscando su corroboración, por el contrario, intentando refutarlas. Suele
decirse que una hipótesis es fuerte si ha resistido múltiples, y distintos, intentos de
refutación.
Como se muestra en la primera parte, al tratar la selección de personal, la metodología
utilizada con anterioridad, realizando relaciones porcentuales entre la evaluación realizada
13
“Elija al mejor”, primera edición 1999, última en el 2003 y “Empleo: el proceso de selección” ediciones de
1998 y 2001 e incluso más brevemente en “Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
Competencias”, años 2000 y 2002.
14
“Desempeño por competencias. Evaluación de 360°”, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002.
15
Karl Popper ha sido el defensor más vigoroso del falsacionismo. El falsacionista considera que la ciencia es
un conjunto de hipótesis que se proponen a modo de ensayo con el propósito de describir o explicar de un
modo preciso el comportamiento de algún aspecto del mundo o universo. Si ha de formar parte de la ciencia,
una hipótesis debe ser falsable. Una hipótesis es falsable si existe un enunciado observacional o un conjunto
de enunciados observacionales lógicamente posibles que son incompatibles con ella; esto es, que en caso de
ser establecidos como verdaderos, falsarían la hipótesis. Estos párrafos fueron tomados del libro ¿Qué es esa
cosa llamada ciencia? de Alan Chalmers.
16
Pérez, Rodolfo H: Epistemología de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias
Económicas y Financieras. Barcelona, 1999.
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
y el perfil requerido, proporcionó el mismo resultado (elegir al postulante 3) que el que nos
diera como primer postulante en el orden de preferencia a través de la metodología de
conjuntos borrosos. Por lo tanto, ambas metodologías son factibles para la toma de
decisiones en procesos de selección. La metodología que desde mi experiencia empírica
utilizaba para la “elección” de un postulante es la “falsación” que permite decir que la
teoría, en términos de Popper ha sido corroborada una vez más17.
Más adelante hemos presentado, sobre la base de casos reales, otras aplicaciones de la
metodología de conjuntos borrosos, siempre en relación con Gestión de Recursos Humanos
por Competencias, que pueden ser de ayuda para diferentes momentos de decisión en la
vida cotidiana de las organizaciones.
El denominador común que tienen los casos presentados es el cálculo de los coeficientes de
adecuación pero su utilización es diferente según el problema del cuál se trate. Una misma
“fórmula” con usos diferentes.
17
Nota de la autora: la falsación se presenta, en general, por la negativa de una teoría, “suponer que una teoría
es falsa” y no fue ese nuestro caso, ya que nosotros utilizamos un esquema similar desde otra perspectiva y no
nos propusimos demostrar que esta teoría era falsa, de todos modos nos pareció pertinente hacer un paralelo
con el falsacionismo ya que la experiencia práctica nos permite corroborar una vez más una teoría.
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA
Gil Aluja, Jaime. La gestión interactiva de los Recursos Humanos en la incertidumbre.
Editorial Centro de Estudios Ramón Aredes, Madrid 1996.
Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Pérez, Rodolfo H. Matemática Borrosa.
Técnicas de gestión para el tratamiento de la incertidumbre. Universidad de Buenos Aires.
Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Pérez, Rodolfo H. Teoría de la Decisión
Fuzzy. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998.
Fernández Loureiro de Pérez. Fuzzy Sets. Intervalos de confianza. Ediciones Cooperativas,
Buenos Aires, 2001.
OTRA BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA / MENCIONADA
Chalmers, Alan F.¿Qué es esa cosa llamada ciencia?. Siglo XXI de Argentina Editores,
Buenos Aires, 2002.
Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d´organisation, París,
1992. Versión en español: Gestión de las competencias, Ediciones Gestión 2000,
Barcelona, 1997.
McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999.
Obra original de 1987
Pérez, Rodolfo H. Como decidir. Editorial Cangallo. Buenos Aires 1981
Pérez, Rodolfo H: Epistemología de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real
Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Barcelona, 1999.
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior
performance, John Wiley & Sons, Inc, USA, 1993
En este trabajo se mencionan los siguientes libros de Martha Alles
Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones
Granica, Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003.
Empleo. El proceso de selección. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998 y 2001.
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La incertidumbre y la Gestión por Competencias
Teoría de la Incertidumbre
Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
y 2003.
Gestión por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires 2002 y 2003.
Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Ediciones Granica, Buenos Aires,
2002.
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