Proyectos en marcha - Ministerio de Agricultura

Proyectos en marcha
PRODERNOA
Monitoreo y evaluación de los emprendimientos
del PRODERNOA en la Provincia de Tucumán
SAGPYA
PROYECTOS EN MARCHA
Monitoreo y evaluación de los
emprendimientos del PRODERNOA
en la Provincia de Tucumán
AUTORIDADES
Presidenta de la Nación
Cristina Fernández
Ministra de Producción de la Nación
Débora Giorgi
Secretario de Agricultura, Ganadería,
Pesca y Alimentos de la Nación
Carlos Cheppi
Subsecretario de Desarrollo Rural
y Agricultura Familiar
Guillermo Martini
Coordinador Nacional
de PRODERNOA
Jorge Neme
Coordinadora Técnica Nacional
de PRODERNOA
Susana Márquez
Coordinador PRODERNOA
Provincia de Tucumán
Miguel Cerviño
Coordinador Técnico PRODERNOA
Provincia de Tucumán
Ricardo Roodschild
Y los Equipos Técnicos
de la Unidad Nacional
de Coordinación
Y la Unidad Provincial
de Ejecución PRODERNOA
Editor
León Goldstein
Diseño y armado
Guillermo Falciani
©2009 - PRODERNEA - PRODERNOA /
Avenida Brasil 55 piso 18
Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Impreso en la Argentina
Hecho el depósito que marca la ley 11.723.
Proyectos en marcha : monitoreo y evaluación de los emprendimientos de PRODERNOA en la Provincia
de Tucumán / coordinado por Ana Reises. - 1a ed. - Buenos Aires : Bifronte: PRODERNOA,
2009.
112 p. : il. ; 28x19 cm.
ISBN 978-987-9471-48-7
1. Desarrollo Rural. I. Reises, Ana, coord.
CDD 338.9
PROYECTOS EN MARCHA
Monitoreo y evaluación de los
emprendimientos del PRODERNOA
en la Provincia de Tucumán
COORDINACIÓN GENERAL:
Ana Reises
EQUIPO DE TRABAJO
Equipo nacional
Desarrollo metodológico y elaboración del informe final
Ana Reises
Asistencia técnica y general
Romina Castello
Equipo provincial
Apoyo técnico y logístico
Ricardo Roodschild y UPE
Equipo evaluador
Mario Aranda,
Mario Arias,
Vicente López Curia,
Pablo Usandivaras
SAGPYA
GLOSARIO
APPMT: Asociación de Pequeños Productores Minifundistas de la Provincia de Tucumán
AVE: Asociación de Vivienda Económica
CADIF: Centro Andino de Desarrollo, Investigación y Formación (Asociación Civil)
CERELA: Centro de Referencia para Lactobacilos
DINAJU: Dirección Nacional de Juventud
FAA: Federación Agraria Argentina
FET: Fondo Especial del Tabaco
FIDA: Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola
FoNAF: Foro Nacional de la Agricultura Familiar
INTA: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
INTI: Instituto Nacional de Tecnología Industrial
IPACyM: Instituto Provincial de Acción Cooperativa y Mutual
MDS: Ministerio de Desarrollo Social de la Nación
PRODERNEA: Proyecto de Desarrollo Rural de las Provincias del Noreste Argentino
PRODERNOA: Proyecto de Desarrollo Rural de las Provincias del Noroeste Argentino
PSA: Programa Social Agropecuario
SAGPyA: Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos
SSDRAF: Subsecretaría de Desarrollo Rural y Agricultura Familiar
UCIT: Unión de Cañeros Independientes de Tucumán
UNC: Unidad Nacional de Coordinación
UPE: Unidad Provincial de Ejecución
UNT: Universidad Nacional de Tucumán
ÍNDICE
Prologo
7
Primera parte: LA EVALUACIÓN
9
Resumen ejecutivo
Introducción
1.El PRODERNOA. Breve presentación
2.Los objetos de la evaluación.
2.1.La estrategia nacional
2.2.La Estrategia de la Provincia de Tucumán
2.3.La estrategia de la población beneficiaria del PRODERNOA
2.4.Los instrumentos: confluencia en el proyecto
3.La metodología
3.1.Antecedentes de experiencias de evaluación realizadas por la UNC
3.2.Las limitaciones de la metodología
3.2.1.Situación sin proyecto. Comparación antes - después.
3.2.2.El contexto
3.2.3.La confluencia de programas
3.3.La devolución de los resultados
4.La evaluación
4.1.Los evaluadores
4.2.Secuencia de actividades
4.3.Determinación de la muestra de proyectos
4.4.Trabajo de campo
5.Resultados
5.1.De la estrategia nacional
5.2.De la estrategia provincial
5.3.De los proyectos
5.3.1.Del diseño de los proyectos
5.3.1.1.Participación en el diseño. Apropiación
5.3.1.2.Equidad. Inclusión de mujeres y de jóvenes. Integración
5.3.1.3.Coherencia
5.3.1.4.Realismo
5.3.2.En la ejecución
5.3.2.1.Organización y capital social
5.3.2.2.Inversiones
5.3.2.3.Producción
5.3.2.4.Comercialización y acceso a mercados
5.3.2.5.Ingresos
5.3.2.6.Generación y/o retención de empleo
5.3.2.7.Asistencia Técnica
5.3.2.8.Financiamiento
6.Recomendaciones
7.Evaluación de la evaluación
Anexo I
Segunda parte: LOS PROYECTOS
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PROLOGO
El desarrollo de los programas FIDA en la Argentina ha tenido como característica
la aplicación de diversas técnicas de evaluación en las que se priorizaron alternativamente, la obtención de resultados de impacto y la mirada de sus protagonistas a través de técnicas participativas.
En este libro se presenta una nueva metodología que combina instrumentos cualicuantitativos con el objetivo de aprender, junto con los productores y las productoras
rurales, la importancia del seguimiento y la evaluación en todos los niveles de aplicación
de las políticas públicas.
El carácter participativo de esta herramienta, y los resultados alcanzados con su aplicación, refuerzan la convicción de que la institucionalización de estas prácticas -tanto en
las esferas de toma de decisiones, como en los emprendimientos de los beneficiarios-, se
convierte en un horizonte posible y necesario.
Esperamos que la aplicación de las recomendaciones compartidas en esta publicación
den como resultado: la optimización en los niveles de sostenibilidad de los proyectos y la
capitalización de nuevos saberes por parte de productores, técnicos y funcionarios.
Para hacer posible la implementación de esta herramienta, es necesario garantizar
espacios de discusión y reflexión con todos los actores del PRODERNOA en los que se
aborden los aspectos salientes de la metodología. La devolución de los resultados del presente estudio parece ser una buena oportunidad para poner en marcha este proyecto.
PAOLO SILVERI
Gerente de Programas
División de América Latina y el Caribe
Departamento de Programas
Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA)
Primera parte
LA EVALUACIÓN
RESUMEN EJECUTIVO
Una de las características quizá más
salientes del PRODERNOA es su ejecución
descentralizada, con la participación de dos
niveles gubernamentales, el nacional y el provincial, tanto en el diseño del Programa como
en la etapa de ejecución. Este hecho lleva
implícita la existencia de estrategias en ambos
niveles; en el nivel nacional se establecen los
lineamientos macro de la política general, y en
el nivel provincial los referidos a las estrategias
de ejecución en sentido estricto, que se inscriben en el marco de la política nacional.
Estas estrategias se concretan en instrumentos que las expresan y se plasman en los
cambios ocurridos en la situación de los actores protagónicos –los beneficiarios y beneficiarias– a través de la ejecución de los proyectos por ellos emprendidos con el apoyo del
Programa. Estos actores tienen, por su parte,
sus propias estrategias –no siempre explícitas
ni conscientes– y es en el diseño de los proyectos y en su ejecución donde se encuentran
y expresan las tres visiones. Es allí donde se
observan la adecuación, la pertinencia, la suficiencia y la coherencia de las estrategias
gubernamentales entre sí y con la de los productores y productoras beneficiarios.
LAS ESTRATEGIAS
En lo que respecta a la estrategia nacional,
en el contexto de este trabajo, puede considerarse que sus principales lineamientos son:
Diseño de políticas diferenciadas para
el sector de la agricultura familiar que contribuyan a reducir las asimetrías que caracterizan
las relaciones de este sector con los otros
actores económicos.
Participación de los distintos niveles
–el Estado Nacional, las provincias y los beneficiarios a través de sus organizaciones o en
ámbitos de diálogo y discusión– en el diseño
y ejecución de las políticas, superadora de
demandas reivindicativas y propiciadora de la
construcción conjunta.
Inclusión y participación creciente de
estos sectores poblacionales en la actividad
económica, con la presencia activa del Estado
como mediador para reducir asimetrías.
Desarrollo territorial inclusivo, con la
intervención de los agricultores y agricultoras
familiares en clusters y cadenas de valor, incrementando su participación en la distribución
de la renta.
Discriminación positiva para la participación de las mujeres rurales.
Creación de oportunidades para los
jóvenes –fomentando el despliegue de sus iniciativas– y generación de capacidades de promoción del desarrollo rural.
Articulación en los niveles central y
local de distintos programas y acciones de
organismos provinciales y nacionales, como,
por ejemplo, el INTA, otros ministerios, etcétera.
Reconocimiento de diferentes estratos
en el universo de la agricultura familiar y diseño
de instrumentos válidos para cada uno de ellos.
Vinculación entre los estratos que
conforman la agricultura familiar.
Fortalecimiento de los recursos humanos tanto en el nivel nacional como en el provincial.
Por su parte, en la estrategia provincial pueden identificarse tres ejes:
Abordaje territorial
Para planificar la zonificación se consideraron, básicamente, los siguientes aspectos:
sistemas productivos, sistema agroecológico,
densidad de pequeños productores y presencia de organizaciones.
Análisis de cadenas productivas
PROYECTOS EN MARCHA
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Se identificaron cadenas productivas que
comprendan, en forma predominante, a pequeños productores familiares. Se fomentó,
además, el desarrollo de los eslabones más
débiles o ausentes mediante el apoyo a diversos proyectos, haciendo eje sobre las organizaciones de productores ya existentes y consolidadas. Así, se asistió a productores de frutas finas en Lules; de la cuenca lechera en
Trancas; de cerdos en Bella Vista y Alberdi; de
caña de azúcar en Simoca y Monteros, y hortícolas en Río Chico y Chicligasta.
Articulación institucional
Como línea de acción para fortalecer el
abordaje integral de la problemática rural se
propuso la coordinación entre todos los actores involucrados en el trabajo con productores
familiares.
En cuanto a la estrategia de la población objetivo del PRODERNOA cabe destacar que:
Existe un primer grupo poblacional
–el de más bajos recursos– que produce predominantemente para el autoconsumo y que destina al
mercado los excedentes eventuales. Su objetivo principal es garantizar la seguridad alimentaria de la familia y su participación en la economía de mercado es escasa y parcial. No
tiene capacidad de ahorro –más allá de algunas cabezas de ganado– y debe complementar
ingresos con empleos extraprediales, temporarios o
no. La estrategia de este estrato socioeconómico consiste en la maximización de los ingresos totales y su lógica económica no se guía por los
parámetros de maximización de utilidades.
Un segundo grupo poblacional está
conformado por productores y productoras
algo más capitalizados, aunque con nula o escasa capacidad de reproducción ampliada 1; sus relaciones con la economía son regulares ya que
su estrategia privilegia la producción para el mercado de al menos un producto principal, sin
por ello dejar de producir una variada gama de
otros para su autoconsumo.
Un tercer grupo de agricultores familiares es el constituido por productores y productoras con alguna capacidad de reproducción
ampliada, con cierto stock de bienes de capital
que le permiten algún grado de competitividad
en su producción para el mercado; sin embargo, su grado de vulnerabilidad es todavía alto ya
que padece de dificultades de acceso a distintos
tipos de bienes y servicios como, por ejemplo,
financiamiento, información y capacitación
para la gestión, entre otros.
Es especialmente vulnerable frente a los
cambios tecnológicos a los que en general no
puede acceder si no cuenta con el apoyo de
programas de desarrollo rural, con la consecuente pérdida de competitividad que ello
implica. Es un sector de productores y productoras atento a las señales del mercado y a propuestas de oportunidades de negocios. Puede contraer deudas en condiciones promocionales,
siempre que cuente con apoyo para la introducción de mejoras tanto en su producción
como en su capacidad de gestión.
LA METODOLOGÍA
La metodología aplicada en la presente
evaluación privilegia la mirada de los beneficiarios y su participación en la recopilación,
elaboración y discusión de la información
como forma de aporte al proceso del empoderamiento genuino2. Incluye indicadores
cuantitativos verificables y predefinidos, con
el fin de evitar una de las posibles consecuencias de limitarse exclusivamente a la perspectiva de los beneficiarios: la subestimación o la
sobreestimación de los resultados.
Esta metodología –de carácter cualicuantitativo– focaliza los proyectos productivos y de servicios encarados por los beneficiarios y beneficiarias, y junto con ellos analiza y
cuantifica los logros alcanzados en relación
con las metas fijadas, los desvíos y sus causas,
1. Se aplica el concepto para señalar las situaciones en las que el proceso productivo deja un remanente, luego de cubrir
las necesidades de reproducción familiar, para destinar a la adquisición de medios adicionales de producción.
2. Nos referimos a la participación y al empoderamiento para el diálogo propositivo, que trasciende lo reivindicativo.
12
PROYECTOS EN MARCHA
las tendencias manifiestas, las posibles consecuencias y sus correcciones.
Si bien su aplicación ofrece la posibilidad
de obtener interesantes conclusiones respecto
de la ejecución del PRODERNOA en la provincia –ya que señala la dirección de las tendencias y permite llamar la atención sobre varios
aspectos de importancia–, constituye, desde el
punto de vista del Programa, una actividad de
monitoreo. En cambio, en el nivel micro –es
decir, en el de los proyectos de los beneficiarios
y beneficiarias y siempre que haya transcurrido
un mínimo período de ejecución– conforma
sendasevaluaciones que permiten identificar
resultados, además de tendencias.
Para llevar a cabo esta evaluación se integró un equipo de consultores locales que trabajó de manera conjunta con la Unidad Provincial de Ejecución (UPE) y la Unidad Nacional de Coordinación (UNC) para la realización del monitoreo de los proyectos.
A la hora de confeccionar la muestra de
proyectos se consideraron diferentes criterios,
de modo que se vieran reflejadas distintas
variables. De la misma forma, se tomó en
cuenta la estrategia de intervención provincial
en el nivel sectorial y de distribución geográfica con el objetivo de observar su correspondencia en el terreno.
El trabajo de campo se realizó durante
aproximadamente quince días. La dinámica de
trabajo se desarrolló en el marco de reuniones
con los grupos u organizaciones de beneficiarios, previa explicitación de los objetivos de la
convocatoria. Las técnicas aplicadas fueron
participativas; el trabajo, coordinado por los
evaluadores con metodología de taller en la
mayor parte de los casos, estuvo centrado en
el intercambio entre los miembros de cada
grupo y los evaluadores. Además, se efectuaron entrevistas individuales de apoyo, tanto a
miembros de las familias beneficiarias como a
técnicos del Programa, para completar información faltante y cotejar datos inciertos.
PRINCIPALES RESULTADOS
Sin duda, la contribución que la UNC
realizó a la creación de la Subsecretaría de
Desarrollo Rural y Agricultura Familiar
(SSDRAF) es el resultado más relevante de la
estrategia desarrollada por la coordinación
nacional del PRODERNOA. En ese marco, la
reorientación del PRODERNOA, gestionada
por la UNC y diseñada juntamente con las
UPEs de las dos provincias del NOA actualmente en marcha, significará que un espectro
más amplio de la población que integra el sector de la agricultura familiar pueda contar con
herramientas adecuadas. Contribuirá así con la
política de desarrollo rural que se implemente
desde la SSDRAF y permitirá, además, minimizar algunos problemas que afrontan los proyectos emprendidos, como se describirá más
adelante.
La provincia implementó una importante estrategia de articulación y de apalancamiento de fondos a partir de su vinculación
con otros organismos nacionales y provinciales. Varios3 de los proyectos de la muestra
gozan de los beneficios de esa articulación, y
no hubieran sido posibles si sólo hubieran contado con un único instrumento o programa.
Una parte significativa de los proyectos que conforman la muestra ha sido exitoso
en el proceso de su desarrollo evolutivo. Han
cumplido, en mayor o menor medida, buena
parte de las metas propuestas para el período
analizado, que –salvo aclaración en contrario–
corresponde al primer año de ejecución plena
de los proyectos.
Aun cuando en la mayor parte de los
casos el grado de apropiación de los proyectos
por parte de los beneficiarios fue elevado,
muy pocos de ellos fueron elaborados en
forma participativa.
De los 100 beneficiarios directos4 de
los que se posee información con respecto a
sexo y edad, el 25 por ciento son mujeres. Es
3. Cooperativa Don Pedro, Famaillá y Los Tamberos de Benjamín Paz.
4. La muestra de proyectos abarcó a 344 beneficiarios de ambos sexos, 100 de ellos directos y 244 indirectos, por tratarse
de socios de una cooperativa apoyada por el Programa.
PROYECTOS EN MARCHA
13
una cifra interesante si se tiene en cuenta que
la meta del Programa es el 23 por ciento.
Adicionalmente, los jóvenes constituyen el 25
por ciento, y dos de los quince proyectos evaluados son ejecutados por jóvenes.
En una elevada proporción de proyectos se establecieron más metas que las que era
posible alcanzar con los recursos disponibles
(por ejemplo, introducción de cultivos bajo
cubierta y mejoramiento de hortalizas a
campo). Tomadas de a una, las metas hubieran
sido de posible cumplimiento, sin embargo se
recargaron los proyectos con más de una meta
y cuando no se privilegió alguna de ellas el cumplimiento se vio dificultado.
En los aspectos socio-organizativos y
de generación de capital social es frecuente
encontrar que se establecieron metas sin las
actividades correspondientes. En este sentido
las metas aparecen como una formalidad, un
requisito necesario para la aprobación del proyecto.
La exigencia de que el número de integrantes no fuera inferior a seis introdujo
importantes distorsiones, como consecuencia
de la inclusión de miembros que no hubieran
sido convocados espontáneamente por el
grupo. La falta de confianza entre ellos se hizo
palpable en al menos tres casos (Romera Pozo,
Benjamín Paz y San Isidro), en que un integrante abandonó el proyecto sin reintegrar los
fondos recibidos.
No se han producido avances en procura de la formalización de los grupos, que
posibiliten el acceso a mercados no marginales y a tramitar la obtención de certificaciones
de inocuidad y de calidad.
El instrumento elegido en cada caso
–crédito o donación– fue adecuado al tipo de
población y sus condiciones. También lo fueron los montos, si se considera que hubo
refuerzos en forma de nuevos proyectos.
Se estima un incremento patrimonial
equivalente a 5.000 pesos por familia. Del
monto total previsto en el conjunto de los
proyectos para inversiones durables, se ha
efectivizado el 88 por ciento (alrededor de
500.000 pesos).
En términos generales, hubo un buen
cumplimiento de las metas de producción de
los proyectos. Aquellos a los que se introdujo
más de una actividad para optimizar el uso de
los recursos y minimizar el riesgo no arrojaron un resultado que convalide esta estrategia
a causa de la inconsistencia con los recursos
disponibles.
En el aspecto comercial, los proyectos
evaluados no fueron innovadores ni pretenciosos en materia de mercados; por lo tanto, no se
presentaron mayores problemas ni éxitos resonantes. En este sentido el caso más interesante fue el de la rotisería de Talamuyo que identificó festivales en los que colocan una cantidad importante de lechones preparados.
Puede apreciarse que, en conjunto, los
quince proyectos evaluados alcanzan el 74 por
ciento del volumen de producción proyectado; sin embargo, el porcentaje de ingresos
netos obtenidos es del 63 por ciento de lo
proyectado. Este comportamiento se explica
por el hecho de que los precios efectivos son
menores que los previstos.
Se registra una significativa tendencia,
en varios proyectos, a disminuir la cantidad de
días fuera de la chacra así como a generar nuevos empleos5.
RECOMENDACIONES
A la luz de los resultados observados,
surgen las siguientes recomendaciones:
Ajustar la formulación de los proyectos, particularmente en la identificación del
objetivo principal. Se presentaron varios casos
en los que se apreciaban significativas discrepancias entre lo declarado y lo realmente deseado por los productores y productoras. Esto
lleva a que la asistencia técnica se aproveche
en mucho menor medida que la posible y
necesaria. Un buen diagnóstico, que "descu-
5. Tal es el caso de los grupos Monte Bello, La Florida y San Antonio Romera Pozo.
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PROYECTOS EN MARCHA
bra" el propósito de los productores y productoras y construya con ellos y ellas la estrategia, es un mejor camino que la distorsión.
Para el logro del fortalecimiento de los
aspectos socio-organizativos y de la capacidad
de gestión, se requiere una asistencia técnica
distinta de la que se ofrece comúnmente. Se
trata de aprovechar el enorme potencial de los
grupos evaluados que, sin cumplir con prácticamente ninguna de las actividades previstas
–cuando alguna se previó–, tuvieron un desempeño excelente en su organización "amateur" para el proyecto.
Generar una capacidad de gestión de
un nivel superior implica acudir a distintos
profesionales en cada momento, según las
necesidades. El saber del técnico agrónomo o
zootecnista suele referirse específicamente a
los aspectos productivos. Su actual carácter de
promotores sociales puede ser suficiente para
una primera etapa, pero la consolidación
requiere, en distintos momentos, de abogados,
contadores, economistas, expertos en mercados y sociólogos, entre otros.
Estos profesionales deberían participar en la etapa de formulación, aportando sus
saberes para lo concerniente a la factibilidad y
la evaluación y, también, para prever su intervención en el plan de asistencia técnica del
proyecto, que debería ser multidisciplinario y
multitécnico.
Es preciso que la detección temprana
de problemas se asuma como una función primordial, ya que permitiría generar las alertas
necesarias e identificar las soluciones posibles
y concretas para arbitrar las medidas correspondientes. La detección temprana de, por
ejemplo, factores capaces de poner en juego
los resultados, o de la inobservancia de
supuestos de cumplimiento necesario, o de
otras variables no contempladas, y su pronta
resolución, aumentarían notablemente las
posibilidades de éxito, sobre todo en lo que se
refiere a la sustentabilidad del proyecto.
Se propone la contratación de un profesional, con formación en economía agraria,
cuyas actividades consistan en visitar los pro-
yectos en ejecución, detectar sobre la marcha
necesidades de apoyo y proponer alternativas
de satisfacción y de solución de los problemas.
Su función sería de "gestión en campo", con
apoyo de y a la UPE y a los comités.
También se sugiere la creación de un
fondo especial para apoyo a los proyectos en
ejecución. Este fondo sería análogo a la proporción con que los proyectos de todo tipo cuentan para imprevistos, un monto equivalente a
un porcentaje a determinar, sobre el presupuesto total de los proyectos en ejecución.
En los casos analizados en este estudio, por ejemplo, la provisión de pollitos BB; la
identificación de capacitadores para productos
complementarios a los bloques de cemento; el
asesoramiento temprano a esos jóvenes y a los
rotiseros para su formalización y certificación
de inocuidad; el apoyo, en varios de los proyectos, para suplir producciones fracasadas por
cuestiones climáticas de las que depende el
logro del producto principal; el auxilio oportuno ante una falta de capital de trabajo, e infinidad de otras situaciones probables, hubieran
posibilitado resultados muy superiores para la
campaña bajo análisis pero, sobre todo, hubieran brindado mayor seguridad para el logro de
la sostenibilidad y el desarrollo futuro de los
proyectos. El técnico y el fondo propuestos
podrían colaborar para hacerlo posible.
La creación de la Subsecretaría y la consiguiente generación de políticas públicas de
desarrollo cubrirán gran parte de las necesidades hoy detectadas. Un seguro de riesgo climático y –eventualmente– algún esquema de
seguro de precios; la compra de parte de la
producción por el Estado (para lo cual ésta
debe cumplir con las normas de inocuidad y
tributarias); la implementación de formas amigables para formalizar a los agricultores y agricultoras familiares, y la generación de políticas
fiscales diferenciadas, son ejemplos de las
opciones posibles que, en el nivel macro,
podrán surgir en el marco de un Plan Nacional
de Desarrollo Rural.
PROYECTOS EN MARCHA
15
INTRODUCCIÓN
Transcurridos dos años de ejecución del
PRODERNOA en la Provincia de Tucumán,
se hacía evidente la necesidad de llevar a cabo
una actividad de evaluación de los resultados
obtenidos. La inminencia de la demorada implementación de la Reorientación del Programa, cuyo diseño fue realizado en junio de 2006,
acentuaba esa necesidad de capitalizar la experiencia y hacer explícito el conocimiento generado en la etapa próxima a finalizar.
El presente documento ofrece los resultados de una evaluación –realizada entre los
meses de abril y octubre de 2008– de la marcha de proyectos productivos en la Provincia
de Tucumán, emprendidos en el marco del
Programa. Se encuentra en ejecución una evaluación análoga en la Provincia de Catamarca.
En la primera parte se efectúa una breve
presentación del PRODERNOA y de su ejecución a septiembre de 2008, mientras que la
segunda parte se ocupa de exponer los obje-
tos de la evaluación, aludiendo a tres niveles
de incumbencia de estrategias: el nacional, el
provincial y el de los productores. Es en la ejecución de los proyectos productivos y de servicios donde se plasma, en última instancia, la
concreción de las estrategias y la aplicación de
los instrumentos del PRODERNOA, es decir,
la gestión. En la tercera parte se describe la
metodología utilizada y se discute acerca de su
grado de validez, atendiendo a una serie de
limitantes. En la cuarta, se expone la evaluación propiamente dicha y los pasos seguidos
para su realización y en la quinta se presentan
los resultados, considerados desde los distintos niveles antes mencionados. Es en la sexta
parte en la que se puntualizan las conclusiones
y recomendaciones, para, finalmente, en la
séptima, evaluar la metodología aplicada para
la evaluación, teniendo en cuenta su carácter
innovador.
PROYECTOS EN MARCHA
17
1.
EL PRODERNOA. BREVE PRESENTACIÓN
El PRODERNOA es un proyecto de
inversión en actividades productivas y de servicios en el área rural, que potencia los recursos disponibles de los pequeños agricultores y
agricultoras y de los grupos vulnerables con el
objetivo de alcanzar un incremento sustentable de su ingreso y de su capacidad de autogestión.
Para ello brinda asistencia técnica y
financiera, apoyo en la gestión de proyectos y
capacitación para aumentar y diversificar las
explotaciones existentes, propiciar cambios
tecnológicos, capitalizar a las pequeñas unidades productivas y de negocios y facilitar la
inserción en los mercados.
El Programa cuenta con el financiamiento y el apoyo permanente del Fondo
Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA),
que demostró una gran flexibilidad para
incorporar y promocionar los cambios y ajustes necesarios para alcanzar los resultados
esperados, respetando las iniciativas del
gobierno nacional y de los gobiernos provinciales.
Este Programa, integrado en su formulación por las provincias de Catamarca, Jujuy,
Salta y Tucumán, se ejecuta en la actualidad en
las provincias de Catamarca y Tucumán. Su
diseño, concebido en la década de los 90,
resultó inadecuado para su ejecución, al punto
de dificultar su implementación y aun de
imposibilitarla en algunas provincias (Salta se
excluyó y Jujuy no definió aún su participación), por lo que, en junio de 2006, en ocasión
de la revisión de medio término, por iniciativa
de la Secretaría de Agricultura, Ganadería,
Pesca y Alimentos de la Nación (SAGPyA) y
con la colaboración de las provincias de
Tucumán y Catamarca, el Programa fue reorientado. Sin embargo, la firma del decreto de
aprobación de la enmienda al contrato original 514 AR que posibilita la ejecución del
PRODERNOA Reorientado, sólo se ha concretado en octubre de 2008. Por este motivo
las provincias de Santiago del Estero y de La
Rioja, cuya inclusión en el Programa está prevista en el documento de Reorientación, se
vio demorada.
A octubre de 2008, el PRODERNOA
ha brindado asistencia técnica y financiera
para la formulación y ejecución de 206 proyectos de pobladores rurales, incluyendo los
de grupos vulnerables.
Desde el inicio de su ejecución la población incorporada al PRODERNOA fue de
2.061 beneficiarios. La ejecución presupuestaria a septiembre de 2008, para el componente
de Asistencia Técnica fue de 2.423.246 dólares, mientras que para el componente de
Asistencia Financiera la suma ascendió a
1.897.754 dólares en el caso de los créditos y
a 543.440 dólares en el caso de los aportes no
reintegrables.
PROYECTOS EN MARCHA
19
2.
LOS OBJETOS DE LA EVALUACIÓN
Una de las características quizá más salientes del PRODERNOA, es su ejecución
descentralizada, con la participación de dos
niveles gubernamentales, el nacional y el provincial, tanto en el diseño del Programa como
en la etapa de ejecución. Este hecho lleva
implícita la existencia de estrategias en ambos
niveles; en el nivel nacional se establecen los
lineamientos macro de la política general, y en
el nivel provincial, los referidos a las estrategias de ejecución en sentido estricto, que se
inscriben en el marco de la política nacional.
Estas estrategias se concretan en instrumentos que las expresan y se plasman en los
cambios ocurridos en la situación de los actores protagónicos –los beneficiarios y beneficiarias– a través de la ejecución de los proyectos por ellos emprendidos con el apoyo del
Programa. Estos actores tienen, por su parte,
sus propias estrategias –no siempre explícitas
ni conscientes– y es en el diseño de los proyectos y en su ejecución donde se encuentran
y expresan las tres visiones. Es allí donde se
observan la adecuación, la pertinencia, la suficiencia y la coherencia de las estrategias
gubernamentales entre sí y con la de los productores y productoras beneficiarios.
Hay un cuarto actor cuya relevancia es
indiscutible y cuyo desempeño es interesante
observar: el técnico. Pero no en referencia a su
dedicación ni a la calidad de la asistencia que
brinda, sino más bien al tipo de prestaciones
que está encomendado a realizar, tanto por
tradición –es una variante del extensionista–
como por la forma de comprensión del multifacético fenómeno de la pobreza rural.
El presente trabajo pretende evaluar, a
través de los resultados y/o del análisis de la
marcha de los proyectos productivos de la
población beneficiaria del PRODERNOA en
Tucumán, los resultados alcanzados –a la
20
PROYECTOS EN MARCHA
fecha del relevamiento– del diseño, la gestión
y la aplicación (o no) de las estrategias nacionales y provinciales, así como su adecuación a
las estrategias propias de las familias beneficiarias. Asimismo, se identifican y analizan los
factores que favorecieron y los que obstaculizaron la obtención de los resultados buscados.
Es necesario aclarar que los resultados
observados son tendenciales y no pueden
expandirse a la totalidad de los proyectos,
como se discutirá en el punto referido a la
metodología, pero cabe esperar que ofrezcan
puntos destacados para la oportuna reflexión
y eventual utilización de los hallazgos obtenidos y de las recomendaciones realizadas, en la
ejecución de la nueva etapa.
2.1. LA ESTRATEGIA NACIONAL
La ejecución del PRODERNOA tuvo
lugar en una etapa en la que no existía, en el
nivel nacional, una política pública unificada
para el sector de la agricultura familiar. Por este
motivo el Programa siguió una lógica propia,
al tiempo que, tanto a través de la reflexión
como de la acción, contribuía a la elaboración
de una estrategia de intervención común para
las acciones dirigidas al desarrollo rural.
De hecho, la UNC ha contribuido a través de la producción, discusión y difusión de
documentos de su autoría –en la pluma de sus
coordinadores– a la formulación de propuestas de políticas de desarrollo rural. Asimismo,
ha motorizado el proceso de creciente participación e institucionalización del diálogo político con organizaciones representativas de los
productores en el marco del Foro Nacional
de Agricultura Familiar (FONAF), que culminó con la creación de la Subsecretaría de
Desarrollo Rural y Agricultura Familiar.
El momento inicial de este proceso puede ubicarse en la elaboración del documento
Una Propuesta de Estrategia de Salida para el
PRODERNEA6 presentado en ocasión del
seminario taller de julio de 20057. Ese documento, junto con el elaborado por la coordinación nacional del Programa8, difundido en
noviembre del mismo año, ofrece los conceptos principales sobre los que se basó la estrategia nacional de ejecución del PRODERNOA en el período.
A continuación se precisan los principales lineamientos de la estrategia nacional,
como se los asume en el contexto de este trabajo:
Diseño de políticas diferenciadas para
el sector de la agricultura familiar que contribuyan a reducir las asimetrías que caracterizan
las relaciones de este sector con los otros
actores económicos.
Participación de los distintos niveles
–el Estado Nacional, las provincias y los beneficiarios a través de sus organizaciones o en
ámbitos de diálogo y discusión– en el diseño
y ejecución de las políticas, superadora de
demandas reivindicativas y propiciadora de la
construcción conjunta.
Inclusión y participación creciente de
estos sectores poblacionales en la actividad
económica, con la presencia activa del Estado
como mediador para reducir asimetrías.
Desarrollo territorial inclusivo, con la
intervención de los agricultores y agricultoras
familiares en clusters y cadenas de valor, incrementando su participación en la distribución
de la renta.
Discriminación positiva para la participación de las mujeres rurales.
Creación de oportunidades para los
jóvenes –fomentando el despliegue de sus iniciativas– y generación de capacidades de promoción del desarrollo rural.
Articulación en los niveles central y
territorial de distintos programas y acciones de
organismos provinciales y nacionales, como,
por ejemplo, el INTA, otros ministerios, etcétera.
Reconocimiento de diferentes estratos
en el universo de la agricultura familiar y diseño de instrumentos válidos para cada uno de
ellos.
Vinculación entre los estratos que conforman la agricultura familiar.
Fortalecimiento de los recursos humanos tanto en el nivel nacional como en el provincial.
2.2. LA ESTRATEGIA
DE LA PROVINCIA DE TUCUMÁN
En la Provincia de Tucumán, el PRODERNOA constituye una de las principales
herramientas de intervención en el sector de
la agricultura familiar. Según consta en el
documento de la Secretaría de MiPyME:
La Provincia de Tucumán decide
atender al sector de pequeños productores
familiares con una estrategia de intervención
que, a partir del año 2005, fue aplicada por el
PRODERNOA como modo de mostrar sus
potencialidades y posibilidades. En este sentido se definió que dicha estrategia contuviera
las siguientes direcciones de análisis y ejecución:
Abordaje territorial
La zonificación realizada por el PRODERNOA para la Provincia de Tucumán ha
sido generada como una herramienta estratégica para la intervención del Programa en su
atención a pequeños productores minifundistas y a los pobladores rurales pobres en general, a través del apoyo a la realización de sus
proyectos.
6. El PRODERNEA fue coordinado por la UNC del PRODERNOA y ejecutado entre 1999 y 2007.
7. Unidad Nacional de Coordinación. Una Propuesta de Estrategia de Salida para el PRODERNEA. Documento preliminar para la reflexión en el Seminario Taller. Buenos Aires, julio de 2005.
8. Neme, J. y Márquez, S. Hacia una política de desarrollo en las áreas rurales, PRODERNEA - PRODERNOA, noviembre de
2005.
PROYECTOS EN MARCHA
21
En la elaboración de la zonificación, se
han considerado, básicamente, los siguientes
aspectos: sistemas productivos, sistema agroecológico, densidad de pequeños productores y
presencia de organizaciones.
Análisis de cadenas productivas
Se identificaron cadenas productivas que
involucran en forma predominante a pequeños productores familiares y se apoyó a través
de proyectos el desarrollo de los eslabones
más débiles o ausentes, pivoteando sobre las
organizaciones de productores existentes que
estuvieran consolidadas. Las cadenas apoyadas fueron las siguientes: Frutas Finas en
Lules, Cuenca Lechera en Trancas, Cerdos en
Bella Vista y Alberdi, Cañera en Simoca y
Monteros, Hortícola en Río Chico y
Chicligasta.
Es de destacar el caso de la Asociación
de Pequeños Productores Minifundistas de la
Provincia de Tucumán, experiencia cooperativa que muestra que los procesos de organización de los productores inciden positivamente en la transformación de la producción y en
el acceso a los mercados9.
Articulación institucional
Se propuso coordinar con todos los actores involucrados en el trabajo con productores
familiares como línea de acción para fortalecer
el abordaje integral de la problemática rural.
En este sentido, se articuló con las
siguientes instituciones y organismos Provinciales y Nacionales: INTA, PSA, Programa
Manos a la Obra, DINAJU, Dirección de
Comercialización del MDS de la Nación,
Subsecretaría de Economía Social del MDS,
FET, IPACyM, Dirección de Ganadería,
Dirección de Agricultura, Ciencia y Técnica,
CERELA, INTI, CADIF, Intendencias de
Bella Vista, Aguilares, La Cocha, Trancas y
Comunas Rurales, Programas 'Mi Pueblo' y
'Ahí', Universidad Nacional de Tucumán.
2.3. LA ESTRATEGIA
DE LA POBLACIÓN BENEFICIARIA
DEL PRODERNOA
La heterogeneidad que presenta el sector de la agricultura familiar, tanto en lo que
respecta a su capital humano como a su capital social y, por cierto, a sus bienes materiales,
se pone de manifiesto también a través de las
diferentes estrategias con que se desenvuelven
las unidades familiares.
Existe un primer grupo poblacional, de
más bajos recursos, que produce predominantemente para el autoconsumo, destinando al mercado los excedentes eventuales. Su capacidad de
ahorro se materializa en apenas algunas cabezas de ganado que posee como reserva, más
por precaución que con intenciones de inversión. Con frecuencia su actividad productiva
no es suficiente para asegurar su subsistencia,
por lo que debe ofrecer su mano de obra o la
de algún familiar en el mercado laboral, en
general en empleos temporarios. La importancia
de este ingreso extrapredial en la composición del ingreso total es muy variable: desde
constituir un complemento eventual a los
ingresos prediales –predominantemente no
monetarios– hasta significar la mayor parte
del ingreso total, lo que permite caracterizar a
estos productores como semiasalariados; en
estos casos el componente salarial constituye
la mayor parte del ingreso monetario.
Es frecuente que ocurra la migración de
miembros de la familia en busca de oportunidades laborales temporarias o permanentes,
dentro de la provincia y fuera de ella.
En lo social, este grupo suele recibir
apoyos de ONG´s y servicios de programas sociales de mitigación de la pobreza, como el Programa Familias para la Inclusión Social y
otros. La estrategia de este estrato socioeconómico, que puede considerarse como de
supervivencia, consiste en la maximización de
los ingresos totales y su lógica económica no se
9. Véase Estrategia de desarrollo territorial basada en el apoyo de organizaciones de productores insertos en cadenas productivas.
Sistematización de una experiencia en Tucumán, Argentina. Fidamérica. Consorcio PRODERNOA-CADIF-Crisol-Incluir.
Julio de 2008.
22
PROYECTOS EN MARCHA
guía por los parámetros de maximización de
utilidades; su participación en la economía de
mercado es escasa y parcial. Su objetivo principal es garantizar la seguridad alimentaria de
la familia.
Un segundo grupo poblacional está
constituido por productores y productoras
algo más capitalizados, aunque con nula o escasa capacidad de reproducción ampliada; sus relaciones con la economía son regulares, ya que
su estrategia privilegia la producción para el mercado de, al menos, un producto principal, sin
por ello dejar de producir una variada gama de
otros para autoconsumo.
Su vinculación con el mercado laboral
como oferente de mano de obra es importante, aunque su dependencia del mismo suele ser
inferior a la del grupo antes descrito. A su vez,
puede contratar mano de obra asalariada para
los momentos de mayor exigencia de los cultivos, como por ejemplo durante la cosecha.
Este grupo tiene una capacidad de ahorro y de endeudamiento baja o nula, por lo
que en general es sujeto de programas de microcrédito y de programas sociales con objetivos productivos, como, por ejemplo, el Programa Manos a
la Obra del Ministerio de Desarrollo Social.
Cuando existe, su vocación asociativa se
expresa por medio de la integración a organizaciones locales, como cooperativas y asociaciones de productores representativas de su
actividad principal; es frecuente que éstas
hayan sido constituidas con el único fin de
cumplimentar los requisitos de los proyectos
de apoyo, por lo que suelen mantenerse poco
tiempo en actividad.
Un tercer grupo de agricultores familiares es el conformado por productores y productoras con alguna capacidad de reproducción
ampliada. Poseen cierto stock de bienes de
capital que les permiten algún grado de competitividad en su producción para el mercado;
sin embargo, su grado de vulnerabilidad es
todavía alto ya que padecen de dificultades de
acceso a distintos tipos de bienes y servicios
como, por ejemplo, financiamiento, información y capacitación para la gestión, entre
otros. Son especialmente vulnerables a los
cambios tecnológicos –a los que en general no
pueden acceder si no cuentan con el apoyo de
programas de desarrollo rural– con la consecuente pérdida de competitividad que ello
implica.
Participan marginalmente como oferentes en el mercado laboral, del que son demandantes netos de mano de obra, aunque en
muy baja escala. Son productores atentos a las
señales del mercado y a propuestas de oportunidades
de negocios. Pueden contraer deudas en condiciones promocionales, siempre que cuenten
con apoyo para la introducción de mejoras
tanto en su producción como en su capacidad
PROYECTOS EN MARCHA
23
de gestión. En particular, deben fortalecer los
aspectos comerciales de la misma.
2.4. LOS INSTRUMENTOS:
CONFLUENCIA EN EL PROYECTO
El PRODERNOA, antes de su Reorientación –que es precisamente el período de ejecución que aquí se analiza–, estuvo dirigido a
los primeros dos estratos mencionados en el
apartado anterior. Brindó asistencia técnica,
financiera y capacitación a la totalidad de la
población meta. Contaba con instrumentos
financieros segmentados en función del estrato
al que pertenecían los productores: apoyo totalmente subsidiado o con forma de crédito,
según se tratase de productores indigentes o
ubicados entre la línea de indigencia y la de
pobreza.
Con la Reorientación del Programa, el
abanico se abrió a la aplicación de las líneas
estratégicas que sustentan la UNC y la provincia. Se introdujeron, por ejemplo, importantes
modificaciones en el universo de la población
objetivo: por un lado, se incluyó al tercer estrato, productores cuyos ingresos se ubican entre
la línea de pobreza y dos veces y media dicha
línea; por otro, se incluyó a todos los pobladores rurales pobres del área del proyecto y no
sólo a los productores agropecuarios.
Esta modificación resulta en la siguiente
estratificación de la población objetivo y de los
respectivos instrumentos10:
1. Beneficiarios por debajo de la línea de
indigencia. Accederán a financiamiento totalmente subsidiado, asistencia técnica y capacitación, entre otros servicios.
2. Beneficiarios entre la línea de indigencia y la línea de pobreza. Accederán a crédito
parcialmente subsidiado, asistencia técnica,
capacitación, etcétera.
3. Beneficiarios con ingresos entre la
línea de pobreza y dos veces y media la línea de
pobreza. Accederán a crédito en condiciones
ordinarias, asistencia técnica, capacitación,
etcétera.
Estos cambios en el perfil de la población
objetivo permitirán afinar los instrumentos y
adecuarlos a las condiciones, posibilidades y
estrategias de cada estrato. Será posible, en particular, que el sector intermedio reciba un servicio financiero acorde con sus posibilidades
de endeudamiento mientras que el crédito en
condiciones ordinarias –aunque promocionales
respecto de la banca comercial– será dirigido a
los productores que antes no eran considerados población objetivo.
Otro aspecto considerado en la
Reorientación es el reconocimiento de los
potenciales beneficios que surgirían del vínculo
entre esta población y pobladores de estratos
más capitalizados, a los que denomina "socios
para el desarrollo". Esta inclusión, además de
permitir los beneficios derivados de esa relación en términos de su aporte de capital social,
evitará el pernicioso fenómeno de formación
de grupos ad hoc al interior de una organización
conformada por productores de distintos
estratos.
Otra flexibilización introducida por la
Reorientación es la que libera la cantidad de
beneficiarios por grupo. En efecto, incluso
habilita la posibilidad de apoyar proyectos individuales siempre que estos sean canalizados a
través de una organización y estén justificados
por las características inherentes al proyecto.
La evaluación de los proyectos productivos aquí realizada analiza la combinación de la
estrategia provincial, la nacional y la de los propios beneficiarios como una dimensión significativa en relación con las posibilidades de éxito
de los proyectos.
Es necesario hacer la salvedad de que en
el período analizado no estuvieron vigentes las
modificaciones que introduce la Reorientación, y en ello radica buena parte de los factores que obstaculizaron el logro de las metas
esperadas, aun cuando algunas dificultades fueron parcialmente sorteadas.
10. Véase Misión de Revisión de Medio Término. División de América Latina y el Caribe. Departamento de
Administración de Programas. Octubre, 2006.
24
PROYECTOS EN MARCHA
3.
LA METODOLOGÍA
Como se ha expuesto, las estrategias de
distinto nivel se expresan en los proyectos de
los beneficiarios, cuya formulación y ejecución están mediadas por la de los técnicos que
los asisten. Estos elementos se combinan con
la estrategia de los beneficiarios, sus actividades y acciones y dan lugar a los resultados,
medibles a través del cumplimiento de las
metas de los proyectos que realizan.
3.1. ANTECEDENTES DE
EXPERIENCIAS DE EVALUACIÓN
REALIZADAS POR LA UNC
Para la evaluación del PRODERNEA
se han realizado múltiples estudios con variadas metodologías para conocer los resultados
de las acciones de ese Programa. Estudios en
los que se aplicaron metodologías cuantitativas han dado cuenta, en las dos puntas del
Programa –antes de iniciarse y una vez finalizada la ejecución–, de la situación de ingresos de los beneficiarios y de los cambios operados en esa variable a partir de la intervención del Programa. Para esos estudios se aplicaron, como técnica de recopilación de
información, encuestas a beneficiarios y no
beneficiarios.
Adicionalmente, durante la ejecución de
ese Programa, en las cuatro provincias del
NEA se realizaron evaluaciones participativas
con variadas técnicas cualitativas en las que la
percepción de los beneficiarios y beneficiarias
acerca de los servicios que el PRODERNEA
les brindaba y el intercambio de opiniones
con otros beneficiarios se privilegiaba por
sobre la medición de resultados a través de
técnicas cuantitativas. De ese modo se buscó,
por un lado, conocer la valoración de los
beneficiarios y sus "críticas" para corregir
rumbos y ajustar la aplicación de los instrumentos, y, por otro, comenzar a instalar la
práctica de la reflexión que las técnicas cualitativas permiten.
La sistematización de experiencias fue
otro instrumento de gran utilidad que permitió analizar procesos de desarrollo e implementación de proyectos innovadores, en procura de capitalizar un aprendizaje aplicable a la
hora de su replicabilidad.
La metodología aplicada en la presente
evaluación mantiene la convicción de que las
premisas que privilegian la mirada de los
beneficiarios y su participación en la recopilación y discusión de la información son válidas
como forma de contribución con el proceso
de empoderamiento genuino11, pero, al incluir
indicadores cuantitativos y objetivos, busca
evitar una de las posibles consecuencias de
limitarse exclusivamente a la perspectiva de
los beneficiarios: la de subestimar o sobreestimar los resultados reales.
La propuesta actual es ampliar y profundizar el campo de instrumentos, incorporando la realización de evaluaciones participativas
de carácter cuali-cuantitativo en lo que podría
conceptualizarse como evaluación continua12.
Los términos de referencia de la presente evaluación permiten ilustrar el punto13.
Esta metodología focaliza los proyectos
productivos y de servicios de los beneficiarios
11. Nos referimos a la participación y al empoderamiento para el diálogo propositivo, que trasciende lo reivindicativo.
12. Combina monitoreo con evaluación y da señales de los resultados de la marcha del Programa o de su dirección de
manera permanente.
13. Véase Anexo I.
PROYECTOS EN MARCHA
25
y beneficiarias, y junto con ellos analiza y
cuantifica los logros alcanzados en relación
con las metas fijadas, los desvíos y sus causas,
las tendencias manifiestas, las posibles consecuencias y correcciones.
3.2. LAS LIMITACIONES
DE LA METODOLOGÍA
Si bien la aplicación de esta metodología
ofrece la posibilidad de obtener interesantes
conclusiones respecto de la ejecución del
PRODERNOA en la provincia –ya que señala la dirección de las tendencias y permite llamar la atención sobre varios aspectos de
importancia–, constituye, desde el punto de
vista del Programa, una actividad de monitoreo. En cambio, en el nivel de los proyectos
productivos, y siempre que haya transcurrido
un período mínimo de ejecución, conforma
sendas evaluaciones que permiten identificar
resultados, además de tendencias.
3.2.1. SITUACIÓN "SIN PROYECTO".
COMPARACIONES
Los proyectos apoyados por el PRODERNOA han sido diseñados sobre la base
de dos guías de formulación: una para la
población vulnerable y otra para los beneficiarios con ingresos por encima de la línea de
indigencia. En ambas se releva la situación inicial de las familias, a los efectos de determinar
su elegibilidad y pertenencia a uno u otro
estrato. Sin embargo, esta metodología, al
focalizar en los resultados del proyecto, no
identifica cambios en la situación general de
las familias, por lo que no constituye el instrumento idóneo para medir el impacto en la
situación de los beneficiarios.
La evaluación realizada se centró en la
comparación de los resultados esperados
–las proyecciones– con los obtenidos y en la
identificación de las posibles causas de los
desvíos.
La metodología desarrollada tampoco
26
PROYECTOS EN MARCHA
previó la inclusión de grupos de control, por
considerarla poco apta para evaluaciones con
sujetos sociales.
Cabe destacar que para la evaluación de
impacto del Programa que se realizará una vez
finalizada su ejecución, se cuenta con el
correspondiente estudio de base de la situación de la población beneficiaria.
3.2.2.
EL CONTEXTO
El análisis de la incidencia que los cambios ocurridos en la economía provincial
tuvieron sobre la situación de la población
beneficiaria durante la ejecución del Programa
excede los alcances de este estudio.
En relación con los resultados de la evaluación este aspecto es significativo, porque
podrían atribuirse al Programa resultados que
pudieran haber sido producto de los cambios
en el contexto. Un atenuante a esta posible
distorsión es que las actividades principales
más dinámicas que conforman la producción
agropecuaria provincial –el limón y los cereales, por ejemplo– no están relacionadas con la
agricultura familiar. En cambio, la producción
más tradicional –la caña de azúcar–, que sí es
producida por pequeños agricultores, no ha
sufrido modificaciones estructurales ni de
mercado en los últimos años.
Una evaluación que busque medir el
impacto del PRODERNOA deberá aplicar
una metodología que separe los efectos derivados de los cambios en el contexto de los
atribuibles al Programa.
3.2.3. LA CONFLUENCIA
DE PROGRAMAS
Como se ha expresado, una de las estrategias del PRODERNOA en la Provincia de
Tucumán es la articulación de esfuerzos y el
apalancamiento de fondos convergentes en
los proyectos apoyados. Ello deriva en que, en
los proyectos en los que esa articulación se
concreta, resulte muy dificultoso, si no impo-
sible, determinar qué parte de los resultados
es atribuible a cada uno de los entes intervinientes. Lo que se produce es sobre todo un
efecto de sinergia, difícil de cuantificar por
separado.
3.3. LA DEVOLUCIÓN
DE LOS RESULTADOS
La metodología de trabajo incluye un
cierre conceptual, elaborado entre evaluadores –comprendiendo tanto a los profesionales
encargados de coordinar el trabajo como a los
beneficiarios participantes–, que tiene lugar
como último paso de la reunión de evaluación.
Sin embargo, los evaluadores, la UNC y
la UPE consideran necesario hacer una devolución completa que contenga la elaboración y
análisis final de la información, en el marco de
una reunión en la que participen, al menos, los
grupos evaluados, integrantes de otros grupos, técnicos de campo e integrantes de la
UPE, sin que ello obstaculice extender la convocatoria a otros actores y autoridades. La
forma y la ocasión de esta devolución no
están, aún, determinadas.
PROYECTOS EN MARCHA
27
4.
LA EVALUACIÓN
4.1.
LOS EVALUADORES
A diferencia de otras experiencias de
monitoreo, la estrategia de trabajo –orientada
a relevar los resultados de la ejecución de los
proyectos– hizo especial hincapié en los perfiles técnicos de los profesionales que la llevarían a cabo y que tendrían como horizonte el
análisis de la marcha de los emprendimientos
de los beneficiarios del PRODERNOA.
Puesto que la evaluación se refirió tanto
a los aspectos económicos como a los socioorganizativos, los evaluadores debían reunir
una formación integral y experiencia en el
seguimiento y evaluación de proyectos en
ambos aspectos. En este sentido, a modo de
experiencia piloto para la aplicación de la
metodología fueron implementadas dos modalidades. La primera consistió en la contratación de un profesional especialista en desarrollo rural con experiencia en monitoreo de proyectos, que realizó la coordinación de los grupos de productores y el análisis de ambos
aspectos. La segunda consistió en la conformación de parejas de profesionales especialistas en cada uno de los aspectos, que llevaron a
cabo el trabajo de manera conjunta.
Otra de las premisas rectoras para la
selección de los evaluadores fue el lugar de
residencia, priorizándose la contratación de
recursos locales. Esta decisión estuvo fundada
en varias consideraciones. En primer lugar, el
conocimiento de la idiosincrasia de la población, sus hábitos y expresiones, lo que facilitaría la comunicación con los beneficiarios, y, en
segundo término, la metodología supone su
aplicación en el nivel regional y su reiteración
periódica. Por último, el aprovechamiento de
los recursos locales conlleva, paralelamente,
su fortalecimiento, lo que constituye uno de
los objetivos estratégicos de la UNC.
La suma de estas condiciones dio como
28
PROYECTOS EN MARCHA
resultado un equipo de consultores locales
que trabajó de manera conjunta con la UPE y
la UNC para la realización del monitoreo de
los proyectos, con el apoyo de los técnicos de
la UPE en la provisión del material de análisis
previo, en especial documentos de proyecto,
flujo de fondos y dictámenes técnicos.
4.2. SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Las actividades para la implementación
del monitoreo contaron con la participación
de todos los actores involucrados en el proceso de aplicación de la metodología. Las instancias de intercambio estuvieron conformadas
por los evaluadores, el coordinador técnico de
la Provincia de Tucumán y el equipo técnico
del área de Programación, Seguimiento y
Evaluación de la UNC.
Las jornadas de trabajo se estructuraron
de manera tal que en un primer encuentro se
establecieron en común los objetivos y la
metodología, haciendo hincapié en el aspecto
participativo y en el carácter de capacitadora
que la experiencia debía asumir. Se determinó,
además, la muestra de proyectos. En un
segundo encuentro se formularon los indicadores económicos y socio-organizativos a ser
elaborados en talleres con los productores y
productoras.
En el tercer encuentro se ajustaron los
instrumentos diseñados, en pos de homogeneizar criterios para el tratamiento de la información recopilada en campo. Finalmente, después que la UNC elaborara el borrador de
informe síntesis sobre la base de los respectivos informes de evaluación de los distintos
proyectos, se realizó una reunión de discusión
y validación de las conclusiones. En la misma
reunión se reflexionó sobre el proceso de la
evaluación, la metodología empleada, su utili-
dad, las dificultades encontradas, los alcances
de la difusión del presente documento final y
la devolución de sus resultados.
4.3. DETERMINACIÓN
DE LA MUESTRA DE PROYECTOS
Los proyectos escogidos para la evaluación respondieron al criterio de muestreo teórico*. Su selección fue un ejercicio conjunto
entre los evaluadores, la UPE y el área de
Programación, Seguimiento y Evaluación de
la UNC. Se consideraron diferentes criterios,
de modo que se vieran reflejadas distintas
variables. De la misma forma, se tomó en
cuenta la estrategia de intervención provincial
en el nivel productivo y de distribución geográfica, con el objetivo de observar su correspondencia en el terreno.
Evaluador
Pablo
Usandivaras
Mario
Aranda
Mario
Arias
y Vicente
López
Curia
Proyecto
Producción
En resumen, los criterios utilizados fueron los siguientes:
tipo de proyecto, según estrato de
población,
zona geográfica, para lograr una correspondencia con las zonas atendidas por el
PRODERNOA,
actividad productiva, seleccionando
las estratégicas, pero también la apoyada por
demanda de los productores (avicultura),
magnitud de las organizaciones y/o
grupos tomando en cuenta la cantidad de beneficiarios,
técnico responsable, procurando que
fueran varios,
ciclo del proyecto (al menos un año de
ejecución).
En función de esos criterios, la muestra
quedo conformada de la siguiente manera:
Tipo de
financiamiento
Cantidad
de beneficiarios
Técnico
San Antonio de
Romera Pozo
Pollos parrilleros
Subsidio
4
Marcelo
Losada
La Refalada
Hortalizas
Subsidio
8
Daniel Say
San Isidro
Queso de cabra
Subsidio
6
Jorge Fernández
Talamuyo
Capones
Crédito
6
Jorge Fernández
Los Tamberos de
Benjamín Paz
Lechería
Crédito
6
Alejandra
Pérez
Los Monteros
Lechones cabritos
Subsidio
6
Antonio Corvalán
Los Bulacios
Avicultura
Subsidio
6
Manuel Noble
La Florida
Bloques
de cemento
Subsidio
5
Rubén Barrientos
La Economía
Avicultura
Subsidio
7
Elsa Briceño
La Esperanza
Hortalizas
Subsidio
7
Alfredo Cancelo
Cooperativa Famaillá
Derivados de la
caña de azúcar
Crédito
18
José Rodríguez
Cortadera
Hortalizas
Crédito
7
Alfredo Cancelo
Cooperativa Don Pedro Caña de azúcar
Crédito
1 Cooperativa
José Rodríguez
Virgen del Rosario
Papa y papa semilla
Crédito
6
Horacio Correa
Monte Bello
Hortalizas
Subsidio
8
Horacio Correa
*. Entendido como el proceso intencional de selección de proyectos, guiado y definido por el evaluador.
PROYECTOS EN MARCHA
29
En el siguiente mapa se ilustra la distribución geográfica de la muestra de proyectos seleccionados para el monitoreo.
30
PROYECTOS EN MARCHA
4.4. TRABAJO DE CAMPO
El trabajo de campo se realizó durante
aproximadamente quince días. La dinámica
de trabajo se desarrolló en el marco de reuniones con los grupos u organizaciones de
beneficiarios, previa explicitación de los
objetivos de la convocatoria. Las técnicas
aplicadas fueron participativas; el trabajo,
coordinado por los evaluadores con metodología de taller en la mayor parte de los casos,
estuvo centrado en el intercambio entre los
miembros de cada grupo y los evaluadores.
Además, se efectuaron entrevistas individuales de apoyo, tanto a miembros de las familias beneficiarias como a técnicos del Programa, para completar información faltante y
cotejar datos inciertos.
Las visitas a campo se realizaron con el
apoyo de miembros de la UPE y de técnicos
de terreno. Sin embargo, en los talleres de trabajo sólo participaron los productores y productoras.
Las jornadas de reunión con los beneficiarios del Programa estuvieron orientadas a
evaluar el desempeño del proyecto desde su
formulación y diseño, hasta la obtención de
resultados. Se reconstruyó también el proceso
de producción, gestión y organización hasta
lograr identificar el desarrollo alcanzado y sus
causas.
Esta práctica tuvo como propósito trabajar junto con los beneficiarios en una autoevaluación grupal, teniendo en cuenta factores
explicativos como el acceso a mercados, la
disponibilidad de insumos, los precios de los
bienes, la división del trabajo, la organización
y la gestión. El ejercicio contempló la reconstrucción conjunta de los procesos de formulación y ejecución de cada emprendimiento, la
cuantificación y el análisis de costos y de ventas, hasta alcanzar la determinación de los ingresos brutos y netos. Finalizó con la realización de recomendaciones sobre la base de la
información elaborada en forma conjunta.
PROYECTOS EN MARCHA
31
5.
RESULTADOS
5.1. DE LA ESTRATEGIA
NACIONAL
La contribución que la UNC realizó a la creación de la Subsecretaría de Desarrollo Rural
y Agricultura Familiar es, sin duda, el resultado más relevante de la estrategia desarrollada
por la coordinación nacional del PRODERNOA.
Este aporte trasciende al Programa,
conteniéndolo, como a todas las acciones de
desarrollo rural que tendrán lugar en un
mediano plazo, en el marco de una estrategia
unificada.
Con la visión estratégica puesta en las
políticas públicas, se concretaron, además,
algunas importantes acciones que, sin verse
reflejadas aún de manera directa en los resultados de los proyectos aquí evaluados, significan la generación de condiciones más favorables para su desarrollo.
El monotributo social rural, que –en
articulación con el Ministerio de Desarrollo
Social de la Nación– está en etapa de implementación, permitirá la formalización de los
agricultores y agricultoras familiares de los
estratos inferiores y con ello la posibilidad de
mejorar el acceso a mercados hoy inalcanzables por la imposibilidad de emitir facturas.
De hecho, más de uno de los proyectos
analizados enfrenta ya, o enfrentará en el muy
corto plazo, esa limitación. La implementación del monotributo dio comienzo en la provincia de Tucumán, con la capacitación de los
técnicos que se encargarán de difundir el instrumento y de apoyar a los productores para
acceder a él.
Otro efecto relevante es el fortaleci-
miento de jóvenes del medio rural a través de
su capacitación como agentes promotores de
desarrollo en sus localidades.
Entre otras acciones vinculadas con el
apuntalamiento de los sistemas productivos
de la agricultura familiar, se destaca la iniciativa de desarrollar un seguro hortícola que tuvo
lugar durante la ejecución del PRODERNEA;
teniendo en cuenta su éxito, puede considerarse como una herramienta replicable en la
Provincia de Tucumán, tanto para esta cadena, privilegiada por la estrategia provincial,
como para otras actividades que enfrentan
riesgos climáticos.
La Reorientación del PRODERNOA,
gestionada por la UNC y diseñada junto con
las UPE´s de las dos provincias del NOA
actualmente en ejecución, implicará contar
con una herramienta que contribuirá a un
desarrollo rural inclusivo y dinamizador, con
herramientas adecuadas a un espectro más
amplio de la población integrante del sector
de agricultores familiares. Atenuará, además,
varios de los problemas con los que, como se
verá más adelante, se enfrentan los proyectos
emprendidos.
5.2. DE LA ESTRATEGIA
PROVINCIAL
La provincia implementó una importante estrategia de articulación y de apalancamiento de fondos. Varios14 de los proyectos de la muestra
gozan de los beneficios de esa articulación, proyectos que no hubieran sido posibles con el aporte de un solo instrumento o programa.
Esta estrategia, tuvo, sin embargo, un
inconveniente que, si bien no invalida su apli-
14. Cooperativa Don Pedro, Famaillá y Los Tamberos de Benjamín Paz.
32
PROYECTOS EN MARCHA
cación, alerta sobre la necesidad de previsión
de soluciones: uno de los proyectos (Cooperativa Famaillá) no pudo ejecutarse o lo hizo
sólo parcialmente, por demoras en hacer efectivos los fondos del programa con el que se
articuló.
En cuanto a la estrategia de fortalecimiento del eslabón de los pequeños productores en las cadenas de producción, entre las
actividades seleccionadas se destaca el desempeño de la cuenca lechera de Trancas, cuyo
resurgimiento se presenta como sumamente
alentador.
Como queda dicho, la provincia fue un
actor fundamental en el diseño de los aspectos
centrales de la Reorientación que está a punto
de ser concretada. Cabe destacar que, aun sin
contar con los cambios que la Reorientación
introduce, la provincia encontró el mecanismo para sortear algunas de las limitaciones del
diseño original: al crear la figura de grupos
mixtos en los que se agrupan productores de
distintos estratos pero con vínculos entre sí,
fue posible brindar la misma asistencia técnica
y capacitación, aunque con el financiamiento
correspondiente a cada tipo de productor.
Atendió, además, a pobladores rurales que
desempeñaban actividades distintas de las
agropecuarias15.
Un obstáculo que sólo la Reorientación
pudo superar es el requisito de reunir un mínimo de seis integrantes para la conformación
de los grupos. Esta exigencia trajo varios
inconvenientes, reflejados, sobre todo, en los
aspectos socio-organizativos16, como se desarrolla en el apartado 5.3.2.1.
5.3. DE LOS PROYECTOS
Para contextualizar la evaluación de los
proyectos y adelantar una conclusión, es preciso realizar una consideración previa acerca
de este tipo de emprendimientos, llevados a
cabo por población de escasos recursos. Esta
consideración contempla las cuestiones referidas a las posibilidades objetivas de éxito y
supervivencia y a las condiciones requeridas
para su logro.
Los proyectos fueron formulados asumiendo el cumplimiento de una gran cantidad
de supuestos –determinados precios futuros
de insumos y de productos; condiciones climáticas apropiadas; suficiente disponibilidad
de la materia prima y los insumos; entrega a
tiempo del financiamiento en producciones
con estacionalidad; transferencia adecuada de
tecnología dura y blanda–, relacionados todos
con factores ajenos a las posibilidades de control de los ejecutores.
A la necesidad de que estos factores
condicionantes del cumplimiento de las metas
experimenten el comportamiento previsto, se
suma el hecho de que en la formulación de los
proyectos rara vez se realizan análisis de sensibilidad para medir las consecuencias de posibles discrepancias con los valores planificados.
El grado de vulnerabilidad inherente a
los emprendimientos de agricultores familiares caracterizados por los escasos recursos
materiales, sociales y de formación y las dificultades de acceso y de interpretación de la
información, hacen que, si alguno de estos
factores asume un comportamiento diferente
del previsto, peligre la obtención de los resultados esperados.
Estas consideraciones son válidas para
todo tipo de proyectos con recursos limitados17 –sobre todo si son innovadores–; esto
se refleja en la vida efímera de gran cantidad
de MiPyMEs y de PyMEs. La creación de
incubadoras de empresas responde, precisamente, a la necesidad de generar condiciones
protectoras para las primeras etapas de concreción de los proyectos. Este tema se comenta más extensamente en las Recomendaciones.
15. Proyectos: La Florida (jóvenes productores de bloques de cemento) y La Economía (avícola).
16. Proyectos: Romera Pozo, Benjamín Paz, San Isidro y La Economía.
17. No sólo recursos materiales.
PROYECTOS EN MARCHA
PROYECTOS EN MARCHA
33
Así planteado el problema y transcurrida una
primera etapa, se puede adelantar que una parte
significativa de los proyectos que conforman la
muestra ha sido exitosa en el proceso de su desarrollo evolutivo. En mayor o menor medida han
cumplido buena parte de las metas propuestas
para el período analizado.
5.3.1 DEL DISEÑO
DE LOS PROYECTOS
Se considera que el diseño y la formulación son parte integrante y fundamental del
proyecto. Visto desde el enfoque de las estrategias, se trataría del momento de la negociación entre la oferta del PRODERNOA
–mediada por el técnico y su formación– y la
demanda de los productores. En los resultados de esta negociación para satisfacer las
necesidades de las partes radica una clave
importante de las posibilidades de éxito.
Lamentablemente, la premura por ejecutar que afecta a todos los actores involucrados
–incluido el FIDA– impide con frecuencia el
correcto desarrollo de esta etapa, afectando el
rumbo que toma el proyecto al incorporar un
mayor grado de incertidumbre. En algunos
casos, el acuerdo al que se llega –materializado
en el proyecto formulado– es satisfactorio para
cumplir con la estrategia de los productores; en
otros, puede ser aceptado por ellos aun cuando
haya discrepancias entre sus objetivos reales y
los expresados en el proyecto. Esta situación se
verifica si, según la percepción de los beneficiarios, la propuesta del proyecto deja abierta la
posibilidad de ser adaptada a sus reales objetivos durante la ejecución del mismo.
Finalmente, pueden darse casos en los
que los productores se involucren con el proyecto, aun cuando éste sólo dé satisfacción a
una necesidad: la de financiamiento.
A continuación se ilustrarán con casos
concretos, tomados de entre los proyectos evaluados, algunas de las variantes mencionadas.
Un caso paradigmático en el que se
observa la discrepancia de estrategias es el del
18. Véase Informe de evaluación de Cortadera.
34
PROYECTOS EN MARCHA
grupo La Economía, en el que cinco mujeres
vecinas querían producir pollos para vender. Se
les exigió que formaran un grupo de al menos
seis integrantes y, a pesar de que su deseo era
producir para el mercado, el proyecto se formuló como para autoconsumo: "Nos querían
dar para autoconsumo, pero lo que necesitábamos era poder obtener ingresos monetarios".
El desenlace fue que los integrantes
incorporados para cumplir con la exigencia del
número mínimo, se retiraron rápidamente del
proyecto; el destino de la producción es la
venta, y el ingreso monetario es lo que más
valoran del proyecto.
Otra situación fue la que se dio en
Talamuyo, en el que el proyecto manifiesta
como objetivo original la cría de capones, con
metas muy superiores a las posibles. En la ejecución, los beneficiarios optaron, rápidamente,
por la producción de lechones y de platos elaborados para venta directa. Pero esto ocurrió
al costo de un elevado incumplimiento de la
meta de producción y de ingresos.
En sentido inverso, si se quiere, los integrantes del Grupo Cortadera presentaron otra
ingeniosa, aunque costosa, estrategia. "No tienen acceso al crédito bancario por la fragilidad
económico-financiera de su sistema y esta condición es lo que los constituye en beneficiarios
de los servicios de PRODERNOA. La única
estrategia que tienen es capitalizarse de alguna
manera (comprando máquinas, por ejemplo),
porque, ante un año adverso, venden esas
herramientas y vuelven a comenzar."18 Cabe
aclarar que el PRODERNOA les financió un
tractor, a pesar de que cada uno de ellos contaba con tractor y maquinaria propios.
Una de las metas de proyecto de este
grupo y de Virgen del Rosario era la producción de papa semilla. La adquisición de la
maquinaria agrícola constituía un medio para
el logro de ese objetivo, según lo expresado en
el proyecto. Ante el parcial o nulo cumplimiento de las metas productivas de los proyectos Cortadera y Virgen del Rosario, cabe
indagar si tal vez la compra de maquinaria no
era su objetivo no declarado.
Según el informe de la evaluación: "El
diagnóstico no describe la situación de los
productores. Se limita a una vaga enumeración de problemas. Consideramos que éste no
es un problema formal de presentación del
documento, ya que define (el diagnóstico) la
forma de intervención para cada unidad productiva. Esto llevó a plantear una propuesta
que no es apropiada para el grupo. Creemos
que primó la urgencia por la formulación del
proyecto y su presentación. Al no ver la heterogeneidad falló la dirección del proyecto. En
la complejidad de estos sistemas productivos
está la clave para la comprensión de los mismos y sus posibles alternativas"19.
El caso extremo fue el de La Refalada,
proyecto en el que el objetivo principal era
consolidar una sola unidad productiva, incrementar el capital de trabajo y mejorar los ingresos netos.
Como objetivos específicos figuraban:
Realizar la plantación, en tiempo y
forma conveniente, de cultivos programados:
maíz, chaucha, zapallito y lechuga.
Lograr la compra conjunta de insumos y herramientas.
Incorporar tecnología apropiada para
control de heladas.
Capacitar al grupo en aspectos organizativos diseñando cronogramas de actividades, gestiones de compra y ventas conjuntas
de insumos y mercaderías.
Consolidar al grupo como única unidad productiva realizando todos los cultivos
en forma grupal.
Más allá de que los objetivos parecen
expresiones de deseos más que metas específicas (obsérvese que ninguna es mensurable),
la evaluación concluye que "…se observa en
función de lo expresado por los ocho integrantes del grupo, que ellos no participaron
de la definición de los objetivos del proyecto,
ni de la proyección de la producción durante
el primer año" y que "la expectativa del grupo
era obtener el apoyo a través del proyecto para
adquirir maquinarias principalmente. La com-
pra de insumos fue para completar el fondo a
solicitar al proyecto"20.
5.3.1.1. PARTICIPACIÓN
EN EL DISEÑO. APROPIACIÓN
El PRODERNOA, tanto en el nivel
nacional como en el provincial, se propuso
que la formulación de los proyectos se realizara de manera participativa, reflejando y respetando la voluntad explícita de los productores y productoras agrupados, de la que el
técnico sería un intérprete. Una vez acordadas las líneas principales del proyecto y determinadas las necesidades de apoyo de distinto
tipo de los servicios del PRODERNOA, las
metas y actividades necesarias para la concreción del objetivo serían volcadas en las
correspondientes guías para su presentación
ante la UPE y su consideración en los comités de Crédito y de Acción Provincial.
La provincia adoptó la modalidad de
generar una instancia de "defensa del proyecto" en la que los integrantes del grupo lo
exponen antes de su aprobación. El procedimiento permite apreciar el grado de apropiación y consustanciación con el proyecto.
En esta evaluación, en concordancia con
esa modalidad provincial, se adoptó el criterio
de evaluar el grado de apropiación por parte del
grupo, del sentido, los objetivos y los medios
planteados por el proyecto, además del grado de
participación con el que fue formulado.
Aunque en buena parte de los proyectos existió un
alto grado de apropiación, muy pocos de ellos fueron
elaborados participativamente.
Cabe destacar el elevado nivel de participación y apropiación que tuvo lugar en el proyecto21 de fabricación de bloques de cemento,
emprendido por un grupo de jóvenes autoconvocados.
19. Informe de evaluación de Vírgen del Rosario
20. Informe de evaluación de La Refalada
21. Proyecto La Florida.
PROYECTOS EN MARCHA
35
5.3.1.2. EQUIDAD, INCLUSIÓN,
INTEGRACIÓN
De los 100 beneficiarios directos de los que se tiene
información respecto de sexo y edad, el 25 por ciento son mujeres. Es una cifra interesante si se tiene
en cuenta que la meta del Programa es el 23 por
ciento. Adicionalmente, los jóvenes constituyen el
25 por ciento –no se formuló una meta en el marco
lógico del PRODERNOA–, y dos de los quince
proyectos evaluados son ejecutados por jóvenes.
Uno de los cambios introducidos por la
Reorientación es la posibilidad de integrar en
una organización una proporción de productores cuyo perfil corresponde a estratos no elegibles por el Programa: son los llamados
"socios para el desarrollo". La Cooperativa
Don Pedro es un ejemplo de la conveniencia
de esta integración: "Los más grandes (3
casos) participan porque les conviene, de alguna manera, para blanquear sus finanzas. Un
caso por ejemplo 'tira' (produce) 3 millones de
kilogramos con la cooperativa y 4 millones
como particular para el ingenio. Y además a la
cooperativa les conviene tener estos socios que
muchas veces sirven de nexo en la negociación
para la comercialización con el ingenio."22
5.3.1.3. COHERENCIA
Se indagó acerca de si los productos o
servicios cuya producción se pretendió mejorar, aumentar o introducir en el sistema económico familiar fueron seleccionados de
manera "compatible" con los recursos, conocimientos y capacidades actuales o a brindar
por el PRODERNOA para la ejecución.
Esa coherencia existió, aunque en muchos de los
proyectos se establecieron más metas de las posibles con los recursos disponibles (por ejemplo,
introducción de cultivos bajo cubierta y mejoramiento de hortalizas a campo). En varios de esos
casos los productores optaron por privilegiar una
22. Informe de evaluación de la Cooperativa Don Pedro.
36
PROYECTOS EN MARCHA
de ellas, y, cuando no lo hicieron, fracasaron en
alguna (hortalizas a campo).
5.3.1.4. REALISMO
Se evaluó el grado en que las metas, precios, mercados, cantidades y calidades involucradas en el proyecto resultaron factibles.
Entre los técnicos y los productores
pareció existir una tendencia a achicar el nivel
de riesgo por medio de la diversificación de las
actividades productivas apoyadas. Esa estrategia dio como resultado que se incluyeran, para
ser apoyadas, dos actividades distintas; esto,
más que reducir los riesgos, bajó los resultados
de la actividad que resultó exitosa. Obviamente, la estrategia de diversificación propia de los
productores no se cuestiona, lo que parece
haber debilitado los resultados es la meta de
fortalecer con el proyecto varios de los componentes del sistema productivo.
En los aspectos socio-organizativos y de
generación de capital social, es frecuente encontrar que se establecieron metas sin las actividades correspondientes. En este sentido las metas
aparecen como una formalidad, un requisito
necesario para la aprobación del proyecto.
Tomadas de a una, las metas fueron de posible
cumplimiento; sin embargo, los proyectos se recargaron con más de una meta, lo que resultó, a
veces, en una competencia por los recursos.
Existen casos de formulación de metas
imposibles. Tal el caso de Los Monteros, que
se propuso construir participativamente una
organización capaz de autogestionarse en el
tiempo y vincularse con los grupos vecinos
para generar un espacio participativo en el
nivel zonal entre los pequeños productores.
Al respecto el evaluador afirmó: "Meta
sobredimensionada en el diseño del proyecto,
debido a que, dada la conformación del grupo
y los tiempos del proyecto (un año), objetivamente no se podía alcanzar".23
Un alerta
Podría haber dificultades para formular
proyectos de organizaciones grandes o de servicios en relación con la identificación del
beneficiario del proyecto: la organización y/o
sus socios. En el caso de la Cooperativa Don
Pedro parece haber habido una confusión al
respecto. No se separa con claridad al beneficiario directo (la cooperativa) de los beneficiarios indirectos (los socios que reciben el servicio). En realidad se trató de dos proyectos formulados en uno: el de la cooperativa, en el que
el PRODERNOA prestó un servicio financiero para un proyecto de servicios de maquinaria, y el otro, de asistencia técnica, para los
beneficiarios.
Los evaluadores resolvieron la confusión
correctamente, evaluando el proyecto de servicios desarrollado por la cooperativa.
5.3.2. EN LA EJECUCIÓN
5.3.2.1. ORGANIZACIÓN
Y CAPITAL SOCIAL
De los quince grupos que emprendieron
los proyectos evaluados, siete se conformaron
para su ejecución. Por sí mismos, los grupos
La Florida, La Economía y Monte Bello lograron implementar una buena organización del
trabajo y cumplieron con la mayor parte de las
metas de gestión y asociación que se habían
planteado (realización de reuniones y toma de
decisiones participativas; compras y ventas
conjuntas; registros y administración, entre
otras). Los cuatro restantes tienen un escaso
grado de consolidación. En los grupos preexistentes la situación no parece haber variado
en los aspectos socio-organizativos a partir de
la introducción del proyecto.
Cabe destacar que en el 75 por ciento de
los proyectos la organización del trabajo fue
adecuada para las metas económico-productivas planteadas en los mismos, pero este resul-
tado no es directamente atribuible a la acción
del PRODERNOA.
La exigencia de un número de integrantes no inferior a seis introdujo importantes distorsiones como consecuencia de la inclusión
de miembros que no hubieran sido convocados espontáneamente por el grupo. La falta de
confianza entre los integrantes de los grupos
se reflejó en que al menos en tres casos
(Romera Pozo, Benjamín Paz y San Isidro) uno
de ellos abandonó el proyecto sin reintegrar
los fondos recibidos. Ese conflicto no fue
resuelto por el PRODERNOA, ni por la vía
propuesta por los productores ni por ninguna
otra, y merece ser considerado con mayor
atención. En otros casos, y por igual razón, el
sexto miembro no se integró al grupo y desarrolló su actividad individualmente.
En el otro extremo, existe una fuerte tendencia a la constitución de grupos sobre la
base de redes familiares que dan por sentado
que la confianza no requiere de reglamentos
que regulen las relaciones, establezcan funciones o planifiquen actividades.
No se ha detectado un crecimiento del capital
social, ya que, en los casos en los que se observa
algún grado significativo, éste era preexistente al
PRODERNOA. Tampoco ha habido avances
en procura de la formalización de los grupos que
posibiliten el acceso a mercados no marginales y/o
a iniciar trámites para obtener certificaciones de
calidad y de inocuidad.
5.3.2.2. INVERSIONES
Algo más del 90 por ciento del total de
los montos transferidos a los proyectos tenía
como destino la realización de inversiones. Se
estima un incremento patrimonial equivalente
a 5.000 pesos por familia.
El cuadro siguiente permite apreciar las
inversiones proyectadas y realizadas, por tipo,
en los quince proyectos analizados. El tipo de
inversión que concentró la mayor proporción
fue infraestructura, seguida por tractores.
23. Informe de evaluación del grupo Los Monteros.
PROYECTOS EN MARCHA
37
Tipo de
inversión
Inversión
proyectada
Inversión
ejecutada
Participación de la
inversión por tipo
37.860
37.460
99 %
7,9 %
Infraestructura
199.481
200.521
101 %
42,5 %
Equipamiento
154.015
93.117
60 %
19,8 %
Tractores
143.400
139.000
97 %
29,5 %
1.000
1.300
130 %
0,3 %
535.756
471.398
88 %
100 %
Animales
Forrajes
Total
El desvío entre la inversión proyectada y
la ejecutada responde a diferentes causas, entre
las más destacables se cuenta la imposibilidad
de relevar la aplicación de los fondos en el proyecto Virgen del Rosario (que no se computa);
la utilización para otros fines a causa de un
cambio en las prioridades de los proyectos
(como en el caso de Romera Pozo, en el que se
pospuso la compra de una peladora de pollos
para reanudar la actividad productiva), y el
mencionado retiro de productores luego del
cobro de su parte.
Del monto total entregado para inversiones durables se ha efectivizado con ese destino el 88 por ciento, o sea 471.398 pesos. Es
decir que un 12 por ciento del apoyo desembolsado por el PRODERNOA para inversión
se empleó para otros fines.
5.3.2.3. PRODUCCIÓN
En términos generales, hubo un buen cumplimiento de las metas de producción de los proyectos.
Aquellos a los que se introdujo más de una actividad apoyada por el PRODERNOA para minimizar el riesgo, no arrojaron un resultado que convalide esta estrategia, ya que, en lugar de optimizar
el uso de los recursos, resultaron menos eficientes.
Proyecto
38
Porcentaje de
ejecución
De los proyectos analizados surge que la
mayor parte pudo alcanzar y aun sobrepasar la
meta productiva de uno de los bienes cuya producción se propuso fortalecer, mientras que el
cumplimiento de la otra fue muy débil.
El caso de la avicultura es muy especial:
se trata de una actividad que no integra las
líneas de producción estratégicas seleccionadas por la provincia porque no cumple con la
condición de existencia previa de organizaciones de productores, pero que –por demanda
de los productores o por inducción del técnico– fue apoyada. En los tres proyectos avícolas que integran la muestra se presentó como
problema la falta de pollitos BB, mientras que
en otros también faltaron otros insumos
(ponedoras). Por el lado del mercado, cuando
se dispuso de materia prima la producción fue
de muy alta calidad, pero como la misma no
cuenta con una certificación especial no obtiene premio. En los proyectos dedicados a esta
actividad se nota un fuerte cumplimiento de
las metas de producción de pollos y uno muy
bajo en la de huevos.
En dos de los tres proyectos avícolas
analizados –La Economía y Los Bulacios– se
aprecia que mientras que se cumplió el 41 por
ciento del objetivo de producción de huevos,
la meta de producción de pollos se superó el
150 por ciento.
Porcentaje de producción obtenida
/ proyectada: Huevos
Porcentaje de producción obtenida
/ proyectada: Pollos
La Economía
14,9 %
94,3 %
Los Bulacios
59,2 %
306,7 %
Total
41,1 %
159,1 %
PROYECTOS EN MARCHA
En lo que respecta a la horticultura, el
proyecto del grupo La Esperanza superó la
meta de cultivo bajo túneles (118 por ciento),
mientras que la de papa sólo alcanzó al 39
por ciento.
En el caso de Monte Bello, la producción
llegó al 127 por ciento de lo proyectado. Por su
parte, Cortadera pudo obtener el 85 por ciento.
Nada puede decirse del proyecto Virgen
del Rosario porque el mismo no fue ejecutado
en su fase productiva, sólo continuaron con su
actividad habitual.
El proyecto de jóvenes La Florida logró,
con mucho esfuerzo, un 73 por ciento de la
meta propuesta de producción de bloques de
cemento.
Un proyecto de producción de miel de
caña24 no se inició a causa de demoras en los
desembolsos financieros de una de las instituciones que participó en la generación del mismo.
La Cooperativa Don Pedro amplió su
oferta de servicios de maquinaria. Sin embargo, en el cumplimiento de lo planificado sólo
alcanzó al 66 por ciento.
El grupo Talamuyo, que modificó su
estrategia productiva reemplazando capones
por lechones y platos elaborados –luego de
haber concluido que no era posible desarrollar
el proyecto como había sido diseñado–, parece haber tenido buenos resultados a partir del
autónomo cambio de proyecto. Sin embargo,
esto no se refleja en el cuadro de la página 40
"Indicadores de producción e ingreso neto por
proyecto", porque se prefirió consignar valores
conservadores, para ser consecuentes con la
metodología consistente que compara el año
proyectado con el año ejecutado25.
5.3.2.4. COMERCIALIZACIÓN
Y ACCESO A MERCADOS
En el aspecto comercial, los proyectos evaluados no
fueron innovadores ni pretenciosos en materia de
mercados. Por lo tanto, no se presentaron mayores
problemas ni éxitos resonantes. En este sentido, el
caso más interesante fue el de la rotisería de
Talamuyo que identificó festivales en los que colocan
una cantidad importante de lechones preparados.
Un alerta para ese proyecto: "Es de
suponer que los controles tanto bromatológicos como fiscales que le corresponden a la
provincia, comenzarán a presionar y a significar una limitante a superar"26.
En el caso de La Florida, de producción de bloques de cemento, "en el Proyecto
estaba previsto que la Comuna comprara la
producción, ya que hay demanda para la
construcción de barrios en la zona, pero la
exigencia de facturación fue un inconveniente que no se pudo resolver"27. Resulta llamativo que un grupo tan bien constituido y con
un gran empuje no haya resuelto este inconveniente; tal vez el Programa no lo haya atendido integralmente. También demandan apoyos adicionales de asistencia técnica y capacitaciones específicas para su crecimiento;
estos serían posibles, según los integrantes
del proyecto, a través de pasantías en la ciudad de Córdoba.
En avicultura el problema parece acuciante; a pesar de que los grupos tienen entusiasmo, infraestructura y capacidad de trabajo,
experimentan dificultades de comercialización
a dos puntas: por un lado, la falta de materia
prima, y, por otro, la falta de certificación que
distinga su calidad para obtener un reconocimiento de la misma en el mercado.
24. Famaillá.
25. Véase Evaluación proyecto Talamuyo
26. Idem 25.
27. Véase Evaluación Proyecto La Florida.
28. A la fecha, diciembre de 2008, la UPE pergeñó, en asociación con el equipo técnico del PSA, un conjunto de soluciones, entre las que se destacan los acuerdos logrados entre los grupos de ambos programas –PRODERNOA y PSA–
para realizar pedidos de pollitos BB de manera conjunta a una cabaña local para incentivar al proveedor, además de
capacitaciones sobre manejo que estuvieron a cargo de la Cátedra de Granja de la Facultad de Agricultura y Zootecnia
de la Universidad Nacional de Tucumán.
PROYECTOS EN MARCHA
39
En dos de los casos no hubo problemas
en la colocación y venta de pollos, mientras
que el otro no pudo competir con los precios
de supermercado. La UPE no tuvo los reflejos para enfrentar el problema y producir
soluciones28.
5.3.2.5. INGRESOS
El cuadro que se presenta permite apreciar el desenvolvimiento de los proyectos,
tanto en lo productivo como en lo económico. Aunque el primero de los aspectos es sólo
ilustrativo ya que suma elementos no sumables (huevos con hortalizas), se trata de la
comparación de dos canastas de productos
con igual contenido y da una idea de magnitud. Permite comparar la efectividad de lo
productivo en relación con los ingresos.
Puede apreciarse que, en conjunto, los
proyectos logran el 74 por ciento del volumen
planificado. Sin embargo, el porcentaje de
ingresos netos obtenidos equivale al 63 por
ciento de lo proyectado.
Si de los cálculos se apartan los resultados de los proyectos Virgen del Rosario (que
no se ejecutó por mala formulación) y
Famaillá (que no lo hizo por no haber recibido los fondos del programa cofinanciador),
los valores alcanzan el 88 por ciento de cumplimiento de las metas de producción y el 75
por ciento de las de ingreso neto.
INDICADORES DE PRODUCCIÓN E INGRESO NETO POR PROYECTO
Proyecto
Producción
obtenida
Porcentaje de
producción
obtenida /
proyectada
Ingresos
netos
proyectados
Ingresos
netos
obtenidos
Porcentaje
de ingresos
obtenidos /
proyectados
Romera Pozo
3.864
985
25,5
12.280
3.900
31,8
San Isidro
7.673
2.340
30,5
35.358
19.124
54,1
Talamuyo
40.320
3.250
8,1
82.559
19.192
23,2
204.600
139.100
68,0
33.741
33.525
99,4
Benjamín Paz
86.400
121.137
140,2
12.766
13.360
104,6
La Economía
5.168
1.858
36,0
4.286
1.353
31,6
Los Bulacios
6.085
5.086
83,6
15.030
11.009
73,2
La Florida
42.500
31.080
73,0
5.209
4.014
77,1
Los Monteros
31.400
20.639
65,7
17.475
4.006
22,9
La Esperanza
6.050
4.925
81,4
38.524
27.335
71,0
328.500
418.600
127,4
32.919
27.432
83,3
La Refalada
Monte Bello
Famaillá
Virgen del
Rosario
64.800
No se ejecutó por demora en el aporte
de la institución cofinanciadora
69.415
No se ejecutó por demora en el aporte
de la institución cofinanciadora
1.348.000
624.000
46,3
156.492
47.372
30,3
31.400
20.639
65,7
74.810
52.383
70,0
Cortadera
2.070.000
1.760.000
85,0
414.000
369.180
89,2
Total
4.276.760
3.153.639
73,7
1.004.864
633.185
63,0
Don Pedro
40
Producción
proyectada
PROYECTOS EN MARCHA
En el caso de Monte Bello, la diferencia
entre el comportamiento de la producción
–27,4 por ciento superior a la proyectada– y el
del ingreso neto –17 por ciento inferior al estimado– se explica por el factor precios. En
efecto, el promedio ponderado de precios
proyectados es de 0,15, mientras que el alcanzado fue de 0,06. La variabilidad de los precios hortícolas es muy grande de año en año,
dificultando la proyección.
Las principales discrepancias entre valores proyectados y cumplidos parecen deberse más a problemas de formulación que de ejecución. Es por
eso que los productores se manifiestan satisfechos
–en casi la totalidad de los proyectos efectivamente ejecutados– con los resultados obtenidos.
5.3.2.6. GENERACIÓN
Y/O RETENCIÓN DE EMPLEO
En algunos proyectos se registra una significativa tendencia a disminuir la cantidad de
días fuera de la chacra y a generar nuevos
empleos29. En La Florida hay expectativas de
poder dejar de migrar a Mendoza, pero para
ello tienen que diversificar la producción. De
la misma forma, los integrantes de La Esperanza encontraron en el proyecto la posibilidad
de incrementar los ingresos prediales, evitando
la migración en época de cosecha.
5.3.2.7. ASISTENCIA TÉCNICA
La principal –aunque no la única–
correa de transmisión entre la oferta del
PRODERNOA y las demandas de los beneficiarios es el técnico de campo. Es él (o ella,
aunque pocas veces) el que, una vez imbuido
de las características del Programa –su estrategia, sus instrumentos, su reglamentación–,
identifica los potenciales grupos de beneficiarios y desarrolla con ellos una idea de proyecto, realiza la "formulación participativa" del
mismo y lo somete al análisis de los técnicos
de la UPE especialistas en los distintos aspectos (factibilidad técnica, económica, financiera y de gestión). Es, además, quien se encarga
de hacer las correcciones y ajustes, si existen
señalamientos, para pasarlo luego a consideración del Comité de Crédito y al de Acción
Provincial.
Es frecuente que el técnico que formula
el proyecto sea, luego, su asistente técnico en
la ejecución. Se trata, en la mayoría –si no en
la totalidad– de los proyectos, de ingenieros
agrónomos o de egresados de escuelas técnicas y de ingenieros zootecnistas, con experiencia empírica en la atención de productores
familiares, por lo general del estrato de subsistencia. Es habitual que sean, también, técnicos
de otros programas, como el Programa Social
Agropecuario.
Esa formación, sumada a la frecuente
identificación con los beneficiarios, se combina con los objetivos de los mismos, tendientes
a maximizar ingresos o a producir más para
vender más, y conduce a la reproducción del
modelo de asistencia técnica tradicional productivista, que resiste la introducción de
dimensiones innovadoras, tanto en la formulación como en la ejecución. En el intercambio de saberes, los técnicos no actúan detectando las necesidades que, por desconocimiento, son no sentidas por los beneficiarios. Eligen
solucionar los problemas que están a su alcance, protegiendo a su modo a los beneficiarios,
aunque puedan generar así cierta dependencia
que dificulte un salto cualitativo hacia la autosostenibilidad.
El fortalecimiento del capital social, de
las capacidades de gestión y de comercialización buscados por el PRODERNOA requiere
de especialidades que es difícil encontrar en
una única persona. El modo de cubrir esas
necesidades es contar con equipos multidisciplinarios o con la posibilidad de contratar profesionales que intervengan puntualmente cada
vez que la formulación o la ejecución lo
requieran.
29. Tal es el caso de los grupos Monte Bello, La Esperanza y San Antonio Romera Pozo.
PROYECTOS EN MARCHA
41
Por el momento, son los técnicos asignados al grupo los encargados de detectar esa
necesidad, para lo cual deben ser conscientes
de las distintas dimensiones de la pobreza
rural. La UPE de Tucumán ha dado un importante paso en ese sentido y ha organizado una
capacitación30, para técnicos seleccionados,
sobre modelos económicos y pobreza rural.
La formación de equipos multidisciplinarios o
la contratación de técnicos de otras especialidades no se han concretado.
En un orden más concreto, existe una notable
falencia de herramientas imprescindibles para la
gestión de los proyectos como consecuencia del desconocimiento, tanto de productores como de técnicos, acerca de instrumentos para la administración de recursos y el análisis de resultados.
5.3.2.8. FINANCIAMIENTO
Puede decirse que, excepto un caso, el instrumento elegido –crédito o donación– fue adecuado al
tipo de población y sus condiciones. También lo
fueron los montos, si se considera que ha habido
refuerzos bajo la forma de nuevos proyectos. Si
bien hubo demoras en la entrega, los daños en la
producción no fueron irreparables, salvo en un
proyecto31.
El grupo Cortadera es, quizás, el que
recibió el préstamo en las condiciones más
inadecuadas, ya que a pesar de que los fondos
llegaron en una fecha tal que no pudieron
emplearse en la campaña prevista (2006), la
modificación de los vencimientos no se adecuó al nuevo flujo de ingresos. Las conclusiones del informe dicen: "Se observa una falta
de coordinación entre el flujo de fondos y las
condiciones pactadas para la devolución del
crédito".
Existe un proyecto32 que estaría en condiciones de recibir financiamiento crediticio
en lugar de una donación.
Cabe recordar que la Reorientación del
Programa permitirá afinar los instrumentos
creando una posibilidad intermedia: el crédito
para capitalización, parcialmente no reembolsable.
Del total entregado para el financiamiento de proyectos, 434.727 pesos fueron
por crédito y 150.986 pesos por donación.
30. En el transcurso de los meses de abril a junio, la UPE organizó una capacitación en cinco módulos, a través de un
acuerdo con la Universidad Nacional de Tucumán. El curso, con certificación de la Universidad luego de la aprobación
de un trabajo final, se denominó "Modelos económicos y pobreza rural en el territorio de la Provincia de Tucumán" y
tuvo, entre otros objetivos, elaborar participativamente un marco teórico aplicable a la agricultura familiar a partir del
análisis crítico de los conceptos fundamentales del pensamiento económico moderno, e incorporar herramientas de análisis del contexto global nacional y local, destinadas a mejorar cualitativamente la asistencia técnica en terreno. Participaron
cerca de cuarenta técnicos.
31. Los Monteros.
32. La Refalada.
42
PROYECTOS EN MARCHA
6.
RECOMENDACIONES
Surgen varias recomendaciones de distinto nivel de importancia. En este informe,
síntesis del conjunto, se destacarán las más
relevantes.
Por un lado, aparece con claridad la necesidad de
ajustar la formulación de los proyectos, particularmente en la identificación del objetivo principal
del mismo y en la cuantificación de las metas. Se
presentaron varios casos en los que se apreciaban
significativas discrepancias entre lo declarado y lo
realmente deseado por los productores. Esto ocasiona que la asistencia técnica sea aprovechada en
una medida mucho menor que la que es posible y,
además, necesaria.
Tal vez, un proyecto como La Refalada
sea, como se describiera anteriormente, el más
extremo, aunque no el único. Virgen del
Rosario y Famaillá son también engañosos,
cubren necesidades veladas bajo la apariencia
de un proyecto "potable" para la reglamentación del PRODERNOA. Y no se trata de no
apoyar esos proyectos sino, más bien, de sincerar los objetivos que, en muchos casos, pueden ser pasos previos para concretar la estrategia del Programa. Un buen diagnóstico que
"descubra" el propósito de los productores y
productoras y construya con ellos la estrategia
integral –de producción y gestión– es un
mejor camino que la distorsión.
Para el logro del fortalecimiento de los
aspectos socio-organizativos, se requiere una
asistencia técnica claramente distinta de la
productiva. Se trata de aprovechar el enorme
potencial de los grupos evaluados que, sin
cumplir con prácticamente ninguna de las
actividades previstas –cuando alguna se previó–, tuvieron un desempeño excelente en su
organización "amateur" para el trabajo, excep-
to para algunas exigencias forzadas (como la
del número de integrantes, que casi invariablemente introdujo conflictos).
Generar una capacidad de gestión de un
nivel superior permitirá, entre otros resultados posibles, el acceso a mercados hoy inalcanzables. Pero ello implica acudir en cada circunstancia a distintos profesionales, según las
necesidades. El saber del técnico agrónomo o
zootecnista suele referirse específicamente a
los aspectos productivos. Su actual carácter de
promotores sociales puede ser suficiente para
una primera etapa, pero la consolidación
requiere, en distintos momentos, de abogados, contadores, economistas, expertos en
mercados y sociólogos, entre otros profesionales. La pobreza no es sólo una producción
insuficiente.
Estos mismos profesionales deberían
participar en la etapa de formulación, aportando sus saberes para lo concerniente a la
factibilidad y la evaluación y, también, para
prever su intervención en el plan de asistencia
técnica del proyecto, que debería ser multidisciplinario y multitécnico.
¿Cómo detectar esa necesidad y el
momento adecuado para ofrecer los distintos
servicios de la asistencia técnica? Esta pregunta será respondida más adelante, cuando se
hayan expuesto otras consideraciones.
Retomando lo expresado en el ítem de
resultados de los proyectos: el grado de vulnerabilidad que por definición aqueja a los
emprendimientos de agricultores familiares,
caracterizados por los escasos recursos materiales, sociales y de formación y las dificultades de acceso y de interpretación de la información, entre otros, hacen que si no se cumple con alguno de los supuestos previstos,
peligre la obtención de los resultados.
PROYECTOS EN MARCHA
43
La detección temprana de la aparición
de factores capaces de poner en juego los
resultados o de la inobservancia de supuestos
de cumplimiento necesario, o de otras variables no contempladas, y su pronta resolución,
aumentarían notablemente las posibilidades
de éxito, sobre todo en lo que se refiere a sustentabilidad del proyecto.
¿Cómo detectar oportunamente estas
necesidades? ¿Cómo y con qué recursos salir
en rápido auxilio? ¿Cómo disminuir el riesgo
asumido por los productores, hasta tanto se
hayan diseñado instrumentos específicos de
políticas para este sector? ¿Cómo actuar a la
manera de las incubadoras de empresas?
Es necesario que se asuma la función de
detectar los problemas, generar las alertas
correspondientes e identificar las soluciones
posibles y concretas.
Se propone la contratación de un profesional,
con formación en economía agraria, cuyas actividades consistirían en visitar los proyectos en ejecución, detectar sobre la marcha necesidades de
apoyo y proponer alternativas de satisfacción y
de solución a los problemas. Su función sería de
"gestión en campo", con apoyo de y a la UPE y
a los comités.
Muchas de las soluciones posibles requerirán de
recursos técnicos –intervención de profesionales
especialistas– y/o financieros. Se propone, por
ende, la creación de un fondo especial para apoyo
a los proyectos en ejecución. Este fondo sería análogo a la proporción con que los proyectos de todo
tipo cuentan para imprevistos, es decir sería de un
monto equivalente a un porcentaje a determinar,
sobre el presupuesto total de los proyectos en ejecución.
44
PROYECTOS EN MARCHA
En los casos analizados en este estudio,
por ejemplo, la provisión de pollitos BB; la
identificación de capacitadores para productos
complementarios a los bloques de cemento; el
asesoramiento temprano a esos jóvenes y a los
rotiseros para su formalización y certificación
de inocuidad; el apoyo, en varios de los proyectos, para suplir producciones fracasadas por
cuestiones climáticas de las que depende el
logro del producto principal; el auxilio oportuno ante una falta eventual de capital de trabajo, e infinidad de otras situaciones probables,
hubieran posibilitado resultados muy superiores para la campaña bajo análisis, pero sobre
todo, hubieran contribuído a garantizar la sostenibilidad y el desarrollo futuro de los proyectos. El técnico y el fondo propuestos podrían
ser los medios para hacerlo posible.
En términos del FIDA, no sería necesario llegar al último año de ejecución de los
programas para diseñar una "estrategia de salida" y acudir a fortalecer las capacidades creadas, se trataría de una acción permanente.
Obviamente, este fondo de contingencia
requeriría de una reglamentación y su aplicación sería rendida a los comités de aprobación
de proyectos que asumirían de ese modo una
función, también, de seguimiento. La administración del mismo estaría a cargo del "gestor
de campo", que aplicaría los recursos previa
consulta con la coordinación o con la persona
que éste determinase.
La creación de la Subsecretaría y la consiguiente generación de políticas públicas de
desarrollo territorial cubrirán gran parte de las
necesidades hoy detectadas. La creación de un
seguro climático y otro de precios; la compra
de parte de la producción por el Estado, y la
implementación de formas amigables para
formalizar a los agricultores familiares, son
ejemplos de las opciones posibles que, en el
nivel macro, podrán surgir en el marco de un
Plan Nacional de Desarrollo Rural.
7.
EVALUACIÓN DE LA EVALUACIÓN
En ocasión de la última reunión realizada en la que participaron los evaluadores y los
equipos de Programación Seguimiento &
Evaluación de la UNC y la UPE, y como
punto final del temario de la misma, se discutió acerca de las ventajas y dificultades surgidas en el transcurso de la experiencia.
Se señaló como obstáculo principal para
la evaluación de los aspectos económico -productivos la cantidad de errores –no de concepción sino de cálculo y carga en el soft de
evaluación de proyectos– que obligan a revisar valores, complejizan el trabajo y arrojan
dudas sobre los resultados.
Los siguientes son algunos conceptos
literales vertidos:
Esta forma de evaluación aporta elementos objetivos para la corrección, afirmación de líneas de trabajo que sirven como
sustento para el diálogo con los decisores
políticos. Permite intervenir en los distintos
niveles, no sólo de técnicos y productores, sino también a nivel político. (Ricardo Roodschild,
Coordinador Técnico de la UPE de Tucumán.)
La innovación está en el trabajo con el
grupo en el que se reconstruye la formulación, se afianzan procesos que han sido vividos por los productores en la etapa de formulación y generan un aprendizaje, al igual que la
introducción del cálculo de costos o utilizar
técnicas participativas sale mucha información. Estratégicamente la metodología aporta al
proceso de consolidación socio-organizativo de los grupos. (Mario Arias, especialista en los aspectos
socio-organizativos.)
La metodología valida a los actores para
tomar decisiones gracias al peso de las conclusiones.
Se diferencia de la evaluación de gabinete,
con cifras frías. La preocupación es que la
devolución se haga a quienes corresponda, de
modo que permita corregir rumbos. La
metodología le da peso y mayor consistencia a las conclusiones y sugerencias o recomendaciones que puedan
emanar de la evaluación. (Camilo González, evaluador de Catamarca, invitado a la reunión.)
La metodología aportó para conocer
las problemáticas de los proyectos y las formas en las que se están resolviendo. Hay que
ajustar la oportunidad de la evaluación,
hacerla antes. También el tiempo que transcurre entre el trabajo con los grupos y la
devolución tiene que ser menor. La interacción
a nivel nación - provincia - evaluadores fue
óptima. Uno se involucra más cuanto más participa. Sería bueno incluir con mayor participación al equipo provincial. (Mario Aranda,
evaluador.)
El trabajo en parejas fue mejor que el
individual, sobre todo teniendo en cuenta el
análisis de grupos grandes, con muchos participantes. (Vicente López Curia, evaluador
especialista en aspectos económico-productivos.)
Respecto de otros monitoreos, el
tiempo que se le dedicó a cada grupo permitió
reconstruir el flujo de fondos, realizar el análisis económico que en otros monitoreos no se realizan.
Se enriqueció la evaluación. (Vicente López
Curia.)
En otras metodologías se buscaba
saber "esto se hizo o no se hizo". Pedían
metas físicas. (Pablo Usandivaras, evaluador.)
El producto es una mirada integral que vincula las estrategias a nivel provincial, el trabajo del
equipo técnico y la ejecución de los emprendimientos.
(Ricardo Roodschild.)
La poca rigidez de la metodología permite incorporar nuevas preguntas que surgen del análisis conjunto. (Mario Arias.)
PROYECTOS EN MARCHA
45
Las instancias de intercambio (UNCUPEs-evaluadores) fueron muy productivas.
(Pablo Usandivaras.)
El informe final es un producto del equipo,
aprovechando los distintos niveles de trabajo.
En los integrantes de la UNC, en particular del área de Programación, Seguimiento y
Evaluación, existe la convicción de que los
resultados a los que ha permitido arribar la
metodología empleada son importantes y
reveladores. El esfuerzo realizado por benefi-
46
PROYECTOS EN MARCHA
ciarios y beneficiarias y la eficaz labor de los
evaluadores permiten validar la experiencia y
promover su reiteración periódica.
Dar a conocer los resultados, discutirlos
y utilizarlos como instrumento de capacitación y de sensibilización es el próximo desafío
del área, al que se suma la coordinación técnica de la UPE de Tucumán. El resultado al que
aspiramos es el de contribuir a mejorar la
"calidad" de las operaciones del PRODERNOA.
ANEXO I
A continuación se transcriben los objetivos y actividades consignados en los términos
de referencia para la evaluación de la marcha
y, cuando correspondiere, de los resultados de
los proyectos.
TÉRMINOS DE REFERENCIA
MONITOREO DE PROYECTOS
PRODERNOA
1) Objetivo general
Evaluar de manera participativa la marcha de los proyectos, comparando los resultados obtenidos (si corresponde) o su tendencia, con la situación inicial y con los resultados
proyectados, detectando las causas de los desvíos, sus perspectivas de rectificación y realizando las pertinentes recomendaciones.
2) Objetivos específicos
1. Establecer los resultados obtenidos
por los proyectos y su incidencia en las familias beneficiarias y en las organizaciones, a
partir de la intervención del PRODERNOA,
comparando dichos resultados con la situación inicial y con los resultados proyectados a
la fecha del relevamiento, analizando los
siguientes aspectos:
Socio-organizativos y de generación
de capital social
Productivos
De comercialización y acceso a mercados
De ingresos
De generación y/o retención de
empleo
De pertinencia de la asistencia técnica
De los vínculos con el PRODERNOA.
2. Analizar los elementos favorecedores
y las dificultades que explican los desvíos –por
exceso o por defecto– entre la situación inicial, los resultados obtenidos y los proyectados, a través del comportamiento de las
siguientes variables:
Clima
Precios de los productos
Precios de los insumos
Grado de cumplimiento del Plan de
Asistencia Técnica
- Por el técnico
- Por los beneficiarios
Oportunidad del financiamiento
Adecuación de los montos financiados
Ocurrencia de eventos culturales, religiosos, políticos, etc.
Otros.
3. Analizar, para las variables más significativas, las probabilidades de que los factores
causantes de los desvíos sean transitorios o
permanentes y realizar las recomendaciones
pertinentes.
4. Realizar recomendaciones para
mejorar el desempeño del grupo, el de su asistencia técnica y el de otros servicios del PRODERNOA.
5. Analizar el impacto en el/los sector/es focalizado/s en el ámbito territorial y
provincial a partir de la intervención del PRODERNOA, en los casos de real o potencial
relevancia.
PROYECTOS EN MARCHA
47
6. Analizar la evolución de la inserción
en la cadena de valor del producto.
7. Realizar recomendaciones destinadas
a impulsar el desarrollo territorial poniendo el
eje en las organizaciones de productores, su
participación en la mesa de agricultura familiar y en el FORO provincial.
8. Realizar recomendaciones para
potenciar el desarrollo del Programa mediante la articulación con otros actores institucionales locales o provinciales.
Para la concreción de los puntos mencionados se realizarán reuniones con los integrantes de los proyectos. Se realizará una convocatoria a los integrantes de la organización
a participar en una reunión de evaluación y
reflexión explicitando el objetivo de la misma,
su duración y solicitando el aporte de sus
registros.
Se emplearán técnicas participativas tendientes a la comprensión y a la apropiación de
la herramienta por parte de los integrantes de
la organización que participen. La reunión
tendrá varios momentos:
Estimación de lo realizado/alcanzado
en los siguientes aspectos:
48
PROYECTOS EN MARCHA
- Actividades de la organización vinculadas con su fortalecimiento, la generación de
capital social, la articulación con instituciones
locales y provinciales, públicas y de la sociedad civil, etc.
- Existencia de conflictos. Situación y
resolución y su influencia sobre el cumplimiento de las metas
- Producción y rendimientos obtenidos
- Calidad
- Ventas (cantidades, precios, mercados)
- Ingresos brutos y netos
Comparación de lo alcanzado con la
situación inicial y con las metas fijadas en el
proyecto
Análisis de las causas de los desvíos
Obtención de conclusiones
Identificación de lecciones aprendidas
Producción grupal (a modo de cierre
del trabajo grupal) de un informe sintético
conteniendo resultados obtenidos, comparaciones, causas de los desvíos y recomendaciones generales.
3) Productos esperados
Un informe por proyecto y un informe
consolidado respecto de los cuatro últimos
objetivos si fuera pertinente.
Segunda parte
LOS PROYECTOS
PROYECTOS EN MARCHA
49
SUMARIO DE LOS PROYECTOS
Hortalizas
La Refalada
Cortadera
Monte Bello
La Esperanza
Virgen del Rosario
Porcinos, Caprinos y Aves
Los Bulacios
San Isidro
San Antonio de Romera Pozo
La Economía
Talamuyo
Los Monteros
Caña de Azúcar y Derivados
Cooperativa Don Pedro
Cooperativa Famaillá
Tambo
Los Tamberos de Benjamín Paz
Proyectos no agropecuarios (Bloques de Cemento)
La Florida
50
PROYECTOS EN MARCHA
INTRODUCCIÓN
En esta segunda parte se presenta una síntesis de la evaluación de cada uno de los proyectos, a los efectos de que el lector obtenga en
unas pocas líneas una idea de los mismos, de sus
objetivos y de los principales resultados obtenidos y "descubiertos" entre los evaluadores y las
productoras y productores en el marco de los
talleres de evaluación, es decir los elementos
que constituyeron la base del análisis realizado.
Razones de extensión hicieron que fuera imposible su publicación completa.
Como fue expresado en el apartado 4.2,
tanto los talleres de evaluación como el procesamiento de la información fue llevado a cabo
por tres equipos. En reuniones previas al trabajo de campo se formularon los indicadores económicos y socio-organizativos a ser construidos
en los talleres con los productores y productoras, y se diseñaron instrumentos en pos de
homogeneizar criterios para la elaboración de la
información recopilada. No obstante, no pudo
evitarse una cierta heterogeneidad en la producción de informes, dependiendo de la especialización y el enfoque de cada equipo o evaluador.
La presente síntesis se realizó respetando la subjetividad de sus autores pero reordenando la
información para su exposición estandarizada.
En este sentido, se presentan a continuación los emprendimientos evaluados describiendo la conformación del grupo, las metas
proyectadas respecto de las alcanzadas y los
principales obstáculos y limitaciones encontrados en el desarrollo de las iniciativas. Para ello,
se han trascripto de manera textual los objetivos
de cada proyecto, a partir del documento de
formulación. También se consignan para
cada caso algunas de las recomendaciones realizadas por los evaluadores con el objetivo de
brindar elementos para mejorar la capacidad
productiva, comercial y de organización de los
grupos.
En materia de evaluación económico productiva, las variables seleccionadas en esta
síntesis son el volumen de producción, la capitalización y el ingreso neto. Es necesario aclarar
que los valores consignados, obtenidos en el
marco de los talleres, son indicativos y/o de
tendencia, y omiten precisiones y detalles que
una evaluación realizada sobre la base de registros rigurosos permitiría y exigiría.
Los textos completos de las evaluaciones
se encuentran disponibles en la página Web del
Programa: www.prodernoa.gov.ar
PROYECTOS EN MARCHA
51
HORTALIZAS
GRUPO LA REFALADA
ACTIVIDAD: HORTICULTURA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 8
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: DOS SUBSIDIOS - $ 19.700 Y $ 16.628
PERÍODO EVALUADO: DICIEMBRE 2007 - MARZO 2008
El grupo está integrado por ocho productores hortícolas varones, de los cuales tres
son jóvenes. Cinco de ellos son socios de la
Asociación de Pequeños Productores Minifundistas de Tucumán (APPMT) y los tres
restantes, aspirantes a serlo en cuanto se produzca la apertura del libro de socios de la
Asociación.
El grupo se conformó y llegó a contactarse con el PRODERNOA por recomendación de Ubaldino Juárez, presidente de la
APPMT.
Las actividades productivas de los integrantes del grupo son muy similares: en todos
los casos se dedican a la producción de hortalizas, siendo la diversidad de especies y la superficie ocupada por cada una de éstas modificable año a año en función de algunas variables como, por ejemplo, expectativa de precios, demanda de trabajo familiar, demanda de
capital operativo, etcétera.
Desde hace años los integrantes trabajan
en forma conjunta, compartiendo el uso, aunque no la propiedad, de herramientas y maquinarias. Mantienen y reparan dichas herramientas con fondos aportados entre todos y coordinan satisfactoriamente su uso para los ocho
predios. En varias ocasiones asumieron en
forma conjunta importantes costos de reparación de tractores.
En ocasiones anteriores recibieron
apoyo de otras instituciones como CADIF
(que les otorgó un crédito por 7.500 pesos
para la producción) y la propia APPMT. Es
interesante destacar los servicios que esta
Asociación presta a los horticultores: servicios
de laboreo con tractor y rastra de disco, de
fumigada y de carro para transporte. Los pre-
cios que la Asociación cobra por estos servicios son equivalentes al 50 % de los vigentes
en la zona.
Además, la APPMT cuenta con seis
cámaras de frío donde cada socio tiene derecho a un espacio para papa, verdura, etc.
Cuando estas cámaras no están siendo utilizadas por los socios, la APPMT alquila este servicio a terceros. También organiza jornadas de
capacitación con temas de interés para la
zona, que son abiertas a los asociados y a los
que no lo son. Ejerce, además, la representación gremial de los asociados ante autoridades
provinciales y nacionales. Estos servicios
explican ampliamente el interés de los integrantes de La Refalada por asociarse.
Actualmente el grupo está intentando
comprar un nuevo tractor en forma conjunta,
con fondos de préstamos de la APPMT.
EL PROYECTO
El objetivo descrito en el documento del
proyecto consiste en consolidar una sola unidad productiva, incrementar el capital de trabajo y mejorar los ingresos netos. Se plantea
reemplazar el cultivo de la papa por otras hortalizas y la incorporación de tecnologías para
el control de heladas.
Sin embargo, los beneficiarios no reconocieron haber participado en la definición de
ese objetivo ni en la proyección de la producción del primer año que proponía reemplazar
el cultivo de la papa por otros.
Respecto del objetivo de consolidar al
grupo como única unidad productiva realizando todos los cultivos en forma conjunta, sus
PROYECTOS EN MARCHA
53
integrantes informaron que pensaron en la
posibilidad de producir juntos en alguna parcela para generar ingresos que podrían utilizar
en el mantenimiento de las máquinas que usan
en conjunto, pero que nunca se propusieron
consolidar una única unidad productiva ya que
obtienen resultados satisfactorios con la
modalidad actual, en la que cada uno trabaja
su predio sin dificultad compartiendo las
herramientas de manera eficiente.
De hecho, por ahora sería prácticamente
imposible realizar la parcela comunitaria pues
sería necesario arrendar campo ya que los participantes no tienen tierra disponible; no hay
oferta de tierras en arriendo en la zona.
Respecto del objetivo de reemplazar el
cultivo de la papa por otros, los integrantes
manifestaron no recordar haber definido esa
meta para el proyecto. Por el contrario, valoran este cultivo como estratégico porque su
demanda de trabajo es menor que en cultivos
54
PROYECTOS EN MARCHA
alternativos y su aporte al autoconsumo familiar es muy importante. Aclararon que en el
momento en que se escribió el proyecto la
papa no tenía precio y tal vez por este motivo
el técnico propuso producir menos, o no producir este cultivo.
En lo que se refiere a la meta de incorporar tecnologías para el control de heladas,
destacaron que no la consideraban una tecnología apropiada para su sistema productivo. Uno de los productores presentes opinó
al respecto: "la manta se justifica solamente
si se utiliza semilla híbrida de altos rendimientos y mejor calidad de producto"; otro
productor agregó: "un problema típico que
tenemos en la zona es que es ventosa, lo que
hace más caro el costo para sujetar la
manta".
En la entrevista con el técnico pudo
establecerse que el mecanismo que utilizó fue
el de formular por sí mismo el proyecto luego
de haber definido en algunas reuniones grupales sus aspectos básicos.
En 2006 el grupo recibió el primer subsidio por un monto total de 19.700 pesos. En
marzo de 2008 llegaron los fondos del segundo proyecto por un total de 16.628 pesos
orientado a reparar maquinaria, realizar análisis de suelos y comprar insumos.
RESULTADOS
Según los productores, el mayor beneficio del proyecto fue la adquisición de maquinarias, herramientas, animales y arneses, ya
que estas inversiones les permitieron mejorar
la producción, al tornar más eficiente el trabajo y lograr mecanizar parcialmente el proceso
de producción. Valoraron el equipamiento
como una capitalización importante, tanto
grupal como individualmente.
Aspectos socio-organizativos
Las metas que se consideraron conducentes para alcanzar el objetivo de consolidar
una unidad productiva común fueron: capacitar al grupo en aspectos organizativos y de
gestión, y lograr la compra conjunta de insumos y herramientas. Al respecto, se destaca
que el uso común de maquinaria agrícola era
preexistente al proyecto. Se realizó la compra
conjunta de venenos y papa semilla. Entre las
actividades del plan de asistencia técnica, se
preveía la capacitación para la planificación
Proyección
de actividades productivas, pero ésta no se
realizó.
En lo referente al funcionamiento grupal, puede destacarse que realizan reuniones
periódicas, por lo general quincenales, en cuya
participación existe un fuerte compromiso, al
punto que las ausencias requieren justificación.
Con el técnico se reunen una vez al mes.
Si bien no hay funciones establecidas, las
decisiones parecen ser tomadas de manera
democrática, lo que posibilita un manejo fluido de los bienes comunes. Se advirtió cierta
tendencia a impedir el ingreso de nuevos integrantes para –aducen– preservar el espíritu de
trabajo y la camaradería.
En términos generales puede afirmarse
que en el aspecto socio-organizativo no se
obtuvieron resultados atribuibles al proyecto.
Aspectos económico-productivos
El grupo reconoció que la posibilidad de
capitalizarse fue el mayor aporte del proyecto.
Por otro lado, una parte importante de los
recursos destinados a operación se perdieron
a causa de las inundaciones de finales de 2006
y principios de 2007, que motivaron la declaración de emergencia agropecuaria en la provincia, por lo que los beneficiarios declararon
no haber incrementado ni diversificado su
producción.
Los principales indicadores económicos
del proyecto que figuran en el siguiente cuadro son los correspondientes al período 20072008, segundo año del proyecto.
Realización
Porcentaje
de ejecución
Producción*
204.600
139.100
68 %
Capitalización
17.400
17.600
101 %
Ingreso neto
33.741
33.525
99,4 %
Los datos incluyen la producción para autoconsumo, valuada a los precios de venta obtenidos por la producción.
* Se suman unidades de distinto tipo (hortalizas varias) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
PROYECTOS EN MARCHA
55
A pesar de haberse logrado sólo el 68 %
de la meta productiva del proyecto y de haberse incrementado el precio de los insumos, el
ingreso neto obtenido fue igual al proyectado,
a causa de los elevados precios de los productos que se registraron en el mercado.
Los cultivos producidos fueron los habituales, es decir que no se modificaron respecto de los años anteriores al proyecto. Las ventas continuaron realizándose en forma individual y directamente a los compradores que llegaban a sus predios.
En síntesis, el resultado obtenido fue la
capitalización, para satisfacción de los beneficiarios.
Principales obstáculos y limitaciones
En la formulación: Respecto de la formulación del proyecto, quedó claramente
expresado por los beneficiarios que no hubo
participación alguna en la definición de objetivos y metas.
En el aspecto productivo y comercial. Los
integrantes no pudieron proponerse hacer
productos primicia porque este tipo de producción es realizada por productores grandes
con los que no podrían competir. Paralelamente, el mercado local es muy variable respecto de los precios. Tampoco hay en la zona
fábricas que agreguen valor y permitan colocar los excedentes de producción en la agroindustria.
En el aspecto climático. En el primer año
del proyecto sufrieron inundaciones que causaron la pérdida de los cultivos de choclo,
zapallito y chaucha.
56
PROYECTOS EN MARCHA
Conclusiones y recomendaciones
El funcionamiento del grupo es adecuado en lo que hace a la administración de bienes compartidos. Esta forma de gestión conjunta es producto de una iniciativa anterior a
la existencia del proyecto.
Poseen un importante parque de maquinarias, como por ejemplo dos tractores, uno
mediano y otro chico, implementos agrícolas,
equipo de implantación de papa, entre otros.
Este nivel de capitalización aunado al excelente manejo de la actividad productiva plantea la conveniencia de analizar al grupo, en el
caso de otorgarse futuros apoyos, más como
sujeto de crédito o como beneficiario del
nuevo instrumento del PRODERNOA, el
crédito para capitalización –crédito parcialmente subsidiado– que como receptor de una
mera donación.
En la zona en la que se encuentra ubicado el grupo de productores, hay una importante presencia de instituciones y programas
de apoyo –PRODERNOA, PSA, CADIF,
Fondo de la Ley de Microcrédito–, por lo que
debe analizarse cuidadosamente la superposición de recursos tanto para inversiones de
equipamiento, como para capital de evolución. El papel de la Asociación de Pequeños
Productores Minifundistas de la Provincia de
Tucumán es importante para contribuir a una
adecuada canalización de estos apoyos.
Encarar la comercialización conjunta
requeriría programar las siembras para obtener
mayores volúmenes de determinados cultivos
–a costa de una mayor concentración del riesgo– y contar con infraestructura adecuada.
Para posicionar mejor a estos productores en
el mercado sería necesaria una acción en el
nivel zonal que excede las posibilidades de este
u otros grupos de estas características. Una
medida de desarrollo local, como la construcción del mercado de Aguilares y la participación de la APPMT con varios puestos para sus
asociados, puede ser una vía para este objetivo.
GRUPO CORTADERA
ACTIVIDAD: HORTICULTURA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 7
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: CRÉDITO - $ 70.000
PERÍODO EVALUADO: AÑO 2007
A través de la convocatoria de dirigentes
de la Asociación de Pequeños Productores
Minifundistas de la Provincia de Tucumán, el
grupo se formó en marzo de 2006. Está integrado por siete productores sin antecedentes
de tipo organizativo, todos ellos de idéntico
perfil, conocidos entre sí y vecinos de un radio
de 5 kilómetros.
Los unen lazos de vecindad y solidaridad
(se prestan herramientas, insumos y se ayudan
en tareas productivas) y comparten los mismos problemas. Su actividad principal es la
producción de papa para consumo y algunos
cultivos hortícolas como maíz para choclo,
zapallito y pimiento bajo cubierta.
Superan el nivel de los pequeños productores (que cuentan con 0,5 a 3 hectáreas);
tienen 10 hectáreas en producción (2 propias
y 8 arrendadas) y un considerable grado de
capitalización: todos poseen tractor, caños de
riego por aspersión y algunos cuentan con
motobomba para el equipo de riego. Todos
disponen de un vehículo para el traslado
(camionetas de modelos relativamente viejos).
Sin embargo, no tienen acceso al crédito
bancario. Es esta situación la que constituye el
interés de los beneficiarios por los servicios
del PRODERNOA.
Es interesante tomar contacto con su
autopercepción:
"A nosotros no nos dan préstamos en
los bancos individualmente. Estamos entre el
chico y el medianito. Pero tenemos más necesidad que el chico".
"Al chico entre media hectárea y 3 hectáreas, el PSA les da suicidio (subsidio). Pero
los productores medianos y chicos, no tenimos crédito (en los bancos)."
"Si no hubiera sido por el crédito de
PRODERNOA tendríamos que darnos vuelta solos, juntando limones, no sé… haciendo
changas con el tractor… de alguna manera
tenimos que encontrar la salida".
La estrategia alternativa del grupo ante la
falta de crédito es capitalizarse a través de la
compra de máquinas, por ejemplo, y, ante un
año adverso, venderlas para volver a comenzar.
Para la caracterización del sistema productivo de estos productores, es necesario
introducir a otro actor: el "socio". En mayor o
menor medida, todos los integrantes están
vinculados con ese socio que aporta insumos
y, como contraparte, recibe del productor su
trabajo y el servicio de su maquinaria. El
"socio" puede ser tanto un productor grande
como el intermediario que les compra la producción. El productor asume un papel similar
al de un "prestador de servicios", que, para
poder brindarlos, necesita estar bien equipado
de maquinarias. La modalidad podría asimilarse a un sistema de mediería.
PROYECTOS EN MARCHA
57
EL PROYECTO
El proyecto, aunque muy general, se formuló de manera participativa, junto con otros
grupos de la zona, en los galpones de la
Asociación de Pequeños Productores
Minifundistas de la Provincia de Tucumán,
orientados por el técnico del PRODERNOA.
De esta forma, lograron identificar los problemas y ubicaron en primer lugar la recurrente
falta de financiamiento para producir.
Siguiendo la lógica de reducir los costos
de producción, surgió la necesidad de aumentar caños de riego (por aspersión), de comprar
una máquina sembradora y un tractor usados,
evitando pagar servicios de terceros. Para ello,
recibieron un crédito por 70.000 pesos.
"El tractor es como una suplencia del
grupo, cada uno tiene el propio. Se lo necesita aparte porque es más grande que lo que
tenimos nosotros. La necesidad está para todo
el grupo, porque si se rompe el mío, ya tengo
la suplencia."
La propuesta técnica del proyecto apunta a aumentar los rendimientos de la papa
consumo, a través de la utilización de papa
semilla de producción propia, y a fortalecer
los recursos disponibles del grupo y sus familias mediante una organización para llevar a
cabo actividades grupales.
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
Al momento del monitoreo, y a pesar de
haber terminado el período de apoyo técnico,
este grupo continúa unido. Se reúnen todos
los días con el objetivo de organizar el uso de
las herramientas de propiedad común para las
diferentes actividades. No tienen una administración unificada porque la comercialización
es individual.
En general, este perfil de productores,
cuando se asocia, lo hace tradicionalmente en
el marco de actividades productivas específicas. Su nivel de instrucción difícilmente los
58
PROYECTOS EN MARCHA
habilita como para plantearse el tema organizativo en sí mismo o a partir de una concepción ideológica que lo justifique.
Los integrantes de La Cortadera, en particular nunca participaron de organizaciones
ni gremios. Sin embargo, en el nivel grupal las
decisiones se toman en forma democrática,
definidas por el sentido común y la eficiencia
en materia productiva. De hecho, los niveles
de organización alcanzados en lo productivo
son notables. Podríamos decir que cuentan
con una lógica empresarial natural.
Si bien en alguna oportunidad participaron de convocatorias de la Asociación de
Pequeños Productores Minifundistas de la
Provincia de Tucumán, nunca llegaron a integrarse.
Aspectos económico-productivos
Es necesario identificar tres metas buscadas, entrelazadas entre sí, e implícitas en la
formulación y ejecución del proyecto. Por un
lado, la reducción de costos por mayor eficiencia de riego, uso de maquinaria propia e
inversiones conexas; por otro, la producción
propia de papa semilla para reducir costos y
asegurar la calidad, y, por último, el incremento del rendimiento de la papa consumo.
Con la ejecución del proyecto se redujo
en un 50 % el gasto de combustible empleado
en el riego, meta que se logró con la incorporación de caños, extendiendo la superficie de
regada/hora.
En cuanto a los resultados de la producción de papa semilla, los productores manifestaron estar conformes con el resultado productivo obtenido y concordaron en que podrían haber logrado mayor rendimiento si no
hubieran sufrido problemas con el abastecimiento de agua en el caso de la papa semilla y
con bajas temperaturas en el caso de la papa
consumo. Sin embargo, la producción conjunta de semilla no tuvo continuidad. Sólo se
llevó a cabo en el primer año (2007).
En este sentido, debe considerarse que si
bien los productores afirman que "es bueno
tener semilla propia", no califican como
"mala" a la semilla provista por el "socio", al
que le pagan un anticipo a la entrega y cancelan con la cosecha o con el servicio de maquinaria.
Además, como la producción de papa
semilla debe realizarse en una zona ecológica
distinta de la de papa consumo, los productores deben trasladarse por varios meses; en este
caso lo hicieron a la localidad Las Estancias de
la Provincia de Catamarca.
A modo de ejercicio para evaluar económicamente la producción de semilla propia
versus la comprada, en el taller de evaluación
realizado con los productores se analizaron
los resultados obtenidos en la experiencia llevada adelante en Las Estancias para la producción de papa semilla. El análisis reveló un ahorro de aproximadamente 30 a 40 % en favor
de la producción propia, que se traduce en
500 a 600 pesos menos por hectárea. La conclusión fue que la diferencia no resultó significativa en el análisis total de gastos de la producción de papa consumo ($ 7.500/ha), considerando el esfuerzo que demandó su obtención.
Proyección
Producción*
Otro aspecto que debe tenerse en cuenta al momento de analizar la propuesta de
producir semilla propia –y que el documento
del proyecto no pone de manifiesto– es que el
período de producción de papa semilla es de
octubre a marzo y el ingreso monetario por
papa consumo –que es el mayor– se da a partir de noviembre. Es decir que el productor no
dispone de capital para comenzar a invertir
para la producción de semilla propia. El año
que pudieron realizar la experiencia contaron
con el apoyo financiero de la Asociación de
Productores Minifundistas de la Provincia de
Tucumán, ya que el aporte del PRODERNOA
sólo fue para maquinaria.
En cuanto al rendimiento de la papa
consumo, las bajas temperaturas impidieron el
logro de la meta. Sin embargo, los precios
obtenidos, que triplicaron los proyectados
–precisamente por las condiciones agroclimáticas que afectaron también a otras zonas productivas–, beneficiaron la producción del
norte del país y permitieron compensar los
menores rendimientos.
En síntesis, los valores alcanzados fueron los siguientes:
Ejecución
Porcentaje
de ejecución
2.070.000
1.780.000
85 %
Capitalización
70.000
70.000
100 %
Ingreso neto**
414.000
369.180
89,2 %
* Se suman unidades de distinto tipo (por ejemplo papa semilla y papa consumo) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
** Incluye el valor de la producción para autoconsumo a precios de mercado. No se descontó la cuota de devolución del
crédito, de $ 38.000. Si se hubiera hecho, el porcentaje de ingreso neto alcanzado respecto del proyectado hubiera sido
del 86 %.
Principales obstáculos
y limitaciones
En la formulación. El documento de
formulación presenta una redacción pobre
que obliga a deducir el objetivo del proyecto.
Tal vez se deba a que el objetivo del grupo no
coincidía con que el que se expresa en ese
documento.
Se subestimaron los gastos proyectados.
En el aspecto climático: Bajas temperaturas y problemas de abastecimiento de agua
para el riego.
PROYECTOS EN MARCHA
59
Conclusiones y recomendaciones
Debería haberse analizado con mayor
detalle el sistema productivo. En el documento existen omisiones que son definitorias
a la hora de entender la estrategia del proyecto. Ejemplos de esta afirmación son: a) el
gasto de combustible en el riego por aspersión, y b) la existencia de la figura del
"socio", cuya importancia aparece en el
marco de la presente evaluación.
La propuesta no fue apropiada por, ni
para el grupo, aunque la adquisición de la
maquinaria satisfizo sus reales expectativas.
El proyecto no parece haber significado un
incentivo suficiente para motivar la desvin
culación del grupo de su proveedor de
insumos.
Al entender el esquema de mediería
en el que el productor pone su trabajo, incluyendo el tractor y las herramientas agrícolas,
se pueden justificar las inversiones de este
proyecto que apuntan a aumentar el parque
de maquinaria a pesar de estar bien equipados.
Existe un problema de liquidez para
comprar semilla en el mes de septiembre de
cada año, lo que le quita sustentabilidad a la
propuesta de producir semilla propia. De
60
PROYECTOS EN MARCHA
persistirse en el intento, debería considerarse
la necesidad de financiar capital de trabajo
Se observa una falta de coordinación
entre el flujo de fondos y las condiciones
pactadas para la devolución del crédito; no
obstante, los intereses de la deuda y la primera cuota del principal fueron pagados.
La importancia del servicio de asistencia técnica brindada por el PRODERNOA
se manifiesta en el uso de agroquímicos que
mejoran la calidad de la papa, y que antes el
productor no utilizaba. Sin embargo, esta
intervención no fue acompañada de un asesoramiento en la aplicación para el logro de
una mayor eficiencia. Todos los integrantes
del grupo cuentan con una máquina pulverizadora de arrastre y no conocen la técnica de
calibración de la misma. Dosifican a "ojo" y
aumentan el producto "por las dudas", con el
consecuente incremento innecesario del
gasto y el impacto negativo en el equilibrio
del sistema agroecológico.
Se sugiere vincular al grupo con el
organismo que atiende el cooperativismo en
la provincia (IPACyM). Los integrantes carecen de información sobre el tema y, a juzgar
por su perfil, pueden obtener muchas ventajas incorporando más socios y constituyéndose como cooperativa.
GRUPO MONTE BELLO
ACTIVIDAD: HORTÍCOLA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 8
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: SUBSIDIO - $ 21.370
PERÍODO EVALUADO: NOVIEMBRE 2006 - OCTUBRE 2007
EL PROYECTO
El grupo está integrado por siete productoras y un productor, cuatro de los cuales
son jóvenes. Al momento de la formulación
del proyecto todos producían maíz para choclo, zapallo plomo y zapallito a baja escala y
contaban con poca tecnología. Tenían elevados costos de producción a causa del alquiler
del servicio de maquinaria para preparar los
suelos y otras labores culturales, y por los desfavorables precios de compra de los insumos
(fertilizantes, agroquímicos y semillas), adquiridos en pequeñas cantidades. Estos costos
obstaculizaban las posibilidades de competir
en el mercado. En resumen, trabajaban con
baja productividad (en cantidad y calidad) y
baja competitividad.
Cada familia tiene entre 2 y 5 hectáreas
cultivadas de manera precaria, es decir con
escasos recursos. Los adultos deben trabajar,
además, en fincas grandes, productoras de
papa, o trasladarse a la cosecha del limón con
el fin de completar los ingresos necesarios
para el sostén de sus familias. También migran
a Córdoba, al cultivo de maní; a Mendoza, a la
cosecha de uva, y a Río Negro, a la recolección de manzana. Varios reciben planes sociales de mitigación de la pobreza.
Para la formulación del proyecto, realizaron un diagnóstico participativo en el que aparecían con claridad los siguientes problemas:
baja producción, escaso capital de trabajo,
altos costos de producción, poca organización
para el trabajo, insuficientes conocimientos en
temas productivos, exigua tecnología en uso de
productos químicos, reducida superficie de tierra y tenencia precaria por sucesión, e ingresos
netos por familia deficientes.
El objetivo del proyecto era aumentar
los ingresos familiares en un 30 %. Para ello se
propusieron producir en forma conjunta
zapallo plomo, zapallito de tronco y maíz para
choclo en parcelas de tierra en común, con
asistencia técnica y con una óptima organización en el trabajo productivo con el fin de
obtener productos de calidad y en oportunidad para lograr buenos precios. Con la adquisición de un tractor y un arado de tres discos,
más la compra de insumos al por mayor en
forma conjunta, se reduciría el costo de producción en aproximadamente un 50 %.
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
Las mujeres del grupo son muy activas y
participativas, algunas cuentan con experiencia asociativa (cuatro de ellas forman parte de
la cooperativa La Tipa). Todos los integrantes
están relacionados con la Asociación de
Productores de Alto Verde y participan de sus
capacitaciones.
PROYECTOS EN MARCHA
61
Llevan actas de las reuniones grupales y
poseen reglamento interno, entre cuyas normas existe la sanción por inasistencia a las reuniones (multa); además registran las decisiones tomadas en grupo y tienen capacidad para
planificar y elaborar cálculos de costos.
Lograron un nivel de participación excelente:
el grupo delibera y acuerda permanentemente
para llegar a la toma de decisiones; comparten
toda la información.
Para la cogestión administrativa del proyecto existen roles y funciones específicas y
las labores productivas de campo se distribuyen según sus capacidades y disponibilidades.
Evalúan actividades y resultados y, en algunos
casos, introdujeron cambios en la planificación. En este aspecto aún tienen cierta dependencia del técnico.
El único varón del grupo es quien
maneja con mayor facilidad los cálculos y
registros de la producción. Cubre roles de planificación y realiza los trabajos pesados.
62
PROYECTOS EN MARCHA
Gestión
A partir de la ejecución del proyecto,
todos los integrantes aportan una fracción de
tierra para la producción conjunta, y todos los
miembros de las familias participan en las
tareas de campo: siembra, labores culturales,
riego, y cosecha. En lo que respecta a las labores de cultivo, desempeñan funciones bien
definidas.
La compra de insumos se realiza en
forma conjunta en la cooperativa La Tipa,
donde las mujeres que forman parte de esa
organización pueden adquirirlos en forma
financiada y de este modo logran que todo el
grupo se vea beneficiado.
De lo obtenido por venta, separan el
20 % de las ganancias para conformar un
fondo de ahorro que se destina a la compra
de los insumos de la siguiente campaña, al
mantenimiento del tractor y a otros gastos
eventuales.
Aspectos económico-productivos
Como resultado de la compra del tractor se logró un ahorro del 70 % del costo de
empleo de maquinaria.
A partir de la compra conjunta se
redujeron los costos de los insumos.
La disponibilidad de la mano de obra
familiar se aprovechó en forma organizada y
planificada.
Se alcanzó un volumen de producción
con el que se pudo comercializar a otra escala.
Fue posible entrar en el circuito de intermediProyección
arios y compradores que venían de afuera para
comprar en finca (antes eran ellos los que
salían a ofrecer sus productos en ferias y
negocios minoristas).
Los productores están capacitados en
el manejo eficiente de los cultivos, el uso de
herramientas, la calibración de picos para
fumigación, la dosificación de agroquímicos y
la organización familiar para el trabajo.
El cuadro siguiente da cuenta de los
resultados en materia de volumen total de
producción, inversiones realizadas e ingreso
neto obtenido, en comparación con los proyectados.
Ejecución
Porcentaje
de ejecución
Producción*
328.500
418.600
127,4 %
Capitalización
17.420
15.960
91,6 %
Ingreso neto
32.919
27.432
83,3 %
*Se suman unidades de distinto tipo (hortalizas varias) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
Nota: El cuadro incluye la producción para autoconsumo que está valorizada a los precios de mercado, ponderados por
la producción vendida, tanto para lo proyectado como para lo ejecutado.
Cabe destacar que el precio promedio
ponderado con el que se proyectó la venta de
la producción de 2007 fue de 0,154 pesos,
mientras que el efectivamente obtenido fue de
0,08 pesos.
Con la compra de maquinarias el grupo
se capitalizó en un monto de 15.960 pesos.
Principales obstáculos y limitaciones
En el aspecto financiero. Persiste la falta
de capital de trabajo, que podría morigerarse
con el fondo de ahorro creado por los
agricultores y agricultoras. En la actualidad
constituye una amenaza a la sustentabilidad
del proyecto.
Conclusiones y recomendaciones
Antes tenían tierra improductiva por no
poder hacerse cargo de los altos costos de los
insumos y servicios de maquinaria agrícola.
Ahora, al disminuir el gasto de producción por
ahorro en la compra conjunta o en el tractor
propio, pueden usar toda la tierra disponible.
El proyecto logró disminuir la migración
estacional de los integrantes del grupo; no se
trasladaron para las cosechas.
Con el tractor adquirido, brindaron servicios a terceros obteniendo un ingreso adicional. Se dinamizó la microeconomía local y
es notable el acceso a una variada gama de artículos de consumo por parte de las familias
asociadas.
PROYECTOS EN MARCHA
63
También como resultado de todo este
proceso merced al cual la gente no tiene que
migrar compulsivamente, comienzan a generarse actividades extraproductivas en el lugar
de residencia, promovidas por las mujeres que
fortalecen y cohesionan a la población local en
general, recuperando el entramado de viejas
redes de solidaridad que se habían visto amenazadas (cuando no desaparecidas) desde
varias décadas atrás.
Debería aprovecharse la disponibilidad
de mano de obra y la voluntad de organización
que tiene el grupo para proponer un cultivo al
que se le pueda agregar valor. Para esto se
necesitaría un fuerte apoyo por parte del
Programa en temas de estudios de mercado,
organización, asistencia técnica y en administración (registro de gastos, ingresos, etcétera).
64
PROYECTOS EN MARCHA
Se ha visto una muy buena gestión en lo
que se refiere a los aspectos formales de la
organización: actas firmadas, registro permanente de fechas de eventos del grupo, anotaciones administrativas, etc. Pero también se ha
detectado una debilidad que pone en riesgo
todo el sistema: no se toman registros de las
ventas ni de los ingresos por transacciones del
grupo. Al ser el manejo de fondos un tema tan
delicado y puesto que el grupo se sostiene por
la gran confianza interna que existe, se sugiere
implementar en forma urgente una capacitación básica en contabilidad y que la instrucción
se focalice en la persona que demuestre mayor
capacidad en este tema y a quien el grupo asigne esa función. La integrante que redacta las
actas de una manera excelente dice: "Yo, 0 en
matemáticas".
GRUPO LA ESPERANZA
ACTIVIDAD: HORTICULTURA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 7
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: SUBSIDIO - $ 16.800
PERÍODO EVALUADO: 2006
El grupo está integrado por siete jóvenes cuya actividad es la producción de hortalizas, siendo los principales cultivos: papa,
zapallito tronco, zapallito kusa, y chaucha. Si
bien es la primera vez que llevan adelante un
emprendimiento asociativo, tenían una relación previa, ya que solían salir juntos a trabajar a distintas provincias.
EL PROYECTO
Tuvo como objetivo general incrementar los ingresos familiares con la finalidad de
que los jóvenes realicen actividades productivas en sus lugares de origen. Para ello se propusieron como meta la producción de hortalizas bajo cubierta (microtúneles), fuera de estación.
En febrero del 2006 recibieron financiamiento no reembolsable por 16.800 pesos.
Las inversiones realizadas permitieron la
construcción de microtúneles, tecnología que
posibilitó que el grupo produjera anticipada-
mente zapallito kusa, que tiene un alto valor
en el mercado.
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
Las metas previstas en la organización
del grupo se cumplieron. Las decisiones fueron consensuadas y el grupo afianzó las relaciones de trabajo.
Compartieron con los grupos de la zona
la experiencia de cultivos bajo microtúneles.
Sin embargo, faltó trabajar la distribución interna de funciones, en especial poder
fortalecer los roles administrativos y de
comercialización.
Aspectos económico-productivos
El cuadro siguiente refleja los indicadores económicos.
PROYECTOS EN MARCHA
65
Proyección
Realización
Porcentaje
de ejecución
Producción*
6.050
4.925
81,4 %
Capitalización
8.500
10.350
121,8 %
Ingreso neto
38.524
27.335
71 %
*Se suman unidades de distinto tipo (hortalizas varias) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
La idea de hacer zapallito bajo microtúneles ha sido una alternativa muy bien elegida
como generadora de ingresos, en especial la
producción de kusa que les permitió salir al
mercado un mes antes. Tuvo un alto precio y
la demanda fue sostenida. También fue adecuada para el máximo aprovechamiento de los
recursos a los que el grupo puede acceder:
mano de obra propia y tierra en alquiler. Los
jóvenes tienen un buen manejo técnico de esta
forma de producción.
Cabe destacar que la producción de hortalizas –que había sido proyectada en 3.250
cajones– superó la meta y logró 3.825 cajones,
mientras que de las 2.800 bolsas de papa
proyectadas sólo se obtuvieron 1.100. El
resultado combinado es el 82 % que figura en
el cuadro.
La producción de papa no fue adecuada
en relación con los recursos, si bien el grupo
conocía bien cómo hacer este cultivo. Es un
producto que demanda mayor cantidad de tierra en una época en la que el precio de alquiler es alto, y que requiere de maquinaria para
laboreo a la que sólo acceden cuando los que
se la alquilan (o prestan, como lo hace su asistente técnico) han terminado de utilizarla para
sus propios predios. Además, su comercialización requiere de volumen y oportunidad, condiciones que pueden alcanzar productores de
un estrato más capitalizado.
Los ingresos familiares de origen predial
no mejoraron sustancialmente a pesar de las
ganancias obtenidas en el cultivo de kusa bajo
microtúneles, ya que fueron utilizadas para
compensar las pérdidas ocurridas en el cultivo
de papa.
66
PROYECTOS EN MARCHA
Los integrantes del grupo valoraron
positivamente el proyecto: les permitió
"agrandarse, comprar insumos", "nos quedamos en el lugar, no necesitamos ir a trabajar a
otro lado", "es un gran sacrificio el ir a trabajar afuera".
Principales obstáculos y limitaciones
En el aspecto productivo. La falta de
disponibilidad de maquinaria impide la obtención oportuna de la producción.
En el aspecto comercial. El bajo precio
obtenido por la papa.
Conclusiones y recomendaciones
Los resultados no han sido todo lo brillantes que hubiera permitido la concentración de los recursos en la producción de
hortalizas bajo cubierta, en lugar de apoyar
también la producción de papa para la venta.
Sin embargo, la variabilidad del mercado de
estos productos es grande y la imprevisibilidad es alta, por lo que la diversificación productiva propuesta es, en cierto sentido, comprensible. Pero tal vez los esfuerzos en este
sentido deberían concentrarse en lograr un
sistema productivo diversificado para el
autoconsumo, para asegurar una alimentación familiar variada, y asumir mayores riesgos en la producción para el mercado (el
negocio).
Como resultado de la ejecución del proyecto, el autoconsumo de estas familias no se
ha modificado, ya que las actividades emprendidas son para la venta y los productos no tienen incidencia en su alimentación.
Sería conveniente analizar la posibilidad
de fortalecer la experiencia y el conocimiento
del grupo acerca del manejo de hortalizas bajo
microtúneles, incorporando otras hortalizas
de alto valor tanto para los mercados concentradores como para ferias y mercados locales.
La zona es productora de hortalizas que tienen demanda en los mercados de Buenos
Aires y Mendoza, no se producen alimentos
para la población local. Un análisis previo de
la demanda sería imprescindible.
Otra posibilidad a explorar es la introducción de alternativas productivas innovadoras con respecto a lo que se hace tradicionalmente en la zona, como hortalizas de verano
(por ejemplo, lechuga bajo media sombra).
La producción de animales menores
para autoconsumo y venta local (pollos, lechones, etc.) constituye una opción de bajo requerimiento de terreno –uno de los factores limitantes para el desarrollo de este grupo–, que
permitiría alcanzar una mayor seguridad alimentaria.
PROYECTOS EN MARCHA
67
GRUPO VIRGEN DEL ROSARIO
ACTIVIDAD: HORTÍCOLA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 6
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: CRÉDITO - $ 54.000
PERÍODO EVALUADO: AÑO 2007
to como grupo, pero esta consolidación no
fue posible a causa de conflictos de origen
familiar preexistentes al proyecto.
EL PROYECTO
Ante la convocatoria para realizar la evaluación, este grupo sólo se reunió una vez con
la asistencia de sus seis integrantes. En la reunión sólo se obtuvo información confusa y
contradictoria. Posteriormente, y a partir de
una entrevista individual, se completó alguna
visión en la que el conflicto al interior del
grupo aparece como un obstáculo evidente.
Como conclusión anticipada cabe decir
que el proyecto formulado y aprobado no se
ejecutó. Sencillamente, los integrantes del
grupo continuaron su rutina productiva.
Se realizará aquí una breve reseña de los
objetivos y de algunas actividades, y se plantearán –a partir de lo observado– las limitaciones aparentes del grupo para llevar adelante el
proyecto.
Se trata de un grupo heterogéneo, con
pocos acuerdos internos, con tres subgrupos
bien delimitados que tienen intereses divergentes entre sí y sin voluntad de consolidación
como grupo con un objetivo en común. Se
observa que se trata de una asociación "de
oportunidad" para la obtención de financiamiento, aunque es posible que en un comienzo haya habido alguna intención de crecimien-
68
PROYECTOS EN MARCHA
El documento determina como su objetivo general: "Potenciar las producciones locales en el sector hortícola mediante las compras
grupales y producciones conjuntas fortaleciendo la organización y la formación de equipos de trabajo".
Se propuso aumentar el capital de trabajo en un 20 %; mejorar la organización del
grupo de productores; comercializar de manera conjunta el 30 % de la producción, y lograr
disminuir los costos en un 20 %.
Estas metas se lograrían a partir de la
producción de papa consumo en una superficie de 40 hectáreas, y de papa semilla en 8, y
se contaría con un excedente del 44 % para la
venta.
RESULTADOS
La actividad de obtención de semilla de
papa para incrementar los rendimientos de la
producción de papa consumo no se realizó.
De los subgrupos mencionados, que de
hecho eran tres unidades productivas, sólo
una utilizó el financiamiento de acuerdo con
la propuesta del documento (compra de elementos de riego y maquinaria agrícola). Una
segunda usó los fondos para comprar la tierra
a sus familiares con quienes compartía la sucesión, y la tercera para comprar insumos.
En relación con las técnicas productivas
empleadas, no se registraron cambios.
Aspectos socio-organizativos
En la reunión convocada para esta evaluación, se observó el esfuerzo de los productores por mostrar cierta unión, tratando de aparentar que estaban dispuestos a crear acuerdos
de trabajo tal vez para conseguir nuevo financiamiento. Además, expresaron demandas de
diferente índole: capital de trabajo, contención
estatal a través de una política de precios y una
estrategia para el sector. Si bien formularon
algunas demandas criteriosas, su actitud fue
netamente reivindicativa y demandante.
A pesar de tener antecedentes como
grupo del PSA, la actual conformación sólo
obedece al objetivo de obtención de financia-
Proyección
Producción*
miento con distintos fines. Según parece,
cuando se reúnen todos es sólo para recibir a
representantes de los programas con los que
trabajan. Lo hacen cuando los visitan los referentes de la UPE, o del técnico de campo
(PRODERNOA y PSA), y es notable el
esfuerzo en mostrarse como grupo.
Confunden las instituciones de ayuda así como
el origen de los fondos.
A excepción de la compra de gasoil, no
se detectaron actividades conjuntas ni acuerdos mínimos para la gestión administrativa de
lo atinente al proyecto.
Aspectos económico-productivos
El cuadro siguiente muestra la comparación entre lo proyectado y lo obtenido para la
campaña 2007.
Porcentaje
de ejecución
Realización
1.348.000
624.000
46,3 %
Capitalización
54.000
0
0%
Ingreso neto
156.492
47.372
30,3 %
* Se suman unidades de distinto tipo (hortalizas varias) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
Nota: No se descontó de los ingresos netos la cuota de amortización del crédito, de diciembre de 2007. Si se hubiera
hecho, el porcentaje de ingreso neto obtenido en relación con el programado habría sido del 17 %.
Principales obstáculos y limitaciones
En la formulación del proyecto. El diagnóstico, realizado de manera general con otros
grupos, no logró reflejar la situación particular
de este conjunto de personas. Enumera una
lista de problemas idénticos a los de otros grupos, como el de Monte Bello, por ejemplo.
Podría decirse que los proyectos son muy similares, modelizados, casi; es decir, con indepen-
dencia de las capacidades y posibilidades de las
personas y grupos que los realizan. En la formulación del proyecto parece haber primado la
urgencia por su presentación.
En la asistencia técnica. El técnico –el
mismo asistente que en Monte Bello, en el que
ocurre lo contrario– manifiesta dificultades
que pasan por la inasistencia a las reuniones
que él convoca.
PROYECTOS EN MARCHA
69
Conclusiones y recomendaciones
El enorme contraste entre lo ocurrido en
Monte Bello y Virgen del Rosario obliga a
reflexionar acerca del grado de apropiación
que del proyecto hace el grupo que lo va a ejecutar, como condición necesaria pero no suficiente para el alcance de los objetivos.
Los diferentes destinos dados a los fondos de inversión reflejan, por parte de los
beneficiarios, objetivos completamente distin-
70
PROYECTOS EN MARCHA
tos no sólo de los proyectados sino también
entre los integrantes.
En diciembre de 2007 completaron el
pago de la primera cuota, hecho que más que
demostrar sus expectativas en torno de resultados futuros del proyecto, refleja el interés
por conservar una fuente de financiamiento a
la que, fuera del Programa, les es imposible
acceder.
De lo expuesto surge la sugerencia a la
UPE de acompañar a los técnicos en la formulación para lograr diagnósticos bien elaborados, que reflejen las diferencias y las coincidencias en la problemática de los productores en
cuestión. Los técnicos tienen un profundo
conocimiento de la realidad en la que trabajan,
pero al no plasmarla correctamente en el trabajo con los beneficiarios y en los proyectos
formulados terminan proponiendo metas inalcanzables y ajenas a los objetivos de los productores.
Se sugiere observar la heterogeneidad del
grupo o el grado de conflictos internos antes
de aprobar un proyecto. Debería trabajarse
más el tema de los acuerdos internos.
PROYECTOS EN MARCHA
71
PORCINOS, CAPRINOS Y AVES
GRUPO LOS BULACIOS
ACTIVIDAD: AVICULTURA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 6
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: SUBSIDIO - $ 12.852
PERÍODO EVALUADO: JUNIO 2006 - MAYO 2007
EL PROYECTO
El grupo estuvo inicialmente integrado
por seis productoras, tres de las cuales son
jóvenes y cuatro de ellas hermanas entre sí.
Una de las integrantes se retiró a los seis meses de iniciado el proyecto por incompatibilidad con un miembro externo al grupo, pero
muy influyente sobre el mismo.
Hasta el inicio del emprendimiento, las
principales actividades que realizaban eran
extraprediales, en especial en época de zafra
de caña de azúcar. Poseen, además, huerta y
animales de granja para autoconsumo
La actividad avícola fue sugerida por el
técnico a través de una de las participantes y
tuvo una buena aceptación por parte del
grupo que la acogió con entusiasmo y se
constituyó para llevar adelante el proyecto.
Las expectativas de sus integrantes se orientaban al fortalecimiento de la economía familiar, a través de la generación de ingresos
propios.
Los fondos del proyecto a cargo del
PRODERNOA, por un total de 12.852 pesos
no reembolsables, se entregaron en junio de
2006, 8.741 pesos para inversión y 4.111 pesos
para capital operativo. Con ellos se construyeron tres galpones en sendos predios, uno de
ellos en el de la integrante disidente.
La iniciativa tuvo como propósito lograr
ingresos sostenidos en el tiempo, fortalecer el
autoconsumo y emplear la mano de obra
familiar, incorporando a los sistemas productivos de las beneficiarias la actividad avícola en
escala comercial a partir de la cría de pollos
parrilleros y de gallinas ponedoras.
La producción de pollos comenzó en
julio de 2006, mientras que la de huevos lo
hizo recién en diciembre, cuando recibieron
las 700 ponedoras.
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
Se identificó un buen cumplimiento de
la meta descrita en el documento del proyecto, relacionada con el fortalecimiento del trabajo grupal mediante la realización de tareas
conjuntas (compra de insumos, diseño, ubicación y construcción de las instalaciones y
comercialización).
En este sentido, las decisiones se tomaron en conjunto en el marco de las reuniones
periódicas previstas. El grupo elaboró un
reglamento interno, lleva registros diarios de
producción, alimentos y estado sanitario.
PROYECTOS EN MARCHA
73
conflictos graves o rupturas al interior del
grupo familiar. De hecho, perdió a una de las
integrantes fundadoras, al parecer por causa
de la influencia de una persona externa al
grupo –también familiar– con actitudes aparentemente conflictivas.
Realiza compras de insumos y ventas de productos en forma conjunta. Sin embargo, no
llevan registros de los ingresos y egresos.
Las integrantes conocen sus tareas, las
deciden por consenso –aun cuando no haya
distribución preestablecida de funciones– y
las desarrollan con responsabilidad. Cabe destacar que no se trató de una actividad totalmente nueva ya que tenían experiencia en la
cría de pollos para autoconsumo.
Finalizado el apoyo del PRODERNOA
al proyecto, el grupo continúa funcionando,
aunque la estabilidad del emprendimiento
depende en gran medida de que no resurjan
Proyecto
Los Bulacios
Aspectos económico-productivos
El cuadro siguiente presenta las producciones de huevos y de pollos proyectadas y las
obtenidas al cumplirse el primer año de ejecución.
Producción obtenida
Producción proyectada
Huevos
Pollos
Huevos
Pollos
5.485
600
3.246
1.840
Se observa que la producción de pollos
triplicó lo proyectado, mientras que la de huevos apenas alcanzó al 60 %. Mientras que la
producción y venta de pollos se realizó de
manera continua y regular desde el inicio, la de
Proyección
huevos se vio demorada seis meses a causa de
la imposibilidad de conseguir ponedoras.
El cuadro que sigue contiene los principales indicadores acerca del cumplimiento de
las metas
Realización
Porcentaje
de ejecución
Producción*
6.085
5.086
83,6 %
Capitalización
9.297
12.793
138,8 %
Ingreso neto
15.030
11.009
73,2 %
* Se suman unidades de distinto tipo (pollos y huevos) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
Para completar las inversiones, las productoras aportaron recursos propios.
También lo hicieron con el capital operativo a
74
PROYECTOS EN MARCHA
causa de que los alimentos sufrieron un
importante incremento de precios.
La elevada producción acompañada de
una suba de los precios de los pollos permitió
compensar en parte la menor producción y
precios de los huevos. Se obtuvo un ingreso
neto que es equivalente al 73 % del proyectado.
La cantidad de pollos y huevos cubren
holgadamente las necesidades familiares.
Entre las afirmaciones de las productoras –todas expresiones de satisfacción–, se
destaca la siguiente: "No dependo de nadie, yo
decido voy a comprar esto o aquello… antes
tenía que pedir si quería algo…".
Principales obstáculos y limitaciones
En la provisión de insumos. A partir de
diciembre de 2006 la falta de proveedores de
pollos BB en la Provincia de Tucumán afectó
a todos los proyectos avícolas emprendidos.
También fue dificultosa la obtención de ponedoras.
En el aspecto productivo. Las mayores
dificultades se dieron en la producción de
huevos por la falta de provisión de ponedoras,
lo que permitió lograr sólo un 60 % de lo
proyectado
En la previsión para reposición. Las
ganancias se distribuyeron sin considerar la
reposición de las ponedoras, lo que puso en
riesgo la continuidad de la producción de
huevos. En el momento de la evaluación estaban esperando un nuevo apoyo externo para
reemplazar las ponedoras que habían finalizado su ciclo.
Conclusiones y recomendaciones
El proyecto permite realizar la actividad
con instalaciones adecuadas y a una escala que
las productoras pueden manejar.
PROYECTOS EN MARCHA
75
La alimentación familiar ha mejorado
con la incorporación de la producción de
ambos productos.
El resultado más importante al que se
refieren las productoras es el incremento del
ingreso familiar, lo que les ha permitido acceder a un terreno propio, cubrir gastos de salud
y adquirir artículos para el hogar. Sin embargo, la estrategia de este estrato, tendiente a
maximizar ingresos totales, puede estar generando una ilusión de rentabilidad al tomar en
consideración los ingresos brutos en lugar de
los netos y/o al no tomar en consideración la
reposición de un capital de corto plazo como
son las aves.
En esa línea, sería necesario trabajar con
las productoras en el análisis de los costos de
la producción. La distribución de las ganancias debe prever este egreso para asegurar la
sostenibilidad del proyecto.
Se recomienda especialmente el análisis
económico separado de las dos actividades
encaradas, con el fin de evitar que el desarrollo de una de ellas subvencione a la otra,
hecho que el análisis agregado no permite
apreciar. Podría ocurrir que la producción de
huevos sólo se justifique para fortalecer el
autoconsumo.
76
PROYECTOS EN MARCHA
Sería conveniente capacitar al grupo en
la preparación de alimento balanceado y en la
estimación de los requerimientos de alimento.
También sería importante asesorarlo en el
almacenamiento de granos, en especial el
maíz, para realizar las compras en los momentos de menor precio.
Junto con el grupo, habría que buscar
alternativas de colocación de las ponedoras
que finalizaron su ciclo, sea a través de venta a
bajos precios en ferias, o como donación a
alguna institución de bien público, con lo que
se evitaría el costo de alimentación.
Las integrantes del grupo piensan mantener ambas actividades, mientras evalúan la
posibilidad de gestionar un nuevo proyecto
para incorporar equipamiento que permita
facilitar el trabajo, además del reemplazo de
las ponedoras.
La obtención de certificación de calidad
requeriría otra escala de producción. El PRODERNOA podría ser un vehiculizador para
que los distintos grupos avícolas de la provincia apoyados por el Programa y por otros,
como el PSA, unifiquen su oferta. Deberían
definirse las prácticas a aplicar para obtener
un producto de calidad homogénea.
GRUPO SAN ISIDRO
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE QUESO DE CABRA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 7
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: SUBSIDIO - $ 30.191
PERÍODO EVALUADO: DICIEMBRE 2006 - DICIEMBRE 2007
El grupo reconoce sus orígenes en 1998,
cuando se unieron para presentar un proyecto
y trabajar con el PSA. Se dedican –casi exclusivamente como actividad predial– a la producción de queso de cabra y cabritos.
En 2005 se formó la Cooperativa El Sol,
de la cual todos los integrantes forman parte,
a pesar de que en la actualidad no se encuentra en actividad aparentemente por los mismos conflictos que afectan al grupo y que se
mencionan más adelante.
Para presentar el proyecto al PRODERNOA fue necesario sumar un integrante más
al grupo original. Una vez recibidos los fondos del Programa, este integrante se retiró
incumpliendo los compromisos y utilizando
los fondos recibidos para fines particulares y
ajenos al proyecto.
Los quesos de cabra destinados a la
venta son ubicados por medio de revendedores locales –dos de los miembros del grupo
son, además de productores, revendedores–
a valores inferiores a los del mercado a causa
de las precarias características de su elaboración.
Se trata de quesos artesanales, elaborados con leche cruda (sin pasteurizar), sin uso
de cadena de frío y sin empacar. No cuentan
con la habilitación de la Dirección de
Bromatología provincial. Por su parte, los
cabritos son vendidos a compradores locales
o llevados a las Termas de Río Hondo. Según
lo expresado por los beneficiarios, el aporte
de esta actividad es relevante en la economía
familiar.
EL PROYECTO
El subsidio otorgado por PRODERNOA fue de 30.191 pesos –28.286 pesos para
inversión y 1.905 pesos para operación– y
tuvo como objetivo principal incrementar la
producción de cabritos y quesos, tanto para la
venta como para el autoconsumo. El proyecto
contemplaba, dentro de sus objetivos específicos, la implantación de pasturas, la puesta en
marcha de un plan sanitario, la construcción
de infraestructura básica y el incremento y
mejoramiento de la producción de quesos.
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
Para acceder al apoyo del PRODERNOA, el grupo se conformó con siete integrantes. Sin embargo, al momento del monitoreo se pudo constatar que sólo cuatro de
ellos mantenían algún vínculo de índole productiva o comercial. Las dos mujeres –madre
e hija– continúan produciendo de manera
conjunta. Otros dos integrantes viven a 20
kilómetros de distancia, por lo que sólo participaron de las actividades grupales de manera
parcial y esporádica. Un quinto integrante
realizaba la actividad de manera particular. El
sexto integrante funciona como "puente"
entre la producción y el mercado a través de
la reventa de quesos. Por último, el séptimo
integrante se retiró del proyecto sin emprender la actividad productiva. Para todos ellos,
los ingresos más significativos provienen de
otras actividades, a excepción de los revende-
PROYECTOS EN MARCHA
77
dores que integran la actividad comercial a la
productiva.
En este marco, y puesto que la asistencia
técnica terminó, se reúnen como grupo sólo
cuando son convocados por el Programa o
alguna autoridad externa al proyecto.
Durante el trabajo de evaluación realizado en la reunión, los integrantes reconocieron
haber atravesado una etapa de serio conflicto.
Uno de ellos afirmó: "La crisis más grave del
grupo y que también afectó a la cooperativa
(el sol) se dio cuando Diego Santillán se fue
del grupo llevándose el dinero que recibió del
proyecto sin cumplir con lo comprometido
ante el Programa y ante el grupo".
Según varias fuentes (participantes del
grupo y el técnico), el nudo del conflicto radicaría en el tipo de liderazgo ejercido por el
presidente de la cooperativa. Esta persona
pretendió la titularidad exclusiva de la cuenta
abierta para la recepción de los fondos del
proyecto, sin ser siquiera un integrante del
grupo.
La intervención del PRODERNOA no
contribuyó a la resolución del conflicto.
Aspectos económico-productivos
La información relevada no permite
apreciar, en materia de producción, un cambio
atribuible al proyecto respecto de la situación
inicial, más allá de la incorporación de nuevas
cabras.
En cambio, las inversiones posibilitaron
mejorar las condiciones de crianza de los
Proyección
cabritos y el cuidado de la majada. Obtuvieron
verdeo de verano con la producción de sorgo,
pero no lograron incrementar la oferta forrajera permanente con la pastura subtropical ya
que en ningún caso su implantación fue exitosa: "El proyecto nos permitió mejorar lo que
ya veníamos haciendo desde hace años…
pero 20 cabras más en una majada no cambian
el trabajo que ya veníamos haciendo".
Consiguieron, sin embargo, modernizar
el manejo de la majada en el pastoreo con la
introducción del alambre eléctrico. En síntesis, el progreso logrado se aprecia exclusivamente en cierta mejora de la infraestructura
básica y en el manejo de la producción; no
ocurre lo mismo en lo que respecta a productividad y a ingresos.
Cabe señalar que, en el marco de la reunión de evaluación, sólo dos integrantes proporcionaron información acerca de los resultados económicos obtenidos (los dos que son,
además, revendedores). Los restantes afirmaron desconocer los resultados de la actividad
caprina. Como ya se comentó, los productores cuentan con ingresos extraprediales como
fuente principal de ingresos y no parecen
prestar mayor atención a la explotación caprina.
Puesto que entre los dos informantes
concentran la mayor parte de las majadas y
que ambos manejan las de otros integrantes
del grupo, puede considerarse que esta información fue representativa del total.
El cuadro siguiente presenta los indicadores de producción, capitalización e ingreso
obtenidos en relación con los proyectados.
Realización
Porcentaje
de ejecución
Producción*
7.673
2.340
30,5 %
Capitalización
27.782
23.813
82 %
Ingreso neto
35.358
19.124
54,1 %
*Se suman unidades de distinto tipo (por ejemplo, cabras y quesos) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
78
PROYECTOS EN MARCHA
Es pertinente aclarar que la demora en el
desembolso de los fondos supuso una reasignación entre distintos rubros contemplados
en el proyecto, a causa del incremento de precios que se produjo entre la formulación y el
comienzo de la ejecución. Cabe precisar que
los montos correspondientes a inversiones del
integrante que abandonó el proyecto no fueron ejecutados.
La mayor diferencia entre la producción
proyectada y la obtenida, que influye a su vez
en la correspondiente a ingresos proyectados
y obtenidos, se presentó en la cantidad de
kilos de queso. La causa de esta diferencia
radica en que la producción anual obtenida
fue de 3 kilogramos / por cabra, mientras que
la proyectada era de 12,64 kilogramos / por
cabra. Tanto en la situación proyectada como
en la obtenida el rendimiento de la leche en
queso fue del 10 %.
Respecto del precio de los cabritos, los
proyectados fueron similares a los obtenidos.
En cambio, la escasa oferta de cabras en la
zona motivó una gran variación de su precio
entre el momento de la proyección y el de su
adquisición: de 60 pesos por cabra a 100
pesos.
Un problema grave en la zona fueron los
desmontes realizados por los propietarios de
las fincas que rodean a los pequeños productores, con el fin de cultivar soja en las tierras
desmontadas. Puesto que el monte representa
la principal fuente forrajera para los animales
criados por estos productores y sus familias,
este hecho significa un condicionamiento para
el tamaño de sus majadas, limitando en algunos casos su crecimiento y, en otros, reduciendo la cantidad de animales.
Considerando las condiciones agroecológicas de la zona, marginales para cualquier
cultivo de renta, incluso la soja, con bajos rendimientos y altos riesgos de pérdidas del cultivo a causa de diferentes factores, es dable esperar que estas tierras dejen de ser utilizadas
para tal fin en cuanto se modifique la rentabilidad actual de este cultivo. Si eso sucede quedarán tierras desmontadas, abandonadas e
improductivas.
PROYECTOS EN MARCHA
79
Principales obstáculos y limitaciones
Conclusiones y recomendaciones
En la formulación del proyecto. La producción proyectada de leche fue sobredimensionada en el proyecto. Se deduce del análisis realizado que la cantidad de litros de leche proyectada para las cabras fue excesiva teniendo
en cuenta factores condicionantes.
Como principal resultado se destaca el
mejoramiento de las condiciones para la producción.
Es necesario tener en cuenta el límite al
incremento del rodeo que implica la deforestación. Un crecimiento de la actividad exigiría
una especial atención a la producción de
forraje para la producción del alimento que el
monte ya no provee en la medida necesaria.
Los integrantes del grupo que aún producen de manera conjunta estarían en condiciones de obtener más animales sin necesidad
de apelar a recursos externos. Diferente es el
caso de las inversiones a las que sólo podrían
acceder mediante el financiamiento de programas y proyectos destinados a apoyar a este
tipo de población.
En el nivel comercial, la presencia de
revendedores locales en la zona, e incluso en
el mismo grupo, parece representar más una
oportunidad que una amenaza, ya que resuelve la colocación regular de los productos en
los mercados locales a productores con dedicación parcial a la actividad.
En el aspecto organizativo La cantidad de
integrantes del grupo al momento de formular el proyecto no era suficiente de acuerdo
con las exigencias del Programa. En ese momento el grupo estaba conformado por cinco
integrantes y la consigna recibida era que para
presentar el proyecto debían ser, al menos,
seis. Por este motivo se incorporó un integrante que provocó la principal –aunque no
única– crisis del grupo.
En el aspecto productivo. Fracaso en la
implantación de forrajeras subtropicales.
En el aspecto de gestión. Demora en la
recepción de los fondos y alteración en los
precios de las inversiones planificadas.
80
PROYECTOS EN MARCHA
GRUPO SAN ANTONIO DE ROMERA POZO
ACTIVIDAD: Avicultura
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 4
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: Dos subsidios - $ 8.590 y $ 9.600
PERÍODO EVALUADO: julio 06 - junio 07
El grupo estuvo inicialmente integrado
por tres varones y una mujer (todos jóvenes).
Son residentes rurales, cuyos ingresos son originados por actividades extraprediales: el ejercicio del oficio de electricista y/o capachero
en la construcción, y la venta de carne y bebidas.
reposición iniciaron con las ganancias obtenidas, de las que, esperan, saldrá la inversión
pospuesta.
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
EL PROYECTO
En junio de 2006 recibieron el primer
subsidio del PRODERNOA por un monto de
8.590,30 pesos con el objetivo de instalar,
poner en marcha y manejar una granja de producción de pollos parrilleros para autoconsumo y venta de excedentes. Se producirían
4.200 pollos anuales, en seis camadas de 700
cada una, en crianza escalonada, para obtener
una distribución uniforme de ingresos.
En la ejecución sufrieron importantes
contratiempos, como la inundación de principios de 2007 y, en el mismo año, la introducción de pollos enfermos. Como consecuencia
de estos factores adversos, el grupo se vio
obligado a suspender la actividad productiva.
En diciembre de 2007 recibieron el
segundo subsidio por un monto de 9.600
pesos para financiar una nueva etapa del proyecto cuyo objetivo principal fue reiniciar la
actividad productiva. El destino del subsidio
fue la compra de una peladora de pollos y de
insumos para reponer crías, alimentos y otros
elementos, de manera de lograr el régimen de
producción y venta propuesto en el primer
proyecto. Sin embargo, utilizaron los fondos
destinados a la peladora para generar un
fondo de reserva para capital operativo, cuya
El grupo es pequeño y, dada su actual
conformación, apenas si puede ser considerado como tal. Estuvo constituido por tres hermanos –uno de ellos discapacitado motriz– y
un primo. De los cuatro integrantes iniciales,
uno se retiró, en ocasión del segundo apoyo
del PRODERNOA, para armar individualmente su producción de pollos, motivado por
la lejanía geográfica de su vivienda.
Desde el punto de vista socio-organizativo, entonces, la evolución del grupo experimentó un retroceso ya que perdió a uno de
sus integrantes que, además, luego de haber
realizado las instalaciones para trabajar en
forma independiente, se ausentó del país (no
se conoce si de forma definitiva).
Cabe analizar el desempeño de estas
familias en relación con la organización de la
actividad productiva y de gestión. Ninguno de
los participantes tenía experiencia previa en
este tipo de producción ni antecedentes en la
formulación y ejecución de proyectos. En este
sentido, son destacables el desarrollo y el
aprendizaje logrados. Llevan buenos registros
de lo que producen y venden y archivan facturas y comprobantes de compras; han constituido un fondo de reserva; distribuyen utilidades netas reponiendo capital de trabajo; realizan mantenimiento y mejoras de las instala-
PROYECTOS EN MARCHA
81
ciones. Tienen, además, un buen manejo
comercial y conocimiento de las limitaciones
del mercado.
Puede decirse que el acierto del PRODERNOA fue apoyar a varios jóvenes con
empuje y capacidad de trabajo, que contaban
con un interesante capital humano aplicable a
la actividad, sobre todo en los aspectos
comerciales, nacido de su experiencia en actividades afines (venta de carne y bebidas).
Adicionalmente, generó una fuente de
empleo para una persona con dificultades
motrices que no contaba con otras posibilidades de generar ingresos. Este integrante se
ocupa de la rutina cotidiana de trabajo en el
galpón de los pollos. Cabe destacar que,
dadas las limitadas posibilidades de dedica-
Proyección
ción de los demás participantes, difícilmente
hubiera podido llevarse a cabo la actividad sin
su aporte.
Aspectos económico-productivos
Muy rápidamente, los integrantes del
grupo cambiaron la estrategia productiva y
pasaron de los 700 pollos por camada, propuestos por el técnico a partir de un módulo
prediseñado y estandarizado, a realizar tandas
alternadas de 300 y 400 pollos cada 50 días,
más acordes a su capacidad de producción y a
la de absorción del mercado.
El cuadro siguiente presenta los indicadores* de los resultados obtenidos en el primer año de ejecución del proyecto.
Ejecución
Porcentaje
de ejecución
Producción
3.864
985
25,5 %
Capitalización
5.215
5.215
100 %
Ingreso neto
12.280
3.900
31,8 %
Nota: Los resultados incluyen el autoconsumo.
La obtención de los resultados se vio
dificultada por varios factores que no sólo
impidieron el logro de lo proyectado, sino que
involucraron importantes pérdidas y la paralización de la actividad por falta de capital operativo. Con las inundaciones ocurridas a principios de 2007 se perdieron 500 pollos, y con
la introducción de animales enfermos –de
manera inconsulta con el técnico–, otros 290.
Para estimar esas pérdidas en el cálculo del
ingreso neto obtenido se supuso que los animales perdidos estarían al 50 por ciento de su
proceso de terminación.
El segundo proyecto permitió reiniciar la
actividad a finales de 2007, pero de manera muy
limitada, esta vez por una importante escasez de
pollitos BB que afectó a la provincia.
* Se refieren sólo al primer subsidio.
82
PROYECTOS EN MARCHA
Es importante destacar que cada familia
consume entre 3 y 4 pollos mensuales, fortaleciendo su seguridad alimentaria.
Principales obstáculos y limitaciones
En la formulación. Se desestimó, probablemente con buen criterio, la iniciativa grupal
de cría de vacas, aduciendo la duración del
ciclo económico-productivo y la escasez de
tierra de estos pobladores.
Sin embargo, entre el momento de la
formulación y el de la evaluación, una de las
familias pudo adquirir ocho vacas lecheras de
las que obtiene leche para autoconsumo y
venta de excedentes y realiza cría de terneros
CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
que son carneados y vendidos por un familiar
directo que se dedica a la venta de carne. Estas
actividades hacen dudar acerca del grado de
profundidad del análisis con el que se descartó la propuesta de los productores.
Como consecuencia de haberse proyectado sobre la base de módulos estandarizados,
se sobreestimó la meta productiva de pollos
(camadas de 700 pollos, inicialmente, cada 50
días, y de 1.000 hacia el final del primer año).
Lo mismo ocurrió con las posibilidades de
colocación en el mercado local.
En el aspecto comercial. Se presentó la
competencia de supermercados que ofertan
pollos de calidad inferior (tipo B, golpeados
y/o congelados) a precios más bajos. La calidad de los productos del grupo (tipo A) no
está suficientemente difundida y/o valorada.
No está habilitada la producción.
En el aspecto productivo. Se introdujeron
animales enfermos que contagiaron toda la
tanda de producción, ocasionando grandes
pérdidas.
En la provisión de insumos. La falta de
proveedores de pollos BB en la Provincia de
Tucumán afectó a todos los proyectos avícolas emprendidos.
En el aspecto climático: Inundaciones.
Al momento de la evaluación, se vislumbra una actividad predial con destino al mercado y con capacidad de fortalecer la seguridad alimentaria familiar, en proceso de consolidación. Esta actividad es muy valorada por
los productores que manifiestan una alta
expectativa de crecimiento y de mejora de sus
ingresos.
Sin embargo, el haber postergado la
inversión hasta lograr consolidar la actividad
podría estar señalando la existencia de dudas
–razonables por cierto– respecto del futuro de
la actividad, sobre todo dadas las dificultades
de mercado, tanto para la provisión de materia prima como para la colocación de la producción.
Ante los magros resultados alcanzados
en el primer año de ejecución y para evaluar la
conveniencia objetiva de continuar con la actividad, se analizaron también los resultados de
la obtención y venta de una camada de 200
pollos, lograda en marzo de 2008, una vez reanudada la actividad con el nuevo apoyo del
PRODERNOA.
Sobre la base del margen bruto obtenido en esa camada, y a partir de un cálculo de
razonable cumplimiento que supone la obtención de 200 pollos mensuales (2.400 anuales
frente a los más de 5.000 del proyecto inicial),
se concluye que el margen bruto potencial
actual de la actividad sería un 25 % inferior al
proyectado inicialmente. Si ese resultado continuara siendo atractivo para los participantes,
la normalización de la provisión de pollos BB
sería crucial para lograrlo.
Aun si se cumplieran esas condiciones,
esta actividad no deja de ser complementaria,
teniendo en cuenta que si se alcanzara la producción esperada de 200 pollos mensuales, el
ingreso neto sería de alrededor de 700 a 750
pesos mensuales, es decir, de 250 pesos por
integrante.
Respecto del mercado de los pollos, y de
incrementarse la producción, se considera
necesario buscar nuevos canales de venta en
PROYECTOS EN MARCHA
83
las ciudades, en particular en San Miguel de
Tucumàn, considerando la calidad del producto logrado por el emprendimiento y la competencia que significa la oferta de los supermercados, con productos de mucho menor calidad que la suya.
También podrían utilizarse distintos
medios de difusión y promoción del producto
para acceder a mercados diferenciados, como
ferias semanales, mercados de productos naturales, etcétera.
Sin embargo, estas posibilidades están
dificultadas por la falta de habilitación de la
producción.
La propuesta del técnico para el grupo
84
PROYECTOS EN MARCHA
es solicitar un préstamo para que puedan
incorporar cerdos, apuntando a la constitución de una granja familiar manejada en conjunto entre las tres familias. Esta ampliación
debería ser formulada y evaluada cuidadosamente, a partir del sistema productivo real y
no de un modelo general.
La obtención de certificación de calidad
requeriría otra escala de producción. El PRODERNOA podría ser un vehiculizador para
que los distintos grupos avícolas de la provincia apoyados por el Programa y por otros,
como el PSA, unifiquen su oferta. Deberían
definirse las prácticas a aplicar para obtener
un producto de calidad homogénea.
GRUPO LA ECONOMÍA
ACTIVIDAD: AVICULTURA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 7
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: SUBSIDIO - $ 10.783
PERÍODO EVALUADO: 2006
énfasis en el autoconsumo, las beneficiarias
aclararon que su estrategia estuvo orientada
desde el comienzo a fortalecer la economía
familiar a través de la venta de estos productos.
En abril de 2006 recibieron un subsidio
para comenzar la actividad por una suma de
10.783 pesos.
RESULTADOS
Originalmente el grupo estuvo integrado
por cinco productoras mujeres. La exigencia
del Programa respecto de la cantidad mínima
de integrantes para presentar el proyecto derivó en la incorporación de dos productores,
actualmente desvinculados del emprendimiento (uno de ellos devolvió los fondos recibidos
y el otro se retiró luego de adquirir las ponedoras y los materiales para la producción).
A causa de que no contaban con terrenos propios, decidieron desarrollar la actividad
en el predio de un familiar no integrante del
proyecto.
EL PROYECTO
Si bien el proyecto enuncia como objetivo la producción de pollos y ponedoras con
Proyección
Aspectos socio-organizativos
A pesar de la deserción de dos integrantes, las metas asociativas fueron cumplidas de
manera satisfactoria. Se identifica una correcta
distribución de tareas así como concenso en la
toma de decisiones; por otra parte también se
llevan registros de compras, de ventas y de
ganancias, los que favorecen la transparencia
en la gestión.
Aspectos económico- productivos
El cuadro siguiente presenta los resultados del proyecto respecto de la proyección y
ejecución de los niveles de producción, capitalización e ingreso neto:
Realización
Porcentaje de ejecución
Producción*
5.168
1.858
36 %
Capitalización
7.307
5.384
73,7 %
Ingreso neto
4.286
1.353
31,6 %
* Se suman unidades de distinto tipo (pollos y huevos) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
PROYECTOS EN MARCHA
85
La falta de provisión de ponedoras y la
diferencia de precio entre la venta de pollos
y huevos hicieron que el grupo se orientara a
la producción de los primeros en detrimento
de los segundos. Puesto que el precio de los
huevos fue mucho menor que el previsto (sin
que llegara a cubrir siquiera los costos de
producción), el grupo decidió finalmente
abandonar la actividad. Esto explica, en
parte, la subejecución respecto de la proyección realizada.
Principales obstáculos y limitaciones
En la formulación. La orientación del
proyecto no respondió a las expectativas de las
beneficiarias que buscaban, desde el inicio,
producir para la venta.
La estimación de presupuesto para las
inversiones no fue correcta.
En el aspecto productivo. Alta mortalidad
de pollitos parrilleros al iniciar el proyecto a
causa de alimento en mal estado.
Provisión tardía de ponedoras.
En el aspecto climático. El exceso de lluvias retrasó la construcción de gallineros.
86
PROYECTOS EN MARCHA
Conclusiones y recomendaciones
Los resultados del proyecto están vinculados, en parte, con la desestimación de la
estrategia de las beneficiarias en el proceso de
formulación. Las dificultades en el aspecto
productivo, el retiro de dos de los integrantes
del grupo y el abandono de una de las actividades propuestas, contribuyeron de manera significativa al incumplimiento de las metas proyectadas en el nivel productivo.
Los cambios más significativos identificados por las beneficiarias están vinculados
con la mejora del ingreso monetario, destinado
básicamente a cubrir gastos de alimentación y
salud de las familias.
Actualmente, el grupo espera mantener
la actividad de producción de pollos, mientras
analiza la posibilidad de gestionar un nuevo
proyecto para invertir en infraestructura y
equipamiento. La provisión de materia prima
es clave para esa continuidad.
De acuerdo con lo previsto, y en línea
con la estrategia de las beneficiarias, las metas
de autoconsumo consignadas en el proyecto
no fueron cumplidas. Sin embargo, la reorientación de la producción hacia el mercado no
representó un incremento significativo en los
ingresos del grupo.
GRUPO TALAMUYO
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE LECHONES
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 6
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: CRÉDITO - $ 41.727
PERÍODO EVALUADO: JULIO 2007 - JUNIO 2008
El grupo está conformado, teóricamente, por seis hombres –tres de ellos jóvenes–,
miembros de una cooperativa que, con el
apoyo del Fondo Especial del Tabaco (FET),
se formó en 2003 con el objetivo de iniciar
actividades de diversificación productiva. Se
dedican primordialmente a la agricultura, y los
principales cultivos que realizan son: soja,
maíz, caña de azúcar, zapallo, sandía, melón y,
en menor medida, tabaco.
Este es el primer proyecto que encaran
como cooperativa y sus integrantes aclaran
que si bien frente al PRODERNOA figuran
seis beneficiarios –todos miembros de una
misma familia–, la iniciativa involucra a los
diez socios integrantes de la organización,
entre ellos tres activas mujeres. La causa de
que cuatro de los socios no figuren como
beneficiarios directos radica en que no reunían las condiciones requeridas por el PRODERNOA, pues son jóvenes que comparten
la vivienda con sus padres y éstos son socios
de la cooperativa y titulares del proyecto.
actividades en la producción de lechones. Esta
reconversión se produjo, entre otros, por dos
motivos centrales: por un lado, la imposibilidad material de llevar a cabo el proyecto como
estaba formulado; por el otro, la oportunidad
de colocar los lechones en una rotisería de
venta al público de platos elaborados, manejada por parte de los socios, con el consiguiente agregado de valor.
Con esta estrategia productivo-comercial, los seis integrantes del grupo obtuvieron
mayores ganancias que las que hubieran podido lograr de haber encarado la producción de
capones con los recursos de los que disponían. Cinco participan de la producción y
comercialización de platos preparados que
venden en festivales. A diferencia de ellos, el
sexto integrante sólo se dedica a la producción, vendiendo sus lechones al grupo para su
procesamiento y posterior venta.
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
EL PROYECTO
En 2006 el grupo tomó contacto con el
PRODERNOA a través del IPACyM.
El objetivo que figura en el documento
de proyecto presentado fue poner en marcha
una explotación porcina a campo para producir y vender capones al mercado local. El
Programa aprobó la iniciativa y la financió con
un crédito por 41.727 pesos.
Al comenzar la ejecución, el grupo
modificó el proyecto original, dejando de lado
la producción de capones y concentrando sus
No se describieron metas específicas, sin
embargo el grupo transita en apariencia por
un proceso de consolidación. Las tareas están
distribuidas entre los diez miembros de la
cooperativa: mientras los hombres se dedican
a las tareas de producción en el campo, las
mujeres se ocupan de la elaboración de platos
y los jóvenes de la comercialización del producto tanto en el nivel local como en el zonal,
en ferias y festivales.
En cuanto a la cooperativa, si bien está
en funcionamiento y con todos los requisitos
PROYECTOS EN MARCHA
87
legales cubiertos y al día, no desarrolla función institucional alguna. De hecho, se cumple
con lo mínimo indispensable para mantenerla
activa frente al IPACyM.
Aspectos económico-productivos
La sobrestimación de las metas propuestas en la presentación del proyecto,
sumada a los problemas de retraso en el
acondicionamiento de hembras para realizar
los servicios y a los abortos espontáneos por
causas no determinadas, hicieron que el
proyecto se demorara en la obtención de
resultados.
La decisión de producir lechones en
lugar de capones significó, de hecho, ejecutar
un proyecto distinto del formulado inicialmente. Los beneficiarios identificaron tres
88
PROYECTOS EN MARCHA
ventajas en este cambio: el corto ciclo de
crianza, la prescindencia de fondos necesarios para la recría de capones y la diferencia
de precios entre un producto y otro (mientras el precio del capón fue de $ 2,80 el kilo,
el del lechón fue de $ 12).
La metodología de evaluación empleada en este trabajo consiste en la comparación
entre lo proyectado y lo efectivamente alcanzado. Puesto que no se confeccionó un
nuevo proyecto, el cambio realizado dificulta
la elaboración de los indicadores de resultado. El proyecto original preveía el logro de la
plena producción de capones para el tercer
año de ejecución, precisamente el período en
el que el grupo obtuvo su primera producción, pero de cerdos.
Desechando la posibilidad de no realizar la evaluación, aparecen tres alternativas
de comparación posibles:
A. comparar los resultados esperados
para el tercer año de ejecución en el proyecto
original (en el que sólo se producirían capones
y se habría alcanzado el máximo de productividad) con los obtenidos en el tercer año cronológico y primer año de ejecución real del
proyecto;
B. comparar lo proyectado para el primer año (se producirían capones y lechones,
con baja productividad) con lo obtenido en el
tercer año cronológico (primero de ejecución
real del proyecto), y
C. comparar lo esperado para el primer
año en el proyecto original con la producción
alcanzada ese año, es decir cero, en cuyo caso
la conclusión sería que el proyecto habría fracasado.
Se optó por presentar los indicadores
resultantes de las alternativas A y B.
Situación A
Período evaluado: julio 2007 - junio 2008 (primer año de producción),
comparando con metas definidas para igual período (metas del tercer año)
Proyección
Realización
Porcentaje
de ejecución
Producción*
40.320
3.250
8,1 %
Capitalización
33.340
33.670
101 %
Ingreso neto
82.559
19.192
23,2 %
* Se suman unidades de distinto tipo (capones y lechones) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
Situación B
Período evaluado: julio 2007 - junio 2008 (primer año de producción), comparando con
metas definidas para el primer año de producción período febrero 2006 - enero 2007
Proyección
Realización
Porcentaje
de ejecución
Producción*
8.960
3.250
36 %
Capitalización
33.340
33.670
101 %
Ingreso neto
6.120
19.192
314 %
* Se suman unidades de distinto tipo (capones y lechones) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
PROYECTOS EN MARCHA
89
Por su parte, los beneficiarios manifestaron estar muy satisfechos por los resultados, fundamentalmente por la incorporación
de un eslabón a la cadena de valor, con el
incremento del valor agregado que significa
la venta de platos elaborados. Aseguraron
estar conformes con los ingresos obtenidos y
están realizando una interesante proyección
para el próximo año mientras esperan la intervención del Ministerio de Desarrollo Social de
la Nación, comprometido a reponer alimento
y semilla para resembrar la alfalfa.
Principales obstáculos y limitaciones
En la formulación
- Gran sobrestimación de metas de
producción e ingresos en la formulación del
proyecto, hecho que se aprecia en los obstáculos referidos a los aspectos productivos.
- Propuesta de tecnología inapropiada
para el perfil de los productores.
- Importantes requerimientos de capital
operativo no previstos en el proyecto.
En los aspectos productivos
- Incorporación de hembras con la
mitad del peso necesario para la producción
de capones (implicó una demora de 12 meses
en relación con lo proyectado).
90
PROYECTOS EN MARCHA
- Ocurrencia de abortos no explicados.
- Siembra de alfalfa fracasada.
Conclusiones y recomendaciones
El grupo tiene una distribución de tareas óptima en todos los niveles de la actividad,
desde la producción hasta la venta. Sin
embargo, sería conveniente profundizar el
análisis de los costos y la reflexión acerca de
los resultados obtenidos tanto en materia
productiva como de ingresos.
Se identificó, a su vez, una debilidad
importante en la incorporación de la producción de forrajes, necesaria para la disminución de los costos del proyecto. Se recomienda un asesoramiento en ese aspecto.
Si bien la iniciativa parece promisoria
en materia de ingresos, es deseable atender la
preocupación del evaluador respecto de los
controles tanto bromatológicos como fiscales, que podrían llegar a significar una limitante para el desarrollo y la sostenibilidad del
proyecto.
En el nivel comercial, es factible que la
producción aumente y que, por ende, sea
necesario buscar nuevos canales de comercialización. En este sentido, la formalización
fiscal y la regularización bromatológica de los
productos se convierten en temas de extrema
prioridad.
GRUPO LOS MONTEROS
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE LECHONES Y CABRITOS
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 6
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: SUBSIDIO - $ 18.200
PERÍODO EVALUADO: ENERO 2006 - DICIEMBRE 2006
RESULTADOS
El grupo está conformado por seis integrantes, cuatro de los cuales son miembros de
una misma familia. Tienen experiencia en trabajo conjunto, y uno de ellos detenta un fuerte
liderazgo. Antes de formular el proyecto con el
PRODERNOA, realizaron un emprendimiento con el PSA, mediante el cual adquirieron
bienes en común de los que aún disponen.
Sin haber obtenido mejoras sustanciales,
se ha logrado fortalecer el sistema productivo
preexistente. Aprovechando el conocimiento
adquirido por el grupo, se logró incrementar la
disponibilidad de productos para la alimentación familiar y mejorar las instalaciones para la
cría de animales.
Los integrantes del grupo manifestaron
que el proyecto les sirvió para volver a realizar
actividades pecuarias, como la cría de cabras y
de cerdos. Los avances se dieron fundamentalmente con la adquisición de bienes e insumos,
pero no modificaron la situación de vulnerabilidad de las familias.
En materia de comercialización, el proyecto había planteado la generación de una
estrategia conjunta que se llevó a cabo tanto
para la compra como para la venta de animales.
Aspectos socio-organizativos
EL PROYECTO
El proyecto se planteó como objetivo
general fortalecer el arraigo de las familias en el
medio rural, y estuvo orientado a la producción
de maíz, forrajes, lechones y cabritos tanto para
autoconsumo, como para la venta del excedente. En enero de 2006 el grupo recibió una
donación del Programa por 18.200 pesos.
Si bien la formulación del proyecto intentó fortalecer actividades que ya habían sido
emprendidas, los beneficiarios no participaron
en la definición de metas y planes de asistencia
técnica.
Desde el punto de vista asociativo, el proyecto tenía como meta construir participativamente una organización capaz de autogestionarse en el tiempo y de vincularse con los grupos vecinos para generar un espacio interactivo
en el nivel zonal entre los pequeños productores. Según los datos obtenidos en el taller de
evaluación, la meta no se ha cumplido. Se estima que los plazos estipulados para su ejecución
eran demasiado cortos respecto de la importancia del objetivo y, además, la conformación del
grupo tampoco lo permitía. Asimismo, no se
registraron actividades orientadas a fortalecer el
aspecto organizacional del grupo.
PROYECTOS EN MARCHA
91
La conformación del grupo –la mayoría
de los integrantes pertenecía a un mismo
núcleo familiar, con fuerte liderazgo de uno de
sus integrantes– implicó simultáneamente ventajas y desventajas: por un lado, acentuó la
dependencia en la toma de decisiones así como
la concentración de funciones, responsabilidades e información; por el otro, la confianza
entre los integrantes, el sentido de pertenencia
y la buena relación familiar fueron funcionales
a la gestión grupal.
Aspectos económico-productivos
Los condicionamientos externos como
los factores climáticos, la disponibilidad de
semilla y la dependencia de terceros para ser-
92
PROYECTOS EN MARCHA
vicios de laboreo de la tierra condicionaron
el cumplimiento de las metas productivas
vinculadas con los cultivos tanto para autoconsumo como para la venta de excedente.
Tanto la producción como los ingresos
fueron menores que los previstos en el proyecto. La diferencia se debió a una divergencia entre la producción de choclo y maíz
esperada y la obtenida, y a la merma en la
cantidad prevista de lechones a causa de la
muerte de tres madres al inicio del proyecto.
Buena parte del fracaso de la producción de maíz es atribuible al PRODERNOA.
Por un lado, los fondos del proyecto se
entregaron con una demora tal que afectaron
la oportunidad de realizar el cultivo, dada su
estacionalidad. Por otro, la asistencia técnica
no desalentó la siembra tardía, lo que impli-
có incurrir en los gastos correspondientes y
con un resultado equivalente al 10 % de lo
proyectado.
En lo que respecta a los lechones, si
bien su venta arrojó muy buenos resultados
gracias a la vigencia de precios interesantes,
el ingreso obtenido fue destinado a la com-
Proyección
pra de alimento para el ganado.
Los integrantes del grupo continuan
requiriendo ingresos extraprediales para
cubrir sus necesidades familiares y productivas.
En síntesis, los resultados del proyecto
fueron los siguientes:
Realización
Porcentaje
de ejecución
Producción*
24.506
1.604
6,5 %
Capitalización
13.135
8.395
63,9 %
Ingreso neto
17.475
4.006
22,9 %
*Se suman unidades de distinto tipo (maíz, lechones y cabritos) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
Principales obstáculos y limitaciones
En la formulación. Las metas económico-productivas no fueron estipuladas con la
participación de los beneficiarios del grupo.
En el aspecto productivo. Disminución de
la cantidad de lechones para venta por la
muerte de tres madres y un padrillo en el
comienzo del proyecto.
Escasa disponibilidad de maíz, lo que
puso en riesgo la producción de cerdos.
En el aspecto climático. Pérdidas en los
cultivos de choclo y maíz, afectados por
heladas y sequía, respectivamente.
En el aspecto de gestión. El desembolso fue
tardío para algunas actividades planteadas en el
proyecto (por ejemplo, la producción de maíz),
lo que impidió alcanzar las metas previstas.
Conclusiones y recomendaciones
En el proyecto evaluado no se refleja la
participación de los miembros del grupo en el
trazado de metas y objetivos tanto en el nivel
productivo como en el socio-organizativo.
El incumplimiento de las metas propuestas se debió, en buena medida, a la falta
de bases objetivas para la formulación del
proyecto, lo que dio como resultado objetivos sobrestimados y una falta de previsión de
actividades para cumplirlos. Por otro lado,
los factores externos impidieron que el proceso productivo se desarrollara de acuerdo
con lo programado, lo que alteró la marcha
general del proyecto. La combinación de
ambos factores dificultó el cumplimiento de
las metas.
Para superar estos obstáculos se recomienda incorporar nuevas tecnologías así
como planes de sanidad acordes con la escala
y el tipo de producción de este estrato poblacional.
De la misma forma, y considerando la
fragilidad de los sistemas productivos de este
tipo de población, es conveniente el fortalecimiento del capital social a través de su vinculación con organizaciones de productores
locales así como la incorporación de actividades tendientes a fortalecer la capacidad de
gestión de los proyectos.
PROYECTOS EN MARCHA
93
CAÑA DE AZÚCAR Y DERIVADOS
COOPERATIVA DON PEDRO
ACTIVIDAD: SERVICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CAÑA DE AZÚCAR
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 244 (54 SOCIOS FORMALES)
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: CRÉDITO - $ 175.000
PERÍODO EVALUADO: AÑO 2007
La cooperativa se formó en 1964, con el
fin de sumar volumen para cargar y vender
caña al ingenio. Actualmente los socios formales son 54, aunque atienden un universo de
244 "miembros" entre socios efectivos e
informales, a los que se les brindan los servicios de la misma manera y al mismo costo que
a los integrantes inscriptos.
Las prestaciones ofrecidas por la cooperativa son: preparación de suelo, cultivo con
cincel, carga y flete de caña al ingenio, acopio
y comercialización del azúcar. El cobro de los
Estratos
Sup. plantada
servicios prestados se hace efectivo al final de
la campaña y sin incluir interés sobre el capital financiado.
Según estimaciones de los asociados
participantes en la reunión de evaluación,
tomando como universo a los 244 socios,
el 60 % son cañeros chicos; el 20 %
medianos-chicos; similar porcentaje de medianos, y apenas un 1 % de medianos grandes.
Esta estratificación corresponde a las siguientes superficies plantadas y volúmenes de producción de caña.
volumen procución de caña
Porcentaje
Chicos
hasta 8 ha
0 - 400.000 kg
60 %
Medianos-chicos
de 8 a 20 ha
400.000 a 1.000.000 de kg
20 %
Medianos
de 20 a 30 ha
1 a 1.500.000 kg
19 %
Medianos-grandes
de 40 a 60 ha
2 a 3.000.000 de kg
El control de la cooperativa lo comparten entre medianos-chicos y medianos; son
los que disponen de más tiempo para participar en las actividades administrativas y de
organización. En cambio, los cañeros chicos
tienen que complementar sus ingresos con
trabajos extraprediales durante todo el año, lo
que no les deja tiempo para otras actividades.
Esto hace que consideren al cañero chico
("cañerito") como "reacio" a participar y asistir a las asambleas, salvo algunas excepciones.
Los más grandes (3 casos) participan porque
les conviene, de alguna manera, para blan-
1%
quear sus finanzas. Un caso, por ejemplo,
"tira" 3.000.000 de kilogramos con la cooperativa y 4.000.000 como particular para el
ingenio. Por su parte, a la cooperativa le conviene tener estos socios puesto que muchas
veces sirven de nexo en la negociación para la
comercialización con el ingenio.
La cooperativa ha realizado un proceso
de reciente recuperación en términos organizativos y administrativos, que implicó un
cambio del Consejo de Administración y que
coincidió con la solicitud del crédito al
PRODERNOA.
PROYECTOS EN MARCHA
95
Este nuevo Consejo hizo un saneamiento en la gestión y diseñó una estrategia de crecimiento vinculada con la prestación de servicios a los socios y la optimización de los
recursos disponibles.
Desde su nacimiento, la cooperativa
forma parte de la Unión de Cañeros
Independientes de Tucumán (UCIT) –gremio
del sector cañero para los productores chicos
y medianos–, así como también de todas las
cooperativas cañeras de Tucumán. También
está federada desde hace un año en la FAA.
Por otro lado, se relaciona con el Municipio
de Simoca y con el Ministerio de Trabajo de la
Nación, para un proyecto de entramados productivos.
EL PROYECTO
Es interesante el proceso seguido para la
toma de decisión respecto de ejecutar el proyecto o no. El Consejo de Administración
estudió la factibilidad del mismo, constató en
los números la posibilidad de devolver el crédito sin pedirle ningún aporte extra a cada
socio y lo planteó en la Asamblea. El análisis
llegaba a la conclusión de que con el aporte
individual del 3 % que realizan los socios
como pago por el servicio de comercialización de azúcar, más el dinero que generaría el
servicio prestado por las máquinas y herramientas a adquirir con el crédito, se podía
pagar la deuda a contraer. La Asamblea aprobó la propuesta.
El objetivo buscado por la cooperativa
con su participación en el proyecto fue el de
aumentar su capacidad para brindar servicios
y a esto se destinaron las inversiones. Para ello
existió un aporte propio de 78.584 pesos y un
crédito otorgado por el PRODERNOA de
175.000 pesos.
Fueron planteados como objetivos específicos del proyecto el incremento de la producción en un 10 % en el primer año y en 5 %
para los subsiguientes. Se planteó, además, la
96
PROYECTOS EN MARCHA
incorporación de nuevas tecnologías de producción de caña.
RESULTADOS
En la presente evaluación sólo se medirá la parte del proyecto referido a los servicios
prestados por la cooperativa.
Aspectos socio-organizativos
En el proyecto no existen metas en este
sentido. Sin embargo, cabe destacar que las
últimas transformaciones y el cambio de
Consejo de Administración significaron un
avance democratizador y una renovación de la
dirigencia.
En el nivel interno, se advirtió un manejo prolijo en el aspecto institucional: llevan
registros de socios y cumplen con lo establecido por el estatuto de la cooperativa, aunque
no formalizan las decisiones tomadas en conjunto (no confeccionan actas). En los casos de
la organización de los frentes de cosecha y el
de la comercialización, el grupo ejecutivo planifica sobre la mesa (en algunos casos con la
presencia y el aporte del técnico del PRODERNOA), asigna responsabilidades según
las capacidades y posibilidades de cada uno, y,
simplemente, ejecuta.
Un déficit de la organización fue el
aspecto comunicacional. Si bien la cooperativa funciona como lugar muy frecuentado por
los socios para informarse de las cotizaciones
diarias del azúcar, no hay comunicación suficiente y eficaz en la convocatoria para las instancias deliberativas y de decisión.
Aspectos económico-productivos
A partir de la ejecución del proyecto, los
servicios que la cooperativa presta a sus asociados aumentaron aproximadamente un
50 %, lo que repercutió directamente en la
economía familiar, sobre todo teniendo en
cuenta que el pago de los mismos se hace
efectivo al final de la campaña y sin incluir
interés sobre el capital financiado.
Proyección
Producción*
Capitalización**
Ingreso neto
31.400
175.000
74.810
El cuadro siguiente permite apreciar los
resultados de la evaluación del proyecto en los
aspectos productivos, de capitalización y de
ingreso neto, comparando los valores proyectados con los obtenidos.
Ejecución
20.639
175.000 **
52.383
Porcentaje
de ejecución
66 %
100 %
70 %
* Se toma como producción la suma de diferentes servicios prestados expresados en distintas unidades, a título ilustrativo.
** No incluye un aporte propio por $ 78.584. De los ingresos netos no se descontó la cuota de amortización del crédito. Si se hubiera hecho, el porcentaje de ingreso neto obtenido en relación con el programado hubiera sido del 70 %.
Principales obstáculos y limitaciones
En la formulación. En el análisis
económico no se deberían haber incluido los
ingresos y los costos de caña de azúcar, puesto
que el crédito es tomado y pagado por la
cooperativa como institución –que no produce caña–, sin comprometer el ingreso de los
productores. La forma en que se elaboró el
flujo de fondos induce a errores en la evaluación económica a causa de que el verdadero
riesgo del negocio se diluye. El flujo de fondos debería acotarse a la actividad con la que
se pagarán las inversiones, en este caso el servicio que presta la cooperativa, criterio que se
utilizó en la presente evaluación.
Aspecto climático. Existe una diferencia
de 34 % entre la producción de azúcar proyectada y la que se comercializó en el año evaluado, 2007. Esto fue causado por las heladas del
año, que ocasionaron una disminución del
rendimiento.
Conclusiones y recomendaciones
Las inversiones tuvieron una orientación
dirigida a mejorar los servicios brindados a los
socios, y de la evaluación económica surge la
factibilidad del negocio.
Se considera importante realizar un análisis más ajustado de las necesidades de asistencia técnica de esta cooperativa, tanto para
la gestión institucional como para la atención
a los productores. Una adecuada planificación
de la producción de caña podría producir un
importante incremento de la eficiencia en la
prestación de los servicios que la cooperativa
brinda. Esta institución podría hacerse cargo
de contratar el servicio de asistencia técnica
–una vez determinadas las necesidades reales
y los correspondientes especialistas necesarios–, con apoyo total o parcial del PRODERNOA o asumiendo ella misma los costos.
En el plan de asistencia técnica debería
incluirse una capacitación respecto del cálculo
del costo operativo de las maquinarias, para
ajustar el análisis del resultado económico de
los servicios que brinda la cooperativa.
En lo socio-organizativo, estos cooperativistas se encuentran en un escenario que ha
cambiado, esperando el retorno de condiciones pasadas. La escasa participación de jóvenes y mujeres en el marco de la fuerte "cultura cañera" predominante sugiere la conveniencia de elaborar propuestas inclusivas, tanto de
tipo cultural como de capacitación en temas
PROYECTOS EN MARCHA
97
de cooperativismo, género y juventud. Todo
esto puede viabilizarse desde comisiones
internas ad hoc de la cooperativa, adecuadamente asistidas por especialistas.
En el nivel sectorial, debería plantearse
–en una instancia de taller de capacitación– la
discusión sobre el sistema de producción
(modelo) cañero minifundista factible.
Deberían tratarse temas como la diversificación, las posibles modificaciones de las condi-
98
PROYECTOS EN MARCHA
ciones productivas que podrían evitar la
migración de los jóvenes, las nuevas reglamentaciones que marginan al sector de agricultores familiares, etc. En fin, caminos que
lleven a la sustentabilidad de su sistema productivo. Como se aprecia, los temas para
demandar definiciones integrales de desarrollo local trascienden el alcance de un asistente
técnico tradicional.
COOPERATIVA FAMAILLÁ
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE MIEL DE CAÑA Y AZÚCAR TIPO PANELA
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 18
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: CRÉDITO - $ 70.000
PERÍODO EVALUADO: AÑO 2007
La Cooperativa fue fundada en la década del 60. A lo largo de los últimos decenios
fue reduciéndose como consecuencia de carecer de una política de crecimiento y renovación de socios, necesaria para garantizar la
continuidad del espíritu cooperativista. Muchos asociados se retiraron y hoy sólo quedan
18 socios nominales. El consejo de administración es "familiar", el socio gerente (el "cacique" como se autodenominó) es el último de
los fundadores que queda con vida, y sus hijos
ocupan relevantes en el mismo.
Existe una importante diferenciación
entre los socios. Los más chicos (producen
unos 250.000 kilogramos de caña) tienen que
"conchabarse" en la cosecha del limón o migrar al sur, a la cosecha de manzana o uva.
Reciben, además, planes sociales como parte
importante de sus ingresos. Los medianos
producen caña de azúcar (hasta 1.000.000 de
kilogramos), no trabajan como mano de obra
en la explotación, y tienen ocupaciones más
bien urbanas y comerciales (dos ejemplos:
empleo en el sector público y venta de cosméticos).
Los servicios que brinda la cooperativa
son también diferenciados según se trate de
productores chicos –para los que realiza el
servicio de administración en las fincas, principalmente en el caso de los que deben ausentarse por migrar a la cosecha de limón– o de
productores medianos –a los que les brinda el
servicio de maquinarias y financiamiento del
combustible–. En años "malos" tramita ante
Acción Cooperativa (hoy IPACyM) la condonación de deudas.
Otra actividad de la cooperativa es el
expendio de combustible. Cuenta con una
estación de servicio de su propiedad instalada
en la ciudad de Famaillá. Con los ingresos
provenientes de la misma, financia los servicios de plantación y cultivo hasta que los
socios venden su caña. Cada socio vende la
producción de caña "en pie" y en forma individual, con muy poco poder de negociación.
EL PROYECTO
Con la finalidad de diversificar la producción de las cooperativas cañeras de la
Provincia de Tucumán, el Ministerio de
Desarrollo Social de la Nación propuso un
proyecto de creación de plantas procesadoras
de miel de caña y de azúcar tipo panela. Fue el
PRODERNOA el que convocó a varias cooperativas; entre ellas está la de Famaillá.
Cabe destacar que varias instituciones se
involucraron en forma directa con la iniciativa: el Ministerio de Desarrollo Social de la
Nación, la Secretaría de Políticas Públicas de
la provincia, y el PRODERNOA. Además
participan el INTA y el INTI en la parte de
asesoramiento técnico y productivo, así como
la Secretaría de Ciencia y Técnica de la provincia y el IPACyM.
El objetivo del proyecto fue generar
autoempleo a través de la incorporación de
valor agregado a la caña de azúcar. Para ello se
previó un financiamiento de 70.000 pesos por
parte del PRODERNOA y de 160.000 pesos
por el Ministerio de Desarrollo Social. La cooperativa, por su parte, comprometió un aporte de 45.800 pesos.
PROYECTOS EN MARCHA
99
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
La cooperativa tiene un nivel organizativo de tipo empresarial. Cuenta con mucha
experiencia en temas de cooperativismo, pero
su organización posee características burocráticas. Cumple con todos los mandatos estatutarios, incluso la realización de asambleas; sin
embargo, la toma de decisiones la realiza el
Consejo de Administración, sin participación
de la masa societaria. De hecho, la convocatoria a las asambleas ordinarias es muy débil y
no se realiza la comunicación por escrito. Se
percibe, incluso, una reticencia a la participación de los socios.
100
PROYECTOS EN MARCHA
El PRODERNOA no parece haber
logrado modificaciones en los aspectos socioorganizativos.
Aspectos económico-productivos
El desembolso del crédito del PRODERNOA a la Cooperativa Famaillá se hizo
efectivo en marzo de 2006 por un monto de
70.000 pesos. Si bien a la fecha de la evaluación
se habían efectuado las inversiones y las instalaciones previstas, aún no se había realizado el
proceso productivo. La demora en la ejecución
se ocasionó por el retraso en el desembolso de
los fondos provenientes del Ministerio de Desarrollo Social, encargado del equipamiento.
Proyección
Ejecución
Porcentaje
de ejecución
Producción*
64.900
0
0%
Capitalización
70.000
70.000
100 %
Ingreso neto
69.415
0
0%
*Se suman unidades de distinto tipo (por ejemplo, cabras y quesos) a título ilustrativo del comportamiento de las canastas.
El crédito otorgado por PRODERNOA
(70.000 pesos) fue utilizado en su totalidad
para los fines previstos: la construcción de la
obra civil del establecimiento (fábrica) que se
construyó en un predio perteneciente a la
cooperativa donde funcionaba un viejo cargadero en desuso.
Aunque ya reúne las condiciones para la
instalación del equipamiento necesario en la
elaboración de azúcar tipo panela y miel de
caña, la obra no está terminada ya que quedó
pendiente el alambrado perimetral, los vestuarios y los elementos de la oficina.
Podría decirse que el proyecto está en un
estadio de aprestamiento y capacitación.
Durante 2006 se hicieron las primeras pruebas en la cooperativa cañera "Ibatín", otro
establecimiento que está produciendo miel de
caña y azúcar de panela en el marco de esta
iniciativa de Desarrollo Social. A causa de que
en esas pruebas surgieron dificultades, el
PRODERNOA contrató a un ingeniero químico que ayudó a superar los problemas
detectados.
Otra instancia de aprendizaje fue la visita realizada a otras plantas en funcionamiento
de Brasil y de la Provincia de Misiones.
Cabe destacar que a pesar de que aún no
se obtuvieron ingresos, la cooperativa cumplió con el compromiso de pagar los intereses
correspondientes a 2007.
Principales obstáculos y limitaciones
En la formulación. La forma en que se
elaboró el flujo de fondos induce a errores en
la evaluación económica –se incluyeron los
ingresos y los costos de la producción de caña
de azúcar– ya que el verdadero riesgo del
negocio se diluye. El flujo de fondos debería
acotarse a la actividad con la que se pagarán
las inversiones, es decir la venta de miel de
caña y azúcar panela. Para realizar esta evaluación, y a los efectos de los cálculos de producción e ingresos netos esperados, se corrigieron los valores.
Por otro lado, no se tuvo en cuenta
como meta la creación de cuatro puestos de
trabajo, hecho que es rescatado por el grupo
como un resultado esperado que no figura en
el proyecto.
En aspectos de producción y gestión. La falta
de corriente trifásica en el lugar de emplazamiento, así como las exigencias de la Dirección de Bromatología para autorizar el establecimiento (cielorraso, vestuarios, etc.) son
las principales causas de las demoras que –a la
fecha de la evaluación– sufría la ejecución del
proyecto.
Conclusiones y recomendaciones
A pesar de los obstáculos en el proceso
de implementación, los integrantes de la cooperativa manifestaron la convicción de que
con este proyecto lograrán un producto innovador que contribuirá con el desarrollo local.
La presente evaluación puso de relieve
algunos aspectos faltantes en el proceso de
fortalecimiento de la cooperativa para desarrollar con éxito el emprendimiento. Sobre
esa base se realizan las siguientes recomendaciones:
PROYECTOS EN MARCHA
101
Una instancia de aprendizaje muy
alentadora para los productores fueron los
viajes organizados por el PRODERNOA, a
Brasil y a Misiones, donde pudieron ver algunas plantas en funcionamiento.
Sería conveniente la participación de
distintos referentes técnicos que elaboren, a
partir de una visión integradora de la experiencia, un plan de acción que abarque todas las
etapas: desde la definición de fuentes de
financiamiento, pasando por los distintos
momentos productivos, hasta la determinación de una estrategia de venta.
Se requiere un lento pero continuo
102
PROYECTOS EN MARCHA
trabajo de sensibilización y capacitación a partir del cual puedan instalarse las condiciones
subjetivas para la apropiación del proyecto
por parte de los integrantes de la organización. Actividades colectivas como los viajes
realizados con técnicos de PRODERNOA a
Brasil y a la Provincia de Misiones contribuyen a este proceso.
Es necesario capacitar a los productores integrantes de la cooperativa en lo que
respecta a la elaboración de costos de producción. Asimismo, se recomienda la participación de los productores en cursos sobre buenas prácticas de elaboración y de marketing.
PROYECTOS EN MARCHA
103
TAMBO
GRUPO LOS TAMBEROS DE BENJAMÍN PAZ
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE LECHE
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 6
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: CRÉDITO - $ 24.000
PERÍODO EVALUADO: JUNIO 07 - MAYO 08
por lo general inferior al establecido para las
industrias lácteas. En la década del 90, y como
consecuencia de la crisis del sector, la cuenca
lechera de Trancas se redujo drásticamente,
sólo algunos medianos y grandes productores
lograron mantenerse en la actividad. Los pequeños tamberos, entre los que se incluyen los
integrantes del grupo, debieron dejar de producir a causa de que los resultados obtenidos
en esa época eran negativos.
EL PROYECTO
En la Provincia de Tucumán varias instituciones participan acompañando la reactivación de la cuenca lechera de Trancas.
Luego de haber sido apoyados por el
PSA, y fruto de la articulación entre ese Programa, el PRODERNOA y el Ministerio de
Desarrollo Social de la Nación, los grupos de
productores lecheros de Trancas formularon y
presentaron un proyecto sectorial ante ese
ministerio, que fue aprobado por un monto
superior a los 600.000 pesos.
El proyecto resultante es el llamado
"Reactivación de la Cuenca Lechera". Para
concretar su ejecución, se conformó, por exigencia del Ministerio de Desarrollo Social de
la Nación, una organización cooperativa. Esta
organización formal se ocupa en la actualidad
de la gestión de compras y de la provisión de
electricidad para algunos de sus grupos asociados. El Grupo Los Tamberos de Benjamín
Paz inscribió su emprendimiento en esta iniciativa.
Sus integrantes fueron anteriormente
productores lecheros que vendían su producción a los quesilleros de la zona a un precio
El proyecto que Los Tamberos de
Benjamín Paz emprendieron con el apoyo del
PRODERNOA tuvo como objetivos mejorar
la sala de ordeñe e incorporar tecnología para
acceder a nuevos mercados. La meta concreta
para el primer año fue llegar a producir 7.200
litros mensuales.
El trabajo de formulación realizado en
forma conjunta entre la técnica y el grupo se
limitó a aspectos tales como actividades a realizar en el marco del proyecto, inversiones,
aportes de superficie de cada integrante y tareas de laboreo. Puesto que la actividad no se
había desarrollado en la zona en la última
década, no existían datos de años recientes, y,
por ende, los aspectos productivos y económicos fueron elaborados tentativamente por
la técnica, sin la participación de los productores.
El proyecto fue formulado en julio de
2005 y los fondos –un crédito por 24.000
pesos– fueron acreditados en julio de 2006. La
Caja Popular de Tucumán, a la que el grupo
está ligado, cubrió con un subsidio de 5.000
PROYECTOS EN MARCHA
105
pesos las necesidades de financiamiento más
perentorias derivadas de la demora en la acreditación del desembolso del Programa.
Originalmente el grupo estuvo conformado por cuatro varones y dos mujeres
–todos mayores de 60 años–, pero luego de
haber recibido los fondos, uno de ellos se retiró sin realizar las inversiones previstas argumentando diferencias con el resto de los integrantes. Al parecer, el productor no estuvo de
acuerdo con la introducción de las nuevas tecnologías recomendadas por el proyecto.
RESULTADOS
ción de forraje, cada uno de ellos cultiva y
aporta hectáreas para la alimentación del rodeo del tambo.
De los cinco beneficiarios actuales, cuatro desarrollaron un tambo grupal instalado
en el terreno de uno de ellos, donde se ubicaron la sala de ordeñe, la sala de leche y el
rodeo conjunto de las vacas*. Las tareas de
tambo las realizan dos empleados costeados
por el grupo.
En la actualidad, el grupo se encuentra
redefiniendo los porcentajes de retiro de ganancias con el objetivo de lograr una distribución equitativa en relación con los aportes realizados por cada uno.
Aspectos socio-organizativos
Aspectos económico-productivos
Todos los miembros del grupo son
socios de la cooperativa de Trancas. La mayor
parte de los integrantes comparte toda la
infraestructura y los costos de la producción:
la sala de ordeñe, la sala de leche, los equipos,
el pago de los empleados, etc. Para la producProyección
Realización
Porcentaje
de ejecución
Producción
86.400
121.137
140 %
Capitalización
24.000
24.000
100 %
Ingreso neto
14.680
15.274
104 %
En los tres indicadores, lo obtenido
superó lo proyectado, tanto en el nivel productivo como en el de ingreso neto. Este último resultado está vinculado, también, con la
diferencia entre el precio esperado (0,45 pesos
por litro) y el obtenido (0,80 pesos por litro),
y se logró apesar de que los costos reales se
triplicaron respecto de los valores proyectados.
Las metas cuantitativas de producción
de leche diaria por animal, presentadas en la
* El quinto integrante tiene un tambo particular.
106
Los datos consignados a continuación
son los indicadores correspondientes al primer año del proyecto, de la explotación conjunta de los cuatro integrantes que comparten
la producción.
PROYECTOS EN MARCHA
formulación, también fueron superadas en la
ejecución del proyecto. La leche fue vendida a
una quesería de la zona de Trancas (Sala
Vieja), que ofrecía un precio superior al que
pagaban los quesilleros. Esto se debió a la calidad de la leche, lograda a partir del asesoramiento de una médica veterinaria y de la articulación con el laboratorio de la Universidad
Nacional de Tucumán.
El plan de pagos del préstamo se está
cumpliendo sin dificultades.
Principales obstáculos y limitaciones
Aspecto productivo. El principal problema productivo, es no haber logrado disponer
de una adecuada oferta forrajera a lo largo del
año, acorde con la demanda del rodeo lechero
con sus distintas categorías.
Conclusiones y recomendaciones
La ingeniera agrónoma que asistió al
grupo estimó que el volumen necesario para
lograr cierto margen de ganancia es de 600
litros diarios para el grupo en su conjunto.
Este punto de equilibro requiere la existencia
de 44 vacas en ordeñe con 15 litros diarios por
vaca. A la fecha de la evaluiación tenían 32.
Las expectativas actuales del grupo respecto del volumen de producción a alcanzar
es de 30.000 litros mensuales, es decir, 800 a
1.000 litros de leche diarios. Si bien disponen
de superficie suficiente para lograr este objetivo, deberán solucionar problemas de riego.
Para resolver el problema de la insuficiencia de forraje, aspecto fundamental del
tambo, la técnica está trabajando con los productores en la planificación de la siembra de
pasturas y verdeos y la producción de silo
bolsa de maíz, de manera de lograr una oferta
de forraje a lo largo del año, minimizando la
necesidad de compras.
Durante la reunión de monitoreo se
efectuó un análisis de los ingresos y egresos
mensuales de la actividad lechera. Al cerrar la
reunión, los integrantes del grupo manifestaron que realizar este ejercicio les permitió
lograr conocer más en profundidad los números de su actividad productiva.
PROYECTOS EN MARCHA
107
PROYECTOS NO AGROPECUARIOS
(BLOQUES DE CEMENTO)
GRUPO LA FLORIDA
ACTIVIDAD: PRODUCCIÓN DE BLOQUES DE CEMENTO
CANTIDAD DE BENEFICIARIOS: 5
TIPO Y MONTO DE FINANCIAMIENTO: SUBSIDIO - $ 12.500
PERÍODO EVALUADO: ABRIL 2006 - FEBRERO 2007
El grupo está integrado por cinco jóvenes jornaleros (tres varones y dos mujeres),
parientes entre sí, cuyos ingresos provienen
de trabajos temporarios (seis meses) en la
cosecha de caña, papa, limón, tabaco, manzana y durazno. Para ello deben trasladarse a
Mendoza, San Juan o Córdoba.
EL PROYECTO
El objetivo del proyecto es aumentar los
ingresos monetarios a través de la fabricación
de bloques de cemento, en una primera etapa,
cubriendo una demanda insatisfecha en localidades vecinas. Para una fase posterior se proponen diversificar la fabricación de productos
de cemento para lo que requieren de una capacitación especial. Esta capacitación es una
actividad prevista en el documento de proyecto.
El emprendimiento surgió a partir de la
iniciativa de los jóvenes, que vieron dos ventajas en su ejecución: por un lado, la posibilidad
concreta de cubrir el vacío productivo que
dejó la comuna al suspender la fabricación de
bloques de cemento, de los que ella misma es
demandante; por otro, la oportunidad de
aprovechar la experiencia en la producción de
bloques que tenía uno de los integrantes.
El PRODERNOA apoyó al grupo con
una donación de 12.500 pesos, de los cuáles se
destinarían 8.000 pesos a inversiones y 4.500
pesos a gastos operativos.
RESULTADOS
Aspectos socio-organizativos
Es la primera vez que estos jóvenes realizan un emprendimiento asociativo. Hay una
buena apropiación del proyecto por parte de
los integrantes. Conocen las inversiones que
se solicitaron y los gastos previstos y realizados.
Cumplieron con todas las metas que se
habían propuesto, excepto con la de contar
con un reglamento interno. El perfil familiar
del emprendimiento hizo que la dinámica de
acuerdos y toma de decisiones se realizara de
manera informal.
Aspectos económico-productivos
Estaba previsto que la comuna comprara la producción, considerando la demanda
para la construcción de barrios en la zona,
pero la exigencia de facturación fue un inconveniente que no se pudo superar. En la práctica, los clientes fueron compradores de la
zona.
En materia de destreza para la producción, conocen el manejo de las máquinas,
pueden desarmarlas, limpiarlas y rearmarlas
sin inconvenientes; han repuesto las herramientas que se rompieron (por ejemplo, la
carretilla).
Avanzaron en la construcción de un galpón para almacenar el cemento, esto les permitirá realizar compras de mayor volumen
para disminuir la incidencia del insumo en los
costos de producción.
PROYECTOS EN MARCHA
109
Con las ganancias que ingresan por la
venta de bloques financian gastos de las familias durante el período del año en el que "no
hay ingresos de otro lado" y crearon un
"fondo de ahorro" con el cual reponer los
Proyección
Producción
Realización
Porcentaje
de ejecución
42.500
31.080
73 %
Capitalización
8.000
3.859
48,2 %
Ingreso neto
5.209
4.014
77 %
Si bien lo que se ha evaluado es el primer
año de ejecución del proyecto, es necesario
hacer notar que, a la fecha de la evaluación, no
habían logrado superar los obstáculos que
tuvieron, ni ampliar su base productiva.
Principales obstáculos y limitaciones
En el aspecto técnico productivo. Los
instrumentos que utilizan son obsoletos y de
escasa vida útil remanente.
En el aspecto climático: En épocas de lluvias no se puede mantener el ritmo productivo.
En el aspecto de gestión. No se capacitaron para la fabricación de otros productos
(columnas, piletas). Esta capacitación debía
realizarse en la Universidad de Tucumán y
formaba parte del plan de actividades del
proyecto.
110
materiales necesarios para que la producción
de bloques tenga continuidad.
Los siguientes son los indicadores de
producción, capitalización e ingresos netos
alcanzados, en relación con los proyectados:
PROYECTOS EN MARCHA
Conclusiones y recomendaciones
Los jóvenes manifestaron deseos de
continuar y mejorar la actividad, y expresaron:
"no quedarnos con los que nos da el proyecto
nada más". Su mayor expectativa es que con
las ganancias del proyecto "no tengamos que
ir más a trabajar a Mendoza".
Es evidente que el grupo tiene un potencial de crecimiento interesante, que sólo se
concretará si amplían o diversifican su producción, previo análisis de las reales posibilidades de colocación en el mercado.
Se recomienda la realización de la capacitación planificada. La Asociación de
Vivienda Económica de Córdoba, que posee
una amplia experiencia en materiales para la
construcción de viviendas y en el acompañamiento de experiencias organizativas, podría
ser la institución adecuada, a través de la realización de una pasantía a cargo del PRODERNOA.
Sería conveniente que el grupo se capacitara en la elaboración de presupuestos –en
particular para separar el de la empresa de los
de las familias– así como en el cálculo de costos de la actividad, principal dificultad para
establecer los precios del producto y medir la
rentabilidad del negocio y su conveniencia.
Se terminó de imprimir en la Argentina, en febrero de 2009.
1.000 ejemplares
El PRODERNOA es un proyecto de inversión en actividades
productivas y de servicios en el
área rural, que potencia los recursos disponibles de los pequeños
agricultores y agricultoras y de los
grupos vulnerables con el objetivo
de alcanzar un incremento sustentable de su ingreso y de su capacidad de autogestión.
Para ello brinda asistencia técnica y financiera, apoyo en
la gestión de proyectos y capacitación, para aumentar y diversificar las explotaciones existentes, propiciar cambios tecnológicos, capitalizar a las pequeñas unidades productivas y de
negocios y facilitar la inserción en los mercados. El Programa
cuenta con el financiamiento y el apoyo permanente del
FIDA.