DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ 2 CONTROL DE GESTIÓN CASO CALIDAD En el Primer Capítulo, se analizaron las principales estrategias que pueden llevarse a cabo en la empresa, un particular negocio, o parte de él. La estrategia consiste en una visión y un plan a futuro (que nadie asegura que, por un lado, sea el indicado y propicio para la actual situación, y que por otro, esté siendo correctamente implementado). En otras palabras, entre la estrategia determinada por el Directorio o la Alta Dirección y las operaciones que se desarrollan en el día a día de la empresa, existe una gran distancia comunicacional, que hace peligrar su ejecución y éxito. Para aminorar el peligro debe ejercerse el Control de Gestión, basado en Indicadores y desarrollado en torno al Cuadro de Mando Integral. 1 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ CONTROL de G E S T I Ó N El Control de Gestión, sirve de nexo entre el Nivel Estratégico que realiza la Planeación Estratégica y Operacional encargado de transformar la materia prima en producto final. La importancia y dificultad de su objetivo se manifiesta en sus cuatro principales funciones, que se encuentran esquematizadas en la Figura 24. ESTRATEGIA Despliegue Medida Control Diagnóstico CONTROL DE GESTIÓN ACCIÓN Figura 24. El control de gestión, enlace entre estrategia y acción. El Control de Gestión, permite desplegar la estrategia a los demás niveles de la organización, así como el grado de responsabilidad asociada y los medios de cómo lograrlo. En forma recursiva, para las diferentes divisiones de la empresa (Ver Figura 25), se determinan los objetivos y medios para conseguirlos, proceso que se inicia considerando las mayores particiones de la empresa, para después seguir con departamentos y subdivisiones, hasta llegar a un nivel operativo en el que se tenga un plan concreto y detallado de actividades. Por ejemplo, si una empresa ha decidido que debe aumentar sus ventas en un 5%, no implica que eso se deba reflejar en la misma proporción para todos sus productos y mercados, se debe traducir en metas específicas para cada uno o parte de ellos en proporciones diferentes a la mencionada, que en conjunto permitan según las expectativas, lograr el resultado esperado. Finalmente, al 2 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ proseguir con el ejemplo del despliegue, se debe terminar señalando cuál es la maquinaria y el turno que debe aumentar su producción y a través de qué medios. En la Figura 25, se muestra un ejemplo simplificado del proceso de despliegue de la estrategia en la empresa. META Aumentar un 5% la participación en el mercado MÉTODO 1. Concentrar esfuerzos en la línea de productos X 2. Lograr la disminución de quejas Jefe de Departamento META Aumentar la participación de mercado del producto X en 7% MÉTODO 1. Penetrar en el mercado del territorio C 2. ... Jefe de Sección META Iniciar un nuevo negocio con 5 clientes en el territorio A MÉTODO 1. Aumentar número visitas. 2. ... 2. el de Superviso r ... Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices. El Control de Gestión permite controlar que los comportamientos operativos en los que se tradujeron los grandes objetivos de la organización, obedecen a lo establecido en el despliegue de la estrategia. Al desplegar la estrategia se identificaron los objetivos (los qué) y las acciones para alcanzarlos (los cómo), pero además es necesario definir una cuantificación del logro de dichas acciones que establezcan si fueron realizadas satisfactoriamente o no. En el ejemplo anterior, si una de las metas era aumentar la producción de una máquina A en 8%, y los medios para lograrlo consistían en "reducir los paros por fallas", y “aumentar la confiabilidad del sistema”, en forma paralela se controlará su “cantidad de horas de paros por fallas/mes” y la “confiabilidad” respectivamente, con el fin de determinar que el despliegue de la estrategia se ha llevado a efecto hasta los niveles operacionales. El Control de Gestión permite medir si la estrategia implementada satisface los objetivos estratégicos planteados. En otras palabras, debe determinar si el 3 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ sistema está bajo control y si está operando como se había planeado, en definitiva, se evalúa la efectividad de la planeación estratégica. En esta parte es importante identificar los puntos débiles del proceso, para establecer las acciones correctivas necesarias. El Control de Gestión, permite desarrollar un mecanismo de diagnóstico del cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas desplegadas pueden ser alcanzadas. El mecanismo de diagnóstico se basa en el uso de indicadores. Un indicador es una variable que permite describir confiablemente el estado o variabilidad de un particular factor bajo observación. Dado lo específico de las metas establecidas anteriormente, no se puede definir una lista universal de indicadores apropiados para todos los casos. Por el contrario, los indicadores utilizados dependerán de las características del problema bajo estudio, el tipo de acceso y la disponibilidad de los datos. Los indicadores deben ser sensibles y tener como respaldo una base estadística. En el ejemplo usado para explicar el Control de Gestión, donde la meta era aumentar la producción de una máquina A, el indicador para la meta operacional señalada es la producción mensual de ella. Para comprender más ampliamente las diferencias entre los métodos de control y diagnóstico que utiliza el Control de Gestión, se hará uso de la Figura 26, que si bien es cierto debido a su estructura no permite el manejo de una gran cantidad de indicadores, es un buen esquema que clarifica bastante lo que se entiende por todo lo mencionado. El Modelo propuesto, denominado Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico, intenta mostrar las relaciones entre las funciones que constituyen al Control de Gestión. Su elemento central está constituido por la interrelación existente entre las dos instancias principales del despliegue de la estrategia: los objetivos estratégicos, es decir, la estrategia desglosada en algunos puntos específicos, y las acciones que permitirán alcanzarlos. Una acción puede contribuir al logro de varios objetivos, y un objetivo puede ser apoyado por numerosas acciones. Así, se urde una Matriz de “acciones versus objetivos”. Las acciones son aquellos hechos concretos que se desprenden como medida para implementar la consecución de un objetivo 4 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ estratégico. Los objetivos son los logros estratégicos propuestos y se componen de dos partes: un indicador y una meta. El indicador será una variable cuantificable y contará con su respectiva meta o valor numérico umbral que determinará el nivel de satisfacción requerido por imposición de la estrategia. Ahora bien, los objetivos (indicadores y metas) pueden ser agrupados por los tipos de factores genéricos para la obtención de una ventaja competitiva, que buscan exaltar: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del cliente. Más adelante, se mostrará que los objetivos estratégicos obedecen a una clasificación superior, por lo cual se recurrirá a una redefinición del modelo matricial que aquí se ha presentado. La Matriz se genera al relacionar los objetivos (en la absisa) con sus respectivas medidas o acciones para conseguirlas (en la ordenada). Cuando están directamente relacionados, es decir, cuando la acción apoya directamente el logro del objetivo señalado, se indica en la celda que interceptan, a través de una “X”, en caso contrario se deja en blanco. La fila Total, se rellena con el valor que ha conseguido el indicador de cada objetivo estratégico, en el período de tiempo que se estime conveniente. 5 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ ESTRATEGIA OBJETIVOS Factores Genéricos INDICADORES ACCIONES Despliegue de la Estrategia en Acciones Concretas TOTAL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO MÉTODO DE CONTROL Meta Aspectos a controlar de las acciones MEDICIONES ... ... Apoyo Informático Figura 26. Esquema de la Matriz de métodos de control y diagnóstico. En la Matriz, se cuenta además con un Método de Control, destinado a constatar las acciones desplegadas en nombre de la estrategia, las cuales a través de una variable que cuantifique su nivel de satisfacción, indicará si la particular medida está siendo desempeñada. Por otro lado, también se cuenta con un Método de Diagnóstico, el cual contrasta el valor obtenido por el indicador dentro del período, con la meta propuesta para él, lo cual se reduce a la diferencia entre los valores de la fila “Meta” y “Total”. Como los objetivos están clasificados, con el Método de Diagnóstico se puede conocer qué aspecto está más débil y dónde realizar más esfuerzos. En la Figura 26, se muestran las influencias que ejerce la estrategia en la elección de las Acciones, Objetivos, Métodos de Control y Métodos de Diagnóstico, como elementos del Control de Gestión, como señalaba la Figura 24. En una empresa, por lo general el número de indicadores y acciones como 6 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ fruto del despliegue de la estrategia, serán tantos que se necesitará del apoyo computacional, más aún, al utilizarse sistemas operacionales, los cuales manejan datos operativos que reflejan el estado actual real del negocio, necesario para una gestión eficiente. Es por eso que se ha delimitado una zona ideal para aplicación de la ciencia informática, que es aquella señalada por un cuadro en línea discontinua. A continuación, en la Figura 27, se señala un ejemplo de la forma en que debe ser empleada la Matriz, para reflejar la labor que el Control de Gestión debe desarrollar. De la estrategia corporativa se desprenden, cuatro objetivos estratégicos acompañados de sus respectivas metas para el período que se señale. Para satisfacer los objetivos mencionados, deben desempeñarse algunas acciones, a modo de ejemplo sólo se señalan cinco de ellas, que cómo se ve sirven para conseguir más de un objetivo. Para aumentar las ventas, en un 10%, que es un objetivo estratégico que se desea alcanzar, se requiere la implementación de algunas medidas tales como: aumentar la publicidad, reforzar la ejecución de nuevos proyectos, responder a las necesidades crecientes del mercado, y mantener a los clientes actuales. Todas esas acciones, son cuantificables en cuanto a su desempeño, el cual se anota en la columna “Método de Control”, según las unidades que allí se indican. Similar a lo que sucede con las acciones, los objetivos estratégicos, se evalúa el cambio experimentado en el indicador y se anota en la fila “Total”. Posteriormente, en la fila “Método de Diagnóstico”, la diferencia entre la meta y el valor real alcanzado. En el caso del ejemplo se puede ver que sólo dos metas fueron satisfechas de las cuatro propuestas, y el resto no cumplió el mínimo esperado, que se manifiesta al escribirse entre paréntesis por obtener un resultado negativo con la substracción del valor de la meta. Ahora bien, también debe revisarse el cumplimiento de las acciones, lo cual se conoce al indicar en la columna “Método de Control”, el valor conseguido en el período observado. 7 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ OBJETIVOS EFICIENCIA INNOVAR Aumentar Ventas ACCIONES CLIENTE CALIDAD Aumentar Satisfacción Satisfacción Nuevos del del Productos empleado cliente 3 10% 75 % 90% Aumentar Publicidad Aumentar nuevos proyectos Disminuir rotación de empleados Sensibilizar más el servicio X Retener más clientes X TOTAL 8% 3 76% 80 % (2 %) - 1% (10 %) MÉTODO DE DIAGNÓSTICO X X X X X X X MÉTODO DE CONTROL % de cobertura radial y televisiva % de nuevos proyectos (Finiquito + Contrato) 2*Dotación Promedio Tiempo para cumplir solicitud % Clientes Habituales Figura 27. Ejemplo de Matriz de métodos de control y diagnóstico . El análisis de la Matriz de la Figura 27, ayudará a comprender donde sus esfuerzos están siendo más recompensados, y en qué casos éste corresponde a un gasto innecesario. Se desprende de la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico, que así como los objetivos estratégicos y acciones involucran variados aspectos de la empresa, su control y diagnóstico debe a su vez utilizar indicadores que sean capaces de evaluarlos. 8 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ C U A D R O de M A N D O INTEGRAL En el pasado el aspecto financiero era el único que realmente se tomaba en cuenta a la hora de controlar el estado de la empresa, eligiendo indicadores capaces de revelarlo. Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos, es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica integrando diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar. El cambio fue propiciado principalmente por la incorporación de la TI a la empresa y las múltiples conectividades que ofrece la tecnología. El sólo aspecto financiero, es útil para una empresa independiente, en un medio de igualdad de oportunidades lo cual dista muchísimo de la organización del 2000, donde se realizan alianzas estratégicas con numerosas empresas extranjeras y la competencia es muy ardua. En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado todo un sistema gerencial denominado Cuadro de Mando Integral (CMI, o Balance Scorecard BSC). Desde su divulgación en 1992 ha sido incorporado en la gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones de Estados Unidos. La esencia del CMI radica en diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas a considerar. El proceso se inicia tomando la misión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la misión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. 9 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ La ventaja primordial de la metodología, es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo cómo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión. La perspectiva financiera tiene como objetivo velar por las expectativas de los accionistas, es decir, centrada en la creación de valor para el accionista, alto rendimiento y garantía de crecimiento. Para conseguir estos resultados, será necesario que el cliente responda adecuadamente. La perspectiva del cliente fija la vista sobre la llegada que tiene el producto o servicio y las propuestas de valor (aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio o servicio) que debe éste presentar según los segmentos de clientes y mercados seleccionados. Para que las expectativas del cliente y en consecuencia, del accionista, sean satisfechas se requiere que los procesos de la organización tengan un desempeño superior. La perspectiva de procesos internos debe identificar los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, aquellos que mayor valor agrega al producto. Pero, para optimar las operaciones se requiere a su vez potenciar el personal, los SI y los procedimientos efectuados por los empleados. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes 3 perspectivas. En ella se establecen los objetivos e indicadores que sirven 10 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. A continuación se señalan algunos ejemplos de indicadores para las 4 perspectivas del CMI: Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Estratégicos Aumentar los Tasa de crecimiento de las ventas ingresos Reducción de Tasa de disminución de costos por producto costos Indicadores financieros centrales. Ej: Rendimientos sobre la inversión, Valor añadido económico, Rentabilidad, Mix de ingresos, Costo de reducción de la rentabilidad. Perspectiva del Cliente Objetivos Indicadores Estratégicos Aumentar la satisfacción del cliente Aumentar la satisfacción postventa Disponibilidad Cuota de segmento de mercado Profundidad de la relación Encuesta de satisfacción Retención de los clientes Cantidad de existencias de artículos clave Indicadores centrales del cliente. Ej: Cuota de mercado, Adquisición de clientes, Retención de clientes, Rentabilidad del cliente, Satisfacción del cliente. 11 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Perspectiva del Negocio Interno Objetivos Indicadores Estratégicos Desarrollo del producto Tiempo de ciclo de desarrollo del producto Innovación eficaz Capacidad del proceso de fabricación Tiempo entre el inicio del desarrollo del producto y la recuperación del capital invertido Mejorar los Tiempo de proceso sobre (tiempo de proceso + tiempos en el proceso de inspección + de transporte + de almacenaje) operativo Determinar Porcentaje canales de distribución de transacciones o contactos realizados por los diferentes canales deseados Acción Desperdicio y chatarra producida medioambiental Indicadores centrales de procesos internos. Ej: Calidad, Tiempo de respuesta, Costo de introducción de nuevos productos. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Objetivos Estr. Indicadores Desarrollar Variación en la cobertura de la información habilidades estratégicas estratégica Alinear los Satisfacción del empleado objetivos personales Ingresos por empleado Alineación de metas personales Optimizar los recursos de la gente Indicadores Porcentaje de gente calificada para puestos clave centrales de crecimiento y aprendizaje: Satisfacción, Retención y Productividad de los empleados. Todo parece indicar, que el CMI es una metodología que pretende llevar el 12 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ control de la mayor cantidad de variables posible, de tal manera que resulte eficiente y rentable, y que propone concebir un “tablero de control” como aquellos que se usan para pilotear los aviones, que evalúan el estado actual de todas las variables trascendentales para el vuelo, sólo que aquí servirá para corregir el rumbo de la empresa. 13 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Implantación de la Estrategia y CMI Teniendo claro que una empresa debe postular una opción de su futuro, su estrategia, debemos aclarar como llevarla adelante, sin entrar a los detalles del rechazado Plan estratégico, establezcamos los hitos principales requeridos o tareas de la Dirección Estratégica 1. Desarrollar un concepto del negocio y lograr una visión compartida traducida en la Misión. Esto implica comunicarla eficazmente. 2. Asociar la misión con la Meta, Objetivos e Indicadores que estén en su contexto. 3. Elaborar la estrategia que permita alcanzar las metas coherentes con la misión. 4. Lograr los fondos o reasignaciones de recursos. 5. Implantar y poner en práctica la estrategia 6. Evaluar, revisar y ajustar la estrategia. Sabemos que existe la necesidad de la adaptación permanente por los continuos cambios que vive la sociedad actual. Parece fácil decirlo, sin embargo llevar la estrategia a la práctica pasa por problemas, pues desafortunadamente la mayoría de los líderes carecen de un enfoque adecuado para enfrentar este reto, lo que se traduce en una serie de iniciativas disconexas sin un programa de cambio eficaz, tangible y gestionable, con escasos resultados en términos de satisfacción del cliente, plazos, y costos. Se argumenta que la solución es observar el principio que las organizaciones tienen que aprender, lo que pasa por el involucramiento de todos sin prejuicios, formando redes de involucrados, planes cooperativos que actúen ante modos de consulta y tratamiento de problemas. Estudios reflejan que las componentes para implantar el cambio son: Primero, dar una orientación desde la cúpula hacia las bases, para lo cual se generan las políticas que orientarán la transformación Tener siempre presente que el inicio del cambio real empieza por las bases 14 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ organizacionales orientada por la búsqueda de objetivos claros, medibles y tangibles Lograr armar un trabajo en equipo y aprendizaje colaborativo Hacer el rediseño interfuncional de procesos claves Realizar los cambios que requieran las estructuras organizacionales. Todo ello requiere de metodologías que se centren en 3 componentes: 1. Directrices claras: Fijar un rumbo coherente, el cual debe estar sujeto a revisión y corrección continua. 2. Lograr los resultados: superar el mito de la Dirección que cree que para lograr el cambio basta con ordenar o motivar; formular una metodología que se traduzca en objetivos medibles; definir claramente el papel de Operaciones, Satff, y Gerencia; contar con una iteración de la mejora. 3. Centrarse siempre en los Procesos claves (la tradición indica que su numero varía entre tres y cinco); contando con un enfoque multifuncional que relacione costos, calidad y tiempo Como se ha dicho, no es fácil traducir la estrategia en un plan de acción real. Una forma de lograrlo es la forma de implantar el Cuadro de Mando Integral. Los sistemas de control de gestión de gran parte de las organizaciones se desarrollan y construyen basados en indicadores y objetivos financieros que tienen poca relación con el logro de objetivos estratégicos en el corto y largo plazo. Estos sistemas de control tradicionales, no ayudan a evitar la tendencia existente en las organizaciones de dar mayor relevancia al logro de los objetivos a corto plazo, así el énfasis que las empresas colocan en estos objetivos generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación. El uso del CMI impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de la organización. El CMI permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión (ver figura4) que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. 15 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ El primero de estos procesos, Traducir la visión, ayuda a construir un consenso en torno a la visión y estrategia de la organización. Para que se pueda actuar coherentemente según los enunciados de la Visión y Estrategia, éstos deben ser extremadamente precisos, no interpretables. La mejor forma de lograr lo anterior es traducir estos enunciados en un conjunto de objetivos e indicadores consensuados por todos los altos directivos. Así se evita que cada uno interprete a su manera o conveniencia la Visión y Estrategia, lo que tendría como consecuencia que muchos planes de acción se abordaran de manera distinta según la interpretación de cada persona, o que simplemente no se abordaran. El cuadro de Mando Integral también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensión de 3 a 5 años para las medidas estratégicas, los directivos también prevén objetivos para cada indicador, durante el siguiente año fiscal. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización: Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar, Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando. El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los inductores críticos. Es muy difícil encontrar un consenso total en los objetivos estratégicos. El motivo de esta falta de consenso está relacionada habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organización. Las empresas de alta tecnología tienden a una fuerte cultura de ingeniería y tecnología, considerando el área de producción como algo ajeno. Cuando los ejecutivos de diferentes perspectivas funcionales intentan trabajar como equipo, se producen ciertos puntos ciegos: áreas de ignorancia relativa, alrededor de las cuales es difícil formar equipos y crear consenso, porque hay mucha comprensión compartida respecto a los 16 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ objetivos generales y la contribución de las diferentes unidades funcionales. El CMI es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, creando un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del CMI se convierten en responsabilidad conjunta del equipo de alto ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en un equipo. El segundo proceso, Comunicación y Conexión, permite comunicar la estrategia verticalmente a toda la organización y conectar los objetivos departamentales y personales. Tradicionalmente, las unidades organizacionales se evalúan por su desempeño operacional o financiero, y los incentivos están relacionados a objetivos de este tipo, y de corto plazo. El CMI entrega una forma de asegurara que todos los niveles de la organización entiendan los objetivos de corto y largo plazo, y a su vez que los objetivos departamentales y personales estén alineados con ella. Es necesario que todas las personas que tengan un cargo organizacional participen en la creación de indicadores, aunque ese proceso toma más tiempo, ofrece varias ventajas: Se incorpora la información de más supervisores o personas con un cargo relevante en niveles más bajos que el de alta dirección. Los supervisores obtienen una mejor comprensión de los objetivos de la organización. Genera un compromiso mucho mayor en el logro de los objetivos. Pero lograr que los supervisores acepten el CMI es sólo el primer paso en este proceso de conexión de objetivos individuales con los objetivos estratégicos. El CMI le indica a cada uno lo que la organización quiere lograr para los accionistas y para los clientes y el mercado. Y lo hace de una forma clara y no interpretable. Pero para alinear los desempeños individuales de los empleados con la estrategia global, los usuarios del CMI, generalmente usan tres actividades: Comunicar y Educar. Establecer indicadores de desempeño y objetivos. 17 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Conectar los incentivos a los indicadores de desempeño. El tercer proceso, Planificación Operacional, permite a las organizaciones integrar sus planes operacionales acorde con las líneas financieras. Casi todas las organizaciones están, actualmente, implantando una variedad de programas de cambio, cada uno de ellos con su propio líder, que compiten por el tiempo de los altos directivos y por los recursos de la organización. A veces es muy difícil integrar tales iniciativas lo que conlleva al fracaso de estos programas a pesar de su importancia para la organización. Con el CMI se puede establecer indicadores que sirvan como base para la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades, de esta manera se asumen y coordinan solamente aquellas iniciativas que los muevan hacia objetivos estratégicos de medio y largo plazo. El cuarto proceso, Retroalimentación y Aprendizaje, otorga a la organización la capacidad del Aprendizaje Estratégico. Los sistemas tradicionales de retroalimentación y revisión se focalizan en verificar si la organización, departamentos e individuos han logrado alcanzar sus objetivos financieros u operacionales presupuestados. Con el CMI la organización puede realizar un seguimiento de sus resultados desde diversas perspectivas además de la financiera: clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Así, la organización puede evaluar el avance de la implementación de su estrategia y su modificación de acuerdo a los resultados actuales. El CMI provee tres elementos esenciales para el aprendizaje estratégico: Articula la visión compartida de la organización, definiendo en términos claros y operacionales los resultados que la empresa, como un todo, desea alcanzar. El CMI, comunica un modelo holístico que enlaza los esfuerzos y logros individuales a los objetivos de la compañía. El CMI provee un sistema de retroalimentación. Una estrategia de negocios puede visualizarse como un conjunto de hipótesis sobre relaciones de causaefecto. El sistema de retroalimentación debe ser capaz de poner a prueba, validar y modificar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia de una organización. 18 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Estableciendo metas de corto plazo en el proceso de planificación, los ejecutivos pueden proyectar la relación entre los cambios en los factores clave generadores de los resultados finales y uno o más de éstos últimos. El CMI facilita la revisión de resultados. Tradicionalmente, las empresas realizan reuniones mensuales o trimestrales con el fin de analizar los más recientes resultados financieros. La discusión se centra en datos de algo que ya quedó en el pasado, y se trata de interpreta el porqué de ellos. Esto se hace si existe un contexto o marco compartido de relaciones causa-efecto. La mayoría de las veces el único análisis posible es a través de las diversas líneas contables de las que se compone el Estado de Resultados de la organización. 19 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Relación entre CMI y la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico Como ya se explicó, el CMI está dividido en 4 áreas, aspectos desde los cuales se formulan los objetivos estratégicos a lograr, ellos se encuentran íntimamente relacionados a los factores genéricos de formación de la ventaja competitiva: eficiencia, innovación, satisfacción del cliente y calidad, de la siguiente manera, que se observa en la Figura 28: FINANCIERO PROCESO INTERNO SATISFACCION CLIENTE APRENDIZAJE EFICIENCIA CALIDAD CLIENTE INNOVAR Figura 28. Relación entre las perspectivas del CMI y los factores genéricos de formación de la ventaja competitiva El aspecto financiero se relaciona al de la eficiencia; cuando se mejora los niveles de eficiencia, es de esperar que a la vez se produzca un repunte financiero. Además, el tema financiero está fuertemente ligado a la capacidad de innovación en los procesos. El proceso interno se halla condicionado por los niveles de eficiencia, la calificación en calidad y capacidad de innovar que le permita flexibilizar hacia tecnologías y metodologías más apropiadas. La perspectiva del cliente, se enmarca dentro de satisfacción de sus expectativas con respecto al producto y servicio prestados, y por los niveles de calidad que éstos presentan al momento de llagar a sus manos. Por último, la perspectiva de formación y crecimiento, implica un aumento en 20 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ la eficiencia y la calidad del trabajo realizado al obtenerse mano de obra más calificada, además permite incorporar innovaciones en los procesos. Según lo anterior, se podría decir que dentro de cada perspectiva del CMI, hay algún factor genérico de formación de la ventaja competitiva que vale la pena considerar y controlar. Razón por la cual debería incorporarse la relación existente en la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico. Se propone, que la Matriz se inserte en las perspectivas del CMI, para aprovechar la riqueza de la información que él le brinda, y luzca tal como aparece en la Figura 29, donde los factores se encuentran expresados a través de sus iniciales (E= Eficiencia, I= Innovación, S= Satisfacción del Cliente y C= Calidad). OBJETIVOS ACCIONES Financiera E Proceso Interno Cliente I I EC C S Aprendizaje I I C E S INDICADORES METAS Acción 1 acción 2 ... ... acción n TOTAL DIAGNÓSTICO Figura 29. Modelo Propuesto, Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico De esta manera, los objetivos más que clasificarse por la búsqueda de factores genéricos de la ventaja competitiva, deben obedecer a las perspectivas del CMI, desde las cuales pueden proponerse metas que pasen por la utilización de algunos factores genéricos para su consecución. 21 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Desarrollo de un Primer Caso Si el medir constituye una tarea poco placentera, debe considerarse además que muchas veces no se cuenta con todos los datos, por lo cual es necesario anexar tareas extraordinarias para obtenerlos, como encuestas, auditorías o análisis específicos. Además, debe considerarse que el control de gestión no se fundamenta en el lema "si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que puede medir”, es decir, no vale el conformarse con aquellos datos fácilmente medibles, lo en realidad relevante es la calidad de las medidas que se consideran, además, el exceso de datos significa generalmente información repetida. Perspectiva Financiera Objetivo Financiero 1: Mejorar los Rendimientos. Indicador: Rendimiento sobre la Inversión. Esta medida y objetivo financiero genérico, ha de jugar un papel doble: define la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirve, como objetivo y medida final de todas las demás perspectivas y objetivos por enunciar. El mejoramiento de los rendimientos podría evaluarse por medio de la utilización de medidas relativas a los ingresos contables, como el rendimiento sobre la inversión. Él obliga a que los directivos realicen sus mayores esfuerzos con tal de aumentar al máximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido. Objetivo Financiero 2: Aumentar Ingresos. Indicador: Variedad de Ingresos, Crecimiento de los Ingresos. Consiste en la evaluación de las políticas de expansión de la oferta de productos y servicios, así como de la capacidad de llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos, servicios y sus precios con tal de mejorar la demanda y los ingresos que se perciben de ella. Para medir este aspecto se observará la mezcla de los ingresos existentes y su variación. Dentro de las acciones que permiten alcanzar el objetivo de incrementar y diversificar los ingresos, se encuentra la expansión de las líneas de productos existentes, el desarrollo de productos existentes para nuevas aplicaciones, hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos 22 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ mercados, realizar nuevas relaciones internas o externas a la empresa, o cambiar la estrategia de precio. Objetivo Financiero 3: Intensificar uso de los activos. Indicador: Ciclo de Caja. Puede ser importante medir la eficiencia de la gestión del capital circulante, una medida es el ciclo de caja, que consiste en el tiempo que transcurre desde que se pagan las compras que se hacen de materia prima, hasta que se recibe el dinero de la venta del producto final, representa la cantidad de tiempo que el capital esta paralizado en las existencias. En otras palabras, el ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores, en cobros a los clientes. Si se ajustan las existencias a los pedidos (ventas finales), se cobra rápidamente a los clientes y se llega a un buen acuerdo con los proveedores, es posible que se logre un ciclo de caja negativo ó 0, o sea que se pague a los proveedores después de recibir el dinero de los clientes. Para impulsar el logro de este objetivo, es beneficioso mejorar la utilización de los activos compartiendo los activos físicos (SI, equipos, edificios, instalaciones) e intelectuales (técnicos, expertos, bases de datos y clientes). Perspectiva del Cliente Objetivo del Cliente 1: Lealtad del Cliente. Indicador: Crecimiento anual de las compras, Ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes. Conocer la lealtad que presenta el cliente respecto a la marca o empresa es fundamental, un cliente satisfecho es aquel que reincide en su compra, que es la forma más deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado. Para medir la fidelidad del cliente, se puede hacer uso del porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes y el incremento que han experimentado las ventas. Como medidas al respecto, debe considerarse que el producto o servicio debe reunir los atributos (como tiempo, calidad y precio) que el cliente espera, además de una imagen que le satisfaga y una experiencia de compra a tono. Objetivo del Cliente 2: Puntualidad. Indicador: Diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de entrega solicitada por el cliente. 23 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Dentro de los atributos del producto, se encuentra la capacidad de llegar al cliente de manera rápida y confiable como respuesta a una solicitud, lo cual es con frecuencia un elemento crítico a la hora de obtener y retener clientes. Sin embargo, no se debe proponer un plazo de entrega que después no se pueda cumplir, o un plazo tan grande que el cliente acceda de mala gana o busque otro proveedor. Se parte de la base que la fecha de entrega prometida se cumple, por lo cual la medida de la puntualidad en la entrega, se define según las expectativas del cliente. Las acciones que permiten ejecutar el objetivo deben promover que el personal encargado de fijar las fechas de entregas de los productos al cliente, tenga conocimiento “on-line” del stock disponible para la fecha que se señale. Objetivo del Cliente 3: Calidad. Indicador: Tasa de devoluciones. En muchos procesos productivos es fácil medir los niveles de calidad que registra el producto porque la tecnología lo permite o porque el personal de Control de Calidad se encarga de ello. Sin embargo, cuando no existe otra posibilidad, se puede medir la tasa de devolución de mercancías y reclamos que corresponde a una indicación de la satisfacción de los clientes con la calidad del producto, y lo correcto que era el precio pagado. Pero la reacción del cliente es dejar de comprar a la empresa, para revertir este caso se puede ofrecer el valioso “consuelo” de devolver el precio de compra más un excedente para no perder al cliente e incentivar al personal que presta el servicio al cliente a revisar bien el producto, para evitar los descuentos pertinentes. Objetivo del Cliente 4: Disponibilidad Indicador: Stock faltante para completar un pedido de cliente sobre el tiempo que se requiere para ello. Para que la experiencia de compra resulte satisfactoria se requiere que el cliente halle a su disposición aquello que busca, de esta manera, la disponibilidad se define como la cantidad de stock que falta para completar el pedido sobre el tiempo requerido para ello. Así mientras mayor sea el nivel de disponibilidad, menos tardará el cliente en ser satisfecho. Las acciones requeridas para alcanzar la disponibilidad deseada se fundamentan en el acortamiento de los ciclos de producción y el análisis de los clientes clave. 24 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Perspectiva de Procesos Internos Objetivo del Proceso 1: Adquisiciones Adecuadas. Indicador: Adquisiciones en el período versus Presupuesto de compras. Al confeccionarse un presupuesto se asignan montos para destinos previstos por las diferentes unidades que en el momento parecen ser realmente necesarios. Conforme transcurre el período, se realizan las cotizaciones, licitaciones y compras pertinentes, relacionadas a los egresos de dinero previstos por la unidad. Este objetivo estratégico evalúa lo cercano a la realidad del presupuesto anual y la eficiencia de los procesos de licitación y cotización respecto a lo previsible, contrastando el prepuesto con las compras realizadas. Dentro de las acciones que se requieren para registrar satisfacción por las adquisiciones efectuadas, está el optimizar las cotizaciones y licitaciones revisando los factores que se consideran para la evaluación de las distintas ofertas y propuestas respectivamente, ampliar los contactos con proveedores, profundizar la relación con ellos, y realizar un estudio más acabado de los requerimientos y prioridades de cada unidad para presentarlo ante el próximo proceso presupuestario Objetivo del Proceso 2: Comprensión del mercado. Indicador: Porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con menos de 2 años de vida, Tiempo de ciclo de desarrollo del producto. El objetivo estratégico de la comprensión del mercado apunta a mejorar la percepción de las necesidades del cliente lo suficiente para generar los productos, servicios y clientes futuros, con los que no se cuenta hoy. Razón por la cual este objetivo y medida pretenden potenciar la identificación y desarrollo de nuevos productos y servicios. Se mide por el porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con menos de 2 años de antigüedad (por indicar algún lapso) y el tiempo de ciclo de desarrollo del producto, pues quizás el producto sale al mercado una vez que la necesidad se encuentra obsoleta. Para la comprensión del mercado, hay dos inquietudes a considerar: qué es lo que el cliente prefiere y qué es lo que el producto impulsado por un proceso de innovación, operativo y/o de servicio de postventa superior le ofrece o le está dispuesto a ofrecer. Objetivo del Proceso 3: Operación sin defectos. 25 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Indicador: Nº de defectos por tiempo, Tiempo medio para reparar. Para que el cliente se encuentre satisfecho con su compra, el ingrediente básico es que no se presente fallas en la maquinaria y aquellas que se produzcan no sean irreparables, razón por la cual es importante medir los desperfectos y el nivel de seriedad, como el tiempo requerido para su reparación. Este objetivo llama a agilizar las manutenciones y mejoramientos de todos los procesos. Para alcanzar la meta sería importante realizar auditorías de calidad y revisiones por los pares. Objetivo del Proceso 4: Existencias óptimas. Indicador: Porcentaje de artículos clave seleccionados que no estén en bodega. El objetivo consiste mantener en bodega el stock adecuado, anticipándose a las demandas de los clientes, esto es, tener en existencia los artículos que el cliente elige más a menudo, lo cual requiere que sean conocidas del mercado para no mantener stock que no tendrá salida. La alternativa de producir gran cantidad de existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud del cliente pueda satisfacerse con ellas, genera altos costos de manutención, obsolescencia e incapacidad de responder rápidamente a los pedidos de artículos de los que no hay existencias. Una solución menos costosa es implementar ciclos de producción cortos, confiables y de acuerdo al estudio recogido sobre la demanda. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Objetivo de Aprendizaje 1: Capacitar y Motivar al personal Indicador: Desarrollo del personal versus lo presupuestado, Disponibilidad de TI estratégicas versus lo presupuestado, Productividad del personal, Tiempo necesario para llevar al empleado a los niveles de competencia exigidos, Remuneraciones por escalafón. Este objetivo se refiere a la necesidad que tiene cierta parte de la plantilla, de una mejora en la capacitación clave. Para medir su consecución se acude a evaluar si los proyectos de formación han sido cumplidos. Por otro lado, se requiere analizar los niveles de sueldos recibidos por el personal, como incentivo de las nuevas exigencias. Además se considera si la TI (sobre los clientes, los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de las decisiones, por ejemplo) está a disposición de los 26 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ empleados que la requieren según lo previsto. Si la organización requiere capacitación masiva, sería interesante analizar la cantidad de horas que se necesita para lograr el nuevo nivel de competencia que se exija. Finalmente, debe revisarse la incidencia de estas medidas en la productividad, sería de esperar que signifique un alza al largo plazo, por generarse mano de obra más calificada, y una baja en la productividad actual por dedicar horas de producción a calificación. Objetivo de Aprendizaje 2: Desarrollar la base de datos del cliente. Indicador: Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos. Para conocer y caracterizar el segmento de mercado que se abarca, es importantísimo mantener la mayor cantidad de datos, respecto a su perfil financiero y personal, de esta forma es posible realizar un seguimiento, sugerir una gama más amplia de productos y finalmente retenerlo, manteniéndolo en contacto a través de folletos o saludos informativos. De esta forma, existen elementos críticos que la empresa debería conocer, por ejemplo, su dirección, gustos, ingresos, capacidad que se mide considerando el porcentaje de clientes de los cuales se conocen estos datos. Para lograr saber más acerca del cliente es posible realizar sorteos previo llenado de encuesta sobre los aspectos de interés. Ahora bien, se han considerado los anteriores objetivos e indicadores y no otros, porque fueron hallados interesantes, y a través de las relaciones causa - efecto que se señalan a continuación, se enlazan aspectos generalmente descuidados en la empresa. Para iniciar un breve análisis de las relaciones causa-efecto presentes, bastaría comenzar observando la Figura 30, y diciendo que el mejoramiento de los rendimientos, como objetivo de la perspectiva financiera, podría ser logrado aumentando y diversificando los ingresos. Y por otro lado, controlando el gasto relativo a los activos, promoviendo su optimización. Para aumentar los ingresos, aquello relacionado a la percepción del cliente que promueve este logro, podría ser una elevada lealtad del cliente. Se percibe que el resultado de un alto grado de fidelidad entre los clientes se puede obtener satisfaciéndolo con el producto, lo cual es posible entregando un producto o servicio de calidad, en el momento justo y esté disponible cuando el cliente lo solicite. Si el 27 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ producto está disponible, es muy probable que su despacho se realice puntualmente, aunque no es obligatorio, por lo cual convendría evaluar ambos aspectos como independientes. Para que cliente reciba un producto y/o servicio de tales características el proceso productivo debe poseer ciertas particularidades. Para que el producto o servicio respete un cierto nivel de calidad, se necesita que las operaciones de fabricación carezcan de defectos y que el producto se encuentre de acuerdo a las expectativas del cliente. Para que el producto sea brindado a tiempo, tal como el cliente lo desea, se requiere que el proceso productivo cuente con la materia prima, infraestructura y accesorios previstos. Para que el cliente encuentre disponibilidad de los productos que necesita, también es fundamental que la repartición de existencias en bodega sea adecuada. Para que las adquisiciones sean las que el proceso requiere, el cliente reconozca su calidad y se encuentre disponible, es imprescindible conocer las preferencias del mercado, respecto a materiales y tecnología de desarrollo, usos y preferencias, respectivamente. 28 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Objetivos Financieros Mejorar Rendimiento Aumentar Ingresos Objetivos del Cliente Intensificar uso de activos Lealtad del Cliente Calidad Objetivos del Proceso Interno Puntualidad Adquisiciones Adecuadas Operación sin defectos Objetivos de Formación y Aprendizaje Disponibilidad Existencias perfectas Comprensión del mercado Desarrollar la base de datos del cliente Capacitar y Motivar al personal Figura 30. Objetivos estratégicos propuestos Para comprender el mercado con el cual se esta tratando, una interesante alternativa, es potenciar la base de datos asociada a la información del cliente. Para ello y para alcanzar la disminución de las fallas y el stock necesario de 29 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ existencias, la única alternativa es capacitar al personal para que se desempeñe acorde a lo que de él se requiere. Ahora bien, para verificar el grado de satisfacción de los anteriores objetivos, se han diseñado indicadores acordes a las conductas esperadas, los cuales fueron expresados al definir cada objetivo. Por lo cual, tal como se graficó en la Figura 30 la relación de causa - efecto existente entre cada uno de ellos, lo mismo puede hacerse para los indicadores, que aparece en la Figura 31. Es el momento de ingresar la información reunida a la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico, que se encuentra en la Figura 32. En ella, se han listado los objetivos estratégicos, los indicadores asociados a ellos, donde también se han incorporado algunas de las acciones que tienen el fin de apoyar las conductas hacia el logro de los objetivos estratégicos. Muchas de las acciones que allí se encuentran nacieron como respuesta a un particular objetivo estratégico, y después de analizar su impacto global, se determinó que su influencia era de mayor cobertura. Es el caso del objetivo perteneciente a la perspectiva de proceso interno, que impulsa a la innovación, “comprensión del mercado”. A priori se podría decir que las medidas a su favor se encuentran en un proyecto que evalúe las posibilidades de expansión que presenta la línea actual de productos; una encuesta al cliente que determine lo que le agrada y disgusta del producto; y un estudio de mercado que estime las necesidades y características del segmento objetivo. Sin embargo, al observar con mayor detenimiento, se sostiene que hay acciones adicionales que pueden apoyarlo también, por ejemplo, realizar un estudio sobre las nuevas aplicaciones que se le pueden dar a los productos actuales; un proyecto que realice una apreciación respecto a la optimización de las entregas, por ser considerado éste anteriormente, un factor importante para el cliente; un estudio del parecer de los clientes clave relacionado a los estándares de calidad y servicio brindados. Todas las acciones deben ser controladas a través de los niveles obtenidos en las unidades que se indican en la columna final derecha de la matriz. Para realizar el diagnóstico global de la evolución estratégica, se acude a la última fila, la cual será fuente de nuevas acciones que modifiquen o refuercen los 30 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ comportamientos observados, caso que requerirá plantear una nueva Matriz o ajustar la actual. Indicadores Financieros Rendimiento sobre la Inversión Variedad y Crecimiento de Ingresos Indicadores del Cliente Crecimiento anual de ventas Ventas repetidas y ampliadas Tasa de devoluciones Fecha_Prometida Fecha_del_Cliente Stock que falta / Tiempo Adquisiciones / Presupuesto Indicadores del Proceso Interno Defectos / Tiempo Tiempo de reparación Indicadores de Formación y Aprendizaje Ciclo de Caja %de ingresos de productos nuevos Tiempo de desarrollo del producto % de artículos clave que no están en bodega % de clientes con atributos clave conocidos Tasa de Desarrollo personal Tasa de Disponibilidad de TI Productividad del personal Tiempo para capacitar Sueldo por categoría Figura 31. Indicadores de los Objetivos Estratégicos. VER FIGURA 32 AL FINAL DEL APUNTE Ver 31 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Desarrollo de un segundo Caso En la empresa real de gran tamaño, parece ser que se deben barajar más variables o de mayor delicadeza, por lo cual la utilización de la matriz puede ser más compleja, aún cuando se implemente computacionalmente. Para realizar un acercamiento a un caso real, se mostrará el Control de Gestión implementado en la división (RT) en 1998, tomando como base la información que se encuentra en “Proceso de Planificación Estratégica con Aplicación de Control de Gestión en RT” [LAPO, 1998]. El lema de la gestión para este caso es “Think global, Act local”. La empresa desarrolla una estrategia alineada con sus valores y misión, junto con objetivos estratégicos que, como corporación, pretende conseguir. Entrega a sus divisiones los planes y estrategias a emplear, ya que, la idea de la empresa consiste en la unidad de sus divisiones en una sola organización, y por lo tanto, los objetivos deberán ser comunes a cada una de ellas. El aporte de las divisiones consiste en fijarse las acciones para llevar a cabo los objetivos estratégicos. Así se puede expresar la esencia del lema, la estrategia se formula en forma global, para la totalidad de la empresa, pero el despliegue se realiza a la medida de la división. Por lo visto, la realidad parece ser más compleja de lo que se pensaba. La planificación estratégica ya ha sido descrita brevemente, pero para su monitoreo será necesario recurrir al uso de la Figura 34. Al inicio de éste capítulo se usó la Figura 24 para explicar el concepto asociado al control de gestión, ahora sobre la base de él, se explicará la Figura 34. La empresa elabora estrategias que dirigen el actuar de todas sus divisiones, el despliegue de la estrategia lo realiza concibiendo los llamados “impulsos” estratégicos u objetivos que señala por igual a todas sus componentes. 33 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Objetivos e Impulsos ESTRATEGIA Convenio de Desempeño Despliegue Medida Control Diagnóstico Agenda Estratégic a División RT ACCIÓN ESTRATEGIA Impulsos y Subimpulsos Despliegue Medida Control Agenda Estratégic a1998 Diagnóstico ACCIÓN Figura 34. El control de gestión, en la empresa y sus divisiones. Objetivos Estratégicos Corporativos de la Empresa La Empresa formula 9 objetivos estratégicos para ser implementados en todas sus divisiones, que son los siguientes: 1. Desarrollar y defender el mercado del cobre. 2. Asegurar la base minera e impulsar proyectos de desarrollo. 34 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ 3. Optimizar técnica y económicamente los procesos productivos y la integración tecnológica. 4. Impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico. 5. Profundizar la alianza estratégica empresa - trabajadores. 6. Ser responsable con el medio ambiente. 7. Resolver aspectos pendientes de la institucionalidad de la empresa que afecten su competitividad. 8. Enfatizar los beneficios económicos de una función de abastecimiento creativa. 9. Focalizarse en el giro principal y optimizar el manejo de los negocios relacionados. La lista anterior corresponde a una visión de la corporación. Para la división RT, se consideran prioritarios sólo algunos de ellos, sin dejar de merecer importancia el resto. La visión propia de la división, se constituye de los objetivos estratégicos 2, 3, 5 y 6, para los cuales, RT determina las acciones que debe realizar para conseguirlos. Para que la empresa controle el accionar de la división, RT realiza la “Agenda Estratégica División RT”, donde establece metas concretas, responsables y actividades que pretende implementar. El fin de esta gestión es que la gerencia central vaya midiendo la puesta en marcha de las acciones determinadas por la misma división, sobre la base de las mediciones que la Agenda establece, y no a otras. Las actividades para poner en práctica los impulsos estratégicos, establecen los responsables y detalles de la operación como los indicadores de gestión. A continuación sólo serán listados: 1. Consolidación Plan Minero Corto y Largo Plazo 2. Plan de Desarrollo Divisional 3. Completar y dar término al Proyecto Base Optimizado 4. Consolidar Operación a Régimen 5. Consolidación del Modelo de Gestión 6. Inserción en la comunidad 35 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ En forma paralela al control anterior, la empresa realiza un diagnóstico de la situación de la división, a través del llamado “Convenio de Desempeño”, que corresponde a un acuerdo sobre el comportamiento esperado de gestión divisional. A través de él, se conoce el rumbo que ha tomado y los resultados que ha arrojado la estrategia empleada. El método de diagnóstico para la empresa se fundamenta en el CMI. Se consideró que el desempeño anual se evaluará observando todas las perspectivas, pero con diferente ponderación, para resaltar aquellas consideradas prioritarias por la empresa. De esta manera reciben: la perspectiva del cliente, un 15%; la interna, un 25%; la de crecimiento y aprendizaje, un 15% y la financiera un 45%. Se señalan los objetivos estratégicos funcionales, junto con sus indicadores, para las cuatro perspectivas antes mencionadas, en las Tablas 6, 7, 8 y 9. 36 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Financiera: Objetivos Indicadores Estratégicos Funcionales Maximizar el valor presente Estado de resultado divisional de los aportes al Estado en el ámbito divisional Aumentar la rentabilidad divisional Disminuir costos Resultado operacional/ventas Resultado operacional/activos Costo y Gasto Total Costo a Cátodo1 Índice de rotación: Inventario Promedio de materiales/costo anual de materiales2 Tabla 6. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeño Del Cliente: Objetivos Estratégicos Indicadores Funcionales Cumplir con programa de productos para la Porcentaje de cumplimiento del Programa de venta producción Incorporar necesidades del cliente en el Calificación de la calidad de productos proceso productivo Mejorar relación frente a otras audiencias Calificación de encuesta relevantes Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción para contratistas Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción para proveedores Calificación encuesta de imagen Calificación de Programa de actividades Tabla 7. Perspectiva del Cliente del Convenio de Desempeño 1 Costo a Cátodo comprende el total de costos y gastos normalizados según indicadores de la Gerencia de Información y Control más el costo estimado para transformar los tipos de cobre, distintos cátodos, en cátodos y el costo de la colocación de toda esta producción en el mercado. 2 Corresponde a la relación entre el valor promedio del inventario de materiales, indicado en el Balance respectivo, y el costo anual de materiales. 37 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ Del Negocio Interno: Objetivos Estratégicos Indicadores Funcionales Mejorar el conocimiento del Porcentaje de variación del valor del cobre versus lo recurso minero previsto Optimizar recuperación y Porcentaje de recuperación de material lixiviado3 eficiencia metalúrgica Control de pérdidas seguridad y Tasa de frecuencia de accidentes Tasa de gravedad de accidentes Porcentaje de cumplimiento de Programa de control de pérdidas productividad Productividad Total: TMF4 /Dotación Total Aumentar Productividad Propia: TMF/Dotación Propia5 laboral Costo unitario de remuneraciones: US$/TMF Optimizar división Porcentaje de aumento del VAN divisional Implementar el programa de Porcentaje de cumplimiento de Ejecución Física inversiones Porcentaje de desviación de Ejecución de Inversiones Porcentaje de desviación de Calidad de Proyectos Porcentaje de cumplimiento de Optimización de proyectos Cumplir con compromisos Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción anual ambientales Porcentaje de cumplimiento de Sistema de gestión ambiental KWH/TMFpor un uso eficiente de energía M3/TMF por un uso eficiente del agua Lograr el compromiso motivación del personal y Porcentaje de cumplimiento de Programa de Capacitación Calificación de encuesta de clima laboral Porcentaje de Ausentismo Continuar con el desarrollo de los Porcentaje de cumplimiento de Programa de acción anual cambios organizacionales Tabla 8. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeño 3 Nivel Lixiviado corresponde al índice que define el Balance Metalúrgico Mensual Tonelada Métricas de Cobre Fino 5 La Dotación propia corresponde a la dotación divisional incluyendo contratistas 4 38 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ De Aprendizaje y Crecimiento: Objetivos Estratégicos Indicadores Funcionales Mantener el nivel de Tasa de reposición de reservas reservas probadas Optimizar el plan de desarrollo divisional Porcentaje de cumplimiento de Plan de desarrollo del Aumento Valor divisional Calificación de desarrollo de alternativas para proyecto de largo plazo Incorporar continua, en forma innovaciones Porcentaje de cumplimiento de y Presupuesto de I&D Calificación de la evaluación anual mejoras tecnológicas efectuada por el Consejo Anual de Directivos Potenciamiento de trabajadores a nivel divisional Porcentaje de cumplimiento de Plan de alianza estratégica Tabla 9. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Convenio de Desempeño Lo anterior representa para la Empresa una referencia respecto al éxito o fracaso de la gestión en la división. Alguno de los objetivos estratégicos funcionales que se listaron, entregan información respecto a la satisfacción de los impulsos estratégicos que propuso la Empresa. Por ejemplo, para el impulso u objetivo "asegurar la base minera y los proyectos de desarrollo”, unos buenos indicadores pueden ser : el porcentaje de variación del valor del cobre versus lo previsto, el porcentaje de recuperación de material lixiviado, porcentaje de cumplimiento de plan de desarrollo del aumento valor divisional, y calificación de desarrollo de alternativas para proyecto de largo plazo, por ejemplo. Pero eso debe deducirse, no se plantean indicadores de gestión explícitamente para 39 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ determinar el logro de los objetivos estratégicos. Considerando a RT como entidad, se puede ver que a su interior también se realiza un control de gestión. La gerencia de la división determina la prioridad relacionada a cada objetivo estratégico, formulado por la Empresa. El Control de Gestión deberá desplegarlos en forma de "subimpulsos” estratégicos hacia los niveles operativos. Para controlar, RT concibe la “Agenda Estratégica” de uso exclusivamente interno a la división, que impone metas más específicas y estrictas para todos los integrantes de la división. 40 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) Financiera Proceso Interno Cliente Aprendizaje OBJETIVO ACCCIONES Optimizar técnica y Asegurar la Ser económicamente los procesos base minera e impulsar responsable con productivos y la integración proyectos de medio ambiente. tecnológica. desarrollo. Consolidación Plan Minero Corto y ACCIONES Largo Plazo Plan de Desarrollo Divisional Completar y dar término al Proyecto Base Optimizado Consolidar Operación a Régimen X X X X X Consolidación del Modelo de Gestión Inserción en la comunidad TOTAL DIAGNÓSTICO Profundizar la el alianza estratégica empresa - trabajadores. X X X Campaña de Sondajes: 34.870 m en 1998 Estudio Hidrogeológico: Informe de Avance en Diciembre 1998 Expansión a 250.000 ton/año cátodo Junio 1998 Aprobación API Inversional, Junio 1998 Ingeniería Básica Lixiviación Ripios II, Julio 1998 API Preinversional Ingeniería Básica, Junio 1998 Séptima Línea de Chancado , 100% a Marzo 1999 Presupuesto de Operaciones 39,38 Usc/lb Calidad de la Cartera de Productos 95% grado A Producción de 170.100 ton 1998 Talleres de Inducción a profesionales y operativos, Informe de Avance Diciembre 1998 Continuar proceso de sinergias corporativas, Informe de Avance Diciembre 1998 Completar Proyecto Swing, Informe de Avance a Diciembre 1998 DGAT-Informática UTFSM Diploma Calidad ________________________________________________________________________ E Mejorar Rendimient o R endimiento sobre la Inversión OBJETIVOS INDICADOR METAS Superior al del período anterior Proyecto para aumentaringresos Estudio de nuevas aplicaciones para productos Proyecto de expansión de la línea de productos Compartir activos Financiera E I Intensifica Aumentar Comprensió uso de Ingresos n del activos mercado C V Ingresos iclo de ariedad y procedentes caja Crecimient de productos o de nuevos ingresos Tiempo de desarrollo 0 100 tipos de clientes y 5% 30% 3 meses Existencias perfectas Adquisición en el período vs Presupuest o de compras Artículos clave que no estén en bodega < 3 X X X X X X X X C C Cliente C Aprendizaje I C S Operación sin defectos Calidad Puntualida d Disponibilidad Lealtad del cliente Desarrollar la base de datos del cliente De T Diferencia Stoc Aumento Por fectos por asa de entre fecha k que falta de compras centaje de tiempo devolución de entrega sobre el tiempo Ventas clientes con Tie prometida y de reposición repetidas a atributos mpo para la deseada clientes clave reparar por cliente existentes conocidos 2 defectos/día 0,5 hora 3 al mes 1 día 1 caja/día 10% 7% 80% Capacitar y Motivar al personal Desarrollo del personal vs el presupuesto Sueldo por escalafón Tiempo para capacitar > >pasado 1 semana Informe de Avance %cumplimiento X %logrado X X X X X X Proyecto para optimizar entregas Estudio de acortamiento de los ciclos de producción Optimización de licitación y cotizaciones Auditoría de calidad X X X Estudio de mejoras y manutención Estudio de clientes clave X X X X X C %cumplimiento X Encuesta de satisfacción del cliente Estudio de mercado Adquisición adecuada 1 X X Proceso Interno E C I X 80% favorable X X X X X Informe en Junio X X %cumplimiento %cumplimiento X Informe a Abril X X X Capacitar masivamente Calificación X X X X X X X TOTAL DIAGNÓSTICO Figura 32. Aplicabilidad de la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico 130 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Control de Gestión Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez) Informe de Avance, Mayo Informe de Avance, Mayo 5 cursos DGAT UTFSM Diploma Calidad __________________________________________________ ________________________ ______________________________________________________________________________________________ 40 ___ Control de Gestión Luis Hevia (y Paula Alvarez y Marcela Gómez)