Planeación Estratégica

Planeación Estratégica
Quality Assurance Services
Mtro. Alfredo Vázquez
q
Varela
[email protected]
Mtro. Pablo Quintero Castro
pabloquin qas@gmail com
[email protected]
“Si no sabes adónde vas
cualquier camino te
conduce
co
duce a
allí”
(Proverbio del Corán)
¿ Qué es Planeación
Estratégica ?
• Proceso mediante el cual una
organización define su visión a largo
plazo
l
y las
l estrategias
t t i para alcanzarla
l
l
a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades
debilidades,
oportunidades
y
amenazas. Esto con el fin de evaluar la
situación p
presente de la organización
g
para que se convierta en un estilo de
gestión que haga de la organización un
ente proactivo y anticipatorio.
Lo que NO es Planeación
Estratégica:
• Tomar decisiones futuras
• Pronosticar las ventas de
un producto
• Fija o estática
• Sustituto de la intuición y
criterio de los directores
• Nada más un conjunto de
planes
l
ffuncionales
i
l o una
extrapolación de los
presupuestos
p
p
actuales
“La planeación estratégica es un proceso
que mantiene unido al equipo directivo para
t d i la
traducir
l misión,
i ió visión
i ió y estrategia
t t i en
resultados tangibles, reduce los
conflictos,
co
ctos, fomenta
o e ta la
a pa
participación
t c pac ó y e
el
compromiso a todos los niveles de la
organización con los esfuerzos
requeridos
id para hacer
h
realidad
lid d ell futuro
f t
que se desea.”
“El no hacerlo bien no
es un pecado,
pecado pero el
no hacerlo lo mejor
j
posible, sí lo es”.
- Ackoff
Análisis de situación:
Reconocimiento de la realidad de la empresa tanto
en lo interno como del entorno y sirve para valorar,
evaluar y analizar variables y factores pasados
pasados,
presentes así como tendencias de futuro.
Análisis de situación:
Es recomendable estructurar este análisis en
tres niveles:
‰Atmósfera Ambiental
‰Entorno específico
‰Situación interna
FODA
(Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Análisis de situación:
• En el campo de la Administración, una
Estrategia, es el plan que integra los
principales
p
c pa es objet
objetivos
os y metas
etas de u
una
a
organización, así como sus políticas y a la vez
establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
realizar
• Para que una estrategia sea efectiva debe
responder a las necesidades del medio
ambiente externo y dentro del mismo, existen
factores que son los más relevantes:
CLIENTES
PROVEEDORES
ECONOMÍA
COMPETENCIA
Además debe analizar la situación interna de la
organización considerando factores tales como:
Cultura de la
empresa
p
Clima laboral
Liderazgo
Recursos
Humanos
Tecnología
Herramienta: FLOAFODA ó DOFA
Las fuerzas y las limitaciones (amenazas) son
parte del mundo interno de la empresa
empresa, en
donde puede influirse directamente en el futuro.
p
y amenazas tienen lugar
g
Las oportunidades
en el mundo externo de la empresa o institución,
que no es controlable pero sí influible, práctica
ésta que debe considerarse en los planes
planes.
MATRIZ FODA
FUERZAS
Representan
R
t llos principales
i i l puntos
t
a favor con los que cuenta la empresa
o institución en cuatro amplias
categorías: Potencial humano,
Capacidad
p
de proceso
p
((lo q
que incluye
y
equipos, edificios y sistemas) Productos
y servicios y Recursos financieros.
OPORTUNIDADES
Son eventos o circunstancias que se
espera que ocurran o pueden
inducirse a que ocurran en el mundo
exterior y que podrían tener un
impacto positivo en el futuro de la
empresa. Esto tiende a aparecer e
una o mas de las siguientes grandes
categorías: Mercados, Clientes,
Industria, Gobierno, Competencia
y Tecnología.
DEBILIDADES
Se sustituye el termino debilidades
El termino limitaciones contiene menos
prejuicio asociado, la debilidad no es más que
falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas
con Potencial humano,
humano Capacidad de
proceso o Finanzas se pueden reforzar o
tomar acciones a modo que impidan el
avance.
AMENAZAS
Son eventos o circunstancias que pueden
ocurrir en el mundo exterior y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la
empresa; tienden a aparecer en las mismas
grandes categorías que las oportunidades.
Con un enfoque creativo, muchas amenazas
llegan a tornarse en oportunidades o
minimizarse con una planeación cuidadosa
4 Ejes de un Tablero de Control
Visión y Estrategia
Financiera: Cuando tengamos éxito,
éxito ¿cómo nos verán nuestros accionistas?
Cliente: ¿Qué propuestas de valor le ofreceremos a nuestros clientes?
Interna: ¿Qué procesos internos requerimos para entregar nuestra propuesta
de valor?
Aprendizaje ¿Qué activos intangibles necesitamos para gestionar nuestros
& Crecimiento: procesos y entregar nuestra propuesta de valor?
La “Cabina de Mando” de la Dirección
Toma de Decisiones
El corazón
ó de
d la
l cabina
bi de
d mando
d de
d
la dirección es el Tablero de Control
???
Tableros
De Control
Contabilidad
Administrativa
Contabilidad
Legal
9 Presentación Ergonómica
9 Técnicas de Administración Modernas
9 Colección de puntos de vista lógicos
modernos
Indicadores clave de desempeño
Tablero de control estratégico
Presupuesto
Razones Financieras
Contabilidad Analítica
Balance General
Estados Financieros
Cuenta de Producción
Tiempo
70
80
90
2000
El Tablero de Control contiene
indicadores estratégicos para la Alta
Dirección
IIndicadores
di d
Operacionales
O
i
l para ell
equipo y los empleados
¿Por qué las organizaciones están usando Tableros de
Control?
ƒ
Traducir la estrategia a términos operativos
ƒ
Alinear a la organización a la estrategia
ƒ
Hacer de la estrategia una cosa de todos, de todos los
días
ƒ
Hacer de la estrategia un proceso continuo
ƒ
Motivar al cambio a través del liderazgo ejecutivo
Ejemplo
Misión
“ Incrementar la utilidad mediante la mejora de la retención de
los clientes gracias a la alta calidad de los productos y la
habilidad de los empleados”
E t t i
Estrategia
ƒ
ƒ
Mejorar la rentabilidad en 25%
ƒ
Mejorar la satisfacción del cliente en 30%
ƒ
Mejorar la calidad del producto en 10%
Mejorar la satisfacción de los empleados en 20%
Tablero
de Control
La Estrategia
Perspectiva Financiera
“Si tenemos éxito ¿cómo nos verán
nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente
“Para lograr nuestra visión ¿qué tanto
debemos mirar hacia nuestros clientes?
Perspectiva Interna
“Para satisfacer a nuestros clientes ¿en qué
procesos debemos ser excelentes?
Recurso (Humano e
infraestructura
“Para lograr nuestra visión ¿cómo debe
nuestra organización aprender y mejorar?
Incrementar valor
para los
accionistas
Financiera
Distribuidor de productos de oficina y
tecnología, muebles de oficina y
productos de papel
Crear ingreso rentable
de clientes
Bajos costos de
operación
Mejorar la experiencia del cliente
Cliente
De genérico a
solución
Servicio al cliente
personalizado
Socio Confiable
Mejorar la experiencia del cliente
Nivelar servicio al cliente
Acceso sin
trabas
Racionalizar operaciones
Procesos
Internos
Customi
-zacion
zacion
en masa
Mkting de
relaciones
Innovación
Personalizare so a a
servicio proactivo
Bien a la
primera
Gestión de clientes
Migrar a canales
apropiados
Procesos,
negocios y
marcas directas
Excelencia de Procesos
Gestionar el Cambio Organizacional
Recursos
Mejorar a
nuestra gente
Integrar tecnologías
clave
Alinear a la
organización
COMPROMISO
GERENCIAL
El sistema de planeación contempla
la respuesta de la empresa a su medio
ambiente presente y futuro.,
"con
con el fin de permitir que el negocio
opere con un máximo de congruencia
y un mínimo de fricciones en las
condiciones cambiantes de un mundo
incierto". (Wilson, 1983).
MISIÓN Y VISION
En el proceso de análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis
FODA, se consideran los factores económicos,
políticos sociales y culturales que representan las
políticos,
influencias del ámbito externo a la organización y que
inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento
li i t de
d la
l Misión
Mi ió y Visión
Vi ió institucional.
i tit i
l
La previsión de esas oportunidades y amenazas
posibilita la construcción de escenarios anticipados
p
p
que permitan reorientar el rumbo de la organización.
MISIÓN
La misión de una empresa esta enmarcada
por las siguientes preguntas: ¿Para qué
g
, ¿
¿Cuál es su
existe la organización?,
negocio?, ¿Cuales son sus objetivos?,
¿Cuales sus clientes?, ¿Cuales son sus
prioridades?, ¿
p
¿Cual es su responsabilidad,
p
y
derechos frente a sus colaboradores?, y
¿Cual es su responsabilidad social?.Es la
formulación
de
propósitos
de
una
organización que la distinguen de otras
organizaciones en cuanto a sus productos y
servicios, mercado que cobija, procesos de
producción
d
ió y ell recurso humano
h
encargado
d
de lograr estos propósitos.
VISIÓN
La visión señala el rumbo, la dirección que
una organización debe seguir apoyada en
un conjunto de ideas que constituyen el
marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere
i
ser en ell futuro.
f t
E un eslabón
Es
l bó
que une el presente con el futuro en una
empresa.
Sistema de Administración Estratégica
ISO 9000
Plan estratégico
Enfoque cliente y
planificación
Definir política
y objetivos
MEJORA
Revisión por la
dirección
Responsabilidad, autoridad
y comunicación
ECO’S Y EMA’S
RECURSOS
MONITOREO
Y MEDICIÓN
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
D
E
Ambiente de trabajo
Auditoría de calidad
R
E
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L
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C
L
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E
Recursos Humanos
Monitoreo de
procesos
Recursos materiales
PROCESOS
OrientaciónDistribución
Conexión
Contratación
Compras
Facturación
Toma de
lecturas
Almacenes
Administración
L
A
D
I
V
I
S
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L
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Cobranza
Reparto
Informática
L
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V
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N
Calibración
Verificación
C
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R
I
E
N
T
E
Tablero de
control
Factores críticos de éxito
Indicadores
Metas
Responsables
CLIENTES
Presupue
estos
C
E
N
T
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R
I
E
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T
E
Plan de acción
Programas
Proyectos
Responsables
Prioridades
Calendarios
Evaluación de resultados e
indicadores
ISO 9000
Enfoque cliente y
planificación
Definir política
y objetivos
MEJORA
Revisión por la
dirección
Responsabilidad, autoridad
y comunicación
ECO’S Y EMA’S
RECURSOS
MONITOREO
Y MEDICIÓN
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Ambiente
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d
de trabajo
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Auditoría de calidad
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ÁREAS DE OPORTUNIDAD E
INNOVACION
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Recursos Humanos
Monitoreo de
procesos
Recursos materiales
PROCESOS
OrientaciónDistribución
Compras
Contratación
Almacenes
Conexión
Toma de
lecturas
Facturación
Administración
Reparto
Cobranza
Informática
Calibración
Verificación
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V
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E
Diseño del Plan Estratégico
Operativo
V
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M
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Ó
N
V
A
L
O
R
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S
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN OPERATIVA
Plan Estratégico
Plan y Presupuesto Operativo
DEFINICIÓN Y
FORMULACIÓN OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Resultado del análisis FODA
Dónde queremos estar
DEFINICIÓN DE
FORTALEZAS,, DEBILIDADES,,
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
Diagnóstico interno y externo
Dónde estamos
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Qué queremos
lograr
META Y/O
INDICADOR
Con qué indicador
mido el logro
g del
objetivo
PLANES Y PROGRAMAS
Qué actividades y/o
iniciativas debo programar
para lograr la meta y/o
indicador propuesto
CONTROL DE LA IMPLEMENTACIÓN OPERATIVA
Quiénes somos
Modelo de Interacción
Estratégica
Visión: Es un sueño, el estado ideal de la
empresa en el futuro.
VISION
Misión: La razón de ser.
MISION
VALORES, POLITICAS
MERCADO
COMPETITIVO
SISTEMA
POLITICO
SISTEMA
ECONÓMICO
SOCIEDAD DE
PUEBLA
ORGANIZACION
INTERNO
PERSONAL
TECNOLOGIA
SEP
CRECIMIENTO
DE MERCADO
PROVEEDORES GOBIERNO
DEL ESTADO
EXTERNO
OBJETIVOS ESTRATEGICO
Filosofía: Conjunto de creencias que dan
significado a nuestra vida y trabajo.
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
Valores: Características de una persona y/o
empresa que estimulan o limitan su actuar.
actuar
Políticas: Guías de acción.
Análisis Interno:
Fortalezas: Factores de una empresa que
ayudan en la obtención de resultados
Debilidades. Factores de una empresa que
impiden la obtención de resultados
resultados.
Análisis Externo:
Oportunidades: Situaciones en el entorno que
pueden ser aprovechadas
p
p
p
por la empresa
p
p
para
mejorar los resultados.
Amenazas: Situaciones en el entorno que
representan riesgos y peligros para la empresa.
PLAN ESTRATEGICO- MEXICO
Generar una ventaja competitiva para J&J convirtiendonos en la
mejor cadena de suministro para PSGA.
MISION
VISION
Asegurar el Presente y Modelar el Futuro
Cliente
LIFR
97.5%
Cumplimiento
regulatorio
OTS
99.5%
Compliance
85%
Costo
Seguridad 4
Ambiente
MCI
8%
Next Gen 2%
ISO Recertif
Organización
DOS
85 days
Gente
Reg. Loss <5%
Dev. Eff. >70%
Credo 10-20%
Avance y Rec
Innovación
Ventas
$MM
Lanzamientos
90%
IMPERATIVOS ESTRATEGICOS
Desarrollar e
implementar una
estrategia de relación
con nuestros clientes la
cual anticipe y
capitalize tendencias
emergentes
1
Mejorar de manera
agresiva nuestro nivel de
cumplimiento regulatorio
e influenciar en la
generación de
regulaciones
2
Reducir continuamente el
costo por unidad y mejorar
la generación de efectivo
Alinear nuestra cultura y
nuestra organicación a fin
de atraer, desarrollar y
retener a nuestros
empleados.
Institucionalizar Process
Excellence para ser la
guía de los resultados del
negocio
3
4
5
Desarrollar e invertir en
tecnología, procesos y
productos innovadores
6
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1.1 Establecer e implementar
el Sales and operations
process.
1.2 Desarrollar e implementar
una estrategia formal de
comunicación con afiliadas.
1.3 Desarrollar un score card
para clientes el cual incluya
tiempo de ciclo de ordenes.
Entrega a tiempo, encuestas
de satisfacción
sat s acc ó a cclientes,
e tes, etc
etc.
2.1 Cero accidentes incapacitantes,
lesiones serias, recalls y
observaciones significativas en
inspecciones
2.2 Cumplir con las observaciones del
MAP a tiempo y en presupuesto.
2.3 Cerrar todas las NCR´s y quejas
en 30 días
2.4 Implementar y cumplir con los
objetivos ambientales ( N Generation)
(1) 2%
•Materia prima
(1) 2%
•WCAU
(1) 2%
O
%
•NPO
(1) Mejora en la eficiencia
1.4 Enfocarnos en el nivel de
calidad Seis Sigma para
todos nustros productos
(métrica=quejas)
•ISO 14001 Re-certificacion.
2.5 Participar en Comités
Regulatorios clave para revisar e
influir en el desarrollo de regulaciones
2.6 Lograr 100% de cumplimienrto
enPAI’s
3.1 Reducir costos de operación
en 8% al año.
3.2 Reducción del inventario en
un 6%
3.3 Reducción de tiempo en
Changeover y corrida a travéz de
ETP asi como concretar planes
de acción para las oportunidades
encontradas en VSM.
3.4 Incrementar volumen de
producción de Tylenol a travéz de
proveer a nuevos mercados
33.55 Co
Completar
p eta todas las
as
transferencias de los procesos a
los nuevos equipos.
3.6 Continuar con la
estandarización de empaques
como un esfuerzo clave para la
mejora en costos.
4.1 Implementar acciones para
mejorar los resultados del credo
4.2 Crear e implementar el
Modelo de Competencias del
PSGA para reclutamiento, planes
de desarrollo y sucesión
4.3 Desarrollar y garantizar la
participación de varias iniciativas
que garanticen que todos nuestro
empleados adquieren la cultura
del logro.
4.4 Atraer y retener a fuerza de
ttrabajo
abajo ddiversa.
e sa
4.5 Cumplir con los objetivos de
Liderazgo 2005 para garantizar
continuidad de nuestros lideres.
4.6 Reconocer y premiar a los
empleados que den resultados y
demuestren un comportamiento
basado en la cultura del logro.
5.1 Desarrollar y establecer un
sistema de información que
conjunte y administre todas las
métricas de la planta.
5.2 Tener el 100% de nuestro
personal entrenado como belts de
PE (BB/GB/YB,DEx,Lean).
5.3 Tener una ola más de GB
entrenados
5.4 Lograr que el 93% de los GB y
BB entrenados se certifiquen
5.5 Lograr $2.5MM de ahorros
aanualmente
ua e te a ttravéz
a é de
del uso de las
as
herramientas de PE.
5.6 Lograr el premio de bronce en
el SOQPE como compañía de
manufactura (PSGA Mexico).
5.7. Implementar la iniciativa de
Proveedores excelentes para lograr
resultados.
6.1 Adoptar e implementar
Design Excellence como
base para el desarrollo de
nuevos procesos y productos.
6.2 Estandarizar y alinear las
capacidades operacionales y
las tecnologías clave con la
cartera de productos nuevos.
Necesidades y beneficios de la
Planificación Estratégica:
; Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en
el presente.
; Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y
estrategias.
; Fomenta la planeación y la comunicación
interdisciplinarias.
p
; Asigna prioridades en el destino de los recursos.
; Constituye el puente con el proceso de planeación
táctica a corto plazo.
; Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde
la macro perspectiva, señalando los objetivos
centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
Las fases para la innovación
TERCERA FASE
730 dí
días para cambiar al
gobierno para siempre
SEGUNDA FASE
Avivando las llamas
de la innovació
innovación
PRIMERA FASE
Encendiendo el fuego
de la innovació
innovación
ARRANQUE
CORTO PLAZO
Calentando motores
2007 - 2008
INMEDIATO
PRIMEROS 100 DIAS
MEDIANO PLAZO
2009 - 2010
LARGO PLAZO
2010 - 2015
Finalmente:
Concluido el proceso de elaboración del plan
estratégico queda por delante la importante
tarea de gestionar la implementación del plan,
aspecto que requiere el compromiso explícito
de la alta gerencia y habilidades de liderazgo
para movilizar a las personas y los recursos
de la organización en función de los
propósitos definidos. Siendo así, el proceso
de planeación estratégica es continuo, la
planeación estratégica precede y preside las
funciones de dirección de la empresa.
CONCLUSION
De esta forma, el proceso de planeación
estratégica se considera funcional cuando las
d bilid d se ven disminuidas,
debilidades
di i id
l fortalezas
las
f
l
son incrementadas, el impacto de las
amenazas es considerado y atendido
puntualmente, y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance
de los Objetivos estratégicos, la Misión y
Visión de la organización.
LAS IDEAS CONECTAN OTRAS IDEAS
Quality Assurance Services
45 Sur #3309 Col. Nueva Antequera
Puebla, Pue.
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Ing.
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q
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