Estructuras funcionales - Iglesia Evangélica Metodista de Costa Rica

EVALUANDO LA CARACTERÍSTICA
ESTRUCTURAS FUNCIONALES.
Los objetivos de este curso son…
1. Ayudar al pastor y los líderes a evaluar la característica estructuras
funcionales en su ministerio.
2. Ayudar al pastor y los líderes a identificar qué cambios necesitan
llevarse a cabo
Nota: Este curso no tiene como misión elaborar planes para realizar mejoras
(que sería el paso siguiente a dar), su único propósito es la evaluación.
Este curso consta de seis unidades que son…
1. Sistemas y estructuras de organización
Pregunta básica: Explique ¿cómo cada uno de sus ministerios
contribuye a la visión general de la iglesia.
2. Supervisión del liderazgo
Pregunta básica: ¿Hasta qué punto el liderazgo de la iglesia se
identifica con el concepto de trabajar y utilizar estructuras funcionales?
3. Visión, objetivos y planificación
Pregunta básica: Describa el proceso que utiliza actualmente para
evaluar su visión, objetivos y planes para el futuro de su ministerio.
4. Creatividad y cambio
Pregunta básica: ¿Cuáles cree que son los principales impedimentos
para llevar a cabo el cambio en su ministerio?
5. Pensar de forma biótica
Pregunta básica: ¿Cómo está ejercitando los principios bióticos para
potenciar las estructuras funcionales?
6. Resuma sus descubrimientos
Pregunta básica: Después de repasar las respuestas dadas a este
curso, ¿dónde invertiría más tiempo y energía para que su puntuación
mejore?
1
Estructuras funcionales | Síntomas de problemas
Falta de valores clarificados
Una declaración de visión que pocos conocen
Una declaración de misión que no se utiliza nunca en la toma de
decisiones para futuros ministerios
Ministerios que no tienen puesto por escrito los resultados alcanzables
Estructura de comunicación ineficaz
Cultura de la iglesia inútil donde a menudo se repiten situaciones como
que unas personas en particular controlan las decisiones, los pastores
se van o son despedidos, los nuevos nunca se sienten incluidos, etc.
Diagrama del ministerio ineficaz
Un organigrama en el que no hay nadie a cargo o hay demasiadas
personas a cargo de una sola
Falta de descripciones de trabajos para el personal y para otras
posiciones ministeriales
Sistemas y Estructuras de Organización
Misión principal:
Explique cómo cada uno de sus ministerios contribuye a la visión general de su
iglesia.
Estructura organizativa de los Ministerios
Las estructuras funcionales no se dan sin más ni más. Usted debe ser
minucioso y objetivo en el análisis de sus estructuras actuales y en la forma en
que se relacionan entre sí para asegurarse de que las nuevas estructuras sí
son funcionales.
A menos que su iglesia sea muy joven o inusual, no es extraño encontrar
ciertas desconexiones entre algunos ministerios. La conexión puede darse de
muchas maneras dependiendo de la estructura general, pero al menos una
cierta comunicación siempre formará parte de cualquier conexión real.
Los ministerios que no tienen asignado un líder casi siempre son
"disfuncionales." Si descubre ministerios sin liderazgo, necesitará decidir si se
les debe asignar un líder y permitirles que vivan o si se les debe dar un
"entierro adecuado."
2
Preguntas secundarias
Pregunta: Clarifique los ministerios que forman parte de la iglesia en la
actualidad.
Pregunta: Utilizando un diagrama organizativo, muestre cómo están
conectados estos ministerios entre sí. ¿Qué ministerios parecen estar
menos conectados?
Pregunta: ¿Qué ministerios tienen asignados líderes y cuáles no?
Pregunta: ¿Todos los líderes tienen alguien a quien dar informes y del
que pueden recibir consejo
Estructuras funcionales
La iglesia es el Cuerpo vivo de Cristo. Como los organismos sanos,
necesita numerosos sistemas que trabajen unidos para cumplir el
propósito pretendido. Cada uno de ellos debe evaluarse con regularidad
para determinar si todavía sigue siendo la mejor manera de cumplir el
propósito que se pretende. El liderazgo de la iglesia debe determinar si
se va a abarcar todo o si se va a hacer una contribución especial que
usted cree que es lo que Dios les está pidiendo que hagan por el reino.
Entender las estructuras funcionales
Desarrollar estructuras funcionales
Hacer funcionales las estructuras
Administración, instalaciones y dirección
Entender las estructuras funcionales
¿Qué son las estructuras?
¿Qué es lo esencial en las estructuras funcionales?
Los sistemas reproducibles multiplican las estructuras funcionales
3
Preguntas para la reflexión
•
¿Cuándo fue la última vez que los líderes de su iglesia revisaron
los valores, la visión y la misión de la iglesia?
•
¿Cómo ve su iglesia la importancia de las estructuras
funcionales?
•
De lo esencial de las estructuras funcionales (visión clara y
declaración de misión, evaluación honesta de la eficacia y la
apertura a cambios estratégicos para incrementar la eficacia),
¿cuáles son puntos fuertes y cuáles son puntos débiles en su
iglesia?
•
¿Qué hará para que sus ministerios sean reproducibles?
•
¿De qué manera cada ministerio, programa y sistema ejemplifica
los seis principios bióticos?
¿Qué son las estructuras?
Las estructuras son... sistemas para comunicarse y tomar decisiones.
•
los programas y ministerios de la iglesia.
•
los sistemas e infraestructuras que se vinculan formando un
organismo unificado.
•
las formas escritas o no, las instituciones y las regulaciones que
definen la cultura de una iglesia.
Algunas iglesias consideran las estructuras algo inamovible y que no se
puede cambiar. Se resisten a que las estructuras se conviertan en algo
"funcional" ya que esto implicaría cambio. En estas iglesias, los líderes
se niegan a asumir responsabilidades con las estructuras existentes ya
que en la mayoría de los casos no fueron ellos los que las crearon.
Otras iglesias ven las estructuras como algo no espiritual y creen que si
uno sigue al Espíritu, las "estructuras" son irrelevantes para el
crecimiento. Por lo tanto, los líderes consideran innecesario evaluar las
estructuras.
Si no funcionan adecuadamente, el cuerpo enferma y no crece.
Las estructuras funcionales son como el esqueleto y los órganos que
permiten que el cuerpo cumpla con los propósitos pretendidos.
4
¿Qué es lo esencial en las estructuras funcionales?
Una declaración de visión y misión clara
Una evaluación honesta de su eficacia que puede incluir:
•
estar de acuerdo con los valores, la visión y la misión de la iglesia
y de los ministerios específicos.
•
producir los resultados pretendidos.
•
ser congruente con los principios bióticos.
•
formar líderes para la cosecha.
•
utilizar los dones de los que están implicados.
| Entender las estructuras funcionales | Los sistemas
reproducibles multiplican las estructuras funcionales
Los sistemas reproducibles permiten que se repitan actividades
importantes sin "inventar de nuevo la rueda" cada vez.
Permiten que se extienda el ministerio según la visión, la necesidad y la
capacidad creciente para el ministerio.
Para ser reproducible un ministerio debe:
•
tener una filosofía de la multiplicación comprensible.
•
tener claridad en las estructuras y el protocolo.
•
ser capaz de formar a la nueva generación de líderes desde
dentro.
•
ser capaz de acortar las diferencias generacionales.
•
capacitar a los más nuevos.
•
proporcionar indicadores de éxito específicos.
•
establecer la identidad de los participantes.
•
movilizar para conseguir un mayor apoyo de oración.
5
Administración, Instalaciones y Dirección
Examine el uso que hace de sus instalaciones para maximizar su
capacidad de desarrollo
Preguntas para la reflexión
•
¿Con qué frecuencia utilizan las instalaciones a lo largo de la
semana?
•
¿Podría ofrecer sus instalaciones alguna vez a otros ministerios o
grupos de la comunidad?
•
¿De qué manera ayuda a la gente a no perder la perspectiva
sobre los edificios e instalaciones?
•
¿Cómo podría descentralizar la iglesia para permitir que más
gente tuviera acceso a ella (el pueblo de Dios - sin el obstáculo
del edificio)?
Desarrollar Estructuras Funcionales
Para desarrollar unas estructuras funcionales es necesario tener en
cuenta algunas cosas:
Valores: "¿Quién es usted?"
Visión: "¿A dónde se dirige?"
Misión: "¿Cómo llegará allí?"
Resultados: "¿Ya está allí?"
Diagrama de flujo del ministerio: "¿Qué está haciendo para ir a donde se
dirige?"
Diagrama organizativo y Descripciones de trabajos: "¿Quién va a
hacerlo y qué se va a hacer?"
6
Preguntas para la reflexión
•
¿Cuáles son los valores centrales de su iglesia?
•
¿Cuáles son los indicadores en el ministerio, los recursos
humanos, las finanzas o en el material que miden su eficacia?
¿Qué cambiaría si hubiera un problema?
•
¿Cómo explicaría el "éxito" de su visión de la iglesia a alguien de
fuera?
•
¿Qué ministerios son necesarios para permitir que haya un flujo
continuado de gente sin iglesia que pasan a ser creyentes
completamente devotos?
•
¿Qué programas están diseñados principalmente para satisfacer
las necesidades de la comunidad de los que no pertenecen a
ninguna iglesia? ¿Cuánta gente trabaja en ministerios externos de
la iglesia? ¿Cuánto del presupuesto se gasta en ministerios
externos?
•
¿Qué le dice el diagrama organizativo sobre su iglesia?
| Valores: "¿Qué son?" "¿Quién es usted?”
Los valores son convicciones profundamente arraigadas, prioridades y
suposiciones subrayadas que influyen en sus actitudes y
comportamientos.
Los valores centrales describen la manera especial en que la gente de
una organización trabaja y su forma de relacionarse unos con otros. La
gente y sus organizaciones se comportan generalmente de manera
coherente con sus valores centrales. Los valores centrales se validan
sólo a través del comportamiento. Un valor establecido que no está
respaldado por el comportamiento es una aspiración o preferencia, no
un valor.
La mayoría de los conflictos surgen de tener valores diferentes. La
mayoría de los planes estratégicos fracasan porque los valores no se
articulan con suficiente antelación.
7
Visión: "¿Dónde va?"
La visión es el futuro deseado que Dios quiere crear a través de usted.
Es la imagen mental que llevamos en nuestra cabeza sobre nuestro
futuro. La intimidad con Cristo es la única fuente de visión. El carácter
del líder determina la credibilidad de la visión. Una visión santa:
•
•
•
•
•
desea estar de acuerdo con los tiempos
promueve la fe antes que el miedo
motiva a la gente para que actúe
requiere asumir riesgos
glorifica a Dios, no a las personas
La visión proporciona la dirección general para todo el ministerio. Si Dios
pusiera de su parte y usted supiera que nada puede fallar y que nunca le
van a faltar los recursos - ¿Cómo sería su iglesia dentro de cinco años?
- ¡Esta es su visión!
| Misión: "¿Cómo llegará allí?"
La misión es el "quién, qué y cómo" específico de la consecución de su
visión. Define y detalla la estrategia que usted pretende. Su misión
establece "el porqué" de su ministerio. Su misión identifica:
•
•
•
el grupo de enfoque al que quiere dirigir su ministerio
las necesidades específicas que usted puede atender por estar
especialmente cualificado
cómo resolver esas necesidades
Claves para escribir una declaración de misión eficaz:
•
•
•
•
•
¿Se identifica con su grupo de enfoque?
¿Clarifica las necesidades que necesita cubrir?
¿Identifica de tres a cinco áreas de ministerio y describe cómo se
consigue cumplir la misión a través de ellos?
¿Es precisa? ¿Duradera? ¿Concisa? ¿Memorable?
¿Estimulante?
Si contesta "No" a alguna de las preguntas anteriores
¡reescríbala!
8
Desarrollar una declaración de misión
Animar a muchos, en todos los niveles, a formar parte de la declaración
de misión aumentará nuestra sensación de que ésta nos pertenece y por
tanto se incrementará su eficacia.
Resultados: "¿Ya llegó allí?"
Los resultados son lo que esperamos conseguir en el ministerio. Son los
resultados específicos desde los cuales se pueden medir los éxitos o los
fracasos. Los resultados proporcionan los "signos vitales" de la salud de
una organización:
•
•
•
•
•
gente
recursos
desarrollo del liderazgo
objetivo a alcanzar
finanzas
"¿Qué está haciendo para ir a donde se dirige?"
Un diagrama de movimiento del ministerio esquematiza toda la
estrategia que tiene su iglesia para alcanzar a no creyentes y ayudarles
a convertirse en devotos seguidores de Cristo.
Cada uno de los ministerios se encontrará en una de las siguientes
categorías, dependiendo de cuál sea su propósito principal:
•
•
•
•
•
•
pre-evangelismo
evangelismo
integración
crecimiento y ministerio
liderazgo
fundación de iglesias
Su diagrama ministerial debería mostrar de forma clara el camino que va
de un ministerio a otro para que la gente pueda moverse desde una
posición de no- cristiano o persona sin iglesia hasta convertirse en uno
de los que edifican el reino.
9
Diagrama de organización y descripción de trabajos:
"¿Quién va a hacerlo y qué se supone que van a
hacer?"
Un diagrama de organización muestra todas las áreas de ministerio,
quién es responsable de cada una de ellas y ante quién es responsable.
Los líderes y los trabajadores necesitan descripciones de trabajo claras
para proporcionar un marco para el reclutamiento, el entrenamiento y la
supervisión.
Hacer funcionales las estructuras
Perspectivas
La falta de funcionalidad en las estructuras procede de una falta de:
•
enfoque intencionado al ministerio y a la misión
•
aceptación total de una visión clara y concisa
•
claridad para ponerse de acuerdo en el modelo de ministerio
•
compromiso con hacerlo lo mejor posible
Crear estructuras funcionales es un proceso continuo de:
•
evaluación -- determinar la acción que es necesario realizar
•
planificación -- determinar cómo se llevará a cabo
•
puesta en práctica -- llevarla a cabo
Evaluar las estructuras funcionales utilizando tres criterios:
•
cómo se relaciona con la visión
•
lo eficaz que es en su función y resultados
•
su contribución al desarrollo de líderes
10
Planes de acción
Eliminar
•
Como cualquier rama muerta que no produce, puede que algunas
estructuras deban darse por terminadas. Otras estructuras actúan
como inhibidores del crecimiento, porque distraen, agotan los
recursos y exigen demasiado tiempo. Esencialmente, exprimen la
vida de los ministerios más vitales. .
Podar
•
Una vez que se identifica la estructura que tiene más
posibilidades de dar fruto, se pueden podar otras estructuras para
permitir que esta crezca más. Algunas estructuras, aunque son
esencialmente buenas, necesitan ser recortadas para aumentar el
enfoque.
Dar forma
•
La evaluación continuada y las mejorías menores asegurarán un
crecimiento continuado. Confirmando las áreas que están dando
fruto, se puede animar a participar más en lo que Dios concede.
Cultivar
•
El entrenamiento, los recursos adicionales y la asesoría actúan
como fertilizantes que potencian la producción. Desherbar ayuda
a deshacerse de ministerios que están compitiendo por los
mismos recursos. A veces, injertar un ministerio en otro puede
hacer que se vean favorecidos ambos ministerios.
Reproducir
•
Los líderes en fase de aprendizaje son esenciales en todos los
niveles. Asegurará que los ministerios actuales tengan la
capacidad de continuar y crecer; se lanzarán nuevos ministerios
para satisfacer las necesidades cuando aumente la capacidad.
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Preguntas para la reflexión
¿Qué resultados medibles está buscando en cada uno de los
ministerios?
¿Puede articular de forma clara el propósito principal de cada una de las
estructuras de ministerio de su iglesia? ¿Se están consiguiendo estos
propósitos?
¿Qué ministerios necesita dejar de realizar? ¿Qué ministerios tiene que
volver a establecer un propósito?
¿Cuáles de las estructuras actuales potencian el crecimiento? ¿Cuáles
lo inhiben?
¿Cuánta gente ha entrado en nuevas áreas de liderazgo el año pasado?
Planificación estratégica
Muchos aspectos del futuro que se visualiza pueden verse influidos o
cambiados por las cosas que hacemos hoy. Para el cristiano esto no es
sólo un plan que se basa en la proyección, sino que se da cuenta de que
a través de la oración y de nuestras relaciones con Dios, podemos ser
un catalizador que ayude a traer un futuro alineado con la voluntad de
Dios.
El proceso de planificación estratégica ofrece la dirección hacia la que
una persona, una iglesia o una organización debería ir y la energía para
empezar.
Proceso para la toma de decisiones y la resolución de problemas
Desarrollar un plan estratégico
Llevar a cabo un plan estratégico
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Perspectivas
Aunque el proceso de resolver problemas y tomar decisiones puede que
no sea tan preciso como seguir un esquema, cada aspecto del proceso
es importante. No desprecie la intuición y la guía espiritual en la toma de
decisiones.
Errores comunes en la toma de decisiones y en la resolución de
problemas
•
Llegar a una conclusión antes de mirar el total del asunto y antes
de reunir información suficiente o explorar otras formas de pensar
divergentes.
•
Resolver problemas equivocados porque el marco o el paradigma
no le deja ver las opciones o los objetivos.
•
Omitir los datos importantes, trabajar con suposiciones y
opiniones porque se tiene demasiada confianza en el juicio
personal.
•
Utilizar atajos miopes; usar en exceso la "regla del pulgar."
•
No seguir un procedimiento sistemático que tenga en cuenta
todos los aspectos
•
No mirar toda la información y no confiar en el voto solitario. La
mayoría no siempre tiene la razón.
•
No interpretar bien una información para reforzar un paradigma
que nos gusta.
•
Un historial incompleto nos presenta una imagen o un mapa
inadecuado.
•
No aprender de las decisiones pasadas, tanto si fueron éxitos
como si fueron fracasos.
Perspectivas
Defina el problema:
•
Síntomas - efectos del problema que se perciben
•
Causas - cambios que crearon el problema
•
Raíz - tema(s) clave que hay que tratar
13
•
Clarifique lo que cualquier solución tiene que conseguir.
•
Céntrese en la visión y los objetivos.
•
Especifique recursos y restricciones.
•
Genere y evalúe soluciones alternativas.
•
Introduzca la parte práctica en la decisión.
•
Utilice un sistema de información que controle la eficacia.
Preguntas para la reflexión
Use estas preguntas para resolver problemas y negociar posibles retos.
•
¿Quién trabajará en este problema y explorará en busca de
soluciones?
•
¿Quién deberá tomar la decisión sobre la resolución del
problema?
•
¿Qué está intentando conseguir?
•
¿Qué quiere conservar?
•
¿Qué quiere evitar?
•
¿Qué obstáculos impiden el proceso?
•
¿Qué principios se deben considerar en esta situación?
•
¿Qué alternativas hay a las soluciones planteadas?
•
¿Qué plan de acción resolverá el problema y alcanzará el
objetivo?
•
¿La solución resuelve realmente bien el problema?
14
Utilice herramientas útiles para planificar y poner en
práctica el cambio.
Los líderes eficaces utilizan distintos procesos para desarrollar una
visión, planes y estrategias de cambio. Aquí hay algunas ideas para
ayudarle a empezar a pensar:
Proceso creativo
Asumir que sólo hay una solución posible limita la creatividad. El
proceso creativo permite a un grupo de gente exponer el mayor número
posible de ideas para buscar la solución.
Crear ideas:
•
Manténgase al tanto de las ideas que se exponen y de quién lo
hace.
•
Trate de no analizar o criticar ninguna sugerencia por poco
práctica que parezca.
•
Hay que hacer comentarios positivos, pero evitar largas
discusiones.
•
Permita que una idea estimule la producción de otras nuevas.
•
Estimule la producción de ideas haciendo preguntas sobre la
estructura, los problemas o las oportunidades.
•
Si parece que algún paradigma específico está guiando la
producción de ideas, hágalo notar y anime a que se siga
pensando en más ideas.
Pensar en los objetivos:
•
Comience con objetivos a largo plazo (5-10 años), y a la luz de
estos, piense en objetivos a corto plazo (1-3 años)
•
Anote el mayor número de ideas posible sobre cómo debería ser
el futuro.
•
Agrúpelas por temas.
•
Evalúelas utilizando la visión y la declaración de misión.
•
Ore por la lista.
15
Piense en ramificaciones:
•
Tome una de las ideas de la sesión creativa.
•
Asuma que se ha establecido con éxito.
•
Piense en los efectos positivos sobre: la gente, los valores y la
estructura
Actividad centrada
Cuando se está pensando en ideas no es el momento de la evaluación.
Es el momento de la creatividad.
Preguntas tipo "¿Podemos...?"
Un asesor de negocios de alto nivel utiliza el enfoque de las preguntas
"¿Podemos...? en Australia y el Sureste de Asia. La esencia de este
enfoque es una técnica en la que se utiliza la propuesta de ideas para
obligar a la gente a pensar en posibilidades.
Específicamente, hace que la gente se concentre constantemente (y con
tenacidad) haciendo preguntas que empiezan por "¿Podemos...?" -- es
un proceso poderoso. El enfoque hace que la gente se mantenga
centrada en lo positivo y busque llevar su pensamiento a nuevas
dimensiones.
Después de trabajar mucho con las preguntas "¿Podemos...?", se puede
categorizar, priorizar, establecer objetivo y desarrollar planes de acción
para las categorías apropiadas.
Ejemplos:
•
¿Podemos comprometer a un grupo de recién llegados
mensualmente?
•
¿Podemos rediseñar nuestra estrategia de integración?
Prioridades determinantes
Cuando haya conseguido tener una lista de ideas, habrá que resumirla a
los temas que mejor ayudan y que sean más importantes para su
situación.
Para conseguir rápidamente un grupo de prioridades utilice el proceso
de prioriadad subjetivo. Para una evaluación más cuidadosa y adecuada
utilice el proceso de prioridad objetivo.
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Proceso de prioridad subjetivo
Proceso de prioridad objetivo
Generando ideas mediante el proceso creativo y realizando a
continuación el proceso de prioridad sólo saldrán a la superficie y serán
asumidas por el grupo las mejores ideas. Pensar en todas las ideas
posibles aumenta la creatividad; el proceso de prioridad favorece la
selección.
Análisis ACE
ACE es el acrónimo de Alcanzar, Conservar, Evitar:
•
¿Qué quiere alcanzar?
•
¿Qué quiere conservar?
•
¿Qué quiere evitar?
Use un gráfico con tres columnas para organizar la sesión creativa.
Empiece con la columna que se ajusta a su gente y a su situación.
Después de hacer listas largas de cosas a alcanzar, conservar o evitar,
busque perspectivas y temas clave. Busque temas comunes en las tres
columnas y cosas que parecen estar en conflicto.
Un análisis ACE tiene muchos beneficios:
•
Articula valores reales y temas del día importantes
•
Clarifica objetivos y se centra en las prioridades
•
Identifica los conflictos importantes que deben ser atendidos
•
Piense en la posible parte negativa del cambio
Análisis desde cuatro perspectivas
Los puntos que trata este análisis son los puntos fuertes, las debilidades,
las oportunidades y los peligros.
Puntos fuertes y debilidades
•
Mirando objetivamente los puntos fuertes y débiles de su
organización (haciendo una evaluación interna), puede hacerse
una idea de cómo Dios le ha dotado y las áreas específicas del
ministerio en las que tiene alguna influencia.
17
Oportunidades y peligros
•
A continuación, mire las oportunidades para el ministerio que hay
en la comunidad externa y cuáles serían los posibles peligros de
extender el ministerio.
Mirándose de forma realista (sus debilidades y fortalezas) y las
necesidades y realidades que hay en su entorno (oportunidades y
peligros) le acercará un poco más hacia el desarrollo realista y
estratégico de un plan ministerial.
Análisis de fuerzas
Kurt Lewin sugirió que una situación se crea con un equilibrio de fuerzas
que se oponen a ella o la complementan. El cambio sucede cuando las
fuerzas de un lado se reducen y las del otro se refuerzan.
El análisis de fuerzas no indica si una idea/solución es buena o mala.
Simplemente indica la dificultad o la facilidad con la que el cambio puede
suceder. Reduciendo las fuerzas contrarias y cambiándola por fuerzaz
de apoyo harán posible el cambio.
Para cada solución posible, realice un análisis de fuerzas. Utilice la
información de las evaluaciones de la situación actual, la gente
implicada y la de las ideas sobre ramificaciones.
Desarrollar un plan estratégico | Perspectivas |
Establecer objetivos y prioridades
Los objetivos establecen lo que usted quiere conseguir y cuándo quiere
que suceda. Los objetivos tienen que estar en consonancia con la visión
y la misión de la organización. Los buenos objetivos pueden resultar
difíciles de establecer porque deben forzar nuestra fe sin llegar a ser
presuntuosos.
Los objetivos deberían ser:
•
•
•
•
alcanzables
medibles
específicos
significativos
18
La selección del proceso adecuado para el establecimiento de objetivos
dependerá de su situación específica. Descubrirá nuevas formas de
proporcionar liderazgo eficaz cuando busque la guía de Dios a través de
la oración.
Cada objetivo debería tener varios fines que se deben poner en un
esquema lineal o en un cuadro para conseguirlos.
Estructuras funcionales | Guía de oración
"Pero hágase todo decentemente y con orden." -- 1 Corintios 14:40
"Sino que, siguiendo la verdad en amor, crezcamos en todo en aquel
que es la cabeza, esto es, Cristo, de quien todo el cuerpo, bien
concertado y unido entre sí por todas las coyunturas que se ayudan
mutuamente según la actividad propia de cada miembro, recibe su
crecimiento para ir edificándose en amor ." -- Efesios 4:15-16
Agradecer a Dios...
•
las estructuras que hacen posible la edificación del reino.
Reconocer...
•
la dirección de Dios en la manera en que su iglesia se ha
desarrollado a lo largo de los años.
Confesar...
•
cualquier resistencia a hacer cambios en las estructuras de su
iglesia.
Pedir a Dios...
•
que le muestre la diferencia entre odres útiles y estructuras
escabrosas y rígidas.
•
sabiduría para evaluar la eficacia y reproductividad de los
ministerios actuales.
•
que le muestre la manera de que los sistemas sanos, equilibrados
y prolíficos proporcionen eficacia al ministerio.
•
coraje para llevar a cabo los cambio necesarios.
•
recursos para realizar el ministerio.
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Estructuras funcionales | Lista de verificación de los
planes de acción y hojas de trabajo
Lista de verificación
•
Se han verificado los valores centrales
•
Se han puesto por escrito la visión y la declaración de misión
•
Se ha identificado la estructura existente
•
Se han hecho los diagramas organizativos y ministeriales
•
Se ha evaluado la funcionalidad de las estructuras
•
Se han confirmado los planes para ajustar las estructuras
existentes
•
Se han desarrollado planes para crear nuevos ministerios
Flujo de información, toma de Decisiones
Recuerde que la comunicación más efectiva es la que se da cara a cara. Puede
ser bueno tener una comunicación constante de las necesidades y las victorias
por medio del e-mail y de los documentos escritos, pero esto no es el sustituto
de una reunión cara a cara, que es lo que hace que la relación se consolide.
Una comunicación sana requiere unas relaciones sanas.
Haría bien preguntando a sus líderes sobre las interrupciones en la
comunicación además de hacer su propio análisis. Habrá cosas de las que
usted no se da cuenta debido a los fallos en la comunicación. No obstante,
prepárese para aceptar la responsabilidad cuando la flecha señale su dirección.
El análisis del proceso de toma de decisiones incluye quién, cómo y cuándo se
toman las decisiones. También debería incluir qué factores se toman en
consideración, etc.
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Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Cómo se comunican las necesidades y las victorias entre sí
los distintos ministerios?
Pregunta: ¿Dónde se rompe con más frecuencia la fluidez de la
información?
Pregunta: Describa el proceso de toma de decisiones para las
decisiones más importantes y para las menos importantes.
Flujo de Personas
Cuando describa el flujo de gente que asiste a su iglesia, debe intentar
describir más de un escenario. Habrá algunas situaciones ideales, pero es más
probable que lo normal sean las situaciones menos ideales. Por ejemplo, una
familia sociable y sana puede integrarse fácilmente, pero no hacerlo una madre
soltera destrozada.
Otra razón para describir múltiples escenarios es que muchas iglesias tienen
varios puntos de entrada e integración.
Cuando observe el flujo de gente, asegúrese de encontrar las "puertas
traseras" (por donde se va o se deja marchar a la gente). Descubriendo estas
puertas traseras se puede hacer una idea clara de los obstáculos que existen
para la funcionalidad en esta área.
Preguntas secundarias
Pregunta: Describa el flujo de personas que llega a su iglesia a través
de los distintos ministerios. ¿Cómo se conectan entre sí para sentirse
parte de la comunidad de la iglesia y contribuir a ella?
Pregunta: ¿Dónde se producen los fallos en este flujo de personas que
hacen que la gente se pierda definitivamente o se salga del camino
antes de llegar a pertenecer realmente a la comunidad?
Pregunta: ¿Cómo funciona realmente el sistema en la práctica?
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Supervisión del Liderazgo
Misión principal:
¿Hasta qué punto el liderazgo de su iglesia se identifica con el concepto de
trabajar y utilizar estructuras funcionales?
Descripción de los trabajos y selección
Incluso las iglesias pequeñas tienen muchos trabajos y responsabilidades, pero
a menudo no se aprecian porque una o dos personas (a menudo el pastor)
hacen la mayoría de las cosas. Debería pensar en hacer las descripciones de
los trabajos no tanto por personas como por deberes y responsabilidades.
El tipo de estructura de la iglesia es un factor importante a la hora de saber
cuántos roles hay. Por ejemplo, una iglesia basada principalmente en los
programas es más probable que tenga muchos más roles que una iglesia de
célula y celebración.
Si no tiene claro cómo colocar a los líderes en algunos o en todos los
ministerios, le animará saber que la salud de la iglesia va a mejorar muchísimo
cuando haga esto de forma intencionada.
Preguntas secundarias
Pregunta: Clarifique todos los trabajos y responsabilidades de su vida
congregacional (incluidos los miembros del equipo).
Pregunta: ¿Para qué trabajos / responsabilidades ha escrito
descripciones? ¿Para cuáles no?
Pregunta: ¿Cómo selecciona a los líderes para los diferentes
ministerios de la vida de la iglesia?
Pregunta: ¿Cómo forman los líderes el equipo o comité con el que
trabajan?
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Entrenamiento
Algunas iglesias requieren un entrenamiento general que todos los
trabajadores y líderes tienen que realizar sea cual sea su responsabilidad. Este
entrenamiento a menudo se relaciona con la visión y el propósito de la iglesia,
las expectativas generales de relaciones e integridad, etc.
El entrenamiento específico efectivo tiene que ser constante, regular y apoyado
en un proceso de aprendizaje o asesoría.
No todo el mundo se acuerda de entrenar a los que tiene a su cargo, pero las
iglesias sanas hacen esto de manera intencionada. Hay muy buenos recursos
disponibles ahora en lo que se refiere a la dirección y la asesoría en distintos
formatos que se pueden utilizar tal como están o adaptarse fácilmente a la
situación de una iglesia.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Qué entrenamiento general pone a disposición de los
trabajadores y de los líderes?
Pregunta: ¿Qué entrenamiento específico pone a disposición de los que
aceptan posiciones de responsabilidad?
Pregunta: ¿Cómo equipa a sus líderes clave para que supervisen de
forma efectiva a las personas que lideran?
Entrenar y formar | Perspectivas | Entrenamiento
práctico
Jesús formó a sus discípulos siguiendo un sencillo proceso de
entrenamiento práctico. La gente aprende mejor cuando ven un modelo
eficaz y se dan cuenta de que existe una necesidad.
•
Orientar - proporcionar una visión general de la tarea y la
información necesaria para que la gente pueda comenzar.
•
Implicar - facilitar la experiencia práctica para que la gente
entienda con mayor claridad lo que tienen que aprender.
23
•
Equipar - proporcionar entrenamiento en el momento justo para
potenciar el crecimiento personal y la eficacia ministerial.
Utilizar esta progresión en el entrenamiento permite a los nuevos líderes
adquirir confianza y seguridad en su capacidad de liderar.
•
•
•
•
•
Yo hago -- tú observas
Yo hago -- tú ayudas
Tú haces - yo ayudo
Tú haces - yo entreno
Tú haces -- otro observa
Algunas ideas:
•
Dé tareas específicas para trabajar las minihabilidades
•
Ofrezca un entrenamiento a tiempo
•
Ofrezca mucho apoyo y reafirmación
Perspectivas
Bajar el listón de entrada en el liderazgo
Identificar líderes potenciales
Cultivar líderes aprendices a todos los niveles
Planes de acción
Pedir más líderes.
Dar prioridad a la preparación de líderes.
Identificar los impedimentos existentes a la movilización de líderes
potenciales.
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Analizar y maximizar su proceso de movilización y equipamiento de
líderes.
Reconocer y retar a los líderes potenciales.
Orientar, implicar y preparar a los nuevos líderes.
Preguntas para la reflexión
¿Qué puede hacer para proporcionar un ambiente propicio a la
capacitación de líderes?
¿Cómo puede su actual proceso de identificación y reclutamiento
resultar más intencionado, selectivo y amplio?
Perspectivas | Bajar el listón de entrada en el liderazgo
No puede esperar que los líderes potenciales demuestren la madurez de
los líderes experimentados. La madurez llega con el tiempo.
Diseñe ocasiones de liderazgo a un nivel bajo, como los Tríos de
Transformación Personal.
Utilice el proceso de "agenda de entrenamiento" que Jesús utilizó.
Reúna a los líderes emergentes con los líderes ya experimentados para
que estos les sirvan de modelo y les preparen aprendiendo.
Perspectivas | Identificar líderes potenciales
Los líderes eficaces buscan continuamente futuros líderes -- los que
todavía no son líderes, pero que tienen potencial para ello. Averigüe a
quiénes quiere Dios que usted ayude a desarrollar su capacidad, y
comience a invertir estratégicamente en ellos.
•
Busque evidencias de dones en los líderes potenciales . . . puede
que los dones todavía no se hayan desarrollado del todo
25
•
Busque el carácter y no la posición social… se puede ser líder
mundial y no tener un carácter refinado.
•
Busque la fidelidad y la humildad en lugar de golpes de talento . . .
realizar con constancia las labores encomendadas incluso cuando
apenas se obtiene reconocimiento por ello demuestra que se es
una persona resistente.
•
Busque la obediencia en lugar del conocimiento . . . ser fiel a lo
que se sabe es mejor que saber mucho, pero no ponerlo en
práctica.
•
Busque el deseo de aprender en lugar de la experiencia . . . el que
"lo haya hecho antes" puede que no quiera aprender nuevas
maneras de hacer las mismas cosas.
•
Busque a la gente disponible en lugar de al líder demasiado
ocupado . . . muy pocos líderes son capaces de soportar una
carga excesiva. Busque gente que esté dispuesta a afrontar
nuevos retos.
•
Puede cultivar una red de observadores y asesores para
incrementar el número de personas que identifican a los que el
Señor puede estar formando para ser los futuros líderes de la
iglesia.
Perspectivas | Cultivar líderes aprendices a todos los
niveles
Tener aprendices en todos los niveles asegurará el desarrollo de los
líderes para el futuro crecimiento. Iniciar ministerios con un aprendiz
desarrolla el concepto de multiplicación desde el principio.
Observe que es importante utilizar el vocabulario adecuado. El término
"aprendiz" es mucho mejor que el de "ayudante." Un ayudante es
alguien que le ayuda a realizar el trabajo; un aprendiz es alguien al que
usted forma para hacer lo que usted hace.
26
Perspectivas
Utilice la delegación para desarrollar a otros y no sólo para aligerar su
carga de trabajo. La delegación es algo más que dar trabajo a otra
persona. Incluye transferir autoridad, responsabilidad y seguimiento a
otra persona o grupo. Asegúrese de que usted ayuda a potenciar el
crecimiento personal mediante la labor ministerial. La delegación puede
ser una forma maravillosa de discipular a otros.
Beneficios de la delegación
•
incrementa la productividad
•
desarrolla líderes
•
previene el agotamiento
•
incrementa la confianza
•
estimula la creatividad
•
amplía la base de gente con deseo de obtener resultados
Por qué los líderes evitan la delegación
•
Temor a perder la autoridad
•
temor a no hacer demasiado bien el trabajo
•
temor a que alguien pueda hacerlo mejor que uno
•
no estar dispuesto a emplear el tiempo necesario para hacerlo
•
no querer depender de otros
•
no entender los beneficios
•
no saber cómo
Errores comunes en la delegación
•
No ser capaz de entender cómo podría sentir o ver la situación un
subordinado.
•
No dar autoridad para realizar el trabajo. Si las responsabilidades
no van junto con la autoridad necesaria, los subordinados serán
"ardillas" en vez de líderes.
27
•
No permanecer en contacto durante el proyecto. Cuando se
delega algo es necesario realizar un seguimiento. Cuánto y con
qué frecuencia dependerá de su habilidad y confianza.
•
No informar a los subordinados de los cambios que afectarán a
sus responsabilidades.
Puntos de acción para una delegación eficaz
Decida qué tareas y responsabilidades es necesario delegar.
Escoja gente cualificada.
Presente claramente el objetivo deseado.
Si es necesario, acuerde los pasos a dar para conseguir el objetivo. Si
es posible, deles el "qué" pero que ellos desarrollen el "cómo."
Dé algunas pautas útiles o necesarias.
Señale los recursos disponibles.
Establezca estándares de realización para poder hacer un seguimiento
en el futuro.
Especifique las consecuencias que se esperan del éxito y del fracaso.
Clarifique los límites de la autoridad.
Mantenga una relación positiva con los que acepten la responsabilidad.
Deles la opción de fracasar.
Ofrezca apoyo mientras realizan su trabajo y cuando lo terminan.
Perspectivas
Desarrollar y proporcionar recursos a los líderes es una de las funciones
importantes del liderazgo pastoral eficaz. El crecimiento de una iglesia
se verá disminuido si no hay líderes adecuadamente entrenados para
adaptar y cuidar ese crecimiento.
Crear caminos distintos para el entrenamiento de gente con distintas
experiencias, madurez y aptitud. Por ejemplo, a los aprendices que
aprenden deprisa no hay por qué enseñarles. Se les puede presentar un
nuevo reto y se les permitirá que lo realicen. Déjeles que reflexionen
sobre su experiencia y que se codeen con líderes eficaces.
28
Entrenamiento formal
•
El entrenamiento formal es el que se realiza en las instituciones y
que consta de una serie de estudios. A algunas personas les
viene bien enfrentarse al reto del entrenamiento formal. Otros
puede que no tengan tiempo o dinero suficiente para invertir en
un entrenamiento formal.
Entrenamiento no formal
•
El entrenamiento no formal es el que normalmente se centra en
una necesidad específica. Permite un entrenamiento sistemático
en ciertas áreas a esas personas que no pueden acceder a un
entrenamiento formal.
•
Los líderes emergentes pueden participar en este tipo de
entrenamiento sin que éste interrumpa demasiado en su trabajo o
su vida familiar. Ejemplos de esto serían el entrenamiento
ofrecido por algunos institutos, los aprendizajes formales y otras
ocasiones de formación continua.
Entrenamiento informal
•
El entrenamiento informal aprovecha las actividades que hay en
torno a los futuros líderes en su vida normal. Estas pueden ser las
relaciones de asesoría, retiros, escuela dominical, grupos
celulares, reuniones de líderes, etc.
•
El entrenamiento informal se centra en un entendimiento integral
de la fe y el compromiso cristiano y en la vida normal y el
ministerio de los discípulos o de los líderes emergentes.
Perspectivas
Determine las habilidades necesarias para cada posición
Entrenamiento práctico
Desarrollar líderes en una reunión de la comunidad de liderazgo
Desarrollar gente mediante la delegación
Equipar líderes mediante la formación de un equipo
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Temas relacionados
Hacer del desarrollo del liderazgo una prioridad
Identificar gente con potencial para el liderazgo
Cultive líderes aprendices a todos los niveles
Preguntas para la reflexión
¿Qué enfoque al desarrollo del liderazgo cumplirá mejor sus propósitos?
¿Qué pasos dará para asegurarse de que su proceso para el desarrollo
del liderazgo hará de los nuevos convertidos futuros líderes?
¿Qué principios apuntalan a su entrenamiento? ¿Qué habilidades
ayudará a desarrollar en los líderes ministeriales?
¿Cómo puede movilizar a los líderes existentes para que asesoren a los
futuros líderes?
¿Cómo puede maximizar el uso de los equipos?
¿Qué responsabilidades ha delegado esta semana? ¿Cómo ha
realizado el seguimiento de las mismas? ¿Qué le ha impedido delegar
más responsabilidades?
Entrenamiento
"El entrenamiento es el proceso de ayudar a la gente a desarrollar el
potencial que Dios les ha dado para que crezcan individualmente y
realicen una contribución valiosa al avance del reino de Dios." -- Logan &
Ogne
Un ministerio crecerá tanto como sea capaz de crecer su liderazgo y
será tan profundo como la profundidad que tengan sus líderes.
Entrenamiento para formar nuevos líderes
Los entrenadores tienen que formar a nuevos entrenadores para que se
ocupen de los nuevos líderes que van surgiendo
30
Perspectivas
Si quiere ser un asesor mejor, examine su forma de utilizar el tiempo.
Las siguientes actividades deberían ser una prioridad en su programa.
•
Identifique a sus "Timoteos" (esas personas a las que Dios ha
llamado para asesorar).
•
Refine sus habilidades de asesor
•
Modele las habilidades y actividades de manera que los líderes
que están en proceso de entrenamiento puedan imitarlos
inmediatamente. Asegúrese de que todo lo que haga sea
reproducible.
•
Observe con regularidad a los líderes cuando están actuando.
•
Reúnase con sus líderes de forma regular
•
Relacione los trabajos prácticos con el estudio bíblico adecuado y
otras lecturas.
•
Siga dirigiendo el entrenamiento, semana a semana y mes tras
mes, hacia las necesidades y entrenamientos.
•
Anime a los líderes a planear antes de que usted les entrene, y
déjeles que resuelvan sus propios problemas.
•
Discipule a sus líderes y proporcione cuidado y atención especial
en los momentos de crisis.
•
Asegúrese de que los líderes multiplican su ministerio entrenando
a otros futuros líderes.
•
Asesore a los asesores que van surgiendo para que multipliquen
su propio ministerio.
•
Haga héroes. Reconozca y celebre la gente que está intentando
crecer. Celebre las pequeñas victorias.
31
Herramientas para asesorar mejor:
Relacionar~
•
Escuchar atentamente
•
Cuidar personalmente
Responder~
•
Confirmar el progreso
Reflejar~
•
Hacer buenas preguntas
•
Celebrar las victorias
•
Descubrir el aprendizaje redentor en las derrotas
Reenfocar~
•
Facilitar la formación del carácter
•
Clarificar visión y objetivos
•
Determinar los pasos siguientes y las tareas
•
Confirmar la próxima cita
Ofrecer recursos~
•
Entrenar las habilidades ministeriales
•
Dirigirse a las ayudas adicionales
Preguntas para la reflexión
¿Qué papel juega la asesoría en su proceso de desarrollo del liderazgo?
¿Qué habilidades de asesoría le resultan fáciles? ¿Qué necesita ser
mejorado?
¿Qué preguntas utilizará en su próxima cita de asesoría para ayudar a
un líder a reflexionar?
¿Qué preguntas utilizará en su próxima cita de asesoría para ayudar a
que los líderes se centren de nuevo?
De entre sus líderes ¿quién necesita especial atención debido a su crisis
personal o a su reto ministerial?
¿A quién está entrenando para que asesoren a los líderes emergentes?
32
Asesorar para formar nuevos líderes | Perspectivas |
Refine sus habilidades de asesor.
Mejorar nuestras habilidades de liderazgo nos permite ayudar a los
líderes que asesoramos a evaluar, establecer prioridades, realizar
planes de acción, resolver problemas, maximizar los puntos fuertes y
centrarse en el objetivo.
Escuche con empatía y preocúpese personalmente.
Escuche de forma activa
Celebre progresos y victorias.
Haga preguntas de prueba para promover la reflexión y que sirvan para
buscar un nuevo enfoque.
Hacer buenas preguntas
Céntrese tanto en el desarrollo personal como en el del ministerio.
Equilibrio entre justicia, verdad y gracia (ver “Los Tres Colores del
Amor”, Christian Schwarz)
Los asesores necesitan ofrecer gracia y contar verdades
•
Ofrecer gracia - El arte de capacitar y animar a alguien en su
ministerio y en su situación en la vida
•
Contar verdades - El arte de informar de la realidad objetiva.
Solemos ser mejor en una cosa que en otra. Los asesores eficaces
entienden sus puntos fuertes, pero trabajan para desarrollar su área de
debilidad.
Si se es fuerte en contar verdades, será necesario desarrollar el arte de
ofrecer gracia.
•
Desarrollar la habilidad de saber escuchar.
•
Expóngase a los recursos orientados en la gente.
•
Pida muchas instrucciones.
33
•
Oblíguese a formular el 75% de su verbosidad en forma de
pregunta.
•
Piense en Jesús.
Si se es fuerte en ofrecer gracia, será necesario desarrollar el arte de
contar verdades.
•
Aprenda la verdad.
•
Aprenda a hacer buenas preguntas de prueba.
•
Practique mediante el juego de roles.
•
Observe a los que cuentan la verdad cuando actúan.
•
Piense en Jesús.
Asesorar para formar nuevos líderes | Perspectivas |
Refine sus habilidades de asesor.| Escuche con empatía y preocúpese
personalmente. | Escuchar de forma activa
La gente se siente respetada y valorada cuando se les escucha.
Escuchar de forma empática significa intentar entender de verdad a la
otra persona. Nuestra cultura no valora esta forma de escuchar
Principios para escuchar de forma empática
•
•
•
•
ante todo intentar entender
entrar en otro marco de referencia
usar los oídos, los ojos y el corazón
diagnosticar antes de prescribir
Beneficios de escuchar de forma empática
•
•
•
•
el entrenador tiene datos precisos con los que trabajar
los líderes se sienten respetados y atendido
se desarrolla una mayor confianza entre el entrenador y el líder
se deja de estar a la defensiva
34
Hacer buenas preguntas
El entrenamiento es el proceso práctico de ayudar a la gente a tener
éxito. Hacer buenas preguntas facilita el crecimiento personal y la
eficacia de los líderes en el ministerio.
Algunas preguntas reúnen información. Tomarse el tiempo para
entender lo que está pasando realmente en un ministerio en particular
no sólo clarifica la realidad presente, también sirve para valorar al líder
personalmente. La gente se siente bien cuando los demás les escuchan
de forma activa..
Aumentar la concienciación es otra de las funciones de las buenas
preguntas. Las preguntas perspicaces facilitan la reflexión en los temas
clave. Por ejemplo, la pregunta: "¿Qué está haciendo para llegar a la
gente?" puede hacer que un líder evalúe su ineficacia en esta área o
puede que les dé la oportunidad de celebrar su éxito.
Las buenas preguntas también ayudan a los líderes a tomar decisiones,
hacer planes y emprender acciones. Después de que un líder gane en
perspectiva, los entrenadores pueden ir más allá del proceso de
reenfoque utilizando preguntas como: "¿Cómo cambiará su estilo de
liderazgo?" o "¿Qué hará después?"
La mejor manera de prepararse para una cita de asesoría es planear las
preguntas. La gente que enseña o predica concentra su atención en lo
que van a decir. Los grandes entrenadores pasan tiempo pensando y
orando por las cosas que quieren pedir.
Finalmente, algunos consejos para la asesoría.
•
•
•
El que habla mucho escucha poco. Evite hablar demasiado y
contar historias.
Use preguntas que le ayuden a escuchar y ayuden al líder a
centrarse. No tenga miedo al silencio y nunca conteste sus
propias preguntas. Reserve su experiencia hasta que haya
captado todo el potencial del líder a través de las respuestas que
ha dado a sus preguntas.
La habilidad de hacer preguntas eficaces es la clave de el saber
escuchar y ser un buen asesor. Empiece a practicar
35
Desarrollar habilidades
Perspectivas
Las habilidades de liderazgo y dirección se desarrollan con el tiempo.
Afinar habilidades y adquirir algunas nuevas necesita un esfuerzo
continuado por parte del líder que quiere ser relevante y productivo
durante toda la vida.
Aunque el liderazgo se describe como hacer lo adecuado, no se debería
perder la perspectiva de que también hay que hacerlo bien.
Perspectivas
Evalúe sus habilidades como puntos fuertes y débiles
Determine qué habilidades se necesitan en este momento
Diseñe un programa de entrenamiento personal para mejorar esas
habilidades
Determine qué habilidades le gustaría desarrollar en el futuro
Encuentre maneras de empezar a desarrollar esas habilidades
Busque asesores que le pueden entrenar en su crecimiento
Rodéese de gente que pueda complementarle
Hojas de trabajo
Lista de verificación de habilidades
Habilidades de liderazgo
Conjunto de habilidades que los líderes necesitan
Habilidades de entrenamiento
36
Desarrollar habilidades | Perspectivas | Evalúe sus
habilidades como puntos fuertes y débiles
Para cualquier habilidad, se puede determinar su eficacia según la
siguiente escala:
5 = excelente y multiplica a otros
4 = muy competente y entrena a otros
3 = competente, pero no desarrolla a otros
2 = algo competente, pero podría utilizar ayuda
1 = poco competente o ninguna experiencia
Donde no es fuerte, debe desarrollar un plan de acción para intentar
mejorar o encontrar a alguien que le complemente en esa área.
Entrenar y formar Perspectivas | Equipar líderes
mediante la formación de un equipo
Características de un equipo eficaz:
•
•
•
•
•
•
•
compartir visión y objetivos
valores y filosofía del ministerio comunes
puntos fuertes complementarios
respeto y lealtad mutuos
comunicación abierta y constructiva
postura flexible y adaptable
equilibrio en las habilidades de relación y de producción
37
Beneficios de los equipos eficaces:
•
•
•
•
evitar que los líderes se sientan aislados
proporcionar un lugar de aprendizaje mutuo
permitir que todos operen en su área de dones
entrenar líderes para trabajar en cooperación con otros
| Hacer del desarrollo del liderazgo una prioridad
Usted muestra su compromiso en el desarrollo de otros líderes
principalmente de dos maneras:
•
Orando a Dios para que envíe nuevos líderes (Mateo 9:35-38)
•
Invirtiendo tiempo y energía en hacer líderes
Peguntas de evaluación personal:
•
¿Siente un deseo absorbente de formar líderes?
•
¿Tiene en mente un grupo de personas en los que podría invertir
su tiempo y energía para hacer de ellos discípulos?
•
¿Muestra usted para ese grupo el carácter y las habilidades que
le gustaría que ellos tuvieran?
•
¿Les da libertad para que desarrollen un ministerio innovador en
un ambiente en el que no haya peligro si se fracasa?
•
¿Qué cambios necesita hacer en su manera de emplear el tiempo
para formar mejor y ofrecer mejores recursos a sus líderes?
Asesoría
Integrar la asesoría en la vida de la iglesia empieza siendo usted mismo el
modelo de asesor a seguir y asesorando. Una manera de implicarse es
convertirse en asesor de asesores.
Se dará cuenta de que los que reciben asesoría constante (si es que los hay)
no sólo serán más eficaces en sus trabajos, sino que también estarán más
satisfechos con la función que realizan dentro de la iglesia (si están trabajando
en su área de dones).
38
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿A quién está asesorando usted personalmente?
Pregunta: ¿Qué personas están recibiendo en la actualidad
asesoramiento constante en sus responsabilidades o en su trabajo?
Pregunta: ¿Qué líderes todavía carecen de asesoramiento constante?
Pregunta: ¿Qué tipo de asesoramiento proporciona?
Aprendizaje
El aprendizaje es un proceso en el cual se sitúa deliberadamente a los líderes
potenciales en el papel de aprendices con el propósito de que en el futuro se
conviertan en líderes. "Aprendiz" es una palabra más fuerte y deliberada que
"ayudante" porque implica un desarrollo para el futuro desempeño de un papel
más importante.
La complejidad del papel pastoral permite la posibilidad de tener muchos
aprendices según el papel. Por ejemplo, puede ser útil tener un aprendiz para
entrenarlo como consejero, otro para que movilice hacia el ministerio, otro
como administrador, etc.
Los aprendices por definición deben ser asesorados y entrenados, pero no todo
el que está siendo entrenado o asesorado es un aprendiz. Asegúrese de que
es capaz de identificar con claridad al aprendiz que deliberadamente va a ser
entrenado para que cumpla un papel que en la actualidad ya está ocupando
otra persona (que es su entrenador).
Cultivar líderes aprendices a todos los niveles
Tener aprendices en todos los niveles asegurará el desarrollo de los
líderes para el futuro crecimiento. Iniciar ministerios con un aprendiz
desarrolla el concepto de multiplicación desde el principio.
Observe que es importante utilizar el vocabulario adecuado. El término
"aprendiz" es mucho mejor que el de "ayudante." Un ayudante es
alguien que le ayuda a realizar el trabajo; un aprendiz es alguien al que
usted forma para hacer lo que usted hace.
39
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Hasta qué punto se entiende y se practica el concepto de
aprendizaje?
Pregunta: ¿Para cuáles de sus responsabilidades personales tiene uno
o más aprendices?
Pregunta: ¿Qué líderes tienen en la actualidad un aprendiz (no un
ayudante)? ¿Cuáles no?
Visión, Objetivos y Planificación
Misión principal:
Describa el proceso que utiliza actualmente para evaluar su visión,
objetivos y planes para el futuro de su ministerio.
Visión
Si no puede citar su enunciado de visión, es muy poco probable que su
congregación haya captado cuál es su visión. Un enunciado de visión sólo se
comunicará bien si llega a formar parte del tejido de la vida. Cuando sea parte
del tejido de su vida, le resultará fácil y natural comunicarlo a la congregación.
La gente sólo formará parte de la visión si siente que ésta es también su visión.
Esto no significa que tengan que estar directa y plenamente implicados en el
proceso de su formulación, pero sí tienen que sentir que el proceso les incluye
y que la visión toca lo que ellos consideran más importante.
Rick Warren dice que él comunica su visión a su iglesia ¡cada 29 días! La
mayoría de los pastores consideran necesario enfatizar la visión con distintos
formatos casi continuamente.
Pinte muchos cuadros distintos cuando comunique su visión y conéctela con
las emociones de la gente, no sólo con sus mentes, de esta manera se
"ajustará" a ellos mucho mejor.
El éxito desde una perspectiva cristiana es simplemente "averiguar lo
que Dios quiere que haga...y hacerlo." La oración es una dimensión
importante del proceso de visionar. Los líderes eficaces se toman tiempo
para cultivar la visión de Dios y ayudar a los demás a asumir la visión
como algo propio. Una visión organizada da energía a la gente para que
trabajen juntos para conseguir un objetivo deseable y que realmente
merece la pena.
40
Características de una visión
Beneficios de una visión clara
Desarrollar una visión
Comunicar una visión
Enunciar una misión
Pasando de la visión a la acción
Su visión de futuro debería ser consecuente con los valores centrales y
los principios ministeriales, y estar basada en una visión correcta de
Dios, el individuo y las circunstancias de la iglesia y la comunidad que le
rodea.
Características de una visión
La visión proporciona una imagen clara del futuro deseado según lo que
Dios desea para un individuo, un equipo, una iglesia o una organización.
El concepto de visión puede ser difícil de captar a veces ya que trata del
futuro y todos somos únicos. Una visión santa:
•
vislumbra la realidad desde la perspectiva de Dios
•
reconoce el deseo de Dios de bendecir a su pueblo (Efesios 3:2021)
•
surge de los propósitos redentores de Dios (Mateo 28:18-20)
•
busca la misión específica de Dios
•
establece los estándares de perfección
•
clarifica el propósito y la dirección
•
inspira a la gente y a las organizaciones
•
capacita al pueblo de Dios y se centra en sus esfuerzos
•
anima a la gente y a las organizaciones a crecer
•
une el presente con el futuro
41
Beneficios de una visión clara
"Una buena visión debe proporcionar una imagen clara de un futuro
deseable, un futuro que represente un objetivo a largo plazo que se
pueda conseguir, que anime y que merezca la pena conseguir y al cual
la gente pueda dirigir sus energías.
Una visión santa:
•
concentra la energía en conseguir una eficacia mayor
•
establece el estandar de perfección
•
da significado al día de hoy
•
ofrece esperanza para el futuro
•
trae unión a la comunidad
•
proporciona un sentido de continuidad
•
eleva el nivel de compromiso
•
trae un cambio positivo
"Apreciar los beneficios de la visión puede motivar mucho a los
individuos a volver a establecer prioridades en sus actividades y
recursos."
Desarrollar una visión
Perspectivas
La comunicación personal con Dios precede y capacita para el
ministerio.
Puntos de acción para desarrollar una visión
Visionar es más un proceso de la parte derecha del cerebro, la intuitiva,
que de la parte izquierda, la lógica. Reconozca la implicación de Dios en
todo el proceso.
1. Pídale a Dios que prepare su corazón y abra sus ojos.
42
2. Implique a la gente y a los líderes clave en la oración y en el proceso
de planificación.
3. Estudie las Escrituras para entender mejor el corazón de Dios y cómo
ha obrado a lo largo de la historia.
4. Averigüe y escriba los valores centrales de sus iglesias.
5. Expóngase y haga que su gente se exponga a las necesidades y
oportunidades. .
6. Revise sus valores centrales y los principios del ministerio.
7. Comprenda el contexto de su iglesia y de su comunidad.
8. Pida a Dios una visión específica y entienda hacia dónde le quiere
guiar. Piense en el ayuno cuando el Señor le esté guiando.
9. Desarrolle y evalúe futuras posibilidades.
10.Escriba un enunciado de visión
Preguntas para la reflexión
¿Ha escrito y expuesto su visión de forma clara y concisa?
¿Qué tiempos ha reservado para orar, ayunar y buscar la visión de Dios
para su iglesia?
¿Qué pasos dará para desarrollar una visión divina?
¿Qué preguntas hará cuando desarrolle su visión?
¿Cómo afecta su visión al calendario, presupuesto y reuniones del líder
de su iglesia?
¿Qué objetivos a corto y largo plazo permitirán que su iglesia realice su
visión?
¿Qué obstáculos le impiden realizar su visión?
¿Con qué frecuencia programa tiempos para la evaluación y
planificación con su equipo de liderazgo?
43
Comunicar una visión
Perspectivas
La comunicación de una visión es el difícil proceso de inspirar a otros
para que vean la realidad futura que usted ve y se comprometan a
llevarla a cabo.
A la gente le motiva la visión, no la necesidad.
La visión capacita a la gente sólo hasta donde es asumida.
Reconozca la manera en que se extienden las visiones
Entienda cómo las visiones pueden morir prematuramente
Establecer objetivos pone en práctica la visión e invita a la gente a
empezar a caminar hacia ella.
Como la mayoría de nosotros nos dejamos presionar fácilmente por las
necesidades diarias, es necesario compartir una visión muchas veces y
de diferentes maneras para que pueda ser eficaz.
Planes de acción
Reclute intercesores para que se concentren en la oración
Viva la visión de forma personal.
Hable con convicción personal.
Hable con entusiasmo. Sea positivo.
Use diferentes formas de comunicación.
Apele a los valores y creencias comunes.
Use imágenes y ejemplos. Cuente historias para hacer que la visión y
los valores tomen vida.
Reduzca la esencia de la visión a unas frases.
Use "nosotros" tanto como le sea posible (en lugar de "yo").
Comunique ideas en varias etapas.
Equilibre el apoyo y la investigación
La visión debe comunicarse de forma efectiva.
44
Comunicar una visión | Perspectivas | A la gente le
motiva la visión, no la necesidad.
Ver sólo las necesidades puede ser abrumador y paralizante a menos
que exista el impulso de una visión que diga que uno puede marcar la
diferencia.
La visión ayudará a la gente a concentrar sus energías para que se
puedan satisfacer las necesidades reales
Comunicar una visión | Perspectivas | La visión
capacita a la gente sólo hasta donde es asumida.
La visión ayudará a la gente a concentrar sus energías para que se
puedan satisfacer las necesidades reales.
La pertenencia de una visión sucede cuando a la gente se le hace ver
una conexión entre la visión colectiva y su propia visión.
Una visión es fuerte sólo cuando es compartida con otros.
La gente se compromete con lo que ellos han ayudado a desarrollar.
Implique a la gente en el proceso de planificación.
Establecer objetivos sin que la gente los asuma es sólo un sueño. La
gente que le ayudará a llevar a cabo su misión debe asumir la visión
como propia. Así que planee con cuidado como conseguir que su
circunscripción se comprometa con la visión.
Conservar el impulso | Perspectivas | Ideas para
exponer una visión
La comunicación de una visión es el difícil proceso de inspirar a otros
para que vean la futura realidad que usted ya ve y para que se
comprometan a hacerla posible.
Cómo se extienden las visiones
45
Articulando claramente una visión compartida.
Sintiendo entusiasmo por la visión y sus beneficios.
Comunicándosela a los que están alrededor cuando se habla de la
visión.
Tratando de que la visión capte la atención de la gente y estos se
comprometan con ella.
Hay un efecto de bola de nieve que se inicia cuando la gente empieza a
captar la visión.
Cómo pueden morir prematuramente las visiones
Desánimo organizativo
•
Dentro de las estructuras denominacionales puede haber grandes
objetivos sin estrategias claras para llevarlos a cabo. Esto puede
traer consigo el desánimo.
Falta de tiempo y energía para concentrarse
•
Cuando una iglesia está abrumada por las demandas de su
situación actual, la visión puede empezar a desvanecerse o
parecer irrelevante.
Incrementar la diversidad y la polarización
•
Para todas las visiones hay una revisión igual y otra opuesta. Si la
gente es incapaz de permitir la expresión de esta diversidad, la
polarización aumenta. La clave está en investigar en las distintas
visiones de manera que pueda surgir una visión común.
Olvidar conectarse mediante las relaciones
•
Si hay mucha urgencia por aceptar la nueva visión, puede que la
gente no perciba que hay tiempo para hablar y escucharse
realmente unos a otros.
Subrayar cualquiera de las razones anteriores puede ser una oposición
espiritual a una visión santa. Orar es la clave para mantener viva la
visión.
46
Planes de acción para la comunicación efectiva de
la visión
Viva de acuerdo con la visión.
Utilice diversas maneras para comunicarla.
Hable con entusiasmo real. Sea positivo.
Hable con convicción personal.
Apele a los valores y las creencias comunes.
Use imágenes y ejemplos. Cuente historias para dar vida a los valores y
a la visión.
Reduzca lo importante de la visión a unas pocas frases.
Utilice "nosotros" cuanto sea posible (en lugar de "Yo").
Comunique ideas en las distintas etapas. Recuerde que no se puede
forzar a compartir una visión
Reclutar intercesores para orar de forma centrada
Como la mayoría de nosotros sufrimos con facilidad las presiones de las
necesidades diarias, es necesario compartir la visión una y otra vez, de
distintas maneras para ser eficaz.
Lista de verificación: Escriba un enunciado de misión personal
Enunciar una misión
Perspectivas
Las tres características esenciales de una misión exitosa según Drucker
•
Buscar la fortaleza y la ejecución. Hacer mejor lo que se hace
bien. Si es lo que hay que hacer.
47
•
Buscar las oportunidades, las necesidades. ¿Dónde puede
marcar realmente la diferencia, con recursos limitados?
•
Centrarse en lo que realmente creemos. "Nunca he visto que se
hagan las cosas sin que la gente se comprometa."
Un enunciado de misión personal expresa su manera de entender el
llamamiento de Dios para su vida, centrándose en quién es usted y lo
que hace. Un enunciado de misión efectivo proporciona un sentido claro
de la dirección que debemos tomar en el futuro y es un punto de
referencia para la evaluación.
Los enunciados de misión personales se caracterizan por empezar en
primera persona de futuro. Si las cosas en las que está implicado ahora
no se ven reflejadas en el enunciado de misión, es necesario hacer
algún reajuste.
Reserve tiempo para reflexionar sobre objetivos personales
Revise sus valores personales centrales
Elabore principios de vida y ministerios
Escriba un borrador de su enunciado de misión personal
Déjelo donde pueda verlo a menudo
Reserve un tiempo para revisarlo en el futuro y hágalo cuando sea
necesario
Lista de verificación: Escriba un enunciado de misión colectivo
1. Refleje las Escrituras en el propósito de la iglesia.
2. Identifique palabras clave que describan por qué existe la iglesia.
3. Resuma la misión bíblica de la iglesia en 3-5 palabras clave.
4. Refleje los valores centrales
5. Evalúe su situación actual.
6. Determine su grupo de enfoque principal.
7. Formule una filosofía de ministerio que sea culturalmente relevante.
8. Haga un borrador sobre una posible declaración de misión de su
iglesia en 25-30 palabras.
48
9. Evalúe y reescriba su declaración de misión.
10. Simplifique su declaración de misión en 5-10 palabras.
Preguntas para evaluar la declaración de misión
•
¿Se ajusta a la visión y los valores de la organización?
•
¿Clarifica el propósito de la organización?
•
¿Identifica a su grupo de enfoque?
•
¿Clarifica las necesidades que desea atender?
•
¿Identifica 3-5 áreas clave del ministerio, describiendo cómo se
llevará a cabo la misión?
•
¿Es bíblica, completa, correcta, duradera, activa, comprensible y
especial?
Preguntas para la reflexión
¿Cuál es su grupo de enfoque? Intentar llegar a todo el mundo es una
forma estupenda de no llegar a nadie en particular. Las iglesias y
organizaciones eficaces conocen la audiencia a la que se dirigen.
¿Qué necesidades desea resolver? Evangelio significa buenas noticias.
¿Qué serían buenas noticias para su grupo de enfoque? ¿Cómo podría
Jesucristo resolver sus necesidades?
¿Cómo llevará a cabo su misión? ¿Cuáles son las 3-5 áreas de
ministerio que le ayudarán a realizar su propósito?
¿Tiene un plan estratégico para cumplir su misión?
Enunciar una misión | Lista de verificación: Escriba un enunciado de misión
colectivo | Formule una filosofía de ministerio que sea culturalmente
relevante.
Ninguna iglesia eficaz puede servir a todo el mundo. Determinando qué
grupo de enfoque le ha pedido Dios que alcance y escuchando sus
historias, sus necesidades, esperanzas y temores, puede comunicar el
evangelio de manera que pueda ser escuchado y recibido.
Ninguna iglesia eficaz puede servir a todo el mundo. Determinando qué
grupo de enfoque le ha pedido Dios que alcance y escuchando sus
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historias, sus necesidades, esperanzas y temores, puede comunicar el
evangelio de manera que pueda ser escuchado y recibido.
Una filosofía de ministerio se forma con las experiencias, los valores, los
dones especiales y el llamamiento del líder. Una filosofía clara del
ministerio permitirá al líder ser más productivo en su vida.
Una filosofía del ministerio no se forma rápidamente ni es estática. Es
necesario pasar bastante tiempo reflexionando. Una revisión anual la
mantendrá actualizada.
Perspectivas
El beneficio de mirar donde ha estado una organización no es
determinar cómo debe ser el futuro, sino entender la situación de una
iglesia u organización. El futuro no tiene por qué ser más de lo mismo,
sino que puede ayudarle a evaluar la base para el futuro.
Una evaluación completa de la situación actual puede parecer tediosa e
irrelevante para el cambio de una persona, pero la información recogida
será de gran valor a la hora de enfrentarse a la situación de cambio y
puede representar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un
entendimiento correcto de la realidad actual precede al cambio efectivo:
conozca su punto de partida.
Cuando cambian los temas, cambian también los intereses personales.
Evalúe cuidadosamente quién apoyará un cambio específico y quién se
opondrá a él. Profundice para entender las razones que tiene la gente
para apoyar u oponerse al cambio.
Para ser efectiva la iglesia necesita entender la sociedad y la cultura que
la rodea, incluyendo:
•
situación política
•
temas sociales
•
factores económicos
•
tendencias significativas
•
retos externos
La historia de una iglesia afectará a la manera en que se perciba, reciba
y lleve a cabo el cambio.
50
Un "Análisis desde cuatro perspectivas" permitirá describir con exactitud
su situación actual.
Perspectivas
Evaluar el nivel de descontento
Mirar el macrocontexto
Analizar los sistemas de organización
Entender las etapas de desarrollo organizativo
Conseguir perspectiva histórica
Descubrir los valores centrales
Haga un Análisis desde cuatro perspectivas para resumir sus
descubrimientos
Preguntas para la reflexión
Describa con precisión su situación actual realizando un Análisis desde
cuatro perspectivas
¿Qué puntos fuertes pueden utilizarse para aprovechar las
oportunidades y reforzar sus puntos débiles?
¿Cómo reduce las amenazas?
Identifique eventos de su historia que pueden facilitar o impedir el
cambio.
¿Qué valores centrales pueden intervenir para motivar a la gente hacia
el cambio?
¿Qué insatisfacciones por el actual estado de las cosas pueden motivar
a la gente al cambio?
Urgencias apremiantes
Perspectivas
La insatisfacción da energía al cambio. Sin dolor o sin sentimiento de
urgencia, el cambio raramente sucede.
La crisis o la amenaza de crisis puede hacer que la gente deje de estar
complacida con el estado actual de las cosas.
51
La gente se sentirá atraída por el cambio cuando el sentimiento de
insatisfacción aumente a la vista del futuro deseado. Puede que la gente
necesite ayuda para identificar su nivel de insatisfacción.
En cualquier situación de cambio, la gente experimentará la realidad y
tendrá sentimientos de pérdida. Déles la oportunidad de lamentarse y
déjeles ir.
Los agentes de cambio deben discernir cuánto descontento están
dispuestos a soportar ellos y los demás para ver ocurrir el cambio.
Lista de verificación: Identifique oportunidades y problemas
Evalúe el nivel de descontento
•
Antes de planear cambios productivos, es necesario reconocer
que el cambio es necesario en la situación actual. Cuando la
gente está insatisfecha con la situación actual, están abiertos al
cambio. Un agente de cambio habilidoso puede sembrar las
semillas de descontento necesarias comunicando la visión de un
posible futuro.
•
Los paradigmas nos pueden impedir ver la necesidad del cambio.
Ayudar a la gente a reconocer que tienen un paradigma y que ese
paradigma no es funcional es el primer paso que nos conduce al
cambio.
•
Los líderes hacen bien en ver el descontento como una señal de
que el cambio es necesario y no sólo como una rebelión.
Determinar los puntos fuertes de su organización facilitará y
proporcionará los cimientos para el cambio.
Identifique áreas problemáticas o puntos de presión que necesitan
atención. Empezar por los rasgos positivos dará coraje para enfrentarse
a los negativos.
•
gente
•
situaciones
•
actitudes y valores
•
recursos físicos
•
estructuras
Asegúrese de mirar dentro y fuera de la organización cuando busque el
llamamiento de Dios y enfoque su enunciado de misión.
52
Situación actual | Perspectivas | Mirar el macrocontexto
Una organización o sistema nunca existe aisladamente. Hay factores
externos que influyen en la dirección de la organización. Tome en
consideración los siguientes factores:
•
Políticos
•
sociales
•
económicos
•
técnicos
•
otras organizaciones
Determine cómo responde la organización a la cultura que le rodea:
•
interactiva
•
agresiva
•
reactiva
•
inactiva
Campos de prueba
53
Grupo de enfoque
Los hombres de Issachar fueron descritos como hombres que "conocían
sus tiempos y sabían lo que tenían que hacer." Para ser eficaz la iglesia
tiene que entender las necesidades y la dirección de la cultura que le
rodea.
Situación actual | Perspectivas | Analizar los sistemas de organización
Una organización es más que la suma de sus partes. Para provocar el
cambio en una organización es necesario comprender el sistema como
un todo.
Sistema de entrada
•
¿Qué sistemas existen para producir ideas, gente, etc? ¿Cómo se
evalúan estas cosas antes de ser admitidas?
•
Ejemplos: membresía, clases, seminarios, evangelismo, anuncios
Sistema interno
•
¿Qué sistemas/estructuras existen para ayudar a cumplir los
objetivos de la organización? ¿Cómo están funcionando?
•
Ejemplos: culto, grupos de discipulado, grupos celulares, grupos
de jóvenes, grupos de tareas, comités, escuela dominical
Límite
•
¿Qué define quién o qué forma parte de la organización y quién
no?
54
•
Ejemplos: formar parte de un grupo celular, firmar una declaración
de convenio, bautismo, estar en la plantilla
Sistema de salida
•
¿Qué produce o cuál es el objetivo de la organización? ¿Hay
algún control de calidad para lo que produce la organización?
•
Ejemplos: Productos (más y mejores discípulos, atender a los
pobres, reproducir iglesias) o Control de calidad (realizar un
curso, perfeccionar ciertas habilidades)
Sistema de evaluación/aprovechamiento
•
¿Qué sistemas existen para reunir información para los trabajos
de la organización? ¿Qué está llegando y qué está saliendo de la
organización? ¿Cómo se evalúa la interacción de los distintos
sistemas?
•
Ejemplos: encuestas, entrevistas, buzones de sugerencias,
política de "puertas abiertas", reuniones de ancianos o de
diáconos
Como cada organización se integra en un todo, cambiar un aspecto
puede tener efectos secundarios imprevistos en otros sistemas.
Situación actual | Perspectivas | Entender las etapas de desarrollo
organizativo
Todas las organizaciones pasarán por muchas etapas de desarrollo en
su ciclo de vida. Cada etapa tiene características únicas y especiales
que afectan a la manera de percibir, recibir y poner en práctica el
cambio.
Ciclo de desarrollo de la organización
55
Como le ocurre a la gente, las organizaciones tienen un ciclo de vida. El
siquiente paradigma ha sido adaptado de las etapas de desarrollo
organizativo de Adizes.
Nacimiento e infancia
•
Esta etapa se caracteriza por la creatividad y la actividad. Surgen
y se prueban nuevas ideas. Algunas fracasan, otras sobreviven.
Adolescencia
•
Esta etapa se caracteriza por tener una gran carga de energía,
por los conflictos y por su gran capacidad de expansión. Al final
de esta etapa el nivel de crecimiento disminuye y se empiezan a
consolidar las estructuras.
Madurez
•
En esta etapa la eficacia consigue su cota más alta. La
organización ha establecido un modo operativo que da grandes
resultados. Hacia el final de esta etapa se necesitan nuevos retos
porque si no, se inicia el declive hacia la vejez. Reorganizar y
volver a tener una visión pueden rejuvenecer a una organización.
La vejez no es algo impuesto en una organización, es una
elección.
Vejez
•
La gran cantidad de energía que había en las etapas anteriores se
está perdiendo y la burocracia comienza a paralizar a la
organización. Se asume que como las cosas funcionaron bien en
el pasado, tienen que seguir funcionando ahora. Hay un escaso
deseo de apertura y de innovación.
Muerte
•
Los enterradores se convierten en los líderes. Puede que la
organización continúe, pero se consigue muy poco. La mayor
parte de la energía se emplea en la supervivencia.
Etapas de crecimiento y crisis de la organización
Los cinco pasos de la expansión organizativa de Greiner tienen un
periodo de crecimiento seguido de una crisis que si se resuelve con éxito
conducirá a la organización hacia una nueva etapa de crecimiento.
Crecer mediante la creatividad
56
Crecer mediante la dirección
Crecer mediante la delegación
Crecer mediante la coordinación
Crecer mediante la colaboración
El fracaso en avanzar a la siguiente etapa conducirá al estancamiento y
a muerte eventual de la organización.
Entender la etapa del desarrollo de la organización le ayudará a
descubrir los temas clave que debe tratar.
Situación actual | Perspectivas | Conseguir perspectiva histórica
La forma como ha funcionado una organización en el pasado nos dará
las pistas de cómo es probable que responda en el futuro
Historia lineal
•
Utiliza un esquema lineal para destacar los eventos, las personas
y los movimientos importantes de una organización.
Historia del cambio
•
determina cómo ha respondido una organización al cambio en el
pasado y cuánto cambio ha experimentado. Esto afectará el ritmo
al que se puede realizar el cambio y nos indicará cuándo el
enfoque hacia ese cambio puede ser más eficaz.
Los que no aprenden de la historia están obligados a repetirla. Aunque
examinar la historia no nos dirá cómo va a ser el futuro, nos ayudará a
evitar los errores cuando nos vayamos acercando a la visión.
57
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿La iglesia tiene un enunciado de visión? Si es así, ¿podría
citarlo de memoria? ¿Cuál es?
Pregunta: Describa el proceso que utilizó para llegar a un acuerdo
corporativo sobre la visión de la iglesia.
Pregunta: ¿Se conoce bien su enunciado de visión?
Pregunta: ¿Qué ha hecho en el último año para ayudar a la gente a
conectar con su visión?
Planificación y objetivos
En nuestra sociedad donde los cambios se producen de forma rápida, las
sesiones de estrategia frecuentes no deberían considerarse inusuales o poco
espirituales. Por supuesto, la oración y la reflexión deberían formar parte en
gran medida de cualquier estrategia.
Es bastante sorprendente descubrir cuántas iglesias organizan planes
estratégicos amplios, pero nunca organizan procesos de revisión. Los planes
funcionales siempre incorporan una revisión regular y unos criterios de
evaluación como una parte más del plan.
La visión surge de los valores que usted posee, y los objetivos surgen de su
visión y de su misión. Debería ser capaz de señalar la conexión clara que hay
entre sus valores y su visión en cualquier objetivo importante.
Un plan resulta funcional sólo cuando es asumido por las personas a las que
usted lidera. La forma en como ellos llegan a considerarlo como propio varía
dependiendo del tipo de gente que componga su iglesia. Los profesionales, los
oficinistas querrán estar mucho más implicados en el proceso de planificación y
toma de decisiones que los que se dedican a trabajos que implican esfuerzo
físico. Este es sólo un ejemplo de los muchos posibles. Lo principal aquí es
elegir el proceso que lleve a la gente a sentirse parte de él.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Con qué frecuencia su equipo de liderazgo reserva un
tiempo para la planificación estratégica y el establecimiento de
objetivos?
58
Pregunta: ¿Cuándo revisa el progreso hecho en sus objetivos o planes?
Pregunta: ¿Cómo se determinan los objetivos y hasta qué punto están
unidos a su visión y misión?
Pregunta: ¿Cómo ayuda a la gente a vincularse con el plan?
Creatividad y Cambio
Misión principal:
¿Cuáles cree que son los principales impedimentos para llevar a cabo el
cambio en su ministerio?
Creatividad
Dar a la gente el ánimo y la oportunidad de soñar les ayudará a liberar su
creatividad dentro de la congregación. Sin embargo, esto debe hacerse de
forma clara porque mucha gente puede que no esté acostumbrada a pensar en
la iglesia como una organización que acepta la creatividad (¡triste pero cierto!).
Otra forma de animar la creatividad de la gente es dándoles la oportunidad de
fracasar cortésmente --casi de forma intencionada-- en sus aventuras
ministeriales. Crear un "ambiente de invención" en el que el fracaso sea parte
del proceso de desarrollo incrementará mucho la creatividad. Sin embargo,
debe darse cuenta de que no estamos hablando de fracasos que dañen a la
gente o perjudiquen la salud de la iglesia.
Algunos pastores se sienten presionados a ser creativos, aunque ellos no lo
sean por naturaleza. Pero no hace falta ser muy creativo si se sabe animar y
apoyar a los que sí lo son.
El culto de la mañana es un estupendo indicador de creatividad. Si no se
cambian las cosas de forma regular en él, es difícil que se valore demasiado la
creatividad en otras áreas.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Cómo a animado la creatividad en el pensamiento de la
gente?
Pregunta: Si una persona que no ha venido al culto en tres años
59
apareciese ahora en su iglesia, ¿qué cambios notaría (tanto en el
contenido como en la forma)?
Pregunta: ¿Cuántos ministerios nuevos ha iniciado en los últimos dos
años? ¿Cuáles de ellos fueron iniciativa del pastor y cuáles de personas
de la congregación?
Pregunta: ¿Qué persona de su congregación que usted considera
creativo está siendo infrautilizado?
Historia del cambio
Los cambios se producen quieran o no las iglesias. Cuando revise los cambios
que se han producido en el pasado, considere los que fueron planeados por el
liderazgo de forma intencionada y cuáles fueron simplemente circunstanciales.
Como el mundo cambia continuamente a su alrededor, muchos cristianos no
quieren que las cosas cambien en su iglesia. Para ellos, la iglesia es su refugio
de seguridad. Debido a esto, el cambio puede ser una carga emocional grande
para la gente a menos que se les haya enseñado a dar la bienvenida al cambio
en vez de temerle.
La resistencia al cambio puede ser suavizada creando una atmósfera nueva en
la que se vea más deseable el cambio que el no cambiar. Puede que todavía
tenga que enfrentarse con "adoptadores tardíos", por supuesto, pero al resto de
su congregación se le puede ayudar a ver el cambio como una aventura
positiva en vez de como una amenaza.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Qué cambios importantes se han llevado a cabo en los
últimos 5 años en la vida de la congregación?
Pregunta: ¿Qué tipo de "peaje" se ha pagado por estos cambios o cuál
ha sido la respuesta emocional de la gente hacia esos cambios?
Pregunta: ¿Qué otros factores históricos pueden producir resistencia al
cambio?
Gente implicada | Perspectivas | Entender los roles del agente de cambio
El cambio positivo es un proceso que la gente debe presentar y guiar.
Los distintos roles pueden ser desempeñados por una persona o como
sucede más a menudo, por varias personas.
60
Catalizador
Un catalizador es una persona que "hace volcar un carro de manzanas"
señalando los problemas y las incoherencias que hay en el sistema
actual y que es necesario cambiar. Esto suele crear descontento en los
demás y presiona para que el cambio se realice. Un catalizador es
particularmente necesario al inicio del proceso de cambio para que éste
continúe.
Características de los catalizadores:
•
Dones de: profecía, apóstol, evangelización, exhortación
(admonición)
•
Fuertes convicciones
•
Coraje
•
La impaciencia que puede llevar a no tener sentido de la
oportunidad
•
Falta de habilidades para las relaciones
•
Habilidades analíticas/retóricas
•
Naturaleza batalladora
•
Discernimiento
Cómo pueden ser más eficaces los catalizadores:
•
Utilizando un proceso de cambio.
•
Comprobando la situación desde el punto de vista de los líderes
consolidados.
•
Desempeñando el liderazgo entre la gente a la que sirve; intentar
crear una identidad/propósito común.
•
Formando alianzas con otros que pueden ayudarle en el cambio.
•
Cultivando el sentido de la oportunidad, esperando el momento
adecuado y el más oportuno para el cambio.
El dador de soluciones
El dador de soluciones es una persona de cambio que es capaz de
evaluar la situación actual, entender el cambio futuro y sugerir el camino
61
para ir de una a otro. Normalmente es necesario presentar más de una
solución para que los que participan en el cambio puedan elegir y
adaptar un plan que se ajuste a sus necesidades y habilidades.
Características del dador de soluciones:
•
Dones de: exhortación (admonición/ánimo, sabiduría,
conocimiento, enseñanza, ayuda
•
Facilidad creativa
•
Pensamiento paradigmático
•
Analítico
•
Persona de ideas
•
Capaz de sintetizar las ideas en planes
•
Perspectiva
•
Discernimiento
•
Habilidades estilísticas
Cómo el dador de soluciones puede ser más eficaz:
•
Haciendo un esfuerzo sincero para averiguar lo que la gente
necesita ANTES DE decidir que necesitan lo que usted tiene.
•
Adaptando sus cambios para ajustarlos a la situación,
maximizando la importancia y los beneficios del cliente.
•
Ofreciendo más de una solución.
•
Ayudando a la gente a poner en práctica y utilizar el cambio.
•
Intentando ser más que un dador de soluciones convirtiéndose en
un vinculador de recursos.
Ayudante del proceso
Un ayudante del proceso es un agente de cambio que tiene la
perspectiva necesaria para guiar el proceso de cambio y facilitarlo de
manera aceptable. Los ayudantes del proceso conectan al catalizador, al
dador de soluciones y al vinculador de recursos de tal manera que
provocan el cambio.
Características del ayudante del proceso:
62
•
Dones de: exhortación (ánimo), pastor, líder, administración
•
Paciente con el proceso
•
Buen sentido de la oportunidad
•
Perspectiva
•
Capaz de animar
•
Motivador
•
Buenas habilidades para relacionarse
•
Se comprometen y se adaptan al trabajo
•
Habilidad para resolver conflictos
•
Habilidad para trabajar en red
Cómo pueden ser más eficaces los ayudantes del proceso:
•
Mostrando a la gente cómo identificar sus necesidades,
diagnosticar los problemas y establecer objetivos.
•
Muestre a la gente cómo conseguir recursos relevantes.
•
Muestre a la gente cómo seleccionar o crear soluciones.
•
Muestre a la gente cómo adaptar y aplicar las soluciones.
•
Mostrar a la gente cómo evaluar las soluciones y determinar si
están satisfaciendo las necesidades.
Vinculador de recursos
Un vinculador de recursos es un agente de cambio que es capaz de
conectar las necesidades del proceso de cambio con los recursos para
satisfacer esas necesidades. Esto permite que continúe el proceso de
cambio. Los vinculadores de recursos a menudo están detrás del
escenario y puede que no se les conozca el papel vital que desempeñan
en el proceso.
Características del vinculador de recursos:
•
Dones de: enseñanza, exhortación (consuelo), misericordia,
generosidad, ayuda, sabiduría
•
Conversador
63
•
Necesario en todo el proceso
•
Perceptivo a las necesidades
•
Estar conectado con los recursos: material, información, gente
Cómo puede ser más eficaz el vinculador de recursos:
•
Desarrollando redes de recursos
•
Teniendo más entendimiento de las necesidades del cliente
•
Ayudando a desarrollar el vínculo de comunicación entre el cliente
y el que proporciona los recursos
Los agentes de cambio pueden ser de fuera o de dentro de la
organización. Piense cuidadosamente en cuál sería más eficaz en su
situación.
Agentes de cambio internos/externos
Los agentes de cambio pueden ser gente que mantenga una posición
dentro de la organización o la gente le pide ayuda para poder realizar el
cambio en una organización. Cada posición incorpora ventajas y
desventajas que hacen posible el cambio. Entender estas diferencias
puede ayudar a un agente de cambio a ser más eficaz.
Agentes de cambio INTERNOS
Agentes de cambio EXTERNOS
Para sacar partido de las ventajas y evitar los problemas internos y
externos, muchos agentes de cambio experimentados han sugerido que
la mejor solución es "un equipo de agente de cambio" en el que puedan
trabajar juntos los agentes externos e internos.
64
Gente implicada | Perspectivas | Entender los roles del agente de cambio|
Agentes de cambio internos/externos | Agentes de cambio INTERNOS
Ventajas del agente de cambio interno:
•
conoce el sistema
•
habla el idioma
•
entiende las normas
•
se identifica con las necesidades y aspiraciones del sistema
•
es una figura familiar
Desventajas del agente de cambio interno:
•
puede faltar perspectiva
•
puede que no tenga los conocimientos o las habilidades
necesarias
•
puede que no tenga una base de poder adecuada
•
puede que tenga que cargar con sus fracasos pasados
•
puede que no tenga la independencia del movimiento requerido
65
•
normalmente se enfrenta a la difícil tarea de redefinir sus
relaciones actuales con los otros miembros del sistema
Gente implicada | Perspectivas | Entender los roles del agente de cambio |
Agentes de cambio internos/externos | Agentes de cambio EXTERNOS
Ventajas del agente de cambio externo:
•
empieza de nuevo
•
puede tener perspectiva
•
independiente
•
puede traer algo genuinamente nuevo
Desventajas del agente de cambio externo:
•
es extranjero
•
puede que le falte el conocimiento del que está dentro (entender
el sistema, su lenguaje, normas y valores).
•
puede que no "se preocupe lo suficiente"
Conservar el impulso | Perspectivas | Proceso de separación del agente de
cambio
Los agentes de cambio, especialmente los agentes externos de cambio,
necesitan liberar la situación de cambio una vez que se ha iniciado o
instituido el proceso de cambio.
66
Los catalizadores y los dadores de soluciones probablemete serán los
primeros en separarse. Los ayudantes del proceso y los vinculadores de
recursos pueden estar en contacto durante mucho tiempo, pero la
relación puede cambiar.
Roles del agente de cambio
Los agentes de cambio empiezan a separarse cuando...
•
hay evidencia de que el problema diagnosticado originalmente
está en camino de solucionarse.
•
la innovación ha sido aceptada por el liderazgo y está empezando
a difundirse rápidamente entre los miembros del sistema.
•
hay evidencia de que el sistema está generando una capacidad
autorrenovadora
•
se observan signos de interiorización.
Los agentes de cambio se separan...
•
de forma gradual realizando un seguimiento y ayudando para que
la adaptación continúe.
•
hablando de la necesidad de terminar y de cómo se podrá
continuar sin ellos.
•
estando disponibles para cuando se necesite ayuda de
emergencia.
•
estableciendo reuniones anuales.
67
Las organizaciones autorrenovadoras (las que se convierten en sus
propios agentes de cambio) se caracterizan por tener...
•
una actitud positiva hacia la renovación
•
un organismo interno de cambio
•
una orientación activa hacia la búsqueda de recursos externos
•
una perspectiva de que el futuro es algo que tiene que ser
planeado
Parte de la capacidad de separación de una situación de cambio es
entender que Dios está a cargo. Confiar en él para finalizar la buena
obra que él ha comenzado permitirá a un agente de cambio liberar
completamente la situación
Gente implicada | Perspectivas | Tratar la resistencia y los obstáculos
Cuando encuentre resistencia, busque siempre:
•
temor a perder el control
•
temor a ser vulnerable
Las caras de la resistencia
Las distintas formas que adopta la resistencia pueden ser muy sutiles. A
veces son expresiones válidas de necesidad; más a menudo
representan resistencia al progreso.
Resistencia pasiva:
68
•
Silencio
•
Confusión continua incluso tras repetidas explicaciones.
•
Escudarse en que no es el momento -- nunca es el momento
adecuado.
•
Conformidad total -- si tienen reservas no se las comunican a
usted, las expresan en cualquier otro lugar.
•
Negar la necesidad de cambio a mitad o al final del proyecto (la
necesidad ha desaparecido misteriosamente)
•
"No me sorprende" -- trivializar las sugerencias al cambio.
Resistencia activa:
•
Pedir continuamente más detalles.
•
Inundar de detalles cada vez que se le hace una pregunta.
•
Decir que la solución es inviable "en el mundo real."
•
Intelectualizar
•
Moralizar
•
Cuestionar los métodos.
•
Presionar en busca de soluciones antes de que la situación se
haya analizado adecuadamente.
Planes de acción para tratar la resistencia
Paso 1 - Identifique por sí mismo la forma de resistencia que se está
practicando
•
Confíe más en lo que vea que en lo que oiga.
•
Escuche sus propios sentimientos internos de malestar.
Paso 2 - Ponga nombre a la resistencia de manera neutral y no
peyorativa.
•
Anime a la otra parte a ser más directa y abierta a los
sentimientos de resistencia.
•
Ponga nombre a la resistencia y termine con una pregunta a la
que puedan responder.
69
•
Use frases en primera persona en la medida de lo posible.
Paso 3 - Guarde silencio y deje que la otra parte responda.
•
No se lo tome como algo personal
•
La resistencia es señal de que ha dado con un área clave.
•
Si la respuesta es una pregunta, anime a la otra parte a responder
con una frase.
•
Conteste las preguntas "de buena fe," pero reconozca que puede
ser otra táctica de resistencia.
Centrarse en la intercesión
La intercesión que se centra en la resistencia que se ha detectado
puede dejar a la vista y disolver esa resistencia. La oración afecta a
nuestra manera de ver y responder a las situaciones, y afecta al
resultado de esas respuestas.
Orar y ayunar
•
En Marcos 9:14-29 los discípulos de Jesús encontraron
resistencia en forma de un espíritu que se negaba a abandonar a
un chico. Después de que que Jesús exorcizara al espíritu impio,
los discípulos le preguntaron por qué ellos no habían podido
hacerlo. Jesús les dijo que en algunos casos es necesario orar y
ayunar.
Movilizar intercesores
Efesios 6:18 nos exhorta a "Orar en todo tiempo con toda oración y
súplica en el Espíritu, y velad en ello con toda perseverancia y súplica
por todos los santos."
Utilice la defensa y la investigación
Urgencias apremiantes
Perspectivas
La insatisfacción da energía al cambio. Sin dolor o sin sentimiento de
urgencia, el cambio raramente sucede.
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La crisis o la amenaza de crisis puede hacer que la gente deje de estar
complacida con el estado actual de las cosas.
La gente se sentirá atraída por el cambio cuando el sentimiento de
insatisfacción aumente a la vista del futuro deseado. Puede que la gente
necesite ayuda para identificar su nivel de insatisfacción.
En cualquier situación de cambio, la gente experimentará la realidad y
tendrá sentimientos de pérdida. Déles la oportunidad de lamentarse y
déjeles ir.
Los agentes de cambio deben discernir cuánto descontento están
dispuestos a soportar ellos y los demás para ver ocurrir el cambio.
Lista de verificación: Identifique oportunidades y problemas
Evalúe el nivel de descontento
•
Antes de planear cambios productivos, es necesario reconocer
que el cambio es necesario en la situación actual. Cuando la
gente está insatisfecha con la situación actual, están abiertos al
cambio. Un agente de cambio habilidoso puede sembrar las
semillas de descontento necesarias comunicando la visión de un
posible futuro.
•
Los paradigmas nos pueden impedir ver la necesidad del cambio.
Ayudar a la gente a reconocer que tienen un paradigma y que ese
paradigma no es funcional es el primer paso que nos conduce al
cambio.
•
Los líderes hacen bien en ver el descontento como una señal de
que el cambio es necesario y no sólo como una rebelión.
Determinar los puntos fuertes de su organización facilitará y
proporcionará los cimientos para el cambio.
Identifique áreas problemáticas o puntos de presión que necesitan
atención. Empezar por los rasgos positivos dará coraje para enfrentarse
a los negativos.
•
gente
•
situaciones
•
actitudes y valores
•
recursos físicos
•
estructuras
71
Asegúrese de mirar dentro y fuera de la organización cuando busque el
llamamiento de Dios y enfoque su enunciado de misión.
Preguntas para la reflexión
¿Qué está dispuesto a soportar para ver suceder el cambio?
Describa con exactitud los actuales niveles de insatisfacción
(personalmente, en el grupo, en los ministerios, en los líderes
importantes, en la congregación, etc.). ¿Cuáles son los puntos débiles?
¿Qué parece ser más urgente? Aporte pruebas específicas que apoyen
sus conclusiones.
¿Qué visiones de competición hacen que ignore la necesidad de
cambio?
¿De qué modo puede aumentar la insatisfacción con la situación actual
en vistas al futuro deseado?
Participar en las decisiones
Como se apuntó anteriormente, el nivel de participación de la congregación en
la visión y en la planificación (y en el cambio subsiguiente) es más importante
en unas circunstancias que en otras. La clase superior, los profesionales
estarán más interesados en participar en el proceso de la toma de decisiones
que las personas que están acostumbradas a que otros tomen decisiones por
ellos. Su trabajo consiste en comprender bien a su congregación y liderarla
según las características que cada uno posee.
Está claro que una mala experiencia con el cambio en el pasado hará que el
cambio resulte más difícil en el futuro. Pero no subestime el poder de la
implicación de las personas en el proceso de cambio ni el de presentar un
cuadro positivo de la situación.
La gente tiene sensación de estar participando cuando ven que pueden opinar
sobre las cosas, incluso aunque no tengan voto en ellas. Por lo tanto, los
cambios significativos deberían ser presentados de manera que se permita
hablar a la gente y se les escuche realmente. El agente de cambio más
importante es hacer que la gente no sólo exponga sus preocupaciones, sino
impulsarles a proponer nuevos componentes del cambio.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Qué cambios ha intentado realizar el liderazgo en el último
año y cómo se involucró a la gente en el proceso de la toma de
decisiones?
72
Pregunta: ¿Hasta qué punto cree que la congregación aprueba
mentalmente el cambio, y hasta qué punto sienten que participan en la
toma de decisiones?
Pregunta: ¿Qué podría haber hecho de forma distinta para incrementar
esa participación?
Gente implicada
Perspectivas
Piense quién puede ayudarle a hacer posible el cambio y quién se
resistirá a él. Los innovadores y los adoptadores tempranos ayudarán a
facilitar el proceso de cambio.
No intente nunca poner en práctica el cambio usted solo. Forme siempre
un equipo cuidadosamente escogido para que trabaje con usted.
Reclutar el equipo que liderará el cambio es muy importante. Sus
componentes deben:
•
asumir la visión
•
ser capaces de generar confianza dentro del equipo
•
tener objetivos comunes y trabajar en equipo
•
tener poder para hacer que las cosas sucedan
•
tener credibilidad para influir
•
tener experiencia en las tareas
Las influenciadores clave y los líderes de opinión pueden hacer que el
cambio descarrile si no suben a bordo pronto en el proceso.
Las personas de fuera (los asesores, los entrenadores) le ofrecerán la
perspectiva necesaria.
Perspectivas
Entender los roles del agente de cambio
Evaluar la gente afectada por el cambio
Diálogo con los líderes de opinión
73
Tratar la resistencia y los obstáculos
Puntos de acción: Ayude a la gente en las transiciones
Preguntas para la reflexión
¿Quiénes son las personas clave que pueden ayudar a facilitar el
proceso de cambio para esta característica cualitativa?
¿Quiénes son las persona/grupos más afectados por los cambios
propuestos? ¿Dentro del ministerio/iglesia? ¿Dentro de la comunidad?
¿Qué personas influyentes necesitan involucrarse en la visión o entrar
en el proceso de discusión/planificación?
¿Qué permisos se necesitan? ¿De quién?
¿Qué personas de fuera (asesores y entrenadores) pueden ayudarle?
Gente implicada | Perspectivas | Evaluar la gente afectada por el cambio
Comprender bien los distintos roles de la organización y la relación que
hay entre ellos es vital para provocar el cambio. Desarrollar relaciones
positivas aumentará la credibilidad del agente de cambio y hará posible
el mismo.
Roles positivos
•
Innovadores -- aceptan pronto los cambios propuestos.
•
Aliados -- están de acuerdo con las preocupaciones que señala el
agente de cambio.
•
Aliados potenciales -- necesitan poco convencimiento para unirse
al agente de cambio.
•
Persona compatible -- es fácil trabajar con ella para traer el
cambio.
74
•
Informantes clave -- tienen acceso a información estratégica que
puede afectar al proceso.
Roles neutrales
•
Mantenedores -- comprometidos en el funcionamiento del
sistema. Pueden resistirse al cambio inicialmente, pero
institucionalizarán el cambio una vez que este se haya producido.
•
Líderes formales -- tienen una posición de poder dentro del
sistema, toman decisiones.
•
Líderes de opinión -- influyentes, pero no mantienen
necesariamente las posiciones oficiales.
•
Los guardianes -- tienen la llave del flujo de información.
•
Vocalizadores -- gente con opiniones que suelen defender sus
sentimientos e ideas.
•
Relaciones públicas -- tienen acceso a la publicidad de manera
que pueden influir en la imagen pública.
Roles negativos
•
Defensores -- quieren mantener el sistema actual. A menudo
tienen algo que perder con el cambio.
•
Resistentes -- generalmente están en contra de cualquier tipo de
cambio.
75
•
Líderes de facción -- líderes de grupos informales, que suelen
tener intereses personales.
Todo aquel al que le afecte el cambio jugará uno o más de estos
papeles. Tenga en cuenta que a medida que cambian los temas, los
intereses personales también cambian y por tanto la gente asumirá
distintos papeles.
Poner en práctica y dirigir el cambio
Como las iglesias por naturaleza tienden a ser "conservadoras", es raro
encontrar una iglesia que no tenga algunos programas o ministerios que no
tengan una razón clara para seguir existiendo (o al menos no para hacerlo sin
una seria revisión).
La naturaleza conservadora de las iglesias hace difícil dar por terminadas las
cosas cuando el propósito para el que fueron creadas hace tiempo que se
olvidó. Es muy probable, no obstante, que usted haya dado por terminados
ciertos programas o ministerios en los últimos cinco años. Esto siempre es un
proceso de aprendizaje, y las preguntas que aparecen más abajo puede que le
ayuden a solidificar lo que ha aprendido.
Terminar las cosas es mucho más fácil si sus valores y su visión están claros
para toda la congregación. Si esto es así, los programas que no estén en
consonancia con su visión y los que no den resultado cuando menos se verá
que necesitan ser "revisados".
Terminar las cosas también es más fácil cuando se expresa gratitud hacia los
que han servido con fidelidad en un programa poco productivo y cuando se les
da oportunidad de emprender una nueva aventura.
Todos los ministerios necesitan ser evaluados según los valores y la visión que
uno tiene y según su expectativa de éxito.
La mayoría de los pastores se encuentran con que el enfrentamiento es la
parte más difícil del cambio. Pero esto se puede aliviar con una buena
planificación, mucha implicación de la congregación y mucha oración. Es más,
el enfrentamiento mismo debería considerarse como una parte de la relación
humana. Cuando menos, el enfrentamiento da a los creyentes la oportunidad
de evaluar su semejanza con Cristo en paciencia y capacidad de perdón; algo
que los pastores deberían procurar introducir sin timidez en las discusiones
entre creyentes.
76
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Qué ministerio ha cerrado en los últimos 5 años?
Pregunta: ¿Qué problemas surgieron en el proceso?
Pregunta: ¿Qué cambios cree que necesitan hacerse en los ministerios
existentes que no ha hecho? ¿Por qué?
Pregunta: ¿Qué parte del proceso de cambio le resultó más difícil?
Gente implicada | Perspectivas | Diálogo con los líderes de opinión
Los líderes de opinión son los que en su circunscripción son líderes
porque otra gente les sigue. Puede que tengan o no puestos oficiales en
su iglesia u organización.
Equilibrio entre la defensa y la investigación
La defensa es presentar de forma persuasiva su posición respecto a un
tema o problema. Investigación es preguntar a la otra parte sobre su
punto de vista con intención de entender mejor su posición.
Si la defensa y la investigación no están equilibradas, poco se podrá
aprender y las reuniones se convertirán en un juego de ganadores y
perdedores.
Existe un gran potencial para las soluciones creativas cuando ambas
partes están abiertas a examinar suposiciones que pueden conducir a
posiciones particulares.
Se necesita mucha paciencia y perseverancia para aprender a equilibrar
la defensa y la investigación. Es necesario aceptar ser vulnerable y
desear aprender de la perspectiva de la otra persona.
Evaluar la gente afectada por el cambio
Averiguar qué valores centrales son impedimentos
Asegúrese de saber quiénes son los líderes de opinión. Planee tiempos
para interactuar con ellos individualmente o en grupos pequeños.
77
Gente implicada | Perspectivas | Tratar la resistencia y los obstáculos
Cuando encuentre resistencia, busque siempre:
•
temor a perder el control
•
temor a ser vulnerable
Las caras de la resistencia
Las distintas formas que adopta la resistencia pueden ser muy sutiles. A
veces son expresiones válidas de necesidad; más a menudo
representan resistencia al progreso.
Resistencia pasiva:
•
Silencio
•
Confusión continúa incluso tras repetidas explicaciones.
•
Escudarse en que no es el momento -- nunca es el momento
adecuado.
•
Conformidad total -- si tienen reservas no se las comunican a
usted, las expresan en cualquier otro lugar.
•
Negar la necesidad de cambio a mitad o al final del proyecto (la
necesidad ha desaparecido misteriosamente)
•
"No me sorprende" -- trivializar las sugerencias al cambio.
Resistencia activa:
•
Pedir continuamente más detalles.
•
Inundar de detalles cada vez que se le hace una pregunta.
•
Decir que la solución es inviable "en el mundo real."
•
Intelectualizar
•
Moralizar
78
•
Cuestionar los métodos.
•
Presionar en busca de soluciones antes de que la situación se
haya analizado adecuadamente.
Planes de acción para tratar la resistencia
Paso 1 - Identifique por sí mismo la forma de resistencia que se está
practicando
•
Confíe más en lo que vea que en lo que oiga.
•
Escuche sus propios sentimientos internos de malestar.
Paso 2 - Ponga nombre a la resistencia de manera neutral y no
peyorativa.
•
Anime a la otra parte a ser más directa y abierta a los
sentimientos de resistencia.
•
Ponga nombre a la resistencia y termine con una pregunta a la
que puedan responder.
•
Use frases en primera persona en la medida de lo posible.
Paso 3 - Guarde silencio y deje que la otra parte responda.
•
No se lo tome como algo personal
•
La resistencia es señal de que ha dado con un área clave.
•
Si la respuesta es una pregunta, anime a la otra parte a responder
con una frase.
•
Conteste las preguntas "de buena fe," pero reconozca que puede
ser otra táctica de resistencia.
Centrarse en la intercesión
La intercesión que se centra en la resistencia que se ha detectado
puede dejar a la vista y disolver esa resistencia. La oración afecta a
nuestra manera de ver y responder a las situaciones, y afecta al
resultado de esas respuestas.
Orar y ayunar
79
•
En Marcos 9:14-29 los discípulos de Jesús encontraron
resistencia en forma de un espíritu que se negaba a abandonar a
un chico. Después de que Jesús exorcizara al espíritu impío, los
discípulos le preguntaron por qué ellos no habían podido hacerlo.
Jesús les dijo que en algunos casos es necesario orar y ayunar.
Movilizar intercesores
Efesios 6:18 nos exhorta a "Orar en todo tiempo con toda oración y
súplica en el Espíritu, y velad en ello con toda perseverancia y súplica
por todos los santos."
: Gente implicada | Perspectivas | Puntos de acción: Ayude a la gente en
las transiciones
Dé tiempo a la gente para que procese el cambio. Ayude a la gente a
negociar el tiempo que va desde que lo antiguo es declarado muerto y lo
nuevo ocupa su lugar. Esto ayudará a crear límites claros y a que la
gente se enfrente a:
•
los sentimientos de pérdida
•
el sentimiento de sentirse perdido
•
el temor a lo nuevo
•
la impaciencia de esperar para seguir adelante
•
la reorientación de su forma de pensar
Piense en quién está perdiendo qué.
Acepte la realidad y la importancia de las pérdidas subjetivas.
No se sorprenda de que la gente reaccione en mayor medida de lo
esperado.
80
Reconozca las pérdidas abierta y comprensivamente
Espere y acepte las señales de pena.
Compense por las pérdidas.
Informe a la gente una y otra vez.
Trate el pasado con respeto.
Deje que la gente traiga algo del pasado con ellos.
Muestre cómo los finales aseguran la continuidad de lo que realmente
importa
Pensar de forma biótica
Misión principal:
¿Cómo está ejercitando en su ministerio los principios bióticos para potenciar
las estructuras funcionales?
•
•
•
•
•
•
Principio de Interdependencia
Principio de Multiplicación
Principio de Transformación de la energía
Principio de Efectos múltiples
Principio de Simbiosis
Principio de Funcionalidad
81
Principio de Interdependencia
Definición: Las unidades individuales están conectadas a un sistema más
grande. Los cambios en un ministerio afectan a otros ministerios en la iglesia y
en la comunidad.
Cada ministerio no es un sistema aislado. Los ministerios están conectados
entre sí. Reforzar estas conexiones potenciará los ministerios.
Las estructuras funcionales por definición fomentan la interconexión y la
comunicación entre los ministerios de una iglesia. La preguntas que aparecen a
continuación le ayudarán a evaluar lo conectados que están entre sí los
ministerios y cómo se apoyan mutuamente.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Cómo se relacionan los distintos ministerios entre sí?
Pregunta: ¿Funcionan de forma independiente o aprovechan las
fortalezas de los demás y complementan sus debilidades?
Pregunta: Dé un ejemplo de cómo afecta lo que sucede en un ministerio
a los demás ministerios.
Principio de Multiplicación
Definición: Los organismos sanos no crecen indefinidamente, sino que se
reproducen.
Reproduciendo ministerios hay un potencial mayor de crecimiento. Más
individuos tendrán la oportunidad de introducirse en el liderazgo.
Las estructuras funcionales favorecen la multiplicación y crean sistemas que
promueven la multiplicación. Utilice las preguntas a continuación para evaluar
cómo promueven y favorecen la multiplicación sus estructuras actuales.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿De qué manera están diseñadas las estructuras de su
liderazgo para extenderse y reproducirse?
Pregunta: ¿De qué manera les da a los líderes áreas de libertad para
que desarrollen sus ministerios?
Pregunta: ¿De qué manera les da a los líderes libertad para establecer
nuevos ministerios?
82
Principio de Transformación de la Energía
Definición: El ímpetu o la energía que ya está fluyendo, no importa si es
positiva o negativa, se puede redirigir para cumplir los propósitos de Dios.
La energía negativa en forma de descontento se puede utilizar para motivar a
la gente a realizar el cambio.
La energía positiva de un evento individual se puede utilizar para movilizar a la
gente para un ministerio ya en curso.
Por nuestros comentarios anteriores es obvio que crear estructuras
funcionales, como requiere cambio, dará lugar a reacciones positivas y
negativas. Un líder sabio sabrá como redirigir la energía negativa mientras
centra y dirige la energía positiva.
Preguntas secundarias
Pregunta: Dé un ejemplo de cómo el crecimiento en un área o ministerio
ha animado el crecimiento en otra área.
Pregunta: ¿Cómo reconoce públicamente este logro especial?
Principio de Efectos Múltiples
Definición: Los recursos utilizados deberían incrementar la capacidad de
crecimiento y desarrollo y servir además para múltiples propósitos.
Los ministerios que utilizan constantemente recursos externos para continuar
con su obra puede que necesiten reconsiderar su viabilidad.
Por ejemplo, los grupos pequeños que hacen que del mismo grupo surjan
nuevos líderes proporcionan los recursos de líderes necesarios para asegurar
la viabilidad de ese ministerio.
Los grupos celulares no sólo proporcionan un lugar en el que la gente pueda
resolver sus necesidades, también llevan el evangelio a gente nueva y
proporcionan un lugar en el que la gente pueda desarrollar sus dones. La
mayoría de los ministerios, si son realmente sanos, tendrán propósitos
múltiples que producirán resultados múltiples. Por ejemplo, un programa de
bienvenida fuerte no sólo ayuda a los visitantes que llegan por primera vez a
sentirse cómodos y aceptados, también favorece el crecimiento en el área del
servicio y las habilidades de la gente implicada y puede también generar
líderes para otros ministerios orientados hacia las personas.
83
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿Qué propósitos primarios y secundarios existen para cada
ministerios?
Pregunta: ¿Cómo genera cada ministerio los recursos necesarios para
desarrollar y extender el ministerio?
Principio de Simbiosis
Definición: Los diferentes ministerios pueden cultivar relaciones de cooperación
para que los beneficios mutuos sean mayores que funcionando de forma
separada.
La simbiosis es una relación de cooperación intencionada entre dos o más
ministerios. El resultado del primer ministerio puede beneficiar a un segundo
ministerio. A su vez el segundo ministerio puede compartir sus puntos fuertes
con el primer ministerio.
Las estructuras funcionales pueden favorecer la aparición de tantas relaciones
bióticas como sea posible dentro de la iglesia. Esto significa que el desarrollo
de las estructuras y las relaciones debe ser una prioridad alta. Las estructuras
funcionales deben por ello liberar la sinergía que se desarrolla cuando sucede
la simbiosis.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿De qué manera los puntos fuertes de la gente del equipo de
liderazgo se complementan entre sí?
Pregunta: ¿Dónde ve que haya ministerios que se fortalecen por
trabajar juntos?
84
Principio de Funcionalidad
Definición: Cada ministerio necesita obtener resultados discernibles en
consonancia con los propósitos pretendidos.
Los nuevos ministerios a menudo comienzan con objetivos muy altos. Cuando
el ministerio no consigue alcanzar estos objetivos, se suele acomodar a los
resultados obtenidos. Quizá el ministerio necesita volver a evaluar sus
necesidades y reestructurarse para alcanzar los objetivos originales. Este
principio es, por supuesto, el corazón de este tema en particular. "Si no
funciona como era de esperar, ¡hay que arreglarlo!" Las estructuras y los
ministerios que no funcionan como tendrían que hacerlo deberían ser
modificados o reemplazados. Las preguntas que aparecen a continuación le
pueden ayudar a determinar cuáles están estropeados y necesitan ser
arreglados.
Preguntas secundarias
Pregunta: En "efectos múltiples" se le pidió que clarificara los propósitos
de cada ministerio. ¿Hasta qué punto se están cumpliendo estos
propósitos?
Pregunta: ¿Algunos de los propósitos han cambiado con el tiempo
(implícita o explícitamente)? ¿Los cambios han sido para mejor?
Pregunta: ¿Cuándo fue la última vez que evaluó la eficacia de los
ministerios actuales?
Pregunta: ¿Es la evaluación una parte permanente de su sistema y
estructura?
Resuma sus descubrimientos
Misión principal:
Después de repasar las respuestas dadas a este curso ¿dónde invertiría más
tiempo y energía para que su puntuación mejorase?
85
Siguientes Pasos
Hasta ahora ha pasado algún tiempo evaluando distintos aspectos de la
característica Estructuras funcionales en su ministerio. Pase ahora un tiempo
con el Señor meditando lo que ha descubierto. Pídale a Dios que le capacite
para lo que le espera de ahora en adelante.
Tenga en cuenta que esta puntuación es un indicador de salud. Le debería
resultar útil en su ministerio, pero es Dios el que le hace avanzar.
Preguntas secundarias
Pregunta: ¿En qué áreas cree que lo está haciendo bien?
Pregunta: ¿Qué áreas cree usted que son las que más necesitan
mejorarse?
Pregunta: ¿Con quién compartirá esta información?
86
HOJAS PARA
GUÍAS DE
TRABAJO
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