adm. recursos humanos - Udabol Virtual

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
FACULTAD DE ARQUITECTURA, HÁBITAT Y DISEÑO
Turismo
QUINTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Autor: Lic. Moisés A. Machado Barbosa
Gestión Académica I 2008
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UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y
competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado (a) estudiante:
El Syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes quienes han puesto
sus mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza para brindarte una educación de la
más alta calidad. Este documento te servirá de guía para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y
los hagas mucho más productivos.
Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.
Aprobado por:
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Fecha: Febrero 2008
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SYLLABUS
Código:
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS
HUMANOS
EN TURISMO
ADM 566
Requisito:
TRM 411
Carga Horaria:
Créditos:
80 horas Teórico Prácticas
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Asignatura:
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

Dar a conocer al alumno conceptos básicos de la administración de recursos humanos, los métodos
para el análisis y diseños de puestos de trabajo en las empresas turísticas, el reclutamiento de
personal, la formación (de acuerdo con los objetivos del puesto de trabajo y de la empresa), los
mecanismos de evaluación del personal, la administración de salarios y la gestión de recursos
humanos.
II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.
TEMA 1. Administración de recursos humanos
1.1. Concepto de administración
1.2. Recursos humanos
TEMA 2. Contratación
2.1. Reclutamiento
2.2. Selección de personas
2.3. Contratación
2.4. Introducción o inducción
2.5. Promoción transferencia
2.6. Ascensos
TEMA 3. Capacitación del personal
3.1. Entrenamiento
3.2. Capacitación
3.3. Desarrollo del Recurso humanos
UNIDAD II: ASPECTOS LEGALES DE LOS RECURSOS HUMANOS
TEMA 4. Sueldos y salarios
4.1. Concepto de sueldo
4.2. Concepto de salario
4.3. Análisis y evaluación de los puestos
4.4. Calificación de meritos
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4.5. Remuneración
4.6. Vacaciones
TEMA 5. Relaciones laborales
5.1. Comunicación
5.2. Contratos colectivos de trabajo
5.3. Disciplina
5.4. Investigación del personal
5.5. Relaciones de trabajo
TEMA 6. Servicios y prestaciones
6.1. Actividades recreativas
6.2. Actividades culturales
6.3. Prestaciones
UNIDAD III: PREVICION DE LOS RECURSOS HUMANOS
TEMA 7. Higiene y seguridad del personal
7.1. Servicios médicos
7.2. Campañas de higiene y seguridad
7.3. Ausentismo y accidentes
TEMA 8. Planificación de los recursos humanos
8.1. Inventario de recursos humanos
8.2. Rotación
8.3. Auditoria del personal
III. ACTIVIDADES A REALIZAR DIRECTAMENTE EN LA COMUNIDAD.
i.
Tipo de asignatura para el trabajo social.
Tipo B: Asignatura de Apoyo.
ii.
Acciones de práctica profesional y de trabajo social
Trabajo a realizar por los
estudiantes
Utilización de las TIC (Tecnologías
de
la
Información
y
la
Comunicación) para responder a
las necesidades actuales de la la
Gestion de los RRHH Ejemplo:
utilización y empleo de Google,
Wikipedia, etc. como herramientas
que permiten conocer las políticas
de gestión del Recurso Humano en
diferentes
empresas
turísticas
nacionales e internacionales.
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Localidad, aula
o laboratorio
Laboratorio de
Computación
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Incidencia social
Fecha.
Mejorar las competencias de los estudiantes de
turismo mediante el conocimiento y la aplicación de
nuevas tecnologías que les permitan formular
hipótesis y resolver problemas, relacionando
diferentes tipos de información asociada a un área
o zona geográfica.
3 al 8 de
marzo de
2008
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Búsqueda de información sobre las
políticas de gestión del Recurso
Humano aplicadas específicamente
en empresas turísticas de nuestra
ciudad.
Elaboración de afiches. Colocación
y distribución
Empresas
turísticas en la
Ciudad de Santa
Cruz de la Sierra
Generación de vínculos entre la Universidad –
Carrera de Turismo y diferentes actores locales
directamente involucrados en la producción y
suministro de información con interés turístico
7 al 12 de
abril de
2008
Murales y
Tablillas de la
UDABOL
Extensión Universitaria: informar a los estudiantes
de todas las carreras y al público en general sobre
la importancia de los Recursos Humanos en el
fortalecimiento de la actividad turística llevando a
cabo un proceso de sensibilización.
5 al 10 de
mayo de
2008
IV. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA.
● PROCESUAL O FORMATIVA.
A lo largo del semestre se realizarán 2 tipos de actividades formativas:
Las primeras serán de aula, que consistirán en clases teóricas y prácticas: exposiciones, repasos
grupales, (resolución de casos y Dif´s).
Las segundas serán actividades de “aula abierta” que consistirán en la participación del alumnado
teórico - prácticas propias de la asignatura a realizarse fuera del recinto universitario, de trabajo
manera se vincularán los contenidos de la asignatura de forma directa e indirecta mediante
propuestas.
cortos, trabajos
en actividades
social. De esta
las actividades
El trabajo, la participación y el seguimiento realizado a estos dos tipos de actividades se tomarán como evaluación
procesual calificándola entre 0 y 50 puntos independientemente de la cantidad de actividades realizadas por cada
alumno. Bajo la siguiente ponderación
Participación: 20%
Calidad del trabajo y/o contenido: 30%
● DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)
Se realizarán 2 evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico en base a lo avanzado sobre 50 puntos cada
una. El examen final consistirá en un examen escrito con un valor del 80% de la nota y la presentación final de los
afiches con el restante 20%.
V. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA



CHIAVENATO, Idalberto: “Administración de RRHH”: 2000. SIG TOP: 658.303 C43.
CHIAVENATO, Idalberto: “Gestión del Talento Humano”: 2002. SIG TOP: 658.3 Ch43.
SIKULA, Andrew: “Administración de Personal”; 1993. SIG TOP: 658.3 Si29.
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA




Brown,
Douglas
R.
"The
Restaurant
Manager’s
Handbook".
Estados
Unidos.
Atlantic Publishing Co., 1991.
Kotler, Philip; Bowen, John; Makens, James. "Mercadotecnia para Hoteleria y Turismo". México. E.
Prentice Hall, 1996.
Dorf, Martín E. “Restaurants That Work”. Estados Unidos. E. Withney. 1992.
Escuela Daly de Hosteleria y Turismo. "Enciclopedia de Servicios Hoteleros". España.
E. Daly, 1998.
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

Escuela Daly de Hosteleria y Turismo. "Enciclopedia de Servicios de Bares y Restaurantes". España.
E. Daly, 1998.
Foster, Dennis L. “Introducción a la Industria de la Hospitalidad” Mexico. E. McGraw Hill. 1994.
Foster, Dennis L. “Recepción en Hoteleria: Administración y Operación”. Mexico. E. McGraw Hill.
1994.
VI. PLAN CALENDARIO.
SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS
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OBSERVACIONES
1ra.
Avance de materia
Tema I
2da.
Avance de materia
Tema II
3ra.
Avance de materia
Tema II
4ta.
Avance de materia
Tema III
5ta.
Avance de materia
Tema IV
6ta.
Avance de materia
Tema IV
7ma.
Avance de materia
Tema V
8va.
Avance de materia
Tema V
9na.
Avance de materia
Tema VI
10ma.
Avance de materia
Tema VI
11ra.
Avance de materia
Tema VII Segunda Evaluación
12da.
Avance de materia
Tema VII
13ra.
Avance de materia
Tema VIII
14ta.
Avance de materia
Tema VIII Presentación – Proyecto Brigadas Univ.
15ta.
Avance de materia
Tema VIII Presentación – Proyecto Brigadas Univ.
16ta.
Defensa de Trabajo
Presentación – Proyecto Brigadas Univ.
17ta.
Defensa de Trabajo
Presentación – Proyecto Brigadas Univ.
18ta.
Defensa de Trabajo
Presentación – Proyecto Brigadas Univ.
Primera Evaluación
19ma.
Evaluación final
Presentación de Notas
20va.
Evaluación final
Presentación de Notas
21na.
Evaluación del segundo turno
Presentación de Notas
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VII. WORK PAPER´S y DIF´s.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 1 – Administración de RRHH
TÍTULO: Los Desafíos de la Administración de RRHH
FECHA DE ENTREGA: 16 – III - 08
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.
“EN LAS EMPRESAS MODERNAS, LOS RECURSOS HUMANOS SE PRESENTAN COMO EL SOFTWARE
QUE HACE FUNCIONAR A LA ORGANIZACIÓN”
Las organizaciones modernas han demostrado que los resultados obtenidos en la búsqueda de la calidad de
sus procesos, son influenciados decisivamente por el rendimiento de sus componentes humanos.
La expresión “gestión de Recursos Humanos” se refiere al proceso que nos permite conseguir que las
actividades programadas lleguen a un buen término del modo más eficiente, de manera a garantizar la
eficacia de sus objetivos; acciones que son realizadas mediante personas, sean estas participantes directas
(Clientes internos) o indirectas (Clientes externos) de sus procesos.
EL proceso de gestión de RR HH representa las funciones o actividades primarias en las que partcipan
nuestros gestores. En lo general, está dividido en cinco funciones: Planificación – Organización – Formación
de los equipos – Dirección y Control.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“La administración de los Recursos Humanos es una responsabilidad de la Organización como um todo,
siendo característica inalienable a los cargos de liderazgo. En la administración de los Recursos Humanos se
debe conciliar:
•
•
•
•
Las expectativas de la Empresa, en cuanto a la persona del Empleado (Perfil);
Las expectativas de la Empresa en cuanto al desempeño del Empleado (Funciones);
Las expectativas del Cliente, en relación al servicio esperado;
Las expectativas del Empleado en relación a la Empresa (relaciones laborales, ambiente
trabajo, tareas designadas, desarrollo profesional).
de
El resultado observable de la interacción “persona – tarea – ambiente” es llamado de rendimiento; razón por
la cual, la productividad de los Recursos Humanos, debe ser comprendida como la búsqueda de la
satisfacción mutua, tanto del empleador como del empleado.
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Si consideramos que el rendimiento de las personas en la organización dependerá directamente de la calidad
en la interacción dinámica de estos tres elementos, comprenderemos que la productividad resultará
directamente de cómo la empresa sea capaz de gerenciar cada uno de estos valores.
Lo importante es considerar que, dentro de la perspectiva moderna, el concepto de administrar necesita
contemplar como sub concepto a la habilidad de cada líder para organizar y gerenciar sus Recursos
Humanos.
Partiendo de este principio, debemos considerar que:
Organizar, es la capacidad de preparar a la empresa para su funcionamiento, estableciendo la disposición de
sus componentes de tal modo que la estructura resultante se revele capaz de realizar las funciones
establecidas.
Gerenciar, como la competencia para integrar los esfuerzos individuales y colectivos de cada uno de los
miembros de la organización, con la finalidad de garantizar la conquista de los resultados planificados con un
máximo de efectividad.
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la
integran. La administración de RRHH existe para mejorar la contribución de los RRHH a las organizaciones.
Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples, que en
ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y
personales. Estos objetivos se pueden logran mediante actividades diversas de personal, enfocadas a
obtener, mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral efectiva. Estas actividades son
responsabilidad de todos los ejecutivos de la organización; algunas de ellas, especializadas, se reservan a
los responsables de la administración de los RRHH.
Las actividades de un departamento de personal pueden concebirse en términos de un sistema de acciones
interrelacionadas. Todas las actividades guardan una relación recíproca y se afectan e influyen entre sí- Los
especialistas en l Gestión del Talento Humano consideran la información y los RRHH como los insumos
básicos, y los transforman mediante varias actividades para producir resultados que ayuden a la organización
a cumplir sus objetivos y mejorar su productividad. Los expertos en personal adoptan un estilo activo de
administración para lograr estas metas.
CUESTIONARIO DEL WIORK PAPER
1. ¿Cuáles son los objetivos de la administración de RRHH?
2. ¿Qué relación existe entre las necesidades globales de la sociedad y la contribución que hace la
administración de RRHH?
3. ¿Qué utilidad reviste para la organización el enfoque de sistemas?
4. ¿Cómo se diferencia un estilo activo de administración de uno reactivo? En su opinión, ¿Cuál es
mejor? ¿Por qué?
5. Desde el punto de vista de un gerente de RRHH de una Empresa Turística, ¿cómo podría definirse
su actividad en términos de un sistema? ¿Cuáles son sus insumos? ¿Cómo los transforma? ¿Cuál
es su producto?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 2 – Contratación.
TÍTULO: Reclutamiento de Personal
FECHA DE ENTREGA: 30 – III - 08
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Se refiere al proceso de identificación y atracción de candidatos “calificados” para ocupar cargos y funciones en la
organización.
EL ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Como paso previo para promover el reclutamiento de personal se hace necesario considerar las características del
entrono donde se realizará el proceso.
Como entorno podemos considerar:
•
•
•
•
•
La Disponibilidad interna y externa de Recursos Humanos;
Las Políticas de la Empresa;
La Planificación para la Dotación de Personal;
Las “Prácticas” de Reclutamiento de la Organización;
Los Requerimientos Específicos para el Cargo a ser ocupado.
FACTORES A CONSIDERAR EN LA PREVISIÓN DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Del punto de vista práctico, el incremento en la demanda del producto o servicio se presenta como el principal
indicador para el requerimiento de personal nuevo.
A partir de esta previsión, se hace necesario establecer la proporción: aumento de la demanda relacionado a la
cantidad y especializaciones necesarias para acompañar este incremento.
Sin embargo, existen otros indicadores que se necesita considerar en el Proceso de Dotación de Personal:
•
•
•
•
•
La rotatividad proyectada (turnover); en función a los índices naturales que caracterizan el movimiento de
personal en la empresa, en función a las jubilaciones, transferencias, demisiones, etc.
La calidad y la naturaleza de los empleados; en lo que se refiere a las nuevas exigencias de calificación
resultantes de la modernización de los procesos de la empresa.
El desarrollo de Programas de Calificación y Competitividad (GCT, etc.).
Los cambios tecnológicos y administrativos resultantes de la Planificación Estratégica de la Organización.
Los recursos financieros disponibles para cada Departamento.
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SELECCIÓN DE PERSONAL
Es fundamental considerar que el proceso de selección no es un fin en sí mismo sino un medio por el cual la
Organización podrá alcanzar sus propios objetivos.
LOS PRINCIPALES PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL SON:
•
•
•
•
•
•
•
Recepción preliminar de las Solicitaciones;
Verificación de su Idoneidad en relación al cargo propuesto;
Realización de las entrevistas de selección;
Verificación de los datos y referencias;
Exámen Médico;
Entrenamiento Previo;
Decisión de Contratar.
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La Entrevista de Selección consiste en el intercambio formal de informaciones entre el candidato al cargo y el
representante de la Organización, con el propósito de establecer una idoneidad de intereses entre ambos.
Es fundamental desarrollar una comunicación bidireccional. Si por un lado, el entrevistador obtiene informaciones
sobre el solicitante, evaluando sus posibilidades para asumir las funciones ofertadas; por el otro, el candidato tiene la
oportunidad de cuestionar sobre la empresa, sus características, el perfil del cargo, el grado de responsabilidad, las
políticas de remuneración, los beneficios, etc.
Por esta razón, es fundamental que estemos debidamente preparados para impresionar positivamente al candidato
(nunca olvidando que nosotros representamos la imagen de la organización).
En cuanto al entrevistador, este necesita responder a dos cuestionamientos básicos:
•
•
¿Se encaja, el candidato, en los perfiles (funcional y personal) del cargo?
Como candidato; ¿cómo se compara en relación a los demás postulantes?
En cuanto a la confiabilidad de la entrevista, es fundamental que consideremos como condición si ne qua non la
utilización de los mismos criterios y la realización de un procedimiento semejante y estandarizado para todos los
candidatos.
Si siguiéremos procedimientos diferenciados en cada entrevista, no tendremos parámetros confiables para la
comparación de los perfiles de los candidatos, dando espacio a que los “criterios personales” suplanten los científicos.
ERRORES COMUNES A LAS ENTREVISTAS DE SELECCIÓN:
Efectos subjetivos. Cuando el entrevistador utiliza una información limitada sobre el candidato. Corre el riesgo de
emitir juicios subjetivos; por Ejemplo: un candidato para un cargo gerencial que tenga una voz imponente y un firme
apretón de manos puede pasar la idea de que posee habilidades especiales de liderazgo.
Preguntas Intencionadas. El entrevistador puede demostrar su inclinación por el candidato cuando hace preguntas
que acaban guiando la respuesta del entrevistado. Por ejemplo, “este cargo requiere una gran disciplina y mucha
creatividad; pero me imagino que Usted posee estas cualidades.
Perjuicios Personales. Cuando el entrevistador posee perjuicios sobre ciertos grupos sociales. Por ejemplo: “la voy a
entrevistar – señorita – puesto que Usted ha venido hasta acá; sin embargo, tengo la convicción de que este cargo
debería ser ocupado por un hombre”.
Dominio de la Entrevista por el Entrevistador. El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la
entrevista, llevando al candidato a un terreno ajeno al cargo a ser ocupado. Por ejemplo, puede desviar la charla
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divagando sobre sus competencias personales y sobre los méritos que le permiten ocupar su cargo actual; o sobre la
participación de la empresa en el mercado o, aún, sobre las dificultades de conseguir un buen candidato.
LA INSERCIÓN DE PERSONAL
Es una de las actividades más importantes del proceso de dotación de personal.
Una inserción mal realizada podrá minar todo el proceso de reclutamiento y selección, condenando al fracaso la
integración del nuevo empleado, resultando en un bajo rendimiento, insatisfacción e incluso desligamiento de la
empresa; obligando al Departamento de RRHH a reiniciar el proceso de captación de personal.
La inserción del nuevo empleado necesita ser vista como el proceso de socialización de un nuevo miembro a un grupo
estructurado, el cual posee una estructura formal e informal perfectamente delimitadas (cultura y medio – ambiente
organizacionales); con valores, procedimientos, políticas, sub-grupos, jerarquías, etc; para las que necesitará
integrarse positivamente.
Es fundamental que comprendamos que no se trata de un proceso abstracto donde el nuevo empleado necesita
asimilar conceptos como “los principios éticos de la organización”.
Cuando nos referimos a la íntegración del nuevo empleado, estamos refiriéndonos a un proceso mucho más completo
y humano; en la realidad, envuelve toda una serie de adaptaciones que le garantizarán su plena integración a la
Empresa, a su Estructura Organizacional, sus procesos, políticas, valores, padrones de desempeño, standards,
estrategias, objetivos, metas, tecnologías, procesos, etc. Del mismo modo, la integración debe contemplar la
estructura del grupo, su cultura, los sistemas informales de información, los grupos de influencia, los niveles de
autoridad, etc.
REQUISITOS PARA LA INTEGRACIÓN DEL EMPLEADO
1. Presentación del Perfil del Cargo.
2. Presentación – por escrito – de la Estructura Organizacional; Organigrama, Planificación Estratégica (misión, visión,
objetivos, metas, estrategias); Valores Organizacionales; Proyectos en curso, Programas; Políticas Organizacionales,
etc.
3. Visita programada y detallada a la Infraestructura de la Empresa.
4. Presentación a la jefatura (jefes de departamento, jefe directo, supervisor, subordinados), compañeros, proveedores
y clientes internos.
5. Aplicación del Programa de Capacitación en Seguridad; incluyendo: las normas y procedimientos de seguridad y el
equipo a ser utilizado.
6. Presentación de su “tutor”; persona responsable por acompañar su integración a las actividades formales e
informales de la organización.
ASPECTOS A SER CONSIDERADOS EN EL PROGRAMA DE INSERCIÓN:
•
•
•
•
•
•
•
La Organización:
Historia de la Empresa;
Estructura Organizacional;
Nombre y Funciones de los principales Ejecutivos;
Infraestructura física (edificios y equipos) e instalaciones en general;
Normas de Seguridad;
Línea de Productos y Servicios;
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•
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
Descripción del Proceso de Producción;
Políticas y Normas;
Manual del Empleado.
Servicios a los Empleados:
Política Salarial y Sistema de Compensaciones;
Vacaciones y Descansos Especiales;
Programa de Capacitación y Desarrollo;
Planificación de Carrera;
Asesoramiento Profesional;
Seguros Individuales y Colectivos;
Programas Especiales de Jubilación;
Servicios Médicos Especiales;
Restaurante, etc.
CUESTIONARIO DEL WIORK PAPER
1. ¿Qué información preliminar resulta indispensable para los reclutadores?
2. ¿Cómo afectan al proceso de reclutamiento las políticas de la empresa? (cite tres ejemplos).
3. ¿En qué circunstancias podría resultar aconsejable recurrir a contactos para el llenado de vacancias
de personal?
4. ¿Cómo sugeriría usted llenar una vacante de un ejecutivo que permanecerá inmovilizado durante
tres meses por motivos de salud?
5. En su opinión, ¿qué tamaño y características debe poseer una empresa para abrir un departamento
de reclutamiento?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 3 – Capacitación de Personal
TÍTULO: Capacitación y Desarrollo de Personal
FECHA DE ENTREGA: 20 – IV - 08
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.
DESARROLLO DE PERSONAS
Los procesos de desarrollo personas se relacionan estrechamente con la educación. Educar significa
extraer, traer, arrancar. En otras palabras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las
potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorizar de esos estados latentes y del talento
creador de la persona. Todo el modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo
debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y
destrezas, y se tornen mas eficientes en lo que hacen, sino darles la formación básica para que aprendan
nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos les permitan
ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de
la personalidad humana. En la actualidad las organizaciones se están percatando de esto.
Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de
personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores como entrenamiento y desarrollo de
personal, estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas.
Los procesos de desarrollo se enfocan del modo tradicional cuando siguen el modo casual (entrenar solo
cuando surge alguna oportunidad o necesidad ) de un esquema aleatorio ( a las personas se les escoge al
azar) que mantiene una actitud reactiva ( solo cuando existe un problema o necesidad ) y una visión a corto
plazo ( teniendo en cuenta únicamente el problema inmediato) basado en la imposición ( las personas no se
consultan). Este modelo se aplica en situaciones de estabilidad (nada cambia) y conservación, para buscar lo
permanente y definitivo.
También los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo
planeado (entrenar como parte de una cultura) cuyo esquema intencional
(entrenar a todas las personas)
mantiene una actitud proactiva (anticipándose a las necesidades) y una visión a largo plazo (mirando hacia
el futuro) y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan). Este modelo se aplica en una
situación de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar e innovación y creatividad (para
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construir un futuro mejor), para buscar lo provisional y variable. Las organizaciones se dirigen con rapidez
hacia el enfoque moderno.
El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la información, el conocimiento es el
recurso más importante. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento constituye la
clave del desarrollo.
ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE MODERNO
Modelo casual
Esquema aleatorio
Actitud reactiva
Visión a corto plazo
Basado en la imposición
Estabilidad
Conservación
Permanente y definitivo
Modelo intencionado
Esquema intencional
Actitud proactiva
Visión a largo plazo
Basado en el consenso
Inestabilidad y cambio
Innovación y creatividad
Provisional y variable
Procesos de
desarrollo de
personas
ENTRENAMIENTO
Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las
organizaciones compuesto de personas que van desde el más simple obrero hasta el principal ejecutivo, se
convirtió en un asunto vital para el éxito. El capital humano es la principal diferencia competitiva de las
organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economía sin fronteras, las
organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la
competencia. Para tener éxito, las organizaciones
deben contratar personas expertas, ágiles,
emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos
y prestan los servicios de manera excepcional; en consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo, es
imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Las organizaciones más exitosas invierten
mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para estas el entrenamiento no es un simple
gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de
los clientes.
CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO
El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos especialistas en RH
creían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza
laboral de la organización a partir de los cargos ocupados. Recientemente se amplio el concepto al
considerar el entrenamiento como un medio para alcanzar el desempeño en el cargo. Casi siempre el
entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar
de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento
se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas,
creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más
valiosas. Así el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a
los resultados del negocio. En estos términos, el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valores a
las personas, a las organizaciones y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las
organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas.
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DEFINICIONES DE ENTRENAMIENTO
Entrenamiento es el desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que
sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito
del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos.
Entrenamiento es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan
para desempeñar sus cargos.
Entrenamiento es el proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar
los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por
el cargo, y está dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades
para tener éxito.
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el
individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. El entrenamiento puede implicar un cambio de
habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen,
los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor.
Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos
definidos.
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus métodos de
aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente,
se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el
desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en
las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos, entrenamiento y desarrollo constituyen procesos de
aprendizaje.
LAS 4 CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO:
Transmisión de informaciones
Desarrollo de habilidades
ENTRENAMIENTO
Desarrollo de actitudes
Desarrollo de conceptos
Aprendizaje significa cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporación de nuevos
hábitos, actitudes, conocimientos y destrezas.
La mayoría de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir información al empleado sobre la
organización, sus políticas y directrices, reglas y procedimientos, misión y visión organizacional, sus
productos y servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La información guía el comportamiento de las
personas y lo vuelve más eficaz. Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las
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habilidades de las personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo; otros buscan desarrollar nuevos
hábitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con la organización, y
otros se preocupan por desarrollar conceptos y elevar el nivel de abstracción de las personas que les permita
pensar y actuar en términos más amplios. Casi siempre las organizaciones utilizan simultáneamente varios
tipos de cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento. Al desarrollar habilidades en las
personas, también transmiten la información e incentivan el desarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte
de los programas de entrenamiento trata de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las
personas por actitudes preactivas e innovadoras que mejoren su espíritu de equipo y su creatividad.
TECNICAS MODERNAS
Las técnicas modernas descienden de las oficinas para ir al taller de las fábricas y, en cuanto se difunden,
ponen a prueba el razonamiento y la capacidad intelectual de los obreros que, aunque son hábiles con las
manos y fuertes con los brazos, no tuvieron la misma formación escolar de los colegas de primer mundo,
que asistieron 8 o 10 años a la escuela básica. La diferencia es pequeña cuando se trata de montar un
engranaje, pero se convierte en un abismo cuando se requiere trasferir información gerencial a un
computador ligado al sistema distribuido de control de materiales.
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas.
1. Diagnóstico: Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades
pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. Diseño: Elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
3. Implementación: Aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
4. Evaluación: Verificación de los resultados del entrenamiento.
El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar información,
pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través
del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Por tanto, es deseable una cultura interna
favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.
FALLAS
Existe mucho desperdicio en las inversiones en entrenamiento. Cuando estas tienen un retorno dudoso, por
falta de objetivo específico.
Muchos programas de entrenamiento están distanciados de las necesidades estratégicas de la empresa.
Muchas empresas compran paquetes de entrenamiento ya listos para mostrar técnicas adoptadas por otras
empresas, pero que nada agregan a la capacitación del empleado.
El exceso de teoría es otro flagelo. Muchos programas no consiguen llevar los conceptos a la práctica,
debido al academicismo.
La falta de cultura interna favorable al aprendizaje y al cambio de comportamiento es otro obstáculo. De
nada sirve gastar mucho dinero si la empresa no da espacios ni oportunidades para que las personas
apliquen sus conocimientos adquiridos.
El entrenamiento por resultados es el camino más corto
inacción (escasez de inversiones), por el otro.
al derroche (inversiones exageradas), y a la
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
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Necesidades por
satisfacer
Diseño del
entrenamiento
Conducción del
entrenamiento
Evaluación de los
resultados
Diagnostico de la
situación
.Objetivos de la
organización
.Competencias necesarias
.Problemas de
producción
.Problemas de personal
.Resultados de la
evaluación de desempeño
Decisión sobre la
estrategia
.¿A quién entrenar?
.¿Cómo entrenar?
.¿Qué aspectos
entrenar?
.¿Dónde entrenar?
.¿Cuándo entrenar?
Implementación o
acción
.Conducción y
aplicación del
programa de
entrenamiento a través
de:
-Gerente de línea
-Asesoria de RH
-Ambos
-Terceros
Evaluación y control
.Monitoreo del
proceso
.Evaluación y
medición de resultados
.Comparación de la
situación actual con la
situación anterior
.Análisis del costobeneficio
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1. ¿Por qué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de
capacitación y/o desarrollo?
2. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación?
3. ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones?
(explique sus razones):
a. Cajera del restaurante;
b. Jardinero;
c. Supervisor sin experiencia.
4. Suponga que usted está explicando su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros
y un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus
posibilidades. No son promovibles, porque no tienen educación universitaria. Conocen el uso de un
torno mejor que nadie. No hay qué enseñarles. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo
de intentar un curso que no funcionaría”. ¿Qué le respondería usted?
5. Suponga que el departamento de seguridad acaba de adquirir un nuevo equipo contra incendios que
consiste en extintores de uso algo complejo contra todo tipo de fuego así como uniformes de trabajo
pesado que protegen contra temperaturas muy altas pero que requieren técnicas especiales para
ponérselos en pocos segundos. ¿Qué datos recabaría antes de diseñar un programa de capacitación?
¿Cómo combinaría usted no menos de cuatro principios de aprendizaje? ¿En qué forma podría
medirse la efectividad del programa?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 4 – Sueldos y Salarios
TÍTULO: PRODUCCIÓN PRECIOS Y FLUCTUACIONES ALEGADAS
FECHA DE ENTREGA: 4 – V – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial.
CONTRATACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los trabajadores en aras del
éxito, tanto del individuo como de la organización.
Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la empresa,
como en las relaciones de la organización con los trabajadores. La compensación es el área relacionada con
la remuneración, básicamente es una relación de intercambio entre las personas y las organización.
Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el pago de
su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de
recompensas que están incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas
extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneración constituye
todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en
una organización seda el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas a las personas
que trabajan en ella.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:






Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la empresa;
Conservar la competitividad en el mercado laboral ;
Mantener la equidad salarial entre los empleados;
Motivar el desempeño futuro de los empleados;
Atraer empleados nuevos;
Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organización y fomentar orientaciones
estratégicas como calidad, trabajo en equipo, innovaciones.
Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensación debe tener
claro al ejercer su función: Tendrá que procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades
del empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que
puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.
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NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:




El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace;
La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del
empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que
éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo;
La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por
las utilidades que se puedan obtener;
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente
otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios
legales.
FUNCIONES DE LAS COMPENSACIONES
Las compensaciones cumplen cuatro funciones:
Alineamiento estratégico. Las remuneraciones y beneficios son un medio privilegiado para asociar
directamente las metas y valores de una organización con la motivación y desempeño de los trabajadores.
En varias empresas hemos encontrado misiones organizacionales que ponderan el trabajo en equipo como
un eje valórico. Sin embargo, la remuneración es individual, no se asocia a metas de equipo ni variabiliza el
ingreso en función de esfuerzos grupales. Ante esta obvia inconsistencia, el trabajador "le cree" a las ideas
tras lo concreto: el pago de su sueldo.
Los trabajadores entienden claramente qué valora la empresa mediante lo que se les está pagando. Del
mismo modo, si las compensaciones están bien diseñadas e indican qué busca una organización, los
empleados ajustarán su desempeño a la expectativa de la misma, en la medida que su trabajo, coherente
con las metas de la organización, sea recompensado.
Equidad interna. Se debe pagar según el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es
necesario evaluar dicho impacto mediante técnicas de evaluación de cargos que garanticen una mirada
ecuánime y sistemática a todos los cargos de la organización. Lo equitativo está en que se usa el mismo
conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los
cargos.
Dado que la remuneración total es la suma de pago por el cargo y pago por resultados, la equidad interna
asociada al cargo es un criterio central al momento de contratación de una persona, pues, ya que se
desconoce su desempeño real, se le paga según el sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es
determinante en las rentas de ingreso de una persona. No es posible hacer una mirada de "sueldos iguales a
cargos iguales" con el paso de los años, ya que las rentas se diferenciarán naturalmente según el mejor o
peor resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las remuneraciones se asocia a los méritos
propios.
Competitividad externa. Las compensaciones deben permitir la contratación y manutención del personal
que la organización requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qué nivel de
remuneración se busca posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga, la probabilidad de
no encontrar los talentos necesitados, de rotación lamentada y de daño a la eficiencia organizacional es alta.
Es práctica habitual en las empresas compararse con el mercado para testear su posicionamiento relativo.
Esta práctica es positiva, en la medida que se comprenda que la remuneración debe satisfacer no sólo el
criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar equidad interna.
En otras palabras, puede ocurrir que el mercado aumente las remuneraciones para un cargo. Si la empresa
decide contratar en ese momento a tal profesional y sólo se rige por el criterio de competitividad, le pagará el
valor de mercado que estime pertinente. Si dentro de la empresa existe una persona en el mismo cargo pero
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que fue incorporado en un momento que el mercado pagaba menos renta, se asienta una inequidad interna y
la empresa tiene un problema latente.
Este ejemplo muestra que la remuneración siempre es el resultado de la combinación de los criterios de
equidad interna y competitividad externa, lo que destaca el error generalizado de muchos profesionales que
creen que sólo se debe pagar por mercado.
Dirección del desempeño. Concebir el desempeño de las personas como el activo más relevante que debe
administrar la jefatura muestra que el rol de las compensaciones es direccionar el desempeño de las
personas a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carácter individual y de particularidad a las
compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de
su cargo y cómo recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneración como de
recompensas no pecuniarias.
LAS REMUNERACIONES COMO POSIBILIDAD VALÓRICA
Entendiendo que las remuneraciones cumplen las funciones antes mencionadas, es posible visualizar qué se
puede hacer en las organizaciones para que la administración de compensaciones cumpla el rol que tiene y
se oriente por los valores que le subyacen. Las decisiones que gerentes y directivos toman en este tema
tienen un carácter valórica pues siempre existe la opción de administrar bien o mal, y de regirse por
diferentes tipos de valores.
Las decisiones de compensaciones son una poderosa herramienta de comunicación con los trabajadores,
pues éstos interpretan qué mueve a su empleador a pagar del modo que lo hace y le transmiten el concepto
de contribución al trabajo y de ser humano que sustenta la alta dirección de las organizaciones. Si un dueño
de empresa o su gerente administrador está en la lógica de maximizar sus utilidades a todo evento, la
comprensión que haga del trabajo de los otros será la de un costo que se debe reducir al mínimo, por lo que
esa decisión denota la aplicación de sus valores en el trabajo.
A nuestro juicio, las principales posibilidades de una administración valórica de las remuneraciones son:
Administrar las compensaciones como una de las principales herramientas de asignación de sentido
al trabajo. Como plantea Hopenhayn es fundamental para la identidad personal el asignar un sentido
significante al trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en una sociedad donde el trabajo se
constituye en la principal forma de relación con el mundo.
Relacionar las compensaciones personales con el sentido estratégico y la finalidad de una organización
permite a las personas sentirse parte de la misma, comprender qué valor le asigna la empresa a su
contribución, sentirse valorado e importante como persona que aporta, y reencuadrar la motivación personal
en relación a la organización.
El proceso de atribución de sentido al trabajo propio responde a contenidos y temáticas individuales, por lo
que el esfuerzo organizacional no está en pautar los contenidos de la motivación individual sino en
establecer la importancia que para la empresa tiene la contribución de cada persona al sentido de finalidad
de la organización, desde las responsabilidades de su cargo.
Esto pone el acento en cuán claras, desarrolladas y éticamente valóricas son las metas de algunas
organizaciones, y en la conciencia de los ejecutivos sobre su responsabilidad de asignar sentido de finalidad
al trabajo de sus colaboradores. Todos quienes trabajamos buscamos asignarle un sentido existencial al
trabajo y, en la medida que ello exista, mi compromiso, calidad de trabajo y persistencia del desempeño
serán mejores que si sólo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta comprender qué importancia y
sentido tiene para la empresa.
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Asegurar equidad en las decisiones de compensaciones. Si bien las técnicas de compensaciones
aseguran el pago de la remuneración basada en la equidad interna y en la competitividad externa, no son
pocas las ocasiones en que hemos estado enfrentados a la tentación de algunos ejecutivos de pagar sólo
por el mercado. Ello se torna dramático en períodos como los vividos los últimos 3 años, donde el desempleo
y la necesidad de las personas sin trabajo ha provocado una significativa baja en las remuneraciones.
Entonces el dilema ético es: ¿pago la remuneración equitativa entre las responsabilidades del cargo y el
sueldo de mercado, o pago sólo por mercado para pagar menos?
Todos quienes trabajamos en organizaciones sabemos que los trabajadores comparan permanentemente
sus remuneraciones y dedican tiempo a analizar cómo y qué se paga. En lenguaje común se habla
frecuentemente de injusticias, criterios ocultos de administración de remuneraciones, poca consideración al
trabajo de las personas y, en un léxico más bien sindical, menoscabo a la dignidad personal.
Ello es parte de la realidad laboral, por lo que la empresa responsable debe asumir estos hechos y
establecer sistemas claros y equitativos de administración. Y la gestión profesional de compensaciones
asegura transparencia, equidad y establece un piso claro de relaciones laborales.
Transparentar y comunicar los criterios de administración de compensaciones. Las quejas comunes
de los trabajadores son que no se conoce cómo se determina el sueldo de contratación, cuáles son los
criterios de aumento de sueldo, por qué no existen sistemas de incentivo variable que recompensen los
aportes sobresalientes de personas o equipos de trabajo, o por qué la administración se maneja del modo
que lo hace en las negociaciones colectivas. Si bien hacer claridad en los criterios de administración de
compensaciones exige a las organizaciones un esfuerzo para trabajar profesionalmente el tema y sacarlo de
la discrecionalidad en que muchas veces se maneja ("yo soy el dueño y pago como quiero"), los positivos
efectos de ello ameritan el esfuerzo
Dichos efectos son la reducción de las disonancias producidas en el personal por la inconsistencia entre lo
declarado por la organización y lo implementado en la práctica, la demostración de respeto por los
trabajadores mediante la transparencia del sistema de compensación como una condición necesaria para un
clima de relaciones laborales favorables, y el fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional al
saber que las compensaciones se están administrando claramente. Los trabajadores podrán discrepar de los
criterios y políticas establecidas por la organización, pero no cuestionarán las intenciones de los ejecutivos,
que en una lógica confrontacional habitualmente se suponen ocultas, oscuras y orientadas a perjudicar a los
trabajadores.
Resumiendo, las compensaciones constituyen un medio privilegiado para construir valores en la práctica
organizacional, al ser uno de los vínculos más significativos entre persona y organización.
Mediante una consciente gestión profesional de las compensaciones se pagará con equidad, siendo el
trabajo un micro escenario posible para demostrar solidaridad y justicia en la remuneración; se pagará por
resultados, asentando el valor de la responsabilidad personal con el trabajo y el propio destino; se asociará
los desempeños excelentes con sistemas de incentivo variable, valorando la participación de los trabajadores
en línea con las metas de la organización; y se administrará y comunicará los criterios de decisión de
compensación con claridad y transparencia, respetando el vínculo individual y colectivo de relación entre
organización y trabajadores.
Es tiempo que los directivos y gerentes de empresas e instituciones reconceptualicemos nuestro rol como
ejecutivos de compensación, visualizándolo como uno de los principales aportes de nuestro trabajo a la
satisfacción de las personas y al logro de las metas organizacionales.
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIÓN
La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:
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1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para
los solicitantes.
2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es competitiva, puede crear
insatisfacción en los empleados, por lo que pueden abandonar la organización.
3. Garantizar la igualdad.
4. Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los
empleados tengan un buen desempeño, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.
5. Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente
los esfuerzos de los empleados.
6. Cumplir con las disposiciones legales.
7. Mejorar la eficiencia administrativa.
En otras palabras la compensación es la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia
de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.
La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago
en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica,
que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.
La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:
a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre
necesariamente lo que busca en primer lugar.
b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en toda clase de
industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y
en otras reducirse. De ordinario esta reducción, depende de la capitalización y maquinización de la
empresa.
c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte
de la población vive de su sueldo.
d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y
siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los
sistemas de sueldos, condicionará la estructura misma de la sociedad.
e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administración de
Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que tienen más amplia e inmediata
aplicación.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1. En su opinión, ¿qué factores han contribuido para que el sector de prestaciones y servicios se
haya desarrollado más rápidamente que los otros, en el campo de la compensación?
2. ¿Qué es más deseable para la empresa: un incremento en los salarios o un incremente en las
prestaciones? ¿por qué?
3. Suponga que siendo usted gerente de RRHH de un hotel de 120 personas recibe una solicitud
formadle los empleados para cancelar las pólizas de seguro vigentes y aplicar el dinero a un fondo
para vivienda. ¿Qué estudios llevaría usted a cabo antes de responder? ¿Cómo cree usted que
decidiría la cuestión?
4. Haga una breve exposición sobre los servicios financieros que suelen existir en su comunidad.
¿Son suficientes? ¿Qué cambios efectuaría usted?
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5. ¿Qué dificultades y qué beneficios podría suponer para una empresa el patrocinio de una
competencia futbolística? ¿Es recomendable emplear en un solo evento o deporte todo el
presupuesto o es mejor dividirlo en varios deportes menores?
6. Suponga que su empresa contrata los servicios de una compañía que se especializa en
restaurantes industriales. ¿Qué tarifa por alimento le parece razonable? ¿Qué puntos cuidaría
usted especialmente?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 5
UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 5 – Relaciones Laborales
TÏTULO: Ley General del Trabajo
FECHA DE ENTREGA: 18 – V – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial.
LEY GENERAL DEL TRABAJO - ELEVA A RANGO DE LEY
TÍTULO II
DEL CONTRATO DE TRABAJO
CAPÍTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
ARTÍCULO 5º- El contrato de trabajo es individual o colectivo, según que se pacte entre un patrono o grupo
de patronos y un empleado u obrero, o entre un patrono o asociación de patronos y un sindicato federación o
confederación de sindicatos de trabajadores.
Conc.Art. 5º y siguientes del D. Reglamentario de la L.G.T.; y con el Art. 157 de la Constitución Política del
Estado.
ARTÍCULO 6º. El contrato de trabajo puede celebrarse verbalmente o por escrito, y su existencia se
acreditará por todos los medios legales de prueba. Constituye la ley de las partes siempre que haya sido
legalmente constituido, y a falta de estipulación expresa, será interpretado por los usos y costumbres de la
localidad.
Conc. Art. 6º del D. Reglamentario de la L.G. T.
ARTÍCULO 7º Si el contrato no determina el servicio a prestarse, el trabajador estará obligado a desempeñar
el que corresponda a su estado y su condición, dentro del género de trabajo que forme el objeto de la
empresa.
ARTÍCULO 8º Los mayores de 18 años y menores de 21 años, podrán pactar contratos de trabajo, salvo
oposición expresa de sus padres o tutores; los mayores de 14 años y menores de 18 requerirán la
autorización de aquéllos, y en su defecto, la del inspector del trabajo.
ARTÍCULO 9º Si se contrata al trabajador para servicios en lugar distinto al de su residencia, el patrono
sufragará los gastos razonables de viaje y retorno. Si prefiere cambiar de residencia, el patrono cumplirá su
obligación en la misma medida. En caso de disidencia sobre el monto de los gastos, hará la fijación el
inspector del trabajo. No se entiende la obligación antes prescrita, si el contrato fenece por voluntad del
trabajador o por su culpa o por común acuerdo, salvo estipulación en contrario.
ARTÍCULO 10º Cuando el trabajo se verifique en lugar que dista más de dos kilómetros de la residencia del
trabajador, el Estado podrá, mediante resoluciones especiales, imponer a los patronos la obligación del
traslado.
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ARTÍCULO 11º La sustitución de patronos no afecta la validez de los contratos existentes; para sus efectos,
el sustituido será responsable solidario del sucesor hasta 6 meses después de la transferencia.
ARTÍCULO 12º-El contrato podrá pactarse por tiempo indefinido, cierto tiempo o realización de obra o
servicio.
En el primer caso, ninguna de las partes podrá rescindirlo sin previo aviso a la otra, conforme a las siguientes
reglas: 1) Tratándose de contratos con obreros, con una semana de anticipación, después de un mes de
trabajo ininterrumpido; con 15 días, después de 6 meses y con 30, después de un año; 2) Tratándose de
contratos con empleados con 30 días de anticipación por el empleado y con 90 por el patrono después de
tres meses de trabajo ininterrumpido. La parte que omitiere el aviso abonará una suma equivalente al sueldo
o salario de los períodos establecidos.
ARTÍCULO 13º Ley de 8 de diciembre de 1942. Art. 1º Mientras el Congreso Nacional estudie el Código de
Trabajo, se eleva a categoría de ley el D.S de 24 de mayo de 1939, con las siguientes modificaciones: El
Art. 13 de la Ley dirá:
Cuando fuere retirado el empleado u obrero por causal ajena a su voluntad, el patrono estará obligado
independientemente del desahucio, a indemnizarle por tiempo de servicios, con la suma equivalente a un
mes de sueldo o salario por cada año de trabajo continuo; y si los servicios no alcanzaren a un año, en forma
proporcional a los meses trabajados descontando los tres primeros meses que se reputan de prueba excepto
en los contratos de trabajo por tiempo determinado que no sufrirán ningún descuento de tiempo.
ARTÍCULO 14. Decreto Supremo 3642, de 11 de febrero de 1954. Artículo Unico. El Artículo 14 de la Ley
General del Trabajo dirá:
En caso de cesación de servicios por quiebra o pérdida comprobada, el crédito del obrero gozará de
prelación conforme a la ley civil.
COMENTARIO: Este artículo de la L.G.T. es concordante con el 1345 del Código Civil y el 1591 del Código
de Comercio, en lo que corresponde al pago preferente de salarios y beneficios sociales a los trabajadores.
ARTÍCULO 15º Procede también el pago de indemnización en caso de clausura por liquidación o muerte del
propietario En este último caso la obligación recaerá sobre los herederos.
ARTÍCULO 16º No habrá lugar a desahucio ni indemnización cuando exista una de las siguientes causales:
a)
Perjuicio material causado con intención en los
instrumentos de trabajo;
b)
Revelación de secretos industriales;
c)
Omisiones o imprudencias que afecten a la seguridad o higiene industrial;
d)
Inasistencia injustificada de más de seis días continuos ( D.S. 1592,de 19 de abril de 1949);
e)
Incumplimiento total o parcial del convenio;
f)
Retiro voluntario del trabajador;
g)
Robo o hurto por el trabajador.
ARTÍCULO 17º El Contrato a plazo fijo podrá rescindirse por cualquiera de las causas indicadas en el
Artículo anterior, y caso distinto, se estará a lo dispuesto por el Artículo 13º.
ARTÍCULO 18º En caso de conflicto colectivo y siempre que se hubieren llenado las disposiciones
contenidas en el Capítulo pertinente de esta Ley, no se requerirá el aviso previo en la forma estatuida.
ARTÍCULO 19º El cálculo de la indemnización se hará tomando en cuenta el término medio de los sueldos o
salarios de los tres últimos meses.
ARTÍCULO 20º Ley de 2 de noviembre de 1944 modificatoria del Art. 20 de la L.G.T.: Para los efectos del
desahucio, indemnización, retiro forzoso o voluntario, el tiempo de servicios para empleados y obreros se
computará a partir de la fecha en que éstos fueron contratados, verbalmente o por escrito, incluyendo los
meses que se reputan de prueba y a los que se refiere e! Art. 13 del D.L. de 24 de mayo de 1939, modificado
por el Art. 1º de la Ley de 8 de diciembre de 1942
ARTÍCULO 21º En los contratos a plazo fijo se entenderá existir reconducción si el trabajador continúa
sirviendo vencido el término del convenio.
ARTÍCULO 22º El contrato de trabajo requiere, para alcanzar eficacia jurídica ser refrendado por la autoridad
del trabajo o la administrativa en defecto de aquella.
Conc. Arts. 14, 15, 16 y 84 del D. Reglamentario.
CAPÍTULO II
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DEL CONTRATO COLECTIVO
ARTÍCULO 23º El contrato colectivo no sólo obliga a quienes lo han celebrado, sino a los obreros que
después se adhieran a él por escrito y a quienes posteriormente ingresan al sindicato contratante
ARTÍCULO 24º En el contrato colectivo se indicará las profesiones oficios o especialidades; la fecha en que
el contrato entrará en vigor; su duración y las condiciones de prórroga, rescisión y terminación.
ARTÍCULO 25º Las estipulaciones del contrato colectivo se considerarán parte integrante de los contratos
individuales de trabajo.
ARTÍCULO 26º El sindicato contratante es responsable de las obligaciones de cada uno de sus afiliados y
tendrá acción por éstos sin necesidad de expreso mandato. El patrimonio continuará afectado a las
responsabilidades emergentes.
ARTÍCULO 27º El patrono que emplee trabajadores afiliados a asociaciones de trabajadores, estará obligado
a celebrar con ellas contratos colectivos de trabajo cuando lo soliciten
Conc. Arts. 17 a 20 del D.Reglamentario de la L.G. T.
CAPÍTULO IV
DE LAS REMUNERACIONES
ARTÍCULO 52º Remuneración o salario es el que percibe el empleado u obrero en pago de su trabajo. No
podrá convenirse salario inferior al mínimo, cuya fijación, según los ramos de trabajo y las zonas del país, se
hará por el Ministerio del Trabajo. El salario es proporcional al trabajo, no pudiendo hacerse diferencias por
sexo o nacionalidad.
ARTÍCULO 53º Los períodos de tiempo para el pago de salarios, no podrá exceder de quince días para
obreros y treinta para empleados y domésticos. Los pagos se verificarán precisamente en moneda de curso
legal, en día de trabajo y en el lugar de la faena, quedando prohibido hacerlo en lugares de recreo, venta de
mercaderías o expendio de bebidas alcohólicas, salvo en tratándose de trabajadores del establecimiento en
que se haga el pago.
ARTÍCULO 54º Los trabajadores de ambos sexos menores de 18 años y las mujeres casadas recibirán
válidamente sus salarios y tendrán su libre administración
ARTÍCULO 55º Las horas extraordinarias y los días feriados se pagarán con el 100% de recargo; y el trabajo
nocturno real izado en las mismas condiciones que el diurno con el 25 al 50%, según los casos. El trabajo
efectuado en domingo se paga triple (Art. 23º del D.S. 3691 de 3 de abril de 1954, elevado a Ley en fecha 29
de octubre de 1959)
ARTÍCULO 56º Tratándose de obreros a destajo, el salario por los días de descanso se establecerá sobre la
base del salario medio durante el mes inmediato anterior al de las vacaciones.
CAPÍTULO V
DE LAS PRIMAS ANUALES
ARTÍCULO 57º Ley de 11 de junio de 1947
Art. 3º El pago de prima, distinto del aguinaldo, se sujetará a las normas establecidas por los Arts. 48 y 49 y
50 del D.S. de 23 de agosto de 1943 modificándose la primera parte del Art. 48º en los siguientes términos:
Las empresas que hubieren obtenido utilidades al finalizar el año, otorgarán a sus empleados y obreros, una
prima anual de un mes de sueldo o salario (Art. 27 del D.S. 3691, de 3 de abril de 1954).
Art.4º Para los fines de las leyes mercantiles el cobro y pago de aguinaldo y prima anual no significa
sociedad de los obreros y empleados con los patronos.
TÍTULO V
DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
CAPÍTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
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ARTÍCULO 67º El patrono está obligado a adoptar todas las precauciones necesarias para la vida, salud y
moralidad de sus trabajadores. A este fin tomará medidas para evitar los accidentes y enfermedades
profesionales, para asegurar la comodidad y ventilación de los locales de trabajo; instalará servicios
sanitarios adecuados y en general, cumplirá las prescripciones del Reglamento que se dicte sobre el asunto.
Cada empresa industrial o comercial tendrá un Reglamento Interno legalmente aprobado.
ARTÍCULO 68º Se prohibe la introducción, venta y consumo de bebidas alcohólicas en locales de trabajo, así
como su elaboración en industrias que no tengan este objetivo expreso.
Conc. Art. 63 del D. Reglamentario.
TÍTULO VI
ARTÍCULO 69º En el caso del trabajo a domicilio, se prohíbe la confección, restauración, adorno de prendas
de vestuario; elaboración o empaquetamiento de productos de consumo, en casas o talleres donde hubiese
algún caso de enfermedad infecto-contagiosa.
ARTÍCULO 70º Los trabajadores no podrán dormir en los locales de labor salvo en tratándose de
explotaciones de campos mineros, en cuyo caso dispondrá el patrono de locales apropiados o señalará un
paraje aceptable si las labores se efectúan en el fondo de las minas.
ARTÍCULO 71º En las construcciones no podrán utilizarse andamios de suspensión, sin permiso del
Ingeniero Municipal o autoridad competente.
ARTÍCULO 72º El Reglamento General del Trabajo clasificará las industrias insalubres y peligrosas y
prescribirá las medidas de protección y defensa, cuya infracción podrá denunciarse por acción pública.
Conc. Ley General de Higiene, Seguridad Ocupacional y Bienestar. D.L. 16998, de 2 de agosto de 1979.
TÍTULO VI
DE LA ASISTENCIA MEDICA Y OTRAS MEDIDAS DE PREVISION SOCIAL
CAPÍTULO I
DE LA ASISTENCIA MÉDICA
ARTÍCULO 73º Las empresas que tengan más de ochenta trabajadores. mantendrán servicio permanente de
médico y botica, sin recargo ni descuento alguno a los empleados y obreros de su dependencia. Los
patronos en este caso, prestarán asistencia tratándose de enfermedades profesionales hasta un máximo de
seis meses si son empleados y de noventa días si son obreros, períodos dentro de los cuales conservarán su
cargo y percibirán i íntegramente sus salarios, produciéndose a su vencimiento la calificación de incapacidad,
para fines de la indemnización.
Si la enfermedad no fuere resultante del trabajo, y el trabajador tuviese más de un año de servicio
conservará su cargo por tres meses, si es empleado y por treinta días si es obrero; si tuviese menos de un
año y más de seis meses de servicios, por treinta y quince días, respectivamente; si menos de seis meses,
por treinta y quince días igualmente, pero con percepción sólo del 25 al 50% de su salario, según los casos.
Los anteriores períodos se considerarán de asistencia, para los fines de antigüedad de servicios.
ARTÍCULO 74º En caso de fallecimiento, el patrono abonará los gastos de entierro, independientemente de
la indemnización, siempre que aquél se hubiera producido por accidente o enfermedad profesional.
Conc. Arts. 64,65,66 y 68 del D. Reglamentario Arts. 69,70 y 71 del mismo Reglamento.
TÍTULO III
DEL SEGURO SOCIAL OBLIGATORIO
CAPÍTULO ÚNICO
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ARTÍCULO 97º Se instituirá para la protección del trabajador en los casos de riesgo profesional, el Seguro
Social Obligatorio, a cargo del patrono. Abarcará también los casos de incapacidad, incluso aquellos que no
deriven del trabajo, en cuyo caso sus cargas recaerán sobre el Estado, los patronos y los asegurados.
ARTÍCULO 98º La Institución aseguradora responderá del pago total de las indemnizaciones, rentas y
pensiones quedando, entonces, relevado el patrono de sus obligaciones por el riesgo respectivo.
Conc. Arts. 39 al 4 1 y 66 al 69 del Código de Seguridad Social.
TÍTULO IX
DE LAS ORGANIZACIONES DE PATRONOS Y TRABAJADORES
CAPÍTULO ÚNICO
ARTÍCULO 99º Se reconoce el derecho de asociación en sindicatos, que podrán ser patronales, gremiales o
profesionales, mixtos o industriales de empresa. Para actuar como tal, el sindicato deberá tener carácter de
permanencia, haber legalizado su personería y constituirse con arreglo a las regías legales.
ARTÍCULO 100º La finalidad esencial del sindicato es la defensa de los intereses colectivos que representa.
Los de trabajadores particularmente. tendrán facultades para celebrar con los patronos contratos colectivos y
hacer valer los derechos emergentes; representar a sus miembros en el ejercicio de derechos emanados de
contratos individuales, cuando los interesados lo requieran expresamente; representar a sus miembros en los
conflictos colectivos y en las instancias de conciliación y arbitraje; crear escuelas profesionales e industriales,
bibliotecas populares, etc.; organizar cooperativas de producción y consumo, exceptuando la elaboración de
artículos similares a los que fabrica la empresa o industria en que trabaja.
ARTÍCULO 101º Los sindicatos se dirigirán por un comité responsable, cuyos miembros serán bolivianos de
nacimiento. Los inspectores del trabajo concurrirán a sus deliberaciones y fiscalizarán sus actividades.
ARTÍCULO 102º Las relaciones entre el poder público y los trabajadores se harán por las Federaciones
Departamentales de Sindicatos o integradas en Confederaciones Nacionales.
ARTÍCULO 103º No podrá constituirse un sindicato con menos de 20 trabajadores, tratándose de sindicatos
gremiales o profesionales ni con menos del 50 por ciento de los trabajadores de una empresa, tratándose de
sindicatos industriales.
ARTÍCULO 104º No podrán organizarse sindicalmente los funcionarios públicos, cualquiera que sea su
categoría y condición
Conc. Arts. 120 al 148 del D. Reglamentario de la L.G.T Ver lnc. k) Art. 21 de la Ley de Carrera
Administrativa.
CUESTINARIO DEL WORK PAPER
1. Organice un grupo de debate sobre el texto de la Ley General del Trabajo, optando por el rol de
empleador o de empleado.
2. Amplíe sus conocimientos para defender la posición escogida en debate a ser realizado en el aula.
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 6
UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 6 – Servicios y Prestaciones
TÍTULO: Calidad de las Relaciones en el Trabajo
FECHA DE ENTREGA: 25 – V – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial.
“EL PROFESIONAL DEL NUEVO MILENIO – PARADIGMAS DE COMPETITIVIDAD ANTE UN MUNDO
GLOBALIZADO”
El profesional del nuevo milenio debe repensar la manera como construye su vida y su carrera. En esta
conferencia haremos una síntesis de los desafíos del mundo del trabajo. Desafíos que empiezan por la
redefinición del significado del término “carrera” (palabra que en latín significa carretera). “El proyecto más
creativo que podemos emprender es el de nuestra propia vida” - comenta el consultor brasileño Gutemberg
de Macedo. Empiece a trabajar para crear o renovar su vida de tal manera que sus valores, objetivos,
intereses, filosofía de trabajo, habilidad y competencias se manifiesten en su carrera. En otras palabras, su
carrera debe estar inserida en lo que Usted es, en lo que le gusta hacer y en lo que planeó para su futuro.
Empleo y carrera dejaron de ser sinónimos. “La carrera es un proyecto que hará con que Usted conquiste
sus sueños de manera integral”. El 70% de los ejecutivos que llegan a su oficina no tiene un proyecto de
vida; cuando se les pide que describan su sueño, en su mayoría se quedan mirando al monitor de la
computadora por más de una hora y la página se queda en blanco”. Quien no tuviere un proyecto de carrera,
no pasará de mero coadyuvante, sirviendo como escalón para que otros realicen sus proyectos mediante él.
¿Como saber si estamos siendo coadyuvantes en la historia de alguien? Un buen termómetro es saber
como el mercado evalúa su marca personal.
La construcción de una marca personal lleva tiempo y es formada – principalmente - por las cualidades
intangibles, que no caben en el currículum. Tampoco se aprenden en un MBA. A la verdad, competencia es
aquello en que Usted es personalmente muy habilidoso y en lo que los otros creen y divulgan sobre Usted
para otras personas. En ese boca-a-oreja, es Usted quien construye su marca; durante ese proceso, las
competencias técnicas son esenciales, pero no sobreviven al tiempo. Su diferencial partirá del desarrollo de
sus propias habilidades – talentos – personales; y de un análisis de aquellos aspectos que – para el Mercado
– constituyen el diferencial de competitividad en un profesional; atributos esenciales para la construcción de
una carrera exitosa.
ROL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LAS
RELACIONES LABORALES
El Papel del departamento de personal en las comunicaciones en la organización consiste en crear un flujo
comunicativo que se lleva a cabo en dos sentidos: ascendente y descendente. Parte del fundamento del
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proceso comunicativo de una organización consiste en la perspectiva que guarda la cúpula administrativa
respecto a todo el personal. Si en esa perspectiva se procura con toda honestidad facilitar el flujo ascendente
y descendente de la comunicación y de la información, el papel del departamento de RRHH consiste en
ayudar a desarrollar y mantener sistemas de comunicación idóneos, fluyentes y confiables.
Las técnicas de comunicación descendente incluyen la preparación de periódicos internos, folletos, medios
audiovisuales y televisados y reuniones especiales de intercambio de información. Se utilizan múltiples
canales, para garantizar que cada mensaje llegue a los receptores que se procura alcanzar.
Es posible que el proceso más difícil dentro de la comunicación de la organización sea el lograr un flujo
adecuado. Los procedimientos para la recepción interna de quejas, las reuniones de establecimiento de
diálogo, los sistemas de sugerencias y las encuestas de actitudes son técnicas que se usan con mucha
frecuencia.
La asesoría consiste en la discusión de un problema con un empleado, para ayudar a este último a enfrentar
y resolver una circunstancia específica. En la mayor parte de las empresas, gran cantidad de las asesorías
para intentar resolver los problemas diarios se pueden clasificar como a mitad de camino entre los métodos
directivos y los no directivos. Los programas de asesoría incluyen problemas tanto de tipo personal como de
tipo laboral, y en muchas ocasiones se pueden llevar a cabo en cooperación con las entidades
especializadas que funcionan en la comunidad.
La disciplina consiste en una acción administrativa para poner en práctica las normas de la empresa y puede
ser tanto preventiva como correctiva. La mayor parte de las acciones disciplinarias es progresiva por lo que,
las acciones correctivas se hacen igualmente progresivamente más severas.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1. ¿Por qué es posible afirmar que el departamento de RRHH y los supervisores de la empresa
comparten la responsabilidad del flujo de la comunicación en la organización?
2. ¿Cómo funciona el mecanismo del rumor en una empresa? ¿Qué tipo de información puede obtener
la gerencia sobre el rumor?
3. Describa una situación en la cual usted haya obtenido información a través de un rumor. ¿Tomó
alguna actitud al respecto? ¿Qué podría haber mejorado en su acción? ¿Cómo modificaría su
conducta si volviera a enfrentar una situación semejante?
4. Prepare una lista de los diferentes programas que el departamento de RRHH puede poner en
práctica para mejorar las comunicaciones internas. ¿De qué manera peden, los administradores de
RRHH, utilizar las políticas de la empresa a fin de mejorar las comunicaciones entre los empleados?
5. Explique los tres tipos básicos de asesoría y sus características.
6. ¿Qué diferencias existen entre la disciplina correctiva y la disciplina preventiva? ¿Ha visto usted que
se ponga en práctica una de ellas o las dos en su trabajo o en el ambiente de la Universidad?
7. La facultad de despedir a una persona de la empresa está regulada por disposiciones legales que
tienen el ánimo de proteger el empleo. ¿Qué disposiciones legales rigen, en Bolivia, para poder
despedir a un empleado?
8. Discuta el significado de la disciplina progresiva y la forma en que funciona. Proporcione un ejemplo
práctico en el que usted la emplearía.
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 7
UNIDAD O TEMA: Unidad: III – Tema: 7 – Higiene y Seguridad Personal
TÍTULO: Legislación General del Trabajo
FECHA DE ENTREGA: 08 – VI – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final.
TÍTULO VIII
DE LOS RIESGOS PROFESIONALES
CAPÍTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Art. 80º Las disposiciones de este título son extensivas a las explotaciones agrícolas o forestales que
empleen maquinarias, en la parte mecanizada.
Art. 81º La responsabilidad del contratista que, por cuenta ajena, toma a su cargo la ejecución de un trabajo
o la explotación de una industria, no excluye la responsabilidad subsidiaria del patrono.
Art. 82º Exceptúanse de las prescripciones de este título los colegios de artes y oficios o de enseñanza
profesional o industrial, respecto a sus alumnos, salvo que realicen fines de lucro.
Art. 83º Sin perjuicio de la responsabilidad del patrono, la víctima del accidente o los que tengan derecho a
indemnización, podrán reclamar de los terceros causantes del accidente, la indemnización del daño sufrido,
con arreglo a las prescripciones del derecho común. La indemnización que se obtuviese de terceros,
conforme a este artículo, liberará al patrono de su responsabilidad en la parte que el tercero causante del
accidente, sea obligado a pagar. El patrono podrá repetir contra el tercero el reembolso de lo que hubiese
pagado.
Art. 84º Todo finiquito por accidente de trabajo o enfermedad profesional deberá precisamente efectuarse,
para tener validez, ante el Inspector del Trabajo y, en su defecto, ante la autoridad administrativa del lugar.
DENUNCIA DEL ACCIDENTE DE TRABAJO
Art. 85º Todo accidente de trabajo deberá ser denunciado por el patrono o su representante o empleado a
cargo de la atención, dirección o vigilancia de los trabajos, dentro del plazo de 24 horas hábiles, a contar del
momento en que tuvo conocimiento de él, al Juez del Trabajo, o en su defecto, al Inspector de Trabajo, o a la
Policía más próxima del distrito donde haya ocurrido el accidente. Igualmente la víctima, en su caso, está
obligada a informar del accidente al patrono o a cualquiera de las autoridades anteriormente indicadas. Esta
denuncia podrá hacerse provisionalmente por teléfono, telégrafo u otro medio, debiendo confirmarse, con
todos los datos que exige este Reglamento, dentro del menor plazo posible, tomándose para el efecto, el
término de la distancia de treinta kilómetros por día.
Art. 86º La denuncia debe comprender, por lo menos, los datos siguientes:
1º Nombre y domicilio del patrono o de la persona que represente;
2º Indicación precisa del sitio en que ocurrió el accidente;
3º Nombre de la víctima con indicación de domicilio y lugar en que se encuentra;
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4º Su tiempo de servicios;
5º Nombre y domicilio de los testigos que hubiesen presenciado el accidente o que tuvieren conocimiento
de él; y
6º Sueldo o salario de la víctima.
Siendo posible se agregarán las siguientes informaciones:
1º Edad y estado civil de la víctima;
2º Causas materiales del accidente y la hora y circunstancias en que se produjo;
3º Naturaleza de las lesiones sufridas y sus consecuencias probables;
4º Certificado del médico que haya asistido a la víctima; y
5º Nombre de la institución aseguradora.
Art. 87º Recibida la denuncia, la autoridad procederá, sin demora alguna, a levantar la información
necesaria, la cual se efectuará, a ser posible, en el mismo lugar donde ocurrió el accidente; y en el lugar
donde se encuentre la víctima, si ésta estuviere imposibilitada para concurrir a la información. Para este
objeto, la autoridad podrá requerir la presencia del patrono o de su representante y de dos testigos del
accidente o de las personas que primero tuvieron conocimiento de él.
Art. 88º La información anterior podrá ser comisionada a la autoridad policiaria más próxima, en caso de que
la del Trabajo se encontrase imposibilitada para verificarla personalmente.
CAPÍTULO II
DE LOS GRADOS DE INCAPACIDAD Y DE LAS INDEMNIZACIONES CORRESPONDIENTES
1.- GRADOS DE INCAPACIDAD
Art. 89º Son incapacidades absolutas y permanentes las que imposibilitan a la víctima, de una manera
definitiva, para todo género de trabajo. Considéranse como tales, las siguientes:
a) La pérdida total o en sus partes esenciales de las dos extremidades superiores, de las dos inferiores o de
una extremidad inferior y otra superior, conceptuándose, para este fin, como partes esenciales, el pie y la
mano;
b) La lesión funcional del aparato locomotor que determine consecuencias análogas a la mutilación de las
extremidades a que se refiere el inciso anterior;
c) La pérdida de los dos ojos, entendiéndose como tal la anulación del órgano o pérdida de la fuerza visual;
d) La pérdida de un ojo, con disminución importante de la fuerza visual del otro;
e) La enajenación mental incurable;
f) Las lesiones orgánicas o funcionales del cerebro o de los aparatos circulatorio y respiratorio, ocasionados
directa o indirectamente por acción mecánica de las maquinarias o elementos industriales y siempre que se
reputen incurables; y
g) La concurrencia de dos o más lesiones constitutivas cada una de incapacidad parcial y que, avaluadas en
conjunto, puedan reputarse análogas en sus consecuencias a una incapacidad absoluta.
Art. 90º Son incapacidades absolutas y temporales las que imposibilitan totalmente a la víctima para todo
género de trabajo durante un tiempo no menor de 6 días ni mayor de una año.
Art. 91º Son incapacidades parciales y permanentes las que determinan una disminución parcial pero
definitiva, de la capacidad de trabajo. Son las siguientes, con determinación de las indemnizaciones
correspondientes:
ACCIDENTE
a) La pérdida o inutilización de la extremidad superior derecha, en su totalidad o en sus partes esenciales,
considerándose como tales: la mano, la totalidad de los dedos de la mano, aunque subsista el pulgar; y la
pérdida de todas las segundas falanges
100%
Este porcentaje se aplicará a la pérdida o inutilización de la extremidad superior izquierda, cuando la víctima
sea zurda.
b) La pérdida o inutilización de la extremidad superior izquierda, en su totalidad o en sus partes esenciales,
la mano y la totalidad de los dedos
80%
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c)
Inutilización total de los dedos de la mano:
Pulgar derecho
40%
Pulgar izquierdo
30%
Índice derecho
25%
Medio
9%
Anular
9%
Meñique
13%
d) La Pérdida e inutilización de una de las extremidades interiores, en su totalidad o en sus partes
esenciales, conceptuándose parte esencial el pie y en éste los
elementos
indispensables
para
la
sustentación y progresión
100%
e) Pérdida o inutilización total de un pie
f) La pérdida de un ojo o de la visión
g) Sordera total
h) Hérnia simple
i) Hernia doble
90%
50%
50%
15%
30%
Art. 92º Son incapacidades parciales y temporales las que imposibilitan a la víctima para reanudar el
ejercicio de su profesión o trabajo habitual durante: un tiempo no menor de seis días, ni mayor de seis
meses.
DE LAS INDEMNIZACIONES
Art. 93º Independientemente de la asistencia médica, farmacéutica y hospitalaria y de los gastos de
funerales, el patrono está obligado a pagar a la víctima y, en caso de muerte de ésta, por accidente de
trabajo o enfermedad profesional, a quienes tengan derecho, las indemnizaciones en dinero detalladas a
continuación.
Art. 94º En caso de muerte, la indemnización será equivalente a dos años de salarios, por meses de 30
días, pagadera de una sola vez.
Art. 95º En caso de incapacidad absoluta y permanente, la indemnización, pagadera de una sola vez, será
equivalente al salario de dos años contados por meses de 30 días.
Art. 96º En caso de incapacidad absoluta y temporal, la indemnización será igual al salario íntegro del
tiempo que dure la incapacidad, siempre que no excediera de un año. Si excediera de un año, se reputará
absoluta y permanente, indemnizándose como tal, descontando los salarios pagados hasta la fecha de la
calificación definitiva.
Art. 97º En caso de incapacidad parcial permanente, la indemnización máxima será de 18 meses de
salarios. La cuantía de la base del porcentaje fijado en el artículo 91 de este Reglamento.
Las incapacidades parciales y permanentes no clasificadas serán valoradas sujetándose, en lo posible, a la
tabla de valoración anteriormente indicada, cuando ellas afecten a los órganos indicados de dicha tabla.
para otros casos, y a falta de común acuerdo de partes, el Juez del Trabajo lo determinará con dictamen del
Médico Asesor.
Art. 98º En caso de incapacidad parcial y temporal, la indemnización será igual al salario íntegro del tiempo
que dure la incapacidad, siempre que no excediere de seis meses. Si excediera de seis meses, se reputará
parcial permanente, indemnizándose como tal, descontando los salarios pagados hasta la fecha de la
calificación definitiva.
Art. 99º La indemnización se calculará conforme al artículo 91 de la ley sobre la base del salario promedial
percibido durante los últimos noventa días precedentes al día del accidente o a la declaratoria de la
enfermedad. En caso de que el tiempo de servicios hubiera sido inferior se tomará el promedio de los días
trabajados.
Art. 100º Se fija en ochenta bolivianos por día y veinticuatro mil bolivianos por año, el monto máximo
indemnizable de salario, a los efectos de la ley. Los trabajadores cuyo salario excediere de estas cifras, no
tendrán derecho a indemnización sino hasta la concurrencia de las mismas.
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Art. 101º En ningún caso, las indemnizaciones legales se computarán sobre un salario inferior al mínimo
legal. Sobre la base de este salario mínimo, se ajustará la indemnización que corresponde a todo aprendiz
que perciba un salario menor. Mientras se determine el salario mínimo, las indemnizaciones a los aprendices
se fijan sobre la base de quince bolivianos diarios; si tuviesen un salario convencional mayor, éste se tomará
en cuenta para el mismo objeto.
Art. 102º Las indemnizaciones podrán pagarse directamente a los accidentados que sean mujeres casadas,
siendo válidos los finiquitos que otorguen. Los menores requieren la intervención de sus padres o
representantes legales.
CAPÍTULO III
DE LOS PRIMEROS AUXILIOS Y DE LA ATENCION MEDICA
Art. 103º En caso de accidente del trabajo la obligación más inmediata del patrono es proporcionar a la
víctima la asistencia médica y farmacéutica.
Art. 104º Ocurrido el accidente, las personas que lo hayan presenciado o que primero tengan noticias de él,
deberán acudir sin demora en demanda de los auxilios sanitarios más próximos, sin perjuicio de la obligación
patronal anteriormente mencionada.
Art. 105º Si en el lugar de los trabajos no pudiera disponerse, en condiciones adecuadas, de la asistencia
médica y farmacéutica, el patrono hará trasladar a su costo al obrero, en cuanto lo permita su estado, a la
población, hospital o lugar más cercano, donde sea posible atender su curación.
Art. 106º La asistencia que debe prestarse a la víctima comprende la atención médica y quirúrgica, los
medicamentos y, en general, los aparatos ortopédicos y todos los medios terapéuticos o auxilios necesarios
al tratamiento médico prescrito, sea para garantizar el éxito del tratamiento o para atenuar las consecuencias
de la lesión.
Art. 107º La asistencia médica y farmacéutica se debe, en caso de accidente, por toda la duración de la
enfermedad, desde el día en que ocurrió el accidente, hasta que la víctima se encuentre en condiciones de
volver al trabajo o hasta que sea calificada en incapacidad permanente.
Tratándose de enfermedades profesionales, esta asistencia se debe por el término indicado en el primer
párrafo del artículo 73 de la ley.
Art. 108º Si el accidentado se negara a seguir el tratamiento prescrito o impidiera deliberadamente su
curación, el patrono podrá solicitar del respectivo Juez del Trabajo la suspensión del pago de toda
indemnización y asistencia médica.
Art. 109º Si el accidentado fuera asistido en un hospital ajeno a la empresa, lo será en la sección pagantes,
corriendo por cuenta del patrono el pago de los gastos respectivos. Serán también de cuenta del patrono los
gastos correspondientes a los médicos especialistas y a los auxilios accesorios del tratamiento.
Art. 110º El médico que por cualquier circunstancia asista a la víctima de un accidente de trabajo, está
obligado, con la debida oportunidad, a expedir las certificaciones siguientes:
1) Inmediatamente de producirse el accidente: la de hallarse o no incapacitado para el trabajo;
2) Obtenida la curación: de la capacidad para volver al trabajo o la calificación definitiva de la incapacidad;
3) En caso de muerte: el certificado de defunción.
Art. 111º El examen médico de la víctima, a los efectos de la calificación de la incapacidad, se hará por el
facultativo que designe la empresa o, en su caso, la Caja de Seguro y Ahorro Obrero.
La certificación del facultativo de la empresa hará plena prueba contra la institución aseguradora, si ésta no
tuviese facultativo propio en el lugar de los trabajos.
Si la víctima no se encontrara de acuerdo con los resultados del examen, podrá obtener su reconocimiento
por un médico designado de su parte. En caso de discrepancia, el Juez del Trabajo encomendará un examen
de dirimisión al Médico Asesor.
CAPÍTULO IV
DE LAS ENFERMEDADES PROFESIONALES
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Art. 112º La enfermedad profesional, para ser indemnizable, debe reunir los requisitos siguientes:
a) Que se halle consignada en el presente Reglamento;
b) Que el trabajador no la haya tenido antes de ingresar al trabajo, lo que se comprobará con el certificado
médico de ingreso;
c)Que haya sido contraída por efecto del género de trabajo de la víctima o de las condiciones en que lo
efectuó durante el año anterior a su aparición, lo que se comprobará mediante informe facultativo,
prohibiéndose la prueba testifical.
Art. 113º Para los efectos del artículo 83 de la ley, la indemnización se dividirá proporcionalmente, con
relación al tiempo trabajado, entre los patronos que hubieren utilizado los servicios del trabajador durante el
último año. La acción, en caso de litigio, se dirigirá conjuntamente contra todos los patronos responsables.
Art. 114º Sólo dan derecho a indemnización las enfermedades siguientes; la pneumoconiosis en sus
diferentes formas, tales como silicosis, antracosis, calicosis, bisinosis, tabacosis, etc.; el saturnismo,
hidragirismo, cuprismo, sulfocarbonismo, hidrocarburismo, fosforismo; la oftalmia amonialal; las dermatosis
profesionales; el carbunclo; la esclerosis pulmonar; la nefritis; la tuberculosis pulmonar. La bronquitis crónica
es causa de incapacidad parcial.
CAPÍTULO V
OTRAS DISPOSICIONES
Art. 115º Los patrones tendrán la obligación de mandar efectuar un examen médico de los trabajadores a su
cargo, en el momento del ingreso al trabajo, debiendo hacerse constar en el certificado respectivo las
lesiones y enfermedades de que adolezca el trabajador. Este certificado será hecho en cuatro ejemplares,
entregándose el primero al obrero, el segundo al Juzgado del Trabajo, el tercero a la Caja de Seguro y
Ahorro Obrero y el último al patrono. El obrero que no se encontrare conforme con el certificado médico
otorgado por la empresa podrá, dentro de los treinta días siguientes a la entrega del mismo, reclamar de la
calificación al Juzgado del Trabajo, incluyendo al efecto un certificado firmado por otro médico que no sea
de la empresa. Iniciada la reclamación, el Juez del Trabajo mandará practicar el reconocimiento del obrero
por el Médico Asesor.
Art. 116º Las empresas o establecimientos no comprendidos en el artículo 73 de la ley y que, por tal razón,
carecen de servicio permanente de médico, tendrán una prórroga de treinta días, a contar de la fecha de
ingreso de trabajador, para el verificativo del examen médico de ingreso. En este caso, tal certificado no
será exigido para los accidentes de trabajo que pudiesen ocurrir durante dicho lapso.
Art. 117º El certificado médico de ingreso extendido en las condiciones anteriormente previstas no admite
prueba alguna en contrario.
Art. 118º En caso de no haberse practicado el examen médico a que se refiere el artículo 115, se presume el
buen estado de salud del trabajador, no admitiéndose prueba alguna en contrario.
TÍTULO VIII
DEL SEGURO OBLIGATORIO DE RIESGOS PROFESIONALES
Art. 119º Tan pronto como se instituya el Seguro Social, las empresas contribuirán a la Caja que determine
la ley, y en las proporciones que ésta fije, las cuotas especiales que sirvan para acordar los diversos
seguros.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1. Organice un grupo de debate sobre el texto de la Ley General del Trabajo, optando por el rol de
empleador o de empleado.
2. Amplíe sus conocimientos para defender la posición escogida en debate a ser realizado en el aula.
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WORK PAPER # 8
UNIDAD O TEMA: Unidad: III – Tema: 8 – Planificación de los RRHH
TÍTULO: EVOLUCIÓN DEL GASTO DEL GOBIERNO
FECHA DE ENTREGA: 22 – VI – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final.
La evaluación del desempeño es una actividad esencial dentro de la administración de RRHH. Su objetivo es
proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado durante el pasado o del potencial de su
desempeño a futuro. Para hacer esto se establecen estándares de desempeño. Estos estándares se basan
en los elementos relacionados con el puesto que determinan más de lleno el desempeño adecuado. Cuando
es posible, el desempeño se mide en forma directa y objetiva. A partir de una amplia batería de técnicas de
evaluación a su disposición, los especialistas en personal seleccionan los métodos que miden de modo más
efectivo el desempeño, comparándolo con los estándares establecidos previamente. Es factible tanto la
selección de técnicas para la evaluación del desempeño durante el pasado como la selección de técnicas
para la anticipación del desempeño en el futuro.
Por norma general, el proceso de evaluación es diseñado por el departamento de personal, y a menudo
La Evaluación del Desempeño es una apreciación sistemática de cada persona en las tareas que ejecuta, las
metas y resultados que deben alcanzar y su potencial de desarrollo; y forma parte de las prácticas que las
organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia. La evaluación puede ser realizada
por las mismas personas (auto-evaluación), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de
trabajo, por los compañeros que lo rodean por el órgano de recursos humanos, o por la comisión de
evaluación.
Los métodos tradicionales de evaluación son: Escalas gráficas, selección forzada, investigación de campo,
incidentes críticos i listas de verificación. Estos métodos han sido el blanco de muchas críticas. Los métodos
modernos se sitúan en torno de la evaluación participativa por objetivos. La Evaluación del Desempeño tiene
varias aplicaciones en todos los procesos de Gestión del Talento Humano.
Por norma general, el proceso de evaluación es diseñado por el departamento de RRHH y, a menudo, la
participación de otras áreas de la organización es baja. Cuando llega el momento de poner práctica una
nueva técnica de evaluación, las personas que deben aplicarla – gerentes y supervisores de línea – suelen
tener una idea insuficiente y vaga sobre el proceso y sus objetivos. Para enfrentar ese hecho, el
departamento de RRHH puede diseñar un sistema de capacitación, basado en reuniones y talleres de
familiarización con el nuevo enfoque.
Un requisito necesario del proceso de evaluación es suministrar retroalimentación al empleado durante una
entrevista especial. La entrevista se propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas en
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que el desempeño es deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus
esfuerzos. Probablemente, el desafío más significativo que surge de las evaluaciones del desempeño es la
retroalimentación que proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en
administración de RRHH deben prestar el máximo de su atención profesional a los casos de desempeño
insuficiente que, especialmente cuando se propaga por la organización, puede reflejar problemas de las
actividades de personal anteriores a la evaluación.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER
1. ¿Cuáles son los usos de la evaluación de desempeño?
2. Suponga que en un bufete de abogados en el que trabajan 19 profesionales y 36 empleados de otras
categorías, se desea establecer un sistema de evaluación por escalas de puntuación. ¿Qué medidas
recomendaría usted a ser adoptadas? ¿Cómo procedería a poner en práctica su proyecto?
3. En general, las mediciones directas y objetivas son más precisas que las indirectas y subjetivas. ¿A
qué se debe esto?
4. Si en una organización que no ha practicado la evaluación de desempeño con anterioridad se pusiera
en práctica un enfoque de selección forzada. ¿Cómo instruiría usted a los supervisores? ¿Qué
medidas recomendaría usted que adoptasen? ¿Qué normas específicas les daría?
5. Usted debe comunicarle a la Srta. X, persona a la que acaba de evaluar, que su desempeño como
secretaria es aceptable en 30% de sus áreas y es insuficiente en el resto. ¿Cómo planearía su
entrevista? ¿Qué haría para reducir la agresividad de la Srta. X?
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DIF’s # 1
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 1 – Administración de RRHH
TÍTULO: Caso de Estudio: “Congreso de profesionales Jóvenes”
FECHA DE ENTREGA: 16 – III – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.
Como parte de sus actividades enfocadas a la integración latinoamericana, la Asociación de Universitarios
Latinos ha convocado a un foro abierto sobre el tema “Desarrollo Regional”. En el curso de este foro se invita
a los profesionales jóvenes a expresar sus opiniones y a explicar, desde el punto de vista profesional, cuáles
pueden ser las aportaciones de sus campos respectivos al desarrollo regional.
Los ingenieros civiles han explicado la función que cumplen varias obras, como las carreteras y los puentes,
en el proceso del desarrollo. A los economistas les correspondió el tema de la necesidad de capitales frescos
y de acelerar el proceso de las exportaciones; los médicos se extendieron sobre el tema de la salud pública y
las campañas de prevención de varias enfermedades, y los abogados presentaron un análisis sobre la
conveniencia de establecer legislación común, especialmente en áreas del derecho como el comercio y la
inmigración. Le corresponde ahora a usted hacer uso de la palabra (se le han asignado doce minutos) para
explicar las razones que puedan existir para considerar que la administración de los RRHH pueda contribuir
de manera significativa al desarrollo regional.
1. Presente un documento de una extensión no mayor a siete páginas y no menor a cinco, detallando
sus puntos de vista sobre la posible contribución de la administración de RRHH en el desarrollo.
2. Incluya en su documento comentarios específicos sobre la administración de los RRHH en otros
países que han logrado el desarrollo o que están en vías de lograrlo.
3. En la sesión de preguntas y respuestas al final de su exposición se le han hecho estas preguntas.
¿Qué respuestas les daría usted?
a. El desarrollo sólo se logra mediante la creación de tecnología propia, comenta el ingeniero.
Para eso necesitamos científicos, investigadores y técnicos propios, ¿Cómo se relaciona la
administración de RRHH con estas áreas?
b. Un economista se ha mostrado escéptico respecto a su intervención. En su opinión, los
RRHH siempre son esencialmente pasivos; lo único que cuenta realmente es una provisión
de capitales frescos y la disponibilidad de créditos. ¿Qué le respondería usted?
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DIF’S # 2
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 2 – Contratación
TÍTULO: Caso de Estudio “Hotel Costa Pacífica”
FECHA DE ENTREGA: 30 – III – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.
Un importante grupo de inversionistas españoles ha localizado y adquirido una extensa área, alrededor de
una gran laguna. Operando en terreno virgen (hay únicamente un poblado a 25 kilómetros de distancia) y a
alto costo, se consiguió construir un complejo turístico de primera categoría, que incluye un hotel de 250
habitaciones y 400 camas, un muelle, dos canchas de tenis y dos de golf, además de cinco restaurantes y
bares.
La empresa constructora acaba de comunicar que entregará la obra en cinco meses. El Gerente de
Operaciones del futuro hotel, ha especificado así las necesidades de personal:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
80 camareras;
40 meseros;
24 empleados de cocina (Cocineros, ayudantes, etc.);
20 encargados de seguridad;
5 empleados para el spa;
10 jardineros;
10 recepcionistas; 10 valets;
8 integrantes del departamento de personal;
6 choferes;
6 encargados de eventos.
Usted ha recibido la comisión de esbozar una estrategia general para llenar esas vacantes. Proporcione un
informe detallado de sus procedimientos para cada categoría.
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DIF’S # 3
UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 3 – Capacitación y Desarrollo de
Personal
TÍTULO: Caso de Estudio “Detección de Necesidades en Laboratorios
Pomona”
FECHA DE ENTREGA: 13 – IV – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.
Laboratorios Pomona, S.A., ha funcionado durante seis años en el área metropolitana. Dedicada a la
producción y comercialización de anestésicos en general, la empresa ha sobresalido en el campo de la
producción de fármacos como la fenoriacina, y xilacinas, el fentanilo y varios más. La empresa no había
incursionado en el área de la anestesia inhalada (administrada en forma de gases) pero el año pasado se
preparó una vasta instalación para la producción de ciclopropano y óxido nitroso. Administrados por medio
de aparatos especiales, estos gases actúan como elementos importantes en muchos procesos de inducción
a al anestesia.
Actualmente, la empresa cuenta con una población funcional de 325 empleados. De ellos, 34 son de ingreso
reciente e ignoram prácticamente todo lo referente a la producción de fármacos. Los empleados que son
146, han trabajado durante más de seis meses en las áreas tradicionales de benzodiacepina, xilacinas y
entanilo, y los 145 restantes han trabajado más de un año en las áreas no tradicionales, además de haber
colaborado en la instalación de los nuevos equipos. SE ha determinado que para dominar los aspectos
referentes a un solo fármaco requiere 30 días de capacitación cuando se trata de personal totalmente sin
experiencia y 15 días para cada fármaco sucesivo. La experiencia en la instalación de los nuevos equipos
puede considerarse equivalente a 4 días de un curso de capacitación.
1. ¿Qué labores de detección de necesidades llevaría a cabo? ¿Durante cuánto tiempo?
2. ¿Cómo dividiría sus clases? ¿Cuántos capacitadotes necesitaría?
3. ¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos los obreros? ¿Especializar a algunos en xilacina, a otros en
fenoticiacina y así sucesivamente?
4. ¿Es deseable utilizar para el curso un costoso aparato de simulación, sustraído a las labores de
producción? ¿Resulta más razonable elaborar un video? ¿Entrenar a los obreros durante la labor
diaria?
5. Si la compañía deseara iniciar labores en el departamento de óxido nitroso en un plazo récord, ¿Cómo
variaría usted su selección de técnicas de capacitación?
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DIF’s # 4
UNIDAD O TEMA: Unidad I – Tema: 4 – Sueldos y Salarios
TÍTULO: DNA Rediscovered, Inc.
FECHA DE ENTREGA: 27 – IV – 08.
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial.
Uno de los procedimientos más revolucionarios para aumentar la producción de alimento lo constituye la
clonación provocada a nivel celular, un método para la reproducción vegetativa que permite que toda una
población de plantas derive de un solo ejemplar. Tras obtener notables éxitos en el cultivo de naranjas y
otras especies comerciales, el consorcio DNA Rediscovered, Inc. Estudia las condiciones sociales de varias
regiones (Chiquitania, Valles Mesotérmicos, Chaco); para determinar la factibilidad de establecerse en Santa
Cruz. DNA Rediscovered planea iniciar una operación grande que a nivel nacional significa la contratación de
120 ingenieros agrónomos, 450 empleados a nivel administrativo, 400 técnicos en procedimientos agrícolas y
1200 obreros.
La empresa ya ha calculado los costos de cumplir sus obligaciones legales, pero solicita su asesoría en
cuanto a lo referente al paquete de prestaciones y servicios. El Sr. Alan Rombard, jefe del equipo de
asesoría en inversiones, le ha hecho las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo conviene integrar el paquete de prestaciones?
2. ¿Qué costos aproximados generará el paquete de prestaciones en el lapso de un año?
3. ¿Cómo comparar el paquete de inversiones que usted sugiere con los que brindan otras
empresas?
4. ¿Es posible ofrecer a los empleados un menú de servicios? (detalle su respuesta).
5. Dado que la compañía contrataría a personas jóvenes, ¿Convendría eliminar los programas de
jubilación, al menos durante un tiempo? ¿Cómo afectaría esa situación a su planteamiento en lo
referente a servicios médicos?
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VIII. ANEXOS.
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VISITA TÉCNICA # 1
UNIDAD O TEMA: Unidad I – Tema: 1 – Administración de RRHH
LUGAR: Hotel de 4 ó 5 estrellas
FECHA PREVISTA: 16 – III - 08
RECURSOS NECESARIOS: Instrumentos para la realización de entrevista.
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Integrarlos en la dinámica de gestión de los RRHH
FORMAS DE EVALUACIÓN: Presentación de Informe.
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VISITA TÉCNICA # 2
UNIDAD O TEMA: Unidad II – Tema: 4 – Sueldos y Salarios
LUGAR: Dos empresas del ramo turístico
FECHA PREVISTA: 20 – IV – 08.
RECURSOS NECESARIOS: Instrumentos para la realización de entrevista.
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Realizar un estudio sobre las políticas remuneratorias de
estas empresas
FORMAS DE EVALUACIÓN: Presentación de Informe.
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VISITA TÉCNICA # 3
UNIDAD O TEMA: Unidad II – Tema: 5 – Relaciones Laborales
LUGAR: Abogado
FECHA PREVISTA: 25 – V – 08.
RECURSOS NECESARIOS: Instrumentos para la realización de entrevista.
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Integrarlos a la dinámica de defensa de los derechos del
trabajador.
FORMAS DE EVALUACIÓN: Presentación de Informe.
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